Självständigt arbete på avancerad nivå Independent degree project − second cycle Kvalitets- och ledarskapsutveckling Quality Management and Leadership Ledarskap, delaktighet och ständiga förbättringar En fallstudie på Färjerederiet Författare: Sara Sjödell

MITTUNIVERSITETET Avdelningen för Kvalitetsteknik, Maskinteknik och Matematik (KMM) Examinator: Håkan Wiklund, hakan.wiklund@miun.se Handledare: Roland Harnesk, roland@harnesk.info Författare: Sara Sjödell, sara_j78@hotmail.com Utbildningsprogram: Magisterprogram i kvalitets- och ledarskapsutveckling, 60 hp Huvudområde: Kvalitets- och ledarskapsutveckling Termin, år: VT, 2015

Förord Denna studie är det avslutande arbetet i magisterprogrammet kvalitets-och ledarskapsutveckling. Studien knyter ihop de delar som utgör en del av kärnan i offensiv kvalitetsutveckling; engagerat ledarskap, delaktighet och ständiga förbättringar. Ett stort tack till delaktiga personer på Trafikverket och Färjerederiet för er medverkan, öppenhet och nyfikenhet för min studie. Förhoppningsvis kan studien vara till nytta i ert fortsatta arbete med ständiga förbättringar. Tack också till min handledare; Roland Harnesk för diskussioner och synpunkter under arbetets gång. Slutligen tack till nära och kära som stöttat därhemma och gjort det möjligt för mig att genomföra studien! Stockholm maj 2015 Sara Sjödell

1

Sammanfattning

Syftet med studien var att studera hur chefer och medarbetare på Färjerederiet arbetar med ständiga förbättringar med fokus på 3 värderingar i offensiv kvalitetsutveckling; Engagerat ledarskap, ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. Metoden som användes var en kvalitativ fallstudie. Intervjuer med chefer och medarbetare och en dokumentanalys genomfördes. Studien resultat visar att det finns en kultur som stödjer det ständiga förbättringsarbetet;

• Värderingen; ”skapa möjlighet till delaktighet” stöds av studiens resultat som visar att möjligheten till delaktighet i det dagliga arbetet är stor. Mycket av förbättringsarbetet sker dagligen och många beslut kan tas direkt på plats av medarbetaren.

• Studiens resultat visar också att det finns stöd för värderingen ”ett engagerat ledarskap”. En betydande del i ledarskapets roll är att motivera och inspirera till delaktighet i förbättringsarbetet.

Resultatet visar ett konkret förbättringsexempel som kan ha bidragit till ökad kundnöjdhet;

• Färjerederiet har arbetat aktivt med att förbättra kundnöjdheten. Åtgärder som vidtagits är; Marknadsföring om förbättringsarbetet, samt förbättrad reseinformation till kund

Resultatet visade ett behov av ett formellt gemensamt förbättringsarbete där uppföljning blir en systematisk del i förbättringsarbetet.

• Ett förbättringsförslag gavs; En ”förbättringskata” (se figur 2.6) kan användas som ett stöd för att skapa ett gemensamt och systematiskt förbättringsarbete.

Nyckelord: continuous improvements, change management, partnership, comittment, self leadership, motivation and empowerment

2

Abstract

The purpose of the master degree projekt was to study how managers and co-workers at Färjerederiet are working with continuous improvement with focus on three values in quality improvement; leadership engagement, continouos improvements and opportunities to participation.

A case study was performed. Managers and co-workers was interviewed and a document analyses was conducted.

The result of the study shows that Färjerederiet has a culture that support continuous improvement.

• The value; ” create opportunities to participation” is supported by the result of the study which shows that the opportunities to participation is big. Much of the improvement work happens daily and many decisions can take place directly by the co-worker.

• The study shows that there also is support for the value ”leadership engagement”. A significant part in the leaders role is to motivate and inspire to comittment i the work with continuous improvement.

The result shows a concrete improvement example which could have contributed to increased customer satisfaction:

• Färjerederiet has conducted active work to improve customer satisfaction. Marketing information about the improvement work, and improved travel information to the customer has been done.

The result of the study showed a need for a formal systematic improvement work there follow-up becomes a systematic part in the improvement work.

• A improvement proposal was suggested; A ”improvementkata” (fig. 2.6) can be used as a support for a common and systematic improvement work.

Keywords: continuous improvement, change management, partnership, comittment, self leadership, motivation and empowerment

3

Innehållsförteckning 1  Inledning  .........................................................................................................................................  5  1.2  Problemformulering  ...........................................................................................................................  6  1.3  Syfte  och  mål  ..........................................................................................................................................  6  1.3.1  Frågeställningar  ..................................................................................................................................................  6  1.3.2  Avgränsningar  .....................................................................................................................................................  6  

2  Teoretisk  referensram  ...............................................................................................................  7  2.1  Total  Quality  Management  (TQM)  ..................................................................................................  7  2.2  Värderingarna  i  offensiv  kvalitetsutveckling/  hörnstensmodellen  ...................................  8  2.2.1  Kunden  i  centrum  ..............................................................................................................................................  8  2.2.2  Basera  beslut  på  fakta  ......................................................................................................................................  9  2.2.3  Arbeta  med  processer  ......................................................................................................................................  9  2.2.4  Arbeta  ständigt  med  förbättringar  .............................................................................................................  9  2.2.5  Skapa  förutsättningar  för  delaktighet  ....................................................................................................  13  2.2.6  Utveckla  ett  engagerat  ledarskap  ............................................................................................................  18  

3  Metodbeskrivning  ....................................................................................................................  23  3.1  Arbetsprocessen  ................................................................................................................................  23  3.2  Vetenskapsideal  .................................................................................................................................  24  3.2.1  Positivism  ...........................................................................................................................................................  24  3.2.2  Hemeneutik  .......................................................................................................................................................  24  3.2.3  Induktion,  deduktion  och  abduktion  ......................................................................................................  24  3.3  Examensarbetets  vetenskapliga  ansats  .....................................................................................  25  3.4  Undersökningmetoder  ....................................................................................................................  26  3.4.1  Kvantitativ  metodik  .......................................................................................................................................  26  3.4.2  Kvalitativ  metodik  ..........................................................................................................................................  27  3.5  Examensarbetets  val  av  metod  .....................................................................................................  29  3.6  Datainsamlingen  ................................................................................................................................  30  3.7  Sammanställning  och  analysmetod  .............................................................................................  30  3.8  Förförståelse  .......................................................................................................................................  31  3.9  Reliabilitet,  validitet  och  generaliserbarhet  ............................................................................  31  3.9.1  Reliabilitet  ..........................................................................................................................................................  31  3.9.2  Validitet  ...............................................................................................................................................................  31  3.9.3  Generaliserbarhet  ...........................................................................................................................................  32  3.9.4  Krav  på  reliabilitet  och  validitet  ...............................................................................................................  32  3.10  Etiska  aspekter  ................................................................................................................................  33  4  Empiri  och  resultat  ...................................................................................................................  33  4.1  Organisationsbeskrivning  ..............................................................................................................  33  4.2  Resultat  .................................................................................................................................................  34  4.2.1  Hur  beskrivs  förbättringsarbetet?  ...........................................................................................................  34  4.2.2  Hur  beskrivs  ledarskapet?  ..........................................................................................................................  36  4.2.3  Hur  beskrivs  medarbetarskapet?  ............................................................................................................  38  4.2.4  Vilka  förbättringsförslag  finns?  ................................................................................................................  39  

5  Analys  ............................................................................................................................................  40  5.1  Arbeta  ständigt  med  förbättringar  ..............................................................................................  40  5.2  Utveckla  ett  engagerat  ledarskap  ................................................................................................  41  5.3  Skapa  förutsättningar  för  delaktighet  ........................................................................................  43  6  Slutsatser  .....................................................................................................................................  45  6.1  Studiens  slutsatser  ............................................................................................................................  45  6.1.1  Lyckade  förbättringsexempel  ....................................................................................................................  46  6.1.2  Rekommendationer  på  förbättringar  .....................................................................................................  47  

4

7  Diskussion  ...................................................................................................................................  47  7.1  Förslag  på  fortsatt  forskning  .........................................................................................................  48  7.2  Studiens  reliabilitet,  validitet  och  generaliserbarhet  ...........................................................  49  7.2.1  Reliabilitet  ..........................................................................................................................................................  49  7.2.2  Validitet  ...............................................................................................................................................................  49  7.2.3  Generaliserbarhet  ...........................................................................................................................................  49  

8  Referenser  ...................................................................................................................................  51  

Bilaga  A  Intervjuguide  Chef-­‐  Färjerederiet  .........................................................................  53  Bilaga  B  Intervjuguide  medarbetare-­‐  Färjerederiet  ........................................................  54  

Bilaga  C  Informationsbrev  inför  intervju  .............................................................................  56  

5

1  Inledning    Bhuiyan och Baghel (2005) skriver att förbättringsarbete i organisationer kan spåras ända till 1800-talet. Initialt utvecklades förbättringsprogram i organisationer som var produktfokuserade med arbetsprocesser som var repetativa. I takt med att globaliseringen ökat har förbättringsarbetet blivit en nödvändighet för alla slags organisationer för att överleva konkurrens. Även Sörqvist (2004) påpekar att behovet av att arbeta med ständiga förbättringar är en central del för organisationers utveckling och överlevnad. Konkurrens, kundkrav och globalisering ställer krav på ett ständigt förbättringsarbete. Det ställs höga krav på ett lyckat förändringsledarskap, kompetens att leda en förändringsprocess, för att arbetet med ständiga förbättringar ska bli effektivt.

Lucas och Buckley (2009) skriver om sambanden mellan ledarskap och kvalitetsutveckling i förbättringsarbete. Slutsatsen de drar är att för att förbättringsarbetet ska bli framgångsrikt krävs bland annat att ledarna har kunskap och verktyg som bas för att driva förbättringar. Det är dock inte tillräckligt med att enbart ha kunskap. För att förbättringsarbetet ska bli kontinuerligt krävs att tankesättet är inriktat på ständiga förbättringar i det dagliga arbetet. För att detta ska ske krävs att ledarna har en djupare insikt om sin egen betydelse och kraft i förbättringsarbetet. Enligt Sörqvist (2004) har människans attityder betydelse för hur förbättringsarbetet lyckas. Många förbättringsprojekt misslyckas om inte ledningen är engagerad i förbättringen. Förändringsmotstånd kan uppstå vilket kan leda till att förbättringsarbetet misslyckas. Ledningens beteende och agerande kommer att ha en avgörande inverkan på vad medarbetarna kommer att uppleva och prestera i arbetet med ständiga förbättringar. Medarbetarna har också en avgörande roll i förbättringsarbetet. Enligt Yun, Cox och Sims Jr (2006) ser många medarbetare arbetet som en del av sin personliga livsuppfyllelse. I dagens moderna samhälle har medarbetarna lika mycket eller mer specialistkunskap än sina chefer. För att moderna organisationer ska lyckas är det viktigt att både ledare och medarbetare kan ta beslut och får möjlighet till det. Caffyn (1999) skriver att för att lyckas med ständiga förbättringar krävs stort engagemang från alla i organisationen. Ständiga förbättringar innebär små förändringar på en daglig basis som är inriktade mot organisationens mål. Ständiga förbättringar är inget som bara kan tillämpas en dag och inte den andra. För att lyckas med ständiga förbättringar måste förbättringsarbetet vara en del av organisationens kärna. Sörqvist (2004) påpekar att förändring alltid varit en naturlig del av människors liv. Människan har en inbyggd nyfikenhet som lett till nya upptäckter och kunskaper. I dagens samhälle går förändringarna snabbare än tidigare vilket kan leda till en känsla av osäkerhet. För att förhindra att osäkerheten tar över är det viktigt att systematiskt hantera förändringarna. Kan man göra ständiga förbättringar till en del av det dagliga arbetet kan också människan hitta trygghet och stabilitet i förändringen.

6

1.2 Problemformulering

Trafikverket ska under 2015 genomgå en intern översyn i arbetet med ständiga förbättringar. I Trafikverkets projektarbete mot ständiga förbättringar ligger bland annat fokus på att skapa en kultur för ständiga förbättringar, kundperspektiv samt smarta arbetssätt. I ett övergripande direktiv i Trafikverket för 2015-2017 ska systematiken i arbetet med ständiga förbättringar i verksamheten utvecklas för ökad kvalitet och kundnytta. Medarbetarnas engagemang och kompetens ska tas tillvara. På strategisk nivå är ständiga förbättringar samt chef- och medarbetarskapet ett prioriterat utvecklingsområde. Studien ska bidra till att skapa kunskap kring Trafikverkets prioriterade utvecklingsområden. I samråd med uppdragsgivare centralt på Trafikverket valdes enheten Färjerederiet ut till examensarbetet.

1.3 Syfte och mål

Syftet med examensarbetet är att studera hur chefer och medarbetare på Färjerederiet arbetar med ständiga förbättringar med fokus på 3 värderingar i offensiv kvalitetsutveckling; Engagerat ledarskap, ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. Målet med examensarbetet är att hitta lyckade konkreta förbättringsexempel och eventuella förbättringsförslag på hur ledare och medarbetare kan arbeta med ständiga förbättringar.

1.3.1 Frågeställningar

• Hur beskrivs förbättringsarbetet?

• Hur beskrivs ledarskapet?

• Hur beskrivs medarbetarskapet?

• Vilka förbättringsförslag finns?

1.3.2 Avgränsningar

Studiens avgränsas till Färjerederiet som är en enhet inom Trafikverket.

Studiens innehåll avgränsas till hur cheferna och medarbetarna på Färjerederiet driver ständiga förbättringar med fokus på de tre värderingarna; Engagerat ledarskap, ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet.

7

2  Teoretisk  referensram  

2.1 Total Quality Management (TQM)

Bergman och Klefsjö (2012) skriver att Total Quality Management (TQM) (se figur 2.1) är det engelska begreppet för offensiv kvalitetsutveckling. TQM består av ett slags ledningssystem i form av värderingar, verktyg och arbetssätt. Systemet är ett stöd i utvecklingsarbetet och ger en riktning mot organisationens gemensamma mål. Målet med TQM är att med minsta möjliga resursåtgång skapa nöjdare kunder.

Kärnan i TQM har enligt Bergman och Klefsjö (2012) sin grund i ett ständigt förbättringsarbete där medarbetarna har möjlighet att engagera sig och där de stimuleras att prestera sitt yttersta. Offensiv kvalitetsutveckling handlar inte om att kontrollera eller reparera utan om att aktivt förbättra och förebygga.

Verktygen och arbetssätten används enligt Bergman och Klefsjö (2012) för att stödja värderingarna. Huvudsaken är att värderingarna, verktygen och arbetssätten används som en helhet. Det gäller att hitta lämpliga arbetssätt och verktyg för den värderingen man fokuserar på.

 

Figur  2.1  Offensiv  kvalitetsutveckling  kan  ses  som  ett  ledningssystem  bestående  av  värderingar,  arbetssätt  och  verktyg  (Bergman  och  Klefsjö,  2012  s.  423,  från  Hellsten  och  Klefsjö  2000).  

Själv-­‐  utvärdering

Värderingar Verktyg

             

Arbetssätt

Offensiv  kvalitetsutveckling Mål:  Ökad  kundtillfredställelse  med  lägre  resursåtgång

Relations-­‐diagram

Fiskbens-­‐  diagram

Kriterierna  i    SIQs  modell

Träd-­‐  diagram

Kvalitets-­‐  huset

Process-­‐  kartor

Styr-­‐  diagram

Pareto-­‐  diagram

Träd-­‐  diagram

Kundcentrerad  planering

Kompetens-­‐  utveckling

Process-­‐  ledning

Mål-­‐  delning

Leverantörs-­‐  samverkan

Tvärfunktionella  grupper

Bench-­‐  marking

Six  Sigma

Sätt  kunderna  i  centrum

Basera  beslut  på  fakta

Arbeta  ständigt  med  förbättringar

Skapa  förutsättningar  för  delaktighet

Arbeta  med  processer

Utveckla  ett  engagerat  ledarskap

8

Bergman och Klefsjö (2012) påpekar att arbetssätten och verktygen i figur 2.1 bara är exempel.

”I offensiv kvalitetsutveckling ingår en mängd olika arbetssätt och verktyg. Det krävs ofta flera olika verktyg och arbetssätt för att stödja en värdering”. (Bergman och Klefsjö, 2012 s. 423).

Sörqvist (2004) skriver att TQM handlar om att ständiga förbättringar har en central roll i kvalitetsarbetet samt att alla medarbetare involveras. Ledningens roll, kundorientering och processorientering är också viktiga delar inom TQM.

TQM satsningarnas effekt på förbättringsarbetet uteblir ibland enligt Sörqvist (2014). Detta beror ofta på att organisationen misslyckas med att ha fokus på ständiga förbättringar och utbildningssatsningar kan vara bristfälliga. Det krävs ett omfattande strukturerat arbete, utbildning och fokus mot ständiga förbättringar för att TQM ska ge effekt på förbättringsarbetet.

2.2 Värderingarna i offensiv kvalitetsutveckling/ hörnstensmodellen

Bergman och Klefsjö (2012) skriver att hörnstensmodellen (se figur 2.2) är en modell i offensiv kvalitetsutveckling där ett engagerat ledarskap är grunden. I hörnstensmodellen ingår värderingarna; Sätt kunden i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer, arbeta ständigt med förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. De olika hörnstenarna ska samverka med lämpliga arbetssätt och verktyg för att bli en helhet.

Figur 2.2 Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 40)

2.2.1 Kunden i centrum

Bergman och Klefsjö (2012) anser att både de externa och interna kunderna ingår i hörnstensmodellens värdering ”sätt kunden i centrum”. Det är kunderna som värderar vilken kvalitet som företaget erbjuder. Det är därför viktigt att förstå kundens behov och överträffa deras förväntningar. Även de interna kunderna, medarbetarna bör ges möjlighet till de bästa förutsättningarna i det dagliga arbetet. I längden ökar möjligheten till nöjda externa kunder om de interna kunderna har bra förutsättningar i arbetet.

Arbeta  med  processer Arbeta  ständigt  med  förbättringar

 Basera  beslut    på  fakta

Skapa  förutsättningar  för  delaktighet

Sätt  kunderna  i  centrum

Utveckla  ett  engagerat  ledarskap

9

2.2.2 Basera beslut på fakta

Hörnstenen ”basera beslut på fakta” bygger enligt Bergman och Klefsjö (2012) på systematisk insamlande av information. Informationen sammanställs och analyseras därefter. De slutsatser man drar av analysen ligger till grund för beslut om förändringar. Till stöd för att analysera numerisk information i offensiv kvalitets utveckling används förbättringsverktyg och för att analysera verbal information eller data används ledningsverktyg.

2.2.3 Arbeta med processer

Bergman och Klefsjö (2012) skriver om hörnstenen ”arbeta med processer”. Grunden i denna hörnsten är att processen ska leda till att kunderna blir nöjda med varan eller tjänsten med så lite resursåtgång som möjligt. Statistiska verktyg kan användas för att ge information om nuläge och börläge för att kunna förbättra processen.

2.2.4 Arbeta ständigt med förbättringar

Jacobsen (2013) skriver att för att förbättring ska ske krävs en form av förändring. Jacobsen anser att planerad förändring är en process med en startpunkt och slutpunkt. Förändringsprocesser avlöses och påverkas ofta av varandra. För att förändringsprocesser ska starta krävs någon form av drivkraft.

Inre drivkrafter i förändringsarbetet är enligt Jacobsen (2013) knutna till interna förhållanden i organisationen. Yttre drivkrafter är knutna till förhållanden i organisationens yttre omgivning (se figur 2.3). Vissa drivkrafter kan vara vaga och svåra och tolka. Andra drivkrafter är tydliga och en direkt konsekvens av organisationens överlevnad. Drivkrafternas styrka avgörs också av hur väl de presenteras och kommuniceras och hur de sedan tolkas av mottagaren. Drivkraftens styrka ofta ett samband med dess klarhet, det vill säga dess objektivitet.

 

Figur  2.3  Drivkrafternas  kombinationer  av  klarhet  och  styrka.  (Jacobsen  2013,  s  63)    

Svaga  drivkrafter  –  odramatiska  konsekvenser

Klara    drivkrafter  –    en  dominerande  tolkning

Oenighet  om  drivkrafterna,  enighet  om  att  förändring  är  nödvändig

Enighet  om  drivkrafterna  och  om  att  förändring  är  helt  nödvändig  

Oenighet  om  drivkrafterna  och  behovet  av  förändring

Enighet  om  drivkrafterna,    men  oenighet  om  behovet  av  förändring  

Oklara    drivkrafter  –    många  olika  tolkningar

Starka  drivkrafter  –  dramatiska  konsekvenser

10

Alvesson och Svenningson (2008) anser att det ofta kan vara svårt att dra en linje mellan interna och externa drivkrafter till förändring eftersom de ofta sammanfaller. Externa drivkrafter kan bestå marknadskrafter och kunders behov. De interna drivkrafterna kan bestå av de mänskliga resursernas drivkrafter i organisationen.

PDCA modellen

Sörqvist (2004) skriver att förbättringscykeln också kallad PDCA modellen (se figur 2.4) beskriver ett cykliskt händelseförlopp med grunden på de fyra faserna Plan, Do, Check och Act. PDCA modellen kan användas som ett planeringsverktyg i problemlösningsarbetet. Den första fasen Plan innebär bland annat att definiera problemet och hitta dess orsaker för att därefter finna åtgärder till problemet. I den andra fasen Do genomförs åtgärderna. Vid den tredje fasen Check görs en uppföljning där man undersöker om åtgärderna gett önskat resultat. I den fjärde fasen Act genomförs förbättringen i hela organisationen. I denna fas utvärderas resultat och lyckade projekt kommuniceras till medarbetarna.

 

Figur  2.4  PDCA  modellen  (  Sörqvist  2004,  s.  313)  

”En enhetlig problemlösningsmodell är viktig för att skapa systematik och en gemensam vokabulär. En sådan modell utgör dessutom en viktig grund för planering, styrning och uppföljning av förbättringsarbetet” (Sörqvist, 2004 s. 325)

Caffyn (1999) skriver att förbättringscykeln kan användas för att förstå hur den nuvarande processen fungerar samt att finna vilka ingripande och åtgärder som är lämpliga att genomföra för att förbättra processen. Det är också ett bra verktyg för att övervaka utvecklingen av ständiga förbättringar samt vid planering av fortsatt utveckling.

Ständiga förbättringar kan för många företag enligt Caffyn (1999) innebära ett nytt sätt att arbeta. Det kan vara svårt att bryta sig loss från gamla invanda rutiner och tankesätt. För att underlätta övergången till ett arbets- och tankesätt mot ständiga förbättringar är det viktigt att hela organisationen involveras i förändringsarbetet. Sätt att underlätta övergången kan exempelvis vara att förändra sättet att lösa problem samt att avsätta tid för förbättringsarbete. Enligt Foss, Stubbs och Jones (2011) innebär ständiga förbättringar en total integration av en kultur kring ständiga förbättringar där lämpliga verktyg och arbetssätt används i det dagliga arbetet.

11

Lärande i organisationer

Bergman och Klefsjö (2012) anser att lärande organisationer har en stark koppling till ständiga förbättringar. Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att lärande i organisationer har ett samband med idén om att organisationer ska anpassa sig och lära nytt på grund av förändrade yttre omständigheter. Lärande organisationer kännetecknas av att de har en form av organisatorisk kunskap som finns kvar även när gamla medarbetare slutar och nya tar vid.

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) påverkar de organisatoriska förhållandena i organisationen hur lärande och förändring samspelar (se figur 2.5). Om en organisation ska vara lärande är det viktigt att ha medarbetare som lär. Det är därför viktigt att uppmuntra det individuella lärandet. De individuella kunskaperna måste sedan spridas och synliggöras för övriga i organisationen. Genom lärprocesser mognar organisationen och förändring kan ske. Organisatoriska förhållanden som mål, struktur, kultur och maktförhållanden påverkar hur lärandet utvecklas.

Figur:  2.5  Samband  mellan  lärande  och  förändring  i  organisationer  (Jacobsen  &  Thorsvik,  2014,  s  353)  

Bergman och Klefsjö (2012) skriver att Senge (1990) beskrev att en viktig faktor för lärande är personligt mästerskap vilket innebär personlig utveckling. Alla individer måste få möjlighet att utveckla sin person för att nå sin maximala prestationsförmåga. Att vara medveten om sina och andras mentala modeller är också en väsentlig faktor för att kunna påverka och förbättra. En lärande organisation har en kultur där man lär tillsammans och har gemensamma visioner.

Enligt Prewitt (2003) börjar starten av en lärande organisation av beteenden och inte av ord. Ledarna måste med sina egna handlingar visa att lärandet ska vara en del av organisationen. En annan viktig aspekt är att organisationen måste ha en tydlig vision eller strategi för lärande som är kopplat till vilka behov som organisationen har. För att lärande i organisationer ska fungera måste kulturen bestå av ett öppet klimat, tillit till varandra och stöd från ledarna i det organisatoriska lärandet.

Toyotas förbättringskata mot ständiga förbättringar

Rother (2013) skriver att många företag har en ambition att arbeta med ständiga förbättringar, men att det är lätt att misslyckas. Problemet ligger inte hos människorna som arbetar i systemet utan i ledningssystemen. Eftersom framtiden är oviss kan ett effektivt ledningssystem hjälpa företaget att anpassa sig till omvärldens förhållanden och kundernas krav. Företagets kärna måste bestå av kontinuerlig anpassning och förbättring för att lyckas med ett effektivt förbättringsarbete.

Organisatoriska  förhållanden Mål Struktur Kultur Maktförhållanden

Lärande  i  organisationer

Förändring

12

Rother (2013) har i sin forskning på Toyota hittat ett antal framgångsfaktorer för förbättringsarbetet. Han anser att Toyota har ett överlägset sätt att leda människor för att nå framgångsrika resultat.

Om en organisation vill utvecklas behöver den enligt Rother (2013) systematiska metoder och rutiner. Dessa metoder och rutiner är ett stöd för medarbetarna när de ska förbättra eller anpassa något i organisationen. På Toyota är anpassningen och förbättringen systematisk och grunden i alla arbetsuppgifter till skillnad från ett tillägg eller en specialinsats. Ledningens uppgift är att bibehålla och utveckla detta beteende.

Rother (2013) skriver om den så kallade förbättringskatan (se figur 2.6) som Toyota har som arbetssmodell vilket enligt Rother visat sig vara en framgångsmetod för ständiga förbättringar. Ordet kata har sitt ursprung från Japan och innebär mönster eller rutiner i olika form. Författaren nämner att ”the Toyota way” kännetecknas mer av tanke- och beteendemönster än av specifika verktyg. Dessa tanke- och beteendemönster leder till önskat resultat när de upprepas i det dagliga arbetet. Kator kan hjälpa till i detta arbete då de är ett stöd för att hantera den dynamiska omvärlden och verkligheten omkring oss.

En kata kan enligt Rother (2013) byggas in i varje process och vara en del av det dagliga arbetet. Då man inte vet vad framtiden kommer att innebära är en förbättringskata innehållsneutral och kan användas i alla situationer. Det är bara själva metoden som beskrivs och innehållet får framtiden utvisa. En förbättringskata bygger på fakta och är inte bunden till någon specifik person.

Toyotas förbättringskata (se figur 2.6) fungerar enligt Rother (2013) som en riktningsgivare mot ett idealtillstånd. Initialt bör organisationen sammanställa vilken riktning, vision och vilket mål som föreligger behovet av förbättring. I Toyotas förbättringskata ingår tre stadier; skapa förståelse för nuvarande tillstånd, fastställa processernas måltillstånd med det allmänna målet i åtanke. Därefter påbörjas PDCA-cykler mot detta måltillstånd. Toyotas förbättringskata kan enligt Rother användas som modell i alla typer av organisationer.

 

Figur  2.6  Toyotas  förbättringskata  mot  ständiga  förbättringar  (Rother,  2013  s.  192)  

Ställa  sig  in  i  nuvarande  (initialt)  tillstånd

PDCA  i  riktning  mot  mål-­‐tillståndet

Fastställa  nästa  måltillstånd

Nuvarande  tillstånd

Mål-­‐tillstånd

Planering       Problemlösning  och  anpassning

13

Enligt Rother (2013) är ledarnas roll på Toyota att öka medarbetarnas förbättringskapacitet. Förbättringskatan (se figur 2.6) är beteendemässiga riktlinjer som stödjer utvecklingen. En stor del av ledarnas roll är att förmedla förbättringskatan. I Toyotas förbättringskata är förbättring och anpassning till situationen centrala delar. Chefernas befordran ligger som grund för hur de lyckas att utveckla och skapa engagemang för dessa önskvärda beteendemässiga riktlinjer hos medarbetarna.

2.2.5 Skapa förutsättningar för delaktighet

Bergman och Klefsjö (2012) påpekar att en viktig beståndsdel i kvalitetsarbetet är att skapa förutsättningar för delaktighet. Hörnstenen ”skapa förutsättningar för delaktighet” innebär att ledningen skapar möjlighet för medarbetarna att delta i beslut och aktivt delta i förbättringsarbetet. För att detta ska vara möjligt är det viktigt med en bra kommunikation, utbildning och delegation av arbetsuppgifter och ansvar. Engagemang och stolthet skapas genom att medarbetarna får känna eget ansvar samt ha egna befogenheter.

Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är en positiv människosyn grunden för att kunna åstadkomma delaktighet. Även medarbetarna har ett stort ansvar att utvecklas i sin yrkesroll och att göra ett bra arbete. Ledningen kan stödja medarbetarna genom att stimulera deras utveckling. Detta kan de göra genom att skapa en kultur där alla individer får ta eget ansvar.

Bergman och Klefsjö (2012) menar att man kan vända en ond cirkel till en god cirkel genom att ge medarbetarna mer ansvar och förtroende (se figur2.7).

 

Figur  2.7  Den  onda  och  goda  cirkeln  (Bergman  &  Klefsjö  2012,  s  49)    

Yukl (2012) anser att delegering leder till en förbättrad beslutskvalitet. Individen som arbetar i processen har oftast en större möjlighet att se vilka förbättringar som bör genomföras och man slipper onödig väntan då beslutet ofta kan ske snabbt. Delegering kan leda till ökat engagemang upplevelse av meningsfullhet i arbetsuppgifterna. Delegering skapar effektivitet och ledaren får i sin tur mer tid till strategiska arbetsuppgifter.  

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) finns det flera förhållanden som berör hur medarbetare kan och ges möjlighet till att ta egna beslut. Organisationskulturen, mål, arbetsuppgifter och de personliga förhållandena samspelar och påverkar de anställas beslutsbeteende (se figur 2.8).

Ledningen  saknar  

förtroende  

Kontroller  och  

detaljstyrning  

Anställda  tappar  

motivationen  

Försämrade  resultat    

Ledningen  har  

förtroende  

Delegering  av  ansvar  och  befogenheter  

Anställda  blir  motiverade  

Förbättrade  resultat    

14

 

Figur  2.8  Förhållanden  som  påverkar  de  anställdas  beslutsbeteende  (Jacobsen  &  Thorsvik,  2014  s.  292)  

Medarbetarskap

Möller (1994) skriver att om organisationer ska kunna överleva och ligga i framkant måste de arbeta med ständiga förbättringar. För att detta ska vara möjligt krävs det att alla medarbetare är delaktiga och dedikerade åt organisation. En organisations framgång hänger både på ledning och medarbetare och deras interaktion sinsemellan.

Möller (1994) anser att medarbetarnas ansvar ofta missas i olika sammanhang. Det är ofta ledarna som får ta fullt ansvar för både misslyckanden och framgångar. Även Bertlett, Johansson, Arvidsson och Jern (2012) skriver att de flesta ledarskapsteorier riktar sig direkt mot ledarnas ansvar. Detta kan innebära att det komplexa förhållandet mellan chef och medarbetare hamnar i skymundan. Delat ledarskap mellan chef och medarbetare har visat sig öka effektiviteten och förbättra arbetsklimatet i organisationer.

Enligt Möller (1994) kan ett engagerat medarbetarskap kännetecknas av att deltagarna är totalt dedikerade åt organisationens utveckling och överlevnad. De har en hög grad av ansvarstagande, lojalitet och initiativtagande.

Harnesk (2004) skriver om ämnet partnerskap med interna kunder. Mycket forskning i kvalitetsutvecklingen handlar om hur ledarna stimulerar medarbetarnas engagemang. Partnerskap mellan ledning och medarbetare är inte ett lika utforskat område. Partnerskap skapar en vinn- vinn situation mellan medarbetare och ledning. Ett vi- och dom tänkande är ej förenligt med ett lyckat partnerskap.

Även Bertlett et. al (2012) skriver om ett slags partnerskap mellan medarbetare och chef. Författarna diskuterar att ett positivt och ansvarstagande medarbetarskap kan gynnas av att medarbetaren och chefen har ett delat ansvar i både det löpande dagliga arbetet och i ledningsfrågor.

Organisatoriska  förhållanden: • Mål  och  strategier  • Formell  struktur  • Organisationskultur  • Maktförhållanden  • IT  

Beslutsbeteende

Personliga  förhållanden: • Olika  identiteter  • Personliga  behov  • Olika  personligheter,  

förmågor  och  färdigheter  

Aspekter  i  situationen: • Tidspress  • Oklarhet  och  osäkerhet  

15

Ett partnerskap bör enligt Harnesk (2004) styrka känslan av sammanhang och enighet och kännetecknas av eget ansvarstagande, självständighet och rättvisa. Möller (1994) skriver att före en organisation kan anamma en medarbetarskapskultur måste ledarna ge ansvar och befogenheter till medarbetarna. Detta leder till större självständighet i arbetet. Medarbetarna har också en avgörande roll i hur medarbetarskapet fungerar. Medarbetarna måste även ta initiativ till eget ansvar för att utvecklingen ska gå framåt.

Enligt Harnesk (2004) finns det fem avgörande faktorer för ett lyckat partnerskap; Kärnvärderingar, personlig mognad, tillit, kommunikation och personliga motivationsfaktorer.

Harnesk (2004) anser att om engagemanget från medarbetarna ska maximeras måste organisationens kärnvärderingar vara väl kommunicerade och accepterade. Väl kommunicerade och förstådda kärnvärderingar kan minska risken för subkulturer. En viktig aspekt är att medarbetarnas känner att de är delaktiga i kärnvärderingarnas utveckling. Den andra värderingen, personlig mognad innebär att individerna bör ha interpersonella egenskaper och förmågor för att kunna etablera goda relationer.

Harnesk (2004) menar att tillit är en avgörande faktor för ett lyckat partnerskap. Ett rättvist förhållningssätt bygger på ömsesidig respekt och underlättar för en tillitsfull relation. Ömsesidig respekt och ärlighet skapar en vinna- vinna relation. Om ledaren på grund av omognad måste använda auktoritet för att påverka skapas en obalans i relationen.

En annan väsentlig faktor för ett lyckat partnerskap som Harnesk (2004) nämner är kommunikation. Förmågan att kommunicera har ofta ett samband personlig mognad. Kommunikationen är viktig när ledare ska skapa motivation och tillit. Att skapa en ömsesidig ärlig kommunikation som bygger på tillit minskar risken för missförstånd.

Bertlett et. al (2012) påpekar att relationen mellan chef och medarbetare har stor betydelse för hur organisationens lyckas. Ett så kallat ledar-följare beteende skapar medarbetare som kan ta eget ledaransvar. Medarbetaren tar efter ledaren och lär sig hur denna ska leda sig själv och ta eget ansvar över sina arbetsuppgifter. För att ett sådant beteende ska utvecklas är det viktigt att ha utbildningsprogram både för chefer och för medarbetare som stärker ledar-följare beteendet. Utbildning där medarbetare får vara delaktiga i ledarskapsutveckling stärker förmågan till självledarskap.

Bertlett et. al (2012) anser att när ledare ger medarbetare ökat ansvar och självbestämmande måste medarbetarna också vara mottagliga för det. Linjen mellan chef och medarbetare måste därför kunna vara flexibel beroende på hur mogen den enskilde individen är för att kunna axla ansvaret. De bästa förutsättningarna för ökat ansvar är när överenskommelser görs mellan både parterna om de förändrade förhållandena. När medarbetaren är mogen för ansvaret upplevs det ofta positivt och motiverande med utmaningar och ökade möjligheter i arbetet. Yun, Cox och Sims Jr (2006) påpekar också att medarbetarnas egenskaper spelar en viktig roll i hur de reagerar på ökat ansvar.

Motivation

Individerna i en organisation motiveras enligt Harnesk (2004) av olika personliga faktorer. En av faktorerna för ett lyckat partnerskap är de personliga motivationsfaktorerna. De enskilda motivationsfaktorerna är viktiga att beakta när man skapar en organisations vision och kärnvärderingar. Om medarbetarnas motivationsfaktorer kan mötas i organisationens vision, kan synergieffekter i form av ökad motivation och energi skapas.

16

Sörqvist (2004) skriver att motivation grundar sig i vilka behov och drifter individen har. Medarbetarnas specifika behov kan vara olika och är grunden för motivation. Den inre motivationen är kopplad till ett behov av självförverkligande och utveckling. Den yttre motivationen är knuten till yttre faktorer och anses därför vara svagare. Exempel på yttre motivation kan vara belöning och krav och inre motivation kan vara upplevelse av meningsfullhet i arbetet.

Även Ankli och Palliam (2012) skriver om inre och yttre motivation. De anser att den yttre motivationen har ett samband med verbala eller materiella belöningar. Den inre motivationen är däremot en spontan reaktion på tillfredställelse som kan uppkomma efter en aktivitet. Grunden för inre motivation är att individen upplever självbestämmande.

Ankli och Palliam (2012) påpekar att om den yttre motivationen överskuggar den inre kan den bli skadlig för individen. För att inre motivation ska uppstå är det viktigt att individerna känner att arbetsuppgifterna är meningsfulla och utmanande. Enbart då kan äkta arbetsglädje och en innovativ kultur skapas.

Hertzbergs två-faktor-teori

Sörqvist (2004) skriver att Hertzbergs två-faktor-teori (se figur 2.9) innebär att missnöje och motivation orsakas av olika faktorer. Enligt Hertzbergs två-faktor-teori är hygienfaktorer sådant som är en självklar del i arbetet. Exempel på hygienaktorer är lön, relationer och ledarskap. Dessa faktorer anses inte kunna motivera men är nödvändiga för att grunden i arbetet ska fungera. Missnöje uppstår om dessa faktorer fattas.

Jacobsen och Thorsvik (2014) påpekar att betydelsen av att lön inte ger någon ökad motivation är omdiskuterad. Tolkningen av att ekonomiska belöningar bara är något som täcker individens grundbehov kan var en enkel förklaring. Ekonomiska belöningar kan vara ett tecken på erkännande och anses enligt många kan ha ett starkt symbolvärde för individen.

Sörqvist (2004) skriver att motivationsfaktorer är något som individen har en stark drift att vilja uppnå, och leder till en vilja att prestera bättre. Exempel på motivationsfaktorer enligt Hertzbergs två-faktor-teori är ansvarskänsla, utmaningar i arbetet och befordringsmöjligheter.

17

 

Figur  2.9  Hertzbergs  motivationsfaktorer  och  hygienfaktorer.  (Jacobsen  &  Thorsvik,  2014,  s.  243)  

Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att enligt Hertzbergs teori är medarbetarnas tillfredställelse starkt anknutna till arbetsuppgifternas karaktär. Vantrivsel däremot är anknuten till medarbetarnas arbetsmiljö och upplevelse av hur de behandlas.

Självledarskap

Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver att självledarskap innebär att medarbetarna lär sig att leda sig själva. Detta innebär att alla i organisationen måste hjälpa till att genomföra gemensamma mål. Genom att ha en kultur av självledarskap kan ett genuint intresse och ansvarstagande för organisationen skapas. För att medarbetarna ska lyckas med självledarskap är det viktigt att ha chefer som kan kommunicera och visa vad självledarskap innebär.

För att kunna leda sig måste man enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) kunna sätta mål, hitta motivationskraft och ha förmåga att belöna sig själv för när det går bra. Det är också viktigt att kunna kritisera sig själv och hitta sina egna utvecklingsområden. Man bör också ha en stark tilltro till sig själv och till andra, då kan ett positivt tankemönster utvecklas. Ett positivt tankemönster stärker förmågan till självledarskap.

Motivationsfaktorer 1. Arbetsuppgifternas  

karaktär,  att  de  är  utmanande,  intressanta  och  varierande  

2. Ansvar  för  eget  arbete  och  kontroll  över  egen  arbetssituation  

3. Prestationer  och  tillfredsställelse  över  att  göra  ett  bra  jobb  

4. Erkännande  från  andra  för  väl  utfört  arbete  

5. Avancemang  6. Utveckling  

Trivsel om  faktorerna  finns,  men  inte  vantrivsel  om  de  saknas

Hygienfaktorer 1. Företagets  personalpolitik  

och  administrativa  system  2. Ledarnas  kompetens  och  

sätt  att  leda  underordnade  3. De  mellanmänskliga  

relationerna  mellan  överordnade  och  underordnade  

4. Arbetsvillkoren  kring  de  uppgifter  som  ska  lösas  

5. Lön  6. Status  7. Arbetstrygghet  8. Förhållanden  i  arbetet  som  

påverkar  fritiden  och  privatlivet  

Vantrivsel om  faktorerna  saknas,  men  inte  trivsel  om  de  finns

18

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) kan teamarbete stärka förmågan till självledarskap. Genom att ge team inflytande och kontroll över sina arbetsprocesser kan det även främja medarbetarnas individuella förmåga att leda sig själva. Nyckelfaktorer för att lyckas med självledarskap är bland annat att kunna ge varandra konstruktiv kritik och beröm. Det innebär också att kunna sätta personliga mål som bidrar till att man även når gruppens mål. Det är också väsentligt att kunna ändra beteende och om organisationens mål kräver det även omvärdera sina individuella mål.

Enligt Yun et. al (2006) har självledarskap större chans att lyckas för medarbetare som har ett större behov av autonomi. Ett direkt ledarskap där chefen beordrar arbetsuppgifter verkar däremot negativt på medarbetare som har en hög grad av autonomi.

Jacobsen och Thorsvik (2014) påpekar att självledarskap måste kombineras med andra typer av styrning för att lyckas. Annars är risken att grupper eller individer överlåts helt åt sig själva vilket kan skapa otydlighet eller motsättningar om de tappar fokus på organisationens mål. För att självledarskap ska lyckas måste målen vara väl kommunicerade och förstådda. Det är också av vikt att medarbetarna tycker att arbetsuppgifterna är meningsfulla och utmanande. Medarbetarna måste ha den erfarenhet och kompetens som arbetsuppgifterna och ansvaret kräver. Sammanfattningsvis måste ledaren kunna kommunicera att organisationen värdesätter goda prestationer (ibid).

2.2.6 Utveckla ett engagerat ledarskap

I grunden på hörnstensmodellen finns ”utveckla ett engagerat ledarskap”. Bergman och Klefsjö (2012) påpekar att ledarskapet har en central betydelse för hur organisationer lyckas åstadkomma en kultur för förbättringsarbete och offensiv kvalitetsutveckling. Ledarskapet kräver ett personligt engagemang och övertygelse för att lyckas.

Vad är ledarskap?

Yukl (2012) skriver att ledarskapets natur alltid har fascinerat människor. Indikatorer på att ledarskapet är effektivt kan visa sig i objektiva mätningar där företaget visar vinst och god ekonomi. Även objektiva mätningar i form av rankningar från medarbetare och ledning kan visa på ledarens effektivitet.

Prewitt (2003) skriver att forskare ofta skiljer mellan chef och ledare. Chef är en formell roll och en ledare är en person som motiverar andra personer att uppnå organisatoriska mål. Till skillnad från en formell chefsroll är ledarskapet något som man arbetar sig till genom att skapa förtroende till sina medarbetare. Ledarskapet förknippas mer med specifika beteenden till skillnad från titlar eller specifika chefsroller. Något som ofta missas i forskningen enligt Prewitt är att medarbetarna har mycket makt då de antingen kan välja att följa eller arbeta emot chefen.

”ledarskapet är den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet ska ske. Ledarskapet är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål”. (Yukl, 2012, s. 11).

19

Förändringsledarskap

Enligt Jacobsen (2013) är det ofta chefen som leder förbättringsverksamheten i organisationen. Det kan också ledas av andra personer än de som har de formella chefsrollerna. En förändringsledare som arbetar med förändringsledarskap bör ha förmågan att skapa entusiasm för förändringen samtidigt som hen har förmågan hantera eventuellt förändringsmotstånd. En effektiv förändringsledare bör kunna förmedla och tolka lösningar och drivkrafter. Att ha kunskap om olika processer i organisationsförändring utger basen av förändringsstrategier eller förändringsledarskap.

Jacobsen (2013) skriver att Kurt Lewin har utvecklat många av de ledarteorierna som handlar om förändring. Jacobsen skriver att enligt Lewin söker sig alla sociala system mot stabilitet samtidigt som de hela tiden förändras. Ledaren har möjlighet att påverka hur förändringen sker. Dessa förändringar kan göras genom att stärka förändringskrafterna eller genom att dämpa motkrafterna. För att åstadkomma förändring bör förändringsaktörerna göra drivkrafterna starkare än motkrafterna (se figur 2.10).

 

Figur  2.10  organisationer  som  står  inför  motkrafter  och  drivkrafter  av  olika  styrka.  (Jacobsen  2013  s.  207)    

För att lyckas med förändringsledarskap skriver Jacobsen (2013) att Lewin använde en trestegsmodell för förändring; upptining, rörelse och nedfrysning (se figur 2.11).

 

Figur  2.11  Lewins  trestegsmodell  för  förändring.  (Jacobsen  2013  s.  207).    

Enligt Jacobsen (2013) är förändringsledarskap fokuserat på de två faserna; upptining och genomförande. Upptining handlar om hur man som förändringsledare kan skapa ett förändringsklimat där medarbetare och kunder upplever att det som är förändras är viktigt och till det bättre. Genomförandet handlar om hur ledaren bör hantera övergången till det önskvärda framtida tillståndet. Dessa faser samspelar med varandra och kan i verkligheten vara svåra att särskilja.

 

Motkrafter Socialt  system  (organisation)

 Förändringskrafter

 ”Upptining”

 ”Nedfrysning”

 

Genomförande

TID

Nuvarande  tillstånd Åtgärder/handlingar Framtida  tillstånd

20

Jacobsen (2013) skriver att en viktig del i förändringsledarskapet är att ha ett motiverande ledarskap. Förändringar är beroende av att den enskilde medarbetaren är motiverad att genomföra förändringen. En del i det motiverande ledarskapet är att sätta upp mål som går att utvärdera samt som är utmanande och realistiska.

Transformativt ledarskap

Yukl (2012) skriver att transformativt ledarskap innebär en slags internalisering där ledaren har en förmåga att påverka medarbetarna så att de känner att de vill prestera mer än förväntat. Detta kan ske genom att ledaren skapar en relation där medarbetaren känner tillit, lojalitet och beundran inför ledaren. Aaron (2006) och Bartram och Casimir (2007) anser att en transformativ ledare måste ha förmågan att inspirera och skapa en övertygande vision.

Bartram och Casimir (2007) skriver att det transformativa ledarskapet har en direkt effekt på medarbetarnas prestation. Det transformativa ledarskapet innebär bland annat en förmåga att intellektuellt stimulera sina medarbetare samt att behandla dem med individuell omtanke. Transformativt ledarskap skapar förtroende för ledaren. Förtroendet uppstår av att ledaren har ett eget starkt engagemang för visionen och arbetar för organisationens bästa. En transformativ ledare har ofta en stark karismatisk personlighet.

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) består transformativt ledarskap av fyra grundstenar vilka är, utvecklande av visioner, inspiration genom aktivt användande av symboler, samt hänsyn till medarbetaren på ett personligt plan. Detta ger medarbetaren en känsla av betydelse. Den fjärde grundstenen är att ledaren ger medarbetaren intellektuell stimulans genom nya utmaningar i arbetet.

Jacobsen (2013) skriver om en ledarstil som är nära förbunden med transformativt ledarskap och anses vara människoinriktad (logic of attraction) (se figur 2.12). Den bygger på att människor dras till ett nytt tillstånd för att de känner sig inspirerade.

 

Figur  2.12  Logiken  bakom  ledarstilen;  Logic  of  attraction  (Jacobsen,  2013  s.  238)  

Transaktionellt ledarskap

Det transaktionella ledarskapet innebär enligt Yukl (2012) en slags instrumentell följsamhet i form av en utbytesrelation där medarbetaren gör vad som förväntat och vad ledaren begär. Ett djupare engagemang kan ej skapas genom det transaktionella ledarskapet.

Även Aaron (2006) menar att det transaktionella ledarskapet är ett utbyte där medarbetaren blir belönad när denne uppnår specifika mål. En effektiv transaktionell ledare kan i tid uppmärksamma goda prestationer och belöna därefter. En transaktionell ledarskapsstil kan vara lämplig för exempelvis upprättande av rutiner men är inte alltid öppet för ett innovativt klimat.

Utnyttjar  maktbaser  knutna  till  social  identitet,  personlig  utstrålning  och  gemensam  värde-­‐grund

Utnyttjar  inflytelse-­‐tekniker  knutna  till  inspiration,  delegering,  stöd  och  personlig  omtanke

Syftar  till  att  hjälpa  människor  att  genomföra  beteende-­‐förändringar  som  de  själva  önskar

21

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) kännetecknas det transaktionella ledarskapet av att relationen upprätthålls om båda parter tjänar på det. Relationen är bräcklig då den lätt kan brytas vid förändrade intressen. Det transaktionella ledarskapet har två grundstenar vilka är att ledaren använder belöningar för att få sina medarbetare att arbeta efter organisationens mål. Den andra grundstenen är att ledaren bara ingriper i det operativa arbetet vid nödfall.

Jacobsen (2013) skriver att det finns en ledarstil; Logic of replacement (se figur 2.13) som är nära förbunden med transaktionellt ledarskap. Logic of replacement är en maktbaserad ledarskapsstil som baseras på att ledare säger till vad andra ska göra i utbyte mot en kompensation

 

Figur  2.13  Logiken  bakom  ledarstilen;  Logic  of  replacemant  (Jacobsen,  2013  s.  238)  

Kombination av transformativt och transaktionellt ledarskap

Yukl (2012) skriver att Bass (1985) anser att effektiva ledare använder en kombination av transformativt och transaktionellt ledarskap. Även Aaron (2006) påpekar att en ledare kan använda både ett transformativt och transaktionellt ledarskap och att en kombination av de båda kan förstärka ett effektivt ledarskap.

Empowerment

Empowerment är enligt Bartram och Casimir (2007) en viktig komponent i det transformativa ledarskapet och leder till förbättrad arbetsprestation. Robert et al. (2000) skriver att empowerment innebär att viktiga beslut kan tas på alla nivåer i organisationen, ledarens roll är att agera som en mentor och en coach.

Yukl (2012) skriver att empowerment innebär upplevt självbestämmande. Empowerment som begrepp används för att förklara hur individers motivation och tro till sin egen förmåga kan påverkas av organisationen och ledarbeteende. Ledaren kan skapa förutsättningar för medbestämmande och initiativtagande. Att skapa förutsättningar för medbestämmande är inte alltid detsamma som att individen upplever att denne har självbestämmande. Det är individens värderingar, uppfattningar och behov som ligger till grund för hur olika situationer upplevs.

Yun et. al (2006) påpekar att empowerment inte har samma effekt på alla medarbetare. Det finns individuella skillnader på hur mycket självständighet och hur mycket egna beslut man vill ta i arbetet. Yukl (2012) anser bland annat att empowerment kan skapa ångest om individen får ansvar eller arbetsuppgifter om inte kompetens för uppgiften finns.

Utnyttjar  maktbaser  knutna  till  kontroll  av  materiella  (t.ex.  pengar)  och  fysiska  (t.ex.  arbets-­‐förhållanden)  resurser

Utnyttjar  inflytelse-­‐tekniker  knutna  till  hot  och  press,  antingen  från  ledaren  själv  eller  genom  allianser

Syftar  till  att  tvinga  fram  beteendeförändringar,  även  om  den  enskilde  inte  önskar  det

22

Robert, Probst, Martocchio, Drasgow och Lawler (2000) skriver att ledare i en allt mer globaliserad omvärld bör ha en förståelse för hur olika kulturer påverkar medarbetares reaktioner på olika situationer. Individer från kulturer som kommer från starkt individualiserade kulturer alternativt gruppfokuserade kulturer kan reagera olika på att få mer individualiserat ansvar. Slutsatsen som ovan nämnda författare drar är dock att empowerment i olika sorters kulturer har en positiv inverkan på attityder, beteenden och arbetsglädje.

Enligt Yukl (2012) finns det ett antal åtgärder som ledaren kan göra för att främja medbestämmande. Det är viktigt att ta hänsyn till individers olikheter i motivation och färdigheter. Det är också viktigt att informera, delegera och ge tillräckligt med resurser och arbetstid tid för de nya uppgifterna. Ledarens bör ha förtroende för sina medarbetares förmåga och uppmuntra initiativtagande. Yun et. al (2006) anser att en viktig del för att lyckas med empowerment är att utveckla och utbilda ledarna som i sin tur kan utveckla sina medarbetare att ta eget ansvar och egna beslut som berör arbetet

Direkt och indirekt ledarskap

Jacobsen och Thorsvik (2014) skiljer mellan direkt och indirekt ledarskap. Direkt ledarskap innebär all kommunikation och samspel mellan medarbetare och chef. Direkt ledarskap är exempelvis alla typer av möten och digital kommunikation. Kommunikationens effekt påverkas av kommunikationskanalens möjlighet att; överföra flera signaler samtidigt, ge möjlighet till återkoppling, ge möjlighet att diskutera muntligt samt ger möjlighet till att mottagaren och sändaren kan vara personliga.

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) är indirekt ledarskap däremot de sätt ledaren kan påverka medarbetarna utan att direkt kommunicera med dem. En form av indirekt ledarskap är att exempelvis använda organisationsstruktur, strategi och mål för att påverka. Det kan också vara att använda formella strategier för upplärning, rekrytering och socialisation. Detta kan liknas med ett strategiskt ledarskap.

Det indirekta ledarskapet kan också enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) vara att utveckla och förbättra kulturen genom att stärka eller förändra värderingar och normer. När en ledare vill påverka kulturen är den bästa metoden att själv uppträda i sin ledarroll i ett önskvärt och lämpligt beteende. Detta kan liknas vid ett slags värdebaserat ledarskap där ledaren genom värderingar skapar riktning och mening åt medarbetarna och organisationen. En mix av direkt och indirekt ledarskap där valet av budskap styr kommunikationskanal ofta leder till mest effektivt resultat och mottagande (ibid).

Human Recources Management

Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att Human Recource Management (HRM) innebär utveckling och utnyttjande av de mänskliga resurserna i organisationen med utgångspunkt från organisationens mål och strategier. HRM skapar en vinn- vinn situation då de flesta dragen i HRM är till nytta även för medarbetaren. Jacobsen och Thorsvik skriver om tre kategorier som utformats av Jiang et. al (2012) som anses leda till hög prestation.

1. Färdigheter

Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att ledningen lägger stor vikt vid att vara en attraktiv arbetsgivare vad gäller karriärmöjligheter och förhållanden i arbetet. Den interna upplärningen är gedigen och organisationen satsar på den nyanställde genom kurser och mentorskap.

23

2. Motivation

Motivation skapas av resultatbaserad lön på kollektiv nivå, ej på individ nivå. Kollektiva system för belöning är enligt HRM den mest lämpade motivationsformen. Karriärmöjligheterna i organisationen är goda och skapar motivation för att prestera maximalt.

3. Möjligheter

En åtgärd för att öka prestationen enligt HRM är att öka individens möjligheter till självbestämmande. Detta kan åstadkommas genom att organisera arbetslag med inflytande över arbetsprocesser, samt genom att ge den enskilde ansvar och möjligheter till självbestämmande. Organisation bör också skapa flera kanaler för möjligheter till diskussioner där alla medarbetare kan uttrycka sina åsikter.

3  Metodbeskrivning  Backman (2008) anser att det finns vissa generella karakteristiska delar i en vetenskaplig rapport. Den kommunikativa precisionen innebär att forskaren bör sträva efter formuleringar som är precisa och passande för undersökningen. Den logiska precisionen innebär att hela arbetet bör hålla ihop av en logisk kontinuitet där introduktionen och forskningsfrågor samverkar med vald metod. Det innebär också att det finns en tydlig röd tråd mellan de olika stegen i forskningsprocessen. Rapporten ska inte innehålla någon onödig information och referenser bör ej återges i detalj.

3.1 Arbetsprocessen

Arbetsprocessen utgick ifrån syftet med uppsatsen. Arbetsprocessen påbörjades med litteratursökning kring intresseområdet. Därefter hölls ett första möte på Trafikverket där det diskuterades vilka enheter som skulle vara intressanta för en undersökning. Beslutet föll på Färjerederiet, en resultatenhet inom Färjerederiet som enligt mätningar fått en ökad kundnöjdhet under de tre senaste åren. Ett andra möte hölls på Färjerederiet där det informerades om Färjerederiets specifika verksamhet. Metoden utkristalliserades när syftet, målet och frågeställningarna var utformade. Tre av värderingarna i hörnstensmodellen; Engagerat ledarskap, arbeta ständigt med förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet valdes ut som prioriterade undersökningsområde. Anledningen till att dessa valdes var för att de stämde väl överens med Trafikverkets strategiska mål där ständiga förbättringar samt chef- och medarbetarskapet är ett prioriterat utvecklingsområde. Datainsamlingen skedde i form av en dokumentanalys samt intervjuer per telefon. Tre medarbetare och tre chefer intervjuades. Några dagar innan intervjuerna skickades ett informationsbrev till alla delaktiga (se bilaga C). Alla intervjuer bandades med intervjupersonernas samtycke. Informationen sammanställdes i resultatet utefter frågeställningarna och analyserades därefter med de tre värderingarna i teorin; Engagerat ledarskap, ständiga förbättringar och skapa möjligheter för delaktighet.

24

3.2 Vetenskapsideal

Wedin och Sandell (2004) skriver att när man vill analysera ett vetenskapligt arbete kan vetenskapsteori användas. Inom vetenskapsteorin finns ett antal olika traditioner med olika mål och vetenskapsideal. Ett vetenskapsideal är ett vetenskapligt förhållningssätt eller ett så kallat paradigm. De två vetenskapsideal som haft betydande inverkan i forskningen är det positivistiska (naturvetenskapliga) samt det hermeneutiska (humanvetenskapliga) vetenskapsidealet.

3.2.1 Positivism

Enligt Wedin och Sandell (2004) har positivismen sin grund i naturvetenskapen. Naturvetenskap har som kännetecken stränga krav på reproducerbarhet, objektivitet och faktaunderlag. Det positivistiska förhållningsättet innebär att allt vetenskapligt arbete ska kunna kontrolleras genom mätningar. Teorier byggs enligt på logiska iakttagelser av verkligheten. Enligt positivismen handlar all vetenskap om observerbar fakta. Om inte ett påstående kan prövas, verifieras eller förkastas vid observationer betraktas det som ovetenskapligt. Detta kallas också verifierbarhetsprincipen.

3.2.2 Hemeneutik

Wedin och Sandell (2004) skriver att hermeneutiken har sin grund i humanvetenskapen. Hermeneutik kan översättas till tolkningskonst eller tolkningslära. Målet med hermeneutiken är att förstå innebörden eller meningen i en händelse eller människors beteenden. I hermeneutiken tror man att människor styrs av personliga intentioner och en vilja av att göra tillvaron begriplig. Detta innebär att man tror att beteenden styrs av växelspelet mellan helheten och delarna kallas beskrivs genom den hermeneutiska cirkeln. I den hermeneutiska cirkeln rör sig forskaren mellan enskilda och hela delar i texten och använder sin förförståelse som referensram för att förstå innebörden (ibid).

3.2.3 Induktion, deduktion och abduktion

Induktion

Wedin och Sandell (2004) beskriver att en induktiv slutledning innebär att forskaren gör generaliseringar baserat på speciella iakttagelser. En induktiv slutledning är ett uttalande om hur verkligheten sannolikt är. Den induktiva ansatsen innebär att det kan finnas en osäkerhet eftersom uttalanden sker av selektiv information utifrån enstaka iakttagelser. Enligt Holme och Solvang (1998) kan också den induktiva metoden kallas upptäcktens väg.

Enligt Alvesson och Sköldberg (2004) utgår den induktiva ansatsen ifrån att samband som observerats utifrån enskilda fall är generellt giltiga. Metoden kan vara riskfylld eftersom en allmän sanning kan uppfattas utifrån en mängd enskildheter.

I det kvalitativa förhållningssättets forskningsprocess används enligt Backman (2008) oftast så kallad induktiv ansats.

25

Deduktion

Wedin och Sandell (2004) skriver att om man vill pröva sannolikhetspåståendet (teorin) empiriskt kallas det för deduktion. Deduktion innebär att man använder hypoteser utifrån teorin som man sedan prövar empiriskt

”En deduktiv härledning är en logisk (100 procent sann) konsekvens av teorin och om den stämmer med verkligheten, har man fått stöd för teorin” (Wedin och Sandell 2004, s. 14).

Wedin och Sandell (2004) påpekar att den deduktiva slutledningen också bygger på en induktiv slutledning vilket innebär att man aldrig kan bevisa riktigheten i en teori. Backman (2008) påpekar att den kvantitativa ansatsen oftast är deduktiv.

En deduktiv ansats är enligt Alvesson och Sköldberg (2008) mindre riskfylld än den induktiva ansatsen eftersom den i större utsträckning fastslår till skillnad mot att förklara. Modellen kan anses vara platt eftersom den saknar förklaringar av underliggande mönster.

Enligt Wedin och Sandell (2004) innebär den så kallade; hypotetisk-deduktiva metoden att man prövar redan formulerade hypoteser. Den hypotetisk-deduktiva modellen har använts där exempelvis man inte kan använda experiment men där logiken är densamma som i den deduktiva modellen.

Abduktion

Enligt Alvesson och Sköldberg (2008) ses ofta induktion och deduktion som ensamma alternativ. Ett tredje alternativ är att använda en abduktiv ansats. Metoden har likheter med både induktion och deduktion. Wedin och Sandell (2004) skriver att abduktion innebär att man varvar hållningssätt mellan empiri och teori.

”Induktionen utgår från empiri och deduktion från teori. Abduktionen utgår från empiriska fakta liksom induktionen, men avvisar inte teoretiska föreställningar och ligger i så måtto närma deduktionen”(Alvesson och Sköldberg, 2008 s. 56)

Enligt Alvesson och Sköldberg (2008) används abduktion ofta vid fallstudier och innebär att ett forskningsfall tolkas genom ett hypotetiskt övergripande mönster. Vid en abduktiv ansats utvecklar och förfinar forskaren empirin och teorin succesivt under arbetets gång. Den abduktiva ansatsen innebär en djupare förståelse än induktion och deduktion enskilt.

3.3 Examensarbetets vetenskapliga ansats

Uppsatsen har sin grund i hur chefer och medarbetare uppfattar förbättringsarbetet på Färjerederiet. Syftet med uppsatsen har varit att förstå och beskriva Färjerederiets förbättringsverksamhet med tolkningar gjorda från chefernas och medarbetarnas beskrivningar. Detta stämmer överens med det hermeneutiska vetenskapsidealet där grunden enligt Wedin och Sandell (2004) är att förstå innebörden eller meningen i en händelse eller i människors beteenden.

26

I den vetenskapliga ansatsen har det skett ett växelspel mellan helhet och delar. De individuella intervjuerna har bidragit till delarna. Intervjusvaren har sedan sammanställts och tolkats i den organisatoriska helhetskontexten. Detta har en liknelse med arbetssättet i den hermeneutiska cirkeln där Wedin och Sandell (2004) beskriver att växelspelet mellan helheten och delarna kallas den hermeneutiska cirkeln.

Uppsatsen bygger på tolkningar gjorda utifrån empiriska observationer; intervjuer och dokumentanalys. Under undersökningens gång har teorier som inte varit relevanta tagits bort och nya teorier som haft relevans för studiens insamlade data har lagts till. Studiens vetenskapliga förhållningssätt kännetecknas av den abduktiva ansatsen. Enligt Alvesson och Sköldberg (2008) utvecklar och förfinar forskaren vid en abduktiv ansats empirin och teorin succesivt under arbetets gång.

3.4 Undersökningmetoder

3.4.1 Kvantitativ metodik

Kvantitativ metodik kännetecknas enligt Backman (2008) av att mätningar görs med stöd av matematik och statistik. Resultaten av kvantitativ metodik utmynnar i numeriska observationer. Traditionellt väljs variabler ut och dess effekter studeras under kontrollerade former.

Enligt Justesen och Mik-Meyer (2011) är surveyundersökningar vanliga vid kvantitativa metoder. Detta innebär vanligtvis att enkätundersökningar behandlas statistiskt med hjälp av avancerade datorprogram. Dessa metoder syftar till att ge en beskrivning eller en förklaring till hur olika förhållanden samverkar. Den kvantitativa undersökningen resulterar ofta i en ögonblicksbild av hur ett generellt mönster ser ut inom det undersökta området. Kvantitativ metodik förutsätter att det undersökta fenomenet kan avgränsas och beräknas i statistiska modeller.

Enligt Holme och Solvang (1997) har kvantitativa metoder krav på struktur och form och är i stor utsträckning präglad av kontroll. Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att kvantitativa undersökningsmetoder ofta bygger på ett realistiskt perspektiv. Det realistiska perspektivet utgår ifrån att det finns en objektiv verklighet. Forskarens uppgift är att ge objektiva beskrivningar av verkligheten.

Wedin och Sandell (2008) skriver att teorier i kvantitativ metodik bygger på faktiska iakttagelser av verkligheten. Forskarens förförståelse ska inte ha någon inverkan på resultatet. Undersökningen ska gå att reproduceras, det vill säga upprepas och få ett likadant resultat. Undersökaren måste vara en iakttagare och relationen till undersökningsobjektet blir en subjekt-objekt relation.

Enligt Holme och Solvang (1998) finns det vissa utmärkande drag för kvantitativa metoder. Ett drag är exempelvis att forskaren intresserar sig för det genomsnittliga eller representativa. Ett annat utmärkande drag är att forskaren vill ta reda på hur åtskilda variabler varierar.

Backman (2008) skriver att i det traditionella, kvantitativa perspektivet väljs ofta försökspersonerna ut genom statistiska urval innan studien påbörjas för att garantera generalisering.

27

3.4.2 Kvalitativ metodik

Enligt Backman (2008) kännetecknas kvalitativa metoder av att de resulterar i skrivna eller talade verbala formuleringar. Det kvalitativa synsättet kännetecknas av att det riktar intresset mot individen. Det kvalitativa synsättet riktar innehållet mot hur människor tolkar och eventuellt formar verkligheten utifrån sina tidigare erfarenheter och kunskaper. Undersökaren bildar en subjekt-subjekt relation med studieobjektet till skillnad från subjekt- objekt relationen i det kvantitativa synsättet.

Backman (2008) skriver att för att förstå hela kontexten är det att föredra att studera människan i riktiga situationer. Till skillnad från den kvantitativa metodiken där man fokuserar på resultat är den kvalitativa metodiken mer inriktad på processer och skeenden. Processen som kännetecknar den kvalitativa metodiken innehåller dynamik och flexibilitet och kan utrymme till stora variationer. I processen inträffar ofta situationer och händelser spontant i den naturliga miljön utan manipulation från en försöksledare eller observatör. I den kvalitativa metodiken är autenticitet viktigare än kontroll.

Holme och Solvang (1997) påpekar att i kvalitativa metoder så har forskaren oftast en närhet till verkligheten som ska undersökas. De kvalitativa metoderna intresserar sig för strukturer och sammanhang och syftar till att ge djupare förståelse för det fenomen som observeras. Wedin och Sandell (2004) påpekar att den kvalitativa studiens resultat ska vara lika trovärdiga som resultat i en kvantitativ studie. Tolkningen av materialet bör säga mer om innehållet än om den som tolkar det.

Backman (2008) skriver att i det kvalitativa perspektivet väljs försökspersoner via andra statistiska kriterier än i det kvantitativa perspektivet. Kriterierna kan exempelvis ändras under studien om det krävs för att ge ökad insikt och förståelse.

Enligt Backman (2008) sker ofta den huvudsakliga analysen i den kvalitativa metodiken under själva datainsamlingen. Svårigheten med analysen är att undvika det rent deskriptiva. Analysen ska fånga en helhetsbild med de orsaksmekanismer som kan finnas. I det kvalitativa perspektivet integreras de olika momenten; observationen, analysen och tolkningen.

Fallstudie

Enligt Backman (2008) används ofta fallstudier i den kvalitativa forskningen. Fallstudier kan användas för att förstå och förklara komplexa system och företeelser. När en fallstudie inleds så formuleras först ett forskningsproblem eller en fråga inom ett visst område. Det kan bland annat röra sig om förståelse eller process frågor. Nästa steg är att därefter välja den analysenhet som ska undersökas. Det kan exempelvis röra sig om en organisation, en grupp, en individ, en företeelse eller en händelse. Därefter väljer man ut det konkreta fallet som ska bli föremål för undersökningen.

Backman (2008) anser att en fallstudie kan ha olika slags avsikter, Den kan dels vara undersökande (explorativ) och dels vara förklarande (deskriptiv).

Wedin och Sandell (2004) anser att den kvalitativa fallstudien är en kvalitativ teknik som har som mål att sammanfatta skeenden i en dynamisk helhet. I den kvalitativa fallstudien samlas och återges information som ska kunna återupprepas om den genomförs av en annan undersökare.

28

Ejvegård (2009) skriver att en fallstudie visar en liten del av ett stort förlopp. Fördelen är att man inte behöver ge sig in i den hela beskrivningen då man visar hur något ser ut eller går till för stunden. Ejvegård anser att man måste vara försiktig med de slutsatser man drar i en fallstudie eftersom en ensam undersökning inte helt kan representera verkligheten. Slutsatserna kan istället tolkas som antydningar (indicier) på hur verkligheten är.

Backman (2008) påpekar att en av svårigheterna med fallstudierna är att de sker i en kontext. Detta innebär att gränser mellan det studerade objektet och kontexten är flytande vilket kan ställa till tolkningsproblem. Ett sätt att minska risken för tolkningsproblem är att banda vid registreringarna.

Intervju

Backman (2008) skriver att en av de vanligaste metoderna i det kvalitativa perspektivet är intervjuer. Enligt Justesen och Mik-Meyer (2011) skiljer sig intervjun från vanliga samtal genom att det finns ett tydligt syfte med intervjun. En färdig intervjuguide används ofta och det finns en fördefinierad rollfördelning i intervjun. Enligt Holme och Solvang (1998) kan en intervju ske genom ett personligt möte eller via telefon.

Wedin och Sandell (2004) påpekar att intervjuarens roll inte enbart är att ta emot information. Intervjuaren måste ställa frågor, leda intervjupersonen att berätta om just de förhållanden som ska analyseras. Intervjuaren måste därför hela tiden driva intervjun och planera för dess utveckling. Intervjuaren måste vara uppmärksam på sina egna reaktioner av intervjupersonen. Det finns en risk att intervjuaren överför sina egna känslor eller reaktioner på intervjupersonen. Denna överföring kan till viss del undvikas genom att vara uppmärksam och insiktsfull över sina egna reaktioner och beteende.

En intervju kan enligt Wedin och Sandell (2004) varieras med avseende på nivå av strukturering. Planering av intervjun kan göras innan genom en intervjuguide. Vid en strukturerad intervju sammanställs färdigformulerade frågor som ska ställas i samma ordning och form till samtliga intervjupersoner. Enligt Justesen och Mik-Meyer (2011) har den strukturerade intervjun oftast slutna frågor vilket innebär att respondenten svarar på svarsalternativ som redan är definierade.

Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att den semistrukturerade intervjun innebär att intervjuaren använder en intervjuguide med en rad definierade huvudfrågor eller teman. I den semistrukturerade intervjun kan forskaren avvika från intervjuguiden om respondenten skulle komma in på intressanta ämnen. Forskaren kan ställa delfrågor på huvudfrågorna för att få ut så mycket som möjligt av svaren. Huvudsaken är att alla intervjuade reflekterar över samma frågor. Intervjuguiden kan också anpassas till individernas specifika roll i förhållandet till syftet. Justesen och Mik-Meyer (2011) anser att den semistrukturerade intervjun är den mest passande när forskaren vill få fram ny kunskap samtidigt som respondenten ska reflektera över de redan definierade frågorna. Hur och vad frågor är vanliga i den semistrukturerade intervjun.

Justesen och Mik-Meyer (2011) påpekar att frågorna bör formuleras i korta meningar vilket minskar risken för missförstånd. Intervjuguiden bör testas i förväg för att undersöka om frågorna är formulerade på rätt sätt och är lättbegripliga.

29

Backman (2008) påpekar att vid intervjuer utgör ofta forskaren själv ett instrument vilket ställer höga krav på den som genomför dem. Det är därför viktigt att intervjuaren har god självinsikt. Enligt Holme och Solvang (1997) är det viktigt att forskaren hela tiden är medveten om sin egen påverkan samt har ett kritiskt förhållningssätt till de tolkningar som görs. Risken är annars att forskaren tolkar fel eller lägger till information.

Vid analys av intervjumaterial anser Justesen och Mik-Meyer (2011) att det är viktigt att forskaren kan förhålla sig till hur interaktionen och intervjukontexten kan prägla intervjuns berättelse. Det är därför nödvändigt att forskaren kan reflektera över hur den egna personligheten och andra bakgrundsvariabler kan påverka respondenten.

Dokumentanalys

Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att dokumentstudier i form av en specifik form av data eller material kan bidra till att undersökningen blir empiriskt förankrad. Konkreta dokument kan komplettera andra kvalitativa metoder. Det kan vara en fördel att använda kvalitativ data eller material i undersökningar som handlar om organisationer och ledarskap.

Justesen och Mik-Meyer (2011) anser att i moderna organisationer har olika form av dokument ofta en stor roll för beslut och handlingar. Det kan utgöras av material som organisationen själv producerar exempelvis hemsidor, budgetar, företagspolitiskt material och strategiredogörelser. Urval och avgränsning är en lika viktig fråga i dokumentanalysen som i andra kvalitativa metoder. Det är oftast inte genomförbart att läsa alla dokument utan urval måste göras utifrån vilket material man får tillgång till och vilket av det materialet som är mest relevant.

3.5 Examensarbetets val av metod

Enligt Backman (2008) kännetecknas kvalitativa metoder av att det riktar intresset mot individen. Kvalitativa metoder riktar innehållet mot hur människor tolkar och eventuellt formar verkligheten utifrån sina tidigare erfarenheter och kunskaper. Syftet med examensarbetet är att studera hur chefer och medarbetare på Färjerederiet arbetar med ständiga förbättringar med fokus på tre värderingar i offentlig kvalitetsutveckling; Engagerat ledarskap, ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. För att studera underliggande värderingar och beteenden hos chefer och medarbetare på Färjerederiet är en kvalitativ metod den mest lämpliga undersökningsformen. Den mest lämpade formen för undersökningens syfte var att välja fallstudien som kvalitativ metod. Enligt Backman (2008) används ofta fallstudier i den kvalitativa forskningen. Fallstudier kan användas för att förstå och förklara komplexa system och företeelser. Backman (2008) anser att en fallstudie kan ha olika slags avsikter, Den kan dels vara undersökande (explorativ) och dels vara förklarande (deskriptiv). Fallstudiens avsikt är i detta fall undersökande (explorativ) eftersom syftet är att studera hur arbetet med ständiga förbättringar sker.

En dokumentanalys och intervjuer har genomförts. I intervjuerna har chefer och medarbetare berättat om hur de tolkat olika situationer utifrån deras individuella uppfattningar och kunskaper. En semistrukturerad intervjuguide sammanställdes som förberedelse innan intervjuerna påbörjades.

30

Frågorna grupperades in i olika teman utifrån syfte och frågeställningar. Till huvudfrågorna har följdfrågor i form av ”vad”, ”varför” och ”berätta mera” ställts för att få uttömmande svar. Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att den semistrukturerade intervjun innebär att intervjuaren använder en intervjuguide med en rad definierade huvudfrågor eller teman. Forskaren kan ställa delfrågor på huvudfrågorna för att få ut så mycket som möjligt av svaren.

Dokumentanalysen bestod av policydokument om medarbetarskap och ledarskap, visioner och värderingar, samt Färjerederiets årsrapport för 2013. Avgränsningar i dokumentanalysen gjordes till de policydokument som berörde ledarskap och medarbetarskap som var offentliga i hela Trafikverket. Avgränsningar gjordes också till budgetunderlaget 2013 som fanns tillgängligt för studien. Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att dokumentstudier i form av en specifik form av data eller material kan bidra till att undersökningen blir empiriskt förankrad.

Ett förbättringsförslag vore att ha testat intervjuguiden på testpersoner innan genomförandet. Detta hade kunnat fånga eventuella frågetecken eller oklarheter som inte intervjupersonen reflekterat över.

3.6 Datainsamlingen

Datainsamlingen har skett i form av intervjuer. (se bilaga A och B, intervjuguide). Alla intervjuer har bandats med respondenternas godkännande. Datainsamlingen har även skett i form av kvalitativ innehållsanalys av dokument.

Urvalet av intervjupersoner togs fram genom att HR chefen bestämde vilka enheter som skulle undersökas. Därefter bokades intervjupersoner slumpmässigt beroende på vem som arbetade den dag som bestämdes för intervjuer. Intervjupersonerna har bestått av olika yrkeskategorier; Motormän/matroser, befälhavare, ingenjör samt chefer på olika nivåer. Samtliga intervjupersoner har deltagit anonymt i undersökningen. Därför har resultatet från intervjuerna delats upp utefter frågeställningarna och därmed blandats vilket bidragit till att anonymiteten stärkts. Sex intervjuer har hållits per telefon. Intervjuerna har tagit ca 60 min per tillfälle.

Litteratur och forskningsartiklar har sökts genom databaser samt genom kommunikation med handledare. Databaser som använts i sökningar är; Emerald, Google Schoolar, Science Direkt samt Business Source. Sökord som använts i olika kombinationer är; continouos improvement, change management, employees, partnership, co-workers, internal customers, self leadership, motivation and empowerment

3.7 Sammanställning och analysmetod

Materialet från intervjuerna har sammanställts genom att viktiga avsnitt har skrivits ut och kategoriserats utefter frågeställningarna. Dokumentanalysen har sammanställts genom att viktiga delar har citerats under resultatdelen. Därefter har sammanställningarna från intervju och dokumentanalysen analyserats med bakgrund av syfte och frågeställningar.

31

3.8 Förförståelse

Enligt Holme och Solvang (1997) kan forskarens tidigare erfarenheter, utbildning, värderingar och intressen inte helt uteslutas i forskningsprocessen. De sätt forskaren reagerar på kommer omedvetet att vara ett resultat av ett samspel mellan det system man undersöker och sig själv. Den förförståelse som denna studie vilar på består bland annat av genomgångna kurser inom magisterprogrammet för Kvalitets- och ledarskapsutveckling. Förförståelsen består också av ett antal års erfarenhet som handläggare inom psykiatri samt mångårig erfarenhet som HR specialist.

Ingen förförståelse av Färjerederiets verksamhet har funnits innan magisteruppsatsen påbörjades. Detta kan ha varit en fördel vilket kan ha bidragit till att intervjupersonerna känts sig trygga att diskutera fritt. Det kan även bidragit till en öppenhet och objektivitet vid tolkning av data skett, då ingen anknytning till Färjerederiet finns sedan tidigare. Risken med att ingen förförståelse finns sedan innan kan vara att missförstånd lättare kunnat uppstå. Det finns en medvetenhet om att denna risk funnits. För att undvika missförstånd har följdfrågor ställts när det funnits osäkerhet om tolkningarna gjorts korrekt.

3.9 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet

3.9.1 Reliabilitet

Reliabilitet innebär enligt Wedin och Sandell (2004) att man får exakt samma resultat när man mäter, eller gör en observation. Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att reliabilitet står för en undersöknings tillförlitlighet.

”Reliabilitet handlar om i vilken grad som undersökningens metoder är så väldefinierade att andra i princip skulle kunna upprepa undersökningen och komma fram till samma resultat” (Justesen och Mik-Meyer, 2011 s. 33)

Holme och Solvang (1997) skriver att en undersöknings reliabilitet bestäms av hur forskaren utför mätningarna och hur noggrann bearbetningen av informationen är. För att uppnå god reliabilitet måste forskaren sträva efter att göra eventuella felkällor så små som möjligt. För att öka reliabiliteten kan forskaren utarbeta rutiner och instruktioner för de olika delarna i forskningsprocessen samt kontrollera informationen.

Vid perfekt reliabilitet finns det enligt Wedin och Sandell (2004) ingen variation mellan mätningar av samma företeelse. Slumpfaktorer som exempelvis undersökningsledarens eller försökspersonernas varierande prestation eller koncentrationsförmåga kan öka variationen. En viktig faktor för att minska variationen är att alla försökspersoner får samma förhållningsorder inför undersökningen. En annan viktig aspekt är att mätinstrumentet är standardiserat och att undersökningsledaren är väl förberedd.

3.9.2 Validitet

Enligt Holme och Solvang (1998) är det inte tillräckligt att ha hög reliabilitet om validiteten inte är hög. En förutsättning för reliabilitet är att ha information som är valid. Wedin och Sandell (2004) skriver att validitet innebär att man verkligen mäter eller observerar det fenomen som man tänkt undersöka. Enligt Holme och Solvang (1998) är det avgörande för validitetens giltighet om det man mäter har en klar koppling till syfte och frågeställning.

32

Enligt Justesen och Mik-Meyer (2011) handlar validitet om; ”Huruvida undersökningens resultat faktiskt belyser forskningsfrågan, om vi mäter det som vi säger att vi mäter”. (Justesen och Mik-Meyer, 2011 s. 33).

3.9.3 Generaliserbarhet

Ahrne et. al (2011) skriver att undersökningens trovärdighet kan ha samband med möjligheten att generalisera. Generaliseringen syftar på en större population eller en annan miljö än den undersökta. Kvalitativ forskning skiljer sig från kvantitativ forskning genom att det inte finns några klara tekniker för att statistiskt generalisera ett resultat. Bedömning av generaliserbarheten i en kvalitativ studie bör därmed vara mer försiktig än i en kvantitativ studie.

En typ av generalisering som Ahrne et. al (2011) skriver om det går att överföra resultatet på andra personer eller andra sociala miljöer som liknar den undersökta. Ett sätt att öka generaliserbarheten är att studera flera personer eller miljöer som liknar den undersökta. Det kan då visa mer allmänna tendenser än om enbart en miljö studerats. Viktigt är ändå att ha i åtanke att forskaren aldrig kan vara helt säker då ett ytterligare fall kan visa avvikande tendenser mot vad som framkommit tidigare.

En ytterligare typ av generalisering kan enligt Ahrne et. al (2011) handla om möjligheten att överföra resultatet till helt andra miljöer eller personer. Till denna typ av generalisering kan det vara en fördel att jämföra resultatet med andra liknande studiers resultat.

Enligt Wedin och Sandell (2004) syftar den externa validiteten på undersökningens generaliserbarhet. I den vetenskapliga forskningen är av vikt att beskriva om resultatet är generaliserbart till hela populationen som undersöks. Vid en totalundersökning tvingas forskaren ofta att göra urval vilket kan skapa generaliseringsproblem. Dessa kan exempelvis bestå av generaliseringar utifrån vilka deltagare som är med i undersökningen. Deltagarna bör vara representativa för populationen som undersöks.

Wedin och Sandell (2004) skriver att det vanligaste sättet att försöka åstadkomma representativitet är att göra ett slumpmässigt urval. Det går också att göra ett stratifierat urval där man väljer deltagare efter definierade kriterier så att man får den variation man söker. Ett medvetet stratifierat urval kan vara säkrare om urvalet är litet.

3.9.4 Krav på reliabilitet och validitet

Enligt Justesen och Mik-Meyer (2011) har de olika kriterierna för reliabilitet och validitet främst utvecklats från den kvantitativa forskningen. Detta innebär att de uppkommit ifrån positivistiska synsätt med krav på objektivitet. Dessa kriterier förutsätter att metoderna är exakt definierade och inte påverkas av undersökarens roll. Därför finns det en vilja i vetenskapliga arbeten att reducera den eventuella inverkan som kan komma från undersökningens design eller från forskarens subjektivitet.

Kraven på reliabilitet och validitet bör enligt Wedin och Sandell (2004) gälla både för kvalitativa och kvantitativa undersökningar. Reliabiliteten kan exempelvis i en kvantitativ studie uppskattas numeriskt och i en kvalitativ studie kan den uppskattas genom att utesluta slumpen och tillfälligheter. Det är också extra viktigt i den kvalitativa undersökningen att undersökaren uppnår transparens i beskrivning om hur slutsatserna dragits.

33

3.10 Etiska aspekter

Enligt Vetenskapsrådet (2002) finns det fyra huvudkrav på forskningen för att säkerställa individskyddet. Dessa krav består av; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Enligt Vetenskapsrådet (2002) innebär informationskravet att undersökningsdeltagarna ska informeras om deras uppgift i projektet samt vilka villkor som gäller. Samtyckeskravet innebär att respondenterna ska ha rätt att bestämma om hur och på vilka villkor de deltar. Respondenterna i studien informerades om syftet med uppsatsen samt att deras medverkan var frivillig. Informationskravet och samtyckeskravet är därmed uppfyllt. Undersökningsdeltagarna ska enligt Vetenskapsrådet (2002) ges största möjliga konfidentialitet. I studien har informanternas svar blandats med varandra vilket minskat risken för igenkännande och endast citat som inte kunnat röja identiteten har använts. Dessa åtgärder har bidragit till att konfidentialitetskravet uppfyllts. Nyttjandekravet innebär enligt Vetenskapsrådet (2002) att uppgifter om enskilda individer endast ska användas i forskningsändamål. Nyttjandekravet är uppfyllt genom att intervjumaterialet endast använts i studiens resultat.

4  Empiri  och  resultat  

4.1 Organisationsbeskrivning

Trafikverket delas in i sju centrala funktioner och fem verksamhetsområden (se figur 4.1). Trafikverket bedriver också verksamhet i sex resultatenheter. Trafikverkets resultatenheter har en bred verksamhet. En resultatenhet är Färjerederiet, Sveriges största rederi som årligen transporterar över 21 miljoner passagerare och 12 miljoner fordon. Rederiets vägfärjor bedriver kollektivtrafik till sjöss i hela landet. Färjetrafiken stödjer livsviktig samhällsservice och nödvändiga godstransporter. Lederna går över hav, älvar, fjordar och sjöar från Norrbotten till Skåne, i glesbygd eller storstadsområden. Färjeleder erbjuder ett snabbt, miljövänligt och attraktivt sätt att lösa flaskhalsar och skapa genvägar i storstadsområden. Vägfärjan är ett säkert miljöval. Ombord får bilarna stänga av motorn och åka kollektivt. Intresset ökar och rederiet har flera nya uppdrag på gång. Färjetrafik för cyklister och fotgängare, i olika former är ett utvecklingsområde. På Färjerederiet arbetar 713 medarbetare av olika yrkeskategorier. Färjerederiet drivs som en egen enhet med krav på lönsamhet och följer Trafikverkets direktiv och bestämmelser. Yrkeskategorier som arbetar på Färjerederiet är bland annat motormän/matroser, befälhavare på färja, distriktschefer och administrativ personal. Rederiet kan sedan 2003 visa på ökad produktivitet och förbättrat resultat. Utmärkande för Färjerederiet är också att de under tre senaste åren uppvisat en trendmässig ökning av kundnöjdhet.

34

Figur: 4.1 Organisationskarta över Trafikverket

4.2 Resultat

Syftet med examensarbetet var att studera hur chefer och medarbetare på Färjerederiet arbetar med ständiga förbättringar. För att konkretisera syftet ställdes fyra frågeställningar. Forskningsfrågorna har varit utgångspunkten när resultatet av dokumentanalysen och djupintervjuerna redovisas.

4.2.1 Hur beskrivs förbättringsarbetet?

I Färjerederiets årsrapport för 2013 redovisas rederiets strategiska mål vilka har fyra huvudområden; kundorientering, lönsamhet, smarta arbetssätt, kompetenta och engagerade medarbetare samt hållbarhet. Dialogen med resenärerna är enligt årsrapporten 2013 ett viktigt underlag för det ständiga förbättringsarbetet. En mätning av kundnöjdhet görs årligen vilket ger ett värde som utgör en av hörnstenarna i Färjerederiets affärssystem.

Övergripande förbättringsmål för Trafikverket/Färjerederiet 2016 är;

• Kundorientering,

• Engagerade medarbetare

• Smarta arbetssätt

Direktiv i Trafikverket/Färjerederiet 2015-2017:

• Ständiga förbättringar ”Systematiken i arbetet med ständiga förbättringar i verksamheten ska utvecklas för ökad kvalitet och kundnytta. Allas engagemang och kompetens ska tas tillvara i det fortsatta förbättringsarbetet med att effektivisera våra processer.”

35

Av intervjuerna framkommer att några av medarbetarna inte anser att det finns något formellt uttalat förbättringsarbete i Färjerederiet. Förbättringsarbetet sker mer på ett informellt plan; ”-Det är svårt att sätta fingret på vad exakt det är vi gör, det är mer små saker i vardagen som vi på lederna hela tiden försöker förbättra”.

En konkret verksamhetsförbättring som medarbetarna nämner är att alla medarbetare fått utbildning i ECO-driving (körning som främjar miljön).

Flera av medarbetarna påpekar att det tar tid innan förändringar kan genomföras eftersom det är Trafikverket och politikerna som bestämmer ytterst och en del beslut måste gå den vägen först vilket kan anses kunna vara frustrerande.

Ur chefernas perspektiv diskuteras förbättringsarbetet i kundperspektiv. Förbättringar har gjorts under de senaste åren i form av tydligare IT information till kunderna. Trafikinformationen har blivit tydligare. Kunderna informeras exempelvis om varför eventuella förseningar har skett vilket tros leda till minskad frustration.

En av cheferna nämner att en anledning till att de fått ökad kundnöjdhet kan vara att ledningen lägger mycket energi på förbättringar för kunder. Eftersom Färjerederiet har en direktkontakt med kund är det enklare att påverka nöjdheten. Vissa andra verksamheter i Trafikverket har ej direkt kundkontakt och kan därmed ha svårare att påverka nöjdheten. Framgångsfaktorer för Färjerederiet har varit att marknadsföra alla åtgärder som genomförs. Exempelvis har miljöbudskapet om Eco-shipping marknadsfört till kund.

En annan konkret förbättring som flera av cheferna nämner är att satsningar görs för att förbättra medarbetarnas datakunskaper.

Verktyg i förbättringsarbetet

Verktyg som nämns av samtliga respondenter är ett avvikelsesystem. I avvikelsesystemet kan både medarbetare och chefer anmäla avvikelser. Avvikelser som är intressanta för alla enheter sprids för kunskapsutbyte. Ett annat verktyg som nämns är den årliga mätningen av kundnöjdheten. Mätningen ger indikationer om vilka delar som förbättras.

Flera av cheferna anser att kommunikation kan vara ett verktyg i förbättringsarbetet. Den vanligaste officiella kommunikationsvägen är arbetsplatsträffar som hålls fyra gånger per år. Därutöver är den vanligaste kontakten direkt kontakt med chef alternativt per telefon. Motivation kan också enligt flera av cheferna vara ett verktyg i förbättringsarbetet. Det finns inga direkta karriärvägar i Färjerederiet enligt flera av medarbetarna men det går att få utökat ansvar inom den egna yrkesrollen när man presterar bra.

Arbetssätt i förbättringsarbetet

Enligt Färjerederiets årsrapport för 2013 har flera åtgärder vidtagits inom rederiet för att åstadkomma smarta arbetssätt. Exempel är ledarskapsutbildning och utbildning i samverkan gemensamt med fackliga representanter och ledning. Rederiet har också arbetat med att ta fram beskrivningar av interna processer och ansvarsfördelning med syfte att förbättra samarbete och effektivitet.

Respondenterna nämner inget specifikt formellt gemensamt arbetssätt som de använder i förbättringsarbetet.

36

Några av respondenterna anser att Färjerederiet har ett lärande arbetssätt. ”Det finns en gammal sjötradition där de erfarna tar hand om de nyanställdas upplärning”. Detta möjliggör att kompetens stannar kvar i organisationen när personal slutar. Flera av respondenterna nämner att det inte finns något formellt arbetssätt för lärande.

En av medarbetarna nämner att studiebesök (benchmarking) görs i andra verksamheter i syfte att ge inspiration och lära sig nytt.

En av cheferna säger att det finns ett förslagssystem som är inbyggt i verksamhetssystemet. Förslagssystemet innebär att alla medarbetare kan ge förslag på förbättringar.

Cheferna har olika syn på huruvida de kan använda företagets värderingar och visioner i förbättringsarbetet. Det finns bland annat synpunkter att värderingarna och visionen inte är deras egen, utan blivit pålagd dem utav Trafikverket. För att passa Färjerederiet bör de anpassas. En av cheferna meddelar att det informerats om värderingar och visioner på ett APT. De flesta av medarbetarna har läst visionen och värderingarna någon gång men inte lagt dem på minnet.

4.2.2 Hur beskrivs ledarskapet?

I Trafikverkets policy dokument ”chefskap i Trafikverket” beskrivs olika delar av chefskapet: ”Som chef leder du arbetet inom en organisatorisk del. Chefsansvaret omfattar normalt personal-, budget- och resultatansvar samt vad som följer av Trafikverkets arbetsordning. Du är ansvarig gentemot din närmaste överordnade chef. Mandatet som ledare får du underifrån genom ditt personliga ledarskap”.

Chefernas beskrivning av ledarskapet

Flera av cheferna anser att de arbetar med att leda förändring i det dagliga arbetet. Exempel som beskrivs är bland annat; utveckling av medarbetare och utveckling av administrativa rutiner. Ingen av cheferna beskriver något formellt gemensamt arbetssätt i arbetet med ständiga förbättringar.

Av intervjuerna framkommer att cheferna anser att ett engagerat ledarskap bidrar till framgång och förtroende. En av ledarna beskriver att det måste finnas ett intresse och ett engagemang för både organisationen och för medarbetarna. En av cheferna nämner att en av ledarens viktigaste roller är ge medarbetarna eget ansvar genom att delegera arbetsuppgifter. ”Det föder engagemang att delegera ut arbetsuppgifter”. Och en annan chef anser att ”Många ideér föds ute på distrikten och det är därför viktigt att kunna delegera och våga ge handlingsutrymme”.

En av cheferna nämner att en av de viktigaste delarna för en chef är att ha ”ett bra öra” och kunna lyssna på sina medarbetare. En annan viktig del som chef är att kunna ”ta tag i saker”. En av cheferna tycker att ha förmågan att se varje medarbetare är en viktig framgångsfaktor i arbetet med ständiga förbättringar. ”När man ser varje medarbetare lär man känna vilka motivationskrafter varje individ har”.

Flera chefer anser att det är viktigt att ha tillit till sina medarbetares kompetens. En av cheferna anser att det kan vara en fördel att vara medveten om medarbetarnas privatliv och även bjuda på sig själv för att kunna skapa en förtroendefull relation.

37

Flera chefer anser att deras roll i förbättringsarbetet är att motivera medarbetarna att bli delaktiga i arbetet med ständiga förbättringar. En av cheferna anser att ett sätt kan vara att ”Ge medarbetarna ansvar för förbättringar inom deras intresseområde” En av cheferna anser också att ledarens roll i förbättringsarbetet bland annat är att förenkla i administrationen och förbättra rutinerna i administrationen och ute på arbetsplatserna. ”Det är viktigt att alltid ha rederiperspektivet i centrum i förbättringsarbetet” nämner en av cheferna.

En av cheferna anser att det inte alltid är lätt att genomföra förändringar. ”Det gäller att få medarbetarna med sig i alla steg man tar”. Chefen anser att det ibland kan finnas motstånd i förbättringsarbetet och då är det viktigt att vara stark och ha förmåga att diskutera om varför förändringar ska ske. Ofta kan det enligt chefen hjälpa att förmedla vilka ideal som organisationen står för. Det är också viktigt att diskutera vilka utmaningar som kan finnas i framtiden som organisationen bör planera för.

En av cheferna säger att man inte alltid hinner träffa alla medarbetare så ofta och använder då istället digital kommunikation eller telefonkontakt ”Ringer runt om jag inte hinner åka ut till alla”. Veckobrev är också ett sätt som används för att kommunicera till medarbetarna. En av cheferna nämner att det är viktigt att vara flexibel och åka dit som man behövs mest.

Cheferna använder inget specifikt belöningssystem förutom löneutvecklingsmallen som ger möjlighet till att justera lönen efter prestation. En av cheferna nämner att en slags belöning kan vara att ge medarbetare uppmärksamhet och utmanande arbetsuppgifter.

Flera av cheferna anser att de i sin ledarskapsroll motiveras av att kunna påverka och att kunna arbeta självständigt. De motiveras också av att se andra växa i sina yrkesroller. En risk med ledarskapet är att arbeta för mycket så det är en utmaning att få balans i vardagen.

En av cheferna anser att ledarskapet i sig leder till en personlig utveckling. Det finns interna ledarskapsutbildningar (Trainee) inom Trafikverket som några av cheferna genomgått.

Medarbetarnas beskrivning av ledarskapet

Flera av medarbetarna beskriver att de inte tror att cheferna använder något formellt arbetssätt mot ständiga förbättringar. Medarbetarna beskriver att deras chefer istället arbetar med att leda ständiga förbättringar på ett oformellt sätt. Ett exempel från en medarbetare är att dennes chef uppmuntrar till nytänkande och kreativitet genom nya utmaningar.

Flertalet av medarbetarna lyfter att de föredrar en chef som är rak, tydlig och ödmjuk. Anledningen till varför chefen blivit chef spelar stor roll huruvida de lyckas vinna förtroende eller inte ”En chef som vill vara chef för sin egen skull fungerar ej”

Flera medarbetare påpekar att de föredrar en chef som har god kunskap inom deras område. Det framkommer också att det även går att få förtroende för en chef som inte har kunskap inom deras område om chefen är ödmjuk, inlyssnande och försöker sätta sig in i deras specifika kunskapsområde.

En medarbetare nämner att cheferna informerar när det inte är möjligt att genomföra vissa förbättringsförslag. ”Det kan vara ekonomin som inte håller och då får man större förståelse om varför vissa saker inte går att genomföra”. En annan medarbetare nämner att chefen alltid försöker förklara ”varför” om frågor känns oklara. Flera av medarbetarna beskriver att de föredrar en personlig kontakt med sin chef istället för telefonkontakt. En av medarbetarna beskriver att chefen sällan är på plats vilket upplevs negativt.

38

4.2.3 Hur beskrivs medarbetarskapet?

Enligt Trafikverkets policy ”Medarbetare i Trafikverket” beskrivs organisationens syn på medarbetarskapet:

”Medarbetarskap är en relation mellan dig och arbetsgivaren Trafikverket och bygger på ömsesidiga åtaganden. Relationen består av ditt förhållningssätt och beteende i för- hållande till arbetet, dina arbetskollegor och arbetsgivaren, men också arbetsgivarens förhållningssätt och beteenden.

Trafikverket utgår från att medarbetarna är engagerade och tar ansvar när de ges rätt förutsättningar. Dessa förutsättningar skapar Trafikverket genom bra ledarskap, intressanta arbetsuppgifter och kompetensutveckling samt konkurrenskraftiga arbets- villkor och löner. Trafikverket verkar för ett medarbetarskap som ger dig som medarbetare möjligheter att vara delaktig och kunna påverka det egna arbetet och den arbetsgrupp eller enhet du tillhör”.

Direktiv i förbättringsarbetet enligt policydokument: Allas engagemang och kompetens ska tas tillvara i det fortsatta förbättringsarbetet med att effektivisera våra processer.” Ett av fem prioriterade förbättringsområden på strategisk nivå: Chefs- och medarbetarskap – lagbygget

Chefernas beskrivning av medarbetarskapet

Enligt flera av cheferna har medarbetarnas roll och ansvar en avgörande betydelse i förbättringsarbetet. Att medarbetarna tar eget ansvar beskrivs som utav flera av cheferna som ”en förutsättning för att jobbet ska fungera”. Chefen är inte alltid på plats och då är det viktigt att arbetet flyter på som vanligt.

En av cheferna beskriver att för att skapa delaktighet har medarbetarna fått ansvar för bland annat schemaläggning. Medarbetare har också getts möjlighet att vara delaktiga i rekryteringsprocesser. ”Mervärdet av att medarbetarna har ett personligt ansvar är stort. Det skapar engagemang och arbetsglädje”.

Medarbetarnas beskrivning av medarbetarskapet

En av medarbetarna nämner att ”vi ute på lederna har stort eget ansvar för att verksamheten ska fungera”. ”De flesta beslut som rör det dagliga arbetet kan vi göra på egen hand”. En medarbetare anser istället att chefen bör ta beslut eftersom ”en chef är alltid en chef och bör ta beslut som berör förändringar”.

Flera av medarbetarna säger att de har stor delaktighet i beslut som berör praktiska delar i arbetet och i beslut som berör det dagliga arbetet. Diskussioner kring beslut och förbättringsförslag väcks ofta i arbetsgruppen eller med den närmsta kollegan. Därefter lyfts de beslut som inte kan tas på egen hand genom APT-möten.

Flera av medarbetarna nämner att de får motivation av kollegor, roliga arbetsuppgifter och utmaningar i arbetet. Även arbetsmiljön nämns som en viktig faktor för motivationen. En av medarbetarna motiveras av det egna intresset för arbetsuppgifterna. ”Det är kul att få arbeta med något som man brinner för”. Att ges möjlighet till utökade varierande arbetsuppgifter utefter intresseområde nämns som en viktig motivationsfaktor. Rotation görs bland annat med att köra båt och arbeta med underhåll vilket beskrivs som stimulerande.

39

En medarbetare säger att en motivationsfaktor är att tillåtas att ha fria arbetstider under ansvar. Det ger en frihet till jobbet och cheferna litar på att man gör det man ska göra.

Flera av medarbetarna nämner att de fått utökade ansvarsområden vilket gett dem ökad variation inom deras arbetsområde. ”Det är kul att få extra förtroende”.

Några av medarbetarna anser att det inte finns några direkta karriärmöjligheter inom Färjerederiet. Det är större möjlighet att få ökat ansvar inom sin yrkesroll än att byta yrkesroll. Flera av medarbetarna nämner att de inte har som avsikt av att göra någon karriär utan är nöjda med sin roll som den ser ut idag.

Flera medarbetare anser att den enskilde har ett stort ansvar för personlig utveckling och utbildning. Medarbetaren har möjlighet att diskutera med sin chef om det finns några intressanta utbildningar utöver de grundläggande. En av medarbetarna anser att det borde finnas fler utbildningar utöver de grundläggande som finns idag. Exempelvis så anser medarbetaren att det bör finnas utbildningar när det kommer en ny produkt eller teknik som man ska lära sig.

4.2.4 Vilka förbättringsförslag finns?

• Enligt vissa av medarbetarna har vissa enkla beslut lyfts upp på kontorsnivå. Detta är beslut som ”de ute på lederna kan ta på egen hand”. Det är beslut som exempelvis hur man skyltar tidtabeller ”De som ser behovet främst är de som arbetar närmast behovet”.

• En av medarbetarna har som förbättringsförslag att marknadsföra sig gentemot studenter. ”Att prata för studenter är något som Färjerederiet kan ha nytta av genom att få fler intresserade av framtida jobb”. ”Det kan också vara en rolig utmaning i det dagliga arbetet att få åka ut och prata med studenter”.

• Ett förbättringsförslag från en av cheferna är att det vore en bra med fler fysiska möten för att utbyta information. Som chef är man ofta ensam i sin yrkesroll. Försök har gjorts med att ringa runt men det är svårt när det inte funnits någon formell och bestämd kommunikationsväg för informationsutbyte.

• Ett förbättringsförslag som lyfts av en chef är att det vore en fördel är att ha mer gemensamma ramar för arbetssätten ute på lederna. Det hade sparat tid att inte behöva uppfinna allt på nytt och förbättringsarbetet blir gemensamt och kraftfullare”.

• Ett förbättringsförslag från en av cheferna är att uppföljningar av förbättringar eller förändringar ska ske systematiskt. Detta kan säkerställa att det som är bestämt blir gjort. Förslaget är att det ska vara en del i det vardagliga arbetet och en arbetsuppgift som alla andra.

• Utbildning nämns av några av medarbetarna som ett förbättringsförslag. ”När det kommer en ny produkt så får man inte alltid utbildning i hur den fungerar vilket skapar en kunskapslucka”.

• En av medarbetarna nämner att ett förbättringsförslag vore att chefen var på plats oftare. ”Idag är chefen här 1 ggr/vecka, kontakt är A och O för en bra relation”.

40

5  Analys  I analysen jämförs teorin med empirin. Kategorindelningen i analysen har gjorts efter de tre värderingarna i offentlig kvalitetsutveckling; arbeta ständigt med förbättringar, utveckla ett engagerat ledarskap och skapa förutsättningar för delaktighet.

5.1 Arbeta ständigt med förbättringar

Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är en viktig hörnsten inom offensiv kvalitetsutveckling att; ”arbeta ständigt med förbättringar”. För att kunna utveckla och förbättra organisationer krävs förändringar. Denna hörnstens stöds av respondenternas tankar kring att arbeta med förbättringsarbete i det dagliga arbetet. Flera av respondenterna anser att de dagligen arbetar med små förändringar som leder till förbättringar. Rother (2013) påpekar att förbättringen bör utgöra grunden i alla arbetsuppgifter och inte bara vara en specialinsats.

I årsrapporten för 2013 redovisades rederiets strategiska mål med fyra huvudområden; kundorientering, lönsamhet, smarta arbetssätt, kompetenta och engagerade medarbetare samt hållbarhet. Dialogen med resenärerna är enligt årsrapporten 2013 ett viktigt underlag för det ständiga förbättringsarbetet.

Yttre drivkrafter är enligt Jacobsen (2013) knutna till förhållanden i organisationens yttre omgivning. De strategiska målen och direktiven i Färjerederiet är starkt knutna till de yttre drivkrafterna. De yttre drivkrafterna är ofta tydliga och en direkt konsekvens av organisationens överlevnad. De yttre drivkrafterna i förbättringsarbetet utgörs av kundernas behov samt politikernas direktiv. Vid intervjuerna framkom att aktivt arbete skett för att förbättra kundnöjdheten. Dels har man försökt att informera kunderna om eventuella förbättringar som gjorts. Ett exempel är utbildning i Eco-shipping. Ett annat förbättringsexempel är att man har förbättrat reseinformationen till kund.

Enligt Jacobsen (2013) kan vissa drivkrafter i förbättringsarbete vara vaga och svåra och tolka. Flera av respondenterna svarade att det inte fanns något gemensamt uttalat arbetssätt kring ständiga förbättringar. Det fanns ett förbättringsförslag om att skapa ”gemensamma ramar” med syfte att öka tydligheten och förenkla ett gemensamt förbättringsarbete. Rother (2013) anser att en så kallad ”förbättringskata” (se figur 2.6) vara en framgångsmetod för ständiga förbättringar. Framgångskatan i ”the Toyota way” kännetecknas av ett tanke- och beteendemönster som fokuserar på förbättring och anpassning till situationen.

Bergman och Klefsjö (2012) påpekar att det är viktigt att kunna ta lärdom av misslyckanden och förbättringar för att kunna arbeta mot ständiga förbättringar. En del i direktivet för förbättringsarbetet i Färjerederiet 2015-2017 är att ”Systematiken i arbetet med ständiga förbättringar i verksamheten ska utvecklas för ökad kvalitet och kundnytta”. Ett verktyg som chefer och medarbetare använder systematiskt är avvikelsesystemet. I avvikelsesystemet kan både medarbetare och chefer anmäla avvikelser. Avvikelser som är intressanta för alla enheter sprids för kunskapsutbyte.

Vid intervjuerna finns också synpunkter om att uppföljningar av förbättringar eller förändringar ska ske systematiskt. Caffyn (1999) anser att den så kallade PDCA-modellen exempelvis kan användas för att övervaka utvecklingen av ständiga förbättringar. Sörqvist (2004) beskriver PDCA-modellen med grunden på de fyra faserna Plan, Do, Check och Act. Den första fasen ”Plan” innebär bland annat att definiera problemet och hitta dess orsaker för att därefter finna åtgärder till problemet. I den andra fasen ”Do” genomförs åtgärderna.

41

Vid den tredje fasen ”Check” görs en uppföljning där man undersöker om åtgärderna gett önskat resultat. Detta är ett sätt för att säkerställa systematisk uppföljning av genomförda förbättringar. I den fjärde fasen ”Act” genomförs förbättringen i hela organisationen. I denna fas utvärderas resultat och lyckade projekt kommuniceras till medarbetarna.

Enligt Foss et.al (2011) innebär ständiga förbättringar en total integration av en kultur kring ständiga förbättringar där lämpliga verktyg och arbetssätt används i det dagliga arbetet. Respondenterna nämner att verktyg de använder i förbättringsarbetet är exempelvis avvikelsesystem, årlig mätning av kundnöjdhet, kommunikation och motivation. Av dokumentanalysen från Färjerederiets årsrapport för 2013 har åtgärder vidtagits inom rederiet för att åstadkomma smarta arbetssätt. Exempel är ledarskapsutbildning, utbildning i samverkan gemensamt med fackliga representanter och ledning. Rederiet har också arbetat med att ta fram beskrivningar av interna processer och ansvarsfördelning med syfte att förbättra samarbete och effektivitet.

Respondenterna nämner inget specifikt uttalat gemensamt arbetssätt som de använder i förbättringsarbetet. Några av respondenterna anser att Färjerederiet har ett informellt arbetssätt för lärande. ”Det finns en gammal sjötradition där de erfarna tar hand om de nyanställdas upplärning”. Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att lärande organisationer kännetecknas av att de har en form av organisatorisk kunskap som finns kvar även när gamla medarbetare slutar och nya tar vid.

5.2 Utveckla ett engagerat ledarskap

Att utveckla ett engagerat ledarskap utgör grunden i hörnstensmodellen. Bergman och Klefsjö (2012) påpekar att ledarskapet har en central betydelse för hur organisationer lyckas åstadkomma en kultur för förbättringsarbete och offensiv kvalitetsutveckling.

Flera av cheferna beskriver att de anser att ledarrollen innebär att kunna motivera medarbetarna att bli delaktig i förbättringsarbetet. En av cheferna beskriver att ett sätt kan vara att hitta intresseområden som medarbetarna kan vara ansvariga för att förbättra. Enligt Jacobsen (2013) ska en förändringsledare ha en förmåga att skapa entusiasm och tolka vilka drivkrafter och lösningar som behövs i förbättringsarbetet. Ledaren har en möjlighet att påverka hur förändringen sker genom att stärka förändringskrafterna. Rother (2013) påpekar att ledarnas roll på Toyota är att öka medarbetarnas förbättringskapacitet med hjälp av förbättringskatan som utgör tanke- och beteendemässiga riktlinjer där förbättring och anpassning till situationen är centrala delar.

En av cheferna anser att det inte alltid är lätt att genomföra förändringar. Det är viktigt att få medarbetarna med sig i förändringen. Chefen anser att det är viktigt att diskutera om varför förändringen ska ske och vad framtiden kräver. Jacobsen (2013) skriver att enligt Lewin är upptining det första steget som en förändringsledare bör ta för att kunna skapa ett förändringsklimat där medarbetare och kunder upplever att det som är förändras är viktigt och till det bättre. Genomförandet handlar om hur ledaren bör hantera övergången till det önskvärda framtida tillståndet. En förändringsledare bör ha förmågan att hantera eventuellt förändringsmotstånd och därigenom dämpa motkrafterna.

Vid intervjuerna uppgav både chefer och medarbetare att de anser att chefens ledarbeteende har betydelse för hur organisationen utvecklas. Flera medarbetare ansåg att det tar tid att få förtroende för chefen. Medarbetarna ansåg att en bra chef har en förmåga att vara rak, tydlig och ödmjuk. En medarbetare tyckte att det var viktigt att ledaren kan vara ”en i gänget”.

42

En av cheferna ansåg att det var viktigt att kunna ”bjuda på sig själv” och sätta sig in i medarbetarnas perspektiv.

Bartram och Casimir (2007) anser att det transformativa ledarskapet har en direkt effekt på medarbetarnas prestation. Det transformativa ledarskapet innebär bland annat en förmåga att intellektuellt stimulera sina medarbetare samt att behandla dem med individuell omtanke. Vid intervjuerna uppger flera chefer att det är viktigt att ”se varje medarbetare”. En av cheferna nämner att det är viktigt att stimulera varje medarbetare att prestera sitt bästa genom att ta utökade arbetsuppgifter. Dessa ledarbeteenden har en tydlig koppling till det transformativa ledarskapet. Jacobsen (2013) skriver om en ledarstil som har en stark koppling till det transformativa ledarskapet; Logic of attraction. Ledarstilen som stödjer ”Logic of attraction” utnyttjar bland annat delegering, stöd och personlig omtanke för att inspirera medarbetare att genomföra beteendeförändringar.

En av medarbetarna anser att ”en chef är alltid en chef” chefen är den som bör ta tag i saker och medarbetarens uppgift är att arbeta med de praktiska arbetsuppgifterna enligt chefens direktiv. Det transaktionella ledarskapet innebär enligt Yukl (2012) en instrumentell följsamhet i form av en utbytesrelation där medarbetaren gör vad som förväntat och vad ledaren begär. Flera medarbetare nämner att de anser att chefen bör ha förmåga till att kommunicera på ett djupare plan och att ta ”tag i saker” när det behövs. Aaron (2006) påpekar att en ledare kan använda både ett transformativt och transaktionellt ledarskap och att en kombination av de båda kan förstärka ett effektivt ledarskap.

Flera chefer anser att det är viktigt att ha tillit och förtroende för sina medarbetare. En av cheferna nämner att en av ledarens viktigaste roller är motivera medarbetarna till eget ansvar genom att delegera arbetsuppgifter. Även vissa av medarbetarna påpekar att de har fått utökat ansvar. En av medarbetarna nämner att vissa praktiska beslut har lyfts upp till chefsnivå. Robert et al. (2000) anser att empowerment innebär att viktiga beslut kan tas på alla nivåer i organisationen, ledarens roll är att agera som en mentor och en coach.

Flera av medarbetarna nämner att de föredrar en personlig kontakt med sin chef istället för telefonkontakt. En av cheferna säger att hen inte alltid hinner träffa alla medarbetare så ofta och använder då istället digital kommunikation eller telefonkontakt. Jacobsen och Thorsvik (2014) påpekar att direkt ledarskap är alla typer av kommunikation, möten och digital kommunikation. Kommunikationens effekt påverkas av möjligheten att; överföra flera signaler samtidigt, ge möjlighet till återkoppling, ge möjlighet att diskutera muntligt samt ger möjlighet till att mottagaren och sändaren kan vara personliga.

Flera medarbetare nämner att chefen försöker förklara när det finns oklarheter. En av cheferna påpekar att det är viktigt att förmedla vilka ideal som organisationen står för. Bartram och Casimir (2007) skriver att ledaren kan skapa förtroende av att ha ett eget starkt engagemang för visionen som organisationen står för.

En av cheferna påpekar att det är viktigt att alltid har rederiperspektivet i centrum, och att kunna förmedla det perspektivet till medarbetarna. Enligt Jacobsen (2013) kan drivkrafters styrka också avgöras av hur väl de presenteras och kommuniceras och hur de sedan tolkas av mottagaren. Drivkrafternas styrka har ofta ett samband med hur tydliga och objektiva de är.

43

Sammanfattningsvis skriver Jacobsen och Thorsvik (2014) att Human Recource Management (HRM) innebär att ledningen utvecklar och använder resurserna i organisationen på bästa sätt. Några av kategorierna som Jacobsen skriver om är; Färdigheter och motivation. För att vara en attraktiv motiverande arbetsgivare är karriärmöjligheterna och den interna upplärningen viktig. Några av respondenterna anser att det inte finns några direkta karriärmöjligheter inom Färjerederiet. Det är större möjlighet att få ökat ansvar inom sin yrkesroll än att byta yrkesroll. Den interna upplärningen anses av flertalet av respondenterna som en del av kulturen. ”Det är en sjötradition att de nya lär av de gamla”.

5.3 Skapa förutsättningar för delaktighet

En del av direktivet för förbättringsarbetet i Trafikverket/Färjerederiet för 2015-2017 är att; ”Allas engagemang och kompetens ska tas tillvara i det fortsatta förbättringsarbetet med att effektivisera våra processer”. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är en viktig del i kvalitetsarbetet att skapa förutsättningar för delaktighet. Att skapa förutsättningar för delaktighet innebär att ledningen skapar möjlighet för medarbetarna att delta i beslut och aktivt delta i förbättringsarbetet. Jacobson och Thorsvik (2014) påpekar att en viktig del i Human recources management (HRM) är att skapa en vinn-vinn situation. En viktig faktor för att skapa en situation där både medarbetare och ledning blir vinnare är att ge medarbetarna möjligheter till självbestämmande över sitt arbete.

Cheferna anser att det är viktigt att skapa delaktighet. Ett exempel är att medarbetarna får vara delaktiga i schemaläggning och medverkan vid internrekrytering. Medarbetarna nämner att de i de flesta fall kan ta egna beslut i det dagliga arbetet. En av medarbetarna nämner dock att vissa beslut har lyfts upp till chefsnivå. Detta är beslut som medarbetaren anser är bättre ligger på medarbetarnivå. Bergman och Klefsjö (2012) menar att man kan vända en ond cirkel till en god cirkel genom att ge medarbetarna mer ansvar och förtroende. I den onda cirkeln så tappar medarbetarna motivationen på grund av kontroller och detaljstyrning vilket leder till försämrade resultat. I den goda cirkeln delegerar ledningen ansvar och befogenheter vilket leder till motivation och förbättrade resultat. Yukl (2012) påpekar att individer som arbetar i processen oftast har en större möjlighet att se vilka förbättringar som bör genomföras och man slipper onödig väntan då beslutet ofta kan ske snabbt.

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) finns det flera förhållanden som berör hur medarbetare kan och ges möjlighet till att ta egna beslut. Organisationskulturen, mål, arbetsuppgifter och de personliga förhållandena samspelar och påverkar de anställas beslutsbeteende. I policyn ”Medarbetare i Trafikverket” beskrivs organisationens syn på medarbetarskapet utifrån värderingar som exempelvis engagemang, delaktighet och personligt ansvar. Trafikverket verkar för ett medarbetarskap som ger dig som medarbetare möjligheter att vara delaktig och kunna påverka det egna arbetet och den arbetsgrupp eller enhet du tillhör”.

Medarbetarpolicyn speglar Färjerederiets önskvärda organisatoriska förhållanden som handlar om medarbetares delaktighet i det egna arbetet. Medarbetarpolicyns värderingar är kan jämföras med värderingarna i teorin om självledarskap. Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver att självledarskap innebär att medarbetarna leder sig själva i det dagliga arbetet. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) kan teamarbete stärka förmågan till självledarskap. Genom att ge team inflytande och kontroll över sina arbetsprocesser kan det även främja medarbetarnas individuella förmåga att leda sig själva.

44

Flera av medarbetarna berättar att de arbetar i olika team. Beroende på vilken yrkeskategori de har tillhör de olika team. Exempelvis ingår medarbetarna i team om två personer på en del båtar. Vissa yrkeskategorier ingår i ett större team. En av medarbetarna påpekar att diskussioner kring förbättringsinitiativ oftast först väcks i arbetsgruppen (teamet) eller med den närmsta kollegan.

Vid intervjuerna framkommer att både chefer och medarbetare anser att det är en del i de grundläggande arbetsuppgifterna att kunna ta egna beslut. Beroende på vilken yrkeskategori man tillhör kan ansvaret se olika ut men grunden är ändå att man alltid är ansvarig för sitt egna specifika område. Det framkom också synpunkter från en medarbetare det inte finns ett behov av större delaktighet i beslut. Synpunkten var att det är chefens ansvar att ta beslut. Enligt Yun et. al (2006) spelar medarbetarnas egenskaper en viktig roll i hur de reagerar på ökat ansvar. Bertlett et. al (2012) anser att linjen mellan chef och medarbetare därför måste kunna vara flexibel beroende på hur mogen den enskilde individen är för att kunna axla ansvaret. När medarbetaren är mogen för ansvaret upplevs det ofta positivt och motiverande med utmaningar och ökade möjligheter i arbetet.

Harnesk (2004) skriver om partnerskap mellan chef och medarbetare. I partnerskapet är samspelet mellan chef och medarbetare väsentligt. Enligt Harnesk finns det fem avgörande faktorer för ett lyckat partnerskap; Kärnvärderingar, personlig mognad, tillit, kommunikation och personliga motivationsfaktorer. Teorin om partnerskap kan också stödjas av Trafikverkets medarbetarpolicy om ömsesidiga åtaganden; ”Medarbetarskap är en relation mellan dig och arbetsgivaren Trafikverket och bygger på ömsesidiga åtaganden.

Om engagemanget från medarbetarna ska maximeras menar Harnesk (2004) att organisationens kärnvärderingar bör vara väl kommunicerade och accepterade. Enligt chefer och medarbetare är värderingarna i Färjerederiet inget som aktivt används i det ständiga förbättringsarbetet.

Medarbetarna nämner att de känner förtroende och tillit till en chef som är ödmjuk och har förmåga att lyssna, förstå och kan skapa förtroende. Enligt Harnesk (2004) innebär personlig mognad att individerna bör ha interpersonella egenskaper och förmågor för att kunna etablera goda relationer. Enligt Möller (1994) måste även medarbetarna ta initiativ till eget ansvar för att utvecklingen ska gå framåt vilket kräver en personlig mognad.

En annan väsentlig faktor för ett lyckat partnerskap som Harnesk (2004) nämner är kommunikation. Att skapa en ömsesidig ärlig kommunikation som bygger på tillit minskar risken för missförstånd. Respondenterna anser att det är viktigt att kommunikationen fungerar. Medarbetarna påpekar bland annat att de föredrar en chef som är rak och ärlig i sin kommunikation.

Enligt Harnesk (2004) påverkas individer av olika personliga motivationsfaktorer. Motivationsfaktorer som nämns av medarbetarna är bra kollegor, roliga arbetsuppgifter, god arbetsmiljö och utmaningar i arbetet.

Sörqvist (2004) skriver att enligt Hertzbergs två-faktor-teori påverkas motivation och missnöje av olika faktorer. Hygienfaktorer är faktorer som är en självklar del av arbetet. Dessa anses inte kunna motivera på ett djupare plan men är nödvändiga för att missnöje inte ska uppstå. Relationer med kolleger och arbetsmiljö som diskuterats under intervjuerna hör till hygienfaktorerna.

45

Motivationsfaktorer är enligt Sörqvist (2004) något som individen har en stark drift att vilja uppnå, och leder till en vilja att prestera bättre. Den inre motivationen är kopplad till ett behov av självförverkligande och utveckling. Exempel på motivationsfaktorer enligt Hertzbergs två-faktor-teori är ansvarskänsla, utmaningar i arbetet och befordringsmöjligheter. Flera av respondenterna nämner att de har fått utmaningar i arbetet. Medarbetarna nämner bland annat att en utmaning har varit att få egna ansvarsområden. Cheferna påpekar bland annat att en utmaning är att kunna motivera sina medarbetare att prestera sitt bästa samt att kunna vara med och påverka. Möjligheten till befordran anser medarbetarna är liten.

En av medarbetarna nämner att det finns ett stort eget intresse i arbetet. ”Det är kul att få arbeta med något som man brinner för”. Jacobson och Thorsvik (2014) skriver att enligt Hertzbergs två-faktor-teori kan det vara en motivationsfaktor att ha intressanta arbetsuppgifter vilket kan leda till en vilja att prestera bättre. Även möjlighet till fria arbetstider diskuteras under intervjuerna. Enligt Sörqvist (2004) är kontroll över den egna arbetssituationen en motivationsfaktor som kan öka prestationen. Sammanfattningsvis kan möjligheten av att kunna reglera sin egen arbetstid innebära en känsla av kontroll som stärker motivationen i arbetet.

6  Slutsatser  

6.1 Studiens slutsatser

Syftet med examensarbetet har varit att studera hur chefer och medarbetare på Färjerederiet arbetar med ständiga förbättringar med fokus på 3 värderingar i offentlig kvalitetsutveckling; Engagerat ledarskap, ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. Målet med examensarbetet har varit att hitta konkreta förbättringsexempel och eventuella förbättringsförslag på hur ledare och medarbetare kan arbeta med ständiga förbättringar. Fyra frågeställningar har ställts som ett stöd för att undersöka syftet;

• Hur beskrivs förbättringsarbetet?

• Hur beskrivs ledarskapet?

• Hur beskrivs medarbetarskapet?

• Vilka förbättringsförslag finns?

Genom studien har det framkommit ett antal förhållanden som beskriver att chefer och medarbetare i Färjerederiet arbetar med värderingar, beteenden, verktyg och informella arbetssätt som stödjer arbetet med ständiga förbättringar. Syftet med studien anses därför vara besvarat.

Nedan nämns de övergripande förhållanden som varit framgångsfaktorer i förbättringsarbetet;

46

Ständiga förbättringar

• En strävan efter att hela tiden förbättra kundnöjdhet, arbetsmiljö och rutiner.

• Avvikelsesystem, förslagsverksamhet och mätning av kundnöjdhet används som formella verktyg i arbetet med ständiga förbättringar.

Skapa förutsättningar för delaktighet

• Delaktighet och eget ansvar beskrivs av cheferna och medarbetarna som en naturlig del av det dagliga arbetet i Färjerederiet. Allas delaktighet och eget ansvar är en förutsättning för att kunna bedriva arbetet med ständiga förbättringar på färjerederiet.

• Både chefer och medarbetare anser att det skapar en drivkraft, motivation och ett engagemang att kunna vara med att påverka utvecklingen i sitt eget arbete.

Engagerat ledarskap

• I intervjuerna beskrev cheferna att de strävade efter att arbeta mot ett ledarskap som liknande det transformativa ledarskapet. Flera av cheferna ansåg exempelvis att deras ledarskapsroll innebär att inspirera och motivera genom delegering och personlig omtanke.

• I intervjuerna med cheferna framkom att det finns en medvetenhet om förändringsledning. En viktig aspekt som beskrevs var vikten av att kommunicera med medarbetarna om varför förändring är nödvändig. Cheferna var medvetna om de motkrafter och förändringskrafter hos medarbetarna som kan uppstå i arbetet med ständiga förbättringar.

• Medarbetarna beskriver att de motiveras av en ledare som är ödmjuk, rak och tydlig. Flertalet av medarbetarna anser att cheferna försöker uppmuntra till eget ansvar och delaktighet.

Sammanfattningsvis visar studien att det finns en kultur som stödjer det ständiga förbättringsarbetet. Mycket av förbättringsarbetet sker dagligen och många beslut kan tas direkt på plats av medarbetaren.

Både chefer och medarbetare beskriver ett ledarskap som stödjer värderingen i hörnstensmodellen; ”ett engagerat ledarskap.

Både chefer och medarbetare anser att möjligheten till delaktighet är stor vilket visar att värderingen; ”skapa möjlighet till delaktighet” finns som en del av det dagliga arbetet.

6.1.1 Lyckade förbättringsexempel

Målet med examensarbetet var att lyfta konkreta förbättringsexempel. Ett förbättringsexempel för den ökade kundnöjdheten beskrivs kunna vara en konsekvens av ett aktivt förbättringsarbete med syfte att öka informationen till kunden. Informationen består av förbättringar som gjorts i verksamheten som kunden kan vara intresserad av. Miljösatsningen ECO-shipping är exempelvis en satsning som hela samhället har nytta av vilket kan skapa en positiv reaktion från kund.

47

Den systematiska reseinformationen om båtarnas avgångstider samt förklaringar om eventuella förseningar kan ha bidragit till ökad förståelse och minskad frustration bland de externa kunderna.

6.1.2 Rekommendationer på förbättringar

Ur intervjuerna framkom att det saknas ett formellt gemensamt arbetssätt för ständiga förbättringar. Konkreta förbättringsförslag som framkom under intervjuerna var att ha fler gemensamma arbetssätt för förbättringsarbetet samt att förbättra uppföljning av förbättringsarbetet.

Rekommendationen är att implementera en så kallad förbättringskata (se figur 2.6) som stöd och riktningsgivare i förbättringsarbetet. Kator är beteendemässiga riktlinjer som kan utgöra grunden i förbättringsarbetet där förbättring och anpassning till situationen bör utgöra centrala delar i det dagliga arbetet.

Toyotas förbättringskata (se figur 2.6) kan användas av alla typer av organisationer. Förbättringskatan i Toyota består som tidigare beskrivits av de tre faserna; skapa förståelse för nuvarande tillstånd, fastställa processernas måltillstånd med det allmänna målet i åtanke samt därefter påbörja PDCA-cykler mot måltillståndet

PDCA-modellen (se figur 2.4) är en enkel problemlösningsmodell som kan användas som planeringsverktyg i alla stegen i förbättringsarbetet. Genom PDCA-modellen blir också uppföljning och utvärdering en naturlig del i förbättringsarbetet.

Ett förbättringsförslag från en av cheferna är att det vore en bra med fler fysiska möten för att utbyta information. Försök har gjorts med att ringa runt men det är svårt när det inte funnits någon formell och bestämd kommunikationsväg för informationsutbyte. I PDCA- modellen sista steg ”Act” ingår att lyckade projekt kommuniceras. Genom att systematiskt kommunicera lyckade förbättringar kan förutsättningarna för informationsutbytet förbättras.

Dessa rekommendationer på förbättringar är övergripande och även kan vara relevanta för hela Trafikverket eller andra organisationer och företag som är intresserade av att systematisera sitt arbete med ständiga förbättringar.

7  Diskussion    Fallstudien genomfördes med intervjuer och dokumentanalys. Intervjuerna bandades och sammanställdes i resultatet. Intervjuerna har bidragit till en djupare förståelse för hur Färjerederiet chefer och medarbetare arbetar med de undersökta värderingarna; Ett engagerat ledarskap, arbeta ständigt med förbättringar samt skapa möjligheter för delaktighet. Dokumentstudien visar att ledningen stödjer ett arbete med ständiga förbättringar där ett engagerat ledarskap och medarbetarskap utgör en del av grunden. Ett prioriterat utvecklingsområde övergripande i Trafikverket är också ”lagbygget” mellan chef och medarbetare.

Studiens resultat beskriver förhållanden som stödjer ett ständigt förbättringsarbete. Ett engagerat ledarskap och alla medarbetares delaktighet utgör grunden för att arbetet med ständiga förbättringar ska fungera. Aktivt arbete har också bedrivits med syfte att förbättra kundnöjdheten.

48

Det fanns synpunkter från enskilda medarbetare att vissa beslut lyfts upp till chefsnivå. För att tolka vad synpunkterna står för är uppfattningen att det krävs ett större antal respondenter för att veta om detta är en övergripande synpunkt hos flera medarbetare. Uppfattningen är att det är viktigt att ta synpunkten på allvar eftersom den kan stå för ett missnöje som kan leda till minskad motivation. Som tidigare beskrivits har individen som arbetar i processen ofta större möjligheter att se vilka förbättringar som bör genomföras och man slipper onödig väntan på beslut. Förtroende och tillit till medarbetarna är viktigt för att skapa engagemang i förbättringsarbetet.

Trots det inte finns en tydlig referensram kring arbetet med ständiga förbättringar är uppfattningen är att det finns ett tanke- och beteendemönster som stödjer förbättringsarbetet. Kata innebär som tidigare diskuterats ett tanke- och beteendemönster som stödjer anpassning och förbättring. Tolkningen är att Färjerederiet redan har ett tanke- och beteendemönster (kata) som en del av kulturen. En formell förbättringskata (se figur 2.6) som grund kan tydliggöra och konkretisera arbetet så att förbättringsarbetet blir systematiskt.

Under intervjuerna framkom också förslag från respondenterna att de önskar att ha utbildning när det kommer en ny produkt. Ett annat förslag var att marknadsföra sig mot studenter. Relevanta förslag från medarbetare kan med fördel användas som delmål i förbättringskatan.

De övergripande förbättringsmålen för Trafikverket/Färjerederiet är; Kundorientering, engagerade medarbetare och smarta arbetssätt. Genom att använda en förbättringskata (se figur 2.6) som arbetssätt i arbetet med ständiga förbättringar kan kunder, politiker och övriga intressenter få ta del av resultatet från det systematiska förbättringsarbetet. PDCA- modellen som ingår som planeringsverktyg i förbättringskatan kan användas som ett enkelt planeringsverktyg av alla medarbetare som en modell i förbättringsarbetet. Uppfattningen är att det kan öka delaktigheten och tydligheten i det systematiska förbättringsarbetet ytterligare.

Förbättringskatan är ett förslag på modell i förbättringsarbetet. I offensiv kvalitetsutveckling finns även ett flertal andra modeller som kan användas som arbetssätt i förbättringsarbetet som inte rymdes att presenteras i denna studie.

Begreppet ”ständiga förbättringar” är en värdering som ingår i offensiv kvalitetsutveckling. Förförståelsen inför intervjuerna var till stor del fokuserade på den teoretiska referensramen inom offentlig kvalitetsutveckling. Några av respondenterna var ej bekanta med begreppet ”ständiga förbättringar”. En förbättring som kunde gjorts var att intervjuerna kunde inletts med en förklaring till begreppet; ”ständiga förbättringar”. Uppfattningen är att detta hade kunnat minskat risken för osäkerhet och eventuella missförstånd.

7.1 Förslag på fortsatt forskning

Direktiv i Trafikverket för 2015-2017 är att ”systematiken i arbetet med ständiga förbättringar i verksamheten ska utvecklas för ökad kvalitet och kundnytta. Allas engagemang och kompetens ska tas tillvara i det fortsatta förbättringsarbetet med att effektivisera våra processer.” Ett förslag på fortsatt forskning är att komplettera studien med hörnstenen ”arbeta med processer” som ingår i offensiv kvalitetsutveckling. Det vore också av intresse att komplettera studien med övriga hörnstenar; ”basera beslut på fakta” samt ”kunden i centrum” (se figur 2.2). Uppfattningen är att en förståelse för dessa värderingar skulle kunna bidra till en fördjupad förståelse i det fortsatta arbetet med ständiga förbättringar.

Det vore också intressant att göra liknande studier i olika branscher inom den statliga sektorn.

49

I ett större perspektiv vore det intressant att göra fördjupade jämförelser i hur ständiga förbättringar drivs i olika slags verksamheter, exempelvis i produktionsföretag och i human-service företag. Dessa jämförelser skulle kunna vara intressanta i ett stort perspektiv då olika slags verksamheter skulle kunna ta del av varandras framgångar och eventuella fallgropar.

7.2 Studiens reliabilitet, validitet och generaliserbarhet

7.2.1 Reliabilitet

Wedin och Sandell (2004) menar att reliabilitet innebär att man får samma resultat utan variationer om en annan forskare genomför samma undersökning. Variationer kan minskas genom att alla deltagare får samma information innan och under undersökningens gång. Alla respondenter har fått samma informationsbrev per mejl några dagar innan intervjudagen. En intervjuguide har använts under intervjuerna. Dessa åtgärder inför undersökningen kan ha minskat risken för variation.

Då en fallstudie genomförts kan det också finnas svårigheter att få exakt samma resultat om en annan forskare genomför undersökningen. Många olika aspekter kan ha påverkat resultatet. Enligt Ejvegård (2009) bör man vara försiktig med de slutsatser man drar i en fallstudie eftersom en ensam undersökning inte helt kan representera verkligheten. Slutsatserna kan istället tolkas som antydningar (indicier) på hur verkligheten är. Fallstudien på Färjerederiet visar en ögonblicksbild i hur chefer och medarbetare uppfattar verkligheten. Uppfattningar kan skifta beroende på olika förändringar i individens situation eller i den organisatoriska situationen.

7.2.2 Validitet

Validiteten innebär enligt Wedin och Sandell (2004) att man verkligen mäter det som man tänkt undersöka. För att stärka validiteten i undersökningen har syftet och frågeställningarna under arbetets gång jämförts med teori och val av intervjufrågor.

Validiteten innebär enligt Wedin och Sandell (2004) att den tolkning som görs är den enda rimliga. För att en studie ska anses ha en hög intern validitet bör slumpfaktorer och systematiska fel uteslutas. Den interna validiteten har stärkts genom att vara väl förberedd inför intervjuerna vilket kan ha minskat risken för variationer och systematiska fel.

7.2.3 Generaliserbarhet

En typ av generalisering som Ahrne et. al (2011) skriver om det går att överföra resultatet på andra personer eller andra sociala miljöer som liknar den undersökta. Det finns alltid en risk att en annan undersökning kan visa ett helt annat resultat. Ett sätt att öka generaliserbarheten är att studera flera personer eller miljöer som liknar den undersökta.

Ett sätt att öka generaliserbarheten kan vara att göra en liknande undersökning på flera olika enheter internt inom Färjerederiet. Den kan visa om det finns likheter och tendenser i resultatet som liknar den genomförda undersökningen. Intressant vore att kunna jämföra hur förbättringsarbetet bedrivs inom hela Trafikverket eller inom liknande verksamheter för att kunna hitta likheter i de värderingar och beteenden som stödjer arbetet med ständiga förbättringar.

50

Wedin och Sandell (2004) anser att när forskaren tvingas göra urval kan generaliserbarhetsproblem uppstå. Intervjupersonerna bör vara representativa för populationen som undersöks. Urvalet av intervjupersoner har varit dels medvetet (stratifierat) och dels slumpmässigt. Det har varit stratifierat då man valde vilka av enheterna som skulle undersökas. Här styrde Färjerederiets önskemål vilka enheter som skulle undersökas. Det har också varit stratifierat då man valde ut både medarbetare och chefer. Urvalet har varit slumpmässigt då intervjupersoner valdes slumpmässigt utefter vilka som arbetade under den dagen intervjuerna skulle ske. Detta har bidragit till att olika yrkeskategorier har intervjuats. Chefer på olika befattningar samt medarbetare med olika yrkeskategorier har intervjuats vilket har bidragit till en ökad representativitet.

Intervjuurvalet bestod av sex personer. För en ökad representativitet kan intervjuerna skett med ett större antal intervjupersoner alternativt kompletterats med gruppintervjuer, fokusgrupper eller en enkätundersökning.

51

8  Referenser  Aarons, G. A (2006) ”Transformational and Transactional Leadership: Associated With Attitudes Toward Evidence-Based Practice” Psychiatric services, ps.psychiatryonline.org, Vol 57 No.8 Ahrne, G,. Svensson, P., Boréus, K., Czarniawska, B., Dahlin-Ivanoff, S,. Eriksson-Zetterqvist, U…Öberg., P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Malmö: Liber. Alvesson, M & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion – vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Alvesson, M & Svenningson, S .(2008). Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. Malmö: Liber Ankli, R.E & Palliam, R (2012) "Enabling a motivated workforce: exploring the sources of motivation", Development and Learning in Organizations: An International Journal, Vol. 26 Iss: 2, pp.7 – 10 Backman, J. (2008). Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur. Bartram, T & Casimir, G (2007),"The relationship between leadership and follower in-role performance and satisfaction with the leader", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 28 Iss 1 pp. 4 - 19 doi:org/10.1108/01437730710718218 Bergman, B & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur. Bertlett, J., Johansson, C., Arvidsson, M & Jern, S (2012) "A two-­‐‑way approach of congruent behavior between leaders and staff in the employeeship concept: Test of model, questionnaires, and influence on climate", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 33 Iss: 5, pp.428 – 446 doi: org/10.1108/01437731211241238 Bhuiyan, N. & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision, 43 (5), 761-771. doi: 10.1108/00251740510597761 Buckley, B. (2009),"Leadership for quality improvement — what does it really take?", International Journal of Leadership in Public Services, Vol. 5 Iss 1 pp. 37 – 46 doi: org/10.1108/17479886200900008 Caffyn, S. (1999). Development of a continuous improvement self-assessment tool. International Journal of Operations & Production Management, 19(11), 1138-1153. doi: 10.1108/01443579910291050 Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur. Foss, M. L., Stubbs, J. R. & Jones, G. (2011), Integrating Quality, Education, Lean, and Performance Management into a culture of continuous improvement. Transfusion, 51: 1598–1603. doi: 10.1111/j.1537-2995.2011.03219.x DOI: 10.1111/j.1537-2995.2011.0321

52

Harnesk, R. (2004). "Partnership with internal customers – a way to achieve increased commitment", The TQM Magazine, Vol. 16 Iss: 1, pp.26 – 32 DOI http://dx.doi.org/10.1108/09544780410511452 Holme, I & Solvang B. (1997). Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur Jacobsen, D & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur. Jacobsen, D. (2013). Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur. Justesen, L & Mik-Meyer, N. (2011). Kvalitativa metoder – Från vetenskapsteori till praktik. Lund: Studentlitteratur. Møller, C (1994) "Employeeship: The Necessary Prerequisite for Empowerment: The Success or Failure of an Organization Is Not (only) the Manager′s Responsibility", Empowerment in Organizations, Vol. 2 Iss: 2, pp.4 – 13 DOI http://dx.doi: org/10.1108/09684899410061618 Prewitt, V (2003) "Leadership development for learning organizations", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24 Iss: 2, pp.58 – 61 DOI.doi.org/10.1108/01437730310463242 Robert, C,. Probst, T,. Matocchio, J., Drasgow, F., Lawler, J (2000) ”Empowerment and continuous Improvement in the United States, Mexico, Poland, and India: Predicting Fit on the Basis of the Dimensions of Power Distanse and Individualism”. Journal Of Applied Psychology, Vol. 85, No. 5, 643-658 DOI: 10.1037//0021-9010.85.5.643 Rother, M. (2013). Toyota Kata – lärande ledarskap, varje dag. Stockholm: Liber AB. Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur. Yukl, G.A. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Prentice Hall Yun, S., Cox, J., & Sims Jr, H (2006) "The forgotten follower: a contingency model of leadership and follower self-­‐‑leadership", Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 Iss: 4, pp.374 – 388 DOI http://dx.doi.org/10.1108/02683940610663141 Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet. Wedin, L & Sandell, R. (2004). Psykologiska forskningsmetoder. Lund: Studentlitteratur.

 

53

Bilaga  A  Intervjuguide  Chef-­‐  Färjerederiet   Förbättringsverksamhet/ständiga förbättringar

1. Anser du att färjerederiet arbetar aktivt med ständiga förbättringar/förbättringsarbete? Ø På vilket sätt? Ø Dagligen eller genom specifika insatser?

2. Har du blivit erbjuden att vara delaktig i Färjerederiets eventuella förbättringsarbete? Ø På vilket sätt?

3. Har du märkt av några konkreta effekter av Färjerederiets (eventuella) förbättringsarbete?

4. Finns det något i förbättringsarbetet som saknas enligt dig? Ø Hur kan det i så fall förbättras?

5. Vilken är din roll i arbetet med ständiga förbättringar? 6. Använder du några särskilda;

Ø Verktyg i förbättringsarbetet? Ø Metoder i förbättringsarbetet?

Skapa för förutsättningar för delaktighet/Medarbetarskap 7. Vad anser du är medarbetarnas ansvar i arbetet med ständiga förbättringar?

Ledarskap 8. Erbjuds du personlig utveckling/utbildning i din yrkesroll som ledare? 9. Vilka egenskaper ska en bra chef ha enligt dig? 10. Upplever du att dina medarbetare har förtroende för dig? 11. Hur arbetar du med att leda förändring? 12. Hur arbetar du med ständiga förbättringar i det dagliga arbetet? 13. Vad får dig att bli motiverad i ditt arbete som ledare? 14. Hur arbetar du som ledare för att skapa motiverade medarbetare? 15. Använder du som ledare något slags belöningssystem för att motivera dina

medarbetare? (exempel; bonus, uppmärksamhet, utmaningar etc…) 16. Finns det karriärmöjligheter på Färjerederiet? 17. Erbjuds medarbetarna personlig utveckling/utbildning i sina yrkesroller? 18. Hur arbetar du som ledare med att främja delaktighet? 19. Finns det några kommunikationskanaler/tillfällen där medarbetarna har möjlighet att

uttrycka sina åsikter? Lärande i organisationer

20. Upplever du att Färjerederiet har en kultur där lärandet är viktigt? Ø På vilket sätt? Ø På en individuell nivå (tex kompetensutveckling) Ø På en organisatorisk nivå? (Stannar kunskapen kvar i org. när någon slutar?)

Värderingar och visioner 21. Känner du till Färjerederiets

Ø Kärnvärderingar? Ø Vision?

Om, ja hur kommuniceras kärnvärderingarna och visionen?

54

Bilaga  B  Intervjuguide  medarbetare-­‐  Färjerederiet   Förbättringsverksamhet/ständiga förbättringar

1. Anser du att färjerederiet arbetar aktivt med ständiga förbättringar/förbättringsarbete?

Ø På vilket sätt? Ø Dagligen eller genom specifika insatser? 2. Har du blivit erbjuden att vara delaktig i Färjerederiets eventuella

förbättringsarbete? Ø På vilket sätt? 3. Har du märkt av några konkreta effekter av Färjerederiets (eventuella)

förbättringsarbete? 4. Finns det något i förbättringsarbetet som saknas enligt dig? Ø Hur kan det i så fall förbättras? 5. Vilken är din roll i arbetet med ständiga förbättringar? 6. Använder du några särskilda; Ø Verktyg i förbättringsarbetet? Ø Metoder i förbättringsarbetet?

Medarbetarskap 7. Vad har du för ansvar som medarbetare i arbetet med ständiga förbättringar?

Ledarskap 8. Vilka egenskaper ska en bra chef ha enligt dig? 9. Kan du beskriva din närmaste chef? 10. Känner du förtroende för din chef? Ø Varför/varför inte? 11. Hur arbetar din chef med att leda förändring? 12. Hur arbetar din chef/cheferna med ständiga förbättringar i det dagliga arbetet?

Skapa möjligheter för delaktighet/medarbetarskap 13. Vad har du för ansvar som medarbetare i arbetet med ständiga förbättringar?

13. Vad får dig att bli motiverad i ditt arbete? 14. Tycker du att din chef uppmuntrar dig att arbeta med ständiga förbättringar? Ø På vilket sätt? Ø Hur påverkar det din motivation och vilja att vara delaktig i

förbättringsarbeten? Ø Har du några konkreta exempel där du blivit motiverad att vara delaktig i

förbättringsarbeten 15. Erbjuds du någon belöning när du presterar bra? (tex; bonus, uppmärksamhet, utmaningar etc..) 16. finns det karriärmöjligheter i Färjerederiet? 17. Erbjuds du personlig utveckling/utbildning i din yrkesroll? 18. Har du delaktighet i beslut som rör ditt arbete? På vilket sätt? 19. Finns det finns tillfällen/kommunikationskanaler där du kan uttrycka dina

åsikter?

55

Lärande i organisationer Ø Upplever du att Färjerederiet har en kultur där lärandet är viktigt? Ø På vilket sätt? Ø På en individuell nivå (tex kompetensutveckling) Ø På en organisatorisk nivå? (Stannar kunskapen kvar i org. när någon slutar?)

Värderingar och visioner 20. Känner du till Färjerederiets Ø kärnvärderingar? Ø vision? Ø Om, ja hur kommuniceras kärnvärderingarna och visionen?

 

56

Bilaga  C  Informationsbrev  inför  intervju           Hej! Mitt  namn  är  Sara  Sjödell.  Jag  studerar  en  magisterutbildning  i  kvalitets-­‐  och  ledarskapsutveckling  via  Mittuniversitetet.  Inom  ramen  för  min  magisterutbildning  ska  jag  genomföra  en  magisteruppsats  inom  ämnet  ständiga  förbättringar,  medarbetarskap  och  ledarskap.  Syftet  med  magisteruppsatsen  är  att;  Studera  hur  chefer  och  medarbetare  på  Färjerederiet  arbetar  med  ständiga  förbättringar    Genom  intervjun  är  jag  intresserad  av  att  ta  reda  på  hur  ni  på  Färjerederiet  arbetar  övergripande  med  förbättringsarbete/ständiga  förbättringar  och  vilken  din  roll  är  i  detta  arbete.  Jag  är  också  intresserad  av  att  ta  reda  på  hur  du  ser  på  ledarens  respektive  medarbetarens  roll  i  arbetet  med  ständiga  förbättringar.    Dina  intervjusvar  kommer  att  behandlas  anonymt  och  inga  personliga  namn  kommer  att  nämnas  i  rapporten.      Ser  fram  att  höras  för  en  intervju!    Vänliga  hälsningar,  Sara  Sjödell    Tfn:  0739/689310  E-­‐post:  sajo1018@student.miun.se