indicadores de armando terribili filho

INDICADORES DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP

Armando Terribili Filho, PMP

• Diretor de Projetos da Unisys Brasil há 8 anos

• Black belt com certificação PMP e ITIL

• Atuação setor público e privado, ênfase área financeira

• Mestre em Administração de Empresas – FECAP - São Paulo

• Doutor em Educação pela Universidade Estadual Paulista (UNESP)

• Professor da Faculdade de Administração, da Faculdade de Computação e Informática e da Pós-graduação da FAAP

• Professor da pós-graduação do SENAC São Paulo

• Autor dos livros “Indicadores de Gerenciamento de Projetos”(2010) e “Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: uma abordagem prática” (2011), ambos pela M.Books.

Agenda

• Cenário atual

• Tipos de Indicadores

• CPI / SPI

• Cockpit / Cockpit ampliado

• PMO / Criação de Indicadores

• Conclusão

Status do Projeto A (em andamento)

1. Pequeno atraso

2. Custos relativamente dentro do orçamento

3. Alguns problemas de comunicação, já resolvidos

4. Nenhum imprevisto até o momento

5. Patrocinador demonstra satisfação em alguns aspectos, porém, em outros não

Frases não fazem parte do nosso dia a dia?

Quais seriam as decisões do executivo com base neste cenário?

Qual avaliação geral deste projeto?

Status de Projeto

Status do Projeto B (em andamento)

1. Pequeno atraso





Para reflexão

A avaliação geral do Projeto

B é a mesma do projeto A ?

Indicadores: conceito e tipos

O que é um indicador?

Uma medição

Define um padrão (valor esperado)

Identifica variações

Possibilita identificar necessidade de ações

Área Médica

Temperatura: padrão normalidade (36°C ~ 37°C)

Afirmação 1:

Pacientes A e B: têm febre!

Afirmação 2:

Paciente A está com 40°C e o paciente B com 37,5°C

Temperatura

37,0

38,0

38,538,7

39,0

39,5

40,0

8h00 8h15 8h30 8h45 9h00 9h15 9h30

39,539,2

38,5 38,5

38,037,8

37,5

8h00 8h15 8h30 8h45 9h00 9h15 9h30

Informação pontual é a mais importante, mas histórica mostra tendências !

Indicadores podem medir a saúde dos

projetos?

operacionais

Atividades e Recursos

Tipos de Indicadores

de impacto

Objetivo Geral

de efetividade

Objetivo da Proposta

de desempenho

Resultados

operacionais

Fonte: ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.

Indicador de Custos CPI - Cost Performance Index

• Trabalha com Earned Value (EV)

• Fórmula: EV / custos incorridos no projeto

• Indicador de mercado

Atividade PV

(Planned Value)

1 Lixar paredes 80

2 Pintar paredes 200

3 Limpar chão e janelas 50

TOTAL 330

% realização

100%

50%

0%

EV (Earned Value)

80

100

0

180

* = AC

(Actual Costs)

120

90

0

210

O QUE ACONTECEU

CPI

0,67

1,11

-

0,86

• Fórmula: EV / custos incorridos no projeto


1,00 (target)

- - -

+ + +

Interpretação: quanto de trabalho realizado (em $) para cada $1,00 gasto.

• Permite projeções de custos para finalizar projeto

• Preciso e confiável

Problemas: 1. 34% das organizações brasileiras utilizam o Earned Value (sendo

que apenas 12%, efetivamente). Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2010 (460 organizações participantes)

2. Cálculo do EV para atividades iniciadas e não-concluídas. Modelo 0/100, 20/80 e 50/50.


Características:

1. Pequeno atraso

2. Custos relativamente dentro do orçamento 3. Alguns problemas de comunicação, já resolvidos



Status do Projeto A

Cálculo do CPI = 0,92 Leitura: para cada $1,00 gasto, se está obtendo $0,92 de trabalho realizado Projeção para finalizar o projeto: acréscimo de 8,7% em relação ao orçado Projeto com custos orçados em R$100 mil, aponta como conclusão R$108.700

1. Pequeno atraso

2. Custos relativamente dentro do orçamento 3. Alguns problemas de comunicação, já resolvidos



Cálculo do CPI = 0,75 Leitura: para cada $1,00 gasto, se está obtendo $0,75 de trabalho realizado Projeção para finalizar o projeto: acréscimo de 33,3% em relação ao orçado Projeto com custos orçados em R$100 mil, aponta como conclusão R$133.333

Status do Projeto B

• Ratings: verde, amarelo e vermelho

• Linguagem universal

• Interpretação imediata

Nota: Faixa de rating “amarelo” é apenas sugestão. Algumas organizações podem optar por trabalhar somente com os ratings vermelho e verde para o CPI.

1,00 (target)

0,00 0,90 +

CPI do A = 0,92

CPI do B = 0,75


Indicador de Prazo

Análise de cronograma é de difícil quantificação:

• Atividades iniciadas e concluídas

• Atividades iniciadas e ainda não-concluídas

• Atividades ainda não-iniciadas

Atrasos, antecipações e cumprimento de prazos

Indicador de Prazo SPI - Schedule Performance Index

• Indicador de mercado

• Trabalha com Earned Value (EV)

• Fórmula: EV / custos planejados no período

• Exemplo, ao final do Dia 2

Características:

Atividade PV

(Planned Value) Dia 1 Dia 2 Dia 3

1 Lixar paredes 80 60 20 0

2 Pintar paredes 200 50 50 100

3 Limpar chão e janelas 50 0 20 30

TOTAL 330 110 90 130

% realização

100%

75%

20%

EV (Earned Value)

80

150

10

240

SPI

1,00

1,50

0,50

1,20

* =

200


1,00 (target)

- - -

+ + +

Interpretação: qual a velocidade que caminha o projeto, em relação à planejada.

SPI Velocidade

0,80 80%

0,85 85%

0,90 90%

0,95 95%

1,00 100%

1,05 105%

1,10 110%

1,15 115%

1,20 120%

(que tal “Speed” Performance Index para SPI?)

• Permite estimar prazo para finalizar projeto.

• Estimativa imprecisa, pois não considera Caminho Crítico e dependência de atividades, porém é um útil balizador.

Problemas: 1. 34% das organizações brasileiras utilizam o Earned Value (sendo

que apenas 12%, efetivamente). Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2010 (460 organizações participantes)

2. Cálculo do EV para atividades iniciadas e não-concluídas. Modelo 0/100, 20/80 e 50/50.


Características:

Ponto positivo: 44% não utiliza, mas pretende utilizar.

1. Pequeno atraso 2. Custos relativamente dentro do orçamento




Cálculo do SPI = 0,95 Leitura: projeto avança a 95% da velocidade planejada Projeção para finalizar o projeto: acréscimo de 5,3% em relação ao planejado Projeto com prazo planejado de 30 semanas, aponta como projeção: 31 semanas e 3 dias.

Status do Projeto A

1. Pequeno atraso 2. Custos relativamente dentro do orçamento




Cálculo do SPI = 0,85 Leitura: projeto avança a 85% da velocidade planejada Projeção para finalizar o projeto: acréscimo de 17,6% em relação ao planejado Projeto com prazo planejado de 30 semanas, aponta como projeção: 35 semanas e 5 dias.

Status do Projeto B

• Ratings: verde, amarelo e vermelho

• Linguagem universal

• Interpretação imediata

Nota: Faixa de rating “amarelo” é apenas sugestão. Algumas organizações podem optar por trabalhar somente com os ratings vermelho e verde para o SPI.

1,00 (target)

0,00 0,90 +

SPI do A = 0,95

SPI do B = 0,85


Checklist

• Avaliação da Equipe • Avaliação do(s) Gerente(s) do Projeto • Metodologia • Qualidade dos entregáveis

• Patrocinador = usuário final

Indicador de

Satisfação do Patrocinador

Medição periódica (avaliar progresso)

Indicador geral e subindicadores

6,5

8,0

10,0

Cockpit Indicador de Prazo

Indicador de Custos

Indicador de Sat. Patrocinador

Projeto A

Indicador de Custos

Indicador de Prazo


Projeto B

Rating geral Projetos tinham o mesmo status ????

Item Organizações que

mencionaram o item 1 Não cumprimento dos prazos 60,2%

2 Mudanças de escopo constantes 43,0%

3 Problemas de comunicação 40,1%

4 Escopo não definido adequadamente 39,5%

5 Não cumprimento do orçamento 28,3%

6 Recursos humanos insuficientes 28,3%

7 Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização de recursos 27,6%

8 Riscos não avaliados corretamente 22,9%

9 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridade 19,8%

10 Problemas com fornecedores 17,7%

11 Estimativas incorretas ou sem fundamento 15,6%

12 Retrabalho em função de falta de qualidade do produto 11,7%

13 Falta de definição de responsabilidades 10,2%

14 Falta de uma metodologia de apoio 7,5%

15 Falta de apoio da alta administração / sponsor (patrocinador) 7,3%

16 Falta de competência para gerenciar projetos 6,9%

17 Falta de uma ferramenta de apoio 6,7%

18 Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização 2,1%

Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010, PMI – Chapters Brasileiros, p. 116

3 PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO 40,1%

Cockpit ampliado Indicador de Comunicação

Checklist

• Plano de Comunicação • Organograma (responsabilidades) • Cronograma • Reuniões de Progresso / Reuniões Executivas (documentação) • Equipe: instruções & feedbacks • Procedimentos administrativos: lançamento de horas, despesas, etc.

? Entendeu?

6,5

8,0

10,0

PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO 3o. lugar entre 18 itens.

Mencionado por 40,1% das organizações participantes do Benchmarking 2010.

Correção do indicador: visão PROJETO e visão ORGANIZAÇÃO

Cockpit ampliado Indicador de Riscos

6,5

8,0

10,0

Checklist - Plano de Gestão de Riscos • atualização • responsabilidades • abordagem para cada risco / ações de contingência • valor de contingência com base nos riscos (vs. 5%, 8% ou 10%)

Revisitando os

Projetos A e B 1. Pequeno atraso



4. Nenhum imprevisto até o momento 5. Patrocinador demonstra satisfação em alguns aspectos, porém, em

outros não

Projeto A

Indicador de Comunicação

Indicador de Riscos

Projeto B

1. Pequeno atraso





Projeto A

Indicador de Comunicação

Indicador de Riscos

Projeto B Indicador de Custos

Indicador de Prazo


Rating geral

Revisitando os

Projetos A e B

Ind. de Comunicação

Ind. de Riscos

Ind. de Custos

Ind. de Prazos

Ind. de Sat. Patrocinador

PMO

VISÃO PROJETO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P R O J E T O #

(Escritório de Projetos)

5. Testar o indicador, ajustar e corrigir

6. Divulgar o indicador: objetivo, aplicação e interpretação de resultados

7. Implantar e revisar continuamente

Etapa 2 - Implantação do Indicador

Criação de indicadores

1. Definir o que se quer medir e o objetivo; nomear o novo indicador

2. Definir as entradas: fontes, formas de coleta, amostra e periodicidade

3. Definir o tratamento dos dados e o formato do indicador (percentual, rating, faixa numérica ou outro)

4. Documentar quais são os níveis de normalidade e os de exceção

Etapa 1 - Definição do Indicador

0,00 + 1,00 0,90

6,5

8,0

10,0

A utilização de indicadores de gerenciamento de projetos é indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões. A não-utilização seria como monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termômetro, utilizando apenas o contato físico ou a aparência para efetuar a avaliação. Isto pode funcionar (com baixo nível de precisão), mas também pode falhar. Em projetos, a situação é a mesma, utilize os indicadores que julgar mais adequados: aqueles que foram criados na própria empresa ou os disponíveis no mercado, porém gerenciar projetos deixou, há muito, de ser algo intuitivo, pois exige aplicação de gestão do conhecimento, metodologias e profissionalismo.

Conclusão

Referência Indicadores de Gerenciamento de Projetos:

Monitoração Contínua

2010

INDICADORES DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP

indicadores de armando terribili filho

Documents