industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1 · povsem napaèno razumevanje ideje o »proni...

Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1¸

2 Ekonomska demokracija, št. 3, junij 2011

»Prožna varnost« in človeški kapitalV zvezi z nespametnim zapravljanjem »èloveškega kapitala«, o katerem sem podrobneje pisal

v eni prejšnjih številk te revije, velja posebej opozoriti tudi na – pri nas �al moèno razširjeno –povsem napaèno razumevanje ideje o »pro�ni varnosti« (angl. flexicurity), ki naj bi bilarealizirana tudi skozi �e napovedane spremembe ZDR. Zlasti delodajalci si namreè pod tempojmom predstavljajo predvsem èim bolj neomejeno mo�nost uporabe t. i. fleksibilnih (pre-kernih) oblik dela, olajšano odpušèanje delavcev in prenos skrbi za njihovo socialno varnost nadr�avo. Morebitna uzakonitev takšnega razumevanja omenjene ideje bi vsekakor pomenila hududarec prizadevanjem za uèinkovito anga�iranje »èloveškega kapitala« (t. j. ustvarjalnih zmo-�nosti ter delovne motivacije in pripadnosti zaposlenih) kot najpomembnejšega produkcijskegadejavnika sedanjosti in prihodnosti.

Prekerno delo je termin, s katerimoznaèujemo netipiène oblike zapo-slitve, kot so delo za doloèen èas, ob-èasno in zaèasno delo, samozapo-slitev, delo na poziv, delo na domu,teledelo ipd., ki delavce postavljajo vnegotov in nezašèiten (prekeren)polo�aj in na trgu dela ustvarjajo ne-utemeljene razlike med »vkljuèenimiin »izkljuèenimi« delavci. Za delo-dajalce so seveda v teh kriznih èasihnadvse zanimive in dobrodošle. A tov resnici velja le navidez in na kratekrok, medtem ko so dolgoroèno vse-kakor škodljive tudi zanje in za gos-podarstvo kot celoto. Poglejmo sizato še drugo plat medalje sicer takoopevane »flexicurity«.

Le-to zelo lepo razkriva, denimo,èlanek dr. Barbare Kresal »Polegstališè, da fleksibilne oblike za-poslitve spodbujajo zaposlovanje,rast in konkurenènost ter zni�ujejobrezposelnost na trgu dela, je vednoveè študij, ki izkazujejo tudi drugaè-na, nasprotna stališèa. Opozarja se,da fleksibilnost na trgu dela sama posebi ne prispeva k rasti, konku-renènosti, niti ne zmanjšuje brez-poselnosti, temveè ima lahko celonegativni povratni uèinek. Èe nakratki rok veèja zunanja fleksibil-nost zmanjšuje stroške dela in s tempoveèuje konkurenènost, pa so nasrednji in dolgi rok lahko uèinkipovsem drugaèni. (Opomba: Fleksi-bilne oblike zaposlitve namreè po-menijo manjšo varnost zaposlitve, stem pa tudi manjšo pripadnost de-lavcev podjetjem, kar posledièno la-hko negativno vpliva na produktiv-nost in kreativnost ter inovativnostdelavcev oz. podjetij. Poleg tega jetudi interes delodajalcev za vlaganjev izobra�evanje, usposabljanje in

razvoj teh delavcev bistveno manjši.Mnogi poudarjajo pomen »rednih«delavcev, ki so zaposleni v relativnostabilnejših oblikah zaposlitve /flek-sibilnost se v tem primeru zagotavljaznotraj zaposlitve – t. i. funkcional-na, notranja fleksibilnost/, saj naj bipozitivno vplivale na produktivnostin uspešnost poslovanja: zadovoljnidelavci so pripravljeni bolje delati,delodajalec pa odgovorneje pristopak naèrtovanju njihove kariere tervlaga v izobra�evanje in usposablja-nje teh delavcev, da ostajajo zapo-sljivi, uspešni in inovativni).«

Avtorica v podkrepitev teh trditevnavaja ugotovitve nekaterih razisko-valcev in poroèila Evropske komisijeo fleksibilnosti in konkurenènosti(2007). Nato pa nadaljuje:

»Zato bi bilo smiselno namesto t.i. zunanje fleksibilnosti (fleksibilneoblike zaposlitve, la�je odpušèanje)v veèji meri spodbujati predvsemfunkcionalno, notranjo fleksibilnostv povezavi z zagotavljanjem varnostiza delavce, kar naj bi tudi na srednjiin dolgi rok spodbudno uèinkovalona produktivnost in inovativnostdelavcev ter s tem tudi na konku-renènost gospodarstva. Pomembnoje spodbujanje izobra�evanja, vse-�ivljenjskega uèenja in kontinuira-nega usposabljanja za delavce terohranjanje njihove zaposljivosti,inovativnosti, produktivnosti. … Èese poudarja zunanja fleksibilnost,pa ostaja problem segmentacije trgadela, ki ustvarja razlikovanje med t.i. vkljuèenimi in izkljuèenimi delav-ci. Fleksibilne oblike dela tako ne re-šujejo brezposelnosti na trgu dela in(ne)konkurenènosti gospodarstva,ustvarjajo pa številne delavce z zelonegotovim, prekernim polo�ajem,

brez ustrezne ravni delovnopravnezašèite. … Podatki ka�ejo, da so vfleksibilnih oblikah dela zaposlitve vveèji meri zaposleni prav delavci izranljivih skupin, kar to tematiko po-ve�e tudi s problemom diskrimina-cije na trgu dela.«

Avtorica na koncu (v skladu zevropskimi usmeritvami) predlagaravno nasprotno smer spreminjanjadelovnopravne zakonodaje od tiste,ki jo tako �eljno prièakujejo našidelodajalci. Po njenem mnenju bibilo treba bolj uèinkovito omejitizaposlovanje za doloèen èas, prepre-èiti zlorabe, ki se danes dogajajo vpraksi, in tem delavce zagotoviti us-treznejše varstvo, primerljivejše po-lo�aju redno zaposlenih. Poudaritinamreè velja, da tudi Evropski par-lament v novejši resoluciji o netipiè-nih oblikah dela izpostavlja, da »bimorale zaposlitvene pogodbe zanedoloèen èas ostati glavna oblikazaposlitve« in ob tem »ostro obsojanadomešèanje redne zaposlitve z ob-likami netipiènih pogodb, ki prispe-vajo k slabšim in bolj negotovim de-lovnim pogojem«. Tudi Evropskakomisija v svojem poroèilu o pro�nivarnosti na trgu dela izrecno po-udarja, da ta koncept ne pomeni, daje treba dati podjetjem veè »svobo-de« pri zaposlovanju in odpušèa-nju«.

Èe se torej vrnemo k izhodišènimisli: aktualna ideja naših deloda-jalcev o nujni še veèji »pro�nosti trgadela« (zunanji fleksibilnosti zapo-slitve) je – za razliko od spodbujanjat. i. funkcionalne oz. notranje flek-sibilnosti – samo še ena od idej,kako tudi v bodoèe še naprej in šebolj nespametno zapravljati (sicerneizmerni) razpolo�ljivi èloveški ka-pital.

UREDNIKOV KOMENTAR

Ekonomska demokracija, št. 3, junij 2011 3

Človeški kapital – ključendejavnik uspešnosti podjetja

Doslej smo v seriji prispevkov na temo intelektualnega kapitala jeseni 2010 predstavili pojemintelektualnega kapitala, nadaljevali pa s prispevkom v februarski številki revije, kjer smo razvilitezo, da je udele�ba zaposlenih pri dobièku dejansko plaèilo za intelektualni kapital,ki ga zapo-sleni prek svojega dela in prispevka vlagajo v podjetje. Kljub stalnemu poudarjanju pomena inte-lektualnega kapitala in deklarativni zavezanosti k njemu pa je dejanski pomen intelektualnegakapitala v gospodarstvu, in še posebej na finanènih trgih, moèno podcenjen. Namen tokratnegaprispevka je prikazati pomen intelektualnega kapitala, in še posebej èloveškega kapitala, za uspeš-nost podjetij.

Kot �e omenjeno v enem od predhodnihprispevkov, se sam izraz »intelektualni ka-pital« v razliènih kontekstih uporablja v veèrazliènih pomenih, poleg tega pa se sam

pojem intelektualnega kapitala skriva še zanekaterimi drugimi imeni (npr. neotipljiv ka-pital, dobro ime ipd.). V splošnem veljakonsenz, da z izrazom intelektualni kapitaloznaèujemo vse tisto, kar prispeva k do-dani vrednosti dru�be, a ni zabele�eno vposlovnih izkazih dru�be.

Vsa literatura navaja, da intelektualnikapital ni ena sama enovita celota, temveèga sestavlja veè delov. Delitev je veè, naj-širše sprejeta pa je delitev Wanga in Chan-

ga1, ki intelektualni kapital delita na èloveškikapital (posameznikova izobrazbo, izkuš-nje, znanje, sposobnosti, pa tudi vrednotein stališèa), strukturni kapital, ki se deli naprocesni ter inovacijski kapital. Tretji delintelektualnega kapitala pa je relacijski ka-pital (»dobro ime«, odnosi dru�be z doba-vitelji, bankami in lastniki, njeno sodelovan-

je z drugimi dru�bami, blagovne znamke insplošna podoba).

Podcenjen pomenintelektualnega kapitala

Èetudi je bil pomen intelektualnega ka-pitala v svetovni literaturi veèkrat poudar-jen, novejša literatura s tega podroèja ven-darle ugotavlja, da kapitalski trgi in gospo-darstvo nasploh intelektualnemu kapitalu, vnasprotju s fiziènim kapitalom, pripisujedaleè premajhen pomen. Tako, na primer,Maditinos in ostali2 ugotavljajo, da rezultatiempiriènih raziskav na splošno ka�ejo, datako finanèni trgi kot tudi gospodarskookolje nasploh namenjajo bistveno veè za-upanja in pripisujejo veèjo vrednost fiziènimkot pa intelektualnim kapitalskim sred-stvom. Do podcenjevanja pomena intelek-tualnega kapitala prihaja kljub dokazanemunarašèajoèemu dejanskemu pomenule-tega. Avtorji zato pozivajo oblikovalcepolitike naj spodbujajo veèje sprejemanje inrazumevanje konceptov intelektualnega ka-pitala. Pozivajo pa tudi podjetja k negovanjuin razvoju intelektualnega kapitala, saj jim leprinaša ubranljive konkurenène prednosti.

Piše:dr. Marko Pahor

IZ TEORIJE ZA PRAKSO SODOBNE DELAVSKE PARTICIPACIJE

1Wang, W. Y. and Chang, C. F. (2005), “Intellectual capital and performance in causal models-evidenceform the information technology industry in Taiwan”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 6 No. 2, pp.222-36.2 Maditinos D., Chatzoudes D., Tsairidis C. in Theriou G. (2011), The impact of intellectual capital onfirms’ market value and financial performance. Journal of Intellectual Capital Vol. 12 No. 1, 2011 pp.132-151

Novo razumevanje delovanja podjetij in gospodarstvapripisuje èedalje veèji pomen intelektualnemu

kapitalu, in še posebej èloveškemu kapitalu kotkljuènemu dejavniku uspešnosti organizacije in

ustvarjanja vrednosti. Nekateri avtorji celo trdijo, da jeintelektualni kapital nadomestil fizièni kapital kot

primarni dejavnik ustvarjanja vrednosti.


Vrsta raziskav je pri prouèevanju po-mena, ki ga intelektualnemu kapitalu posve-èajo mened�erji podjetij, ugotovila, da semened�erji premalo zavedajo kljuènegapomena, ki ga ima intelektualni kapital.Na primer, Hall3 je na vzorcu skoraj tisoèpredsednikov uprav podjetij iz Velike Brita-nije prouèeval relativni pomen za poslovno

uspešnost, ki ga mened�erji pripisujejo po-sameznim neotipljivim sredstvom. Ugotovilje, da vrhnji mened�erji najveèji pomen pri-pisujejo ugledu podjetja, ugledu njegovihproizvodov in storitev, znanju zaposlenih terkulturi podjetja.

Litscha in drugi4 poroèajo o dveh štu-dijah, izvedenih v letih 2000 in 2004, v kate-rih so vsakokrat po 300 mened�erjev izAvstrije povprašali, kakšen pomen pripisu-jejo intelektualnemu kapitalu v dru�bah, kijih vodijo, ter kaj toèno razumejo podpojmom èloveški kapital. V obeh študijah jebilo ugotovljeno, da mened�erji intelektual-nemu kapitalu pripisujejo nekako srednjevelik pomen za dolgoroèno uspešnostpodjetja – na lestvici od ena do pet je bilpripisan pomen intelektualnega kapitala3,8. Po mnenju avtorjev je bolj zaskrblju-joèe nepoznavanje pojma èloveški kapi-tal, saj v prvi študiji kar 58 odstotkov vpra-šanih ni toèno vedelo, kaj naj bi to bilo, vdrugi študiji pa je veèina vprašanih pod poj-mom èloveški kapital razumela kvalifikacijein znanje zaposlenih.

V malih in srednjih podjetjih je podcen-jevanje intelektualnega kapitala presenetlji-

vo celo še veèje, èeprav ravno ta podjetjanajbolj temeljijo na »mehkih« dejavnikih.Steenkamp in Kashyap5 na vzorcu malih insrednjih podjetij v Novi Zelandiji tako ugo-tavljata, da mened�erji sestavinam intelek-tualnega kapitala pripisujejo srednji do velikpomen, le redko pa zelo velik pomen. Pritem na prvo mesto postavljajo predvsem

zadovoljstvo in zvestobo kupcev ter kako-vost izdelkov in storitev. Èloveški kapitalpride šele na peto mesto dejavnikov, pa šetu pripisujejo doloèen pomen le znanju za-poslenih.

Obstajajo tudi študije, ki ka�ejo na to,da mened�erji, vsaj na deklarativni ravni,intelektualnemu kapitalu vendarle pripi-sujejo velik pomen. Hollis6 tako poroèa oštudiji na globalni ravni, v kateri so ugoto-vili, da kar 94 odstotkov mened�erjev meni,da intelektualni kapital oziroma neotipljivasredstva predstavljajo pomemben mened-�erski izziv, skoraj polovica pa jih meni, dato spada med tri glavne izzive mened�men-

ta. Podoben dele� jih meni, da je ravno inte-lektualni kapital primarni vir dolgoroènegaustvarjanja vrednosti za delnièarje in osta-

le déle�nike v podjetju. DiPiazza in Eccles7

poroèata, da vrhnji mened�erji ne le, dapripisujejo nefinanènim dejavnikom ustvar-janja vrednosti, kot so kakovost proizvodovin storitev, zadovoljstvo in zvestoba kupcevter uèinkovitost poslovanja, veèji pomenkot klasiènim raèunovodskim rezultatom.Veè kot to, mened�erji uporabljajo te ne-finanène dejavnike ustvarjanja vrednosti prisprejemanju odloèitev, saj so preprièani, daso to kljuèni dejavnik bodoèega finanènegauspeha.

Èloveški kapital je kljuèen

Podcenjevanje pomena intelektualnegakapitala, in še posebej èloveškega kapitalaje zmotno in za podjetja potencialno škod-ljivo. Tradicionalno razmišljanje vidi podjet-je kot skupek produkcijskih sredstev, ka-mor se je pogosto prištevalo predvsemzemljo, stroje ter finanèni kapital. Novorazumevanje delovanja podjetij in gospo-darstva pa pripisuje èedalje veèji pomenintelektualnemu kapitalu kot kljuènemu de-javniku uspešnosti organizacije in ustvar-janja vrednosti. Wu in drugi8 gredo pri temcelo korak dlje in trdijo, da je intelektualnikapital nadomestil fizièni kapital kotprimarni dejavnik ustvarjanja vrednosti.

Cheng in drugi9 uvedejo pojem èloveš-ke dodane vrednosti. Pod tem pojmom

razumejo vso tisto vrednost, ki v podjetjunastane kot neposredna posledica vlaganjaèloveškega kapitala v proizvodni proces.Avtorji menijo, da je videnje èloveškegakapitala prek njegove sposobnosti ustvar-janja vrednosti bolj primerno in korektnokot pa tradicionalno “preštevanje” znanja,sposobnosti in spretnosti zaposlenih. Us-tvarjanje vrednosti s strani zaposlenih nam-reè pomeni veè kot le vsoto znanja in spo-sobnosti, saj zaposleni z medsebojnim de-lovanjem ustvarjajo sinergije, zaradi katerihje celota veè kot le vsota posameznih se-stavnih delov.

Isti avtorji v nadaljevanju omenjenegaèlanka prouèujejo vplive posameznih kom-ponent na uspešnost podjetij, merjeno kotkombinacijo štirih standardnih kazalcev do-nosnosti in tr�ne vrednosti podjetja. Njihova

Avtorji pozivajo oblikovalce politike naj spodbujajoveèje sprejemanje in razumevanje konceptov

intelektualnega kapitala. Pozivajo pa tudi podjetja knegovanju in razvoju intelektualnega kapitala, saj jim

le ta prinaša ubranljive konkurenène prednosti.

Avtorji menijo, da je videnje èloveškega kapitala preknjegove sposobnosti ustvarjanja vrednosti bolj

primerno in korektno kot pa tradicionalno“preštevanje” znanja, sposobnosti

in spretnosti zaposlenih.

3 Hall, R. (1992), “The strategic analysis of intangible resources”, Strategic Management Journal, Vol.13 No. 2, pp. 135-44.4 Litschka, M., Markom, A. and Schunder, S. (2006), “Measuring and analysing intellectual assets: anintegrative approach”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 7 No. 2, pp. 160-73.5 Steenkamp N., Kashyap V. (2010), Importance and contribution of intangible assets: SME mana-gers’perceptions. Journal of Intellectual Capital Vol. 11 No. 3, 2010 pp. 368-3906 Hollis, E. (2004), “Managing intangible assets represents opportunity for learning leaders”, ChiefLearning Officer, Atlanta, GA.7 DiPiazza, S. A. and Eccles, R. G. (2002), Building Public Trust: The Future of Corporate Reporting,John Wiley & Sons, New York, NY.8 Wu, W. Y., Tsai, J. J., Cheng, K.Y. and Lai, M. (2006), “Assessment of intellectual capital mana-gement in Taiwanese IC design companies: using DEA and the Malmquist productivity index”, R&DManagement, Vol. 35 No. 2, pp. 531-45.9 Cheng, M-Y., Lin J-Y., Hsiao, T-Y., Lin T. W. (2010). Invested resource, competitive intellectual capi-tal, and corporate performance. Journal of Intellectual Capital Vol. 11 No. 4, 2010 pp. 433-450


konèna ugotovitev je, da k uspešnosti pod-jetij pripomorejo vse komponente intelektu-alnega kapitala, med njimi pa je daleè naj-pomembnejši ravno èloveški kapital.

Do podobnih ugotovitev so prišli tudiKamukama in drugi10, ki so prouèevali po-men komponent intelektualnega kapitala nauspešnost mikrofinanènih dru�b v Afriki.Raziskava je pokazala, da imajo vse kom-ponente intelektualnega kapitala moèanpozitiven vpliv na uspešnost prouèevanihpodjetij. Podobno kot Cheng in drugi pa tuditi avtorji ugotavljajo, da je napovedna moèèloveškega kapitala dva- do trikrat veèjakot napovedna moè ostalih vrst intelektu-alnega kapitala.

�e omejena raziskava Maditinosa inostalih (2011) je prouèevala vpliv intelek-tualnega kapitala na uspešnost podjetij, ki

kotirajo na borzah v Grèiji. Za razliko od prejomenjenih raziskav avtorji za veèino kom-ponent intelektualnega kapitala niso uspelipotrditi vpliva na uspešnost podjetij. Edinaizjema pri tem je bil èloveški kapital, zakaterega ugotavljajo, da ima pozitiven vplivna finanèno uspešnost podjetij.

St Pierre in Audet11 sta prouèevala vplivneotipljivih sredstev na uspešnost malih insrednjih podjetij v Kanadi. Podobno kot

njihovi predhodniki ugotavljata, da elementiintelektualnega kapitala vplivajo na uspeš-nost prouèevanih podjetij, ponovno s po-sebnim poudarkom na èloveškem kapita-lu. Zanimivo je, da avtorja nista našla po-vezave med inovacijskim kapitalom in us-pešnostjo podjetij.

Èloveški kapitalje katalizator uspeha

�e Mouritsen12 ugotavlja, da se posa-mezni elementi intelektualnega kapitalamed seboj ne seštevajo, temveè mno�ijo.To pomeni, da odsotnost ali zanemarjanjeenega dela intelektualnega kapitala vodi vnièen uèinek vseh ostalih delov.

Avtorji omenjenih raziskav o uèinkihelementov intelektualnega kapitala na us-

pešnost ugotovljene moène in pozitivneuèinke èloveškega kapitala na uspešnostpodjetij pojasnjujejo s tem, da ima èloveškikapital med vsemi vrstami intelektualnegakapitala prav posebno vlogo. Veèina avtor-jev ga namreè modelsko umešèa med alipred druge oblike fiziènega in intelektual-nega kapitala, tako da deluje kot kataliza-tor, ki aktivira ostale elemente dodajanjavrednosti.

St Pierre in Audet (2011) èloveški ka-pital v modelu umestita pred vse ostaleoblike kapitala. Zanju je èloveški kapitaltisti, ki je potrebni pogoj za vse ostaleoblike intelektualnega kapitala. Brez za-poslenih, njihovega znanja, sposobnosti inpovezav je podjetje povsem nemoèno.

Najdlje pri tem gredo Chang in drugi(2010), ki zaposlene oziroma èloveškikapital, ki ga ti predstavljajo, postavijo v sa-mo središèe modela. Za njih so zaposleni ssvojim znanjem in sposobnostmi, skupaj stihim znanjem dru�be, osnova za èloveškododano vrednost. Ta vpliva na uspešnostpodjetja tako neposredno, kot tudi posred-no prek ustvarjanja baze zvestih in zado-voljnih kupcev.

Namesto zakljuèka

Vsi dokazi ka�ejo na to, da ima intelek-tualni kapital, in znotraj tega še prav pose-bej èloveški kapital, pomemben in poziti-ven vpliv na finanèno in poslovno uspeš-nost podjetij. Kljub temu gospodarstvo infinanèni trgi ta vpliv spregledajo ali podce-nijo, namesto tega pa prevelik vpliv na us-pešnost pripisujejo investicijam v fizièni infinanèni kapital. Èe pa �e intelektualnemukapitalu pripoznajo doloèeno vrednost, grepri tem za oblike, ki so v lasti in kontrolipodjetja, na primer zvestoba in zadovolj-stvo kupcev ali pa inovacijski kapital.

Tako podcenjujoèe in izkrivljeno gleda-nje na intelektualni kapital lahko slu�i kotopravièilo za zanemarjanje zaposlenih pridelitvi rezultata. Zaposleni s svojim zna-njem, sposobnostmi in vlo�enim delomkljuèno prispevajo k dodani vrednosti inposlovni uspešnosti podjetja. Lastniki inmened�erji morajo spoznati vrednost zapo-slenih in jo upoštevati pri delitvi rezultatovpodjetja, saj le tak odnos zagotavlja dolgo-roèno uspešnost.

Podcenjujoèe in izkrivljeno gledanje na intelektualnikapital lahko slu�i le kot opravièilo za zanemarjanje

zaposlenih pri delitvi rezultata.

10 Kamukama N., Ahiauzu A., Ntayi J. M. (2010). Intellectual capital and performance: testing interac-tion

Effects. Journal of Intellectual Capital Vol. 11 No. 4, 2010 pp. 554-57411 St-Pierre J. in Audet J. (2011). Intangible assets and Performance. Analysis on manufacturing SMEs.Journal of Intellectual Capital Vol. 12 No. 2, 2011 pp. 202-22312 Mouritsen, J. (1998), “Driving growth: economic value added versus intellectual capital”, Manage-ment Accounting Research, Vol. 9 No. 4, pp. 461-82.

Poveèevanje vrednosti èloveškega kapitala

Poslovni uspeh temelji na uèinkoviti rabi kapitala – finanènega, tehnološkega in èloveškega.

V svetu, kjer morajo podjetja tekmovati v vse veèjem obsegu, pri tem pa morajo veè doseèi

z manj sredstvi, je èloveški kapital vse te�je zagotoviti, èedalje te�je številèno opredeliti,

hkrati pa ta najbolj bistveno prispeva k uspehu.

Deloitte, http://www.deloitte.com/view/sl_SI/si/storitve/poslovnosvetovanje/lovekikapital/index.htm


Načrtovanje ciljev organizacijein sodelovanje zaposlenih

Za uspešnost sodobne organizacije je kljuènega pomena uèinkovita povezava oziroma zdru�itevciljev organizacije z osebnimi cilji posameznikov v njej, kajti prav identifikacija zaposlenih s ciljiorganizacije je temeljni pogoj za njihovo optimalno delovno motivacijo in organizacijsko pripad-nost. Zato je – poleg zagotovitve ustreznega sistemskega pristopa – nujno zagotoviti tudi širšesodelovanje zaposlenih pri naèrtovanju ciljev organizacije. Z ustreznim naèrtovanjem delovnihciljev se tudi omogoèa vsakemu posamezniku, da doda novo vrednost v delu in na tej podlagiparticipira pri dobièku.

Demokratièna organizacijain ekonomska demokracija

Znaèilnosti sodobne organizacije se ka-�ejo v tem, da je èedalje veè dela prepuš-èenega v presojo in odloèanje posamez-niku. Tako je sedaj mo�no napraviti veèjidose�ek ali izgubo kot prej, ker so, èe �e nedrugo, vsaj vlaganja veèja. Sestavljenostdela in organizacije ter pritisk èasa zah-tevajo od vsakega posameznika iniciativnodelo ter prevzemanje veèje odgovornosti.Narašèanje �ivljenjskega standarda in veèjemo�nosti izobra�evanja prinašajo veè po-treb in višja prièakovanja v zvezi z delovnimidose�ki. Ta veèja prièakovanja ne morejobiti zadovoljena z avtokratiènimi ali centra-listiènimi naèini dela, paè pa z veèjim upo-števanjem in vkljuèevanjem vsakega po-sameznika k odloèanju.

Toda demokratièno vzdušje ne morebiti samo sebi namen, ampak mora upoš-tevati produktivnost pri delu. Najbr� je ob-stoj in nadaljnji razvoj demokratiènega �iv-ljenja odvisen ravno od tega, koliko bomopri svojem delu uèinkoviti. To dvoje, to je,kako zdru�iti demokratièno vzdušje z us-pešnostjo pri delu, je pravzaprav najboljpomembno vprašanje sodobne organiza-cije. Govorimo torej o ekonomski demo-kraciji, ki temelji na sodelovanju, novoustvarjeni vrednosti in delitvi dobièka.

Pomen usklajevanja osebnihciljev s cilji organizacije

Menimo, da je naèrtovanje ciljev edenizmed pomembnih vidikov, ki bi nam po-magali rešiti zgornje vprašanje. Smisel te-ga je: zdru�evanje osebnih ciljev s ciljio�je in širše organizacije. Zaradi tega jepotrebno podrobno raziskati cilje organi-zacije – sedanje in bodoèe – v primerjavi spreteklimi. Istoèasno pa je potrebno ana-lizirati temeljne interese in �elje posamez-nika in jih uskladiti s cilji organizacije. Zdrugimi besedami, posameznik mora dobitisvojo osebno zadovoljitev v prièakovanju indoseganju èedalje veèjih rezultatov. To po-meni, da je naloga vodilnega in organiza-cijskega osebja, mened�menta razvijati inpospeševati delovno vzdušje, ki spodbujaposameznika k razvijanju vseh njegovihsposobnosti, ki mu omogoèa sprejemanjeustreznih odloèitev in ki ga navaja na pre-vzemanje odgovornosti v skladu s postav-ljenimi cilji in prièakovanimi rezultati.

Potrebujemo uspešnega posameznika(vodjo, mened�erja, podjetnika, strokovne-ga sodelavca), ki si vsak dan pridobivanovo znanje, po eni strani iz prakse, to je prireševanju problemov, po drugi strani pa izteoretiènih ugotovitev in posplošitev nakonkretne naloge. Samo znanje pa za us-pešno delo še ni zadosti. Potrebne so us-

trezne metode in sistem dela. Za vodilno inorganizacijsko osebje je treba doloèiti splo-šne in specifiène delovne cilje, ki so vskladu z organizacijskimi cilji delovneenote in podjetja. Ti delovni cilji pomenijoza posameznika ali za organizacijo startnotoèko za kakršnokoli izboljševanje pri delu,ker sicer:

•èe nimamo doloèenega cilja, lahko ube-remo kakršnokoli pot pri našem delu invsaka od teh poti je prava;

• rezultatov ne moremo meriti, èe ne ve-mo prièakovanj glede �elenih ciljev inrezultatov;

• èe nimamo doloèenih ciljev, tudi ne ve-mo, kateri so tisti dejavniki, ki nam na-sprotujejo, ali ki nas ovirajo na poti;

• posamezniki v organizaciji ne morejodoseèi maksimalne uèinkovitosti, èe sene zavedajo ali èe ne poznajo svojih cil-jev, namena svojega dela ali èe ne vedo,kako uspešno delujejo in kako uspešniso v primerjavi z drugimi v podjetju.

Pristop k naèrtovanjuciljev organizacije

Za naèrtovanje delovnih ciljev bi lahkorekli, da je to naèin, pot, kako stalno iz-boljšujemo rezultate svojega dela, in to vkakršnikoli situaciji. To se pravi, da to ni

Piše:

dr. Stane Mo�ina


neko obièajno delo, paè pa pot, kako dose-gamo boljše rezultate pri delu. Ta pot senanaša na razliène kljuène naloge pri orga-niziranju dela oziroma poslovanju podjetja.

Precej podjetij ima, kot je znano, za-jetno knjigo »opisov delovnih mest« z zelozahtevnimi postavkami, kot na primer:»direktor komercialnega sektorja je odgo-voren za formuliranje poslovanja nabave inprodajne slu�be, za harmonièno koordini-ranje in toèno administracijo dela…«. Boljebi bilo, èe bi rekli, da je odgovoren za na-bavo in prodajo, namesto dolgih opisov papostaviti in doloèiti �elene rezultate. Tak-šne knjige, ki vsebujejo dolge opise dela(delovnih mest), lahko ostanejo nespre-menjene skozi vsa leta (lahko jih brez na-daljnjega prenesemo tudi v druga podjetja),pri tem pa delavci posamezna dela razliènoopravljajo in tudi dose�ki pri delu so razlièni.S tem ne menimo, da opisi delovnih mestniso potrebni, toda sami po sebi ne pri-našajo dovolj jasnosti v sistem dela odgo-vornega osebja. V opisu delovnih mest sopotrebni naèrti dela v smislu predvidenihrezultatov.

Postopek naèrtovanja delovnih ciljev bilahko na kratko opisali z naslednjimi stop-njami:

1. Najprej je potrebno opisati in doloèiti,kaj so cilji organizacije, po èem se razli-kujejo strateški cilji, ki vkljuèujejo osnovneelemente, kot so: politika podjetja, dobièek,vrsta proizvodnje, kolièina in kakovost,trg…, od taktiènih ciljev, ki rešujejo pro-bleme tekoèega leta.

2. Potem je potrebno opredeliti naèrt zaposamezne delovne enote ali podroèja, karnam nalaga, da ugotovimo: kje so potrebneizboljšave, razširitve, raziskovanja, izobra-�evanje, od kod bomo nabavili surovine,dobili kredit, kako bomo osvojili tr�išèe itd.

3. Nato je potrebno seznaniti vodilno instrokovno osebje na raznih organizacijskihstopnjah, kaj od njih prièakujemo, da bi do-segli postavljene cilje. Pri tem je trebavsakomur pomagati, da najde svoje mestov teh naèrtih. Poudarek je torej na kaj in

kdaj, pa tudi kako, ker to znanje zadeva po-sameznika, ki naj si organizira delo in do-se�e èim boljši rezultat.

Èe hoèemo postaviti ustrezne cilje,moramo za to imeti na razpolago potrebnepodatke, ki se nanašajo na posameznapodroèja dela ali posamezne dejavnosti, naprimer: podatke o tr�išèu, o proizvodnji, oproduktivnosti, o zadovoljstvu itd. Poroèilamorajo vsebovati povratne informacije, ta-ko da je mo�no ocenjevanje dose�enega.

Sodelovanje zaposlenih

Sodelovanje zaposlenih pri postavljanjuciljev je precej pomembno. Sodelovanjeomogoèa veèjo pripravljenost oziromapristanek posameznikov na akcije, karzveèa motivacijo in poveèa prosperiteto,mo�nost razvoja. Stopnja prizadevnosti jevsekakor odvisna od mo�nosti sodelovanjapri postavljanju ciljev. Le-ta vodi k veèjiuspešnosti, èe je dan zadosten manevrskiprostor, oziroma èe so na voljo vsi potrebnipogoji za delovanje.

Individualne cilje povezujemo med se-boj v celoto, v primerjavi z drugimi cilji pa sizamišljamo to povezavo v grafièni oblikitakole:

Program delovnih ciljev je osnova,lahko bi celo rekli, prva stopnja k nadaljnjimmetodam organizacije dela in ravnanja vpodjetju. Vloga vodje je èedalje bolj takšna,da postaja komunikator, koordinator dela,ne pa zgolj izvajalec. Pri postavljanju ciljevnekateri menijo, da se je potrebno dr�atiprincipa, ki pravi: bolje je postaviti malociljev, ki so �ivljenjsko va�ni, kot pa velikotakih, ki so samo obrobnega pomena. Or-ganizacija s takim programom dela nepostaja èedalje bolj zapletena, kot bi lahkonekdo mislil, ampak postaja delo v njejèedalje la�je, posebno èe si organizacijozamišljamo kot funkcionalno tvorbo, ki jefleksibilna, dinamièna in pripravljena uvajatipotrebne spremembe.

Prednosti vodenja zaposlenihs pomoèjo ciljev

Vodenje po zaèrtanih ciljih in predvi-denih rezultatih omogoèa poenostavitevsestavljenega sistema do takšnih informa-cij, ki so za nas bistvenega pomena. Vo-denje s pomoèjo ciljev predpostavlja, da jekonkretno obnašanje posameznika po-membnejše kot pa nedoloèene osebnostnelastnosti; treba je primerjati posamezneosebe z njihovimi rezultati, ne pa opiso-vati splošne znaèilnosti dela ali delovne

dol�nosti, kajti participacija se lahko raz-vija le, èe so naloge doloèene kot cilji vsmeri skupnih naporov. Na poti od ciljevdo rezultatov lahko resnièno pride do sa-moodloèanja; v primeru izvrševanja aktiv-nosti pa pride kveèjemu do strinjanja aliprikimavanja. Èlana organizacije, ki je us-pešen, pojmujemo kot èloveka situacije, kizna iz mno�ice podatkov in mo�nih ukrepovizbrati tiste, ki v kar najveèji meri ustrezajonamenom njegove akcije. To pomeni, danimamo ene same organizacijske poti alienega naèina vodenja oziroma upravljanja,ampak je veè poti in ciljev, ki so vednonekoliko specifièni glede na ekonomske,socialne in tehnološke dejavnike, ki dolo-èajo situacijo.

Sistem delovnih ciljev, ki jih merimo poprièakovanih rezultatih, omogoèa rešitiveèje število kroniènih problemov, ki jihpogosto sreèujemo v organizaciji, insicer:

a) problem nagrajevanja po uèinku:definirani delovni cilji so realno sredstvo zamerjenje posameznikovih prispevkov, sèimer je dana veèja mo�nost nagrajevanjapo delu;

b) pomanjkanje timskega dela: defi-nirani organizacijski in delovni cilji omo-goèajo koordinacijo posameznih naporov vsmislu timskega dela;

c) pomanjkanje iniciativnosti: vsakcilj daje ustrezno svobodo in podroèje delo-vanja ter s tem mo�nost, da pride pri vsa-kem posamezniku do izraza iniciativnost;

d) premalo odgovornosti: sprejeti ciljiso tesno povezani z ustrezno kolièino indi-vidualne odgovornosti za delovne dose�ke;

e) preveè subjektivnega ocenjevanja:delovni cilji ne temelje na ocenjevanjuosebnostnih lastnosti, ampak na delu inrezultatih;

f) premajhna zainteresiranosti ljudi:še tako moèno besedno spodbujanje ljudinima uèinka, èe ne vidijo in obèutijo rezul-tatov svojega dela v praksi;


g) preveè avtokratiènega vodenja: us-merjenost k ciljem in rezultatom dela od-pravlja potrebo po tesnem nadziranju inopiranju na obstojeèe predpise in sankcije;

h) neustrezno komuniciranje: delovnicilji filtrirajo poplavo informacij in dajejoprednost komunikacijam, ki so povezane zdelom, odnosi in rezultati;

i) nesamostojnost posameznikov:vsak èlan je pravzaprav toliko samostojen,kolikor prostovoljno sprejema delovne ciljein jih zna doseèi:

j) te�ave v organizaciji dela: vodjalahko koordinira delo sodelavcev, èe z njimitoèno doloèi cilje in jim pomaga pri dose-ganju;

k) potrebe po izobra�evanju in napre-dovanju: rezultati, ki so bili dose�eni naosnovi delovnih ciljev, ka�ejo, kdo potre-buje dodatno znanje in kdo ima sposobno-sti in pravico do napredovanja;

l) z naèrtovanjem delovnih ciljevomogoèamo vsakemu posamezniku, da

doda novo vrednost v delu in s tem par-ticipira pri dobièku

S tem seveda nismo izèrpali vseh mo-�nosti, ki jih daje sistem delovnih ciljev,posebno èe v organizaciji obstoje specifièniproblemi, ki jih �elimo rešiti.

Vir:

Mo�ina Stane et al: Management, nova znanja za

uspeh, Didakta, 2002.

Vključevanje zaposlenihv proces upravljanja sprememb

Razvijanje t. i. individualne oziroma neposredne participacije zaposlenih pri upravljanju je – zarazliko od t. i. kolektivne oziroma posredne, ki je v Sloveniji podrobneje urejena z Zakonom osodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU) – prepušèena predvsem iniciativi mened�erjev. Zatoje za mened�erje toliko bolj pomembno, da na podlagi prakse uspešnih podjetij spoznajo, da lahkoprav neposredno vkljuèevanje zaposlenih odloèilno prispeva k vzpostavitvi pozitivnih pogojev zauèinkovito upravljanje sprememb, potrebnih za uspešnejše poslovanje.

Podjetja so pri sooèanju s spremem-bami tako v zunanjem kot tudi v notranjemokolju, postavljena pred pomembne odlo-èitve, kako se na te spremembe odzvati inkako strateško (pre)usmeriti svoje poslo-vanje. Veèina poskusov uvajanja spre-memb se sooèa z razliènimi problemi in nepoteka tako kot podjetja prièakujejo. Kljubnegotovosti, ki spremlja proces spremin-janja, pa imajo podjetja na voljo številnenaèine, da pozitivno vplivajo na proces terna posameznike in skupine v podjetju. Edenizmed mehanizmov je vkljuèevanje zapo-slenih v proces upravljanja sprememb.Prispevek podrobneje predstavlja tovrstenproces upravljanja sprememb, ki je uspeš-no potekal v 90-ih letih 20. stoletja v multi-nacionalnem podjetju Royal Dutch Shell.

Fenomen upravljanjasprememb

Podjetja se pri upravljanju sprememb vglavnem sooèajo s tremi kljuènimi pro-blemi: 1) proces spreminjanja traja dlje

èasa od naèrtovanega; 2) na poti spre-

minjanja prihaja do odpora do sprememb s

strani zaposlenih in 3) v podjetju vlada

nezadostna predanost vodstva ter neus-

trezno razumevanje in upravljanje procesa

spreminjanja. Ti problemi so še bolj izraziti,kadar pobudniki sprememb nimajo zadost-nih informacij za uèinkovito in uspešnoizvedbo posameznih faz procesa. V temprimeru je smiselno, da v proces vkljuèijotiste zaposlene v podjetju, ki te informacijein znanje imajo. Kljuèna prednost tovrst-nega ukrepa je vkljuèevanje tistih zapo-

slenih, ki jih nameravane spremembe za-devajo. S tem si vodstvo oz. pobudnikisprememb pridobijo pomembne informa-cije, sprejmejo ustrezne odloèitve in vzpo-stavijo podporo zaposlenih pri implemen-taciji sprememb.

Zakaj ravno podjetje Shell?

Podjetje Royal Dutch Shell se je v sre-dini 90-ih podalo na veèleten proces spre-minjanja svoje strategije, strukture, kulturein procesov. Veè kot 100-letno delovanjepodjetja Royal Dutch Shell, moèan po-udarek na tradiciji in globoko zakoreninjenaorganizacijska struktura nam govori omodelu stanovitnosti in trdo�ivosti. Kljubtemu jim je v podjetju uspelo uvesti korenitespremembe. Njihove izkušnje in uspehi, ki

Piše:dr. Helena Kovačič

Analiza primera podjetja Royal Dutch Shell:


so jih dosegli na tej poti ka�ejo, da lahkopodjetja z vkljuèevanjem oz. participacijozaposlenih v upravljanje sprememb po-membno vplivajo na potek in rezultateprocesa spreminjanja in na poslovanje pod-jetja.

Prestrukturiranjev podjetju Shell

Podjetje se je ves èas hitro razvijalo inje še danes ogromni multinacionalni ener-getski koncern, ki deluje v 90 dr�avah, za-posluje veè kot 93.000 ljudi in obvladujeceloten proces proizvodnje nafte, od èrpa-nja, do prodaje na veè kot 43.000 bencin-skih èrpalkah. V relativno stabilnem okoljusta mu ustvarjena struktura in kultura slu�ilakot pomembna elementa rasti, koordinacijein obvladovanja kompleksnosti. Leta 1959je podjetje spremenilo svojo visoko de-centralizirano strukturo razpršenih ope-rativnih enot v matrièno strukturo, kar jepodjetju omogoèalo ohranitev visoke stop-nje neodvisnosti operativnih enot inpotrebno koordinacijo prek storitvenih enotpodjetja. Uprava podjetja je bila in je šedanes v rokah odbora generalnih direk-torjev. Uspešno prestrukturiranje je podjet-ju omogoèilo nadaljevanje rasti in fleksi-

bilno prilagajanje spremembam v naftniindustriji vse do sredine 90-ih let 20. sto-letja. Do takrat se je podjetje, za razliko odnjegovih konkurentov, uspešno izogibalokorenitim spremembam.

Sredi 90-ih let prejšnjega stoletja pa jetudi to podjetje doletelo te�avno obdobje.Vzvodi za spremembe so prišli tako odzunaj (pritiski investitorjev, padec cen naf-te), kot tudi od znotraj (pritiski zmanjše-vanja stroškov, nezadovoljstvo zaposle-nih). Razkorak med odgovornostjo zaposlovne rezultate, ki je bila v rokah ope-rativnih enot, in krepitvijo birokratskegaaparata okoli central v Haagu in Londonu jepokazal na pomanjkljivosti obstojeèe ma-triène strukture, ki med operativnimi eno-tami ni zagotavljala ustrezne koordinacije inpodpornih storitev. Vodje teh operativnih

enot, finanèni sektor in sektor planiranja soopozarjali na nevzdr�ne razmere ter pritiskena zni�evanje stroškov in bili kljuèni pobud-niki za uvedbo sprememb. Kljub oèitnimpomanjkljivostim v poslovanju podjetja paso imeli pobudniki sprememb le malo vplivapri preprièevanju odbora generalnih direk-torjev o potrebi po korenitih spremembah vpodjetju – vse dokler na èelo odbora di-rektorjev ni prišel Cor Herkstroter. Z njim jepodjetje, kljub zaèetnemu neposluhu zaspremembe, uspešno izpeljalo processpreminjanja in oblikovalo novo strukturo zjasnimi odnosi poroèanja in izboljšanokoordinacijo med operativnimi enotami.Ohranili so matrièno strukturo, poslovanjeorganizirali znotraj štirih poslovnih sektor-jev in zmanjšali birokratski aparat, ki je zapodjetje predstavljal velik strošek.

Proces upravljanjasprememb v podjetju Shell

Shell je v 90-ih letih prejšnjega stoletjapostavil pomembno prelomnico pri uprav-ljanju sprememb. V procesu spreminjanjaje podjetje razvilo sistem, ki je tako revo-lucionaren na podroèju prodaje in tr�enja,kot je bil inovativen pristop k upravljanjukakovosti v proizvodnem procesu, ki ga je

skoraj pol stoletja nazaj razvilo podjetjaToyota.

Preoblikovanje podjetja je potekalo narazliènih ravneh. Proces spreminjanja se jezaèel leta 1994, ko je predsednik odboradirektorjev Cor Herkstroter na podlagi na-rašèajoèih dokazov o nezadovoljivih finan-ènih rezultatih in prekompleksni organiza-cijski strukturi, sklical sestanek 50 vodilnihmened�erjev. Sestanek je pomenil nepri-èakovano mobilizacijo vodstva, da bi od-prto diskutirali o razlogih za zaostajanjeShella za �elenimi rezultati. Na podlagi tegasestanka je bila oblikovana skupina za pro-uèitev notranje organiziranosti in mo�no-sti za preoblikovanje podjetja. Skupino sosestavljali notranji vodje in trije zunanji sve-tovalci. Sledili so številni intervjuji z me-ned�erji iz razliènih nivojev podjetja, ki so

podali oceno trenutne situacije in ideje zasmeri spreminjanja. V manj kot pol leta jeskupina pripravila oceno stanja in predlogeza preoblikovanje podjetja. V okviru delav-nic so podrobneje ocenili posamezne smerispreminjanja in pripravili poroèilo, ki so gapredlo�ili odboru direktorjev. Do konca letaso poroèilo dokonèno uskladili z odboromdirektorjev in ga posredovali vodjem ope-rativnih in storitvenih enot v pregled inkomentar. Odbora obeh matiènih podjetijsta po enem letu usklajevanja dokonènopotrdila poroèilo in predloge sprememb, okaterih je predsednik odbora direktorjevnagovoril zaposlene v celotnem podjetju.Kljuèni element naèrta sprememb je bilopreoblikovanje organizacijske strukture.

Najveèje spremembe je podjetje uvedlov letih od 1994 do 1999. Prvi dve leti jepodjetje svojo energijo usmerilo v (1)spremembo matriène strukture iz tristraneregionalne matrike v matriko s štirimi orga-nizacijskimi enotami (poslovne enote, kor-porativni center, profesionalne storitve inoperativne enote) in štirimi poslovnimi eno-tami, ki jih vodijo osebno odgovorni izvršnidirektorji, (2) vzpostavitev jasnega sistemaporoèanja in zaposlovanja in (3) odprav-ljanje hierarhiènih nivojev in s tem nekaterihnajveèjih nacionalnih central.

Spoznanje o nujnostivkljuèevanja zaposlenihv spremembe

Kljub intenzivnemu obdobju prestruktu-riranja in delnemu izboljšanju finanènih re-zultatov, so bili zaposleni v operativnihenotah spremembam èedalje manj na-klonjeni. Njihov pogled na smeri spremin-janja podjetja je bil drugaèen od vizijecentrale podjetja. V obdobju med 1996 in1997 je vodstvo podjetja ta razkorak sku-šalo preseèi. Leta 1996 se je odboru di-rektorjev pridru�il Steve Miller. Od blizu jespremljal proces spreminjanja podjetja inugotovil, da bo potrebno zaobiti odporrazliènih birokratskih nivojev in v processpreminjanja vkljuèiti zaposlene in s temposlovne dejavnosti, ki se sooèajo z naj-veèjo konkurenèno negotovostjo. VodstvoShella je prišlo do spoznanja, da ima vod-stvo sicer vizijo o razvoju podjetja v pri-hodnosti, da pa morajo rešitve, kako se so-oèiti s trenutnimi izzivi, sprejeti tisti, ki so

vsakodnevno vkljuèeni v temeljne aktivno-

sti podjetja. Program, ki ga je Shell razvil zaizboljšanje rezultatov, je bilo vkljuèevanjezaposlenih v procesa spreminjanja.

Kljuène spremembe v podjetju so nastale na podlagivkljuèevanja zaposlenih v proces spreminjanja.

Podjetje je tako razširilo obèutek pripadnosti vsehnivojev zaposlenih, prispevalo h kakovosti sprejetih

odloèitev v procesu spreminjanja in pospešilo procesdoseganja izboljšav.


Naèini vkljuèevanja zaposlenih

V polletnem programu so skupaj sode-lovali vodje in zaposleni iz operativnihenot po vsem svetu.

Razlièni nivoji zaposlenih so bili zdru-�eni v skupine, kjer so skupaj analiziraliprobleme, se seznanili z novim poslovnimmodelom in z vodstvenimi sposobnostmi,ki jih bodo potrebovali pri vpeljavi spre-memb v posameznih operativnih enotah.Èlani operativnih enot so imeli nato dvameseca, da pripravijo poslovni naèrt. Po-slovni naèrt so nato predstavili èlanu od-bora direktorjev in ostalim skupinam v t. i.fishbowl, okolju pritiska in intenzivnegauèenja. Skupine so nato imele dva mesecaèasa, da v operativnih enotah svoje idejeimplementirajo.

Po obdobju uvajanja sprememb v ope-rativnih enotah so se skupine zopet sestalein analizirale napake in uspehe. Tovrstnedelavnice, kjer so sodelovali razlièni nivojizaposlenih, so bile le eden izmed številnihnaèinov vkljuèevanja zaposlenih v processpreminjanja. Poleg delavnic ima podjetjedolgoletno prakso s t. i. »bus rides« (Bo-zon in Child, 2003), ki zdru�uje razliènenivoje mened�menta z zaposlenimi na ope-rativnih enotah, z zaposlenimi na bencin-skih èrpalkah in z uporabniki. Kljuèni namente prakse je spodbuditi zaposlene v podjet-ju, predvsem vrhnji mened�ment, da raz-mišlja skozi oèi uporabnikov.

Popoln preobratv vodenju podjetja

Vkljuèevanje zaposlenih je pomenilopopoln preobrat v naèinu vodenja pod-jetja. Tovrsten pristop k vodenju, t. i.»grassroot leadership« (Pascal, 1998), sepo veè elementih razlikuje od tradicional-nega stila vodenja. Zaposleni na razliènihnivojih sodelujejo, se sooèajo z izzivi, pred-lagajo rešitve in opredelijo potrebna sred-stva za doseganje lastnih ciljev. Hkrati paso za svoje delo odgovorni. Na drugi stranijim vodja na razliène naèine nudi podporo,jih usmerja in vodi ter poskrbi, da za svoje

delo odgovarjajo in so za uspešno delo us-trezno nagrajeni.

Program, ki ga je Shell razvil in uporabilv procesu spreminjanja, je na prvi pogledpreprost in samoumeven, vendar še zdaleèni praksa upravljanja sprememb v podjetjih.Razlog je predvsem v podcenjevanju innerazumevanju mened�menta o delovnihnalogah in o potrebah, ki jih imajo zaposleniv kljuènih poslovnih aktivnostih, da lahkodelovne naloge uspešno in uèinkovitoopravljajo. Vodstvo se pogosto ukvarja sstrateškimi usmeritvami in pravnimi zade-vami, neodvisno od kljuènih poslovnih ak-tivnosti in konènih produktov in storitev, kimorajo biti zanesljivi, izvedeni po standar-dih in ustrezno posredovani uporabnikom.

Kako vkljuèevanje zaposlenihvpliva na proces spreminjanja?

Sprememba formalne strukture podjet-ja Shell je pomenila vzpostavitev ustrez-nega konteksta za doseganje korenitihsprememb v podjetju. Za izboljšanje po-slovnih in finanènih rezultatov in hitrejšeodzivanje na spremembe v poslovnemokolju so morali v Shellu spremeniti tudidruge organizacijske elemente. Kljuènespremembe v podjetju so nastale na pod-lagi vkljuèevanja zaposlenih v processpreminjanja. Podjetje je na podlagi sode-lovanja razliènih nivojev zaposlenih spre-menilo dotedanji naèin poslovanja podjetjav poslovanje, kjer je v ospredju uporabnik,njegove potrebe in znanje zaposlenih, po-trebno za zadostitev potreb uporabnikov.Podjetje je tako razširilo obèutek pripad-nosti vseh nivojev zaposlenih, prispevalo hkakovosti sprejetih odloèitev v procesuspreminjanja in pospešilo proces dosega-nja izboljšav.

Primer podjetja Shell potrjuje številnepredpostavke o uspešnem upravljanjusprememb, ki jih navajajo pomembni avtorjis podroèja upravljanja sprememb:

•Èe �elimo doseèi spremembo v organi-zaciji, moramo hkrati obravnavati vseorganizacijske elemente (Leavitt, 1965);

• Uspešno upravljanje sprememb temeljina sprejemanju pravih odloèitev in uèin-koviti implementaciji (Adizes, 1991);

• Uspešnost programov vkljuèevanja za-poslenih je odvisna od vkljuèenosti inpodpore mened�erjev (Schuster in Mi-ller, 1985);

• Podjetja lahko z vkljuèevanjem zaposle-nih v oblikovanje sprememb in njihovoimplementacijo prese�ejo odpor dosprememb (Kotter in Schlesinger,2008).

V Sloveniji je participacija zaposlenihurejena z zakonom o sodelovanju delavcevpri upravljanju, ki doloèa naèine in pogojesodelovanja pri upravljanju zaposlenih. Za-kon doloèa posredne naèine kolektivne par-ticipacije, prek katerih lahko delavci uresni-èujejo svoje participativne pravice. Indivi-dualna participacija oz. neposredno vklju-èevanje zaposlenih v poslovno odloèanje jeprepušèena odloèitvam mened�erjev. Zatoje za mened�erje toliko bolj pomembno, dana podlagi prakse uspešnih podjetij spo-znajo, da vkljuèevanje zaposlenih prispevak vzpostavitvi pozitivnih pogojev za uèinko-vito upravljanje sprememb. Uspehi na tempodroèju potrjujejo, da so zaposleni kljuènidejavnik sprememb v podjetjih.

Literatura:

Adizes, I. (1991): Mastering Change. Adizes Institute

Publications, California.

Bozon I. J. in Child P. N. (2003): Refining Shell’s

position in Europe. McKinsey Quarterly.

Kotter, J. P. in Schlesinger, L. A. (2008): Choosing

Strategies for Change. Harvard Business Review.

Leavitt, H. J. (1965): Applying Organizational Change

in Industry: Structural, Technological, and Humanistic

Approaches. V Handbook of Organizations, (ur.)

March, J. G. Chicago: Rand McNally.

Pascale, R. (1998): Grassroots Leadership – Royal

Dutch Shell. Fast Company, št. 14, str. 110-106.

Schuster, M. H. in Miller, C. A. (1985): Employee

Involvement: Making Supervisors Believers. Per-

sonnel, št. 39, str. 24-28.

Èe vas morda zanimajo èlanki iz prejšnjih letnikov Ekonomske demokracije…

Obvešèamo zainteresirane bralce, da so vsi strokovni èlanki (skupaj veè kot 1.000 èlankov) iz prejšnjih

letnikov Ekonomske demokracije (do leta 2009 – Industrijske demokracije), razen tistih iz zadnjih številk

revije, dostopni tudi na spletni strani Zdru�enja svetov delavcev Slovenije na spletnem naslovu

www.delavska-participacija.com, in sicer v rubriki Strokovni èlanki. S pomoèjo posebnega iskalnika

lahko izbirate �elene èlanke po vsebinskih sklopih, naslovih, avtorjih, letnikih ali posameznih številkah.


Delež lastništva zaposlenihv Evropi – kljub finančni kriziv porastu

Po zadnji raziskavi EFES se je v letu 2010 število zaposlenih v najveèjih evropskih podjetjih, ki soimeli v lasti delnice podjetja, v katerem so zaposleni, �e zelo pribli�alo 10 milijonom. To pomeni,da je �e skoraj tretjina vseh zaposlenih – teh je 32,6 milijona – v najveèjih evropskih podjetjih,vkljuèena v programe lastništva zaposlenih. 91,7 odstotka evropskih podjetij �e ima uvedeno last-ništvo zaposlenih, 53,7 odstotka podjetij ima �e uvedene sheme delitve dobièka med vse zapo-slene in takih, ki imajo uvedene opcijske delniške programe, je 64,1 odstotka.

Med razliènimi evropskimi dr�avamiseveda obstajajo velike razlike, saj imamona eni strani dr�ave, ki bele�ijo znatno po-rast lastništva zaposlenih, to so Španija,Poljska, Francija in nordijske dr�ave (Dan-ska, Švedska, Norveška in Finska), na drugipa dr�ave, kjer se je dele� lastništva zapo-slenih v zadnjem obdobju precej zni�al. Tovelja za Belgijo, Irsko in Nizozemsko.

Vzorec in ozadje raziskave

Evropsko zdru�enje za lastništvo za-poslenih – EFES (European Federation ofEmployed Shareholders for EmployeeOwnership and Participation,http://www.efesonline.org) je evropskakrovna organizacija zaposlenih – lastnikov,torej podjetij, sindikatov, strokovnjakov,raziskovalcev, institucij in na splošno vseh,ki si prizadevajo za spodbujanje lastništvazaposlenih in delavske participacije v Ev-ropi. Zdru�enje EFES je marca letos objaviloraziskavo o polo�aju lastništva zaposle-nih v evropskih dr�avah.

Raziskava zajema 29 evropskih dr�av,in sicer vseh 27 dr�av èlanic Evropske unijeter Norveško in Švico. Idejna zasnova bazepodatkov, na kateri je raziskava narejena, jebila testirana leta 2005. S podporo Evrop-ske komisije – Generalnega direktorata za

zaposlovanje, socialne zadeve in vkljuèe-vanje je bila leta 2006 vzpostavljena izèrpnabaza. Prviè je bila predstavljena decembra2006 na šestem evropskem sreèanju natemo lastništva zaposlenih. Nato se je vletih od 2007 do 2010 še dopolnjevala inposodabljala.

V raziskavo je zajet izbor 2.467 naj-veèjih evropskih gospodarskih dru�b ali t.i. podjetniških skupin (matièno podjetje inhèerinske dru�be). Izbor najveèjih evrop-skih gospodarskih dru�b, ki so zajeta v raz-iskavi, je razdeljen v dve skupini:

a) Gspodarske dru�be, ki kotirajo naborzi:

V to skupino je zajetih 2.196 dru�b, str�no kapitalizacijo 200 milijonov evrov aliveè v maju leta 2006, 2007, 2008, 2009 ali2010. Na tak naèin so v raziskavi zajete vsenajveèje evropske dru�be brez kakršne koliizjeme.

b) Gospodarske dru�be, ki ne kotirajona borzi:

V to skupino je zajetih 271 dru�b, kjerznaša dele� lastništva zaposlenih vsaj 50odstotkov ali veè in hkrati zaposlujejo vsaj100 oseb ali veè.

Vse v raziskavo zajete gospodarskedru�be skupaj zaposlujejo 32,6 milijona lju-di, kar je skoraj 30 odstotkov vseh zapo-

slenih v Evropi. V skupini gospodarskihdru�b, ki ne kotirajo na borzi, prevladujejodelavske kooperative. V raziskavo je vklju-èenih 172 delavskih kooperativ. V Evropi poštevilu veèjih kooperativ izstopajo nasled-nje štiri dr�ave: Èeška, Francija, Italija inŠpanija.

Ugotovitve raziskave o obsegulastništva zaposlenih

Obseg lastništva zaposlenih v Evropi sehitro in vztrajno širi in poveèuje. V ne-katerih evropskih dr�avah je opazna hitrarast �e uvedenih programov lastništva zap-oslenih in tudi naklonjenost uvajanju novihshem.

Podatki v tabeli 1 ka�ejo gibanje posa-meznih kazalnikov lastništva zaposlenih vletih 2006 do 2010 v najveèjih evropskihpodjetjih za vse dr�ave, v katerih je bilaopravljena raziskava, skupaj. Po dr�avahobstajajo veèja in manjša odstopanja, ki pasi jih bomo pogledali v nadaljevanju. Neka-teri podatki po posameznih evropskih dr-�avah so prikazani v grafih od številke 2 doštevilke 5. Èeprav raziskava zajema 29dr�av (dr�ave EU z Norveško in Švico), imavsak graf 31 stolpcev. Dodatna sta stolpca»eu« in »nm«, kjer prvi prikazuje podatke zavse evropske dr�ave skupaj, drugi pa po-

Piše:Leja Drofenik Štibelj

DELAVSKA PARTICIPACIJA – RAZGLEDI PO SVETU


datke za nove dr�ave èlanice Evropske unijeskupaj.

Graf št. 1:

Pri gibanju dele�ev v zgornji tabeli pred-stavljenih kazalnikov, se odra�a tudi vplivfinanène krize. To je vidno pri podatkih, ki

se nanašajo na dele� zaposlenih v lastniškistrukturi podjetja in dele�u kapitala v lastizaposlenih (glej tudi graf 1) ter dele�unajveèjih evropskih podjetij, ki so v obdobjumed leti 2007 in 2010 uvedle katerekolinove sheme. Na gibanje ostalih kazalnikov(dele� najveèjih evropskih podjetij z uvede-nimi shemami lastništva zaposlenih, dele�najveèjih evropskih podjetij z uvedenimiprogrami, ki v svoje sheme vkljuèujejo èim

veè oziroma vse zaposlene in dele� najveè-jih evropskih podjetij z opcijskimi delniškimiprogrami ter na število zaposlenih, ki solastniki delnic podjetja, v katerem so zapo-sleni) pa finanèna kriza ni vplivala v tolikšnimeri, da bi prišlo do zmanjševanja dele�ev.Omenjeni kazalniki bele�ijo v èasu krize si-cer poèasno, vendar pa vztrajno rast. Na

podlagi teh podatkov lahko izpeljemo trdi-tev, da je dele� lastništva zaposlenih,kljub finanèni krizi še vedno v porastu.

Raziskava za obdobje med leti 2006 in2010 (graf 1) ka�e na trend rasti, ki ga jeprekinila finanèna kriza, ki je nekatere ev-ropske dr�ave zelo moèno prizadela. Vplivfinanène krize je zelo viden pri dele�u ka-pitala v lasti zaposlenih, ki se je leta 2008zaèel zmanjševati, z 282 bilijonov evrov v

letu 2007 je v letu 2008 dele� padel na 242bilijonov evrov, v letu 2009 pa celo na 162bilijonov evrov. V letu 2010 se je polo�aj �enekoliko izboljšal, saj se je dele� rahlo po-veèal na 192 bilijonov evrov. Skladno z gi-banjem dele�a kapitala v lasti zaposlenih,se je gibal tudi dele� zaposlenih v celotnilastniški strukturi najveèjih evropskihpodjetij. Ta kazalnik je bele�il najprej hitro,potem pa poèasno rast vse do vkljuèno leta2009, ko je dele� zaposlenih v celotnilastniški strukturi najveèjih evropskih pod-jetij znašal 2,82 odstotka, v letu 2010 pa seje dele� zmanjšal na 2,71 odstotka.

Graf št. 2:

Izsledki raziskave so pokazali (graf 2),da je pred letom 2000 imel naèrte last-ništva zaposlenih v svojih podjetjih uve-den precej majhen dele� evropskih dr�av. Znekaj izjemami so med njimi veèinoma dr-�ave, v katerih so razliène oblike finanèneparticipacije in v okviru le-te tudi lastništvozaposlenih, danes najbolj razvite in zajema-jo tudi velik del vseh podjetij, ki imajo sede�v teh dr�avah. To so predvsem Francija,Velika Britanija in Irska. Zelo pozno, t. j. poletu 2002, so naèrte lastništva zaposlenihuvedle nove dr�ave èlanice iz t. i. vzhod-nega bloka, kjer je to podroèje tudi najmanjrazvito in razširjeno med zaposlenimi vnajveèjih podjetjih, kot tudi sicer v manjših.

Kot lahko razberemo iz zgornjih podat-kov (graf 2), so se naèrti lastništva zapo-slenih po evropskih dr�avah širili v veè dr-�avah hkrati in nadalje; èe smemo maloposplošiti, kot valovi iz zahoda proti vzhoduv nove dr�ave èlanice Evropske unije. Ti t. i.valovi širjenja se ujemajo z obdobji, ko sobila s strani evropskih institucij izdana po-samezna poroèila in priporoèila na temo fi-nanène participacije:

a) leta 1991 je bilo pripravljeno prvocelovito poroèilo o udele�bi zaposlenih vdobièku in poslovnih rezultatih podjetja,znano pod nazivom »PEPPER I«,

b) leta 1992 je Svet Evropske unijesprejel neobvezujoèe Priporoèilo o promo-ciji udele�be zaposlenih v dobièku in po-slovnih dose�kih podjetja, v katerem spod-buja dr�ave èlanice, da prepoznajo poten-cialne koristi širše uveljavitve razliènih oblikfinanène participacije zaposlenih ter hkratinavaja izhodišèa za vpeljevanje in spod-bujanje oblik finanène participacije zaposle-nih,

c) v letu 1996 je bilo pripravljeno novoporoèilo o udele�bi zaposlenih v dobièku in

2010 2009 2008 2007 2006

Število zaposlenih - lastnikov(v milijonih) 9,6 9,4 9,0 8,5 /

Dele� zaposlenih v lastniškistrukturi (v %) 2,71 2,82 2,72 2,69 2,37

Dele� kapitala v lastizaposlenih (bilijonEUR)

192 162 242 282 205

Dele� evropskih podjetij zuvedenimi shemami lastništvazaposlenih(v %)

91,7 91,5 85,9 83,3 79,3

Dele� evropskih podjetij zuvedenimi programi, kivkljuèujejo èim veè zaposlenih(v %)

53,7 53,1 51,8 49,7 46,1

Dele� evropskih podjetij zopcijskimi delniškimi programi(v %)

64,1 63,6 62,4 60,1 56,7

Dele� evropskih podjetij, ki souvedle katerekoli nove sheme(v %)

27,5 31,3 36,0 26,7 /

Vir: EFES, Bruselj, 2011. Dostopno na: http://www.efesonline.org/news.htm, 4. 5. 2011

Vir: EFES, Bruselj, 2011. Dostopno na: http://www.efesonline.org/news.htm, 4. 5. 2011

Tabela 1:


poslovnih rezultatih ter lastništvu podjetij, zoznako »PEPPER II«,

d) v letu 1996 sprejel resolucijo, v kate-ri ugotavlja, da dr�ave èlanice v prete�nimeri niso uveljavile priporoèil iz leta 1992ter jih ponovno poziva, naj poskusijo v ok-viru sprejetih izhodišè storiti veè za ustrez-no uveljavitev finanène participacije zapo-slenih,

e) leta 2001 je bilo podroèje finanèneparticipacije v Evropski uniji nadalje razis-kano v okviru delovnega gradiva Evropskekomisije o finanèni participaciji zaposlenihv Evropski uniji,

f) v letu 2002 pa še v okviru raziskaveza potrebe Evropskega parlamenta,

g) leta 2006 je bilo izdano poroèilo»PEPPER III«, ki prikazuje podatke o stanjuin razširjenosti shem finanène participacijev desetih novih dr�avah èlanicah (Estoniji,Litvi, Latviji, Poljski, Èeški, Slovaški, Mad-�arski, Sloveniji, Malti in Cipru) in štirihdr�avah kandidatkah za èlanstvo v Evropskiuniji (Bolgariji, Hrvaški, Romuniji in Turèiji),

h) leta 2009 pa je bilo izdano poroèilo»PEPPER IV«, ki prikazuje podatke o stanjuin razširjenosti shem finanène participacijev vseh 27 dr�avah èlanicah Evropske unije.

Graf št. 3:

Iz grafa (graf 3) lahko razberemo, da jeodstotek najveèjih evropskih podjetij zuvedenimi shemami lastništva zaposle-nih med posameznimi evropskimi dr�avamiv letih 2009/10 precej razlièen. V veèinievropskih dr�av je odstotek najveèjih ev-ropskih podjetij z uvedenimi shemami last-ništva zaposlenih višji od 50 odstotkov.Manjši dele� imajo le Slovaška (42 od-stotkov) ter Romunija in Latvija (33,3 od-stotka). Navedene tri dr�ave imajo takonizek odstotek predvsem zaradi tega, kerimajo �e v osnovi zelo majhen dele� velikihpodjetij, na katere se nanaša raziskava. Si-cer pa so na levi strani grafa, kjer so dele�ini�ji, v veèini nove dr�ave èlanice Evropskeunije, na desni strani grafa z zelo visokimidele�i uvedenih shem v najveèjih podjetjihpa v veèini zahodnoevropske dr�ave, ki sohkrati t. i. stare dr�ave èlanice.

Med novimi dr�avami èlanicami izsto-pata Ciper in Malta, ki sta precej podbritanskim vplivom. Predvsem Ciper imapravno ureditev, ki povsem temelji na prin-cipih, ki so uveljavljeni v Veliki Britaniji in tovelja tudi v poslovni praksi. Nadalje imataprecej visoko mesto tudi Slovenija in Mad-�arska, predvsem zaradi privatizacije šte-

Vir: EFES, Bruselj, 2011, http://www.efesonline.org, 15. 5. 2011.

Graf št. 2:

Graf št. 3:


Graf št. 4



vilnih velikih podjetij, kjer je bil del kapitalarazdeljen tudi med zaposlene. Zelo visoko zdele�em 96,7 odstotka se uvršèa Èeška,kar je posledica velikega števila veèjih de-lavskih kooperativ, ki jih ima ta dr�ava.

Med t. i. starimi dr�avami èlanicaminajdemo na vrhu lestvice Finsko in Irsko,kjer je dele� najveèjih podjetij z uvedenimishemami lastništva zaposlenih 100-odsto-ten. Skoraj 100-odstoten (99,4 %) pa je vVeliki Britaniji. V vseh treh omenjenihdr�avah je lastništvo zaposlenih �e precejèasa zelo razširjeno predvsem zaradi po-zitivnega odnosa dr�ave do razliènih oblikfinanène participacije in spodbudne davènezakonodaje, ki se tudi nenehno izboljšuje vsmeri širitve razliènih shem finanène part-icipacije med vse zaposlene v posameznihpodjetjih.

Graf št. 4:

Med dr�avami, kjer je dele� zaposlenih,ki imajo v lasti delnice podjetja, izstopaFrancija zaradi obvezne participacije vpodjetjih z veè kot 50 zaposlenimi. Sledi jiCiper, kjer je prisotna zelo dolga tradicijakooperativ, ki so zelo moène, številne inrazširjene, imajo pa tudi aktivno podporo sstrani vlade. Sledi Švedska, kjer so zelorazširjene delniške in varèevalne shemezaposlenih. Velika Britanija kot èetrta paima na splošno zelo spodbudno okolje zarazvoj razliènih oblik finanène participacije,saj so na tem podroèju nenehne izboljšavena podroèju zakonodaje, predvsem kar setièe razliènih davènih spodbud.

Na repu lestvice tudi tukaj najdemopredvsem nove dr�ave èlanice Evropskeunije, kot so Bolgarija, Estonija, Litva in

Romunija. V teh dr�avah je poleg majhnegaštevila velikih podjetij prisotna tudi nezain-teresiranost dr�ave do uvajanja razliènihoblik finanène participacije med zaposlene.Povpreèen dele� zaposlenih v najveèjihpodjetjih, ki imajo v lasti delnice podjetja, vkaterem so zaposleni, v novih dr�avah èla-nicah je le 9,5-odstoten, medtem ko je pov-preèje v dr�avah èlanicah skoraj 30-od-stotno.

Graf št. 5:

Zadnji graf (graf 5) pa prikazuje gibanjedele�a zaposlenih, ki imajo v lasti delnicepodjetja, v katerem so zaposleni, med leti2007 in 2010. Na gibanje dele�a v pozitivnoin predvsem v negativno smer je zelo vpli-vala tudi finanèna kriza. Na to lahko skle-pamo, ker je do zmanjšanja dele�a prišlotudi v dr�avah, ki imajo sicer spodbudnookolje za uvajanje in širitev razliènih shemin oblik finanène participacije, kot so Irska,Belgija in Avstrija. V skupini dr�av z nega-tivnim trendom rasti so le tri nove dr�aveèlanice, in sicer Slovaška, Èeška in Mad-�arska. Tudi povpreèen dele� zaposlenih, kiimajo v lasti delnice podjetja, v katerem sozaposleni, v novih dr�avah èlanicah, kiznaša 6,4 odstotka, ni bistveno manjši oddele�a dr�av èlanic EU, ki znaša 13,6 od-stotka. K precej majhni razliki precej pri-pomore dejstvo, da se je v med letom 2007in letom 2010 zelo poveèal dele� zapo-slenih, ki imajo v lasti delnice podjetja, vkaterem so zaposleni, v dveh novih dr�avahèlanicah, in sicer na Cipru (57,1 %), naPoljskem (69 %) ter v eni stari dr�avi èla-nici, to je v Španiji (111,3 %).

Zakljuèek

Zakljuèimo lahko s tezo, da se na splo-šno dele� zaposlenih, ki imajo v lasti del-nice podjetja, v katerem so zaposleni, vEvropi nenehno poveèuje. Trenutno je ta-kih �e 9,6 milijona zaposlenih izmed vseh32,6 milijona zaposlenih. Tudi v Sloveniji jeglede na podatke raziskave stanje v pri-merjavi z ostalimi novimi dr�avami èlani-cami Evropske unije zelo spodbudno. Gledena podatke iz izbora European EmpolyeeOwnership Top 100 in 2009 – izbor 100-tihnajveèjih evropskih dru�b po odstotkulastništva zaposlenih v Evropi v letu 2009,ki se osredotoèa na veèinski dele� lastniš-tva zaposlenih v posameznih podjetjih inpodjetja razvršèa glede na celotno številozaposlenih, je slovensko podjetje Merkur izNaklega na 13. mestu. Na omenjenem se-znamu pa najdemo še tri ostala slovenskapodjetja, in sicer Kovinoplastiko iz Lo�a na35. mestu, Domel iz �eleznikov na 39. me-stu in KPL iz Ljubljane na 72. mestu. Naomenjeni listi je bilo v prejšnjih letih petslovenskih podjetij, poleg Domela, Kovino-plastike in podjetja KPL, ki so na listi prisot-ni �e od leta 2006, še ETI Elektroelementi izIzlak in Etiketa iz �irov.

Slovenija je namreè pri veèini kazalni-kov, ki jih zajema raziskava, nad povpreè-jem dele�a v novih dr�avah èlanicah. Gle-de na obseg lastništva zaposlenih in uvel-javljenost razliènih oblik finanène participa-cije tako v naših najveèjih podjetjih kot tudiv ostalih manjših pa zelo zaostajamo zadele�em, ki ga imajo zahodnoevropske dr-�ave pa tudi za povpreèjem v Evropski uniji.

Viri:

EFES, Bruselj, 2011: April 2011 – Employee ownership

was continuously progressing across Europe since the

financial crisis. Dostopno na:

http://www.efesonline.org/news.htm, 4. 5. 2011

EFES, Bruselj, 2011: Annual Economic Survey of

Emloyee Ownership in European countries – 2010 by

Marc Mathieu. Dostopno na:

http://www.efesonline.org, 15. 5. 2011

EFES, Bruselj, 2009: Annual Economic Survey of

Emloyee Ownership in European countries in 2008.

Dostopno na: http://www.efesonline.org, 15. 5. 2011

The European Employee Ownership Top 100 – Year

2009: EUROPE EMP 100 – Top European majority

employee-owned companies, by number of emplo-

yees.

Dostopno na:

http://www.efesonline.org/TOP%20100/TOP%202009

/The%20European%20Employee%20Ownership%20T

op%20100%20-%20EUROPE%20EMP%20100%20in

%202009.pdf, 4. 6. 2010

Graf št. 5:



Razvojni trendi delavskeparticipacije v Evropski uniji

V prejšnji številki revije smo v splošnem predstavili razvoj industrijskih razmerij v Evropski uniji(EU) na podlagi poroèila Evropske komisije Industrial relations in Europe 2010. Tokrat se bomo napodlagi poroèila osredotoèili na razvoj delavske participacije kot pomembnega dela industrijskihrazmerij v EU oziroma natanèneje na prisotnost delavskih predstavnikov na ravni podjetja.

S pravnega vidika predstavlja temelj de-lavske participacije in njenega uresnièevan-ja v dr�avah EU na ravni podjetij Direktiva02/14/ES Evropskega parlamenta in Sve-ta o doloèitvi splošnega okvirja za ob-vešèanje in posvetovanje v Evropskiskupnosti (Uradni list EU, št. L 80/02).Vendar se v praksi doloèila direktive vdr�avah èlanicah EU uresnièujejo zelo raz-lièno, ravno tako so razliène pravice in ob-veznosti delavskih predstavnikov v podjet-ju, njihov odnos do sindikatov in mene-d�menta, (ne)formalnost vkljuèevanja vpostopke pogajanj in reševanja sporov naravni delovnega mesta in podjetja. Poroèilov tem delu obravnava štiri razliène vse-binske sklope: sistem delavske partici-pacije in odnos s sindikati, uresnièevanjedelavske participacije, »pokritost« zaposle-nih z delavsko participacijo ter razvoj ev-ropskih svetov delavcev ter delavskih pred-stavnikov v evropski delniški dru�bi.

Sistem delavske participacijein odnos s sindikati

V veèini dr�av èlanic EU je sistem de-lavske participacije urejen v zakonskihaktih, kar je predvsem posledica evropskedirektive o obvešèanju in posvetovanju.Zakonodajne aktivnosti so se v zadnjih letihodvile predvsem v novih dr�avah èlanicahEU, zlasti v baltskih dr�avah, kjer pred temtega podroèja pravno sploh niso urejali.Slovenija je med novimi dr�avami èlanicamiEU izjema, saj je pri nas zakonodaja na tem

podroèju prisotna �e od leta 1993. Takrat jebil namreè sprejet Zakon o sodelovanju de-lavcev pri upravljanju.

Kljub veljavni direktivi in enotnim usme-ritvam EU pa je zakonska urejenost delav-ske participacije v dr�avah èlanicah zelorazlièna. Glavna razlika se ka�e zlasti v ob-liki delavskega predstavništva, ki je predvi-deno in odgovorno za delovanje delavskihpredstavnikov na ravni podjetja. To so nam-reè lahko sindikati ali od sindikata neod-visni organ, najpogosteje imenovani svetdelavcev (vsebina dela je v dr�avah èlanicarazlièna, zato »slovenskega« sveta delav-cev ni mogoèe enoznaèno enaèiti z na pri-mer »nizozemskim«). Od te institucionalneureditve je namreè odvisnih veliko zadev,na primer (ne)volitve delavskih predstav-nikov, koga delavski predstavniki dejanskopredstavljajo, kakšne so njihove pristojno-sti in pooblastila in podobno.

V enot(ir)nem sistemu delavskihpredstavništev (ang. single channel) jeglavno predstavništvo na ravni podjetjaoblikovano oziroma osredotoèeno v sindi-katu. V tem sistemu imenovanje ali izvolitevpredstavnikov zaposlenih na ravni podjetjaizvede sindikat. Taka oblika ne predpo-stavlja, da ti delavski predstavniki dejanskopredstavljajo tudi zaposlene, ki niso èlanisindikata. Moè in pristojnosti takšnih delav-skih predstavnikov izvirajo iz sindikata kottakega, kar lahko temelji na pravni ureditviali/in na dogovoru z delodajalcem. Sistem,kjer na ravni podjetja prevladujejo sindikati,je znaèilen za Švedsko, Finsko, Dansko,

Irsko, Veliko Britanijo, Malto, Italijo, Poljskoin Èeško.

Èe poleg sindikatov delujejo vzporednotudi sveti delavcev, to pomeni dualni sis-tem delavskih predstavništev (ang. dualchannel). V tem sistemu so, podobno kotpri nas, delavski predstavniki na ravni pod-jetja izvoljeni, pri èemer veljajo posebneomejitve za delavce, ki so zaposleni prekkadrovskih agencij in ostalih, prekernihoblik zaposlitve. Izvoljeni so lahko tako èlanikot neèlani sindikatov, njihov polo�aj inpristojnosti pa je doloèen z zakonom. Du-alni sistem, ki temelji na vzporednem delo-vanju svetov delavcev, je najbolj znaèilen zadr�ave, kot so Nemèija, Avstrija, Nizozem-ska, Luksemburg, Francija, Španija in Mad-�arska.

Poleg zgoraj navedenih oblik delovanjadelavskih predstavnikov na ravni podjetjaso se v praksi izoblikovale tudi druge struk-ture oziroma organi. Poleg tega se delo-vanje sveta delavcev in sindikata obrav-nava kot komplementarno z medsebojnodelitvijo nalog in pristojnosti. Praviloma sokolektivna pogajanja in s tem sklenitev ko-lektivnih pogodb ter organizacija stavke pri-dr�ana sindikatom, kar pa ni nujno splošnoveljavno pravilo. V nekaterih primerih dr�avèlanic EU lahko namreè stavko organiziratudi svet delavcev, èe sindikat na ravnipodjetja ni organiziran. Ravno tako je mo-goèe nasprotno, da se na primer ob obstojusindikata na ravni podjetja, svet delavcev nemore oblikovati.

Piše:

dr. Valentina Franca


Pomembno je omeniti, da imajo neka-tere dr�ave drugaèno ureditev za javnisektor, èeprav ne gre za veèje vsebinskespremembe. Institucionalne razlike obsta-jajo tudi v pristojnostih sveta delavcev,zlasti glede vprašanja, ali ima svet delavcevle pravico obvešèanja in posvetovanja napodlagi direktive ali ima tudi pravico sood-loèanja. Slednje velja zlasti za svete delav-cev v Avstriji, Nemèiji in na Nizozemskem,kjer imajo sveti delavcev tudi pravico so-odloèanja na doloèenih podroèjih.

Izsledki raziskave pritrjujejo, da so obi-èajno èlani sveta delavcev aktivni tudi vsindikatih. Na podlagi odgovorov sodelu-joèih delavskih predstavnikov raziskava ka-�e, da so med èlani svetov delavcev v 84odstotkih prisotni sindikalni predstavniki.Še veè, v 56 odstotkih svetov delavcev somed njihovimi èlani sindikalni predstavniki vveèini.

Uresnièevanje delavskeparticipacije

Poroèilo povzema raziskavo o uresni-èevanju delavske participacije v razliènihdr�avah na podlagi uresnièevanja obvešèe-nosti zaposlenih, vkljuèenosti v postopkeposvetovanja in odloèanja, ali in kako ne-odvisno sveti delavcev delujejo v odnosudo sindikatov, ali so vkljuèeni v postopkepogajanj glede plaè in podobno.

Izsledki ka�ejo na veliko raznolikosturesnièevanja delavske participacijemed dr�avami èlanicami. Najbolje se de-lavska participacija uresnièuje v skandi-navskih dr�avah, kar je zlasti posledicaskupnega delovanju sindikata in voljenihdelavskih predstavnikov. Tem sledijo dr�a-ve kontinentalne Evrope – Beneluks, Nem-èija, Avstrija in Italija, nato pa Francija, Špa-nija in Slovenija – vse s sveti delavcev, todaz razliènimi dogovori glede sodelovanja ssindikati in drugimi organi. Ostale so balt-ske dr�ave ter Ciper in Malta, Bolgarija inGrèija s šibko institucionaliziranimi organidelavske participacije, poleg ali namestosindikatov, in s šibkimi pravicami v odnosudo mened�menta. V primerjavi s podatki izlet 1997-1999 so najveèji napredek v smeriveèjega uresnièevanja delavske participa-cije dosegle Romunija, Poljska in Slovaška.Iz raziskave izhaja, da je imela oziroma imaevropska direktiva o obvešèanju in posve-tovanju vpliv na poenotenje obveznosti vnovih dr�avah èlanicah EU ter v VelikiBritaniji in na Irskem. Vendar ni mogoèezakljuèiti, da so z uveljavitvijo direktive de-lavski predstavniki postali moènejši oziro-ma vplivnejši pri sprejemanju odloèitev vpodjetju. Ravno nasprotno: sveti delavcev

in drugi delavski predstavniki velikokratizra�ajo skrb, da so v zadnjem èasu izgubilisvoj vpliv.

»Pokritost« zaposlenihz delavsko participacijo

Iz raziskave Evropske fundacije za iz-boljšanje �ivljenjskih in delovnih pogojevizhaja, da je bila v letu 2009 v dobri tretjinisodelujoèih podjetij z 10 ali veè zaposlenimivzpostavljena vsaj ena od institucional-nih oblik delavskega predstavništva naravni podjetja. Èe bi bilo to mogoèe imeno-vati kot »dele� pokritosti z delavsko parti-cipacijo«, bi to pomenilo, da takšno uresni-èevanje delavske participacije zajemaokrog 60 odstotkov zaposlenih sodelu-joèih podjetij v raziskavi. V primerjavi s po-kritostjo zaposlenih s kolektivnimi pogod-bami je pokritost z delavsko participacijo naravni EU ni�ja. Razlog je predvsem v tem,da je na podlagi direktive kot spodnja mejaza uresnièevanje doloèil o obvešèanju inposvetovanju doloèeno število 50-tih zapo-slenih. Povedano z drugimi besedami: dapostanejo doloèila direktive za podjetje za-vezujoèa, mora imeti najmanj 50 zaposle-nih; za kolektivne pogodbe pa takšnih mejani zaslediti.

Velike razlike se pojavljajo tudi glede napanogo in velikost. Najveèja stopnja pokri-tosti z delavsko participacijo na ravni pod-jetij (okrog 90 odstotkov) je v veèjih pod-jetjih in v javnem sektorju. Precej ni�ja jepokritost v zasebnem sektorju ter v pod-jetjih z manj kot 50 zaposlenimi. Ravno takoje precej razlik med dr�avami èlanicami.Velik vpliv na to ima stopnja sindikalizi-ranosti in pokritost s kolektivnimi pogod-bami, pri èemer ima slednja veèji vpliv.Pokritost zaposlenih z delavsko participa-cijo na delovnem mestu je veèja, kjer imajodelavski predstavniki moènejši organizacij-ski temelj, neodvisno od mened�menta. Vpraksi to obièajno pomeni, da temeljijo nasindikatih in njihovemu delovanju. S tem sonamreè vkljuèeni v kolektivno dogovarjanje,imajo moènejše pravice na podroèju ob-vešèanja in posvetovanja glede veèjih po-slovnih odloèitev v podjetju.

Evropski sveti delavcevin evropske delniške dru�be

V multinacionalkah na ravni EU ob-stajata dve glavni obliki delavskega pred-stavništva: evropski sveti delavcev ter de-lavska predstavništva v evropski delniškidru�bi (societas europea).

Evropski sveti delavcev so predvsemoblikovani kot organ za obvešèanje in po-

svetovanje v podjetjih na ravni Evropskeunije na podlagi doloèil direktiv 1994/45/ECin 2009/38/EC. Doloèila direktiva za evrop-ske svete delavcev zajemajo podjetja naravni EU, ki zaposlujejo najmanj 1.000 za-poslenih v dr�avah èlanicah EU in najmanj150 v vsaki od najmanj dveh dr�av èlanic. Vosnovi je namen direktiv spodbujati pro-

stovoljne dogovore glede ustanovitve indelovanja evropskih svetov delavcev. Obli-kovanje in ustanovitev evropskega svetadelavcev ni avtomatska, zato evropski svetdelavcev ni prisoten v vseh dru�bah, kjer bi– na podlagi zgoraj navedenih kriterijev –lahko bil. Potrebna je bodisi iniciativa vrh-njega mened�menta bodisi pisna zahtevanajmanj 100-tih zaposlenih ali njihovihpredstavnikov v vsaj dveh podjetjih ali ob-ratih v vsaj dveh dr�avah èlanicah EU.

Na podlagi podatkovne baze evrop-skega sindikalnega inštituta (European Tra-de Union Institute – ETUI; dostopno nahttp://www.ewcdb.eu) je bilo na zaèetkuleta 2010 aktivnih 938 evropskih svetovdelavcev, kar »pokriva« okrog 16 milijonovzaposlenih. Inštitut ocenjuje, da to pred-stavlja okrog 40 odstotkov multinacionalk vEU in 60 odstotkov zaposlenih. Od leta2000 je bilo vsako leto na novo ustanov-ljenih okrog 40 evropskih svetov delavcev,zaradi zdru�itev in prevzemov pa je pre-nehalo delovati okrog 14 letno. Skupno seje od leta 2000 do zaèetka leta 2010 usta-novilo 255 novih evropskih svetov delav-cev. Praksa delovanja evropskih svetovdelavcev je zelo razlièna. V nekaterih prime-rih so imeli oziroma imajo bolj obrobno vlo-go in so (bili) preprosto reèeno zgolj spre-jemnik informacij o prestrukturiranju pod-jetij ter drugih podobnih vprašanjih. Veliko-krat se jih je vkljuèilo, ko so bile odloèitve �esprejete. Po drugi strani niso redki primerih,ko so bili evropski sveti vkljuèeni ter obrav-navani kot pomemben pogajalski partner.

Pri ustanovitvi in delovanju evropskedelniška dru�be je treba upoštevati dolo-èila o vkljuèevanju zaposlenih, vkljuèno spredstavniki zaposlenih v organih upravlja-nja in/ali evropskimi sveti delavcev skladnoz direktivami. Pri uresnièevanju teh doloèilse ka�e, da se zelo moèno prilagajajo na-cionalnim pravilom posamezne dr�ave, kjerje evropska delniška dru�ba ustanovljenaoziroma kjer veèinsko deluje. Po drugistrani pa se v praksi ta statusna oblika upo-rablja, da se mened�ment izogne upošte-vanju doloèil o delavski participaciji v po-samezni dr�avi èlanici, kar je zlasti znaèilnoza izogibanje nemški ureditvi, po kateriimajo delavski predstavniki zelo moène inuveljavljene pravice.


S socialnim podjetništvomdo novih delovnih mest

Stranka Zares – nova politika je prva v svojem programu zapisala, da je potrebno v Sloveniji novadelovna mesta kreirati tudi s pospešenim razvojem socialnega podjetništva. V skladu z naèeli novepolitike smo zato predstavili inovativne poti pri iskanju odgovorov na nove socialne in okoljskepotrebe, ne da bi pri tem trpela konkurenènost gospodarstva. Poti, na katerih bo klasièno socialnodr�avo, ne samo na papirju, temveè tudi v dejanskem �ivljenju, postopno nadomestila civilna dru-�ba in njena podjetniška organiziranost.

Zato je Zares – nova politika v sodelo-vanju s koalicijskimi partnerji pripravila Za-kon o socialnem podjetništvu (ZSocP), kiga je dr�avni zbor sprejel marca letos, ob-javljen pa je bil v Uradnem listu RS, št.20/2011. Preprièani smo, da prav socialnopodjetništvo omogoèa inovativno obogati-tev sicer tradicionalnih javnih storitev, s temda se ustvarjajo nove storitve in nova de-lovna mesta.

Razlika med socialnimiin tradicionalnimi podjetji

Socialna podjetja se od tradicionalnihrazlikujejo predvsem po tem, da dobièke izposlovanja ne izplaèujejo lastnikom, am-pak jih vraèajo v razvoj osnovne dejavnostiin kreiranje novih delovnih mest in zapo-slene vkljuèujejo v soupravljanje podjetij.

Cilji socialnega podjetništva

Socialno podjetništvo je usmerjeno vodpiranje mo�nosti za nova delovna me-sta (predvsem za mlade iskalce prve zapo-slitve, za starejše te�je zaposljive in tudi vseostale brezposelne, ki so v èasu gospo-darske krize izgubili zaposlitev). S social-nim podjetništvom preusmerjamo javnasredstva iz pasivnih oblik pomoèi – torejsredstev, namenjenih socialni podporibrezposelnim – v aktivne, produktivne ob-

like, tako da jih namenjamo sofinanciranjuzaposlovanja.

V Zares – nova politika z razvojem soci-alnega podjetništva odgovarjamo na vpra-šanje, kako lahko v naslednjih petih letihbistveno zmanjšamo število brezposelnihv Sloveniji. Èe namreè v tem obdobju po-veèamo dele� zaposlenih v socialnih pod-jetjih iz sedanjih 0,7 na primerljivih 10 od-stotkov v razvitih dr�avah EU, lahko z veèkot 50.000 novimi delovnimi mesti sedanjoštevilo brezposelnih skoraj prepolovimo. Zato pa je potrebno razviti ustrezne podporneaktivnosti, ki jih pripravljajo tudi na minis-trstvu za gospodarstvo, ki ga vodi ministri-ca Zares Darja Radiè.

Z intenzivnim zaposlovanjem v social-nem podjetništvu bomo zmanjševali delona èrno in sivo ekonomijo, povezovali bo-mo ljudi in prilo�nosti in zagotavljali ino-vativne rešitve za probleme obmoèij, kizaostajajo v razvoju. Pokojninska reformaviša starostno mejo za upokojitev, prav ssocialnim podjetništvom pa lahko kreiramoustrezna delovna mesta, primerna tudi zastarejše delavce, ki so pred tem delali vdelovno intenzivnih panogah.

Razvoj socialnihpodjetij v praksi

Pot do uresnièitve ciljev socialnegapodjetništva v Sloveniji bo dolga in napor-

na, saj mora zakonu slediti tudi ustanav-ljanje in razvoj socialnih podjetij v praksi.Tu pa je zelo pomemben prenos znanja vSlovenijo, usposabljanje zaposlenih in vo-dilnih delavcev in predvsem prenos znanjav lokalne skupnosti ter v njihove razvojneiniciative.

Veseli me, da so nevladne organizacijein socialna podjetja zaèele z iniciativo pove-zovanja in medsebojnega sodelovanja,vzpostavlja se mre�a socialnih inkubator-jev, ministrstvo za delo dru�ino in socialnezadeve pa �e drugo leto razpisuje sredstvaevropskega socialnega sklada za podpororazvoju pilotnih projektov socialnih podjetij.

Verjamem, da bo s primeri dobrihpraks, izmenjavo znanj, izobra�evanjemin podporo lokalnih okolij število uspešnihsocialnih podjetij v Sloveniji raslo. Zanima-nje mladih za to, da postanejo socialni pod-jetniki, je veliko. Pri tem pa seveda potre-bujejo ustrezno podporno okolje, dostop dofinanènih sredstev, semenskega kapitala zaustanovitev podjetij in tudi vseh drugih pod-pornih mehanizmov, ki prispevajo k razvojuin dvigu konkurenènosti socialnega podjet-ništva.

Zato verjamem, da izzivov za dr�avo,lokalne skupnosti, dru�beno odgovornapodjetja, banke in investitorje pri razvojusocialnega podjetništva v Sloveniji nemanjka.

IZ NOVE ZAKONODAJE

Piše:

Tadej Slapnik

Sprejet nov Zakon o socialnem podjetništvu (ZSocP)


Vendarle prvi zametki tudi»zakonsko obvezne« delitvedobička zaposlenim

Medijsko precej neopazno je minilo sprejemanje Zakona o socialnem podjetništvu – ZSocP (Ur. listRS, št. 20/2011), ki pa bi si sistemsko gledano vsekakor zaslu�il precej veè pozornosti. Gre nam-reè za zakon, po katerem se bo glede ureditve temeljev sistema korporacijskega upravljanja pomojem trdnem preprièanju moral slej ko prej zaèeti zgledovati tudi Zakon o gospodarskih dru�bah(ZGD-1). Je prvi zakon, ki – vsaj deloma – tudi dejansko uveljavlja teoretièno proklamirana naèela»dru�beno odgovornega korporacijskega upravljanja«, in hkrati prvi zakon, ki vsaj pogojno doloèa»obvezno« delitev dobièka podjetij tudi zaposlenim. Èeprav se nanaša na t. i. socialna podjetja, kiniso ustanovljena izkljuèno in predvsem z namenom pridobivanja dobièka, pa pri tem ne gre zanobeno socialo, kajti tudi za ta podjetja v osnovi veljajo tr�ne zakonitosti in imperativ uspešnegaposlovanja na trgu proizvodov in storitev.

Status socialnega podjetja lahko pri-dobi pravna oseba (društvo, zavod, ustano-va, gospodarska dru�ba, zadruga, evropskazadruga ali druga pravna oseba zasebnegaprava), ki ni ustanovljena izkljuèno z name-

nom pridobivanja dobièka ter premo�enjane deli, prav tako ne deli ustvarjenega do-bièka ali prese�kov prihodkov nad odhodki,oziroma jih deli v omejenem obsegu v skla-du z zakonom (nepridobitna pravna oseba).

Socialno podjetništvo se torej lahkoizvaja prek razliènih pravno-organizacijskihoblik. V nadaljevanju te razprave pa se osre-dotoèamo le na tista socialna podjetja, kibodo organizirana kot gospodarske dru-�be, pri èemer bomo skušali ugotavljatiobjektivne paralele z upravljanjem pridobit-nih gospodarskih dru�b, in sicer predvsemz vidika obeh uvodoma navedenih poudar-kov.

Obvezna delitevdobièka tudi zaposlenim

ZSocP torej delitev in uporabo dobièkav socialnih podjetjih iz razumljivih razlogovmoèno omejuje (naèeloma naj bi se do-bièki oz. prese�ki prihodkov uporabljali za

razvoj konkretne socialne dejavnosti), ven-dar pa jo pod pogoji, doloèenimi v 2. od-stavku 11. èlena, vendarle dopušèa. Tako-le pravi omenjena doloèba:

»(2) Delitev dobièka in prese�kov pri-

hodkov oziroma premo�enja ni dovoljena,

razen èe zakon, ki ureja pravno organizira-

nost posamezne vrste nepridobitne prav-

ne osebe ne doloèa drugaèe. Tudi v tem

primeru lahko socialno podjetje deli del

dobièka ali prese�ka prihodkov èlanom,

upravi in delavcem v dele�u, ki ne sme

presegati 20 odstotkov vsega ustvarjene-

ga dobièka ali prese�ka prihodka v dolo-

èenem letu in le v primeru, da prese�ek

prihodkov ne predstavlja neporabljenih

javnih sredstev in ima to opredeljeno v

aktu o ustanovitvi ali v temeljnem aktu. Èe

socialno podjetje del dobièka ali pre-

se�kov prihodkov deli, pri delitvi ne more

izkljuèiti delavcev.«

Zakon, ki ureja pravno organiziranostsocialnih podjetij, ustanovljenih v oblikigospodarskih dru�b, je ZGD-1. Ta pa delitevdobièka seveda izrecno dopušèa. Socialnapodjetja – gospodarske dru�be bodo torejna podlagi gornje doloèbe ZSocP v pove-zavi z ZGD-1 kljub svoji v osnovi neprido-bitni vlogi vendarle lahko do 20 % ustvar-

jenega dobièka razdelila med èlane, upravoin delavce. Pri tem bodo za socialna pod-jetja, ki bodo organizirana kot kapitalskedru�be, lahko uporabljene tudi davène olaj-šave, ki jih doloèa veljavni Zakon o udele�bidelavcev pri dobièku (ZUDDob).

A tisto, na kar smo �eleli v tem pris-pevku posebej opozoriti, je doloèba zad-njega stavka zgoraj citirane doloèbe, kipravi: »Èe socialno podjetje del dobièkaali prese�kov prihodkov deli, pri delitvine more izkljuèiti delavcev.«

To je namreè doloèba, ki v bistvu po-meni uzakonitev »obvezne« udele�be de-lavcev pri dobièku. V primeru delitve, sotorej po zakonu v vsakem primeru deladobièka dele�ni tudi delavci. To pa je na-tanko tisto, kar je poskušal uveljaviti tudi –lani v Dr�avnem zboru najprej sprejeti, natopa zaradi veta Dr�avnega zbora ob ponov-nem glasovanju na �alost zavrnjeni – pred-log ZUDDob-1. Kaj reèi k temu?

V Sloveniji imamo zdaj torej vendarleuzakonjeno tudi »obvezno« udele�bo de-lavcev pri dobièku, kar je po mojem mnenjuizjemno pomemben ideološki preboj, ver-jetno precej veèji, kot se ga morda v temtrenutku sploh zavedamo. Zaenkrat seveda

Piše:

dr. Mato Gostiša

Zakon o socialnem podjetništvu (ZSocP)


lahko v zvezi s tem govorimo le o zametkihsistema »obvezne« udele�be, kajti nave-dena zakonska rešitev se za zdaj nanaša lena marginalno skupino podjetij. A treba seje zavedati, da je bilo potrebno za uzako-nitev te rešitve kljub temu premagati v bist-vu popolnoma enake ideološke pomisleke(o domnevni protiustavnosti in poslovniškodljivosti obvezne delavske udele�be),zaradi kakršnih je še lani padel celotenZUDDob-1, skupaj z vsemi brez dvoma tudinekaterimi dobrimi in sicer nespornimi re-šitvami drugih vprašanj.

Dejstvo, da obravnavana rešitev za zdajvelja le za gospodarske dru�be – socialnapodjetja, pri tem ne igra popolnoma nobenevloge. Poslovanje teh podjetij se namreè vosnovi prav niè ne razlikuje od poslovanjaostalih gospodarskih subjektov. Svojecilje morajo namreè dosegati s proizvodnjoin prodajo proizvodov ali opravljanjem sto-ritev v pogojih polne tr�ne konkurence oz.kot izrecno zahteva 4. èlen ZSocP, »na trguprete�no poslujejo po tr�nih zakonitostih(tr�na naravnanost)«. Udele�ba delavcevpri dobièku torej ni nek specifièen elementsocialnega podjetništva, ampak ima v so-cialnih podjetjih popolnoma enako vlogo inpomen kot v vseh ostalih podjetjih, t. j.spodbujanje delovne motivacije in orga-nizacijske pripadnosti zaposlenih kot te-meljnega pogoja za doseganje boljših po-slovnih rezultatov ter sistemsko priznavanjeenakopravnega dru�benoekonomskega po-lo�aja nosilcem èloveškega kapitala podjetijv primerjavi z nosilci njihovega finanènegakapitala.

Iz teh razlogov vsekakor ne gre obrav-navane rešitve ZSocP sistemsko niti naj-manj podcenjevati oziroma kakor koli mar-ginalizirati njen sistemsko-razvojni pomen.Nasprotno – zdaj, ko so nekateri nesmiselniin neutemeljeni pomisleki zoper zakonskoobvezno udele�bo delavcev naèelno ven-darle premagani, bi jo kazalo v okviru vel-javnih ZGD-1 in ZUDDob èim prej na splo-šno uveljaviti tudi za ostale gospodarskedru�be.

Dru�bena odgovornostin déle�niško upravljanjesocialnih podjetij

Opredelitve v ZSocP

Osnovni princip dru�bene odgovornostiin déle�niškega koncepta upravljanja pod-jetij pa je v ZSocP zapisan v doloèbah 9. in12. alineje 4. èlena, ki med naèeli delo-

vanja in poslovanja socialnih podjetij po-sebej izpostavljata zahtevo, da ta podjetja:

• v odloèanje vkljuèujejo tudi déle�nike

(sodelovanje déle�nikov pri upravljanju);

• trajno delujejo v korist svojih èlanov,

uporabnikov in širše skupnosti (javno

koristno delovanje).

Ta naèela in zahteve so potem tudi us-trezno konkretizirana skozi nadaljnje do-loèbe zakona, kot npr:

a) po 12. èlenu mora akt o ustanovitvi

oz. temeljni akt socialnega podjetja obvez-

no posebej doloèiti naèin udele�be dé-

le�nikov pri upravljanju (posvetovanje, ob-

vezno mnenje ipd.),

b) po doloèbi 24. èlena mora socialno

podjetje vprašanja, o katerih delavci, pro-

stovoljci in uporabniki storitev socialnega

podjetja sodelujejo pri odloèanju, pravico

do obvešèenosti, roke in naèin njihovega

obvešèanja ter podrobnejšo opredelitev

naèina sodelovanja pri odloèanju, urediti v

splošnem aktu, po poprejšnjem soglasju

njihovih predstavnikov itd.

Tudi to so zagotovo rešitve, ki niso nuj-no lastne le socialnim podjetjem, ampak bijih skladno s priporoèili sodobne korpo-racijsko-upravljalske stroke veljalo na splo-šno uveljaviti v vseh – tudi »pridobitnih«– podjetjih.

O »dru�beni odgovornosti podjetij« in stem povezanem novem, t. i. déle�niškemkonceptu upravljanja (za razliko od klasiè-nega lastniškega) se je namreè doslej prinas – pa ne samo pri nas – teoretiziralo lena naèelni ravni. Noben zakon ali drug pred-pis pa tega niti pribli�no še ni skušal tudi vresnici uveljaviti.

Naj nas pri tem ne zavedeta oba slo-venska kodeksa upravljanja (Kodeksupravljanja javnih delniških dru�b in Kodeksupravljanja s kapitalskimi nalo�bami dr-�ave), ki v svojih splošnih doloèbah sicerresda posebej omenjata nujnost komuni-ciranja z déle�niki, vendar prav tako le nanaèelni ravni. Kakih konkretnih zavez gledenaèina vkljuèevanja déle�nikov v spreje-manje poslovnih odloèitev ne vsebujeta.Hkrati pa kot osnovni in »nadrejeni« ciljdelovanja dru�b še vedno doloèata »maksi-miranje vrednosti dru�be« (interes last-nikov!), kar je sicer osnovno izhodišèe kla-siène lastniške, ne pa tudi sodobne dé-le�niške koncepcije korporacijskega uprav-ljanja. ZSocP je torej prvi predpis, ki skušatudi dejansko slediti tej koncepciji.

Kaj pravzaprav – zelo v kratkem – vresnici uèi teorija o dru�beni odgovornostipodjetij?

Teorija o dru�beniodgovornosti podjetij

Klasièna, t. i. lastniška koncepcijapodjetja in korporacijskega upravljanjatemelji na tezi, da je podjetje èisti ekonom-ski subjekt, katerega poslanstvo je le zado-voljevanje profitnih interesov lastnikov oz.maksimiranje vrednosti za lastnike (divi-dende, poveèevanje vrednosti delnic) in jeza svoje delovanje tudi odgovorno izkljuènolastnikom. Sodobnejša, t. i. koncepcijapodjetja kot skupnosti déle�nikov, kitemelji na teoriji o dru�beni odgovornostipodjetij, pa na vprašanje temeljnega dru-�benega poslanstva podjetja in definicijeposlovne uspešnosti odgovarja popolnomadrugaèe. Podjetje se namreè danes poj-muje kot »dru�benoekonomski subjekt«,katerega dru�beno poslanstvo in odgovor-nost je zadovoljevanje interesov vseh raz-liènih dru�benih entitet, imenovanih dé-le�niki oziroma udele�enci organizacije(angl. stakeholders), pri èemer je profitniinteres lastnikov le eden izmed relevantnihdru�benih interesov, ki se zadovoljujejo vpodjetju oziroma prek podjetja. Déle�nikipodjetja so vse tiste dru�bene skupine, kiso s svojimi interesi posredno ali neposred-no vezane na podjetje oziroma udele�ene vpodjetju (opomba: odtod tudi pojem “déle-�niki”). V grobem jih lahko razdelimo nanotranje (lastniki, mened�erji, zaposleni) inzunanje (kupci, dobavitelji, lokalna in širšadru�bena skupnost itd.) déle�nike.

Bistvo novega pojmovanja dru�benegaposlanstva podjetja in poslovne uspešnostiizhaja iz spoznanja, da je v današnjih po-gojih gospodarjenja lahko na daljši rok us-pešno le podjetje, ki s svojim poslovanjempoleg interesov lastnikov v ustrezni merihkrati zadovoljuje tudi interese zaposlenih,okolja (kupci, dobavitelji, dru�bena skup-nost) ter seveda tudi lastne interese “perso-nificiranega kapitala” (zlasti akumulacija zarazvoj itd.) – skratka interese vseh dé-le�nikov. Pri tem seveda ne gre za nikakr-šen “ekonomski altruizem”, ampak za im-perativ, ki ga objektivno narekujejo sodobnipogoji gospodarjenja. Ti so namreè danesbistveno drugaèni kot pred petdeset ali stoleti. (Butina, 2008: 21)

Skratka, morebitna praktièna realiza-cija teorije o dru�beni odgovornosti podjetijin na njej temeljeèe déle�niške koncepcije


korporacijskega upravljanja v resnici zahte-va ne samo temeljito redefinicijo ciljev delo-vanja podjetij in »lastniških« upravièenj nadnjimi, ampak tudi popolno prenovo njiho-vih konkretnih upravljalskih mehanizmov.

Govoriti, denimo, o zaposlenih kot –poleg lastnikov – najpomembnejši skupinidéle�nikov, obenem pa jim odrekati pravicodo kakršnega koli resnejšega soupravljanjaoziroma relevantnega sodelovanja pri spre-jemanju pomembnejših poslovnih odloèi-tev in do (obvezne) udele�be pri ustvarjenihposlovnih rezultatih, je popoln nesmisel.Celoten sistem delavskega soupravljanja,kakršnega doloèa veljavni ZSDU, tako vbistvu ni prav niè drugega kot konkretniupravljalski mehanizem za èim bolj uèin-kovito vkljuèevanje zaposlenih v procesesprejemanja najpomembnejših poslovnihodloèitev v podjetjih. Popolnoma enako pavelja tudi za vse druge t. i. kljuène dé-le�nike podjetij (kupci, dobavitelji, dru-�bena skupnost itd.). Èe niso doloèeni kon-kretni upravljalski mehanizmi za njihovoorganizirano vkljuèevanje v poslovno odlo-èanje podjetij, je vse skupaj le navadnateorija.

Dokler bo torej celo v kodeksih uprav-ljanja gospodarskih dru�b pisalo, da je

•osnovni cilj njihovega delovanja »maksi-miranje vrednosti dru�be« (ne pa v enakimeri tudi zadovoljevanje interesov dru-gih déle�nikov in dru�bene skupnosti kotcelote),

• dru�ba dol�na le »preuèiti in upoštevatilegitimne interese vseh déle�nikov«(brez kakršnih koli konkretnih zavez oizvedbenih mehanizmih in o dejanskimoèi njihovega vpliva na odloèanje),

bo ideja o dru�beni odgovornosti podjetij, opodjetju kot skupnosti déle�nikov in opravem déle�niškem konceptu upravljanjaostala le teorija.

Namesto zakljuèka

In èe rezimiramo: ZSocP tudi na tempodroèju prinaša pomemben ideološki inpraktièen preboj – tako glede opredelitveciljev poslovanja podjetij kot glede izrecnezaveze o obvezni doloèitvi konkretnih na-èinov vkljuèevanja (vsaj kljuènih) dé-

le�nikov v procese podjetniškega odloèanjav aktih podjetij. Pri tem še enkrat poudar-jam, da – tudi upoštevaje neprofitno na-ravnanost socialnih podjetij – tako imeno-vano »javno koristno delovanje« sicer nikaka samoumevna karakteristika teh pod-jetij, kajti tudi ta podjetja drugaèe delujejopovsem po tr�nih zakonitostih. Socialnapodjetja so pravzaprav »socialna« zgoljzato, ker delujejo na t. i. socialnih podroèjih,posebej doloèenih z zakonom, ne mordazato, ker bila sama po sebi »socialna« (vsmislu drugaènih pravic delavcev ali more-bitnih »netr�nih« pogojev poslovanja). Soèisto normalna podjetja, ki so po svojihznaèilnostih v bistvu zelo podobna javnimpodjetjem.

Zato je še toliko manj razlogov, zaradikaterih bi morda lahko kdo utemeljeno opo-rekal uvodoma navedenem predlogu, da bise temeljni principi dru�beno odgovornegakorporacijskega upravljanja, ki jih v sloven-ski pravni sistem vnaša ZSocP, po mo-�nosti (prek ZGD-1 in ZUDDob) èim prejprenesli tudi v slovenske gospodarskedru�be.

Koga šteti med »vodilno osebje«po 12. členu ZSDUEna najte�jih dilem, s katerimi se vsakodnevno sreèuje praksa v zvezi z ugotavljanjem kroga oseb,na katere se nanaša prepoved aktivne in pasivne volilne pravice za svet delavcev po 12. in 13.èlenu Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU)1, je vprašanje, koga – razen o�jegaposlovodstva in prokuristov – pravzaprav šteti med t. i. vodilno osebje. Odkar je bil v drugemodstavku 12. èlena tega zakona vsebinsko povsem neopredeljen pojem »delavci s posebnimipooblastili in odgovornostmi« z novelo ZSDU-B iz leta 20072 nadomešèen s pojmom »delavci, kiimajo sklenjeno pogodbo o zaposlitvi v skladu z 72. èlenom Zakona o delovnih razmerjih«, pa jezmeda pri uporabi tega pojma v praksi �al le še precej veèja kot prej.

Ali ima torej lahko aktivno in pasivnovolilno pravico za svet delavcev tudi nekdo,ki sicer ni èlan o�jega poslovodstva ali pro-kurist, vendar ima sklenjeno t. i. individual-no pogodbo o zaposlitvi, v poslovnem pro-cesu pa pomembna pooblastila za sa-mostojno sprejemanje kadrovskih in orga-

nizacijskih odloèitev, katere posredno alineposredno zadevajo tudi pravice in intere-se delavcev? In èe ne, do katere ravni v or-ganizacijski hierarhiji mened�menta (vrhnji,srednji, ni�ji) naj se�e prepoved te pravicepo 12. in 13. èlenu ZSDU?

Sporno stališèe dela teorijein sodne prakse

Zmedo glede prvonavedenega vpraša-nja v praksi povzroèa predvsem nespre-jemljivo togo stališèe dela delovnopravneteorije, ki pa mu �al za zdaj zelo doslednosledi tudi Višje delovno in socialno sodišèev nekaterih svojih novejših odloèbah.3 Tostališèe izhaja iz teze, da je treba pojem»delavci, ki imajo sklenjeno pogodbo o

ZA UČINKOVITO SOUPRAVLJANJE

1 Ur. l. RS, št. 42/93 in nasl.2 Ur. l. RS, št. 26/07, glej tudi UPB1 v Ur. l. RS, št. 42/07.3 Glej na primer X Pdp 577/2010 z dne 25. 5. 2010 in X Pdp 188/2011 z dne 24. 2. 2011.


zaposlitvi v skladu z 72. èlenom ZDR« tudi vkontekstu doloèbe 12. èlena ZSDU razlagatikot sopomenko za èlane o�jega poslo-vodstva po 10. èlenu Zakona o gospodar-skih dru�bah (ZGD-1)4, ki naj bi sicer poZDR edini smeli sklepati pogodbe o zapo-slitvi po tem èlenu (t. i. individualne pogod-be).

Iz tega pa naj bi sledilo, da se prepovedaktivne in pasivne volilne pravice za svetdelavcev nanaša le na o�je poslovodstvo inprokuriste (ter njihove dru�inske èlane), vsipreostali »delavci s posebnimi pooblastili inodgovornostmi« pa naj ne bi sodili pod širšipojem »vodilno osebje« iz drugega intretjega odstavka 12. èlena ZSDU in naj bijim zato ta pravica pripadala enako kotvsem drugim delavcem dru�be. Po tej logikibi torej lahko volili in bili izvoljeni v svetdelavcev tudi direktorji sektorjev, slu�b,obratov itd., ki so sicer neposredno podre-jeni poslovodstvu in vezani na njegovanavodila.

To stališèe ne vzdr�i kritiène presoje neob strogo gramatikalni, še manj pa obnamenski in logièni razlagi zakona.

Prezrta doloèba1.a èlena ZSDU

Sporna doloèba drugega odstavka 12.èlena ZSDU se glasi:

»Direktor, delavci, ki imajo sklen-

jeno pogodbo o zaposlitvi v skladu z

72. èlenom Zakona o delovnih raz-

merjih […] ter prokuristi (v nadaljnjem

besedilu: vodilno osebje) nimajo pra-

vice voliti predstavnikov v svet delav-

cev.«

Dejstvo pa je, da ob razlagi te doloèbenikakor ni mogoèe preprosto prezretidoloèbe 1.a èlena istega zakona, ki je bilaprav tako sprejeta z novelo ZSDU-B in kidoloèa pomen posameznih izrazov v temzakonu. Ta doloèba pravi, da izraz direktor vtem zakonu pomeni poslovodstvo, kot gadoloèa zakon, ki ureja gospodarske dru�be.To pa pomeni, da se zgoraj citirana doloèbadrugega odstavka 12. èlena pravzapravglasi takole: »Poslovodstvo, delavci, kiimajo sklenjeno pogodbo o zaposlitvi vskladu z 72. èlenom Zakona o delovnihrazmerjih […] ter prokuristi […] nimajo

pravice voliti predstavnikov v svet delav-cev«.

V tem kontekstu pa pojem »delavci, kiimajo sklenjeno pogodbo o zaposlitvi vskladu z 72. èlenom ZDR« dobi povsemdrugaèen pomen od tistega, ki je uporabljenv zgoraj navedenem spornem stališèu. Èebi namreè zakonodajalec s tem pojmom resimel v mislih zgolj èlane o�jega poslovod-stva, ne pa tudi drugih vodilnih delavcevdru�be, bi v ta namen povsem zadostovalale prva beseda v citirani doloèbi. Ker padoloèba kumulativno našteva oboje, tj.poslovodstvo in delavce s pogodbo po 72.èlenu ZDR, in ker v pravu velja splošnonaèelo lex nihil fustra facit (zakon nièesarne predpisuje brez razloga oziroma tja v endan), tudi na podlagi najstro�je gramati-kalne razlage ne moremo priti do zakljuèka,da je prepoved volilne pravice za svetdelavcev po ZSDU omejena zgolj na èlaneo�jega poslovodstva in prokuriste (vrhnjimened�ment, ang. top management) ternjihove dru�inske èlane.

Obravnavana doloèba jo torej zelo ne-dvoumno razširja tudi na druge vodilnedelavce, ki so jim zaupana pooblastila zasprejemanje pomembnejših kadrovskih inorganizacijskih odloèitev in imajo (pravzaradi takih vodstvenih pooblastil) v svojihpogodbah o zaposlitvi doloèena tudi neka-tera odstopanja od »obièajnih« pogodb ozaposlitvi po 72. èlenu ZDR (t. i. individu-alne pogodbe). Teh delavcev – èlanovvodilnega osebja v širšem pomenu besedepa je (ne glede na takšne ali drugaène ozketeoretiène razlage 72. èlena ZDR) v praksiprecej veè kot èlanov o�jega poslovodstva.Praktièno povsod imajo t. i. individualnepogodbe najmanj tudi èlani prve naslednje– in marsikje tudi nekaterih ni�jih – ravnimened�menta pod poslovodstvom (srednjimened�ment, ang. middle management), vnekaterih skrajnih primerih pa tudi najni�jivodstveni delavci z zgolj manj pomembnimiorganizacijskimi pooblastili (ni�ji mene-d�ment, ang. supervisory management).

Res je sicer, da je mogoèe 72. èlenZDR strogo po èrki razumeti tudi tako, danaj bi t. i. individualne pogodbe po temèlenu smele sklepati le poslovodne osebepo 10. èlenu ZGD-1, vendar pa taka razlaga

nima nikakršne podlage v stvarnosti, to je vdejanski organizacijski in (poslo)vodstvenistrukturi podjetij, zlasti veèjih. Ker polegtega nima prav trdne podlage niti v ZDR5, gapraksa bolj ali manj upravièeno spregledujein take pogodbe paè uporablja v skladu zdejanskimi organizacijskimi potrebami po-sameznih podjetij. Zato ga je še toliko manjmogoèe uporabljati (tudi) v zvezi z razlagodoloèbe drugega odstavka 12. èlena ZSDU,ki ima povsem drug temeljni namen in bi obtako ozki razlagi izgubila sleherni smisel.

Èe torej v praksi t. i. individualne po-godbe z »vodilnimi« (ne samo poslovod-nimi) delavci obstajajo, jih ob presoji obrav-navane problematike pravno ni mogoèepreprosto ignorirati, pa kakorkoli �e se mor-da komu zdijo pravnoteoretièno sporne zvidika o�je razlage 72. èlena ZDR. Z vidikapravilne uporabe doloèil ZSDU so te po-godbe vsekakor zelo (èeprav pa, kot bomovideli v nadaljevanju, ne tudi edino) rele-vantne.

Ne nazadnje – èe ostanemo zaenkrat naravni poigravanja z mo�nimi strogo grama-tikalnimi razlagami doloèil obeh omenjenihzakonov – velja opozoriti, da sporni 12. èlenZSDU ne govori o »osebah iz 72. èlenaZDR«, temveè o »osebah, ki imajo sklen-jeno pogodbo o zaposlitvi v skladu z 72.èlenom ZDR«, kar je ogromna vsebinskarazlika. Kdor ima – zakonito ali ne – sklen-jeno pogodbo o zaposlitvi, ki po vsebiniustreza doloèbi 72. èlena ZDR, torej paè podoloèbi 12. èlena ZSDU nima aktivne, po-

5 �e isti zakon sam namreè v doloèbah 52. in 157. èlena glede pogodb o zaposlitvi tudi za »vodilnedelavce« (torej ne samo za èlane poslovodstva oziroma poslovodne delavce) izrecno dopušèa nekateraodstopanja od »obièajnih« pogodb o zaposlitvi, kar pomeni, da gre po vsebini pravzaprav tudi v tehprimerih za pogodbe iz 72. èlena, torej t. i. individualne pogodbe.

Opomba: Ta èlanek avtorja dr. Mata

Gostiše je z dovoljenjem uredništva povzet

po reviji Pravna praksa, št 19/2011 z dne

19. maj 2011, str. 7-9.


sledièno pa tudi ne pasivne volilne praviceza svet delavcev. In še naprej: ZDR v temèlenu govori o poslovodnih osebah, ki jih v52. in 157. èlenu izrecno loèuje od drugih»vodilnih delavcev, ki vodijo poslovno pod-roèje ali organizacijsko enoto pri delo-dajalcu in imajo pooblastila za sklepanjepravnih poslov ali za samostojne kadrovskein organizacijske odloèitve«. Za razliko odtega pa 12. èlen ZSDU uporablja širši pojemvodilno osebje, ki ga – vsaj v kontekstutega zakona – nikakor ni mogoèe na silorazlagati zgolj kot sopomenko za »poslo-vodne osebe«.

Skratka, prva napaka kritiziranega uvo-doma navedenega stališèa je v tem, da obposkusu izkljuèno gramatikalne razlagenovelirane doloèbe drugega odstavka 12.èlena ZSDU preprosto spregleduje doloèbo1.a èlena istega zakona, druga pa, da po-vsem neutemeljeno o�i vsebino pojma vo-dilno osebje le na poslovodne osebe, ki jihomenja 72. èlen ZDR. Zgrešenost tega sta-lišèa pa se, kot reèeno, še oèitneje poka�eskozi namensko in logièno razlago obrav-navane doloèbe ZSDU.

Bistvo instituta prepovedivolilne pravice

Namen zakonodajalca ob sprejemanjuuvodoma pojasnjene nove rešitve v tej do-loèbi je bil (tako je bilo zapisano tudi v ob-razlo�itvi k predlogu ZSDU-B) izkljuèno lejasneje in natanèneje doloèiti dotlej povsemneopredeljeni pojem »delavci s posebnimipooblastili in odgovornostmi«, ki je bil vprvotni doloèbi tega èlena, ne pa mordaopustiti dotlej veljavno prepoved pasivnevolilne pravice za te delavce.

Smisel omejitve pasivne volilne praviceza to kategorijo zaposlenih pa je kajpak ja-sen: prepreèiti nastanek morebitnega t. i.konflikta interesov, v katerega bi lahkozašel posameznik v funkciji èlana svetadelavcev, èe je v dru�bi hkrati v vlogi vo-dilnega delavca – zlasti, èe je v tej funkcijibolj ali manj neposredno vezan na navodilaposlovodstva. Nekdo, ki v delovnem pro-cesu opravlja vodilno delo in v tej vlogi od-loèa o pravicah in obveznostih delavcev izdelovnega razmerja ter sprejema drugepomembnejše poslovne odloèitve (to panikakor niso samo èlani o�jega poslovod-stva in prokuristi), �e po logiki stvari nemore potem o teh istih (lastnih) odloèitvah

dajati mnenja, se posvetovati ali soodloèatiše kot èlan sveta delavcev. Interesi so nam-reè lahko v eni ali drugi funkciji moènorazlièni ali celo nasprotujoèi si, tako da jenezdru�ljivost teh dveh funkcij v isti osebioèitna. Zakaj je obravnavana prepoved pa-sivne volilne pravice razširjena tudi na o�jedru�inske èlane omenjenih oseb, pa jemenda tudi bolj ali manj jasno.

Logiène omejitve

Da tudi novelirana doloèba 12. èlenaZSDU ne zajema zgolj èlanov o�jih poslo-vodstev, temveè tudi druge delavce s t. i.individualno pogodbo, torej ni sporno. Kljubtemu pa se ta doloèba ka�e kot povsemponesreèen poskus ustrezne opredelitvekroga oseb, ki jim je mogoèe utemeljenoodrekati aktivno in pasivno volilno pravicoza svet delavcev, in je zato v praksi ni mo-goèe smiselno uresnièiti brez dodatne upo-rabe tudi logiène razlagalne metode. Dejst-vo je namreè, da bi dosledna uporaba iz-kljuèno formalnega merila obstoja »pogod-be o zaposlitvi po 72. èlenu ZDR« kotizloèilnega merila pri priznavanju aktivne inpasivne volilne pravice za svet delavcev(brez soèasne presoje, ali posameznik gle-de na svoja konkretna pooblastila zaodloèanje v poslovnem procesu tudi dejan-sko sodi med »vodilno osebje«) v nekaterihprimerih privedla do popolnih logiènih ne-smislov.

Naj še enkrat poudarim, da imajo t. i.individualne pogodbe v nekaterih podjetjihsklenjene tudi vodstveni delavci najni�jihorganizacijskih ravni z zgolj nekaterimimanj pomembnimi organizacijskimi poob-lastili, s katerimi po logiki stvari ne morejo vnièemer priti v konflikt interesov kot mo-rebitni èlani sveta delavcev (»mojstri v pro-izvodnji«, vodje manjših organizacijskihoddelkov itd.), ponekod pa celo tudi raznistrokovnjaki, ki se jim prek teh pogodb lezagotavlja višja plaèa od tiste, ki bi jimpripadala po kolektivni pogodbi, èepravsicer nimajo nobenih vodstvenih pooblastil.V naprej odrekati tem delavcem aktivno inpasivno volilno pravico za svet delavcevsamo zato, ker imajo paè formalno sklen-jeno t. i. individualno pogodbo, bi bilo zatopovsem v nasprotju z dejanskim name-nom tega pravnega instituta.

Nadomestitev pojma »delavci s poseb-nimi pooblastili in odgovornostmi« s poj-mom »delavci, ki imajo sklenjeno pogodboo zaposlitvi skladno z 72. èlenom ZDR« v

novelirani doloèbi 12. èlena ZSDU torejsama po sebi ni rešila nièesar, prej obratno.Tudi ta pojem je namreè mogoèe v kon-tekstu obravnavane problematike smiselnorazlo�iti le s pomoèjo logiènega sklepanjaargumentum a coherentia, kajti vseh de-lavcev s t. i. individualno pogodbo, kot re-èeno, nikakor ni mogoèe samodejno štetitudi kot vodilno osebje, samo vodilnemuosebju pa je po èrki in namenu omenjenedoloèbe ZSDU po drugi strani mogoèeodreèi volilno pravico za svet delavcev. Ševedno je torej treba za pravilno uporabo tedoloèbe za vsak konkreten primer posebejugotavljati dejanski obseg vodstvenihpooblastil in odgovornosti, ki opredeljujejoin utemeljujejo status vodilnega delavca, zakar pa zakon ne ponuja nobenega univer-zalno uporabnega merila. Merilo t. i. indivi-dualnih pogodb je v tem pogledu praktiènopovsem neuporabno in lahko prakso lezavede v preširoko in nesmiselno uporaboobravnavane zakonske prepovedi.

Nujna presoja volilnih komisij

Koga torej upravièeno šteti med »vo-dilno osebje« po 12. èlenu ZSDU? Napodlagi vsega povedanega bi lahko – polegprokuristov in èlanov o�jega poslovodstva– v to kategorijo zanesljivo in brez posebnihpomislekov uvrstili le še vodilne delavceprve ravni mened�menta, ki je neposrednoodgovoren poslovodstvu. Za vse ni�je hi-erarhiène ravni mened�menta (njihovo šte-vilo je med podjetji zelo razlièno) pa je trebadejansko utemeljenost morebitne prepove-di volilne pravice za svet delavcev v praksipresojati in ugotavljati od primera do pri-mera, in sicer v odvisnosti od konkretnihodloèevalskih pooblastil posameznika vpovezavi z mo�nostjo nastanka morebit-nega konflikta interesov s funkcijami svetadelavcev. To pa mora biti prepušèeno od-loèitvam volilnih komisij ob doloèanju vo-lilnih imenikov (24. èlen ZSDU), proti kate-rim je dopustna tudi prito�ba.

Le tako se je mogoèe v praksi izognitiobema nesprejemljivima skrajnostma priuporabi instituta prepovedi aktivne in pa-sivne volilne pravice po ZSDU, tj. bodisinjegovi uporabi samo za o�je poslovodstvobodisi kar povprek za vse delavce s po-godbo o zaposlitvi po 72. èlenu ZDR.

dr. Mato Gostiša


Kako delujeEvropski svet delavcevmultinacionalke Bosch

Dru�ba Indramat elektromotorji, d.o.o. Škofja Loka je ena od dru�b znotraj velike nemške multi-nacionalke Bosch Group, na ravni katere �e od leta 2005 deluje tudi evropski svet delavcev. Kotizvoljeni predstavnik iz Slovenije v tem organu v tem prispevku na kratko predstavljam njegovodelovanje.

Kaj je evropski svet delavcev

Evropski svet delavcev je organ za ob-vešèanje in posvetovanje z delavci, obli-kovan v skladu z Direktivo 94/45/ES innekaterimi kasnejšimi spremembami indopolnitvami te direktive. V njem se vod-stvo multinacionalke sreèa s svojimi zapo-slenimi iz razliènih dr�av. Na rednih ali iz-rednih sestankih evropskega sveta delav-cev vodstvo obvesti delavske predstavnikev njem o vseh pomembnih zadevah, se znjimi tudi posvetuje in izmenja mnenja,preden so sprejete odloèitve, pomembneza delavce.

Evropski svet delavcev je prilo�nost zadelavce, da zahtevajo in prejemajo infor-macije o tem, kako je multinacionalka po-slovala v preteklosti in kaj namerava storiti vprihodnosti, da bi pravoèasno zvedeli, kajjih èaka, in da lahko pravoèasno zahtevajoin predlagajo spremembe pri uresnièevanjuzastavljene strategije multinacionalke, insicer predvsem zaradi ohranitve delovnihmest.

Evropski svet delavcev je orodje soci-alnega dialoga med delavci in z delavci izrazliènih dr�av ter evropskim vodstvommultinacionalke.

Splošno o Evropskemsvetu delavcev BOSCH

Ustanovitev in sestava

Ustanovljen je bil 1. julija 1998 V Stutt-gartu, kot organ za obvešèanje in posve-tovanje z delavci. V njem sodelujejo pred-stavniki vseh dr�av, v katerih ima Boschsvoje obrate. Teh dr�av v Evropi je 21, insicer: Belgija, Danska, Finska, Francija,Grèija, Velika Britanija, Italija, Litva, Nizo-zemska, Norveška, Avstrija, Portugalska,Švedska, Španija, Švica, Turèija, Èeška,Mad�arska in Nemèija in Slovenija, ki jedobila mo�nost vstopa s 1. 5. 2004, ko jezaèel veljati Zakon o evropskih svetih de-lavcev (Ur. l. RS, št. 59/2002).

Evropski svet delavcev Bosch (v na-daljevanju EWC – European Works Council)šteje skupno 38 èlanov. Vsake štiri leta sena vseh lokacijah po Evropi izvedejo volitve,kjer se izvoli èlan in namestnik EWC Bosch.

Upravni odbor in koordinator EWC

Na prvem zasedanju vsakega mandataèlani izvolijo Upravni odbor EWC Bosch.Upravni odbor šteje štiri èlane, ki morajoprihajati iz razliènih dr�av. Iz med teh štirihèlanov se izvoli predsednik upravnegaodbora EWC Bosch. Upravni odbor jesogovornik z vodstvom v vseh izrednihprimerih in pa tudi koordinator na samemzasedanju med predstavniki uprave in èlanievropskega sveta. Upravni odbor èlanom

nudi vso pomoè tudi med letom, ko selahko nanj obrnejo z razliènimi vprašanji inte�avami. V upravi Boscha so zaposlilikoordinatorja, ki skrbi za povezavo medèlani. Le-ta nam je vedno na voljo. Nanj selahko obrnemo kadar imamo te�ave zvodstvom na lokacijah in v primerih, korabimo kakšne dodatne informacije za bolj-ša pogajanja. Komunikacija s koordinator-jem poteka vedno po elektronski pošti.

Zasedanja EWC

Sreèanja EWC Bosch se izvajajo enkratletno na eni izmed lokacij v Stuttgartu, insicer na povabilo predsednika upravnegaodbora evropskega sveta delavcev.

Zasedanje traja dva dni. Prvi dan zase-danja poteka tako, da vsak èlan iz vsakedr�ave poda svoje poroèilo o dogajanjihna lokaciji, katero zastopa. To poroèilovsebuje podatke o pomembnih dogodkih, kiso se zgodili na lokaciji, rezultate poslova-nja, rast zaposlovanja, gibanje plaè, nagra-jevanje delavcev, inovacije. Vsak udele�e-nec ima mo�nost zastaviti vprašanja zasvojo lokacijo. Zato èlani skupaj z upravnimodborom EWC oblikujejo vprašanja zaupravo.

Drugi dan so na zasedanje povabljenipredstavniki uprave multinacionalke Bosch,delavski direktor in predsednik uprave.Sledijo poroèila za preteklo leto. Poroèajo

Piše:

Robert Ozaniè

INFORMACIJE IN TEME IZ SOUPRAVLJALSKE PRAKSE


o razvoju poslovanja, naèrtovanju prihod-kov, zaposlovanju in investicijah ter inova-cijah.

Vsi èlani na zasedanju prejmejo vsa po-roèila v pisni obliki v dveh jezikih, to je vnemšèini in anglešèini. Zasedanje se si-multano prevaja v vse jezike dr�av, izkaterih prihajajo èlani. Nato sledijo vpra-šanja èlanov, ki so jih prvi dan pripraviliskupaj z upravnim odborom EWC. Upravaposkuša nanje odgovoriti, èe je to mo�no.Èe pa odgovori niso mo�ni takoj, jih po-sredujejo naknadno po elektronski pošti.

Tekoèe obvešèanjepo elektronski pošti

Èez celo leto poteka obvešèanje medupravo in èlani po elektronski pošti. Teden-sko nas seznanjajo o vseh novostih in spre-membah v Boschu. Tudi med èlani potekadobro sodelovanje.

Moja izkušnjain vtisi z zasedanja

Zadnje, to je 14. zasedanje EWC Bosch,katerega sem se udele�il kot izvoljeni pred-stavnik iz Slovenije, je potekalo 23. in 24.marca v Abstattu v bli�ini Stuttgarta. Najzaradi celovitejše predstave kako izgledaudele�ba na takšnem zasedanju na kratkoopišem celotno dogajanje in svoje vtise.

Na pot sem odšel dan prej, to je 22.marca dopoldne, s sede�a našega podjetjav Škofji Loki, v Ljubljani pa sta se mi natopridru�ili še dve tolmaèki, ki sta me sprem-

ljali na zasedanju. Organizatorji namreè izrazumljivih razlogov prav zagotavljanju mo-�nosti èim bolj uèinkovitega komuniciranjamed udele�enci iz razliènih dr�av posveèajoizjemno pozornost. Tako sta predstavnikuoz. delegaciji vsake dr�ave dodeljena tudipo dva tolmaèa oz. prevajalca, ki izmeniè-no opravljata svojo funkcijo tako v formal-nem kot tudi v neformalnem delu zasedanjaEWC.

Vsi udele�enci zasedanja smo se na-stanili v Hotelu Amber v Leonbergu, ki je odStuttgarta oddaljen pribli�no 25 kilometrov.Po namestitvi nas je v hotelski restavraciji�e èakala veèerja, na kateri smo se sreèalitudi z drugimi èlani EWC. Veèerja je po-tekala v zelo sprošèenem vzdušju, pri èe-mer smo si izmenjali svoja mnenja. Komu-nikacija med nami je potekala v nemškemali angleškem jeziku, in sicer bodisi nepo-sredno, lahko pa tudi s pomoèjo tolmaèev,ki nam, kot reèeno, stojijo ob strani na vsa-kem koraku. Zaradi napornega delavnikanaslednji dan pa smo morali to naše prvoprijetno dru�enje seveda razmeroma zgodajzakljuèiti.

Naslednjega dne nas je avtobus iz ho-tela odpeljal na kraj zasedanja, to je nasede� našega podjetja Robert BoschGmbH, Auditorium v Abstattu. Res lepastavba z veliko konferenèno dvorano, v ka-tero so postavili tudi dvanajst kabin za tol-maèe, saj so na zasedanje, kot reèeno, pri-šli udele�enci iz kar 21 evropskih dr�av.

Prvi dan zasedanja je bil v dopoldan-skem èasu poudarek predvsem na branjude�elnih poroèil (tudi sam sem podal po-

roèilo o stanju v podjetju v Sloveniji) in pana poroèilu vodstva EWC, po kosilu pa smoimeli volitve in pa priprave na skupno zase-danje z vodstvom Boscha, predvideno zanaslednji dan. Po osmih urah zasedanjasmo se odpeljali z avtobusom nazaj v hotel.

Na skupni veèerji so se nam potem pri-dru�ili tudi nekateri predstavniki vodstva,s katerimi smo lahko komunicirali. Vsi sozelo odprti in prav niè prevzetni, tako da sobili pogovori z njimi ne samo zanimivi, am-pak tudi prav prijetni.

Drugi dan zasedanja se je prièel spozdravom in nagovorom prvega mo�amultinacionalke Bosch Group gospodaFehrenbacha ki nam je predstavil polo�ajpodjetja v letu 2010 in pa napovedal smer-nice za prihodnja leta. Rdeèa nit zasedanjaje bila kriza v svetu oz. izhod iz nje. Karnekaj èasa pa smo namenili tudi našimkolegom na Japonskem, ki jih je prizadelmoèan potres in cunami. Omeniti moramše 125. obletnico podjetja Bosch, pri kateribomo z nagrado finanèno udele�eni zapo-sleni v Boschu po celem svetu. Vodstvo jebilo med nami do kosila. Po kosilu pa je sle-dil še povzetek zasedanja in pa zakljuènebesede èlanov EWC.

Udele�ba na takšnem zasedanju EWCje vsekakor izjemno zanimiva izkušnja.Tako v formalnem delu zasedanja kot tudi vneformalnih kontaktih z udele�enci èloveksliši veliko novih stvari, o kateri prej ni imelpojma. Zanimivo pa je tudi samo sreèanje znajvišjim vodstvom, saj le-to vodi koncern,ki zaposluje kar okoli 300.000 ljudi.

Zasedanje EWC Bosch Group je potekalo v konferenèni dvorani Robert Bosch GmbH, Auditorium v Abstattu.


Proaktivnost sveta delavcevTobačna Ljubljana je učinkovita

Skupino Tobaèna Ljubljana sestavljajo tri sodobna in dinamièna trgovska podjetja, in sicer TobaènaLjubljana, d.o.o., Tobaèna Grosist, d.o.o. in 3DVA d.o.o., ki so del mednarodne tobaène dru�beImperial Tobacco Group (ITG) s sede�em v Bristolu, Velika Britanija. Ker imamo skupno poslo-vodstvo za vse tri kapitalsko povezane dru�be, se je objektivno pokazala tudi potreba po ustrezniobliki povezovanja vseh treh svetov delavcev, katere delovanje v preteklem mandatu na kratkopredstavljamo v nadaljevanju.

»Kapitalsko povezan«svet delavcev

V prejšnjem mandatu (april 2007 – april2011) je bilo v dru�bah skupine Tobaèna204 zaposlenih, od tega je bilo 192 volilnihupravièencev. Vse tri dru�be znotraj sku-pine Tobaèna Ljubljana so volitve svetadelavcev oz. delavskega zaupnika izpeljaleza svojo dru�bo, po konstitutivni seji pa jesvet delavcev zaèel delovati kot »kapital-sko povezan« svet delavcev s 13 èlani:Tobaèna Grosist 7 èlanov, Tobaèna Ljublja-na 5 èlanov, en delavski zaupnik za dru�boTobaèna 3DVA in »krovni« predsednik. Gretorej za nekoliko specifièno, konkretnimrazmeram prilagojeno razlièico svetadelavcev kapitalsko povezanih dru�b poZSDU, ki ga v našem primeru sestavljajo vsièlani svetov delavcev in delavski zaupnik izvseh treh dru�b (ZSDU sicer predvideva leimenovanje predstavnikov iz posameznihSD) ter »krovni« predsednik.

Letos so bili zaradi poteka štiriletnegamandata v vseh treh dru�bah izvoljeni novisveti delavcev in delavski zaupnik, insicer šele aprila, tako da v tem mandatu naravni skupine zaenkrat tudi še ni bil konsti-tuiran takšen kapitalsko povezan svet de-lavcev. Vendar pa bomo glede na dobrepretekle izkušnje po vsej verjetnosti takšnoali podobno povezavo vzpostavili tudi v tem

mandatu. Dobre izkušnje delovanja na tanaèin povezanega sveta delavcev so senamreè doslej pokazale pri številnih pro-jektih, kot so: sodelovanje pri doloèanju

kriterijev variabilnega dela plaè za podroèje

prodaje in logistike, zagotavljanje dodatnih

meseènih ugodnosti za zaposlene, sodelo-

vanje pri organizaciji letnih sreèanj zapo-

slenih, aktivnostih za pridobitev certifikata

dru�ini prijazno podjetje, organizacija

športnih in kulturnih prireditev za zapo-

slene itd.

Poglejmo si v nadaljevanju posameznevidika delovanja kapitalsko povezanegasveta delavcev v preteklem mandatu.

Materialni in drugipogoji za delovanje

Vsi èlani sveta delavcev so svojo funk-cijo opravljali neprofesionalno.

Participacijski dogovor med deloda-jalcem in svetom delavcev ni bil podpisan,je pa veljal neformalni dogovor, da se svetudelavcev omogoèa delovanje skladno zzakonsko regulativo, medtem ko naj even-tualne zahteve po pravicah, ki so nad za-konom, ne bi bile dopustne.

Za svoje delovanje je svet delavec vsa-ko leto pridobil sredstva, ki jih je upravadru�be odobrila po predlo�itvi programadela sveta delavcev. Iz letnega proraèuna

sveta delavcev se tako financirajo zlasti izo-bra�evanja, seminarji in literatura na temodelavske participacije, pa tudi razliènešportno-rekreacijske dejavnosti za zaposle-ne, kot so: bowling, plavanje, badminton,kolesarski dan, smuèarski dan, adrenalin-ski dan, za zaposlene v dru�bah skupineTobaèna Ljubljana.

Sodelovanje s sindikatom

Zaradi kompleksnosti nekaterih podro-èij, predvsem na podroèju kadrovske poli-tike in organizaciji športnih dejavnosti, se jesvet delavcev odloèil aktivno sodelovati zsindikatom Tobaèna Ljubljana. Naèin delain razmejitev pristojnosti med sindikatom insvetom delavcev je opredeljen v posebnemdogovoru ob obravnavi posameznega pro-blema. Ta naèin se je izkazal uèinkovit in gabomo ohranili tudi v mandatu 2011-2015.

Uresnièevanje participacijskihpristojnosti sveta delavcev

Delodajalec je skrbel, da se je pravicado obvešèenosti o vseh vprašanjih iz 89.oz. 90. èlena ZSDU uresnièevala in tudi za-radi dobre obvešèenosti posameznih èla-nov ter posledièno proaktivnega delovanjasveta delavcev nimamo evidentiranega pri-mera o morebitni kršitvi zakona v tem smi-slu.

Piše:

Sabina Prelc


Glede proaktivnega delovanja svetadelavcev velja omeniti, da je marca 2008svet delavcev posredoval vodstvu dru�bskupine Tobaèna Ljubljana pobudo za ta-kojšen zaèetek aktivnosti za ureditev ude-le�be delavcev pri dobièku dru�be. Z od-govorom lokalnega vodstva glede pobude�al nismo bili zadovoljni, ker so se sklicevalina mnenje lastnika, ki pobude ni podprl.Nadalje je svet delavcev med drugim dalvodstvu tudi pobudo za uskladitev odpo-vednih rokov zaposlenih po individualnipogodbi. Ni namreè logièno, da ima nekdos srednjo izobrazbo, ki opravlja adminis-trativne naloge in brez velike odgovornosti3-meseèni odpovedni rok, mened�erji paenomeseèni odpovedni rok. Pobudi je vod-stvo prisluhnilo in spremenilo doloèilo po-godb v tem smislu, da imajo sedaj vsi zapo-sleni po individualnih pogodbah 3-meseèniodpovedni rok.

V juliju 2008 je uprava pripravila pred-log reorganizacije podroèja financ in na-bavno-prodajne centrale, v katero so bilezajete vse tri dru�be skupine Tobaèna Lju-bljana oz. skupno 37 zaposlenih. Skupnoposvetovanje s svetom delavcev je biloizpeljano v zakonsko predvidenem roku,zaradi številnih vprašanj ter pobud in dilemzaposlenih, pa so bili v zvezi s tem potrebniše številni operativni sestanki s kadrovskodirektorico, ki je bila koordinator med upra-vo in svetom delavcev. Reorganizacija jebila izvedena skladno s predlogom vodstvain z nekaterimi manjšimi popravki na pred-

log sveta delavcev, kot npr. uvrstitev delov-nega mesta v ustrezno tarifno skupinoskladno z novim opisom del in nalog. Tudi vštevilnih drugih primerih sprememb Pra-vilnika o organizaciji in sistematizaciji de-lovnih mest je delodajalec spoštoval pra-vico do skupnega posvetovanja in ostaledoloèbe, ki izhajajo iz 91. do 94. èlenaZSDU.

Odnosi z vodstvom dru�be

Tudi naèelni odnos uprave do svetadelavcev je v glavnem korekten in v duhuiskanja optimalnih rešitev za zadovoljstvo inmotiviranost zaposlenih. Tako uprava vsa-ko leto organizira 2-dnevno letno sreèanjezaposlenih, kjer se predstavijo rezultati po-slovanja minulega poslovnega leta in cilji zanaslednje poslovno leto. Zaposleni dobijovpogled v to, kako smo pozicionirani v glo-balnem merilu: tr�ni dele�, obseg poslo-vanja, proizvodne lokacije, razvoj novihprogramov, prodajnih segmentov in prièa-kovanja lastnika glede rasti prodaje.

Svet delavcev se je z vodstvom na-èeloma sestajal na rednih meseènih sejahpo vnaprej doloèenih datumih. Vodstvo je�elelo, da jih z vprašanji pisno seznanimovsaj en teden pred samo sejo. To smonaèeloma tudi spoštovali. Na tej toèki se jepojavila dilema med èlani sveta delavcev osmiselnosti vnaprej zastavljenih vprašanj,saj je bilo vodstvo tako v prednosti, ker soimeli èas za pripravo odgovorov. Tudi glede

same vsebine vprašanj nam je vodstvoveèkrat oèitalo preseganje pristojnostisveta delavcev. V takih situacijah smo sesklicevali na doloèbe ZSDU in navkljubnjihovemu nestrinjanju poskušali priti doodgovora.

Uveljavitev »Etiènega kodeksasvetov delavcev«

Vodstvo sveta delavcev si je za eno odsvoj prioritet postavilo tudi cilj motiviratisvoje èlane k podpisu Etiènega kodeksaèlanov svetov delavcev, sprejetega v ok-viru Zdru�enja svetov delavcev Slovenije..

Izkušnje so namreè pokazale, da èlanimnogo bolj odgovorno pristopajo in se od-zivajo na posamezne naloge, èe se do-loèene obveznosti iz te funkcije formali-zirajo. �al soglasja k obvezujoèemu pod-pisu etiènega kodeksa za zdaj ni bilo, zatoto še vnaprej ostaja nerealiziran cilj svetadelavcev. V novem mandatu bo ta cilj po-novno v programu dela sveta delavcev.

Namesto zakljuèka

Svet delavcev si bo še vnaprej priza-deval za transparentnost svojega delovanjain proaktivno anga�iranost v okviru svojihpristojnosti in skrbel za korekten odnos zvodstvom in ohranjanje dobre dosedanjeprakse pri uresnièevanju skupnih ciljev dru-�be in zaposlenih.

Svet delavcev in sindikat»z roko v roki« zoper pritiske kapitalaDelovanje sveta delavcev in sindikata – tako konference sindikalnih podru�nic Kovinoplastika Lo�kot vseh sindikalnih podru�nic – je bilo v letu 2010 gotovo najte�je doslej. A s skupnimi prizade-vanji in maksimalnim anga�iranjem obeh vrst delavskih predstavništev, ki pri nas dejansko delujeta»z roko v roki«, nam (zaenkrat) nekako še uspeva ohranjati vsaj minimalni socialni mir v podjetju.Èe bo ta »delavski blok« v katerem koli èlenu popustil, pa bi utegnilo v podjetju zelo kmalu priti tudido resnejših notranjih konfliktov, kajti pritiski »interesov kapitala« na zaposlene se vse bolj pribli-�ujejo skrajni meji vzdr�nosti. To pa zanesljivo ne bo niè dobrega ne za delavce, ne za podjetje innjegove lastnike.

Te�ko razlo�ljive potezevodstva in naši odzivi

Ob koncu leta 2009 je Uprava Kovino-plastike Lo� pisno izjavila, da odpoveduje

oz. ne �eli podaljšati veljavnosti podjet-niške kolektivne pogodbe, zaradi èesar seje ta uporabljala samo še v letu 2010. Hkratije odpovedala pogodbo o zaposlitvi pred-sednici sindikata in ji ponudila novo (za dru-

go delo), s èimer je sindikat v dru�bi s sko-raj 1.000 zaposlenimi ostal brez profesio-nalnega opravljanja te, za delavce zelopomembne funkcije. Funkcija je bila sicerprofesionalizirana 12 let. Odpovedan je bil

Kovinoplastika Lo�


tudi dogovor o zagotavljanju pogojev zadelo sveta delavcev. »Èemu vse to?«, smose delavci spraševali, a smiselnega doslejše nismo dobili.

Svet delavcev in sindikat sta na vsehravneh organiziranosti poskušala ukrepati,vendar neuspešno. Predsednica SKEI Slo-venije je Upravi Kovinoplastike naslovilazahtevo, da se razmere uredijo. Organiziranje bil sestanek uprave, funkcionarjev dr�av-nega, regijskega in podjetniškega nivojaSKEI. Organizirana je bila tiskovna konfe-renca. Obvešèen je bil pristojni inšpektoratza delo in vlo�ena to�ba sindikalne pod-ru�nice pri delovnem in socialnem sodišèu.

Sestanki in obvešèanje javnosti nisodali nobenih rezultatov. Inšpektorica jepodjetje obiskala šele februarja 2010, outemeljenosti prijave pa doslej še ni od-loèila. Prav tako še ni pravnomoèno odlo-èeno o kršitvi podjetniške kolektivne po-godbe z odpovedjo pogodbe o zaposlitvipredsednici sindikata.

Kršitve delodajalca in ukrepidelavskih predstavništev

Uprava je nadaljevala s kršenjem pod-jetniške kolektivne pogodbe, zaradi èesarje sindikat vlo�il predlog delovnem in so-cialnem sodišèu. Kar zadeva usklajevanjeplaè z rastjo �ivljenjskih stroškov, je uprava– èeprav pogodba govori le o rasti –upoštevala tudi padec �ivljenjskih stroškovin /ker gre za veri�ne indekse izraèuna/ de-lavce na ta naèin znatno prikrajšala. Šenaprej je enostransko doloèala kriterije zakolektivno uspešnost in jo obraèunavalatudi negativno. Nadaljevali so se tudi raz-lièni drugi ukrepi, kjer je delodajalec pose-gal v �ep delavca (npr. nadomestilo stroš-kov prevoza na delo).

Postopek pri sodišèu je v teku. O ukre-pih uprave sta svet delavcev in sindikat

redno obvešèala zaposlene. Obvešèanjezaposlenih je potekalo: prek èlanov svetadelavcev, sindikalnih zaupnikov, oglasnihdesk, na zborih delavcev in na èlanskihzborih sindikata, ki so bili sklicani dvakrat.

Pogajanja za novo PKP

V drugi polovici leta 2010 so se prièelapogajanja za novo podjetniško kolektivnopogodbo. V pogajanjih je aktivno sodelovaltudi svet delavcev.

A ta pogajanja bi te�ko oznaèili kot po-gajanja dveh enakopravnih partnerjev.Uprava je predlagala izhodišèa izkljuèno natisti ravni pravic, ki je �e zagotovljena zZakonom o delovnih razmerjih in kolektivnopogodbo dejavnosti. Pri tem je bila priprav-ljena le na minimalna popušèanja, nikakorpa ne na morebitno (vsaj) ohranitev ravnipravic delavcev, ki bi bila primerljiva spodjetniško kolektivno pogodbo 2006-2010. Vztraja na splošnem zmanjševanjudosedanjih pravic, tako glede letnega do-pusta, kot glede odsotnosti z dela, dodatkaza delovno dobo itd., itd.

Uspešnost socialnegadialoga nasploh

Socialni dialog v letu 2010 in v zaèetku2011 ni bil uspešen, ker je uprava vztrajalazgolj na zmanjševanju ali ukinitvi delav-skih pravic in ugodnosti, ki so bile sicerdolga leta samoumevne in so doslej bist-veno prispevale k pripadnosti zaposlenihpodjetju. Negotovost so zbujala predvsemdejstva, da po poteku podjetniške kolek-tivne pogodbe (6. 12. 2010) ni bil znan na-èin izraèuna plaèe za mesec januar; da kri-teriji in merila za ugotavljanje delovne us-pešnosti, ki morajo biti znana pred njihovouporabo, niso bila dogovorjena; da Pra-vilnik za neugodne vplive okolja ni upoš-teval vseh neugodnih vplivov, ampak samotiste vplive, ki so presegli mejne vredno-sti… itd.

Negotovost je bila upravièena. saj jeuprava zaèela plaèe samovoljno izplaèe-vati drugaèe kot pa so se obraèunavalepred iztekom podjetniške kolektivne po-godbe. Namesto dogovorjenih kriterijev zaugotavljanje delovne uspešnosti je upravazaèela uporabljati t. i. konjukturni dodatek.Z uvedbo tega dodatka se je veèini delavcevplaèa zni�ala, zato je sindikat po neuspeš-nih pogajanjih za 25. 5. 2011 napovedalopozorilno stavko. Uprava se je na napo-ved stavke odzvala in v aktualnih pogajanjihtudi v celoti upoštevala vse stavkovne zah-

teve, kar vendarle daje upanje na morebit-no izboljšanje stanja na podroèju upošte-vanja pravic in interesov delavcev v pod-jetju.

Stavkovne zahteve, ki so bile v celotiupoštevane in vkljuèene v stavkovni do-govor, so bile naslednje:

•delovna uspešnost se od junijske plaèedalje (izplaèilo v juliju) obraèuna po me-rilu osebne ocene in norme, ki sta bili vuporabi do decembra 2010;

• prizna se uporaba instituta horizontal-nega napredovanja ( za nove pogodbe),kot se je ta uporabljal do decembra2010;

• plaène kuverte, zaèenši s plaèo za av-gust 2011, zaposlenemu prika�ejo delplaèe iz osebne ocene norme in dodat-kov – noben del plaèe se ne izplaèuje kotkonjukturni dodatek;

• do konca junija se ponovno odloèi oletnem dopustu za leto 2011, upošte-vaje dogovorjene kriterije in kolièine vnormativnem delu pogodbe in upošte-vaje novi Pravilnik o ocenjevanju ne-ugodnih vplivov okolja in plaèilu delaposebnih obremenitev pri delu – zadnjaverzija delodajalca;

• plaèa z novimi elementi, vkljuèno z do-datki iz zgoraj navedenih podlag, seizplaèuje od vkljuèno avgustovske dalje(izplaèilo v septembru);

• dogovor o postopku za uveljavljanje invišino solidarnostnih pomoèi delavcemse pripravi za podpis v sporazumnodoloèeni vsebini;

• pravilnik o ocenjevanju neugodnih vpli-vov okolja in plaèilu dela posebnih obre-menitev pri delu se objavi v besedilu inobliki izpisa, ki ga je na zadnjem po-gajalskem sestanku predlo�il delodaja-lec;

• vrednost toèke se doloèi upoštevaje na-èelo praviènosti (kjer vpliv obstaja – glejprilogo Pravilnika) in brez bistvenegaposega v višino;

• delodajalska stran se strinja z zahtevosindikata, da morata uprava in sindikatdo konca leta 2011 izdelati nov Pravilnikza ocenjevanje neugodnih vplivov okol-ja;

• glede na èasovni zamik priprave pred-loga Podjetniške kolektivne pogodbe(normativni del) in datum tega dogo-vora, se spremeni toèka I/1 ter VII, èrtapa se poglavje III, ker bo podroèje soli-darnostnih pomoèi urejeno v samostoj-nem dogovoru;

Piše:Aleš Hoge


• vsi akti, vkljuèeni v ta dogovor, se pri-pravijo in dajo v podpis loèeno za po-samiène dru�be, ki jih zastopa KSPSKEI.Ne gre sicer za kake »revolucionarne«

dose�ke, vsekakor pa smo z njimi uspelivsaj deloma zaustaviti trend vsesploš-nega zmanjševanja delavskih pravic (navseh podroèjih), ki so �e sicer na precejnizki, skorajda mizerni ravni. Zato bi njihovomorebitno še nadaljnje zni�evanje, kot re-èeno, skoraj zagotovo privedlo do resnejšihnotranjih konfliktov v škodo vseh déle-�nikov podjetja.

Najveèja vrednost podjetjasmo ljudje (»èloveški kapital«)

Na koncu tega èlanka bi rad še enkratpoudaril svoje preprièanje, da pa niti teh

dogovorjenih – razmeroma še vedno(pre)nizkih – pravic ne bi bilo brez aktiv-nega sodelovanja med svetom delavcevin sindikatom ter velikega odrekanja vsehnas, ki predstavljamo zaposlene in v tovlagamo veliko osebnih naporov in ener-gije. Delovnopravni polo�aj zaposlenih bi bilbrez tega nedvomno bistveno slabši, kajti»interes kapitala« sam po sebi ne poznanobenih meja glede še sprejemljivega indopustnega izkorišèanja »dela« za lastnoplemenitenje.

A dru�benoekonomski razvoj danes – vprimerjavi s stanjem v klasiènem kapita-lizmu izpred sto in veè let – zelo hitro na-preduje v smeri priznavanja vse veèjegapomena t. i. èloveškega kapitala (znanjein zmo�nosti, ustvarjalnost, delovna moti-vacija in pripadnost zaposlenih) za poslov-

no uspešnost podjetij v sodobnih pogojihgospodarjenja. Zaposleni torej v objektivnidru�benoekonomski stvarnosti �e dolgonismo veè zgolj »delovna sila«, ampak naj-pomembnejši kapital podjetij. Èas bi bil,da to èim prej spoznajo tudi naši mened�erjiin lastniki in nas zaènejo v podjetjih tuditemu primerno obravnavati kot enakopra-ven subjekt dru�benoekonomskih razmerij(razvoj soupravljanja, udele�be pri poslov-nih rezultatih in širšega delavskega deln-ièarstva), ne veè zgolj kot »prodajalce natrgu delovne sile«. Po starih receptih ure-janja razmerij med delavci in delodajalcidolgo veè zagotovo ne bo šlo.

Medsebojni obiski in delovna srečanjamed sveti delavcev v združenjuEden od pomembnih, za nas èlane brez dvoma nadvse koristnih vidikov delovanja Zdru�enja svetovdelavcev Slovenije (ZSDS) je vsekakor tudi omogoèanje medsebojne izmenjave praktiènih so-upravljalskih izkušenj med sveti delavcev – èlani zdru�enja.

�e razlièni strokovni posveti, ki jih or-ganizira ZSDS in na katerih se obièajnozbere precejšnje število predsednikov inèlanov svetov delavcev iz najrazliènejšihslovenskih podjetij, sami po sebi predstav-ljajo hkrati tudi prilo�nost za medsebojnospoznavanje in navezavo stikov ter izmen-javo izkušenj med udele�enci. Poleg tegapa se èlani zdru�enja posebej v ta namenenkrat letno sreèamo tudi neposredno v

enem izmed podjetij, kjer nam svet delav-cev – gostitelj (obièajno tudi s sodelovan-jem poslovodstva) podrobneje predstavinjihove konkretne soupravljalske izkušnjein »dobre prakse« s tega podroèja. Eno tak-šnih sreèanj je v preteklosti �e gostil tudinaš svet delavcev (Sava Tires d.o.o.).

V zadnjem èasu pa se je zaèela meddrugim vse bolj uveljavljati tudi praksa ne-posrednih medsebojnih obiskov in sre-èanj med posameznimi sveti delavcev –èlani zdru�enja, v katero se naš svet delav-cev prav tako intenzivno vkljuèuje. Kot ses-tavni del vsakoletnega, ponavadi dvodnev-nega strokovnega izobra�evanja èlanovsveta delavcev, tako zdaj �e nekaj let zapo-red organiziramo med drugim tudi obisk prienem izmed svetov delavcev, ki deluje vkraju ali v bli�ini kraja, v katerem poteka na-še izobra�evanje. Na ta naèin smo se vpreteklih letih �e sreèali in si neposrednoizmenjali izkušnje s sveti delavcev Goren-ja, Mure, Intereurope, Premogovnika Ve-lenje in Krke. V okviru letošnjega izobra-�evanja, ki je sicer potekalo v Hotelu Bel-vedere v Izoli, pa smo obiskali svet de-

lavcev Casinoja Portoro�. V prijetnem insprošèenem vzdušju smo si izmenjali ve-liko koristnih informacij in mnenj, pri èemerje prevladalo spoznanje, da so, ne glede nadejavnost podjetij, problemi in te�ave napodroèju uveljavljanja delavske participa-cije zelo podobni.

Po drugi strani pa tudi mi z veseljemgostimo obiske drugih svetov delavcev vnašem podjetju. V sredo, dne 22. junija, sonas tako (v okviru njihovega izobra�evanja vorganizaciji ZSDS) obiskali èlani sveta de-lavcev dru�be Revoz d.d. iz Novega me-sta. Prièakalo in pozdravilo jih je naše po-slovodstvo, sledila je podrobnejša pred-stavitev podjetja, nato pa smo imeli medèlani obeh svetov delavcev in sindikatovobširen razgovor z medsebojno izmenjavoizkušenj in dobrih praks. Na koncu smogostom pripravili tudi enouren ogled našeproizvodnje.

Verjetno ni treba posebej poudarjati, daso tovrstna sreèanja izjemno dragocena zauspešno delovanje svetov delavcev in zanadaljnji razvoj delavskega soupravljanjanasploh. Zato bomo to prakso zagotovo ne-govali tudi v prihodnje.

Svet delavcev Sava Tires d.o.o.

Piše:

Milan Malovrh


Neznosna lahkostslovenske tajkunizacije

Mened�erski odkupi so eden izmed naèinov, ki omogoèajo izpeljavo hitre koncentracije in kon-solidacije lastništva ter omogoèajo mened�erjem vlogo strateških lastnikov. Èeprav pojem »kon-solidacija« ni jasno definiran, pa v praksi v resnici pomeni le preprosto koncentracijo veèinskegalastništva sicer �e olastninjenih nekdanjih dru�benih podjetij v rokah ozke in privilegirane mene-d�erske elite. Vprašanje, ki se samo po sebi zastavlja, je, v èem je za Slovenijo oziroma njenogospodarstvo korist sedanjih mened�erskih odkupov, ki so financirani skoraj izkljuèno z zadol-�evanjem, ne pa z realnimi prihranki. Zdi se, da bi bilo za slovensko gospodarstvo vsekakor precejbolje, èe bi se usmerili v delavsko mened�erske odkupe podjetij.

Splošno o odkupih podjetij

Najpogostejša in najbolj tipièna oblikamened�erskega odkupa je MBO (mana-gement byout), ki je le ena od vrst odkupa zzadol�itvijo LBO (leveraged byout). MBOponavadi vkljuèuje le o�jo skupino mene-d�erjev, o MEBO – management andemployee buyout pa govorimo, ko je vodkup vkljuèen širši mened�ment in zapo-sleni kot lastniki. Posebej velja omeniti tudit. i. delavske odkupe oz. odkupe podjetij sstrani zaposlenih (EBO – employee buy-out), ki se v praksi najpogosteje izvajajo,zlasti v ZDA, prek posebnih planov delav-skega delnièarstva (ESOP – employeeshare ownership plan), kjer je zaèasenlastnik dela delnic dru�be v imenu zapo-slenih poseben sklad (“trust”).

Za mened�erske prevzeme z zadol�it-vijo, ki so v Ameriki in Evropi znani �e nekajèasa, velja, da se jih je tako v Sloveniji kot vprej omenjenih de�elah prijel neprijetensloves, saj javnost v tem vidi le neupravi-èeno plenjenje oziroma bogatenje posa-meznikov. V Ameriki mened�erje, ki izvajajomened�erske odkupe z zadol�itvijo, okarak-

terizirajo kot plenilce podjetij (corporateraiders). (Bo�iè, 2008).

Znaèilnosti mened�erskihodkupov v Sloveniji

V Sloveniji se je proces mened�erskihodkupov oziroma »tajkunizacije«, kot spor-ne privatizacije dru�benega premo�enja inkoncentracije kapitala z divjimi privatiza-cijami dru�benega kapitala, dejansko zaèel�e leta 1990. Problem mened�erskih od-kupov v Sloveniji je ta, da so na voljo leozkemu krogu izbranih in privilegiranih me-ned�erjev ali celo posameznikom. »Tajkuniso tipièen primer kapitalista, ki do svoje po-zicije ni prišel z uspehom na trgu kot kla-sièen podjetnik, temveè primer politiènegapodjetništva, ki uspeva v razmerah s šib-kimi institucijami pravne dr�ave. No, zadnjiizhajajo iz bazena tako imenovanih rdeèihdirektorjev« meni dr. Igor Masten (Masten,2009).

Dejstvo je, da mened�erski odkupi vSloveniji temeljijo skorajda izkljuèno naprivilegijih posameznih mened�erjev, kihudo zlorabljajo insajdrske informacije,

imajo dostop do skladov lastnih delnic,odloèevalsko moè, visoke prejemke zaupravljanje tujega premo�enja in koneckoncev podporo politike oziroma bolje re-èeno omre�ij, ki v ozadju upravljajo s slo-venskih gospodarstvom. Lahovnik je pre-prièan, da tajkunskih zgodb ne bi bilo brezpovezav uprav podjetij z nadzorniki, politikiin posamezniki iz bank ter drugih finanènihinstitucij (Dnevnik.si, 2009). Potrebno jevedeti, da podjetja, ki so jih mened�erjiprevzemali ali hoteli prevzeti, niso ustvarili timened�erji, ampak so vanje prišli poznejein izrabili situacijo. Kar je še najbolj spornoin pomembno, je dejstvo, da se mened�er-ski prevzemi v Sloveniji izvajajo z zelo malo(ali pa celo niè) lastnega kapitala – to papomeni velik finanèni vzvod in veliko tve-ganje, saj se lahko v neugodnih tr�nih raz-merah prevzemi konèajo tudi s steèajem.(Bo�iè, 2008).

Med najbolj odmevne mened�erskeprevzeme v Sloveniji uvršèamo BTC, Pre-vent, DZU Aktiva, SCT, Primorje, PivovarnaLaško, Hidria, Mip, Avtocommerce, Iskra,Perutnina Ptuj, Trimo, Vegrad itn. Za ilus-tracijo: banke so po podatkih ATVP-ja vSloveniji v zadnjih 12 letih za 197 pre-

MNENJA IN RAZMISLEKI

Piše:

Sara Šibenik


vzemov (od skupno 215) izdale za 5,559milijarde banènih garancij – med temi, naprimer, za Pivovarno Laško 447 milijonovevrov ter Merkur 114 milijonov evrov banè-nih garancij (Kovaè, 2011).

Porazni ekonomskiuèinki »tajkunizacije«

Vprašanje, ki se samo po sebi zastav-lja, je, v èem je za Slovenijo oziroma njenogospodarstvo korist sedanjih mened�er-skih odkupov, ki so financirani skoraj iz-kljuèno z zadol�evanjem, ne pa z realnimiprihranki. Makroekonomske posledice ta-kega zadol�evanja na dolgi rok namreè nemorejo biti pozitivne. Tudi z vidika razvojapodjetij taki odkupi podjetij ne prinašajonobenih pozitivnih uèinkov, saj se za od-plaèilo kreditov uporablja pravzaprav bo-doèi donos podjetja, kar pomeni, da de-narja za razvoj in modernizacijo ni na raz-polago. Na to opozarja tudi dr. Matej Lahov-nik, ki pravi, da so se » podjetja zadol�ila, ane za razvoj, temveè za lastniške prevzeme.Prezadol�enost podjetij, zaradi katere zdajne morejo vlagati v raziskave in razvoj, jenajveèja ovira za okrevanje slovenskegagospodarstva« (Voh Boštic, 2011).

Pri tem je treba poudariti, da za razmahsporne tajkunizacije v Sloveniji niso krivisamo pohlepni mened�erji, ampak pred-vsem tudi tisti, ki so opravljali funkcijonadzora, regulatorji, kot tudi banke, ki soz neverjetno lahkoto mened�erjem (celosamo na zastavi dobrega imena mene-d�erja) omogoèale najem veè milijonskihkreditov za financiranje mened�erskih od-kupov (Kovaè, 2010). Namreè, nalo�be vlastništvo podjetij so se prete�no financirales kratkoroènimi krediti, ki se jih sicer lahkopodaljšuje, vprašanje pa je, kako so bankelahko naivno prièakovale, da bodo mene-d�erji lahko denar tudi vrnili.

Tako meni tudi dr. Matej Lahovnik, kipravi, da "so bila posojila za mened�erske

odkupe podeljena na osnovi osebnih zvez.

Eden od mened�erjev je sam povedal, da

so nekaj sto milijonov evrov posojila za

mened�erski odkup dobili na svoje dobro

ime. Èe je to res, potem se je treba vpra-

šati, kaj so poèele banke." (Lahovnik,2009).

Namesto da bi gradili podjetja in seusmerili v razvoj dejavnosti ter veèjo kon-kurenènost, so z izkorišèanjem denarnihtokov zdravih podjetij, ki so jih vodili, iz-koristili prilo�nost za bogatenje. Z drugimibesedami to pomeni, da se breme odpla-èevanja prevzemnih kreditov pešèice pri-vilegiranih mened�erjev prelaga na podjetjein na vse njihove zaposlene, ki so �ivljenj-sko odvisni od bodoèega poslovanja tehpodjetij, kar je še toliko bolj nesprejemljivo,nelogièno in v pravnih dr�avah celo kaz-nivo. V normalnih pravnih dr�avah bi me-ned�erji za to odgovarjali, saj so polegpovzroèitve ogromne gospodarske škodeoškodovani tudi upniki, zaposleni terostali delnièarji v podjetjih. Zaposleni sozaradi financiranja mened�erskih odkupovprivilegirane elite oropani višjih plaè, ostalidelnièarji pa bodoèega dobièka.

Prednosti delavskomened�erskih odkupovin ekonomske demokracije

Za slovensko gospodarstvo bi bilonedvomno bolje, èe bi se izvajali delavskomened�erski odkupi, saj pomeni sodelo-vanje delavcev in njihovih predstavnikov priposlovnem odloèanju, udele�ba zaposlenihpri dobièku ter notranje lastništvo zapo-slenih oziroma delavsko delnièarstvo(“employee share ownership”)1 veèjomo�nost za dolgoroèno uspešnost podjetij.Zaposleni, ki so obravnavani (in plaèani) kot»strošek delovne sile«, ne pa kot najpo-membnejši potencialni poslovni vir, se vposlovnem procesu seveda tudi dejanskoobnašajo (samo) kot delovna sila, brezlastnega interesa za optimalno anga�iranje

vseh svojih delovnih in ustvarjalnih zmo-�nosti v poslovne namene. (Zares.si, 2009)

Ekonomska demokracija (soupravlja-nje, udele�ba pri dobièku in širše notranjelastništvo zaposlenih) je torej lahko kon-cept, ki pomembno vpliva na veèjo poslov-no uspešnost podjetij, hkrati pa prispevatudi k zmanjševanju socialnih razlik. Vupravljanje podjetij prinaša elemente etikevkljuèenosti in je odgovor na spremembe vizobrazbeni strukturi prebivalstva v poraja-joèi se dru�bi znanja, v kateri nastajata takopotreba po drugaènem (ne veè zgolj mate-rialnem) motiviranju posameznikov kot po-treba po poveèani organizacijski in eko-nomski participaciji zaposlenih.

Literatura in viri:

Bo�iè, Peter (2008): Managerski odkupi podjetij. Dip-

lomsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonom-

ska fakulteta.

http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/bozic3578.pdf

(2. 6. 2011).

Dnevnik.si (2009): Intervju z Matejem Lahkovnikom:

Afere Ultra po moji oceni niso sproducirali v SDS. URL:

http://www.dnevnik.si/tiskane_izdaje/objektiv/104229

1038 (11. 5. 2011).

Dr�avni zbor RS (2005): Predlog zakona o udele�bi za-

poslenih pri dobièku dru�be in o lastništvu zaposlenih

(ZUZDDLZ).

www.socialnidemokrati.si/file.php?id=187

(29. 5. 2011).

Kovaè, Stanislav (2010): Milan Kuèan jadra s tajkuni.

Ljubljana: èasopis Finance.

http://www.finance.si/286528/Odmev-Milan-Ku%E8a

n-jadra-s-tajkuni (10. 4. 2011).

Kovaè, Stanislav (2011): Public enemy: Banèna nad-

zornika Marko Kranjec in Neven Borak sta sprevr�en

par. Ljubljana: Èasopis Moje finance, št. 33/2001.

http://mojefinance.finance.si/302989/Public-enemy-

Ban%E8na-nadzornika-Marko-Kranjec-in-Neven-Bora

k-sta-sprevr%BEen-par (15. 5. 2011).

Lahovnik, Matej (2009): Tajkuni so se razlastili sami.

http://m.24ur.com/bin/mobile/index.php?article_id=

3178761&comments_page=8 (12. 5. 2011).

Masten, Igor (2010): Rekviem za levico. Ljubljana:

èasopis Finance.

http://www.dnevnik.si/debate/kolumne/1042337915

(16. 2. 2010)

Peter, Igor (2009): Managementski vidiki prevzemov

podjetij. Diplomsko delo, Maribor: Univerza v Mari-

boru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

http://dkum.uni-mb.si/Dokument.php?id=8927 (30.

5. 2011).

Voh Boštic, An�e (2011): Plaèe mened�erjev v zgornji

polovici lestvice, uèinkovitost pa na dnu. Ljubljana:

èasopis Delo.

http://www.delo.si/gospodarstvo/makromonitor/place

-menedzerjev-v-zgornji-polovici-lestvice-ucinkovitost

-pa-na-dnu.html (2. 6. 2011).

Zares.si (2009): Programska izjava.

http://www.zares.si/ekonomska-demokracija-in-druz

ba-znanja/ (1. 6. 2011).

1 Delavsko delnièarstvo je posredna oblika finanène udele�be zaposlenih na podjetniškem rezultatu. Vokviru delavskega delnièarstva se nagrajevanje zaposlenih izvaja prek njihovega lastništva na delukapitala podjetja, in sicer:

- z izplaèili dividend ali

- s poveèevanjem njihovega kapitala oz. dele�a v lastništvu podjetja.

Delavsko delnièarstvo se lahko izvaja kot individualno ali kolektivno. Obièajno so delnice, ki sepodelijo kot nagrada zaposlenim, delnice dru�be, kjer so zaposleni, lahko pa gre tudi za delnice ali drugevrednostne papirje od nje odvisnih ali obvladujoèe ali drugih gospodarskih dru�b. Vendar pa naj bi biloohranjeno naèelo vezanosti tovrstnega nagrajevanja na dose�ene poslovne rezultate. To pomeni, da najbi bile delnice, ki se brezplaèno podelijo ali prodajo pod ugodnejšimi pogoji kot nagrada zaposlenim,kupljene iz rezultata dru�be (dobièka ali posebej oblikovanih skladov), kjer so delavci zaposleni, kotlastne delnice dru�be ali kot delnice drugih dru�b. (ZUZDDLZ, 2005)


Predhodna obravnavaletnega poroèila dru�bena svetu delavcev

Vprašanje:

Letno poroèilo je do obravnave na NSposlovna skrivnost. Menite, da bi svet de-lavcev lahko takšno poroèilo prejel in ob-ravnaval, preden ga obravnava NS podjet-ja?

Odgovor:

Ne samo, da letno poroèilo svet delavcevlahko, ampak je tudi edino smiselno, da gaobravnava pred sejo NS, ki poroèilo dokon-èno sprejme. Samo tako lahko NS pri temupošteva tudi morebitna stališèa mnenja inpredloge sveta delavcev. Po doloèbi 90. èle-na ZSDU namreè letno poroèilo spada medzadeve, o katerih mora biti svet delavcev(prav zaradi mo�nosti dajanja mnenj) obveš-èen predhodno, torej pred dokonènim spre-jetjem. Ne nazadnje mora svet delavcev vzvezi s tem oblikovati tudi stališèa in usme-ritve za predstavnike delavcev v nadzornemsvetu, ki bodo odloèali o potrditvi oz. sprejetjuletnega poroèila. Ne gre namreè pozabiti, daletno poroèilo ni samo poroèilo v o�jem po-menu besede, ampak je pomemben strateškidokument, ki – poleg analize preteklegaposlovanja – v okviru t. i. poslovnega poroèilavsebuje tudi »prièakovani razvoj dru�be«.

Pri tem posebej opozarjam tudi na do-loèbo 68. èlena ZSDU, ki izrecno omogoèaobravnavo podatkov, ki so poslovna skriv-nost, tudi na svetu delavcev. Dejstvo, da jeneko gradivo oznaèeno kot poslovna skriv-nost, torej samo po sebi ne predstavlja no-bene ovire za obravnavo na svetu delavcev.Mora pa biti seveda zagotovljeno, da so èlanisveta delavcev v teh primerih opozorjeni nadol�nost varovanja poslovne skrivnosti sklad-no z navedenim èlenom ZSDU.

Naèelo zakonskegaminimuma inparticipacijski dogovor

Vprašanje:

Èlani SD so – èeprav bi nam po zakonu(64. èlen ZSDU) pripadala dva poklicna èla-na – odloèili, da v naši dru�bi te funkcije nebo nihèe opravljal poklicno, in da se to po-sebej zapiše tudi v participacijski dogovor zdelodajalcem. Je takšna doloèba dogovorazakonita?

Odgovor:

Tisto, kar neposredno zagotavlja �e za-kon, je minimum (»naèelo zakonskega mini-muma«), s t. i. participacijskem dogovorompa je po 2. odst. 5. èlena ZSDU mogoèe do-loèiti le »veè soupravljalskih pravic kot jihdoloèa ta zakon«.

Doloèbe participacijskega dogovora, skaterimi se svetu delavcev in zaposlenimzagotavlja manj pravic, kot jih kot minimalnezagotavlja zakon, so zato seveda niène. Vkonkretnem primeru jih torej ni mogoèe štetikot pravne norme, ki bi lahko zavezovale tudi,na primer, svet delavcev v naslednjem man-datu, ampak zgolj kot konkretno odloèitev(sklep) konkretnega sveta delavcev, da paètrenutno ne bo realiziral neke zakonsko zago-tovljene pravice. V participacijski dogovor pataka doloèba zagotovo ne sodi. Gre namreèza akt, ki ima kljub svoji pogodbeni naravi vglavnem znaèilnosti splošnega akta kot avto-nomnega »predpisa«. Tak sklep bi lahko svetdelavcev sprejel posebej, ne v sklopu parti-cipacijskega dogovora, ki sicer velja za ne-doloèen èas in se uporablja tudi za èas poizteku mandata konkretnemu svetu delavcev.

Drugaèe povedano, svet delavcev se la-hko (vendar le s sklepom, ne s participacij-skim dogovorom) zaèasno odpove uresnièe-vanju doloèenih, predvsem nekaterih materi-alnih zakonsko zagotovljenih pravic, kakršnaje tudi pravica do zaposlitve ustreznega šte-vila poklicnih èlanov sveta delavcev. Ne morepa se v imenu tudi bodoèih svetov delavcevodpovedati tem zakonskim pravicam samim.

Odgovora pripravil:

dr. Mato Gostiša

AVTORJI PRISPEVKOV: Marko Pahor, doktor ekonomije, docent na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani; Stane Mo�ina, doktorekonomije, profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani; Helena Kovaèiè, doktorica sociologije organizacij, asistentka na Fakulteti zadru�bene vede Univerze v Ljubljani; Leja Drofenik Štibelj, univ. dipl. sociologinja, strokovna sodelavka DEZAP – Zdru�enja za lastništvozaposlenih; Valentina Franca, univ. dipl. pravnica in doktorica znanosti s podroèja managementa, docentka na Fakulteti za managementUniverze v Kopru; Tadej Slapnik, poslanec stranke Zares – nova politika v Dr�avnem zboru RS in eden od soavtorjev predloga ZSocP; RobertOzaniè, èlan sveta delavcev dru�be Indramat elektromotorji d.o.o. Škofja Loka in èlan Evropskega sveta delavcev Bosch Group; SabinaPrelc, predsednica sveta delavcev dru�be Tobaèna Ljubljana d.o.o.; Aleš Hoge, predsednik sveta delavcev dru�be Kovinoplastika Lo�, d.d.;Milan Malovrh, predsednik sveta delavcev dru�be Sava Tires d.o.o.; Sara Šibenik, univ. dipl. ekonomistka, študentka magistrskega študijana Fakulteti za management Univerze v Kopru; Mato Gostiša, univ. dipl. pravnik in doktor sociologije, ŠCID – Študijski center za industrijskodemokracijo.

Izdajatelj revije EKONOMSKA DEMOKRACIJA je ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo. Revija je vpisana v register javnihglasil pri Ministrstvu za kulturo Republike Slovenije pod zaporedno številko 1394. Glavni in odgovorni urednik: dr. Mato Gostiša. Urednik:mag. Rajko Bakovnik. Tehnièni urednik: A. Boc. Tisk: Tiskarna Po�gaj, Kranj. Naslov uredništva: Bavdkova ulica 50, 4000 Kranj; tel.:(04) 231 44 70, fax: (04) 231 44 71, http://www.delavska-participacija.com, E-naslov: [email protected] Revija izhaja kot dvo-meseènik, letna naroènina: 33 EUR + DDV. Na podlagi Zakona o davku na dodano vrednost spada revija ID med izdelke, za katere seplaèuje 8,5 % DDV. ISSN 1408-1695

VPRAŠANJA – ODGOVORI

32 Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2007

industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1 · povsem napaèno razumevanje ideje o »proni...

Documents