Índice: 1. ventaja competitiva y alianzas estratégicas
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LA COOPERACION EMPRESARIAL, LA ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR Y LA PEQUEÑA EMPRESA, PARA ENFRENTARSE A LA CRISIS Joaquín martínez-campillo garcía. ÍNDICE: 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas 2. Fases en el Proceso de Cooperación: una metodología para la gestión - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
LA COOPERACION EMPRESARIAL, LA ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR Y LA PEQUEÑA EMPRESA, PARA ENFRENTARSE A LA CRISIS
Joaquín martínez-campillo garcía
ÍNDICE:
1. Ventaja Competitiva y Alianzas
Estratégicas
2. Fases en el Proceso de Cooperación:
una metodología para la gestión
3. Experiencias en la creación de
acuerdos de cooperación
CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA: mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas
PREGUNTAS BÁSICAS
ESTRATEGIA (NIVELES) Y MODOS
¿CUÁL ES LA BASE DE LA
COMPETITIVIDAD?
¿CÓMO HACERLA SOSTENIBLE EN
EL TIEMPO?
1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MANTENIMIENTO CRECIMIENTO REESTRUC-TURACIÓN
EXPANSIÓN DIVERSI-FICACIÓN
M.P.M.M.
M.P.N.M.
N.P.M.M.
IN.VE.
DIV.REL.
DIV.NORE
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LIDERAZGOEN COSTES
DIFERENCIACIÓN
SEGMENTACIÓNO ENFOQUE
MODO
INTERNACIONALIZACIÓN
INTERNO EXTERNO
EMPRESA DE
NUEVACREACIÓN
PARTI-CIPACION
EN CAPITALCOO
P
EMPRESA YA
EXISTENTE
ADQUISI-CIÓN, FUSION,
ABSO.
PARTICI-PACIÓN ENCAPITAL.
COOP
1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas
DIFICULTADES
Desconocimiento
Del socio, su cultura, del
proceso, de la metodología,
tipo de reuniones
Incertidumbre
Sobre el compromiso de
los socios, capacidad para
gestionar el acuerdo,
beneficios del acuerdo
Riesgo
Capacidad para desarrollar las actividades,
falta de un plan estratégico
claro, falta de disponibilidad de personas
Inversión
Dependiendo del nivel de
inversión del acuerdo,
limitaciones financieras para hacer frente a
las inversiones necesarias
1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas
¿QUÉ SON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS?
Acuerdo entre dos o más empresas independiente, uniendo parte de sus capacidades o recursos para realizar actividades conjuntas que contribuyan a aumentar y mantener sus ventajas competitivas en el tiempo
CARACTERÍSTICAS
1. Independencia jurídica, propia cultura y capacidad de gestión
2. Acuerdo explícito: objetivos comunes y obligaciones futuras3. Duración limitada o ilimitada4. Sólo cubren parte de las actividades de las empresas5. Relaciones de equilibrio: consenso (ganar/ganar)
1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas
FASE PRELIMINAR
FASE INICIAL O DE CREACIÓN
FASE DE DESARROLLO
2. Fases en el proceso de Negociación
2. Fases en el proceso de Cooperación.
MISIÓN DE LAS EMPRESAS QUE
VAN A COOPERAR
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPULSORES ESTRATÉGICOS
“NEGOCIACIONES=
“GANAR-GANAR”
DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS:
Concepto de alianza y objetivos comunes
PLANIFICACIÓN DE
OPERACIONESOPERACIONES
BÚSQUEDA DE SOCIOS: Confianza,
expectativas, trabajo en equipo, reputación
ESTRUCTURA DE LA ALIANZA:
Organizacional, legal, fiscal, contable
ANÁLISIS COMPLEJO:Hacer previsiones futuras, prever comportamientos,
recursos directivos escasos, escasos recursos financierospara evaluar alternativas.
Antes de decidir cooperar, es preciso barajar las distintas opciones estratégicas: desarrollo interno, fusión, adquisición
alianzas estratégicas (Valdés, 1997).
En PYMES, la opción de la adquisición-fusión es difícil,por los elevados desembolsos, y por la identidad y culturafuertemente arraigadas.
El crecimiento interno choca con las limitaciones financieras
COOPERACIÓN: REQUIERE PREPARACIÓNDIRECTIVA PARA SU GESTIÓN, POR SU COMPLEJIDAD
2. Fases en el proceso de Cooperación.Misión, objetivos y
estrategias
1ª ETAPABÚSQUEDA DE SOCIOS
Red de Alianzas previas.Estructura social: vínculos directos,
vínculos indirectos
1ª ETAPABÚSQUEDA DE SOCIOS
Red de Alianzas previas.Estructura social: vínculos directos,
vínculos indirectos
2ª ETAPAFACTORES PARA LA
SELECCIÓN DE SOCIOS
Simetrías (tamaño, experiencia,cultura y ambiente de trabajo
similares), compromiso, relacionesprevias positivas, no rivales,
reputación positiva y alta sombradel futuro, altos niveles de confianza,expectativas comunes, participación
de un dinamizador externo,impulsores
2ª ETAPAFACTORES PARA LA
SELECCIÓN DE SOCIOS
Simetrías (tamaño, experiencia,cultura y ambiente de trabajo
similares), compromiso, relacionesprevias positivas, no rivales,
reputación positiva y alta sombradel futuro, altos niveles de confianza,expectativas comunes, participación
de un dinamizador externo,impulsores
3ª ETAPAEVALUACIÓN DE LOS
SOCIOS
Análisis de los socios encuanto a las variablesde la etapa anterior
3ª ETAPAEVALUACIÓN DE LOS
SOCIOS
Análisis de los socios encuanto a las variablesde la etapa anterior
ENCONTRAR SOCIOS2. Fases en el proceso de Cooperación
ENCONTRAR SOCIOSPregunta que tratamos de responder:
¿Podrán las empresas acoplarse y trabajar en equipo?
2. Fases en el proceso de Cooperación
SOCIO A
SOCIO B
Vamos a medir para ello:
Simetrías, compromiso, y relaciones
previas
Rivalidad existente
Reputación y visión de largo plazo
Expectativas comunes (Discusión y
selección)
Confianza
Recursos y capacidades
NEGOCIACIONES (GANAR/GANAR)
SINERGIAS Y OBJETIVOSDE LA ALIANZA
CAMPO DE ACTIVIDAD
METODO PARA LATOMA DE DECISIONES
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
FILOSOFÍA FINANCIERA
DECLARACIÓN DE NO COMPETENCIA,CONFIDENCIALIDAD Y ESTRUCTURA
ANTICIPADA
TRANSFORMACIÓN
GANAR/GANAR
COMPROMISO
PERSUASIÓN
NO DELEGAR
COMUNICACIÓN
TRANSPARENCIA
FLEXIBILIDAD
RELACIONESENTRE SOCIOS:
EQUIDAD YJUSTICIA
DINAMIZADOREXTERNO
PRINCIPIOS GENERALES
DE
CL
ÁR
AC
IÓN
DE
PR
INC
IPIO
S
2. Fases en el proceso de Cooperación
Quién va a administrar la Alianza: ganar/ganarLa persona o personas que van a administrar la alianza, deben haber sido seleccionadas en la etapa de negociaciones, ya que son los que dirigirán la planificación de las operaciones.
Quién va a administrar la Alianza: ganar/ganarLa persona o personas que van a administrar la alianza, deben haber sido seleccionadas en la etapa de negociaciones, ya que son los que dirigirán la planificación de las operaciones.
Relaciones personales: entre empleados empresas (CONFIANZA)Los administradores deben reunirse con los socios de las empresas y con los empleados que intervendrán en la alianza, para establecer las relaciones personales, desarrollar confianza y compromiso.
Relaciones personales: entre empleados empresas (CONFIANZA)Los administradores deben reunirse con los socios de las empresas y con los empleados que intervendrán en la alianza, para establecer las relaciones personales, desarrollar confianza y compromiso.
Integración operacional:
Orientación temporalIndividualismoComunicacionesEstructura organizativaRelaciones laboralesTecnologíaEstilo de dirección
Orientación temporalIndividualismoComunicacionesEstructura organizativaRelaciones laboralesTecnologíaEstilo de dirección
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES2. Fases en el proceso de Cooperación
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES2. Fases en el proceso de Cooperación
Convertir estrategia-operacionesObjetivos operativos a alcanzarObjetivos operativos a alcanzar
Pronósticos financieros:Fuerza de mercado, capacidad organizativa, capacidadinnovadora, ventajas competitivas y ventaja financiera
Pronósticos financieros:Fuerza de mercado, capacidad organizativa, capacidadinnovadora, ventajas competitivas y ventaja financiera
DAFODAFO
Procedimientos administrativos y de personalProcedimientos administrativos y de personal
Procedimientos de pedidos, pagos y preciosProcedimientos de pedidos, pagos y precios
Plan de implantaciónPlan de implantación
Responsabilidades operativas y administrativasResponsabilidades operativas y administrativas
Sistema de información y controlSistema de información y control
ESTRUCTURA DE LA ALIANZA2. Fases en el proceso de Cooperación
ESTRUCTURA DE LAALIANZA:
Vendrá definida en función de las fases anteriores: nivel de confianza y nivel de riesgo tanto de la
relación como en alcanzar los objetivos.
ESTRUCTURA DE LAALIANZA:
Vendrá definida en función de las fases anteriores: nivel de confianza y nivel de riesgo tanto de la
relación como en alcanzar los objetivos.
Empresa conjunta ocontratos extensos
vsAcuerdos sencillos
Empresa conjunta ocontratos extensos
vsAcuerdos sencillos
Riesgo derivado de la relación
Riesgo en alcanzar los objetivos
Riesgo derivado de la relación
Riesgo en alcanzar los objetivos
Das y Teng 96, Nooteboom 96, Ariño et Al 97, Nooteboom et Al 97, Dyer 97Das y Teng 96, Nooteboom 96, Ariño et Al 97, Nooteboom et Al 97, Dyer 97
CASO B
B1 3 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 601 mil euros. Actividad: Fabricación artesana y ecológica de quesos de cabra.
B2 2 propietarios y trabajadores, de Murcia, facturación media 46 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.
B3 1 propietario, de Bullas (Murcia). 2 trabajadores, facturación media 50 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vinos y turismo rural.
B4 6 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 600 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vino tinto.
B5 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 30 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.
B6 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 72 mil euros. Actividad: Producción artesanal y ecológica de carne fresca y embutidos.
B7 1 propietario, de Bullas (Murcia). 9 trabajadores, facturación media 160 mil euros. Actividad: Agricultura ecológica.
B8 2 propietarios, de Murcia. 5 trabajadores, facturación media 180 mil euros. Actividad: Fabricación artesanal de patés, hamburguesas y embutidos vegetales y ecológicos.
B9 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 15 mil euros. Actividad: Bisutería y elaboración creativa de cerámica.
B10 1 propietario, de Murcia. 10 trabajadores, facturación media 1 millon euros. Actividad: Elaboración de productos dulces y salados congelados
B11 1 propietario, de Murcia. 2 trabajadores, facturación media 120 mil euros. Actividad: Producción de aceite de oliva virgen y ecológico.
B12 1 propietario, de Bullas (Murcia). 10 trabajadores, facturación media 1200 mil euros. Actividad: Producción de bases de bizcochos y pastas.
Crear un central de ventas.
Preguntas
1. ¿Creéis que las empresas son complementarias? ¿Qué razones pensáis que les mueve a cooperar?
2. ¿Qué factores van a ser claves (tanto negativos como positivos) para que el acuerdo de cooperación se desarrolle correctamente y que por tanto tendremos que tener en cuenta?
3. ¿Piense en los problemas que podrían generar los factores que ha considerado como negativos?
4. ¿De los principios generales que se han comentado cuáles creéis que serán más difíciles de cumplir?
5. Piense en la etapa de negociaciones y en las fases en las que se divide dicha etapa, tratando de decidir, según su opinión, qué cuestiones deberían tratarse y desarrollar cada una de ellas (objetivos, campo de actividad, método para la toma de decisiones, asignación de recursos, filosofía financiera, declaración de no competencia, transformación)
6. ¿Cuál es la forma jurídica que debería adoptar el acuerdo?
RESOLUCIÓN DE CASO
CASO B
B1 3 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 601 mil euros. Actividad: Fabricación artesana y ecológica de quesos de cabra.
B2 2 propietarios y trabajadores, de Murcia, facturación media 46 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.
B3 1 propietario, de Bullas (Murcia). 2 trabajadores, facturación media 50 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vinos y turismo rural.
B4 6 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 600 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vino tinto.
B5 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 30 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.
B6 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 72 mil euros. Actividad: Producción artesanal y ecológica de carne fresca y embutidos.
B7 1 propietario, de Bullas (Murcia). 9 trabajadores, facturación media 160 mil euros. Actividad: Agricultura ecológica.
B8 2 propietarios, de Murcia. 5 trabajadores, facturación media 180 mil euros. Actividad: Fabricación artesanal de patés, hamburguesas y embutidos vegetales y ecológicos.
B9 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 15 mil euros. Actividad: Bisutería y elaboración creativa de cerámica.
B10 1 propietario, de Murcia. 10 trabajadores, facturación media 1 millon euros. Actividad: Elaboración de productos dulces y salados congelados
B11 1 propietario, de Murcia. 2 trabajadores, facturación media 120 mil euros. Actividad: Producción de aceite de oliva virgen y ecológico.
B12 1 propietario, de Bullas (Murcia). 10 trabajadores, facturación media 1200 mil euros. Actividad: Producción de bases de bizcochos y pastas.
Crear un central de ventas.
LIDER: EMPRESA TRACTORA
CASO B
12 empresas Complementarias Dinamizador Relaciones previas de cooperación negativas. No todos se conocen* Individualismo Transparencia Comprometidas con el proyecto Asimétricas (hay artesanos e industriales)* Entusiasmo por el proyecto Cercanas geografic. Impulsor: oportunidad Baja confianza* Reputación y vis.de L.pl. media ACUERDO SUSPENDIDO. Es un proyecto viable, pero no desean iniciarlo hasta que las dos empresas industriales que quedan no salgan del mismo
Factores explicativos de la gestión del proceso de constitución
FACTOR NEGATIVO
FACTOR NEGATIVOFACTOR NEGATIVO
FACTOR NEGATIVO
FACTOR NEGATIVO
FACTOR NEGATIVO: LIDERAZGO NO ACEPTADO
DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN
1.- Los primeros problemas surgen al iniciar la segunda reunión (en la primera, a
través de un cuestionario, recogimos información de cada empresa en cuanto, a
estrategias y objetivos, expectativas de la alianza, confianza, reputación, visión de
largo plazo, capacidad para trabajar en equipo, etc.) en donde pedimos permiso a
las empresas para poder mostrar las respuestas que cada una había elegido,
manifestando las empresas B7 y B11 que no están de acuerdo con que se de
esa información.
Además estas empresas comentan que se debería avanzar más rápido en el
proceso, que si lo que se pretende es crear una central para comercializar los
productos no hace falta hacer tantas reuniones.
El resto de empresas muestran su desacuerdo y comentan la importancia de
desarrollar todo el proceso guiado por nosotros (dinamizadores). A partir de
aquí, B7 y B11 abandonan la reunión y deciden dejar el proyecto de
cooperación.
DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN
2.- A partir de ahí, las reuniones transcurren de manera adecuada, aunque van
surgiendo diferencias con las empresas B10 y B12, puesto que no son
empresas artesanales sino industriales, con un tamaño muy superior al resto
(ASIMÉTRICAS). Al mismo tiempo la empresa B9 dedicada a la bisutería y
cerámica, decide abandonar el proyecto de cooperación, puesto que su actividad
no está relacionada con el resto.
DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN
3.- Por tanto de las 12 empresas iniciales, quedan 9, continuando el proceso de
constitución, apareciendo un nuevo factor de desequilibrio y es que B12 intenta
ejercer el papel de líder, sin embargo no es aceptado por los demás. Un nuevo
conflicto surge al negociar la filosofía financiera, puesto que tras hacer un estudio de
viabilidad, deciden que cada socio debe aportar 6000 euros, pero B12 señala
que es poco capital y que deberían ser más ambiciosos, siendo apoyada por
B10. El acuerdo se rompe aquí, puesto que las empresas artesanas nos
comentaron que sólo volverían a reiniciar el proyecto si salen del mismo tanto B10
como B12.
Por tanto observamos como el hecho de que las empresas sean asimétricas
dificulta el proceso de constitución, además el conflicto surge cuando algún
socio trata de imponer sus opiniones, en lugar de utilizar la persuasión como
principio básico en el desarrollo de las reuniones.
DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN
3.- Por tanto de las 12 empresas iniciales, quedan 9, continuando el proceso de
constitución, apareciendo un nuevo factor de desequilibrio y es que B12 intenta
ejercer el papel de líder, sin embargo no es aceptado por los demás. Un nuevo
conflicto surge al negociar la filosofía financiera, puesto que tras hacer un estudio de
viabilidad, deciden que cada socio debe aportar 6000 euros, pero B12 señala
que es poco capital y que deberían ser más ambiciosos, siendo apoyada por
B10. El acuerdo se rompe aquí, puesto que las empresas artesanas nos
comentaron que sólo volverían a reiniciar el proyecto si salen del mismo tanto B10
como B12.
Por tanto observamos como el hecho de que las empresas sean asimétricas
dificulta el proceso de constitución, además el conflicto surge cuando algún
socio trata de imponer sus opiniones, en lugar de utilizar la persuasión como
principio básico en el desarrollo de las reuniones.
ETAPAS PROCESO DE NEGOCIACIÓN
1.- Objetivos comunes: Acuerdo de comercialización conjunta de productos
ecológicos de alimentación de la zona del noroeste.
2.- Campo de actividad: Cada empresa vende productos exclusivos a la alianza
(distinto envase y etiqueta), se decide inicialmente vender en España y nunca a
través de Grandes Superficies.
3.- Toma de decisiones: Delegan en un Director Comercial, especializado en el
sector de la alimentación, que se encargará de la parte táctica y operativa. A nivel
estratégico intervendrá el Consejo de Administración junto con el Director Comercial.
4.- Filosofía financiera: La alianza tiene un área administrativa que vende, recoge
pedidos y los transmite a cada socio y distribuye. La inversión inicial es muy baja,
tan solo elementos de ofimática y mobiliario. Los gastos son el salario del director
comercial, el alquiler del local y la distribución (subcontratada). La aportación inicial
es de 3000 euros por socio.
ETAPAS PROCESO DE NEGOCIACIÓN
5.- Filosofía financiera: en cuanto a los precios de transferencia a la alianza, las
empresas venden a la alianza con su margen y un descuento del 6% para cubrir los
gastos de la alianza. La alianza vende a su precio de coste más el descuento del
6%.
En caso de impagos, si se debe a defecto del producto, lo asume el socio
correspondiente, en otro caso, es asumido por la alianza.
Los gastos de funcionamiento se soportarán, un 20% de forma lineal por todos los
socios, y el resto en función de las ventas de cada socio.
LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD
10/02/2006. El Plan de Promoción apoya la constitución del primer consorcio de productos ecológicos “Biomediterranean Food, S.L.”, con el objetivo de abordar mercados exteriores
Cartagena, 10 feb.- El director del Instituto de Fomento, Francisco Sardina, junto al director General de Industria y Asociacionismo Agrario, Ginés Vivancos Mateo, y el presidente del Consejo de Agricultura Ecológica de la Región de Murcia, Emilio Rico Sanchíz, han presentado esta mañana la sociedad de productos ecológicos, Biomediterranean Food, que comercializará bajo la marca SPAIN NATURE. Este es el primer consorcio de productos ecológicos que nace en la Región con el objetivo de apoyar la promoción y distribución de los productos ecológicos en los mercados exteriores, en principio Alemania y Francia. Con este nuevo proyecto, se da un paso adelante para que los productos ecológicos regionales consoliden su presencia de manera continuada en estos mercados.
Fuente: Instituto de Fomento de la Región de Murcia
LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD
UNA VEINTENA DE EMPRESAS REGIONALES DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS PARTICIPAN EN ALEMANIA EN LA MAYOR FERIA DEL SECTOR, BIOFACH 2007
Nuremberg, 16 feb.- Por octavo año consecutivo las empresas murcianas de productos ecológicos participan en la mayor feria internacional del sector, Feria BioFach 2007, que se celebra en la ciudad alemana de Nuremberg y que ha comenzado este jueves y se prolongará hasta el próximo domingo. La asistencia, en esta ocasión, de los veinte exportadores murcianos en este certamen de referencia de ámbito mundial del sector de productos ecológicos va acompañada con la presencia del Director del Instituto de Fomento, José Daniel Martín, el Director General de Modernización de Explotaciones y capacitación agraria, Ángel García Lidón, el Director General de Industrias y Asociacionismo Agrario, Ginés Vivancos, y el presidente del Consejo de Agricultura Ecológica de la Región de Murcia, Emilio Rico.
Fuente: Murcia Trade Expo
LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD
Empresas Características Objetivo de la
alianza
CAS0 A
A 1 1 propietario, de Totana. 84 trabajadores fijos y aproximadamente 30 temporales, facturación media 7,5 mill. Euros. Actividad: Producción de piedra artificial, moldes y mobiliario exterior en piedra.
A 2 1 propietario, de Totana. 21 trabajadores, facturación media 1,6 mill. Euros. Actividad: Fabricación de maceteros y granito para exteriores.
A 3 1 propietario, de Totana. 5 trabajadores, facturación media 637 mil Euros. Actividad: Hierro forjado para exteriores.
CASO 3
3 empresas Complementarias Dinamizador No han cooperado, aunque se conocían Trabajo en equipo Poca transparencia de A Comprometidas con el proyecto Distintas Entusiasmo por el proyecto Cercanas geografic. Impulsor: oportunidad Confianza Reputación y vis.de L.pl. altos Riesgo de alcanzar los objetivos Forma contractual: acuerdo simple
Factores explicativos de la gestión del proceso de constitución
FACTOR NEGATIVO
FACTOR NEGATIVO
GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN: NEGOCIACIONES
1.- Expectativas y objetivos: comercializar de forma conjunta sus productos,
aprovechando su complementariedad, a través de una marca conjunta que sería
ARTIBER (pudimos observar como en el transcurso de las reuniones que el socio
de Creaciones Artiber era el líder del grupo y el que guiaba y orientaba las
decisiones del resto, siendo aceptado dicho papel por los demás). Se decide
además crear un departamento comercial y de administración conjuntos.
2.- Campo de actividad: entrarían todos los productos, sin excepción, así como
abarcando todos los mercados que poseen.
3.- Toma de decisiones: la tesorería de la alianza la controla Creaciones Artiber
S.L., así como la dirección. Las decisiones de producción son tomadas
conjuntamente por las tres empresas. Por último la función comercial, queda en
manos de Creaciones Artiber S.L., ya que toda la producción de Artigrant S.L. y
Artiforja S.L. es comprada íntegramente por Creaciones Artiber S.L.
4.- Asignación de recursos y decisión financiera: Se acordó que la oficina estaría
ubicada en las instalaciones de Creaciones Artiber S.L. (ya que es la que más espacio
disponía). Se contraría un director comercial por parte de esta empresa, y se
aprovecharían sus comerciales. Así pues los gastos de instalaciones sueldos,
suministros, transporte y almacén, inicialmente van a Creaciones Artiber S.L., que
posteriormente repercute a los otros dos socios en función del porcentaje de ventas
de cada uno. En cuanto a los ingresos cada empresas facturarán
independientemente, teniendo en cuenta que toda la producción de Artigran S.L. y
Artiforja S.L. la venden íntegramente a Creaciones Artiber S.L.
5.- Confidencialidad, declaración de no competencia: Llegaron al acuerdo de que
no había peligro de fugas indeseadas por parte de las empresas, por tanto no había
necesidad de establecer cláusulas, fianzas, etc. (confirmando los niveles de confianza
que existían desde el principio, ya que verdaderamente si existían ciertos niveles de
riesgo, puesto que todas las empresas iban a mostrar sus competencias esenciales y
así se lo explicamos a las empresas).
6.- Estructura anticipada que iba a tener la alianza: En principio no iba a existir
creación de empresa conjunta, y tampoco un contrato explícito. El lugar de trabajo
será el mismo que actualmente tienen, siendo el domicilio social el de Creaciones
Artiber S.L
GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN: FASE OPERACIONES
1.- Esta etapa fue desarrollada por el consultor que recibió previamente formación
sobre la metodología a seguir. La duración fue de nueve meses, en los que el
dinamizador trabajó junto a los trabajadores a lo largo de 15 reuniones. El desarrollo
fue en primer lugar comunicar a los trabajadores de las empresas cuál iba a ser el
objetivo de la alianza, así como la importancia de la misma, en esa primera reunión
participaron los tres socios de las tres empresas, el dinamizador, y los trabajadores,
además ya intervino el que iba a ser el director de administración de la alianza
(persona en quien todos los trabajadores confían).
2.- A continuación, y tras un análisis previo donde se estudió cómo se iban a integrar
las empresas sobre el papel se siguieron los siguientes pasos para llevar a cabo la
integración operacional:
• Se integraron los sistemas contables, desarrollándose un programa informático
común.
• Se habilitó un despacho dentro de Creaciones Artiber S.L., para que se ubicase la
administración exclusivamente de Artigran S.L.
• Artiforja S.L. no necesitaba a nadie para llevar su contabilidad, con lo que el
personal de administración de esta empresa se dio de baja y a continuación se dio
de alta en la administración de Creaciones Artiber S.L.
• Se nombra al director de administración de la alianza.
• Todo el personal comercial de Artigran S.L. y Artiforja S.L. se pasa a la plantilla de
Creaciones Artiber S.L. y el director comercial de esta última pasa a ser el director
comercial de la alianza.
• Se crea la marca ARTIBER que será la que represente a la alianza, y se incluye en
todos los documentos de las empresas (cartas, facturas, etc.).
• Se analizan los costes de producción de Artigran S.L. y Artifjorja S.L., y a
continuación se acuerda que toda la producción de las dos se venderá a
Creaciones Artiber S.L. con un 25% de margen bruto, y esta última actuará como
comercializadora de las dos primeras.
• Todo el diseño de moldes se realizará por Creaciones Artiber S.L.
• Se crea un departamento conjunto de diseño de moldes para las tres
empresas, aportando cada empresa a su personal, aunque seguirá trabajando
cada uno para una empresa.
• Edición de catálogos conjuntos.