FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL DE LA GERENCIA

DE OPERACIONES AEROPORTUARIAS

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración de Empresas

PAMELA LILIANA BELLO JIMÉNEZ

Asesor:

Mg. Claudia Virginia Valdeiglesias Añorga

Lima – Perú

2017

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ........................................................................................................... viii

ABSTRACT ............................................................................................................ ix

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 2

1.1 Problema de investigación ............................................................................ 2

1.1.1 Planteamiento del problema .................................................................. 2

1.1.2 Formulación del problema ....................................................................... 4

1.1.3 Problemas específicos ............................................................................ 4

1.1.4 Justificación de la investigación .............................................................. 5

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 8

2.1 Marco referencial ...................................................................................... 8

2.1.1. Antecedentes ...................................................................................... 8

2.2. Marco teórico .......................................................................................... 11

2.2.1. El Clima Laboral ............................................................................... 11

2.2.2. Recurso Humano .............................................................................. 13

2.2.3. El Proceso De Comunicación ........................................................... 14

2.2.4. Comunicación Interna ....................................................................... 16

2.2.5. Tipos de Comunicación al Interior de La Organización .................... 19

2.2.6. Objetivos de La Comunicación Interna ............................................. 19

2.2.7. Causas y efectos por la falta de comunicación interna. .................... 20

2.2.8. Herramientas de Comunicación Interna ........................................... 21

CAPITULO III. OBJETIVOS E HIPÓTESIS .......................................................... 27

CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA .......................................................................... 29

4.1 La empresa ............................................................................................. 29

Servicios de LAP: ........................................................................................... 33

4.2 Visión y misión de la empresa ................................................................. 39

4.3 Principios y valores ................................................................................. 40

4.4 Premios ................................................................................................... 40

4.5 Organigrama de la empresa .................................................................... 41

4.6 Descripción de la GOA ............................................................................ 41

i

4.7 Funciones y actividades que realizan los Coordinadores y Supervisores

de GOA ............................................................................................................ 42

CAPÍTULO V. MÉTODO ...................................................................................... 45

5.1 Tipo y diseño de investigación ................................................................ 45

5.1.1 Tipo de investigación ........................................................................... 45

5.1.2 Diseño de investigación ....................................................................... 45

5.2 Variables ................................................................................................. 46

5.2.1 Dimensiones de Comunicación interna ................................................ 46

5.2.3 Indicadores de Comunicación interna .................................................. 46

5.2.4 Indicadores de Clima Laboral .............................................................. 48

5.3 Muestra ................................................................................................... 48

5.5 Instrumentos de investigación ................................................................. 49

5.6 Procedimientos de recolección de datos ................................................. 49

CAPÍTULO VI. RESULTADOS ............................................................................. 51

6.1 Presentación de resultados ..................................................................... 51

DISCUSIÓN ......................................................................................................... 80

CONCLUSIONES ................................................................................................. 84

RECOMENDACIONES ........................................................................................ 87

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 89

ii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cantidad de Operaciones del aeropuerto (2010-2016) ........................................ 3 Tabla 2. Cantidad de personal de LAP (Diciembre 2016) ................................................. 6 Tabla 3. Tarea de comunicación interna ......................................................................... 18 Tabla 4. Cantidad de Operaciones del aeropuerto (2010-2016) ...................................... 29 Tabla 4. Tiempo promedio por avión operativo (Minutos) ............................................... 30 Tabla 6. Resumen del FODA .......................................................................................... 32 Tabla 4. Distribución de la muestra ................................................................................. 49 Tabla 8. Resumen del modelo ........................................................................................ 72 Tabla 9. Análisis de varianza .......................................................................................... 73 Tabla 10. Coeficientes de Regresión de comunicación de área ...................................... 74 Tabla 11. Coeficientes de Regresión de comunicación organizacional ........................... 75 Tabla 12. Coeficientes de Regresión de comunicación horizontal................................... 75 Tabla 13. Resumen del modelo ...................................................................................... 77 Tabla 14. Análisis de varianza ........................................................................................ 78 Tabla 15. Coeficientes de Regresión de comunicación de área ...................................... 79 Tabla 16. Coeficiente de Alpha de Cronbach .................................................................. 97 Tabla 17. Validación del Análisis de las Dimensiones ..................................................... 98 Tabla 18. Matriz de consistencia ................................................................................... 100 Tabla 19. Me siento orgulloso de trabajar en LAP ......................................................... 102 Tabla 20. Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí .............................................................................................................................. 103 Tabla 21. Las personas con las que me relaciono en mi área actúan con respeto y de manera ética ................................................................................................................. 104 Tabla 22. Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en mi área ............................... 105 Tabla 23. LAP promueve la Comunicación Interna entre las diferentes áreas.............. 106 Tabla 24. Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chats, etc.) para comunicarme con otras áreas de LAP ....................................................................................................... 107 Tabla 25. Los comunicados internos me proporcionan información útil......................... 108 Tabla 26. Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna .......................................................................................................... 109 Tabla 27. La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporciona información útil ........... 110 Tabla 28. Recibo información oportuna sobre los acontecimientos de la empresa ....... 111 Tabla 29. Cuando solicito información a la Gerencia de Gestión de Desarrollo Humano esta es oportuna y clara ................................................................................................ 112 Tabla 30. Conozco en que consiste el valor "comunicación" de LAP ........................... 113 Tabla 31. La información de interés de mi área es comunicada oportunamente ........... 114 Tabla 32. Conozco el organigrama de mi área y sé a quién dirigirme para resolver un problema ....................................................................................................................... 115 Tabla 33. Tengo disponible manuales, procedimientos y reglamentos internos ............ 116 Tabla 34. La Comunicación Interna en mi área es una actividad permanente y planificada 117 Tabla 35. Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia .. 118 Tabla 36. Tengo la información necesaria para realizar mis funciones y tareas diarias . 119

iii

Tabla 37. Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas de mi área que deben ser atendidos ..................................................................................................... 120 Tabla 38. Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones 121 Tabla 39. Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios en los procedimientos de mi área ..................................................................................................................... 122 Tabla 40. Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato ............................. 123 Tabla 41. Considero que mi jefe inmediato escucha mis sugerencias y tiene en consideración mis iniciativas personales ....................................................................... 124 Tabla 42. Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de confianza ............... 125 Tabla 43. La comunicación con mis compañeros normalmente es directa (cara a cara) 126 Tabla 44. En mi área existe amistad entre mis compañeros de trabajo ........................ 127 Tabla 45. Es fácil la comunicación con mis compañeros .............................................. 128 Tabla 46. Considero que existe colaboración y cooperación en mi área ....................... 129 Tabla 47. Hay momentos en los que recibo más información -por parte de mi jefe inmediato- de la que puedo procesar ............................................................................ 130 Tabla 48. Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil de entender ............................ 131 Tabla 49. Mi jefe inmediato escucha atentamente, muestra interés y no interrumpe cuando me comunico con él ......................................................................................... 132 Tabla 50. Considero que la información que recibo de mi jefe inmediato es abierta y honesta ......................................................................................................................... 133 Tabla 51. Siento que mis opiniones son tratadas con respeto por parte de mi jefe inmediato ...................................................................................................................... 134 Tabla 52. Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o preocupaciones (silencio) ....................................................................................................................... 135 Tabla 53. La información relevante que recibo por primera vez sobre mi área es a través de rumores o chismes ................................................................................................... 136 Tabla 54. Recibo información sobre mis funciones y tareas diarias vía correo electrónico 137 Tabla 55. Cuando recibo información vía correo electrónico esta es clara y completa .. 138 Tabla 56. La información que recibo de la Intranet (Kantay) es útil para mis funciones y tareas diarias ................................................................................................................ 139 Tabla 57. Considero que la información que recibo relacionada a LAP es relevante y verdadera ..................................................................................................................... 140

iv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Esquema de Laswell para explicar la comunicación ........................................ 15 Figura 2. Elementos del proceso de comunicación ......................................................... 15 Figura 3. Efecto de Causa y Efecto de LAP .................................................................... 34 Figura 4. Organigrama de la empresa ............................................................................ 41 Figura 5. Cargo que ocupo ............................................................................................. 51 Figura 6. Me siento orgulloso de trabajar en LAP ........................................................... 51 Figura 7. Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí ................................................................................................................................ 52 Figura 8. Las personas con las que me relaciono actúan con respeto y de manera ética 53 Figura 9. Actualmente estoy satisfecho con el trabajo que realizo en mi área................. 53 Figura 10. LAP promueve la comunicación entre las distintas áreas ............................... 54 Figura 11. Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chat, etc.) para comunicarme con otras personas de LAP ................................................................................................... 54 Figura 12. Los Comunicados internos me proporcionan información útil ......................... 55 Figura 13. Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna ............................................................................................................ 55 Figura 14. La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporcionan información útil ......... 56 Figura 15. Recibo información oportuna sobre los acontecimiento de LAP ..................... 56 Figura 16. Cuando solicitó información a la gerencia de gestión de desarrollo humano, la información que me brindan es oportuna y clara ............................................................. 57 Figura 17. Conozco en qué consiste el valor comunicación de lap ................................. 57 Figura 18. La Información de interés de mi área es comunicada oportunamente ............ 58 Figura 19. Conozco el organigrama de mi área y sé a quién dirigirme para resolver un problema ......................................................................................................................... 58 Figura. 20. Tengo disponible manuales, procedimientos y reglamentos internos ........... 59 Figura 21. La Comunicación Interna en mi área es una actividad permanente y planificada 59 Figura 22. Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia ... 60 Figura 23. Tengo la información necesaria para realizar mis funciones y tareas diarias ..60 Figura 24. Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas de mi área que deben ser atendidos ....................................................................................................... 61 Figura 25. Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones del área ........................................................................................................................... 61 Figura 26. Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios en los procedimientos de mi área .............................................................................................. 62 Figura 27. Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato .............................. 62 Figura 28. Considero que mi jefe inmediato escucha mis sugerencias y tiene en consideración mis iniciativas personales ......................................................................... 63 Figura 29. Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de confianza ................ 63

v

Figura 30. La comunicación con mis compañeros de trabajo normalmente es directa (cara a cara) ............................................................................................................................ 64 Figura 31. En mi área existe amistad entre mis compañeros de trabajo ......................... 64 Figura 32. Es fácil la comunicación con mis compañero de trabajo ................................ 65 Figura 33. Considero que existe colaboración y cooperación en mi área ........................ 65 Figura 34. Hay momentos en los que recibo más información por parte de mi jefe inmediato de la que puedo procesar ............................................................................... 66 Figura 35. Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil de entender ............................. 66 Figura 36. Mi jefe inmediato escucha atentamente muestra interés y no interrumpe cuando me comunico a él/ ella ........................................................................................ 67 Figura 37. Considero que la información que recibo de mi jefe inmediato es abierta y honesta ........................................................................................................................... 67 Figura 38. Siento que mis opiniones son tratadas con respecto por parte de mi jefe inmediato ........................................................................................................................ 68 Figura 39. Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o preocupaciones .............................................................................................................. 68 Figura 40. La Información relevante que recibo por primera vez sobre mi área es a través de rumores o chismes ..................................................................................................... 69 Figura 41. Recibo información sobre mis funciones y tareas diarias vía correo electrónico 69 Figura 42. Cuando recibo información vía correo electrónico esta es clara y completa ... 70 Figura 43. La Información que recibo de la intranet (Kantay) es útil para mis funciones y tareas diarias .................................................................................................................. 70 Figura 44. Considero que la información que recibo relacionada a LAP es relevante y verdadera ....................................................................................................................... 71 Figura 45. Organigrama actual del área de GOA ........................................................... 82 Figura 46. Propuesta del área de GOA .......................................................................... 82

vi

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 1. Encuesta .......................................................................................... 92

Anexo N° 2. Solicitud de Autorización de La Empresa ......................................... 95

Anexo N° 3. Validación del Instrumento de Investigación (Cuantitativa) .............. 96

Anexo N° 4. Validación del Instrumento de Investigación (Cualitativa). ........... ¡Error!

Marcador no definido.

Anexo N° 5. Matriz de Consistencia. .................................................................... 99

Anexo N° 5. Ficha Técnica cuantitativa. ............................................................. 101

Anexo N° 6. Tablas estadísticas por puestos / cargos del resultado de encuestas.

102

vii

RESUMEN

La presente investigación se realizó en la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias (GOA) de

la empresa que se le adjudicó la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez (AIJC).

Para llevar a cabo la investigación se evidenció el problema ¿De qué manera la

Comunicación Interna influye en el Clima Laboral del personal de la GOA?, debido a que los

diferentes procesos operativos y estratégicos en la organización son transmitidos a través de

los trabajadores (Comunicación Interna) teniendo como consecuencia la relación directa en el

Clima Laboral. En ese sentido, se diseñó una investigación con enfoque cuantitativo, donde el

tipo de investigación es básica, con diseño no experimental y transversal con nivel

descriptiva-explicativa. La metodología empleada es la investigación primaria usando una

encuesta estructura a los trabajadores de la organización. Entre las conclusiones se

menciona que tanto la comunicación de área (50.7%), como la comunicación organizacional

(44.9%) y la comunicación horizontal (16%) influyen de manera independiente en el Clima

Laboral, dentro de la gerencia materia de estudio. En ese sentido, se recomienda trabajar con

el personal de supervisores y coordinadores para que exista mayor comunicación ya sea a

través de reuniones diarias para las capacitaciones de las funciones para la asignación de

funciones específicas.

Palabras clave. Optimización, proceso de Comunicación Interna, Clima Laboral, Empresa

aeroportuaria.

viii

ABSTRACT

The present investigation was carried out in the Airport Operations Management (GOA) of

the company that was awarded the Jorge Chávez International Airport (AIJC) concession.

In order to carry out the investigation, the problem was highlighted: How does Internal

Communication influence the Labor Climate of GOA personnel? Because the different

operational and strategic processes in the organization are transmitted through the

workers (Communication Internal), resulting in a direct relationship in the Labor Climate. In

this sense, a research with a quantitative approach was designed, where the type of

research is basic, with non-experimental and transversal design with descriptive-

explanatory level. The methodology used is the primary research using a survey structure

to the workers of the organization. Among the conclusions it is mentioned that both the

communication of area (50.7%), as well as organizational communication (44.9%) and

horizontal communication (16%) independently influence the Labor Climate within the

management subject matter. In that sense, it is recommended to work with the staff of

supervisors and coordinators so that there is more communication either through daily

meetings for the training of the functions for the assignment of specific functions.

Keywords. Optimization, Internal Communication process, Labor Climate, Airport

Company.

ix

INTRODUCCIÓN

La presente investigación analiza la Comunicación Interna de la Gerencia de Operaciones

Aeroportuarias de la empresa operadora del AIJC, Lima Airport Partners. Esta gerencia

es una de los principales protagonistas del desempeño de la organización, por ser la

responsable de llevar a cabo toda la cadena de valor de la operación del aeropuerto.

Como resultado del análisis de la investigación, se concluye que la variable independiente

Comunicación Interna genera un impacto en el Clima Laboral, siendo este último

relacionado con la productividad de cualquier empresa.

La Comunicación Interna es el medio donde permite a los trabajadores satisfacen sus

diferentes necesidades según las exigencias del puesto laboral. Considerando estas

relaciones implícitas entre las variables, la investigación busca encontrar estrategias que

brinden herramientas para la GOA en el desarrollo de sus operaciones con mayor

efectividad dentro de la cadena de mando.

A continuación, se detallan los capítulos de la presente investigación:

Capítulo I: Se analiza el problema, así como la formulación del mismo, detallando la

justificación a través de estadísticas que suceden dentro de la organización.

Capitulo II: Se analiza el marco referencial, diferenciado en dos secciones: antecedentes

existentes tanto de la variable Clima Laboral y Comunicación Interna y el marco teórico.

Además, se detallan los objetivos, así como las hipótesis de la investigación.

Capitulo III: Se describe a la empresa Lima Airport Partners (LAP). Adicionalmente, se

realiza una breve descripción del organigrama de la empresa y las principales

responsabilidades y funciones de la GOA dentro de la empresa.

Capítulo IV: Se desarrolla el método de investigación utilizado, así como el tipo y diseño

de la investigación, definición de variables, población y muestra (participantes),

instrumentos y procedimientos de recolección de datos.

Capítulo V: Se analizan los resultados de la investigación. Finalmente, se presentan las

conclusiones y recomendaciones elaboradas luego de obtenidos los resultados.

1

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Problema de investigación

1.1.1 Planteamiento del problema

A nivel general, toda industria se encuentra compuesta de parámetros de trabajo, los

cuales les lleva éxito en los negocios, esto trae consigo una estrategia de solución que

permita dar ventaja competitiva. Sin embargo, la industria del transporte por vía aérea no

es la excepción, debido a que se encuentra asociada a factores internos que generan

ciertas interrupciones tanto en la economía interna de la empresa (rentabilidad) como

externa (afecta la comunicación a la vez pierdan oportunidad de negocios), dando como

resultado el incumplimiento en los tiempos de operación y atención al cliente tales como

identificar las buenas practicas que se realizan en los aeropuertos peruanos, así como

conocer la diferenciación en cuanto al uso de técnicas y herramientas.

En ese sentido el “aeropuerto J. Chávez”, concentra la mayor oferta de volumen tanto de

pasajeros y mercadería. De ahí parte el especial interés por el estudio de la investigación

a través de herramientas que permitan identificar e implementar oportunidades de mejora

que brindan valor agregado haciendo más eficiente de los recursos menores costos,

mayores ingresos, beneficiando a los involucrados que participan en estos procesos,

brindando un servicio de calidad hacia el cliente.

Cumplir con los tiempos establecidos de operación en tierra de los aviones comerciales,

es una de las preocupaciones de toda compañía aérea, por lo cual es fundamental

gestionar de la mejor forma, donde cada uno de los procesos deben ser definidos y

asociados a los recursos pertinentes (personas asociadas a la gestión de procesos)

actuando de manera coordinada, para lograr el objetivo final.

Es muy importante para el comercio internacional brinda un servicio, llegue al lugar, en

óptimas condiciones con la documentación y justo a tiempo. Los destinos a través de

acuerdos comerciales con otras compañías, y estos lugares donde llega la aeronave

tienen un tiempo establecido de atención en tierra, la cual se debe dar cumplimiento para

no generar pérdidas económicas.

2

Por su parte, la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez se inició a partir del

14 de febrero de 2001, por un plazo de 30 años, siendo Lima Airport Partners (LAP) la

empresa responsable de la construcción, mejora, conservación y explotación

aeroportuaria.

Por séptimo año consecutivo, esta institución recibió en el 2015, importantes premios

internacionales. Skytrax Research (2015) consultora de estudios de mercado

especializada en temas aeroportuarias lleva a cabo una encuesta vía Internet a más de

12 millones de pasajeros de 108 nacionalidades y usuarios por lo menos 388 terminales

aéreos alrededor del mundo. En el 2016, el premio le fue otorgado al aeropuerto ubicado

en la ciudad de Bogotá, llamado “El Dorado”, dejando al aeropuerto de Lima en segundo

lugar1. En la actualidad, la cantidad de operaciones aéreas, tanto de aeronaves como de

pasajeros viene creciendo (aproximadamente 10% al año) debido a la alta demanda de

tráfico aeroportuario, así lo demuestra la siguiente tabla N° 1:

TABLA 1. CANTIDAD DE OPERACIONES DEL AEROPUERTO (2010-2016)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Llegadas 2,587,262 2,931,026 3,429,207 3,924,155 4,208,108 4,708,013 5,179,516

Salidas 2,549,501 2,993,829 3,472,781 3,990,587 4,272,006 4,661,273 5,254,154

Total 5,136,763 5,924,855 6,901,988 7,914,742 8,480,114 9,479,286 10,433,670

Crecimiento 29.9% 15.3% 16.5% 14.7% 7.1% 11.8% 10.1% Fuente: Gerencia de Planeamiento Financiero de Lima Airport Partners (LAP).

Asimismo, GOA pertenece a LAP, siendo esta el área que se encarga de mantener el

orden, eficiencia y seguridad de las operaciones que se realizan en el aeropuerto. Por

ello, la investigación tiene como finalidad encontrar estrategias y mecanismos que

permitan mejorar el Clima Laboral, y de manera indirecta la productividad del personal

que integra GOA, a través del desarrollo de la Comunicación Interna.

Según Rubio (2007), el Clima Laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano e influye en la satisfacción y en consecuencia a la

productividad. Asimismo, Muñiz (2016), menciona que la Comunicación Interna nace en

función a las necesidades de las organizaciones, siendo estas motivadas por el recurso

humano donde el entorno empresarial ha sufrido cambios significativos como es el caso

de LAP, situación que se encuentra con altos niveles de crecimiento y requiere de mayor

comunicación en la organización.

1 Número del puesto obtenido del ranking publicado en portal web de la consultora Skytrax Research: http://www.worldairportawards.com

3

En el 2014, LAP midió el Clima Laboral del personal, a través de Great Place to Work

Institute2. El resultado mostro un nivel de satisfacción del personal del 72%. Si bien, esta

investigación es realizada cada dos años, se efectúan planes de acción para obtener

resultados efectivos cada fin de año.

Si bien se ha hecho un estudio en LAP acerca del clima laboral, la investigación se

justifica debido a la complejidad de las operaciones (Centro de negocios) respecto a las

otras áreas, ya que esta área contiene el 52% de la población de trabajadores.

En el campo de la Comunicación Interna, la Gerencia de Gestión de Desarrollo Humano

(GDH), gerencia responsable de atraer, retener y desarrollar el talento en LAP, se formuló

un plan de mejora en el que se crearon mecanismos para identificar los mensajes y los

canales de comunicación en todas las áreas de la empresa, sin embargo, a la fecha no se

ha centrado específicamente en crear un plan de mejora de la Comunicación Interna y el

Clima Laboral en la GOA.

En ese sentido, se busca comprobar la relevancia que tendría analizar la Comunicación

Interna y el Clima Laboral de la GOA, a fin de mejorar el rendimiento laboral y productivo

para beneficio de la Institución.

A continuación, se definen los problemas específicos y generales para detallar las

actividades de la investigación.

1.1.2 Formulación del problema

¿De qué manera la Comunicación Interna influye el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias?

1.1.3 Problemas específicos

¿La comunicación organizacional influye el Clima Laboral del personal de la Gerencia

de Operaciones Aeroportuarias?

¿La comunicación en el área influye el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones Aeroportuarias?

¿La comunicación vertical influye en el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones Aeroportuarias?

¿La comunicación horizontal influye en el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones Aeroportuarias?

2 Great Place to Work Institute, es una empresa global de investigación, asesoría y capacitación que ayuda a las organizaciones a identificar, crear y mantener excelentes lugares de trabajo a través del desarrollo de la cultura de lugares de trabajo confiables. Trabaja de la mano con muchas de las organizaciones más innovadoras y exitosas en el mundo para crear, estudiar y reconocer a los excelentes lugares de trabajo.

4

¿La comunicación formal e informal mejora el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de operaciones Aeroportuarias?

¿Las barreras de la comunicación influyen en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de operaciones Aeroportuarias?

¿Las tecnologías de la información influyen el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de operaciones Aeroportuarias?

¿La comunicación ética influye el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones Aeroportuarias?

1.1.4 Justificación de la investigación

Desde el punto de vista teórico, el Clima Laboral en las organizaciones es el medio en el

que se desarrolla el trabajo cotidiano, asimismo, se encuentra relacionada tanto con el

bienestar y satisfacción de los trabajadores, en consecuencia, con la productividad. Si

bien, el Clima Laboral ha sido considerado uno de los aspectos importantes de la

organización materia de la presente investigación, se busca determinar si la mejora en la

Comunicación Interna influirá en un mejor Clima Laboral dentro de la GOA. Entre las

distintas áreas que integran LAP, se ha considerado a la GOA el área de investigación

por ser el área responsable de la operación aeroportuaria.

Desde el punto de vista práctico, el análisis de estas dimensiones permitirá determinar si

este es un aspecto que podría influenciar en el Clima Laboral dentro de esta área y de

esta manera LAP, podrá implementar estrategias, mejorar –en caso sea necesario-

procedimientos y desarrollar actividades en función a un plan de mejora de la

Comunicación Interna dentro de la GOA.

Desde el punto de vista social, los resultados beneficiarán directamente a los

colaboradores que pertenecen a la GOA y a LAP, ya que este estudio permitirá encontrar

falencias para que la organización pueda ejecutar planes de mejora, con la finalidad de

encontrar soluciones y así el personal de la GOA, cumpla con sus funciones de manera

óptima. Asimismo, los resultados obtenidos permitirán implementar estrategias para

mejorar procedimientos y desarrollar actividades relacionadas a la Comunicación Interna

con la finalidad de mejorar el Clima Laboral, involucrado al personal en el mejor

desempeño de las funciones.

5

A continuación, se observa la cantidad de personal de LAP, donde el área de operaciones

contiene 126 trabajadores siendo el área más crítica de la empresa.

TABLA 2. CANTIDAD DE PERSONAL DE LAP (DICIEMBRE 2016)

UNIT DEPARMENTO LAP CONTRACTS TRAINEES

AUDITORIA AUDITORIA INTERNA 4 - -

INTERNA

Sub total 4 0 0

GERENCIA GERENCIA GENERAL 2 - - GENERAL

RELACIONES INSTITUCIONALES 1 - -

LEGAL 6 - 2

REGULACION 5 - 1

GESTION Y DESARROLLO HUMANO 12 - -

SISTEMAS DE GESTION 15 - 2

IMAGEN Y COMUNICACIONES 4 - -

COMERCIAL 15 1 1

Sub total 60 1 6

OPERACIONES GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES 1 1 -

OPERACIONES (Operaciones Aeroportuarias, Lado 96 2 28 Aire, Lado Tierra, Servicios de Aviación)

PROTOCOLO 16 1 -

SEGURIDAD (Seguridad Aeroportuaria, 117 0 0 Identificaciones y Rescate)

Sub total 230 4 28

INFRAESTRUCTURA GERENCIA CENTRAL DE INFRAESTRUCTURA 1 - -

AIRPORT DEVELOPMENT PROGRAMS 1 - -

CONSTRUCCION 24 2 1

MANTENIMIENTO 35 - 9

PROGRAMMING (Sub Dirección ADP, Planeamiento 12 16 - ADP, Diseño de ADP, Control de ADP, Procura y

Gestión de Contratos de ADP, Integración de ADP)

Sub total 73 18 10

ADMINISTRACION Y GERENCIA CENTRAL DE ADM Y FINANZAS 3 - - FINANZAS

FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS Y RELACIONES 1 - -

CON LOS INVERSIONISTAS

PLANEAMIENTO FINANCIERO 10 - 2

CONTRALORIA FINANCIERA 26 - 1

LOGISTICA 14 - 0

IT 15 - 1

Sub total 69 0 4

Total General 436 23 48 Fuente. Elaboración propia. LAP

6

Además, la investigación busca aportar conocimientos, así como lograr una sociedad más

eficiente, según lo establecido en la nueva Ley Universitaria3 en donde se señala que “la

investigación constituye una función esencial y obligatoria de la universidad, que la fomenta y

realiza, respondiendo a través de la producción de conocimiento y desarrollo de tecnologías a

las necesidades de la sociedad, con especial énfasis en la realidad nacional”.

3 Ley N° 30220, promulgada por el Congreso de la República del Perú el día 8 de julio de 2014,

publicada en el Diario Oficial El Peruano, el día 9 de julio de 2014, la misma que entró en vigencia al día siguiente de su publicación.

7

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Marco referencial

2.1.1. Antecedentes

Como antecedentes de la investigación, se mencionan los siguientes estudios

relacionados al Clima Laboral y Comunicación Interna:

Montero, A. & Rodríguez, D. (2013), en la investigación acerca de la comunicación interna y

gestión organizacional, tuvo como objetivo: establecer la relación entre la comunicación

interna y la gestión organizacional en la Institución Educativa Micaela Bastidas. El problema

suscitado dentro de este centro educativo era que no existía una buena comunicación entre el

personal administrativo y el personal docente, debido que estos deben apoyarse mutuamente

para el progreso de la institución. La investigación según el alcance fue de tipo correlacional,

porque buscó establecer la asociación entre las variables: comunicación interna y gestión

organizacional. La población objetivo del estudio estuvo conformada por la totalidad de

docentes y personal administrativo de la Institución. Según los resultados están de acuerdo

con 16.3 (52.7%) y mediante la aplicación de la prueba estadística inferencial no paramétrica

Chi-cuadrada se encontró: Tt = 0.297, Tc = 28.32 por lo que se rechaza la Hipótesis nula (Ho)

y se acepta la Hipótesis Alterna (H1) con una confiabilidad de 99% que dice: La comunicación

interna se relaciona directamente con la Gestión Organizacional en la Institución Educativa

Micaela Bastidas, distrito de Iquitos.

A nivel Internacional

Gómez M. (2007), en la investigación titulada “La comunicación en las organizaciones para la

mejora de la productividad. El uso de los medios como fuente informativa en empresas e

instituciones andaluzas", se busca mostrar “cómo la información es un valor infrautilizado en

la mayoría de las empresas e instituciones actuales y que debe situarse al mismo nivel que

otros recursos mejor considerados (humanos, tecnológicos, económicos, entre otros)”. Por

ello, en la investigación se utilizó tanto la técnica cuantitativa como la cualitativa. La

triangulación o “estrategia de estrategias”, como la denominan algunos autores, permite

combinar la estrategia cuantitativa de la encuesta con el empleo de técnicas cualitativas

(entrevista en profundidad y documentación). Además, en la técnica cuantitativa fueron

empleados la encuesta, la observación (directa simple y observación controlada) y el método

experimental. Además, la información interna juega un papel decisivo en la empresa y esta se

convierte en su principal patrimonio. La información es el eje

8

“vertebrador” de toda organización que necesite tener un alto nivel de competitividad y

desarrollo.

Cerón J. (2014), en la investigación titulada “La comunicación organizacional interna y su

incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive”, busca

estudiar la incidencia de una deficiente comunicación organizacional interna sobre el

desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive. Para esta investigación se

utilizaron dos tipos de investigaciones: biográfica, debido a la utilización de libros, revistas

científicas, folletos, documentos web, entre otros; y de campo, ya que se acudió a la

organización en estudio para recolectar información mediante encuestas. Entre las

conclusiones más relevantes de esta investigación, podemos destacar que las falencias

que presenta la comunicación organizacional interna están repercutiendo sobre la

coordinación de las actividades dentro de la organización. Asimismo, concluyeron que la

comunicación organizacional influye directamente sobre la baja productividad y el

desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive, así como también en las

actitudes de los trabajadores.

Paíz C. (2012), en la investigación titulada “Estudio y Estrategia de Comunicación Interna

para una empresa de confección textil: El caso de Textiles El Carmen”, busca desarrollar

una propuesta de estrategia de Comunicación Interna que permita impulsar la empresa

Textiles El Carmen, para lograr mantener un entorno favorable al cumplimiento de sus

objetivos. La investigación realizada fue de campo y los resultados se describieron

cuantitativamente. Para ello, se utilizó una encuesta adaptada específicamente a la

empresa Textiles el Carmen, aplicada con el fin de medir el grado de satisfacción de los

usuarios sobre los servicios ofrecidos por esta entidad. Como conclusión se tiene que en

la empresa objeto de estudio, predomina la comunicación formal de tipo ascendente entre

trabajador y jefe superior, y es quién responde a sus dudas favorablemente, lo que hace

que facilite la comunicación y mejora el rendimiento de los empleados. Sin embargo, un

factor negativo que se encontró es que la mayoría de los empleados reciben información

a base de rumores, provocados por la desinformación. Lo que a su vez, influye para que

existan conflictos entre los departamentos.

Anaya, L. & Paredes J. (2015), en la investigación titulada “Propuesta de mejora de clima

organizacional a partir de la gestión del talento humano”, busca mejorar el clima

organizacional del área de ventas corporativas de una empresa del sector de cosméticos,

considerando las percepciones de sus integrantes, aplicando acciones sobre la base del

desarrollo del talento humano y compromiso de los colaboradores. Para esta investigación, se

consideraron los resultados de la encuesta realizada por la consultora Great Place to

9

Work. A partir de estos resultados, se reformuló la temática del análisis de las áreas de

oportunidad y se realizó una clasificación de acuerdo a la naturaleza de los temas a ser

analizados. Como conclusión se obtuvo que, la estrategia de excelencia operativa

seguida por la empresa es la que le ha permitido tener un crecimiento sostenido hasta el

2013. Sin embargo, los cambios en el sector de consumo y el aumento de la competencia

han detenido este crecimiento. En ese sentido, la propuesta de esta investigación es

mejorar el Clima Laboral como parte de la gestión del desempeño ya que es un factor

determinante para adaptar las nuevas estrategias adoptadas por la empresa, como la

incursión en nuevos mercados, decisión que requiere de personas motivadas, con

conocimiento del negocio, capacitadas y alineadas con la cultura.

Umaña A. (2015), en la investigación titulada “Comunicación Interna y Satisfacción

Laboral”, busca “determinar la influencia de la Comunicación Interna en la satisfacción

laboral del personal de un restaurante gourmet”. Esta investigación es de tipo descriptiva

y se utilizó la escala de Likert (cuestionarios) para establecer la influencia entre la variable

de Comunicación Interna y Satisfacción laboral. De las conclusiones, se destaca que la

Comunicación Interna del personal influye en la satisfacción laboral del mismo, pues al

recibir los colaboradores instrucciones claras y relevantes para la ejecución de las tareas

se desempeñan con mayor eficiencia y entusiasmo.

Apache C. & Salgado D. (2015), en la investigación titulada “Aportes del liderazgo, la

comunicación y el trabajo en equipo al clima organizacional: un análisis del caso

Bancolombia de Arauca”, buscan “identificar las dimensiones Liderazgo, Comunicación y

Trabajo en equipo al clima organizacional en el caso Bancolombia y Arauca”, con un

enfoque mixto, es decir, cuantitativo con apoyo de algunas técnicas cualitativas. El

estudio es de tipo: explicativo-descriptivo y estudio de caso. La investigación utilizó el

instrumento de recolección de datos adaptado al modelo de Litwin y Stringer

(Organizational Climate Questional,). Los resultados demostraron que las 03 dimensiones

aplicadas para la determinación del clima se encuentran percibidas de forma positiva por

los empleados de la organización. Finalmente, se pudo constatar que el liderazgo, la

comunicación y el trabajo en equipo son componentes claves que aportan

significativamente a la gestión administrativa del sistema, convirtiéndose en un valor

agregado para la competitividad y productividad de la empresa.

10

2.2. Marco teórico

2.2.1. El Clima Laboral

Según el diccionario de la Real Academia Española, clima significa “ambiente (II

condiciones o circunstancias)”; mientras que la palabra laboral significa “perteneciente o

relativo al trabajo, en su aspecto económico, jurídico y social”, es decir que los

trabajadores pertenecen a un ambiente laboral en función a aspectos sociales,

económicos y jurídicos. Según (Gimenez, 2012), menciona que:

“Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que

ocurren en un medio laboral”.

Por ello, el ambiente de la organización ejerce influencia directa en la conducta y

comportamiento de los miembros a través de objetivos comunes estableciendo un

contrato psicológico con normas, estilos de comunicación, comportamientos, creencias,

estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.

Para (Litwin & Stinger, 1968), existen ciertas dimensiones las cuales se encuentran

relacionadas con estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones,

cooperación, estándares, conflictos e identidad, entre las características individuales de

un trabajador actúan como un filtro de los cuales los fenómenos objetivos de la

organización para construir la percepción del clima organizacional.

Es la percepción por la cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones

sensoriales a fin de darle un significado al ambiente, es decir la forma en que se

selecciona, organiza e interpreta la entrada sensorial para lograr la comprensión del

entorno (Robbins, Administración, 2004).

(Cabrera, 1996), menciona que el Clima Laboral se refiere a “las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico

donde las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas

regulaciones formales que afectan dicho trabajo”. Es definido también como “conjunto de

características que describen a una organización y que las distinguen de otras

organizaciones, son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el

comportamiento de las personas en la organización”, es decir que muchas áreas de

trabajo se crean diferentes micro climas en las cuales sino son medidos a tiempos

pueden impactar en la organización generando problemas con el tiempo.

Para (Dessler, 2001), “No existe un consenso en cuanto al significado del término, las

definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como

estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad

y el apoyo”.

11

El Clima Laboral constituye el medio interno de una organización, la atmósfera

psicológica característica que existe en cada organización, asimismo, involucra diferentes

aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el

tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos

internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas

de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales)

(Chiavenato, 2006). De acuerdo a (Anzola, 1993), “el clima se refiere a las percepciones

e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su

organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una

organización de otra”.

Estas percepciones a las que se refieren los autores, pueden ser modificadas en función

a actividades planificadas y aplicar estrategias en las cuales deben ser conducidas a

través de diferentes formas.

El Clima Laboral es el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el

individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en el proceso de interacción social

y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,

liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que

orientan creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su

comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo (Álvarez, 2006).

Para Litwin & Stinger (1968), “el Clima Laboral son los efectos subjetivos, percibidos del

sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales

importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que

trabajan en una organización dada.

Great Place To Work (GPW), empresa global de investigación y consultoría, dedicada

especialmente a la valoración e intervención del Clima Laboral, lo define como un

fenómeno social que debe ser abordado desde múltiples áreas del conocimiento; esto

con el fin de tener una mejor aproximación a la realidad organizacional y lograr así

impactos significativos en la construcción de un gran lugar para trabajar.

Según (Brunet, 2004) reafirmando lo señalado por GPW con relación a las múltiples áreas del

conocimiento estas son atributos de una organización que constituyen las unidades de

análisis y son percepciones que tienen consecuencias sobre el comportamiento de los

empleados. Si bien, se podría decir entonces que el clima es un concepto molecular y

sistemático, debido a que existe micro climas en el interior de una organización, estos se

12

encuentran a través de grupos ocupacionales, departamentos funcionales u

organizaciones completas.

2.2.2. Recurso Humano

(Chiavenato, 2006), menciona que las personas generan y fortalecen la innovación, por

ello:

“(…) el recurso humano produce, vende, atiende al cliente, toma decisiones,

lidera, motiva, comunica, supervisa, gerencia y lleva el negocio de las empresas”

(p. prefacio xxiii).

Algunos cambios como: Tecnología de la información, Competitividad de las

organizaciones a precios competitivos, generan una economía de mercado globalizado,

en ese sentido, se debe brindar prioridad al recurso humano a fin de afrontar cambios

para asegurar el éxito empresarial. (Dolan, 2003) cita a Schuler respecto al recurso

humano como la marca que diferencia, por ello la gestión debe cumplir algunos objetivos:

“(…) atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias necesarias por la organización, retener a los empleados

deseables, motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con

la organización… y ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la

organización” (Dolan et al., 2003, p. 8).

En la actualidad, la administración de los recursos humanos debe considerar la gestión

como menciona Chiavenato (2002) y Alles (2008), donde se habla de la gestión del

talento humano.

“(…) Este talento exige al personal el poseer competencias que aporten

enfáticamente en el desarrollo de la organización como la creatividad, innovación,

liderazgo y trabajo en equipo (…)” (pág 32).

En un contexto como el peruano, al evaluar las organizaciones públicas como las privadas

aplican estos conceptos de la administración moderna y si esto influye en su desarrollo. Otro

aspecto importante a tratar en la administración moderna, es el tema de la gestión o

administración del capital humano, donde (Mondy & Noe, 2005) la definen como:

“(…) la tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de los diversos

programas y políticas de Recursos Humanos en el resultado final del análisis

financiero de la empresa…El activo en capital humano de una empresa es la suma

colectiva de las características, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la

energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo (…)” (p. 3).

13

Por su parte, el capital humano es traducido en competencias las cuales poseen solo el

recurso humano, además que la aplicación y desarrollo se encuentra en actividades

laborales. Dada la implicancia el análisis de un puesto en la administración de recursos

humanos se encuentra especificado según el puesto: conocimientos, habilidades y

capacidades; tal y como se muestra en el gráfico que se muestra a continuación:

FIGURA 1 ANÁLISIS DEL PUESTO: HERRAMIENTA BÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Fuente. Alfaro (2011). Modificado por Mondy & Noe (2005, pag. 87)

2.2.3. El Proceso De Comunicación

(Rodriguez, 2008), respecto al Proceso de la Comunicación afirma que “La

comunicación es el proceso que el emisor envía un mensaje a un receptor a través de un

medio (canal) que lleva la información y que al ser recibido por el receptor, emite una

realimentación hacia el emisor para determinar que el mensaje fue captado.” Por lo tanto

la comunicación es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a

cabo será decisiva en el modelo de organización.

(Fernández, 2007) Dentro de uno de los modelos de comunicación podemos citar

a (Laswell, 1948), quien define el proceso de comunicación a partir del siguiente

paradigma:

14

FIGURA. 1. ESQUEMA DE LASWELL PARA EXPLICAR LA COMUNICACIÓN

Fuente. (Lazar, 2007)

Según el Libro de comunicación interna gestión de empresas (2008), podemos

decir que los elementos de la comunicación son:

Emisor: Puede tratarse de cualquier individuo de la organización. Es la fuente de

comunicación que desea transmitir un pensamiento a otros.

Mensaje: Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la información que se

transmite y si se logra una comunicación exitosa, será también todo lo que se

reciba del receptor.

Código: La forma en que se estructura el mensaje, incluyendo la habilidad, la

actitud y el sistema socio cultural.

Canal: Es el medio por el que es trasmitido el mensaje.

Receptor: es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra

el sujeto debe decodificar el mensaje para lo que se requieren habilidades,

aptitudes y conocimientos previos. Ruido: Todo aquello que entorpece la

comunicación, ya sea en el emisor, receptor o en la transmisión.

Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o no en el proceso. Se

medirá si una información llego bien o no si se recupera una respuesta.

FIGURA 2. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Fuente: (Postugo, 2007), Dirige tu vida. (p.171)

15

Cabe citar que la retroalimentación es la que “suministra una vía para la respuesta del

receptor al mensaje” (Martinez & Nosnik, 2008) misma que permite saber al emisor si el

mensaje fue o no recibido y si ha tenido la respuesta que pretendía.

2.2.4. Comunicación Interna

Según el diccionario de la Real Academia Española, la comunicación está definida como

“la acción y efecto de comunicar o comunicarse, trato, correspondencia entre dos o más

personas, transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor”.

Por este motivo es conocido, como la transferencia y la comprensión de significados. Si

no han transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo.

Un orador que nadie escucha o un escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que

es más importante, la comunicación involucra la comprensión del significado. Para que la

comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado (Robbins & Judge,

Comportamiento organizacional, 2009).

Es el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la

interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las

mismas. La comunicación ha de ser fluida, implicarte, motivante, estimulante y eficaz en

sí misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad

en función del cliente (Kreps, 1990).

Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la

compañía y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de políticas estratégicas de

la organización. Muchas empresas confunden la Comunicación Interna con un modelo de

información unidireccional. La Comunicación Interna concierne a todos los componentes

de la empresa desde la dirección general, pasando por los cuadros, directivos y

empleados (Costa, 1999).

Esta comunicación ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial

porque transmite: su cultura, su misión, su visión, sus valores, sus mensajes, sus

objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la plantilla en los aspectos

esenciales del negocio. Crea relaciones eficientes entre los distintos públicos, grupos o

equipos de las empresas, logrando así aproximarse a uno de los retos de la

Comunicación Interna que es la “generación de valor” colaborando en “la cadena de

valor” de las compañías (Pinillos, 1988).

Existen canales que permiten la comunicación interna, cuya principal función es permitir un

desarrollo, coordinación y cumplimiento formales de las tareas transmitiendo mensajes que

16

informen y ayuden a los miembros de la organización a comprender el estado actual de la

organización y sus roles en la misma (Kreps, 1990).

La comunicación al interior de la empresa o institución es, pues, consustancial con la

organización; sin embargo, el desarrollo de una política de comunicación no siempre se ha

considerado consustancial con el desarrollo de una política de organización. Desde finales de

los años 70, la Comunicación Interna se ha impuesto como una disciplina de gestión

empresarial, primero, al mismo nivel que la gestión de recursos humanos, y posteriormente,

llegando a formar parte de la estrategia de gestión global de la organización (Piñuel, 1997).

Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y

mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de

diferentes medios de comunicación, que los mantengan informados, integrados y

motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales

(Andrade, 1991).

La cultura empresarial debe evidenciarse siempre, comunicándola. Las organizaciones y

los líderes, tenemos la obligación de informar, pero, de modo recíproco, debemos

despertar nuestra capacidad de escuchar. Porque las comunicaciones deben ser de

doble vía. Muchas veces el líder solo se da tiempo para anunciar, para decir lo que tiene

decir, esperando, simplemente, que lo indicado se cumpla. Eso es muy fácil, porque es el

mismo líder quien establece el tiempo y el espacio para esta actividad. En cambio, abrir el

canal para escuchar es más difícil, porque demanda tiempo personal y laboral, incluso

tiempo familiar, pues la gente lo llamará cada vez que lo necesite y a cualquier hora

(Calvo Pérez, 2012).

La comunicación interna engloba el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y sostenimiento de buenas relaciones con y entre sus

miembros, a través del empleo de los diferentes canales de comunicación, que los

mantienen informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de

los objetivos organizacionales (Andrade, 1991).

Según como se expresa en (Rojas, 2011), se entiende como un medio que habilita a las

organizaciones a estructurarse en equipos que busquen una mayor coordinación entre

sus distintas áreas. Para lograr lo anterior, se necesita un líder transformador capaz de

despertar y hacer conscientes a los miembros del equipo de sus posibilidades y

capacidades de generar conocimiento organizativo; así como de orientar el liderazgo

hacia la información, comunicación y participación y no solo hacia las tareas.

Asimismo, una buena práctica de la comunicación interna ayuda a la descentralización de

las funciones, aumentando el contacto entre los departamentos pertenecientes a la

17

organización y consolida una única identidad empresarial; además, delimita los roles

laborales de todos los colaboradores de la organización para propiciar un buen clima

laboral y tomar decisiones congruentes y coligadas a las políticas establecidas.

Teniendo en cuenta esta función principal, se puede afirmar que la comunicación interna

permite:

Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.

Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.

Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente

independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí. Informar

individualmente a los empleados.

Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.

Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que

sea su posición en la escala jerárquica de la organización Promover una

comunicación a todas las escalas

Debemos de considerar que para aumentar la eficacia del equipo humano, este ha de sentirse

a gusto e integrado dentro de su organización, y esto es posible siempre y cuando los

trabajadores estén informados y conozcan de su empresa, las perspectivas de futuro, el

resultado de sus ejercicios. Poder dialogar con sus líderes y participar para sentirse parte del

proyecto comunicacional, por lo que la comunicación con los empleados es un proceso de

gran importancia y vital para el desarrollo de toda organización.

En este contexto, la Comunicación Interna juega un papel preponderante para facilitar y

fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la

motivación y el compromiso de los empleados. De esta forma contribuir a que entiendan el

negocio y cómo ellos pueden formar parte del logro de los objetivos de la empresa.

De modo resumido las tareas más relevantes en el ámbito de la comunicación interna son:

TABLA 3. TAREA DE COMUNICACIÓN INTERNA

Definir las necesidades de comunicación interna y las herramientas necesarias

Captar los flujos de información y generar comunicación

Dotar a la empresa de un sistema de información y gestión del conocimiento.

Desarrollar las comunicaciones internas: revistas, boletines, intranet, manual de

acogida.

18

Proponer iniciativas que estimulen al personal

Colaborar con las áreas de recursos humanos y formación

Definir las indicaciones y medir los resultados de las acciones

Reforzar la cultura organizacional.

Fuente. Elaboración propia.

2.2.5. Tipos de Comunicación al Interior de La Organización

La comunicación puede tener varias clasificaciones, de acuerdo al grado de interacción

podemos encontrar:

Según la Naturaleza de la comunicación:

(Martinez & Nosnik, 2008), hablan acerca de la comunicación formal, la cual es aquella en

donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados

en el organigrama de la organización. Estos mensajes pueden fluir en los diferentes

sentidos de las redes de comunicación, sin embargo la comunicación informal comprende

aquella información no oficial entre las personas de la misma o distinta jerarquía.

En ese sentido la formal e informal se diferencia una de la otra, en que la primera esta

ceñida a aspectos laborales únicamente y debe cumplir con unas normas y

procedimientos, mientras que la segunda a pesar de que está referida a aspectos de la

empresa no utiliza canales oficiales (Ibid, 2008)

Según el Medio de transmisión de información:

La comunicación verbal:

Se refiere a la comunicación que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la

principal forma de comunicación que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo:

Conversaciones, juntas, entrevistas, memorandos, cartas, tablero de avisos, correo

electrónico, páginas de internet entre otros.

La comunicación no verbal

Según señala (Cesteros, 2006) la comunicación no verbal alude a todos los signos

y sistemas de signos no lingüísticos que comunican o se utilizan para comunicar

mediante expresión o lenguaje corporal faltos de palabras, la misma que puede reflejarse

a través del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), y uso físico de los

espacios, etc. Por ejemplo: un apretón de manos fuerte, o llegar tarde todos los días al

trabajo son también comunicación.

2.2.6. Objetivos de La Comunicación Interna

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada en las múltiples

funciones que cumple la Comunicación Interna, las mismas que hacen posible las diversas

19

ventajas y se reflejan a través de sus principales Objetivos (Villafane, 2005), los cuales se

señalan a continuación:

La implicación del personal

Cuando hablamos de la implicación del personal nos estamos refiriendo a una

situación en la que el trabajador/a de la organización se encuentre motivado, con un

sentimiento de pertenencia, a fin de mantener una relación cordial entre el individuo y la

empresa para que el trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro de la

organización de manera que asocie el éxito personal con el éxito de la empresa. La

armonía de las acciones de la empresa

Facilita el cumplimiento de los objetivos generales: una empresa que informa a

todo su personal aquello que acontece, y lo informa sin hacer diferenciaciones, ayuda a

que todos sus componentes vayan hacia la misma dirección. El cambio de actitudes

Cuando hablamos del cambio de actitudes nos referimos a la información como

motor de cambio de las organizaciones.

Tanto en momentos de crisis como de éxito, la comunicación permite que se

asimilen las modificaciones y favorezca el cambio cultural. Por ejemplo, comunicar a todo

el personal una noticia positiva como la compra de una nueva empresa, o incluso el

descenso de las ventas, integra al receptor con los resultados de la empresa y lo

predispone para aceptar las nuevas directrices. Mejora de la productividad

La comunicación interna, en este caso relacionada más al aspecto formativo,

también contribuye a mejorar la calidad del trabajo del empleado: instrucciones,

procedimientos y normas favorecen la optimización de tiempos y recursos. Además,

sensibiliza al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa. Por

ejemplo, la instauración de grupos de mejora incrementa la productividad del empleado y

a su vez aumenta la implicación e identificación con la empresa.

2.2.7. Causas y efectos por la falta de comunicación interna.

En muchas Organizaciones existe una actitud negativa hacia la comunicación

interna, consecuencia de:

Los efectos negativos de una mala política de I+C pueden concretarse en los

siguientes cuatro puntos:

No identificación del trabajador con la Organización y la Empresa.

20

Ello da lugar a una carencia de motivación y de participación del empleado, lo

que, a su vez, origina una disminución en la productividad y una insatisfacción personal.

Falta de especificación de funciones y cometidos.

Distorsiona las relaciones entre las distintas unidades orgánicas, causando

conflictos (Anaya, 2015).

Desconocimiento de los avances y posibles mejoras.

La consecuencia directa es el desaprovechamiento del potencial humano de la

Organización que, paulatinamente, va quedándose técnicamente obsoleto, lo que

repercute en la calidad de los productos y servicios ofertados, y en la propia imagen de la

Organización (Brunet, 2004).

Creación de un sistema informal de comunicación, debido a la ineficacia del

sistema formal.

La consecuencia es el imperio del rumor, donde nada referido a la información

está bajo control.

No se debe olvidar que al no aplicarse adecuadas estrategias comunicacionales,

se origina pues una mala comunicación dentro de la organización la cual perjudica el

trabajo; se demoran, se duplican o se pierde la calidad de las tareas, baja la

productividad, surge la desmotivación y la incertidumbre (Andrade, 1991).

2.2.8. Herramientas de Comunicación Interna

Para difundir la información existen diversos medios de comunicación interna, los

mismos que contribuyen a facilitar el desarrollo de los objetivos dentro de una

organización, y de esta manera llevar a la empresa a tomar en cuenta el factor humano

en las corporaciones, creándose un ambiente propicio para el intercambio de mensajes.

(Calvo Pérez, 2012).

La idea de mantener excelentes canales y flujos de comunicación es lograr que el

empleado se sienta con la oportunidad de tomar iniciativa y decisiones de una manera

correcta a favor de evidenciar el compromiso con la visión y filosofía encaminada a la

estrategia empresarial.

A continuación se muestran las dimensiones de la investigación:

Comunicación organizacional

(Robbins, Administración, 2004), sostiene que “la comunicación organizacional consiste

en todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización”,

21

La comunicación organizacional (conocida también como comunicación corporativa

cuando se trata de una empresa, o comunicación institucional cuando se trata de una

institución pública) consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de

una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en

relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la

organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: Operacionales, se

refiere a tareas u operaciones. Reglamentarios, órdenes e instrucciones. Mantenimiento,

relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de

producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico basado en órdenes y

mandatos, aceptación de políticas, entre otros. Es por ello que hay que destacar la

importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre

directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y el buen rendimiento de una

empresa dependen plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la

comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización

para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público

externo. Hay diversos tipos de comunicación en una organización.

Debemos considerar respecto a esto, que la comunicación organizacional es una

actividad propia de todas las organizaciones; es una forma de gestión para el

conocimiento y la corrección de acciones que podrían transgredir los sistemas

productivos, interviniendo directamente en la interacción de la estructura organizacional.

Comunicación en el área

Es imprescindible para los gerentes por una razón específica: todo lo que hace un

gerente involucra a la comunicación. Un gerente no puede formular una estrategia o

tomar una decisión sin información. Esa información debe comunicarse. Una vez que se

toma la decisión, el siguiente paso es la comunicación. De lo contrario, nadie sabrá que

se tomó una decisión. Los gerentes, por tanto, requieren de habilidades de comunicación

eficaz (Robbins y Judge, 2009).

Comunicación vertical:

Este tipo de comunicación fluye hacia un nivel superior en el grupo o la organización. Se

utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarle hacia el progreso de

las metas y darles a conocer problemas actuales. Aquí los gerentes pueden saber cómo

se sientes los empleados en sus puestos de trabajo, con sus compañeros de trabajos y

22

con la organización en general. Aquí se pueden usar algunos medios comunicacionales

como son: Los correos electrónicos, entrevistas al personal, buzón de sugerencias y

retroalimentaciones grupales (Robbins y Judge, 2009).

Comunicación formal e informal

Red de comunicación informal de la organización. Existen casi en cualquier compañía y

constituyen una fuente de información importante. Una encuesta reveló que 63 por ciento

de los empleados se entera por primera vez de los asuntos importantes a través de los

rumores o los chismes (Robbins, 2004)

Es necesario “desinflar” los rumores o chismes, estar alerta entre las incomodidades

capaces de generar comentarios negativos. Al explicar por qué no se puede satisfacer

determinado pedido, los niveles de reclamos sin duda disminuyen. Por el contrario, si

alguno de los aspectos mencionados es mejorable, en ese mismo momento puede

anunciarse la acción que se tomará. Y se debe cumplir (Calvo Pérez, 2012)

Existen dos tipos de comunicación dentro de la organización: formal o informal.

Comunicación formal: comunicación que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas

laborales prescritos por la organización. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un

empleado que realice una tarea, se trata de una comunicación formal.

Comunicación informal: comunicación que no está definida por la jerarquía estructural de

la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, mientras recorren

los pasillos o cuando hacen ejercicio en el gimnasio de la compañía, participan en una

comunicación informal (Robbins, 2004)

Comunicación horizontal

Este tipo de comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo de trabajo, al

mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel. Este tipo de medio utiliza más

herramientas como son comunicaciones directas verbales, reuniones de grupos

informales, uso de los correos electrónicos y retroalimentaciones en reuniones de grupos.

En los tiempos que vivimos se hace mucho uso de la tecnología para comunicarse,

pensando que esto es lo más importante a la hora de comunicarnos, pero siempre será

irremplazable las comunicaciones directas, personales, cara a cara, donde no solo se da

a conocer las expresiones verbales de las comunicaciones, sino también las

comunicaciones no verbales. Así se podrá llegar a una efectividad en la comunicación

que las personas transmitan, ya sea a niveles descendentes, ascendentes o laterales.

23

Transversal: comunicación que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos

niveles organizacionales.

Barreras de comunicación.

Los gerentes enfrentan barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicación

interpersonal:

Filtrado: manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba

de manera más favorable.

Emociones: la forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por

cómo se siente en el momento en que lo recibe.

Sobre carga de información: cuando la información excede la capacidad de procesamiento.

Actitud defensiva: cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a reaccionar de

formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para lograr un

entendimiento mutuo.

Lenguaje: las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la

educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes que influyen en el

lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma en que definen las palabras.

Cultura nacional: la comunicación está sujeta a diferencias derivadas de las distintas

culturas nacionales y de los diversos idiomas (Robbins, 2004).

Comunicación ética

Robbins y DeCenzo, (2009), indican que es “la comunicación que incluye toda la

información relevante, es verdadera en todos sentidos y no busca encubrir engaño

alguno. Por otra parte, la comunicación antiética suele distorsionar la verdad o manipular

a las audiencias”.

Los objetivos de la Comunicación Interna están presentes en la política integral de la empresa

cuando la Comunicación Interna y la comunicación externa son interdependientes y

complementarias. Es indispensable que las acciones de Comunicación Interna y

comunicación externa sean desarrolladas, al menos, en coherencia unas con otras, pues el

personal, fuera de las horas de trabajo, se mezcla con el gran público. Decir una cosa dentro

de casa y la contraria fuera desacredita el discurso de la empresa en su conjunto. Por su

parte, cualquier campaña de comunicación externa, conocida previamente en el

24

interior, puede ser mucho más calurosamente aceptada o rechazada en virtud de la

implicación del personal (Piñuel, 1997).

Entre las funciones existen tres, que son las grandes funciones de la Comunicación

Interna: información, explicación e integración. Los trabajadores necesitan estar

informados para desarrollar su labor cotidiana. Pero, además, es preciso que se sientan

motivados, comprometidos y partícipes de un diálogo, que podíamos llamar corporativo.

El objetivo último de la Comunicación Interna es integrar, comprometer y movilizar a las

personas en los objetivos de la organización (Morales, 2001).

Para Villafañe (1993), la principal función de la Comunicación Interna es “apoyar

estructuralmente el proyecto empresarial”.

Entre los canales las organizaciones deben crear canales de Comunicación Interna de

fácil acceso, que permitan que su personal pueda revelar confiadamente lo que siente,

pueda manifestar sus reclamos sin temor alguno, pueda alterar a tiempo sobre actos

indebidos o pueda expresar también los aspectos que encuentra positivos. Y es mediante

estos canales de ida y vuelta que, las organizaciones se vuelven capaces de educar, de

motivar y de ayudar; en otras palabras, de trascender. Mientras más vías de

comunicación existan, una organización caminará mucho mejor, pues se evitará

muchísimos problemas (Calvo Pérez, 2012).

Entre las herramientas, de acuerdo a la consultora de comunicación española Inforpress

(2005) las herramientas de la Comunicación Interna son:

“Notas internas operativas, Reuniones con miembros de trabajo, Tablones de anuncios,

Seminarios, Cursos, Memos para informar sobre asuntos de la empresa, Grupos de

trabajos interdepartamentales, Reuniones con otras divisiones, Presentaciones

económicas/nuevos Servicios, Actos o eventos internos, Manual de acogida, Memoria,

Grupos de mejora, Plan de comunicación interna, Revista interna, Video o CD

corporativo, Encuestas de Clima Laboral, Buzón de sugerencias, Intranet, Círculos de

calidad, Auditoría de comunicación, Teléfono de información y otros”

Calvo P. (2012) señala “dentro de los diferentes programas de comunicación que

tenemos en la empresa, son siete los que considero más valiosos: Conociéndonos mejor,

Desayunos de integración, Visitas diarias, Lidernet, Facebook, La Hora Liderman para el

Mundo, La hora del Vigilante Peruano”.

25

Calvo Pérez es fundador de la compañía J&V Resguardo (Liderman), compañía dedicada

al rubro Seguridad, que es considerada un ejemplo internacional en la gestión de

recursos humanos y que por varios años ha sido reconocida en el Perú por Great Place to

Work, como una de las mejores empresas para trabajar.

Para escuchar, los líderes debemos disminuir las distancias de poder y ser accesible,

para generar programas de comunicación de doble vía. Estos programas deben

aprovechar lo que nosotros llamamos ‘puntos de encuentros’ y de ‘conectividad’, que son

los momentos que concentran mayor número de trabajadores dispuestos a escuchar y

opinar. Por ejemplo, hoy, manejamos dos programas radiales: “La hora de Liderman para

el mundo”, vía Internet todos los domingos y “La hora del vigilante peruano’, programa

emitido por 96.7 FM, todos los días de cuatro a seis de la mañana. (Calvo Pérez, 2012)

Tecnologías de la información

Las tecnologías de la información han cambiado radicalmente la forma en que los

miembros de las organizaciones se comunican. Asimismo, han hecho posible que el

personal de las organizaciones esté completamente disponible a cualquier hora, sin

importar donde se encuentre. Los empleados no necesitan hallarse ante un escritorio con

la computadora encendida para comunicarse con otros miembros de la organización. Los

esfuerzos de trabajo colaborativo entre individuos y equipos ubicados en lugares muy

lejanos, la posibilidad de compartir información, y la integración de las decisiones y el

trabajo a lo largo de toda la organización, pueden generar más eficiencia y eficacia en las

compañías (Robbins, 2004).

26

CAPITULO III. OBJETIVOS E HIPÓTESIS

3.1 Objetivos e hipótesis

3.1.1 Objetivos

Objetivo general

Determinar el grado de influencia de la Comunicación Interna en el Clima Laboral

del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

Objetivo específico

O1: Determinar el grado de influencia de la comunicación organizacional en el

Clima Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

O2: Determinar el grado de influencia de la comunicación en el área en el Clima

Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

O3: Determinar el grado de influencia de la comunicación vertical en el Clima

Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

O4. Determinar el grado de influencia de la comunicación horizontal en el Clima

Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

O5. Determinar el grado de influencia de la comunicación formal e informal en

el Clima Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

O6. Determinar el grado de influencia de las barreras de la comunicación en el

Clima Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

O7. Determinar el grado de influencia de las tecnologías de la información en el

Clima Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

O8. Determinar el grado de influencia de la comunicación ética en el Clima

Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

3.1.2 Hipótesis

Hipótesis general

La Comunicación Interna mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones aeroportuarias.

27

Hipótesis específica

H1: La comunicación organizacional mejora el Clima Laboral del personal de

la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

H2: La comunicación en el área mejora el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

H3: La comunicación vertical mejora el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de operaciones aeroportuarias.

H4. La comunicación horizontal mejora en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de operaciones aeroportuarias.

H5. La comunicación formal e informal mejora el Clima Laboral del personal

de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

H6. Las barreras de la comunicación mejoran en el Clima Laboral del personal

de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

H7. Las tecnologías de la información mejora el Clima Laboral del personal de

la Gerencia de operaciones aeroportuarias.

H8. La comunicación ética mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia

de operaciones aeroportuarias.

Variables de la hipótesis general

Variable independiente: La Comunicación interna

Variable dependiente: Clima Laboral

Identificación de variables

X=Comunicación interna

Y=El Clima Laboral

Indicadores de la hipótesis general

Indicador de la variable independiente: Grado de comunicación interna

Indicador de la variable dependiente: Grado de satisfacción del trabajador.

28

CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA

4.1 La empresa

Lima Airport Partners S.R.L. (LAP) es la empresa formada por el consorcio ganador de la

licitación pública internacional que se adjudicó la concesión del Aeropuerto Internacional

Jorge Chávez (AIJC) en cumplimiento con los requisitos establecidos en el contrato

firmado con el Estado Peruano. El contrato de concesión entre el operador y el Estado

Peruano fue suscrito el 14 de febrero de 2001. De conformidad con lo señalado en el

Contrato de Concesión, el Estado Peruano le ha otorgado a LAP el encargo de la

construcción, mejora, conservación y explotación del AIJC por un plazo de 30 años.

Desde muchos años, la empresa LAP a nivel general ha tenido diferentes problemas que

se pueden resumir de la siguiente manera:

A nivel de sector, el transporte aéreo se encuentra en un contexto altamente competitivo,

por ello LAP (2016), menciona que el servicio de operaciones posee una serie de

incumplimientos de trasbordos y entregas genera sobre costos 18% debido a los altos

niveles de tiempo y cantidad de operaciones de vuelo que se ejecutan, por ello, las

consecuencia se encuentran en redefinir políticas de trabajo para que el centro de

operaciones pueda tener mejores aerolíneas a través de la eficiencia, reduciendo los

tiempos de escala (desde la llegada hasta la salida) en los aeropuertos y los costos que

derivan de ello. Estos procesos simultáneos y el mal funcionamiento de operaciones

crean demoras y un mal servicio de calidad que afectan directamente al cliente y la

imagen de la empresa.

En ese sentido el “aeropuerto J. Chávez”, concentra la mayor oferta de volumen tanto de

pasajeros y mercadería. En los últimos años se ha observado el incremento en la

cantidad de carga y vuelos internacionales, haciendo más difícil las operaciones de vuelo

donde incide en los tiempos de atención en tierra en los aviones comerciales. Es por este

motivo, la cual se observa según las estadísticas la cantidad de vuelos comerciales:

TABLA 4. CANTIDAD DE OPERACIONES DEL AEROPUERTO (2010-2016)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Llegadas 2,587,262 2,931,026 3,429,207 3,924,155 4,208,108 4,708,013 5,179,516

Salidas 2,549,501 2,993,829 3,472,781 3,990,587 4,272,006 4,661,273 5,254,154

Total 5,136,763 5,924,855 6,901,988 7,914,742 8,480,114 9,479,286 10,433,670

Crecimiento 29.9% 15.3% 16.5% 14.7% 7.1% 11.8% 10.1% Fuente: Gerencia de Planeamiento Financiero de Lima Airport Partners (LAP).

De ahí parte el especial interés por el estudio de la investigación a través de herramientas

que permitan identificar e implementar oportunidades de mejora que brindan valor

29

agregado en la comunicación y brindar soluciones más eficientes. La falta de comunicación

eficiente pueden influir en gastos tales como: Beneficios ahorros en tiempo, reducción de

tiempos de carga y descarga, reducción de pasajeros, reducción en aduanas.

Tabla 5. Tiempo promedio por avión operativo (Minutos)

No controlable Total

Áreas que intervienen / Operaciones Operación Atención a la Tráfico aéreo,

de carga aeronave (Estiba climatológicas,

y desestiba) entre otros

GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES 101 30 VARIABLE 131

OPERACIONES (Operaciones Aeroportuarias, 132 10 VARIABLE

Lado Aire, Lado Tierra, Servicios de Aviación) 142

PROTOCOLO (Aduanas) 100 30 VARIABLE 130

SEGURIDAD (Seguridad Aeroportuaria, 220 200 VARIABLE

Identificaciones y Rescate) 420

GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES 100 110 VARIABLE 210

OPERACIONES (Operaciones Aeroportuarias, 100 20 VARIABLE

Lado Aire, Lado Tierra, Servicios de Aviación) 120

Total 753 400 VARIABLE 1153 Fuente. Elaboración propia. LATAM (2016)

Esta investigación identifica las causas y factores relevantes en las demoras en toda la

gestión de procesos de las aerolíneas de manera que las necesidades de los clientes, se

comprometen a retribuir con eficiencia, trabajando para mejorar temas como puntualidad,

itinerarios (tiempos estándar de operación en tierra) en el despacho completo del avión

comercial, ya que cada minuto es valioso tanto para el cliente, aerolínea, aeropuerto,

cliente y todos los que forman parte de esta operación de gestión.

Cumplir con los tiempos establecidos de operación en tierra de los aviones comerciales,

es una de las preocupaciones de toda compañía aérea, por lo cual es fundamental

gestionar de la mejor forma, donde cada uno de los procesos deben ser definidos y

asociados a los recursos pertinentes (personas asociadas a la gestión de procesos de

operaciones) actuando de manera coordinada, para lograr el objetivo final.

Debido a ello, se realiza un análisis FODA, con la finalidad de analizar las debilidades y

las fortalezas de LAP:

Análisis FODA

Fortalezas

La tecnología y modernidad de los equipos, así como la variedad de servicios (Sistemas

de Gestión, Imagen, Mantenimiento, Logística) que ofrecen hacen posible que la empresa

sea vista como compleja ya que además es un monopolio dentro de este tipo de

negocios, pero es supervisada por el estado peruano.

30

Sin embargo, la garantía respecto a la cantidad, calidad, capital social y respaldo

financiero tiene que cubrir las necesidades para el desarrollo competitivo de LAP, siendo

que crece en función a las necesidades de los clientes. Si bien, el mundo globalizado ha

permitido que los factores de cambio establezcan una industria generador de empleo y

divisas, el desarrollo de este servicio nace en función a los desórdenes en la

comunicación de los trabajadores las cuales constituyen dificultades en la interpretación y

el compromiso de estas sobre los sistemas de gestión brindado por LAP.

Oportunidades

El sector del transporte aéreo de pasajeros y de carga es un negocio de crecimiento

exponencial en los largos periodos y estacional dentro de los periodos cortos, debido a que

con el tiempo la población va creciendo y por ende sus necesidades de interconexión y en las

épocas cortas las vacaciones crean picos y cuellos de botellas donde el centro de

operaciones de LAP adquiere de mayor trabajadores debido a la alta tasa de demanda.

Como menciona LAP (2017), estos crecimientos han creado el crecimiento de la empresa

en 4.5%, tanto en cantidad de trabajadores como en terreno, la expropiación de los

terrenos aldeaños al aeropuerto crea mayor necesidad de trabajadores que puedan

desarrollar mayores actividades de tipo Legal y de Regulación aeronáutica.

Debilidades

Si bien, el servicio tiene una alta demanda estos poseen cuellos de botella en periodos de

alta demanda por ello, la falta de Reducida promoción de los sistemas de aseguramiento

de la inocuidad y la calidad, limitado por la capacidad de demostrar a los consumidores

que los productos son inocuos y que reúnen las características de calidad, además de la

ausencia de la norma y estándares conducentes a asegurar la inocuidad y la calidad con

enfoque integral en toda la cadena, del campo de mesa, armonizando las normas

internacionales y en concordancia con las exigencia de los países industrializados.

Amenazas

Entre las amenazas latentes es la aparición de otras empresas que posean la misma

capacidad económica, financiera y operativa para operar y desarrollar la misma licitación

que la realiza LAP. Por otro lado, otra amenaza sería que otra exista otro aeropuerto que

se cree como capital por la frecuencia de vuelos, así como la capacidad de albergar la

misma cantidad de aviones. A continuación se tiene las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas resumidas:

31

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

LAP es una empresa con capital financiero y social que tiene un reconocimiento internacional respecto a sus procesos logísticos y operativos.

La calidad de sus servicios garantizan el bienestar de los clientes

Posee tecnología y modernidad empoderada en la calidad, precios y respaldo financiero

Posee una diversidad de puntos de salida y llegada de paises internacionales

Existe un respaldo de inversión que permite mantenerse en el mercado tanto por las investigaciones como la gestión empresarial

El crecimiento de LAP en infraestructura

crea mayores puestos de trabajo La alta demanda de este servicio hace que

sea muy necesario El crecimiento poblacional ha hecho que

exista mayor demanda de este servicio El crecimiento economico ha hecho que

exista mayor demanda El crecimiento en infraestructura del

aeropuerto va a requerir de mayor inversión en trabajadores

DEBILIDADES

Personal conflictivo por la falta de control Falta de medios de comunicación efectivas Demoras controlables en los aviones x

cargas que llegan tarde, provocando cancelamiento de la misma.

Falta de

AMENAZAS

Altos niveles de exportación por este medio

no garantiza que las operaciones tengan cuellos de botella.

Ingreso de empresas para la Licitación Protagonismo de otro aeropuerto con

respecto a la recepción de aeronaves

TABLA 6. RESUMEN DEL FODA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Luego de analizar las fortalezas y debilidades del sector, se ha podido demostrar que si

bien existen más fortalezas, todavía existen algunas debilidades que pueden ser

solucionadas haciendo reingeniería en las primeras partes de la empresa para obtener

mejor la rentabilidad de la empresa, desarrollando un análisis más profundo tanto en la

parte estratégica como operativa. Para ello, se ha confeccionado una serie de atributos

alineados a la visión y misión de la empresa:

Cadena de Valor. La actividad empresarial que desempeña LAP se muestra mediante la

cadena de valor, donde se identifica las fuentes de ventajas en las actividades que

desempeñan valor agregado. Como se observa en la Figura N° 1, la cadena de valor se

constituye los procesos principales con el desarrollo del servicio, comercialización y

servicio postventa. Dentro del área del proyecto el valor de la ejecución se encuentra

ligado al área de control de procesos, estos se encuentran sujetos a área de apoyo de

almacén y logística, debido que ambos deben ser controlados y llevados a un sistema de

información que pueda procesarse en línea, usando el proceso de la gerencia de

producción que planifica y programa las ordenes de trabajo. Es importante destacar, que

los procesos de servicios, requieren de un control de calidad que puedan ser diseñados

acorde a las necesidades, ello establece que no existen re procesos.

32

Logística Interna Operaciones

• Control de stock, • Operaciones de combustible, mostrador de boletos alimentos, accesorios, • Operaciones de la alimentos y repuestos puerta y aeronaves

• Sistemas de servicios • Servicio a bordo de pasajeros • Manejo de equipajes

• Programación de la tripulación de vuelo, y adquisición de aeronaves

Logística externa • Sistemas de entrega • Conexiones de vuelo • Canales directos

de venta • Canal indirecto a

través de agencias de vía e-commerce

Mercadotecnia y Servicio Post venta

ventas • Sistema service

• Publicidad • Encuesta de calidad

• Fidelización de clientes servicio en diferentes

puntos • Marketing Localizado

FIGURA 1. CADENA DE VALOR LATAM FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Servicios de LAP:

Los servicios se clasifican en:

Estado de vuelo

Consulta de itinerario

Protocolo de trabajo

Operaciones aeroportuarias

Recate

Servició de aviación

Descripción del proceso e identificación de variables

Descripción del proceso del servicio

LAP brinda servicios de transporte aéreo a clientes naturales y jurídicos a través de una

logística de apoyo tanto en entidades públicas o privadas, usando el principio la

infraestructura comercial sólida y financiera.

Luego de una serie de entrevistas internas a los trabajadores donde me expresaron

mediante una lluvia de ideas las principales causas que afectan los tiempos de operación.

El proceso de operaciones de transporte de mercadería posee una serie de problemas

que pueden provenir de diversos ámbitos: calidad del servicio, costos ocultos, mala

gestión en la verificación de la mercadería, falta de planificación en la mercadería, falta de

necesidades de los clientes, falta de planificación en almacén, entre otros.

Usando las líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas

valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema, se ha

planteado representar a través de la técnica de Ishikawa posibles causa que reciben líneas

perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una

33

posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de

causas con naturaleza común.

Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o

grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones

de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que

originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. Las diferentes

empresas, usan los recursos económicos de la empresa en función a actividades clave

(estratégicas) y dependiendo del valor que le brinde. Sin embargo, en el análisis de la

cadena de valor se desprende que el servicio de carga de espárragos se encuentra

basado en problemas de operación creando cuellos de botella debido al: Incremento del

tiempo de operaciones.

FIGURA 3. EFECTO DE CAUSA Y EFECTO DE LAP

Fuente. Elaboración propia.

Para demostrar que el problema es el incremento en el tiempo en operaciones se ha

analizado el tiempo promedio mensual de: 2015 y 2016 usando los gráficos de control X,

para demostrar las variaciones en el tiempo y los cuellos de botella (efecto) que se

originan a la demanda de los servicios.

Usando el programa SPSS versión 22.0 se procedió a elaborar los gráficos de control X, con

la finalidad de detectar anomalías en la variable de investigación (control). Las gráficas

34

de control x, presentan como límite inferior el cero, considerando la detección del

incremento en el tiempo y el límite máximo depende la fórmula del Intervalo de confianza

al 95%. Estos límites máximos pueden variar de mes a mes, considerando que todavía no

se fijan políticas de tiempos promedios de almacenaje y traslado. A continuación se

detalla los problemas por área:

Operaciones aeroportuarias.

FIGURA 2. CONTROL X. OPERACIONES AEROPORTUARIAS

FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA

Operaciones de lado aíre.

35

FIGURA 3. CONTROL X. OPERACIONES DE LADO AIRE

Fuente. Elaboración propia

Operaciones de lado tierra

FIGURA 4. CONTROL X. OPERACIONES DE LADO TIERRA

Fuente. Elaboración propia

Operaciones de lado servicios de aviación

36

FIGURA 5. CONTROL X. SERVICIO DE AVIACIÓN

Fuente. Elaboración propia

Identificación de causa – raíz alineada al problema

LAP no cuenta con una gestión de control en los tiempos de trabajo en cada etapa de

trabajo, por ello, se requiere que se construya un diagrama de causa – efectos, con la

finalidad de detectar problemas que originan incrementos en el tiempo total de trabajo,

este tiempo es diseñado de manera que se distribuya los puntos más vulnerables de la

operación sin traer abajo las partes del diseño.

FIGURA 6. PARETO. OPERACIONES AEROPORTUARIAS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

37

FIGURA 7. PARETO. OPERACIONES DE LADO AIRE

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA 8. PARETO OPERACIONES DE LADO TIERRA

Fuente. Elaboración propia.

38

FIGURA 9. PARETO. SERVICIO DE AVIACIÓN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Al observar los diferentes paretos de las zonas de trabajo de los

colaboradores se puede deducir que la empresa tiene problemas en la

comunicación de los desórdenes de salidas, condiciones ambientales,

tiempos promedios de rotación, desordenes en rutas de destino, además

de tiempos de inicio y termino de operaciones. Estos procesos pueden

significar que existen problemas en la comunicación de áreas ya que se

encuentran con altos niveles de saturación de trabajo suceden situaciones

de riesgos de tomar malas decisiones. Una forma de mitigar este tipo de

problemas es usando la comunicación organizacional, ya que obliga a los

colaboradores a tener políticas de trabajo y ordenarse con sus actividades

laborales para trabajar en equipo, además que les permite tener ciertos

formas de interactuar sin tomar atributos del otro, pero para ello requiere de

una retroalimentación de los trabajadores para detectar cuales formas son

las que requiere para su mejoramiento.

4.2 Visión y misión de la empresa

Visión

“Ser un referente mundial en innovación centrado en las personas y nuestro

entorno; el creador de la mejor primera y última imagen de Latinoamérica para el

mundo; una empresa inspiradora y exitosa donde todos los peruanos sueñan

trabajar”.

39

Misión

“Gestionamos el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, ofreciendo a los

pasajeros y aerolíneas una experiencia memorable, con el fin de posicionar al

Perú como el mejor punto de conexión de Sudamérica”.

4.3 Principios y valores

Los principios establecidos por la Alta Dirección de LAP para lograr la visión y

cumplir la misión son:

Calidad De Servicio

Seguridad Integral

Innovación y Eficiencia

Responsabilidad Social y Ambiental

Sostenibilidad Financiera

Los valores establecidos por la Alta Dirección de LAP, para guiar el actuar

profesional y empresarial son:

Unidad

Empatía

Comunicación

Impacto

Coraje

4.4 Premios

El Aeropuerto Internacional Jorge Chávez ostenta los siguientes premios y

reconocimientos internacionales:

“Mejor Aeropuerto de Sudamérica 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y

2015 (Skytrax Research)

Mejor personal de Aeropuerto en 2009, 2011, 2012 ,2013 y 2014 (Skytrax

Research)

Aeropuerto Líder en Sudamérica 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013 (World

Travel Awards)

Mejor zona comercial de aeropuertos del mundo 2005 (The Moodie Report)

Mejor Salón VIP del mundo 2009 y 2010 (Priority Pass)

Mejor tienda de aeropuertos del mundo 2007 (The Moodie Report)

40

Segundo lugar como Mejor Aeropuerto de Sudamérica 2016”.

4.5 Organigrama de la empresa

La estructura organizacional de LAP está compuesta por una Gerencia General, y

tres Gerencias Centrales:

Gerencia Central de Operaciones y Comercial

Gerencia Central de Administración y Finanzas

Gerencia Central de Infraestructura

La GOA pertenece a la Gerencia Central de Operaciones y Comercial, tal como se

aprecia en el organigrama de la empresa:

FIGURA 4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Fuente: Lima Airport Partners

4.6 Descripción de la GOA

Es el área responsable de garantizar que las operaciones aeroportuarias sean seguras y

sin riesgos, a través del cumplimiento de la legislación nacional y de los convenios

internacionales en materia de seguridad operacional. De esta manera, establece normas

internas, equipamiento, capacitación y adiestramiento para la supervisión de las

instalaciones y de las actividades relacionadas con la operación del Aeropuerto y con los

servicios aeroportuarias especializados. En lo referido al terminal, brinda facilidades de

servicio para las aerolíneas y orientación a los pasajeros durante la salida, embarque y

41

llegada de vuelos. Asimismo, asigna mostradores y fajas de distribución de equipajes, y

administra los sistemas de información visual. Siendo que los supervisores y

coordinadores presentan la mayor cantidad de trabajo dentro de la cadena de mando se

ha descrito las funciones y responsabilidades que corresponden para analizar cada una

de ellas y diferenciarse.

4.7 Funciones y actividades que realizan los Coordinadores y Supervisores de

GOA

Según los resultados se ha podido establecer las funciones y actividades que realizan

tanto los coordinadores y supervisores podrían establecerse de la siguiente manera:

Coordinador

Función Principal. Supervisión, seguimiento y control de actividades relacionadas con el

soporte de GOA a través de Contratos operativos, personal, presupuesto y gestión de

seguridad operacional.

Entre las Principales Responsabilidades Profesionales son:

Planificar y dirigir la gestión económica, administrativa y reglamentaria de GOA.

Gestionar las tareas y funciones al personal en función al grado de importancia.

El control de la información que se tiene vía correo electrónico a GOA.

Controlar la asistencia del personal, así como la comunicación el área de desarrollo

humano.

Analizar las adquisiciones tanto de servicios como de productos coordinando con la

gerencia logística.

Desarrollar control del presupuesto para OPEX y CAPEX.

Analizar el envío de reportes a Gerencia de Administración y Finanzas de servicios a

facturar.

Brindar soporte para la gestión de seguridad operacional, tanto de Infracciones y

Sanciones.

Planificar y controlar capacitaciones y la emisión a terceros de credenciales en la

ejecución de operaciones: conducción, operación de PLB, BHS, otros.

Apoyar y remplazar al personal, en la realización de sus funciones cuando sea

necesario.

Supervisar y evaluar el desempeño del personal bajo su cargo.

Para el Supervisor:

42

Función Principal. Supervisar operaciones del Terminal de acuerdo a procedimientos

establecidos LAP, brindando facilitación pasajeros y usuarios del Terminal, y

supervisando uso de infraestructura y óptimo de seguridad en las zonas del Terminal,

liderando el equipo de la columna asignada.

Principales Responsabilidades Profesionales

Verificar infraestructura del Terminal y equipos e instalaciones funciones, no interrumpir

el flujo de pasajeros.

Facilitación que sea requerido a las aerolíneas, concesionarios, pasajeros y otros

usuarios del aeropuerto.

Controlar la efectividad de la señalética, flujo de pasajeros, informe de necesidades de

cambios y reposiciones.

La información de atención al Cliente y consignas al personal.

Las coordinaciones con las visitas guiadas, según programa mensual: accesos, buses,

material a entregar, personal de otras áreas (rescate, plataforma, peligro aviario).

Apoyar a Supervisores en Terminales, la recepción de reclamos de pasajeros y

usuarios que pueden generar en el módulo, orientando al pasajero y/o usuarios sobre

nuestro alcance en la atención de los mismos, según las responsabilidades de LAP.

Controlar el registro de la salida y el ingreso (movimientos) de activos fijos en el

Terminal, autorizados por cada supervisor de Terminales, según su zona asignada.

Verificar la correcta distribución del personal practicante asignado a las áreas de cola

que lo requieran, en función al flujo de pasajeros.

El cumplimiento de roles en turno, realizar el programa de vacaciones y autorizar

cambios de turno del personal a cargo, redistribuyendo posiciones, cubrir necesidades

del servicio.

El relevo del servicio en instrucciones y novedades desde hora de inicio del turno hasta

el término.

La correcta presentación del personal.

Las entidades gubernamentales (Migraciones, Aduanas, Sanidad Aérea, entre otros) y

otros organismos para el apoyo respectivo.

Registrar ocurrencias durante el turno de eventos relevantes.

Verificar existencia de irregularidades a procedimientos e informar al Centro de Control

de Operaciones y tomar medidas correspondientes.

Supervisar trabajos de terceros con permisos respectivos, horarios autorizados,

minimizando el riesgo e interrupción de operaciones.

43

Participar en la correcta aplicación y ejecución del Programa de Seguridad y Plan de

Emergencia del Aeropuerto.

Analizar mediciones del servicio de contratos en el Terminal y Requisitos Técnicos

Mínimos del Contrato de Concesión.

Supervisar y evaluar las competencias y el desempeño de colaboradores.

Informar al personal a su cargo, respecto a cambios en el Terminal, disposiciones y

cambios organizacionales.

44

CAPÍTULO V. MÉTODO

5.1 Tipo y diseño de investigación

5.1.1 Tipo de investigación

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), los estudios explicativos buscan

explicar los comportamientos de las variables usando la causa y el efecto a las

propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades,

procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.

El enfoque utilizado es el cuantitativo, en la medida que la investigación realizada

es de manera secuencial y con la finalidad de probar teorías.

La investigación es explicativa, por cuanto se describe de la comunicación interna

en la GOA y los efectos del Clima Laboral de esta área.

Es decir, pretende medir o recoger información de manera conjunta sobre los

conceptos de la comunicación interna donde el objetivo es indicar cómo se

relacionan estas. Mediante la construcción de la base de datos de fuentes

primarias se medirá el grado de influencia e identificar aquellos factores de mayor

causalidad en el Clima Laboral en la GOA.

Asimismo, se partió de una idea, la misma que fue acotándose y, una vez

delimitada, se determinaron los objetivos y preguntas de investigación. Se revisó

la literatura y se elaboró el marco teórico. De las preguntas se establecieron

hipótesis y se determinaron las variables, después de ello, se desarrolló un plan

para probarlas (diseño). Finalmente se midieron las variables, se analizaron las

mediciones obtenidas utilizando métodos estadísticos, y se procedió a establecer

una serie de conclusiones respecto los resultados de comprobación de las

hipótesis.

5.1.2 Diseño de investigación

En la presente investigación se realizó sin manipular deliberadamente las variables.

Lo que se hace en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como

se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. En un estudio no

experimental no se genera ninguna situación, sino que se observan situaciones ya

existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. En

la investigación no experimental las variables independientes ocurren y no es

45

posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas variables ni se

puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus efectos. La

investigación empleada es un diseño probabilístico.

El diseño es el siguiente:

OX OY

Dónde:

OX = Observación de las variables independientes

OY = Observación de la variable dependiente.

5.2 Variables

Comunicación Interna

La comunicación que está dirigida al cliente interno, es decir, al personal de una

empresa u organización. El desarrollo de este tipo de comunicación, se refiere a la

mejora que pueda existir para el beneficio del empleador y los empleados.

Clima Laboral

Es el medio ambiente humano y físico en el que se produce el trabajo cotidiano

del personal que integra una empresa. Este ambiente es percibido e interpretado

por cada individuo, es decir, es la interacción entre persona y ambiente.

5.2.1 Dimensiones de Comunicación interna

Comunicación organizacional

Comunicación Interna de la GOA

Comunicación Vertical

Comunicación Formal e Informal

Barreras de Comunicación

Tecnologías de Información

Comunicación Ëtica

5.2.2 Dimensiones de Clima Laboral

Grado de satisfacción del personal.

5.2.3 Indicadores de Comunicación interna

Comunicación organizacional 1. LAP promueve la Comunicación Interna entre las diferentes áreas 2. Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chats, etc.) para

comunicarme con otras áreas de LAP

46

3. Los comunicados internos me proporcionan información útil 4. Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta

información de manera oportuna. 5. La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporciona información útil 6. Recibo información oportuna sobre los acontecimientos de la empresa 7. Cuando solicito información a la Gerencia de Gestión de

Desarrollo Humano esta es oportuna y clara 8. Conozco en que consiste el valor "comunicación" de

LAP Comunicación en el área

1. La información de interés de mi área es comunicada oportunamente 2. Conozco el organigrama de mi área y sé a quién dirigirme para resolver un

problema 3. Tengo disponible manuales, procedimientos y reglamentos internos 4. La Comunicación Interna en mi área es una actividad permanente y

planificada 5. Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia 6. Tengo la información necesaria para realizar mis funciones y tareas diarias

Comunicación vertical 1. Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas de mi área

que deben ser atendidos 2. Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace partícipe de las

decisiones 3. Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios en los

procedimientos de mi área 4. Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato 5. Considero que mi jefe inmediato escucha mis sugerencias y tiene en

consideración mis iniciativas personales 6. Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de confianza

Comunicación horizontal

1. La comunicación con mis compañeros normalmente es directa (cara a cara)

Comunicación formal e informal 1. En mi área existe amistad entre mis compañeros de trabajo 2. Es fácil la comunicación con mis compañeros

Barreras de comunicación

1. Considero que existe colaboración y cooperación en mi área 2. Hay momentos en los que recibo más información -por parte de mi jefe

inmediato- de la que puedo procesar 3. Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil de entender 4. Mi jefe inmediato escucha atentamente, muestra interés y no interrumpe

cuando me comunico con él

47

5. Considero que la información que recibo de mi jefe inmediato es abierta y

honesta 6. Siento que mis opiniones son tratadas con respeto por parte de mi jefe

inmediato 7. Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o

preocupaciones (silencio) 8. La información relevante que recibo por primera vez sobre mi área es a

través de rumores o chismes

Tecnologías de información

1. Recibo información sobre mis funciones y tareas diarias vía correo

electrónico 2. Cuando recibo información vía correo electrónico esta es clara y completa 3. La información que recibo de la Intranet (Kantay) es útil para mis funciones

y tareas diarias

Comunicación ética

1. Considero que la información que recibo relacionada a LAP es relevante y

verdadera

5.2.4 Indicadores de Clima Laboral

1. Me siento orgulloso de trabajar en LAP 2. Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí. 3. Las personas con las que me relaciono en mi área actúan con respeto y de

manera ética 4. Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en mi área

5.3 Muestra

La GOA, está conformada por 126 colaboradores. Para la presente investigación,

se utilizó la siguiente fórmula de poblaciones finitas:

Dónde:

N = tamaño de la población (126)

Z = nivel de confianza (95%, 1.96),

P = probabilidad de éxito, o proporción esperada (50%)

Q = probabilidad de fracaso (50%)

D = precisión (Error máximo admisible en términos proporción) (6%)

48

Cálculo del Tamaño de la Muestra conociendo el Tamaño de la Población.

n = (126*1.96*1.96*0.5*0.5)/((0.06*0.06*(126–1)+1.96*1.96* 0.5*0.5)) = 85.4≈85

A un nivel de Confianza del 95%, considerando una probabilidad de éxito de 50%

(alto nivel de incertidumbre), y una precisión de 6%, a un tamaño de la población

de 126, se calculan 85 encuestas a realizar.

Cabe señalar, que esta fórmula se aplicó por rango de puestos siendo

seleccionado proporcionalmente según la cantidad de puesto:

TABLA 7. DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA

Tipo de rangos de puestos Cantidad distribuidos

Gerente/Jefes: 7

Analistas/Coordinadores/Asistentes: 8

Supervisores: 47

Practicantes: 23

Total de encuestados: 85 colaboradores Fuente. Elaboración propia.

5.5 Instrumentos de investigación

El cuestionario de preguntas aplicado para la encuesta donde fue realizado por la

autora de esta investigación y contó con la validación de expertos en el tema, tal

como se señala, en el documento adjunto de la presente tesis, como anexo N° 3.

5.6 Procedimientos de recolección de datos

La metodología de recolección de datos que se utilizó para realizar las encuestas

fue presencial, previa autorización y coordinación con el Gerente de la GOA. Las

encuestas se llevaron a cabo en el AIJC, en los distintos turnos y horarios de

trabajo del personal que integra la gerencia materia de la presente investigación.

Con los datos obtenidos y con el programa SPSS se creó una base de datos, la

cual sirvió el análisis de los factores que influyen en los trabajadores como base

para sustentar las hipótesis en la investigación.

Se empleó el programa Microsoft Excel para mostrar los resultados de manera

descriptiva y gráfica, usando para ello: tablas de frecuencias, gráficos estadísticos

de las variables a estudiar. Estos datos son fundamentales porque su análisis

permitió validar las hipótesis.

49

El análisis se realizó a través del programa estadístico IBM SPSS versión 22, para

lo cual se utilizó el modelo de regresión simple usando la técnica del Stepwise

(paso a paso), para determinar los factores que afectan el comportamiento de los

trabajadores.

50

CAPÍTULO VI. RESULTADOS

6.1 Presentación de resultados

Encuesta realizada al personal que integra la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de

LAP.

FIGURA 5. CARGO QUE OCUPO

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

De la muestra empleada del personal de la GOA, el 55% ocupa el cargo de Supervisor,

27% el cargo de practicante, 9% son analistas, coordinadores y/o asistentes, y el 8%

ocupa el puesto de jefes y/o gerente.

Pregunta 3

FIGURA 6. ME SIENTO ORGULLOSO DE TRABAJAR EN LAP

A veces; 4.7

Casi siempre;

29.4

Siempre; 65.9

Fuente. Elaboración propia.

51

Interpretación:

Según los entrevistados menciona que la mayoría Siempre se encuentra Orgulloso de

trabajar en LAP al igual que Casi siempre (29.4%), pero existe un 4.7%, que podría no

encontrarse orgulloso de trabajar en LAP, debido a factores externos.

Pregunta 4

FIGURA 7. PIENSO QUE LAP ES UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR Y ME GUSTARÍA SEGUIR

TRABAJANDO AQUÍ

A veces; 4.7

Siempre; 54.1 Casi siempre;

41.2

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan la mitad de estos pueden encontrarse “Siempre”

contentos en trabajar en un buen lugar para trabajar y le gustaría seguir trabajando aquí,

siendo otro grupo que “casi siempre” (41.2%), se encuentran orgullosos de trabajar aquí,

pero otro grupo (4.7%) piensa diferente, debido a que este grupo se repite en situaciones

de alto riesgo para enfrentar situaciones para solucionar a la empresa (se encuentran

disconformes con la organización).

52

Pregunta 5

FIGURA 8. LAS PERSONAS CON LAS QUE ME RELACIONO ACTÚAN CON RESPETO Y DE MANERA ÉTICA

A veces; 11.8

Siempre; 42.4

Casi siempre;

45.9

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que “Siempre” (42.4%) y “Casi siempre” (45.9%) las

personas con las que me relaciono actúan con respeto y de manera ética, situación que

un 11.8% piensa diferente.

Pregunta 6

FIGURA 9. ACTUALMENTE ESTOY SATISFECHO CON EL TRABAJO QUE REALIZO EN MI ÁREA

8.2

54.1 37.6

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

53

Interpretación:

Según las encuestas, mencionan que “Siempre” (54.1%) y “Casi siempre” (37.6%), se

encuentran satisfechos con el trabajo que realizo en su área, situación que ha respaldado

en algunos casos, pero el 8.2% como mencionan que “a veces” se encuentran

satisfechos, esta proporción se encuentra en toda la investigación de manera similar.

Pregunta 7

FIGURA 10. LAP PROMUEVE LA COMUNICACIÓN ENTRE LAS DISTINTAS ÁREAS

1.2

23.5 21.2

54.1

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Según los encuestados, más de la mitad de los entrevistados menciona que “Casi

Siempre” (54.1%), LAP promueve la comunicación entre distintas áreas, sin embargo, un

21.2% piensa que solo “a veces” lo hace la comunicación entre áreas.

Pregunta 8

FIGURA 11. CUENTO CON LOS CANALES (INTRANET, TELÉFONOS, CHAT, ETC.) PARA COMUNICARME CON OTRAS PERSONAS DE LAP

3.5

9.4

40.0

47.1

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

54

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que el 47.1% y 40.0% perciben como “Casi siempre”

y “Siempre” que cuentan con los canales de comunicación con LAP (intranet, teléfonos,

chat, etc) para comunicarse con otras personas de LAP, situación que se desconoce con

el 9.4% que piensa que solo es “a veces”.

Pregunta 9

FIGURA 12. LOS COMUNICADOS INTERNOS ME PROPORCIONAN INFORMACIÓN ÚTIL

1.2

10.6

35.3

52.9

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que “Casi siempre” (53.9%) y “Siempre” (35.3%) son

considerados como la comunicación interna es útil, situación que es contrastada por el

10.6% de estos trabajadores donde piensan que no lo es.

Pregunta 10

FIGURA 13. CUANDO SOLICITO INFORMACIÓN A OTRAS ÁREAS DE LAP, RECIBO ESTA INFORMACIÓN DE MANERA OPORTUNA

15.3

21.2

63.5

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

55

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que el 63.5% y el 15.3% respalda la idea en que la

información Solicita información a otras áreas de LAP recibo esta información de manera

oportuna, siempre se encuentra en áreas de LAP de manera oportuna, sin embargo, un

significativo 21.2% lo percibe como a veces.

Pregunta 11

FIGURA 14. LA REVISTA LAP O LA INTRANET (KANTAY) ME PROPORCIONAN INFORMACIÓN

ÚTIL

1.2

4.7 20.0

16.5

57.6

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que “casi siempre” se encuentra en la

Revista de LAP o la Intranet (Kantay) le proporcionan información útil, de igual manera

otro 20% (siempre), sin embargo un significativa 16.5% (a veces).

Pregunta 12

FIGURA 15. RECIBO INFORMACIÓN OPORTUNA SOBRE LOS ACONTECIMIENTO DE LAP

3.5

25.9 16.5

54.1

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

56

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que más de la mitad Reciben información oportuna

sobre los acontecimientos de LAP, además solo un 16.5% lo considera como “a veces”.

Pregunta 13

FIGURA 16. CUANDO SOLICITÓ INFORMACIÓN A LA GERENCIA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO, LA INFORMACIÓN QUE ME BRINDAN ES OPORTUNA Y CLARA

Nunca Casi Nunca

2% 2%

Siempre A veces 24% 17%

Casi siempre

55%

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que “Casi siempre” (55.0%) cuando solicitan

información a la gerencia de gestión de desarrollo humano, la información que me

brindan es oportuna y clara, situación que es diferente cuando ers “Siempre” (24%).

Pregunta 14

FIGURA 17. CONOZCO EN QUÉ CONSISTE EL VALOR COMUNICACIÓN DE LAP

2.4

97.6

Nunca Casi Nunca

Fuente: Elaboración propia

57

Interpretación:

Según los encuestados, casi la totalidad de los entrevistados mencionan que conocen en

que consiste el valor de la comunicación para LAP, así como un “casi nunca” (2.4%).

Pregunta 15

FIGURA 18. LA INFORMACIÓN DE INTERÉS DE MI ÁREA ES COMUNICADA OPORTUNAMENTE

1.2

22.4 18.8

57.6

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Según los encuestados, más de la mitad de los entrevistados (57.6%) menciona que casi

siempre la información de interés de su área es comunicada oportunamente, sin

embargo, un 18.8% piensa que es a veces.

Pregunta 16

FIGURA 19. CONOZCO EL ORGANIGRAMA DE MI ÁREA Y SÉ A QUIÉN DIRIGIRME PARA RESOLVER UN PROBLEMA

1.2

7.1

36.5

55.3

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

58

Interpretación:

Según los encuestados, menciona que el 55.3% lo consideran como “Siempre” el

conocimiento del organigrama de su área y sabe a quién dirigirse para resolver un

problema, sin embargo un 7.1% piensa que no lo conoce tan bien.

Pregunta 17

FIGURA. 20. TENGO DISPONIBLE MANUALES, PROCEDIMIENTOS Y REGLAMENTOS INTERNOS

2.4

17.6

31.8

48.2

Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Si bien un 48.2% y 31.8% califica como “casi siempre” y “siempre” tener la disponibilidad

de tener manuales, procedimientos y reglamentos internos, un 17.6% lo percibe que no

siempre.

Pregunta 18

FIGURA 21. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN MI ÁREA ES UNA ACTIVIDAD PERMANENTE Y

PLANIFICADA

1.2

18.8 25.9

54.1

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

59

Interpretación:

Según los encuestados, mencionan que un 54.1% que “casi siempre” la comunicación

interna en el área es una actividad permanente y planificada, sin embargo un 18.8%

piensa que eso no lo es siempre.

Pregunta 19 FIGURA 22. TENGO LA INFORMACIÓN QUE NECESITO PARA REALIZAR MI TRABAJO CON

EXCELENCIA

11.8

34.1

A veces

Casi siempre

54.1

Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que necesita información para realizar el

trabajo con excelencia, sin embargo un 11.8% lo dice que en algunas oportunidades.

Pregunta 20

FIGURA 23. TENGO LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS

15.3

36.5

48.2

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

60

Interpretación:

El 48.2% de los entrevistados menciona que la información necesaria para realizar sus

funciones y tareas diarias casi siempre se encuentran disponibles, sin embargo un 15.3%

no lo considera con la misma frecuencia.

Pregunta 21

FIGURA 24. MI JEFE INMEDIATO REALIZA REUNIONES PARA INFORMAR PROBLEMAS DE MI ÁREA QUE DEBEN SER ATENDIDOS

2.4

4.7

21.2

29.4

42.4

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más del 60% de los encuestados menciona que casi siempre y siempre consideran que el

jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas del área, sin embargo un 29%

no lo realiza con la misma frecuencia, un problema de comunicación entre jefe y

subordinado la cual podría a través de indicadores de productividad.

Pregunta 22

FIGURA 25. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS OPINIONES Y ME HACE PARTÍCIPE DE LAS DECISIONES DEL ÁREA

2.4 1.2

25.9 18.8

51.8

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

61

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que el jefe inmediato escucha las

opiniones y hace partícipe de las decisiones del área sin embargo, algunos opinan que a

veces (18.8%) se hace referencia a sus opiniones.

Pregunta 23

FIGURA 26. MI JEFE INMEDIATO ME MANTIENE INFORMADO DE LOS CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MI ÁREA

7.1

29.4

17.6

45.9

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Un 45.9% de los encuestados menciona que casi siempre el jefe inmediato mantiene

informado de los cambios en los procedimientos del área sin embargo un 17.6% piensa

que esto puede ser en algunas oportunidades.

Pregunta 24

FIGURA 27. PUEDO COMUNICARME ABIERTAMENTE CON MI JEFE INMEDIATO

1.2

9.4

49.4

40.0

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

62

Interpretación:

Más del 89% de los encuestados menciona que casi siempre y siempre se encuentran

comunicación abierta con el jefe inmediato sin embargo, un 9.4% no lo tiene en la misma

frecuencia.

Pregunta 25

FIGURA 28. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS SUGERENCIAS Y TIENE EN CONSIDERACIÓN MIS INICIATIVAS PERSONALES

1.2

14.1

31.8

52.9

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que consideran que el jefe inmediato

escucha las sugerencias y tiene iniciativas personales, sin embargo un 14.1% piensa que

esto puede ser en algunas oportunidades.

Pregunta 26

FIGURA 29. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO PROMUEVE UN CLIMA DE CONFIANZA

1.2

10.6

49.4

38.8

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

63

Interpretación:

Más de 90% de los entrevistados menciona que el jefe inmediato promueve el clima de

confianza sin embargo y un 10.6% no lo considera de esta manera.

Pregunta 27

FIGURA 30. LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO NORMALMENTE ES

DIRECTA (CARA A CARA)

1.2

9.4

50.6

38.8

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los encuestados menciona que la comunicación con sus compañeros

de trabajo es normalmente directa (Siempre) y 38.8% (casi siempre), sin embargo un

porcentaje significativo piensa que esto puede ser a veces (9.4%).

Pregunta 28

FIGURA 31. EN MI ÁREA EXISTE AMISTAD ENTRE MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO

20.0

29.4

50.6

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

64

Interpretación: Más del 50% de los encuestados menciona que existe amistad entre los compañeros, sin

embargo, un 20% piensa que es a veces, situación que puede resultar como conflictivos

ya que podría ser competencia por un puesto laboral.

Pregunta 29

FIGURA 32. ES FÁCIL LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑERO DE TRABAJO

12.9

35.3

51.8

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia. Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que la comunicación es fácil con los

compañeros, sin embargo, un 12.9% podría decir que tiene algunos problemas ya que

mencionan que es “a veces”.

Pregunta 30

FIGURA 33. CONSIDERO QUE EXISTE COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN EN MI ÁREA

14.1

28.2

57.6

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

65

Interpretación:

Más de la mitad de los encuestados menciona que existe colaboración y cooperación en

el área (casi siempre), sin embargo existe un grupo (14.9%) que piensa que es “a veces”.

Pregunta 31

FIGURA 34. HAY MOMENTOS EN LOS QUE RECIBO MÁS INFORMACIÓN POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO DE LA QUE PUEDO PROCESAR

10.6 9.4

25.9

32.9

21.2

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Un 32.9% de los encuestados menciona que existen momentos en los que recibe más

información de parte del jefe inmediato de la que puede procesar, situación que es

percibida como casi nunca, pero un porcentaje similar significativo dice que casi siempre

(25.9%), la cual quiere decir que la carga de trabajo es alta y competitiva.

Pregunta 32

FIGURA 35. MI JEFE INMEDIATO UTILIZA LENGUAJE CLARO Y FÁCIL DE ENTENDER

2.4 2.4

44.7

50.6

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

66

Interpretación:

Más del 90% de los encuestados menciona que el jefe utiliza lenguaje claro y fácil de

entender, sin embargo, siendo solo un 5% los que no piensan de esta forma.

Pregunta 33

FIGURA 36. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA ATENTAMENTE MUESTRA INTERÉS Y NO INTERRUMPE

CUANDO ME COMUNICO A ÉL/ ELLA

1.2

5.9

38.8

54.1

Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que casi siempre su jefe escucha

atentamente y no interrumpe cuando se comunica, sin embargo, existe un 5.9% que eso

es a veces.

Pregunta 34

FIGURA 37. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE MI JEFE INMEDIATO ES ABIERTA Y HONESTA

3.5

40.0

56.5

A veces

Casi siempre

Siempre

Fuente: Elaboración propia.

67

Interpretación:

Más del 90% de los entrevistados menciona que estar de acuerdo con casi siempre y

siempre considerar que la información que recibe del jefe inmediato es abierta y honesta,

situación la cual permite demostrar que existe transparencia en la organización.

Pregunta 35

FIGURA 38. SIENTO QUE MIS OPINIONES SON TRATADAS CON RESPECTO POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO

8.2

40.0

51.8

A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que sus opiniones son tratadas con

respeto, sin embargo, un 8.2% a veces, situación que se repite de una población

inconforme con la situación de la empresa.

Pregunta 36

FIGURA 39. MI JEFE INMEDIATO ME BRINDA APOYO CUANDO EXPRESO OPINIONES O PREOCUPACIONES

12.9

32.9

A veces

Casi siempre

54.1

Siempre

Fuente: Elaboración propia

68

Interpretación: Más de la mitad de los entrevistados menciona que el jefe inmediato brinda apoyo cuando

expresa opiniones (54.1%), sin embargo esta situación no se da en un 12.9% la cual no

percibe de esta manera.

Pregunta 37

FIGURA 40. LA INFORMACIÓN RELEVANTE QUE RECIBO POR PRIMERA VEZ SOBRE MI ÁREA ES A

TRAVÉS DE RUMORES O CHISMES

5.9

11.8 21.2

31.8 29.4

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

La tercera parte de los entrevistados mencionan que casi nunca tienen información relevante

sobre chismes o rumores, así como un 21.2% piensa que nunca, existe una población de

31.8% que si a veces ha tenido información relevante a través de un chisme.

Pregunta 38

FIGURA 41. RECIBO INFORMACIÓN SOBRE MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS VÍA CORREO ELECTRÓNICO

4.7

17.6

15.3

49.4

12.9

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

69

Interpretación:

La mitad de los entrevistados menciona que casi siempre reciben información sobre las

funciones y tareas diarias vía correo electrónico, sin embargo, un 12.9% (a veces) y

15.3% (casi nunca) y 17.6% (nunca) son niveles de reproche frente a este tipo de

sistemas de comunicación.

Pregunta 39

FIGURA 42. CUANDO RECIBO INFORMACIÓN VÍA CORREO ELECTRÓNICO ESTA ES CLARA Y COMPLETA

10.6 11.8

10.6

16.5

50.6

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

La mitad de los entrevistados menciona que casi siempre es buena la información que

reciben por correo electrónico, pero existen varios grupos como 16.5% (a veces), 10.6%

(casi nunca) y 11.8% (nunca), no percibir de la misma manera.

Pregunta 40

FIGURA 43. LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE LA INTRANET (KANTAY) ES ÚTIL PARA MIS

FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS

8.2 9.4

4.7

28.2

49.4

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

70

Interpretación:

Es importante mencionar que la mitad de los entrevistados casi siempre está de acuerdo

con la información que recibe de intranet, sin embargo un 28.2% no lo piensa de esa

manera.

Pregunta 41

FIGURA 44. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO RELACIONADA A LAP ES RELEVANTE Y VERDADERA

1.2 2.4

12.9

29.4

54.1

Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Más de la mitad de los entrevistados menciona que la información que recibe de LAP es

relevante, sin embargo un 12.9% piensa que es a veces, situación que persiste en que

las acciones de LAP no son suficientes.

Análisis de regresión Lineal

Luego de analizar los resultados de las variables, se analizan en su conjunto a través del

modelo estadístico de regresión lineal múltiple, para medir el nivel de influencia de las

variables independientes sobre la dependiente. Según la Regresión es el estudio de la

dependencia, debido a ello se mide la data observada frente a variables

predictores para analizar el comportamiento.

El primer paso es analizar el nivel de dependencia entre las variables a través del

coeficiente de determinación.

El segundo paso es analizar si alguno de los coeficientes del modelo es diferente

a cero, a través del análisis de varianza

El tercer paso es analizar que coeficiente de regresión influye y cual es la

dirección y cantidad de frecuencia de influencia con la variable dependiente.

71

Bajo esta premisa se construye la siguiente relación matemática:

Y = µ* Comunicación Organizacional +ϑ* Comunicación en el área+ ϕ* Comunicación vertical+ ϓ* Comunicación horizontal+ Ω* Comunicación formal e Informal+ π* Barreras de comunicación + £* Tecnologías de la Información +

σ*Comunicación ética

Modelo de regresión lineal múltiple

Para el desarrollo de la investigación se procede a determinar el modelo estadístico de

acuerdo a la hipótesis planteada en la investigación. Para el desarrollo de esta etapa se

realizan tres pruebas las cuales comprueban la existencia y funcionalidad del modelo

estadístico.

Coeficiente de determinación

Para poder determinar si el modelo existe, se debe realizar un análisis del coeficiente de

determinación del modelo. Este valor va desde 0 a 1, siendo el valor más cercano al 1,

corresponde al mejor modelo estadístico. En la presente investigación el valor del

coeficiente de determinación es del 0.994, es decir que el 99.4% de la variabilidad de los

datos de las variables independientes es explicada a la variable dependiente (Clima

Laboral), en ese sentido se concluye que el modelo está bien formulado. De acuerdo a lo

mostrado en la tabla 4.

TABLA 8. RESUMEN DEL MODELO

Fuente. Elaboración propia.

72

Análisis de Varianza

La prueba de hipótesis para el análisis de varianza del modelo estadístico permite determinar

si alguno de los coeficientes de regresión es diferente a cero (≠) de manera que explique al

menos uno de los coeficientes de regresión en el modelo estadístico propuesto:

Hp. Los coeficientes de regresión son similares a cero

Ho. Al menos uno de los coeficientes de regresión es diferentes a cero

Alpha=0.05

TABLA 9. ANÁLISIS DE VARIANZA

Fuente. Elaboración propia.

Decisión: Se rechaza Hp

Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar

que existe al menos uno de los coeficientes de regresión diferentes a cero.

Coeficiente de regresión

A continuación, se muestran los coeficientes de regresión la cual permite demostrar los

objetivos específicos con cada de las hipótesis de investigación que han salido significativo

en el modelo propuesto:

Comunicación del área

73

He1 La comunicación del área no mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones aeroportuarias.

He0 La comunicación del área mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones aeroportuarias.

Alpha=0.05

TABLA 10. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN DE ÁREA

Fuente. Elaboración propia.

Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp

Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar

que el coeficiente de comunicación del área es diferente a cero, por ello se menciona que

el 50.7% influye sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la organización.

Comunicación Organizacional

He1 La comunicación organizacional no mejora el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de operaciones aeroportuarias.

He0 La comunicación organizacional mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia

de operaciones aeroportuarias.

Alpha=0.05

74

TABLA 11. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Fuente. Elaboración propia.

Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp

Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar

que el coeficiente de comunicación organizacional es diferente a cero, por ello se

menciona que el 44.9% influye sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la

organización. Comunicación horizontal

He1 La comunicación horizontal no mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia

de operaciones aeroportuarias.

He0 La comunicación horizontal mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de

operaciones aeroportuarias.

Alpha=0.05

TABLA 12. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN HORIZONTAL

Fuente. Elaboración propia.

Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp

75

Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar

que el coeficiente de comunicación horizontal es diferente a cero, por ello se menciona

que el 16.0% influye sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la organización.

En conclusión el modelo estadístico se encuentra desarrollado de la siguiente manera:

Y = 0.449* Comunicación Organizacional +0.507* Comunicación en el área+ 0.16*

Comunicación horizontal

Luego de analizar las variables que afectan directamente la Comunicación de área:

Y = µ* Información de interés +ϑ* Conocimiento de Organigrama+ ϕ* Disponibilidad de manuales+ ϓ* Actividad permanente+ Ω* Información para realizar las actividades+ π* Información para realizar las funciones

Coeficiente de determinación

El valor del coeficiente de determinación es del 0.991, es decir que el 99.1% de la

variabilidad de los datos de las variables independientes es explicada a la variable

dependiente (Clima Laboral), es decir que el modelo está bien formulado.

76

TABLA 13. RESUMEN DEL MODELO

Fuente. Elaboración propia.

Análisis de varianza

Hp. Los coeficientes de regresión son similares a cero

Ho. Al menos uno de los coeficientes de regresión es diferentes a cero

Alpha=0.05

77

TABLA 14. ANÁLISIS DE VARIANZA

Fuente. Elaboración propia.

Decisión: Se rechaza Hp

Conclusiones. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar

que existe al menos uno de los coeficientes de regresión diferentes a cero.

He1 La información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia no mejora el

Clima Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.

He0 La información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia mejora el Clima

Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias. Alpha=0.05

78

TABLA 15. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN DE ÁREA

Fuente. Elaboración propia.

Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp

Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar

que el coeficiente de la información que necesito para realizar mi trabajo con excelente

comunicación del área es diferente a cero, por ello se menciona que el 48.2% influye

sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la organización.

79

DISCUSIÓN

Luego del análisis de los resultados, se evidenció que existen aspectos de mejora en las

siguientes dimensiones: Comunicación en el área, Comunicación Organizacional y

Comunicación horizontal. Es decir, luego de obtenido el análisis utilizando la regresión

lineal, este arrojó que las 3 dimensiones antes señaladas, son las que influyen de manera

significativa dentro del Clima Laboral de la GOA de LAP. En ese sentido, de las 8

hipótesis planteadas, son 3 las que se aceptan, y las demás se rechazan:

1. La comunicación organizacional influye en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

2. La comunicación en el área influye en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

3. La comunicación horizontal influye en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

4. La comunicación vertical no influye en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

5. La comunicación formal e informal no influye en el Clima Laboral del personal

de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

6. Las barreras de comunicación no influye en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

7. Las tecnologías de la información no influye en el Clima Laboral del personal

de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

8. La comunicación de ética no influye en el Clima Laboral del personal de la

Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.

Considerando lo señalado, a continuación, se describe como estos hallazgos concuerdan

o difieren con los hallazgos de las investigaciones citadas en el marco referencial de la

presente investigación:

Comunicación organizacional

Si bien en la investigación se ha establecido que la comunicación organizacional influye en

44.9% en el clima laboral de los trabajadores de la GOA. Por su parte Cerón J. (2014), en la

investigación llamada “La comunicación organizacional interna y su incidencia en el desarrollo

organizacional de la empresa San Miguel Drive”, concluye que las falencias que presenta la

comunicación organizacional interna están repercutiendo en las actividades dentro de la

organización y en consecuencia es la comunicación organizacional la que

80

influye directamente sobre la baja productividad y el desarrollo organizacional de la

empresa San Miguel Drive, así como también en las actitudes de los trabajadores. Al

refrendar que la investigación tuvo como consecuencia que la evaluación de los

trabajadores manifiesta que si se mejora esta forma de comunicación, se puede mejorar

el clima laboral, siendo que la Ceron afirma que existe una incidencia respecto a las

falencias que tienen los tipos de servicios similares.

Comunicación en el área

Si bien en la investigación se ha establecido que la comunicación del área influye en

50.7% el Clima Laboral de GOA, para Anaya, L. & Paredes J. (2015), en la investigación

titulada “Propuesta de mejora de clima organizacional a partir de la gestión del talento

humano”, sostiene que la estrategia de excelencia operativa seguida por la empresa es la

que le ha permitido tener un crecimiento sostenido hasta el 2013, pero los cambios en el

sector de consumo y el aumento de la competencia han detenido este crecimiento. Por

ello, la mejora del Clima Laboral como parte de la gestión del desempeño y factor

determinante de nuevas estrategias adoptadas por la empresa, es la incursión en nuevos

mercados, decisión que requiere de personas motivadas, con conocimiento del negocio,

capacitadas y alineadas con la cultura, esto se obtiene a través de un acercamiento las

operaciones propias del negocio. Al refrendar que si bien el liderazgo entre áreas permite

reducir las brechas de la comunicación, esta puede ser desarrollada a través de

capacitaciones contantes usando propuestas de gestión adaptadas a cada empresa.

De la misma manera, Umaña A. (2015), en la investigación titulada “Comunicación

Interna y Satisfacción Laboral”, menciona que la Comunicación Interna del personal

influye en la satisfacción laboral del mismo, pues al recibir de los colaboradores

instrucciones claras y relevantes para la ejecución de las tareas se desempeñan con

mayor eficiencia y entusiasmo.

Según lo señalado en la encuesta, la pregunta “la información que necesito para

realizar mi trabajo con excelencia” influye en el comportamiento del clima laboral, en

consecuencia al analizar el organigrama actual, se evidencia que los Jefes/Gerentes se

encuentran en un escenario de alta presión debido a que la cantidad de supervisores es

significativa para las otras áreas de trabajo.

81

FIGURA 45. ORGANIGRAMA ACTUAL DEL ÁREA DE GOA

Coordinador (2)

Supervisor (96)

Practicante

Analista (28)

Fuente. Elaboración propia. GOA

Luego de analizar el concepto que solicitan los trabajadores, se ha propuesto cambiar el

organigrama de manera que pueda solucionar el problema de los supervisores ya que

estos no sienten ser satisfechos por la falta de información (19%).

FIGURA 46. PROPUESTA DEL ÁREA DE GOA

Supervisor (96)

Coordinador (2) Analista (28)

Practicante

Fuente. Elaboración propia. GOA

82

Comunicación horizontal

Por su parte, se ha establecido que la comunicación horizontal influye en 16.0% el Clima

Laboral de los trabajadores de la organización, según Paíz C. (2012), en la investigación

titulada “Estudio y Estrategia de Comunicación Interna para una empresa de confección

textil: El caso de Textiles El Carmen”, concluye que la comunicación horizontal responde

desfavorablemente debido a la facilidad en que la mayoría de los empleados reciben

información a base de rumores, provocados por la desinformación. Lo que, a su vez,

influye para que existan conflictos entre los departamentos. Apoyado por Apache C. &

Salgado D. (2015), en la investigación titulada “Aportes del liderazgo, la comunicación y el

trabajo en equipo al clima organizacional: un análisis del caso Bancolombia de Arauca”,

concluye que los valores percibidos de forma positiva por los empleados de la

organización es el liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo son componentes

claves que aportan significativamente a la gestión administrativa del sistema,

convirtiéndose en un valor agregado para la competitividad y productividad de la

empresa, en ese sentido la organización debe identificar a los líderes en las áreas de

trabajo para obtener la comunicación horizontal que requiere. Se refrenda que el autor

Paíz, mantiene la posición que los conflictos usando esta tipo de comunicación se realiza

a través de chismes (comunicación informal), esta debe ser analizada con usando

mecanismos de interacción como los líderes en cada área.

83

CONCLUSIONES

Según el Objetivo específico N° 1: Determinar el grado de influencia de la

comunicación organizacional en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la

comunicación organizacional afecta al clima Laboral en 44.9% del personal de GOA, la

cual evidencia que los colaboradores se encuentran identificados con LAP, a través de

información institucional. Si bien, este sistema de información gerencial crea mayor

atención en los colaboradores, estos requieren de una masiva por parte de LAP, por ello

debe ser estudiada antes de mostrada para analizar el impacto que puede tener en la

población. Desde muchos años, esta forma de comunicación ha funcionado, ya que

permite al colaborador tener información de primera mano por parte de la Institución.

Según el Objetivo específico N° 2: Determinar el grado de influencia de la

comunicación en el área en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la

comunicación del área afecta al Clima Laboral en 50.7% al personal de GOA, la cual

evidencia que es importante mantener un liderazgo dentro de cada área de manera que

estos puedan dirigir y supervisar las área de mayor conflicto. Si bien, estos puestos tienen

un respaldo institucional, LAP debe considerar que al tener una población de trabajadores

y sus labores son muy delicadas para tomar decisiones, se deben considerar que estos

posean al detalle las funciones y obligaciones de cada colaborador ya que una

comunicación especifica como esta no debe tener problemas de interpretación así como

de Liderazgo para que los colaboradores pueden tener la interacción constante.

Según el Objetivo específico N° 3: Determinar el grado de influencia de la

comunicación vertical en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la

comunicación vertical no afecta al Clima Laboral del personal de GOA, ya que evidencia

que si bien existe jerarquías las cuales permiten tener una comunicación oficial de Jefe a

subalterno, estas cuando existen este tipo de problemas para la toma de decisiones se

deben considerar todas las alternativas posibles para no tener problemas de

interpretación. Los cuestionamiento de los cargo supervisores se presenta con mayor

frecuencia ya que muchos de estos no posean el tiempo, experiencia y mucho menos el

conocimiento, sin embargo por ello la interacción debe ser considerada horizontalmente

de manera que no existan conflictos de Clima Laboral en el futuro.

84

Según el Objetivo específico N° 4: Determinar el grado de influencia de la

comunicación horizontal en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la

comunicación horizontal afecta al Clima Laboral en 16% al personal de GOA, ya que

evidencia que si bien existe jerarquías las cuales permiten tener una comunicación oficial

de Jefe a subalterno, esta se debe considerar que al ser horizontal las interacciones entre

ellos permite flexibilidad cuando existe muchos problemas y se reduce el estrés laboral

tomando decisiones en función a la experiencia y conocimiento en el área.

Según el Objetivo específico N° 5: Determinar el grado de influencia de la

comunicación formal e informal en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la

comunicación formal e informal no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto

reprime el Clima de la organización y la hace menos flexible al momento de tomar

decisiones. Las diferentes áreas de trabajo poseen una serie de problemas en las cuales

son generalmente la interacción con otras áreas, estas si son reprimidas crean conflictos

entre áreas.

Según el Objetivo específico N° 6: Determinar el grado de influencia de barreras de

la comunicación en el Clima Laboral del personal de GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que las

barreras de comunicación no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto las

diferentes tecnologías pueden mejorar los niveles de interacción sin necesidad de estos

no sean correctamente controlados dentro de la organización.

Según el Objetivo específico N° 7: Determinar el grado de influencia de tecnologías

de la información en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que las

tecnologías de información no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto que

las diferentes formas de comunicación se encuentran asociadas a la tecnología y el

acceso a estas puedan tener, por este motivo no existe excusa para que un supervisor o

un subalterno no pueda tener motivo a decir que no tuvo acceso a la tecnología para

mejorar la comunicación entre estos. Actualmente, los celulares tienen un aplicativo

llamado whatssap, si bien ayuda mucho, todos los celulares pueden tener acceso a ello y

permite una mayor comunicación reduciendo las tensiones y mejorando al clima laboral

de cada área.

85

Según el Objetivo específico N° 8: Determinar el grado de influencia de

comunicación ética en el Clima Laboral del personal GOA.

Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la

comunicación de ética no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto que en

promedio la comunicación entre Jefe y Subalterno deben contener una serie de

interacciones que mejoren las relaciones entre ellas, pero esta debe estar implícita la

ética profesional porque ayuda a mantener un orden y formalidad en sus áreas. Muchas

empresas, crean ciertos niveles de certificación para mantener sus sistemas de alertas

para evitar este tipo de problemas, sin embargo en una organización donde toman

decisiones constantemente puede fallar ya que puede ser perjudicial por el nivel de

interacciones en los cuales se traslapan funciones y la organización es muy dinámica

cambiando constantemente, por este motivo la capacitación a este nivel debe estar

resguardado y vigilado por los supervisores, además de mantener un nivel de monitoreo

para evitar algún tipo de corrupción entre estas áreas.

86

RECOMENDACIONES

Según el Objetivo específico N° 1: Determinar el grado de influencia de la

comunicación organizacional en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda realizar una investigación más profunda acerca de este tipo de

comunicación (la forma en que se debe hacer en una pizarra, por correo electrónico, por

mensaje de whatssap, por las redes sociales, entre otros) al personal de GOA la

organización debe considerar que la identificación institucional es clave para comunicar

masivamente las políticas institucionales, los colaboradores requieren de una

comunicación que sea fácil de discernir ya que va a diferentes niveles de áreas y directo

para evitar mala interpretación en su mensaje.

Según el Objetivo específico N° 2: Determinar el grado de influencia de la

comunicación en el área en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda realizar un análisis de puestos y funciones con el objetivo de capacitar al

personal de GOA, respecto a sus funciones como jefes y como subordinados mejorando

las relaciones entre estos y buscar que tengan claro sus obligaciones. Los constantes

cambios hacen que estas funciones cambien con el tiempo, por ello es importante que las

funciones sean analizadas cada cierto periodo (cada tres años) ya que viene de la mano

con los cambios tecnológicos que ayudan mucho a mejorar las interacciones entre estos.

Según el Objetivo específico N° 3: Determinar el grado de influencia de la

comunicación vertical en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda que la comunicación vertical no sea parte de la estrategia de mejora con

el Clima Laboral ya que crea mayor conflicto por su naturaleza de jerarquización y no

ayuda a la interacción entre estos. Las diferentes formas de interactuar cuando existe

este tipo de organizaciones son más de orden informal, si bien su naturaleza no permite

una de este tipo, pero los altos niveles de estrés que se tiene por la toma de decisiones

generalmente están dirigidas hacia los líderes de cada área.

Según el Objetivo específico N° 4: Determinar el grado de influencia de la

comunicación horizontal en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda que la comunicación horizontal sea utiliza como estrategia para la

interacción dentro de cada área, debido a que ayuda a mejorar el Clima Laboral, sin

embargo este debe ser medido con respecto a ciertos niveles de toma de decisiones en

las cuales no se sometan a problemas de insubordinación.

87

Según el Objetivo específico N° 5: Determinar el grado de influencia de la

comunicación formal e informal en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda no utilizar como estrategia de comunicación al estilo formal e informal ya

que puede crear ciertos grados de Clima Laboral siendo que muchas veces se debe

tomar decisiones y estas se encuentran ligadas a políticas de trabajo pero cuando existen

cuellos de botella, no existe políticas en las cuales se deban considerar ya que no ayudan

a mejorar las relaciones entre estas.

Según el Objetivo específico N° 6: Determinar el grado de influencia de barreras de

la comunicación en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda no utilizar como estrategia a las barreras de comunicación debido a que

no deben existir este tipo de barreras siendo que las políticas deben ser cambiadas

constantemente con la finalidad de mejorar estos niveles. Actualmente, las grandes

organizaciones crean puestos de calidad, y es el vínculo entre la Gerencia y los

Subordinados para mantener estos sistemas de interacción.

Según el Objetivo específico N° 7: Determinar el grado de influencia de tecnologías

de la información en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda realizar un análisis de las diferentes formas de tecnologías de información

en la cual se desarrolla dentro de la organización tanto de manera formal como informal

para mejorar sus niveles de políticas y utilizarlas como medio de comunicación masiva.

Este análisis debe ser analizado por área para establecer políticas de trabajo horizontal y

evitar malas interpretaciones entre las áreas de trabajo.

Según el Objetivo específico N° 8: Determinar el grado de influencia de

comunicación ética en el Clima Laboral del personal de GOA.

Se recomienda analizar la ética profesional dentro de cada área, si bien este no influye en

el Clima Laboral, pero en el largo plazo estas pueden cambiar o mejorarse haciéndose de

mayor impacto en la población operativa como parte de las políticas de trabajo de área.

88

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91

ANEXO

Anexo N° 1. Encuesta

Numero de encuesta: _________

Hora de inicio: _______

Área de recolección: __________

SOLO TRABAJADORES DEL SECTOR DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES

AEROPORTUARIAS DEL

Estimado(a) trabajador, nos encontramos desarrollando una investigación para una tesis

universitaria que tiene como finalidad validar el nivel de Comunicación Interna con el

Clima Laboral, para brindar unos minutos de su tiempo para hacerle una encuesta. Por

favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta. Sus respuestas serán

tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de la

presente investigación. Esta encuesta dura aproximadamente diez minutos. De ante

mano se le agradece su participación y apoyo en sus respuestas.

Gerente/Jefe Supervisor

Analista/coordin Practicante ador/asistente

P1 El cargo que ocupo: 1 2 3 4

Casi

Casi A siempr

Clima Laboral: satisfacción Nunca nunca veces e Siempre

P2 Me siento orgulloso de trabajar en LAP 1 2 3 4 5 Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me

P3 gustaría seguir trabajando aquí. 1 2 3 4 5

Las personas con las que me relaciono en mi área

P4 actúan con respeto y de manera ética 1 2 3 4 5

Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en mi

P5 área 1 2 3 4 5

92

Comunicación organizacional Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

LAP promueve la Comunicación Interna entre las

P6 diferentes áreas 1 2 3 4 5

P7 Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chats, etc.)

para comunicarme con otras áreas de LAP 1 2 3 4 5

Los comunicados internos me proporcionan información

P8 útil 1 2 3 4 5

P9 Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna. 1 2 3 4 5

P1 La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporciona

0 información útil 1 2 3 4 5

P1 Recibo información oportuna sobre los acontecimientos

1 de la empresa 1 2 3 4 5

P1 Cuando solicito información a la Gerencia de Gestión de 2 Desarrollo Humano esta es oportuna y clara 1 2 3 4 5

P1 Conozco en que consiste el valor "comunicación" de

3 LAP 1 2 3 4 5

Comunicación en el área Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P1 La información de interés de mi área es comunicada

4 oportunamente 1 2 3 4 5

P1 Conozco el organigrama de mi área y sé a quién

5 dirigirme para resolver un problema 1 2 3 4 5

P1 Tengo disponible manuales, procedimientos y

6 reglamentos internos 1 2 3 4 5

P1 La Comunicación Interna en mi área es una actividad

7 permanente y planificada 1 2 3 4 5

P1 Tengo la información que necesito para realizar mi

8 trabajo con excelencia 1 2 3 4 5

P1 Tengo la información necesaria para realizar mis

9 funciones y tareas diarias 1 2 3 4 5

Comunicación vertical Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P2 Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar

0

problemas de mi área que deben ser atendidos 1 2 3 4 5

P2 Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace

1 partícipe de las decisiones 1 2 3 4 5

P2 Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios

2

en los procedimientos de mi área 1 2 3 4 5

P2

3 Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato 1 2 3 4 5

P2 Considero que mi jefe inmediato escucha mis

sugerencias y tiene en consideración mis iniciativas

4

personales 1 2 3 4 5

P2 Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de

5 confianza 1 2 3 4 5

93

Comunicación horizontal Casi Casi Siempr

Nunca nunca A veces siempre e

P2 La comunicación con mis compañeros normalmente es

6 directa (cara a cara) 1 2 3 4 5

Comunicación formal e informal Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P2 En mi área existe amistad entre mis

7 compañeros de trabajo 1 2 3 4 5

P2

8 Es fácil la comunicación con mis compañeros 1 2 3 4 5

Barreras de comunicación Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P2 Considero que existe colaboración y

9 cooperación en mi área 1 2 3 4 5

Barreras de comunicación Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P3 Considero que existe colaboración y 0 cooperación en mi área 1 2 3 4 5

Hay momentos en los que recibo más

P3 información -por parte de mi jefe inmediato- de

1 la que puedo procesar 1 2 3 4 5

P3 Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil

2 de entender 1 2 3 4 5

Mi jefe inmediato escucha atentamente,

P3 muestra interés y no interrumpe cuando me

3 comunico con él 1 2 3 4 5

P3 Considero que la información que recibo de mi

4 jefe inmediato es abierta y honesta 1 2 3 4 5

P3 Siento que mis opiniones son tratadas con

5 respeto por parte de mi jefe inmediato 1 2 3 4 5

P3 Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando

6 expreso opiniones o preocupaciones (silencio) 1 2 3 4 5

La información relevante que recibo por

P3 primera vez sobre mi área es a través de

7 rumores o chismes 1 2 3 4 5

Tecnologías de información Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P Recibo información sobre mis funciones y tareas

38 diarias vía correo electrónico 1 2 3 4 5

P Cuando recibo información vía correo

39 electrónico esta es clara y completa 1 2 3 4 5

La información que recibo de la Intranet

P (Kantay) es útil para mis funciones y tareas

40 diarias 1 2 3 4 5

Comunicación ética Casi Casi

Nunca nunca A veces siempre Siempre

P4 Considero que la información que recibo

1 relacionada a LAP es relevante y verdadera 1 2 3 4 5

94

Anexo N° 2. Solicitud de Autorización de La Empresa

Callao, Once de mayo, 2017

Gerencia de operaciones aeroportuaria (GOA)

Estimado Gerente general.

Me dirijo a Usted, en calidad de egresado de la Universidad San Ignacio de Loyola de la

Carrera de Administración, con el fin de solicitar autorización para realizar encuestas a los

trabajadores, con la finalidad de realizar una investigación de la tesis titulada “INFLUENCIA

DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL DE LA

GERENCIA DE OPERACIONES AEROPORTUARIAS ”, la presente tiene una duración de

dos horas y su procedimiento es académico, sin ningún perjuicio que altere la percepción a

sus clientes, siendo además de forma voluntaria. El beneficio de la investigación es analizar el

tipo de Comunicación Interna que existe y el nivel de Clima Laboral que se tiene con la

finalidad de esperar mejoras en la productividad de la organización, asimismo la información

será registrada estadísticamente sin registro de la unidad investigada. Esperando contar con

su autorización y apoyo, se despide atentamente,

PAMELA LILIANA BELLO JIMENEZ DNI 42417763

95

Anexo N° 3. Validación del Instrumento de Investigación (Cuantitativa)

Una forma de demostrar El método de consistencia interna basado en el alfa de

Cronbach, permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de un

conjunto de ítems que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica. La

validez de un instrumento se refiere al grado en que el instrumento mide aquello que

pretende medir. Y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se puede estimar

con el alfa de Cronbach. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume

que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están

altamente correlacionados (Welch & Comer, 1988).

Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna

de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de

cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de

investigación. Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las

recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:

Coeficiente alfa >.9 es excelente

Coeficiente alfa >.8 es bueno

Coeficiente alfa >.7 es aceptable

Coeficiente alfa >.6 es cuestionable

Coeficiente alfa >.5 es pobre

Coeficiente alfa <.5 es inaceptable

Valoraciones de los autores:

Nunnally (1967, p. 226): en las primeras fases de la investigación un valor de

fiabilidad de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Con investigación básica se necesita

al menos 0.8 y en investigación aplicada entre 0.9 y 0.95.

Nunnally (1978, p.245-246): dentro de un análisis exploratorio estándar, el valor

de fiabilidad en torno a 0.7 es adecuado.

Kaplan & Saccuzzo (1982, p. 106): el valor de fiabilidad para la investigación

básica entre 0.7 y 0.8; en investigación aplicada sobre 0.95.

Loo (2001, p. 223): el valor de consistencia que se considera adecuado es de 0.8

o más.

Gliem & Gliem (2003): un valor de alfa de 0.8 es probablemente una meta

razonable.

Huh, Delorme & Reid (2006): el valor de fiabilidad en investigación exploratoria debe

ser igual o mayor a 0.6; en estudios confirmatorios debe estar entre 0.7 y 0.8.

96

Para el desarrollo de la validación del instrumento de investigación se desarrolló

una prueba piloto de 15 encuestados con la finalidad de obtener el Índice de Confiabilidad

de las variables, donde se demuestra que existe una excelente consistencia interna en el

instrumento de estudio.

TABLA 16. COEFICIENTE DE ALPHA DE CRONBACH

Fuente. Elaboración propia.

97

TABLA 17. VALIDACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES

Fuente. Elaboración propia.

98

99

Anexo N° 5. Matriz de Consistencia.

TABLA 18. MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

1. Problema General: 1. Objetivo General: 1. Hipótesis General: V. Dependiente 1. Tipo de Investigación: Cualitativo – Cuantitativo

1. Nivel de Investigación: Descriptivo – Correlativo

2. Método: Probabilístico ¿La Comunicación Interna influye el Determinar el grado de influencia de la La Comunicación Interna Clima Laboral

3. Diseño: No experimental y transversal

Clima Laboral del personal de Gerencia Comunicación Interna en el Clima Laboral incrementa el Clima Laboral del

4. Marco Muestral: Colaboradores de LAP

de operaciones aeroportuarias? del personal de Gerencia de operaciones personal

de Gerencia

de

5. Población analizada: Colaboradores

aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.

2. Problemas específicos 2.Objetivos Específicos 2. Hipótesis Específicas: V. Independiente:

¿La comunicación organizacional influye O1: Determinar el grado de influencia de H1: La comunicación Comunicación

el Clima Laboral del personal de la comunicación organizacional en el organizacional incrementa el Clima Organizacional

Gerencia de operaciones aeroportuarias Clima Laboral del personal de Gerencia Laboral del personal de Gerencia

. de operaciones aeroportuarias. de operaciones aeroportuarias.

¿La comunicación en el área influye el O2: Determinar el grado de influencia de H2: La comunicación en el área Comunicación de área 6. Muestra: 85 trabajadores Clima Laboral del personal de Gerencia e la comunicación en el área en el Clima incrementa el Clima Laboral del 7. Técnicas: Análisis de regresión lineal operaciones aeroportuarias? Laboral del personal de Gerencia de personal de Gerencia de

operaciones aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.

¿La comunicación vertical influye en el O3: Determinar el grado de influencia de H3: La comunicación vertical Comunicación vertical 8. Instrumentos: Encuesta estructurada Clima Laboral del personal de Gerencia la comunicación vertical en el Clima incrementa en el Clima Laboral del 9. Indicadores: de operaciones aeroportuarias? Laboral del personal de Gerencia de personal de Gerencia de

operaciones aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.

¿La comunicación horizontal influye en el O4. Determinar el grado de influencia de H4. La comunicación horizontal Comunicación horizontal

Clima Laboral del personal de Gerencia e la comunicación horizontal en el Clima incrementa en el Clima Laboral del

operaciones aeroportuarias? Laboral del personal de Gerencia de personal de la Gerencia de

operaciones aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.

¿La comunicación formal e informal O5. Determinar el grado de influencia de H5. La comunicación formal e Comunicación formal e

incrementa el Clima Laboral del personal la comunicación formal e informal en el informal incrementa el Clima informal

de Gerencia de operaciones Clima Laboral del personal de Gerencia Laboral del personal de Gerencia

aeroportuarias? de operaciones aeroportuarias. de operaciones aeroportuarias.

¿Las barreras de la comunicación O6. Determinar el grado de influencia de H6. Las barreras de la Barreras de la

incrementan en el Clima Laboral del barreras de la comunicación en el Clima comunicación incrementan en el comunicación

personal de Gerencia de operaciones Laboral del personal de Gerencia de Clima Laboral del personal de

aeroportuarias. operaciones aeroportuarias. Gerencia de operaciones

aeroportuarias.

¿De qué manera las tecnologías de la O7. Determinar el grado de influencia de H7. Las tecnologías de la Tecnologías de la

información influye el Clima Laboral del tecnologías de la información en el Clima información incrementa el Clima información

personal de Gerencia de operaciones Laboral del personal de Gerencia de Laboral del personal del personal

aeroportuarias? operaciones aeroportuarias. de Gerencia de operaciones

aeroportuarias.

¿De qué forma la comunicación ética O8. Determinar el grado de influencia de H8. La comunicación ética Comunicación ética

influye el Clima Laboral del personal de comunicación ética en el Clima Laboral incrementa el Clima Laboral del

Gerencia de operaciones del personal de Gerencia de operaciones personal de Gerencia de

aeroportuarias? aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.

Fuente. Propia Elaboración.

100

Anexo N° 5. Ficha Técnica cuantitativa.

Ámbito: Aeropuerto Internacional Jorge Chávez

Universo: Personal de la GOA de Lima Airport Parteners

Tamaño de la muestra: 85 encuestados, distribuidos por cargos, de la siguiente manera:

Analista/coordinador/asistente: 8 encuestas

Gerente/jefe: 7 encuestas

Practicante: 23 encuestas

Supervisor: 47 encuestas

Técnica: Cuestionario de preguntas realizado cara a cara.

Nivel de confianza: 95%

Margen de error: 6%

Fecha de realización: Agosto y setiembre de 2016

Financiación: Recursos propios

Fuente. Elaboración propia.

101

Anexo N° 6. Tablas estadísticas por puestos / cargos del resultado de encuestas.

TABLA 19. ME SIENTO ORGULLOSO DE TRABAJAR EN LAP

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Me siento orgulloso de trabajar A veces 4.7 8.5 en LAP

Casi siempre 29.4 14.3 38.3

26.1

Siempre 65.9 85.7 53.2 100.0 73.9

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.6 4.9 4.4 5.0 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia

102

TABLA 20. PIENSO QUE LAP ES UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR Y ME GUSTARÍA SEGUIR TRABAJANDO AQUÍ

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Pienso que LAP es un buen A veces 4.7 6.4 4.3 lugar para trabajar y me

Casi siempre 41.2 71.4 46.8 25.0 26.1 gustaría seguir trabajando

aquí. Siempre 54.1 28.6 46.8 75.0 69.6

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.5 4.3 4.4 4.8 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

103

TABLA 21. LAS PERSONAS CON LAS QUE ME RELACIONO EN MI ÁREA ACTÚAN CON RESPETO Y DE MANERA ÉTICA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Las personas con las que me A veces 11.8 14.9 13.0 relaciono en mi área actúan

Casi siempre 45.9 42.9 55.3 12.5 39.1 con respeto y de manera ética

Siempre 42.4 57.1 29.8 87.5 47.8

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.3 4.6 4.1 4.9 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

104

TABLA 22. ACTUALMENTE ESTOY SATISFECHO CON MI TRABAJO EN MI ÁREA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Actualmente estoy satisfecho A veces 8.2 14.3 12.8 con mi trabajo en mi área

Casi siempre 37.6 28.6 46.8 12.5 30.4

Siempre 54.1 57.1 40.4 87.5 69.6

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.5 4.4 4.3 4.9 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

105

TABLA 23. LAP PROMUEVE LA COMUNICACIÓN INTERNA ENTRE LAS DIFERENTES ÁREAS

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

LAP promueve la Casi Nunca 1.2 2.1

comunicación interna entre las A veces 21.2 42.9 23.4 12.5 13.0 diferentes áreas

Casi siempre 54.1 57.1 57.4 62.5 43.5

Siempre 23.5 17.0 25.0 43.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 3.6 3.9 4.1 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

106

TABLA 24. CUENTO CON LOS CANALES (INTRANET, TELÉFONOS, CHATS, ETC.) PARA COMUNICARME CON OTRAS ÁREAS DE LAP

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Cuento con los canales Casi Nunca 3.5 6.4 (Intranet, teléfonos, chats,

A veces 9.4

6.4

21.7 etc.) para comunicarme con

Casi siempre 47.1 28.6 68.1

26.1 otras áreas de LAP

Siempre 40.0 71.4 19.1 100.0 52.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.7 4.0 5.0 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

107

TABLA 25. LOS COMUNICADOS INTERNOS ME PROPORCIONAN INFORMACIÓN ÚTIL

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Los comunicados internos me Casi Nunca 1.2 2.1 proporcionan información útil

A veces 10.6 14.3 10.6

13.0

Casi siempre 52.9 14.3 66.0 37.5 43.5

Siempre 35.3 71.4 21.3 62.5 43.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.6 4.1 4.6 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

108

TABLA 26. CUANDO SOLICITO INFORMACIÓN A OTRAS ÁREAS DE LAP, RECIBO ESTA INFORMACIÓN DE MANERA OPORTUNA

Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna.

Total

A veces Casi

siempre

Siempre

Promedio Total de entrevistas

El cargo que ocupo:

Total Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante

Gerente

Coordinador

21.2

28.6 27.7 13.0

63.5 71.4 61.7 100.0 52.2

15.3 10.6 34.8

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

3.9 3.7 3.8 4.0 4.2

85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

109

TABLA 27. LA REVISTA LAP O LA INTRANET (KANTAY) ME PROPORCIONA INFORMACIÓN ÚTIL

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

La revista LAP o la Intranet Nunca 4.7 17.4 (Kantay) me proporciona

Casi Nunca 1.2

4.3 información útil

A veces 16.5

21.3

17.4

Casi siempre 57.6 42.9 66.0 62.5 43.5

Siempre 20.0 57.1 12.8 37.5 17.4

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 3.9 4.6 3.9 4.4 3.4

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

110

TABLA 28. RECIBO INFORMACIÓN OPORTUNA SOBRE LOS ACONTECIMIENTOS DE LA EMPRESA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Recibo información oportuna Casi Nunca 3.5 2.1 8.7

sobre los acontencimientos de A veces 16.5 28.6 12.8 26.1 la empresa

Casi siempre 54.1 42.9 66.0 12.5 47.8

Siempre 25.9 28.6 19.1 87.5 17.4

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 4.0 4.0 4.9 3.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

111

TABLA 29. CUANDO SOLICITO INFORMACIÓN A LA GERENCIA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO ESTA ES OPORTUNA Y CLARA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Cuando solicito información a Nunca 2.4 8.7 la Gerencia de Gestión de

Casi Nunca 2.4 14.3

4.3 Desarrollo Humano esta es

A veces 16.5 14.3 25.5 12.5

oportuna y clara

Casi siempre 55.3 42.9 57.4 75.0 47.8

Siempre 23.5 28.6 17.0 12.5 39.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 3.9 3.9 4.0 4.0

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

112

TABLA 30. CONOZCO EN QUE CONSISTE EL VALOR "COMUNICACIÓN" DE LAP

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Conozco en que consiste el Nunca 97.6 100.0 100.0 87.5 95.7

valor "comunicación" de LAP

Casi Nunca 2.4 12.5 4.3

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 1.0 1.0 1.0 1.1 1.0

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

113

TABLA 31. LA INFORMACIÓN DE INTERÉS DE MI ÁREA ES COMUNICADA OPORTUNAMENTE

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

La información de interés de Casi Nunca 1.2 12.5 mi área es comunicada

A veces 18.8 14.3 27.7 12.5 4.3 oportunamente

Casi siempre 57.6 42.9 57.4 62.5 60.9

Siempre 22.4 42.9 14.9 12.5 34.8

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 4.3 3.9 3.8 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

114

TABLA 32. CONOZCO EL ORGANIGRAMA DE MI ÁREA Y SÉ A QUIÉN DIRIGIRME PARA RESOLVER UN PROBLEMA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Conozco el organigrama de Casi Nunca 1.2 12.5

mi área y sé a quien dirigirme A veces 7.1 6.4 13.0 para resolver un problema

Casi siempre 36.5

51.1 25.0 21.7

Siempre 55.3 100.0 42.6 62.5 65.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.5 5.0 4.4 4.4 4.5

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

115

TABLA 33. TENGO DISPONIBLE MANUALES, PROCEDIMIENTOS Y REGLAMENTOS INTERNOS

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Tengo disponible manuales, Nunca 2.4 8.7

procedimientos y reglamentos A veces 17.6 25.5 13.0 internos

Casi siempre 48.2 42.9 55.3 62.5 30.4

Siempre 31.8 57.1 19.1 37.5 47.8

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.1 4.6 3.9 4.4 4.1

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

116

TABLA 34. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN MI ÁREA ES UNA ACTIVIDAD PERMANENTE Y PLANIFICADA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

La comunicación interna en mi Casi Nunca 1.2 2.1 área es una actividad

A veces 18.8 14.3 21.3 12.5 17.4 permanente y planificada

Casi siempre 54.1 57.1 57.4 75.0 39.1

Siempre 25.9 28.6 19.1 12.5 43.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 4.1 3.9 4.0 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

117

TABLA 35. TENGO LA INFORMACIÓN QUE NECESITO PARA REALIZAR MI TRABAJO CON EXCELENCIA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Tengo la información que A veces 11.8 19.1 12.5 necesito para realizar mi

Casi siempre 54.1 57.1 61.7 62.5 34.8 trabajo con excelencia

Siempre 34.1 42.9 19.1 25.0 65.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.4 4.0 4.1 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

118

TABLA 36. TENGO LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Tengo la información A veces 15.3 23.4 12.5 4.3 necesaria para realizar mis

Casi siempre 48.2 71.4 55.3 62.5 21.7 funciones y tareas diarias

Siempre 36.5 28.6 21.3 25.0 73.9

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.3 4.0 4.1 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

119

TABLA 37. MI JEFE INMEDIATO REALIZA REUNIONES PARA INFORMAR PROBLEMAS DE MI ÁREA QUE DEBEN SER ATENDIDOS

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Mi jefe inmediato realiza Nunca 2.4 8.7 reuniones para informar

Casi Nunca 4.7 28.6 2.1

4.3 problemas de mi área que

A veces 29.4 14.3 36.2 50.0 13.0 deben ser atendidos

Casi siempre 42.4 42.9 42.6 25.0 47.8

Siempre 21.2 14.3 19.1 25.0 26.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 3.8 3.4 3.8 3.8 3.8

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

120

TABLA 38. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS OPINIONES Y ME HACE PARTÍCIPE DE LAS DECISIONES

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Mi jefe inmediato escucha mis Nunca 2.4 8.7

opiniones y me hace partícipe Casi Nunca 1.2 4.3 de las decisiones

A veces 18.8

27.7 12.5 8.7

Casi siempre 51.8 42.9 51.1 62.5 52.2

Siempre 25.9 57.1 21.3 25.0 26.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 4.6 3.9 4.1 3.8

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

121

TABLA 39. MI JEFE INMEDIATO ME MANTIENE INFORMADO DE LOS CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MI ÁREA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Mi jefe inmediato me mantiene Casi Nunca 7.1 6.4 12.5 8.7 informado de los cambios en

A veces 17.6 28.6 19.1 12.5 13.0

los procedimientos de mi área Casi siempre 45.9 28.6 55.3 62.5 26.1

Siempre 29.4 42.9 19.1 12.5 52.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.0 4.1 3.9 3.8 4.2

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

122

TABLA 40. PUEDO COMUNICARME ABIERTAMENTE CON MI JEFE INMEDIATO

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Puedo comunicarme Casi Nunca 1.2 12.5 abiertamente con mi jefe

A veces 9.4

12.8

8.7 inmediato

Casi siempre 40.0

53.2 37.5 26.1

Siempre 49.4 100.0 34.0 50.0 65.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.4 5.0 4.2 4.3 4.6

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

123

TABLA 41. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS SUGERENCIAS Y TIENE EN CONSIDERACIÓN MIS INICIATIVAS PERSONALES

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Considero que mi jefe Casi Nunca 1.2 12.5 inmediato escucha mis

A veces 14.1

14.9

21.7 sugerencias y tiene en

Casi siempre 52.9 14.3 66.0 62.5 34.8 consideración mis iniciativas

personales Siempre 31.8 85.7 19.1 25.0 43.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.9 4.0 4.0 4.2

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

124

TABLA 42. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO PROMUEVE UN CLIMA DE CONFIANZA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Considero que mi jefe Casi Nunca 1.2 12.5

inmediato promueve un clima A veces 10.6 12.8 13.0 de confianza

Casi siempre 38.8 14.3 46.8 25.0 34.8

Siempre 49.4 85.7 40.4 62.5 52.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.4 4.9 4.3 4.4 4.4

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

125

TABLA 43. LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑEROS NORMALMENTE ES DIRECTA (CARA A CARA)

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

La comunicación con mis Casi Nunca 1.2 2.1

compañeros normalmente es A veces 9.4 12.8 8.7 directa (cara a cara)

Casi siempre 38.8 42.9 44.7 25.0 30.4

Siempre 50.6 57.1 40.4 75.0 60.9

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.4 4.6 4.2 4.8 4.5

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

126

TABLA 44. EN MI ÁREA EXISTE AMISTAD ENTRE MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

En mi área existe amistad A veces 20.0 27.7 17.4 entre mis compañeros de

Casi siempre 50.6 57.1 59.6

47.8 trabajo

Siempre 29.4 42.9 12.8 100.0 34.8

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.1 4.4 3.9 5.0 4.2

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

127

TABLA 45. ES FÁCIL LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑEROS

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Es fácil la comunicación con A veces 12.9 14.9 17.4 mis compañeros

Casi siempre 51.8 57.1 63.8

43.5

Siempre 35.3 42.9 21.3 100.0 39.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.4 4.1 5.0 4.2

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

128

TABLA 46. CONSIDERO QUE EXISTE COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN EN MI ÁREA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Considero que existe A veces 14.1 21.3 8.7

colaboración y cooperación en Casi siempre 57.6 57.1 63.8 25.0 56.5 mi área

Siempre 28.2 42.9 14.9 75.0 34.8

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.1 4.4 3.9 4.8 4.3

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

129

TABLA 47. HAY MOMENTOS EN LOS QUE RECIBO MÁS INFORMACIÓN -POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO- DE LA QUE PUEDO PROCESAR

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Hay momentos en los que Nunca 9.4 14.3 4.3 37.5 8.7 recibo más información -por

Casi Nunca 32.9 57.1 38.3 12.5 21.7 parte de mi jefe inmediato- de

A veces 21.2

25.5 50.0 8.7 la que puedo procesar

Casi siempre 25.9 28.6 25.5 34.8

Siempre 10.6 6.4 26.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 3.0 2.4 2.9 2.1 3.5

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

130

TABLA 48. MI JEFE INMEDIATO UTILIZA LENGUAJE CLARO Y FÁCIL DE ENTENDER

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Mi jefe inmediato utiliza Casi Nunca 2.4 2.1 12.5 lenguaje claro y fácil de

A veces 2.4

4.3

entender

Casi siempre 50.6 28.6 61.7 50.0 34.8

Siempre 44.7 71.4 31.9 37.5 65.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.4 4.7 4.2 4.1 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

131

TABLA 49. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA ATENTAMENTE, MUESTRA INTERÉS Y NO INTERRUMPE CUANDO ME COMUNICO CON ÉL

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Mi jefe inmediato escucha Casi Nunca 1.2 2.1 atentamente, muestra interés

A veces 5.9

8.5 12.5

y no interrumpe cuando me

Casi siempre 54.1 28.6 59.6 62.5 47.8 comunico con él

Siempre 38.8 71.4 29.8 25.0 52.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.3 4.7 4.2 4.1 4.5

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

132

TABLA 50. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE MI JEFE INMEDIATO ES ABIERTA Y HONESTA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Considero que la información A veces 3.5 6.4 que recibo de mi jefe

Casi siempre 40.0 14.3 53.2

34.8 inmediato es abierta y honesta

Siempre 56.5 85.7 40.4 100.0 65.2

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.5 4.9 4.3 5.0 4.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

133

TABLA 51. SIENTO QUE MIS OPINIONES SON TRATADAS CON RESPETO POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Siento que mis opiniones son A veces 8.2 14.9

tratadas con respeto por parte Casi siempre 51.8 28.6 63.8 25.0 43.5 de mi jefe inmediato

Siempre 40.0 71.4 21.3 75.0 56.5

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.3 4.7 4.1 4.8 4.6

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

134

TABLA 52. MI JEFE INMEDIATO ME BRINDA APOYO CUANDO EXPRESO OPINIONES O PREOCUPACIONES (SILENCIO)

Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o preocupaciones (silencio)

Total

El cargo que ocupo:

Total Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante

Gerente

Coordinador

A veces 12.9

19.1

12.5

4.3

Casi siempre 54.1 42.9

61.7

62.5

39.1

Siempre 32.9 57.1

19.1

25.0

56.5

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.2 4.6 4.0 4.1 4.5

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

135

TABLA 53. LA INFORMACIÓN RELEVANTE QUE RECIBO POR PRIMERA VEZ SOBRE MI ÁREA ES A TRAVÉS DE RUMORES O CHISMES

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

La informacion relevante que Nunca 21.2 42.9 12.8 37.5 26.1 recibo por primera vez sobre

Casi Nunca 29.4 14.3 27.7 37.5 34.8 mi área es a través de

A veces 31.8 42.9 42.6 12.5 13.0 rumores o chismes

Casi siempre 11.8 12.8 12.5 13.0

Siempre 5.9 4.3 13.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 2.5 2.0 2.7 2.0 2.5

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

136

TABLA 54. RECIBO INFORMACIÓN SOBRE MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS VÍA CORREO ELECTRÓNICO

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Recibo información sobre mis Nunca 17.6 6.4 52.2 funciones y tareas diarias vía

Casi Nunca 15.3

10.6

34.8 correo electrónico

A veces 12.9 28.6 10.6 25.0 8.7

Casi siempre 49.4 42.9 68.1 75.0 4.3

Siempre 4.7 28.6 4.3

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 3.1 4.0 3.5 3.8 1.7

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

137

TABLA 55. CUANDO RECIBO INFORMACIÓN VÍA CORREO ELECTRÓNICO ESTA ES CLARA Y COMPLETA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Cuando recibo información Nunca 11.8 43.5 vía correo electrónico esta es

Casi Nunca 10.6

4.3

30.4 clara y completa

A veces 16.5 28.6 17.0 12.5 13.0

Casi siempre 50.6 42.9 66.0 87.5 8.7

Siempre 10.6 28.6 12.8 4.3

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 3.4 4.0 3.9 3.9 2.0

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

138

TABLA 56. LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE LA INTRANET (KANTAY) ES ÚTIL PARA MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

La información que recibo de Nunca 9.4 34.8

la Intranet (Kantay) es útil para Casi Nunca 4.7 4.3 8.7

mis funciones y tareas diarias A veces 28.2 71.4 25.5 12.5 26.1

Casi siempre 49.4 14.3 66.0 50.0 26.1

Siempre 8.2 14.3 4.3 37.5 4.3

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 3.4 3.4 3.7 4.3 2.6

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

139

TABLA 57. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO RELACIONADA A LAP ES RELEVANTE Y VERDADERA

El cargo que ocupo:

Total

Jefe /

Supervisor

Analista /

Practicante Gerente Coordinador

Considero que la información Nunca 1.2 4.3 que recibo relacionada a LAP

Casi Nunca 2.4

8.7 es relevante y verdadera

A veces 12.9

19.1

8.7

Casi siempre 54.1 71.4 61.7 37.5 39.1

Siempre 29.4 28.6 19.1 62.5 39.1

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Promedio 4.1 4.3 4.0 4.6 4.0

Total de entrevistas 85 7 47 8 23

Fuente. Elaboración propia.

140