indicateurs de performance tableau de bord, benchmark · alignés sur la stratégie . de...
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Thierry JOUENNE, CFPIM Supply Chain Meter ®
SUPPORT DE FORMATION VERSION 2012
Indicateurs de performance Tableau de bord, Benchmark
De la théorie à la pratique
Préambule
2 © Supply Chain Meter, 2012
Ce support de formation est proposé par Supply Chain Meter.
Il s’adresse aux écoles et universités dispensant des enseigne-ments en Sciences de Gestion, particulièrement en Supply Chain Management, et vient en appui des cours et travaux dirigés sur la mesure des performances. Il s’adresse aussi à toute entreprise souhaitant développer ses compétences en mesure des performances.
Il peut être complété par un accès à la librairie des +400 indicateurs de performance définis par Supply Chain Meter (accès aux fiches techniques et gabarits prêts à l’emploi) pour la prise en main des instruments de mesure.
-> Demande à adresser à : [email protected]
Questions
3 © Supply Chain Meter, 2012
Qu’est-ce que la performance dans l’entreprise ? Pourquoi la mesurer ?
Comment se traduit la performance logistique ?
Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?
Comment mesurer la performance logistique de façon précise, fiable et reproductible ?
Comment mettre en place un système efficace et stimulant de pilotage de la performance ?
Plan
1. Définitions / Principes généraux 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun
de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L’impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
4 © Supply Chain Meter, 2012
Un indicateur est une mesure objectivée
Une entreprise est performante si elle atteint les objectifs qu’elle annonce (Berrah, 2002)
Objectif
5 © Supply Chain Meter, 2012
Définitions
Tout objectif doit être « SMART » : Spécifique, Mesurable, Atteignable,
Responsabilisant, Temporel
6 © Supply Chain Meter, 2012
Indicateurs de performance = cadre de référence conditionnant les bons comportements (non individualistes) et les bonnes prises de décision (meilleur arbitrage)
Ils doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et cohérents les uns avec les autres
Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et non les personnes
Ils permettent de comprendre les problèmes et d’en supprimer les causes
Trop de mesures tue la mesure
Principes généraux
Pourquoi mesurer la performance ? Finalité recherchée
1. Mesurer la performance pour :
se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les écarts se comparer en interne comme en externe (benchmark) s’améliorer individuellement, conjointement, collectivement
2. Communiquer ses performances à ses partenaires
3. Pour la Supply Chain, concevoir des circuits logistiques plus fiables, optimisés, réactifs et respectueux de l’environnement
Améliorer la performance globale de la Supply Chain jusqu’au client final
FINALITE
7 © Supply Chain Meter, 2012
« Bonnes » et « mauvaises » mesures
8 © Supply Chain Meter, 2012
« Bonnes » mesures « Mauvaises » mesures
Ont un lien fort avec la stratégie Centrées sur les processus Orientées « résultats » S’intéressent à l’impact sur l’entreprise dans sa globalité
Fondées sur la comptabilité et les budgets Toujours tournées vers le passé Centrées sur la productivité et non le besoin client Encouragent les mauvais comportements fonctionnels ou individuels (au détriment de l’intérêt général) Source : Clarke et al., 2008
La Supply Chain
9 © Supply Chain Meter, 2012
La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en passant par les industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les détaillants
10 © Supply Chain Meter, 2012
La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
Coût logistique
0%
100%
Taux de service
La démarchelogistique
… passer de la courbedu bas celle du haut !
La finalité de la logistique est de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé
au moindre coût Source : J. Heskett, 1977
Source : L. Grégoire, 2004
Finalité de la logistique
Source : T. Jouenne, 2005
Ressources
Levier Fiabilité logistique
Correspondance entre :
Informations
Service client
Besoins
Produits
Attentes client
4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain
Indicateurs de fiabilité Taux de service client Taux de service fournisseur Taux de litige transport Taux de réclamation client Taux d’exactitude des master data Taux de fiabilité des prévisions Taux d’absentéisme ...
Définition
Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Pour la logistique, la fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé.
11 © Supply Chain Meter, 2012
4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain
Economies d’échelle, optimisation des ressources, collaboration interentreprises, réduction des gaspillages
Levier Efficience logistique
Indicateurs d’efficience
Coût de possession de stock, coût de préparation, coût de transport, coût de passage à quai, productivité des opérations, taux de remplissage des véhicules …
Définition
L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait d’atteindre un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles.
12 © Supply Chain Meter, 2012
Indicateurs d’efficience
Agilité, flexibilité, vitesse de réaction
Levier Réactivité logistique
Indicateurs de réactivité
Time-to-market, rotation des stocks, vitesse d’écoulement des produits, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit, d’attente, délai de commande-livraison, cash-to-cash …
Définition
La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d’accélérer la mise sur le marché d’un nouveau produit.
13 © Supply Chain Meter, 2012
4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain
Indicateurs éco-logistiques Consommation d’énergie, Nb de tonnes de CO2 émis par les plates-formes logistiques et le transport, tonnes.kilomètres, taux d’emploi industriel et logistique / territoire ….
Définition
En complément des leviers fiabilité, efficience et réactivité logistique, le levier éco-logistique se concentre sur le respect de l’environnement et le développement sociétal en limitant les pollutions occasionnées par les activités logistiques et en favorisant le développement des territoires.
Levier Eco-logistique
Adoption de pratiques « durables » : - ISO 14001, HQE - Eco-conduite - Energies renouvelables - Transport multimodal, véhicules hybrides - Mutualisation des infrastructures - Mutualisation du transport - Logistique inverse, recyclage des produits, etc.
14 © Supply Chain Meter, 2012
4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain
Indicateurs de performance
Taux de service Coût logistique Vitesse d’exécution Tonnes CO2
Indicateurs de processus Facteurs influents
Taux de fiabilité des prévisions de vente Taille de lot, minimum de commande Fréquence de livraison Taux de remplissage des véhicules Taux horaire, barème, coût de l’énergie …
Indicateurs d’activité Nb de commandes Nb d’unités produites Nb d’heures de préparation Nb de réclamations Nb de palettes hétérogènes Nb de tonnes-kilomètres …
Indicateurs d’interface Taux de litige transport Taux de pénalité client Coût d’interface Tonnes.kilomètres ...
15 © Supply Chain Meter, 2012
Classification des indicateurs
Plan
1. Définitions / Principes généraux 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun
de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L’impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
16 © Supply Chain Meter, 2012
Point de départ et dates clés de Supply Chain Meter
17 © Supply Chain Meter, 2010
Né en 2008 d’un partenariat entre la chaire de Logistique du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) et les Syndicats des Surgelés et Glaces (SDS-SFIG)
2008-2009 : Définition du langage commun de la performance pour tous les acteurs de la Supply Chain selon une démarche rigoureuse et pragmatique s’appuyant sur les standards et normes AFNOR, ADEME, APICS, ECR, GS1, Oliver Wight, Supply Chain Council, etc.
2010 : Lancement de www.supplychain-meter.com, site unique dédié au langage commun de la performance et aux benchmarks sectoriels
2011 : Lancement debenchmarks sectoriels et du portail de e-benchmarking
Fonctionnalités de Supply Chain Meter
18 © Supply Chain Meter, 2012
Librairie interactive de +400 indicateurs classés par maillon et fonction de la supply chain
Définition précise de chaque indicateur (avec formule de calcul, facteurs influents, plan d’action …)
Gabarits Excel prêts à l’emploi
Méthodologie de sélection et de mise en œuvre des indicateurs jusqu’au tableau de bord
Benchmarks sectoriels
Domaines d’application
19 © Supply Chain Meter, 2012
Tous les secteurs d’activité : Agroalimentaire Biens d'équipement de la personne, de la maison Culture, multimédia, édition Automobile, ferroviaire, aéronautique, spatial Mécanique, électronique, plasturgie Energie, chimie, pharmacie, santé Emballages, recyclage, etc.
Tous les acteurs de la supply chain : Industriels Prestataires logistiques (entrepôt – transport) Distributeurs, grossistes Détaillants, RHD, e-commerce
Toutes les fonctions : DG/Achats/Production/ Qualité/R&D/Supply Chain/Marketing/Ventes, etc.
Domaines d’application (suite)
20 © Supply Chain Meter, 2010
Les offreurs de solutions : Cabinets conseil Editeurs de logiciel Prestataires de service
Les écoles et universités
IUT, Licence, Master, Doctorat Ecoles d’ingénieurs Ecoles de commerce Sciences de gestion
Les associations professionnelles, clubs logistiques, organismes institutionnels, etc.
Comment ça marche ?
21 © Supply Chain Meter, 2012
2 filtres de sélection : - Niveau de maturité - Leviers logistiques
Modélisation de la supply chain : - Fournisseurs - Industriels - Prestataires logistiques - Distributeurs - Consommateurs
Modélisation de la chaîne fonctionnelle : - Rôle des fonctions dans la chaîne de valeur - Impact sur le processus logistique
La télécommande : une interface intuitive pour trouver les indicateurs en 3 clics
Accès aux indicateurs à partir d’une interface intuitive et interactive
Classification
des indicateurs par maillon, par fonction, par typologie
Une fiche technique par indicateur
22 © Supply Chain Meter, 2012
23 © Supply Chain Meter, 2012
Gabarits prêts à l’emploi avec tableau de données et graphique
Gabarits disponibles
Exemple :
Mesure de la Variabilité de La demande
Sous Excel ® pour mettre
le pied à l’étrier
Plan
1. Définitions / Principes généraux 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun
de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L’impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
26 © Supply Chain Meter, 2012
10. Taux de formation 11. Taux d’absentéisme 12. Tonnes.kilomètres
7. Taux de rotation des stocks 8. Délai de commande-livraison 9. Vitesse d’exécution
5. Coût de non qualité 6. Rentabilité des capitaux employés
1. Taux de service client 2. Taux de fiabilité des prévisions de vente 3. Taux de respect des programmes opérationnels 4. Taux d’exactitude des master data
Les 12 mesures vitales
27 © Supply Chain Meter, 2012
Levier Fiabilité
Levier Efficience
Levier Réactivité
Levier Personnel & Environnement
Liens entre les performances opérationnelles et les résultats financiers
29 © Supply Chain Meter, 2012
Dettes FRN Stocks Créances
Clients
Immo-bilisations
Coût des ventes
Chiffre d’affaires
Capital Marge nette
Rentabilité des capitaux employés
Taux de service client
Coût de non qualité
Que
l est
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pact
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+ 2
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Besoin en fonds de roulement
Impact financier de la réduction des délais (augmentation de la vitesse)
30 © Supply Chain Meter, 2012
Dettes FRN Stocks Créances
Clients
Immo-bilisations
Coût des ventes
Chiffre d’affaires
Capital Marge nette
Besoin en fonds de roulement
Frais indirects
Frais directs
Réduction des délais
Achats
Rentabilité des capitaux employés
Zoom sur 5 principales mesures
31 © Supply Chain Meter, 2012
1. Taux de service client 2. Taux de fiabilité prévisions de vente 3. Taux de litige transport 4. Coût de possession de stock 5. Coût d’entrée/sortie d’entrepôt
Cf. gabarits Supply Chain Meter
Zoom sur le taux de service client et le coût logistique
32 © Supply Chain Meter, 2012
Coût logistique - Coût d’entrée/sortie de stock - Coût de possession de stock - Coût de transport aval - Coût de mise en rayon
Taux de service client
Composantes des gabarits Supply Chain Meter :
- Définition - Formule de calcul - Protocole - Tableau de données - Graphique
Mesure du coût logistique Fournisseur/Entrepôt/magasin
33 © Supply Chain Meter, 2012
Prix de revient industriel
(PRF)
Coût d’E/S de stock
Prix d’achat entrepôt
(PAE)
Coût de possession des stocks
Coût réception Coût mise en rayon Coût possession St.
Fournisseur Entrepôt Distributeur
Magasin
Coût transport Franco
Coût transport aval
Marge brute
≈ ? % du prix de
revient fournisseur
Coût logistique total
Distributeur Hors coût
administratif
Coût possession des stocks
Coût d’E/S de stock
Marge brute
Marge brute
≈ ? % du prix de
revient entrepôt
Prix de cession au magasin
(PCM)
Plan
1. Définitions / Principes généraux 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun
de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L’impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
34 © Supply Chain Meter, 2012
Le pilotage de la performance
35 © Supply Chain Meter, 2012
Action de conduire une organisation vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques à l’aide d’une méthode structurée
et d’outils efficaces
Pilotage stratégique
Pilotage opérationnel
Suivi physique et financier
Tableaux de bord opérationnels Suivi hebdomadaire Tableaux de suivi des flux Suivi quotidien
Tableau de bord stratégique Suivi mensuel
5
1
2
3 4
5
36 © Supply Chain Meter, 2010
Une démarche en 5 étapes
Etablir la vision et les orientations
stratégiques
Etablir la carte stratégique et définir les objectifs clés
Aligner le processus logistique sur la
stratégie
Déployer les mesures de performance
et construire le tableau de bord
Evaluer les performances par des
revues de direction Lancer des initiatives
stratégiques
2.1/ Etablir la carte stratégique
37 © Supply Chain Meter, 2012
Quelles sont nos
priorités et qu'est-ce qui doit changer
pour atteindre
notre vision du
futur ?
2.2/ Construire le tableau de bord prospectif
38 © Supply Chain Meter, 2012
Indicateurs Objectifs stratégiques
Initiatives stratégiques Budget Resp
Tonnes CO2 - 20 %
Excédent Brut d’Exploitation
(EBE) + 10 %
Taux de satisfaction
client
98 % clients A
Taux de service client
Coût logistique
global
98 % circuit GMS
8 % du CA
Améliorer la fiabilité des prévisions
Optimiser les stocks
75 K€
30 K€
Brice
Peter
Salariés avec objectifs
alignés sur la stratégie
80 %
Définir les objectifs dans les fiches de fonction
12 K€
Lina
Améliorer la satisfaction
client
Améliorer les marges
Améliorer l’efficacité de la
Supply Chain
Déployer le management par objectif
Développer la polyvalence
Réduire les émissions
CO2
Environnement Finances Clients Processus
Personnel
Pour chaque facteur clé de succès: Indicateurs liés aux objectifs Cibles de performance Initiatives ou plans d’action
stratégiques Budget alloué Nom d’un responsable
3/ Aligner le processus logistique sur la stratégie / Déterminer les ICP pertinents
39 © Supply Chain Meter, 2012
Segmenter les clients et les produits
Offrir 98 % de taux de service aux
clients A
Elaborer des prévisions de vente fiables
Définir la politique de service et de stock
Réduire les coûts logistiques à 8 %
pour le circuit GMS
Réduire les émissions de CO2
(- 20 %)
Renforcer les liens avec les
partenaires clés
Optimiser les ressources
industrielles et logistiques
Servir les commandes dans le respect des accords
de service
Processus logistique (extrait)
Objectifs clés
Facteur clé de succès
Indicateurs logistiques opérationnels
Améliorer l’efficacité de la
Supply Chain Exemple
Définir les modalités de mise en œuvre et de suivi des indicateurs
40 © Supply Chain Meter, 2012
Indicateurs d’interface
Indicateurs d’activité
Facteurs de processus
Indicateurs clés / KPI
Qui est le responsable de chaque indicateur ?
Quelles sont les modalités de collecte ? Quelle fréquence de mesure ?
Comment représenter l’indicateur ?
A qui sont diffusés les résultats, pour quelles décisions ?
Quel est le coût de l’indicateur (collecte des données et production de la mesure) ?
Source et qualité des données
41 © Supply Chain Meter, 2012
Source des données o Bases de données o Formulaires de saisie o Remontées clients …
Qualité des données o Type, granularité, maille, unité de mesure, périmètre,
exhaustivité, période de collecte, cas particuliers … à définir précisément et sans équivoque
o Fiables, incontestables et vérifiables à tout instant
Qualité d’un bon indicateur
42 © Supply Chain Meter, 2012
Est objectif (on ne triche pas !) et représentatif de la réalité
Est fiable et reproductible
Donne une information exacte et précise
Met en évidence les évolutions
Est accompagné d’un commentaire décrivant l’évolution, les faits marquants, le contexte
Est facile à établir, à alimenter
Format de l’indicateur
43 © Supply Chain Meter, 2012
L'indicateur peut être présenté sous différentes formes selon le nombre de critères à représenter : o courbe o diagramme o histogramme o camembert o radar o état d’avancement de projet o tableau chiffré o couleurs o signes o dessins, etc.
4.1/ Déployer les mesures de performance
44 © Supply Chain Meter, 2012
Les mesures doivent être déléguées aux resp. opérationnels
après avoir été clairement décrites et comprises
Nommer un garant de processus clé en charge du déploiement et de l’efficacité des mesures auprès des responsables opérationnels
Il doit s’assurer que : o les indicateurs sont cohérents, pertinents
et correctement déployés o les ressources du processus sont suffisantes o les mesures et les analyses sont effectuées o les missions et les plans d’action
sont mis en œuvre
4.2/ Reporter les performances
45 © Supply Chain Meter, 2012
Tableau de bord : Outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs pertinents
Source : M. Dubuc, 2010
Source : Supply Chain Meter, 2010
Affichage du tableau de bord
47 © Supply Chain Meter, 2012 Source : M. Dubuc, 2010
Attention au manque de lisibilité d’un panneau d’affichage surchargé !
Le tableau d’affichage en 3 parties pour plus d’efficacité
48 © Supply Chain Meter, 2012
1/ Affichage des mesures vitales
2/ Affichage des mesures locales (ind. de processus) + liens avec les mesures vitales
3/ Plans d’action
Affichage clair, visuel, coloré / actions visibles / résultats mesurés
5/ Manager le processus de planification stratégique
49 © Supply Chain Meter, 2012
1/ Définition objectifs
stratégiques
2/ Traduction en stratégies et objectifs
opérationnels
3/ Validation des stratégies et objectifs
opérationnels
4/ Déclinaison objectifs opérationnels en critères
d’intéressement du personnel et de
rémunération des cadres
5/ Revues stratégiques mensuelles
Comité exécutif
Directions opérationnelles
Comité exécutif
DRH
Comité exécutif
Plan
1. Définitions / Principes généraux 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun
de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L’impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
50 © Supply Chain Meter, 2012
51 © Supply Chain Meter, 2012
Se benchmarker pour aller plus loin
Solliciter l’expertise de Supply Chain Meter Se réunir entre acteurs de la même filière S’accorder sur les indicateurs clés Mesurer sa performance individuelle Se comparer à la performance collective
Se situer Se comparer
S’améliorer
Se benchmarker pour :
Pour vos premiers benchmarks :
Exemple
Exemples de benchmarks sectoriels « Glaces », « Surgelés »
52 © Supply Chain Meter, 2012
Depuis octobre 2010 6 entreprises 4 Mions colis / mois Suivi de 5 indicateurs
Depuis janvier 2011 8 entreprises 3,5 Mions colis / mois Suivi de 6 indicateurs
Benchmark « Produits Frais »
53 © Supply Chain Meter, 2012
1. Taux de service client (rendu plate-forme) 2. Taux de litige transport 3. Taux de fiabilité des prévisions de vente 4. Fréquence de livraison 5. Délai de livraison 6. Délai de préparation de commande 7. Taux de dégagement 8. Taux de pénalité client / Chiffre d’affaires 9. Taux de palettes intermédiaires 10. Poids moyen palette.sol
Depuis le 15 juillet 2011 12 entreprises 20 Mions colis / mois Suivi de 10 indicateurs
Autres benchmarks : Mécanique et Entreposage
54 © Supply Chain Meter, 2012
Benchmark Mécanique : s’adresse aux industries de la métallurgie (mécaniques et tôleries fines de précision) fournissant les filières automobile, ferroviaire, cons-truction navale, nautisme, aéronautique, spatial, exploitations agricoles, engins de manutention, travaux publics.
Lancement : Avril 2012
Benchmark Entreposage : s’adresse aux prestataires logistiques ambiant et température dirigée
Lancement : Mai 2012
Portail de e-benchmarking Supply Chain Meter
55 © Supply Chain Meter, 2012
Après l’enregistrement de vos données, le système affiche votre performance et vous situe par rapport à la moyenne et aux mini/maxi du secteur
selon un processus fiable et sécurisé
Taux de service client
Conclusion
56 © Supply Chain Meter, 2012
1. La performance, un concept abstrait mais vital dont l’approche doit être structurée et outillée
2. Une douzaine de mesures opérationnelles conditionnent la performance financière (fort impact de la Supply Chain sur la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise)
3. Nous entrons dans l’ère de la mesure des performances
4. Supply Chain Meter, langage commun et benchmarks sectoriels pour l’excellence logistique dans toutes les filières
5. Le tableau de bord : boussole du manager pour prendre les bonnes décisions
Exercice dirigé (3,5 heures)
57 © Supply Chain Meter, 2012
Par binôme, à partir d’un objectif stratégique ou d’une mission de votre choix :
Cartographier le processus clé et déterminer l’indicateur majeur de pilotage ; fixer l’objectif à atteindre
Identifier l’impact financier sur les composantes de la rentabilité des capitaux employés
Identifier les indicateurs de processus contribuant à l’objectif stratégique
Définir un plan d’action visant à remplir la mission
Réalisation : 2,5 heures Restitution : 1 heure
Travaux pratiques
58 © Supply Chain Meter, 2012
Recenser les indicateurs suivis par votre entreprise
Les répartir entre « bonnes » et « mauvaises » mesures selon la vision de Clarke et al. Mettre en évidence les synergies et les antagonismes entre indicateurs
Commenter la situation en regard des 4 leviers logistiques, des mesures vitales et de l’impact financier
Bibliographie
59 © Supply Chain Meter, 2012
AFNOR, FD X 50-605, Management de la logistique, de la stratégie aux indicateurs, Afnor, 2007 BERRAH L., L’Indicateur de performance, concepts & applications, Cépaduès Editions, 2002 CLARKE R. et al., Doubler la performance de l’entreprise ; les 7 leviers, Afnor, 2008 FERNANDEZ A., L’Essentiel du tableau de bord, Editions d’Organisation, 2011 JOUENNE T., Les Quatre leviers de la logistique durable, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 29, n°1, 2010 KAPLAN R., NORTON D., Tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation, 2003 LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, Editions d’Organisation, 2008 LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. d’Organisation, 2003
Merci de votre attention !
60 © Supply Chain Meter, 2012
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Pour plus d’informations :
SUPPLY CHAIN METER
18, rue de la Pépinière - 75008 Paris
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www.supplychain-meter.com