16. å

rgan

g I

Ju

ni 2

011

O m effek t i v i tet, organisat ion og ledelse i den offentl ige sektor

02 | 2011

LÆS OGSÅ ...

BOGEN KAN BRUGES Kontorchef i Arbejdsskadestyrelsen Merete Roos har læst en bog om bedre borgerkontakter, som giver god mening.

Læs side 7

EVALUERING AF DIALOGFORUM Dialogforum for Offentlig Ledelse har efter tre år evalueret udviklingsaktiviteterne om offentlig ledelse.

Læs side 9

FÆRRE OMVEJE I VEJDIREKTORAT Vejdirektoratet har fået bedre styr på økonomistyringen i et ”hjemmelavet” system, selvfakturering.

Læs side 12

Finansminister Claus Hjort Frederiksen ser store effektiviserings-gevinster i at digitalisere det offentlige. Set fra hans bord skal vi nu bruge pengene bedre. Vi skal både frigøre ressourcerne, og bruge ny teknologi til at få løst de væsentligste velfærdsopgaver, fastslår han i Incitaments tema om den ny digitaliseringsstrategi.

LÆS SIDE 2-6

DIGITALISERING ER VEJEN FREM

LEDELSESSTAFET

Birgitte Søgaard Holm, kontorchef i National-banken, tror på, at hun som leder skal være loyal mod sine værdier. Hun tror på, at ærlighed varer længst – også selvom det koster lidt i det strategiske spil.

14

JARLOVS SPAREPLAN

Direktør Carsten Jarlov fra Slots- og Ejendoms-styrelsen har sat gang i ”Projekt 2013”, fordi styrelsen vil være en markant del af statens effektivisering. Fx betyder det flytninger fra de centrale og dyre adresser i centrale dele af København.

10

INNOVATION PÅ SKOLEBÆNKEN

Ti procent af med -arbejder ne i Udlændinge -service gennemgår en innova tions uddannelse og bliver trænet i at bruge metoder og værktøjer til innovation, som de skal afprøve på konkrete arbejds situa tioner.

11

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

KLU

MM

KLU

MM

E K

LUM

M

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E K

LUM

ME

KL

KLU

MM

E K

LUM

ME

KLU

MM

E 2

Hvorfor er digitalisering så vigtig? Det klassiske svar er, at det er fordi digitali-sering frigør ressourcer i det offentlige og gør livet lettere for borgere og virksomheder.

Det mere præcise svar er, at digitalisering er en nødvendighed pga. finanskrisen, en svækket offentlig økonomi og en nær fremtid med manglende arbejdskraft. Ikke kun fordi digitalisering kan frigøre ressourcer og gøre kolde hænder varme, men også fordi ny teknologi er et væsent-ligt bidrag til, at vi overhovedet får løst væsentlige velfærdsopgaver i sundheds-væsenet og ældreplejen.

Digital forvaltning handler nemlig nu i stadig højere grad også om digital velfærd.

Det handler om kronikeren, som selv kan overvåge sit helbred og kommunikere digitalt med lægen om det. Det handler om den ældre, som selv kan være med til at booke hjemmeplejen, når det passer ham. Og det handler om en mere effektiv og værdig løsning på en patients behov for tolkning.

Vælg den digitale vej

Danskerne klarer allerede langt de fleste bankforretninger via netbank, og millioner var klar ved tasterne, da SKAT åbnede for årsopgørelsen i marts.

Det gør danskerne, fordi løsningerne er der, og det er nemmere og mere fleksibelt. Hvis vi fremover bruger nettet til alle vores sager med det offentlige, kan vi bidrage væsentligt til samfundsøkonomien. Fx viser udregninger, at det typisk koster det offentlige omkring 100 kr. at behandle en papirblanket og under en femmer, hvis borgeren benytter sig af en digital selv-betjeningsløsning.

Det er så åbenlyse fordele, at vi alle sam-men i højere grad bør vælge den digitale vej, og for at hjælpe os lidt på vej vil den nye digitaliseringsstrategi lukke af for nogle af de analoge kanaler, fx i forbindelse med flytning og opskrivning til daginstitutioner og skoler.

Genbrug af det som virker

Med en ny digitaliseringsstrategi på trapperne, der sætter barren frem mod 2015 har Incitament i dette nummer sat digitali sering på dagsordenen.

Her taler vi med finansminister Claus Hjort Frederiksen om danskernes høje it-parathed, med Københavns Kommune om deres målrettede arbejde for at effekti-visere borgerkontakten – og erfaringerne med at effektivisere tolkearbejdet i det fynske sundhedsvæsen ved hjælp af penge fra ABT-fonden.

Med dette tema håber vi at kunne sætte spot på noget af al den viden og erfaring, som vi har i den danske offentlige sektor. En af de største udfordringer for den digitale velfærd er nemlig at sørge for, at erfaringerne deles, og at vellykkede pilot-projekter bredes ud nationalt.

En anden stor udfordring er de mange synsvinkler og interessenter, der skal tages i ed i forbindelse med fællesoffentlige projekter.

Og i stedet for alene at pege fingre ad dem, som kløjs i det undervejs, skal vi i langt højere grad rose dem, som tør kaste sig ud i de store nyskabende digitaliseringsprojek-ter og dele deres erfaringer – også de dårlige – med os andre.

DEN NØDVENDIGE

DIGITALISERING

AF CHARLOTTE MÜNTERDIREKTØR I ØKONOMISTYRELSEN

3

DIGITALISERING

Finansminister Claus Hjort Frederiksen (V) er på vej med en ny digitaliseringsstrategi, og holdningen er klokkeklar: Der er fuld fart på digitaliseringen alle steder i samfundet – og derfor skal den offentlige sektor følge med og måske endda vise vejen.

FREMTIDEN ER DIGITAL

”Digitalisering er vejen frem. Jeg kan mærke det på mig selv. For selvom jeg langtfra er en spydspids med en computermus, så får jeg da bestilt mine billetter til ferien på nettet og undersøgt priserne, for at tjekke at de ikke er helt ved siden af.”

Ordene kommer fra finansminister Claus Hjort Frederiksen, der er på vej med en ny digitaliseringsstrategi, som løber frem til 2015.

Finanskrisen har betydet underskud i statskassen, Danmark har verdens, relativt set, største offentlige sektor, og i nær frem-tid kommer vi til at mangle arbejdskraft. Digitalisering kan bidrage til at løse nogle af de velvoksne udfordringer. For digitali-sering betyder effektiviseringer, bedre udnyttelse af arbejdskraften og 24/7-service for borgerne, fordi nettet populært sagt aldrig lukker.

”Vi skal gøre langt de fleste sagsbehandlin-ger digitale. Det har vi gode forudsætninger for, fordi tre ud af fire danskere er på nettet dagligt, og de fleste i forvejen bruger nettet til at ordne bankforretninger, fly-billetter og købe nyt køleskab. Danskernes høje it-parathed skal vi selvfølgelig udnytte fuldt ud i det offentlige,” siger Claus Hjort Frederiksen.

Strategien er fælles for hele den offentlige sektor, så derfor skal den forhandles på plads med kommuner og regioner i for-bindelse med økonomiforhandlingerne til sommer. Det er planen, at fx ændring af folkeregisteradresse skal gøres fuldt digitalt, som man også kender det fra SU-systemet i dag.

Digitalisering er mere end blanketter

Claus Hjort er opmærksom på, at nogle borgere ikke er fortrolige med den nye teknologi. Den gruppe skal hjælpes i bor-gerservicecentre, mener ministeren.

”Langt de fleste er helt trygge ved at klare tingene selv på nettet og de, der ikke kan selv, skal vi selvfølgelig hjælpe. Men erfaringen fra jobcentrene i kommunerne viser, at det er et mindre problem at få hjulpet de folk, der ikke har styr på tekno-logien,” forklarer Claus Hjort Frederiksen.

Digitaliseringen er mere end elektroniske blanketter og selvbetjening. Finans-ministeren mener, at digitaliseringen kan bruges overalt.

”Tænk bare på telemedicin. I dag kan du bo på en ø og blive tilset af en læge ved hjælp af videokameraer. Dermed kan borgeren blive behandlet hjemme fra dag-ligstuen i stedet for at bruge formiddagen i et venteværelse. Løsningerne har store perspektiver. For når flere klarer sig med digitale løsninger, er der flere ressourcer til dem med større behov,” siger Claus Hjort Frederiksen, der pointerer, at det ikke er en robotfremtid, der er i sigte.

”Der skal tages individuelle hensyn. Men hvis en kronisk syg hjertepatient er tryg og glad for at blive overvåget via sin pc, så er der jo ingen grund til at køre til kontrol på hospitalet i tide og utide. De nye løsninger giver større værdighed, tryghed og uafhængighed,” siger han.

Giver vækst i erhvervslivet

Ud over den enkelte borger får også virk-somhederne gavn af digitaliseringen.

”Erhvervslivet skal have forenklet deres tilgang til det offentlige. Erhvervslivet skal udelukkende kommunikere digitalt med det offentlige. Det vil også give virksom-hederne en konkurrencefordel i forhold til de lande, der stadig kører alt med blanket-ter og blyanter,” siger finansministeren.

Derudover understreger ministeren også det vækstpotentiale, der gemmer sig i de digitale løsninger for it-leverandører og leverandører af velfærdsteknologi.

Undgå ny tinglysningssag

Vejen til fuld digitalisering kan dog sagtens være brolagt med forhindringer. Det ved Claus Hjort Frederiksen og peger som eksempel på den digitale tinglysning, der kom dårligt fra start. Men gentagelser af den art kan forebygges af det nye Statens IT-projektråd, mener han.

I rådet skal statslige it-projekter på over ti mio. kr. risikovurderes, inden de sættes i gang. Vurderes projektet til at have høj risiko, anbefaler rådet, at der gennemføres et eksternt review af projektet.

”Det er nyt, at større offentlige digitalise-ringsprojekter får en second opinion. Det er sund fornuft at lade erfarne folk kigge med, inden projekterne sættes i søen. Vi skal undgå, at budgettet skrider, eller projekter bliver forsinket i flere år, for det kan ingen være tjent med,” siger Claus Hjort Frederiksen. Han venter sig også meget af, at Statens IT-projektråd vil kunne samle op på, hvad der virker og ikke virker, så ”best practice” udbredes og fejl undgås.

Fire mio. danskere på SKAT

At danskerne har taget digital selvbetjening til sig, kunne man se, da årsopgørelserne for 2010 lå klar.

”Det er for mig tankevækkende, at der var fire millioner danskere inde på SKAT’s hjemmeside for at tjekke deres årsopgørelse i dagene efter de var lagt ud. Det siger lidt om fremtiden. Digitalisering vil blive tænkt ind overalt, og for at sikre at det sker på en sammenhængende måde, bliver digitaliseringsstrategier ekstra vigtige.

De kan nemlig systematisere udbredelsen af de digital løsninger,” siger Claus Hjort Frederiksen.

Digitalisering har ikke alene betydning for hjælp og service til den private borger. Også på den anden side af skranken sker der noget. For de offentlige medarbejdere vil digitaliseringen betyde, at de bliver fritaget for de rutineprægede opgaver, og det frigør ressourcer.

”Jeg kan med tilfredshed konstatere, at digitalisering sniger sig ind alle steder i samfundet. Ikke bare i staten, men også i kommuner og regioner. De nye løsninger vil betyde, at færre hænder kan løse de samme eller flere opgaver, og det er der ekstra behov for disse år,” siger Claus Hjort Frederiksen.

4

DIGITALISERING

Embedsmændene har talt om digitalisering de sidste mange år, og politikerne ser det i stigende grad som et afgørende redskab til at sikre fremtidens vækst og velfærd. Men er danskerne klar?

DANSKERNE ER KLAR TIL DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING

Vil den ældre bruge en pc til at kontakte hjemmehjælperen? Kan den syge overskue at monitorere sin sygdom derhjemme? Og vil skolelæreren tage udfordringen op og bruge ny teknologi, så undervisningen i højere grad matcher nutidens skoleelever, som har fået computerspil ind med modermælken?

Det strømmer ind med rapporter og analyser fra den private og offentlige sektor, som alle tegner samme billede: digitalisering er vedkom-mende og velkomment i det danske samfund.

Incitament har udvalgt en række interessante tal fra disse rapporter og har samlet links på www.oes.dk/incitament, hvis du vil læse mere om metoder, finde flere tal eller læse de analyser, som er knyttet til tallene.

POLITIBETJENTEN

”Efter vi har indført videokonferencer i forbindelse med fristforlængelser, er folk glade for, at de kan lægge mindre tid på landevejen. I sidste ende gik den tid jo fra vores kerneydelser. Sagt populært – vi vil hellere ud og fange nogle forbrydere frem for at bruge timevis på transporter,” siger Per Graulund, tillidsrepræsentant og næstformand i Syd- og Sønderjyllands Politiforening.

Kilde: ABT-fonden, Årsrapport 2010

HJEMMEHJÆLPEREN

Udsigten til færre arbejdsskader og ryg-, nakke- og skulder smerter er opmuntrende nyt for Sosu-hjælper Pia Nørgaard i Odense Kommune:

”Jeg glæder mig over, at jeg med brugen af lofts-liftene har færre smerter i nakke og skuldre og er mindre træt, når jeg går hjem fra arbejde”.

Kilde: ABT-fonden, Årsrapport 2010

SKOLELÆREREN

”Vi har i flere år tænkt it ind i vores undervisning. Det nyeste er at udvikle læringsmiljøer, som sikrer inklusion af elever med læsevanskeligheder ved at anvende læseteknologi i undervisningen. Vi oplever, at børnene får stor læselyst, og at metoden i høj grad er med til at stimulere børnenes læseudvikling. Det er meget motiverende for mig som lærer,” siger Charlotte Blichager Juhl fra Absalonskolen i Holbæk.

DET SIGER DE OFFENTLIGT ANSATTE

1-2-3 OM ANVENDELSE AF INTERNETTET TIL SELVBETJENING

De ældre er også online

En voksen tilbringer i gennemsnit én time om dagen online ud over den der, der bruges online på arbejde. 86 procent af danskerne mellem 16 og 74 år er på internettet mindst en gang om ugen – og 76 procent er på nettet dagligt eller næsten hver dag. 40 procent af de ældre over 65 er på mindst en gang om ugen og bruger dermed internettet jævnligt – især til at sende og modtage e-mails.

Kilde: Boston Consulting Group/Google (2011)

og Danmarks Statistik (2010)

Tilfredshed med det offentlige på nettet

Seks ud af 10 har anvendt offentlige digitale selvbetjeningsløsninger. 74 procent af borgerne mener, at digital service på internettet har med-ført forbedringer i den offentlige borgerrettede administration og service.

Kilde: Rambøll Management Consulting og Dansk IT

(2010) og Finansministeriet (2011)

SKAT og NemID brød gennem lydmuren

På en uge i marts 2011 tjekkede mere end fire millioner danskere deres årsopgørelse på SKAT’s hjemmeside – og over halvdelen brugte deres NemID til dette.

Kilde: SKAT (2011)

1-2-3 OM VELFÆRDSTEKNOLOGI

Intelligente løsninger er svaret på det offentliges udfordringer

På et spørgsmål om, hvilke redskaber der skal tages i anvendelse for at imødekomme de demo-grafiske udfordringer og stigende omkostninger, svarer flest – nemlig 68 procent – at brug af nye teknologiske løsninger og intelligente hjælpe-midler er vejen frem.

Kilde: IDA (2011)

Ja til GPS og videokommunikation

Undersøgelser i 2008 har spurgt til forskellige typer af velfærdsteknologi. Mest positive var de ældre allerede den gang til udstyr, der kan over våge borgerens sundhedstilstand i hjemmet (90 procent), hjælpemidler med indbygget GPS (94 procent) og automatisk toilet (84 procent). Kilde: IDA (2008), Ældresagen (2008)

Online med hjemmehjælpen

En nyere undersøgelse viser, at 71 procent af danskerne er klar til at tage nye teknologier som videokommunikation i brug ved kontakt til kommunens omsorgsafdeling.

Kilde: KMD (2011)

1-2-3 OM POTENTIALET I DIGITALE LØSNINGER

250 millioner årlige kontakter

Danskerne har samlet set 250 millioner kontakter til det offentlige om året og topscorerne er børnepasning, biblioteker, kontakt til læger og hjemmehjælp. I Køben-havns Kommune har man estimeret en henvendelse pr. brev eller e-mail til at koste 110 kr., en opring ning til 40 kr. og selvbetjening til 3 kr. Det giver en forventet årlig besparelse på 23,5 millioner kr. fra 2013 og frem.

Kilde: Det Digitale Råd/CEDI (2011) og Københavns

Kommunes service- og kanalstrategi Citizen.2012 (2009)

Én teknologi kan frigøre 800 årsværk

ABT-fonden har hjulpet tre kommuner med at afprøve loftslifte, så opgaven med at løfte en borger ud af sengen kan løses af en hjemmehjælper i stedet for to. Evalueringen viser, at hvis tre ud af fire af alle for-flytninger fremover bliver udført af én person, kan løsningen frigøre op mod 800 årsværk på landsplan. Investeringen vil have tjent sig selv ind på tre år. Årene efter vil kommunerne kunne spare over 200 millioner kroner årligt, sammenlignet med i dag.

Kilde: ABT-fonden, Årsrapport 2010 (2011)

Kronikerne vil hjælpes med teknologi

1,8 millioner danskere lider af en kronisk sygdom. Syv ud af ti af disse mener, at fx videokonsultation og automatisk fjernmåling kan øge livskvaliteten og samtidig give dem en bedre service.

Kilde: KMD (2011)

TALLENE TALER DERES EGET SPROG

Peder Jest, direktør på Odense Univer sitetshospital,

siger det er sjældent at digitalisere med så lidt

modstand, som det er sket på teletolkningsområdet.

5

Når man taler digitalisering og velfærds-teknologi, er der gået inflation i antallet af vindere, siden reklamer for Punkt 1 lan-cerede landeplagen ”en win-win situation”. Også på Odense Universitetshospital tæller man de mange gevinster, der er ved indførelse af teletolkning.

Peder Jest er direktør på Odense Univer-sitetshospital (OUH), som næstefter et stort hospital i Californien er det første i verden til at indføre teletolkning:

”Når man arbejder på et travlt hospital, er der ikke noget mere frustrerende end spildtid – hvad enten man er medarbejder eller patient. Der var derfor mange frustra-tioner forbundet med logistik omkring tolkning af især akutte patienter. Det er løst nu.”

Sundhedspersonalet er glad for, at de ikke spilder tid på aftaler, som må rykkes pga. kalenderkoks eller flaskehalse. Patienterne sætter stor pris på, at de kan få tolket, når de har brug for det, og uden at der sidder et fremmed menneske i rummet. De pårø-rende skånes for at blive unødigt involveret i behandlingen. Og tolkene oplever en øget professionalisering og kan fokusere på at oversætte frem for at agere støtte på anden vis. Og ledelsen – ja de kan tælle alle de penge, som spares.

Oversætter til 15 sprog

Selvom både læger, sygeplejersker og patien-ter er meget motiverede, er der alligevel indført yderligere incitamenter, så gevinst-erne kan komme hurtigst muligt hjem.

”Bruger en afdeling teletolkning, er det gratis. Bruger de fremmødetolkning, skal de selv betale. Til gengæld kan sygehus-ledelsen tilbyde adgang til 15 sprog i mini-mum otte timer om dagen. Det er sjældent, at vi på de traditionelle velfærdsområder kan effektivisere med så lidt modstand. Når alt går op i en højere enhed, er der ikke så meget at diskutere – så skal vi bare handle,” fortæller Peder Jest engageret.

To millioner i kassen om året

”Alene på OUH kommer vi til at spare to millioner kr. årligt, når alle investeringer er gjort. Og i det tal har vi ikke indregnet effektiviseringsgevinsten i personaletimer eller det kvalitetsløft, som en god tolkning medfører i form af bedre behandling,” fortæller Peder Jest.

Investeringen har OUH ikke taget fra egne lommer, men fra Region Syddanmark og ABT-fonden. Fonden har givet i alt 41 millioner kr. til at udbrede teletolkning til alle relevante sygehusafdelinger i Danmark ved udgangen af 2012. Region Syddanmark har deres udrulning klar allerede i år og er også involveret i at få spredt teletolkning til det kommunale område.

”Vi samarbejder allerede på tværs af region og kommune, og vi deler de erfaringer der er med teletolkning. Odense Kommune

har fx dokumenteret rigtig gode erfaringer i jobcentrene, og på det sociale område er der også et oplagt potentiale,” fastslår Peder Jest.

Godt for børnene

Selv for ’tunge’ patienter med dårligt sprog og mange sygdomme har teknolo-gien ikke virket skræmmende – tværtimod er tilbagemeldingen fra patienter på bl.a. børneafdeling og den afdeling som behandler diabetes, at det er rart med den øgede fortrolighed, når der ikke er en fremmed person i rummet. Det har også vist sig, at den høje anvendelse af fx Skype til hjemlandet gør, at videokonference-udstyret opleves trygt.

”For mig er det vigtigste menneskelige resultat, at vi kan skåne en masse børn for at oversætte for deres syge forældre,” siger Peder Jest.

Også på lokalpolitisk niveau er der opbak-ning til effektiviseringsprojektet på tværs af partiskel, og politikere fra Region Syddanmark har netop været på besøg på hospitalet, hvor de bl.a. blev introduceret til teletolkning.

Udbredelse til hele landet godt på vej

Region Syddanmark har altid været langt fremme, hvad angår sundheds-it, og det er da også i Odense, at MedCom bor. De har etableret det sundhedsdatanet, som er essentielt for den hurtige udrulning af teletolkning.

”Den teknologiske modenhed har været meget høj, og det har selvfølgelig bidraget til et effektivt implementeringsforløb med få børnesygdomme,” fortæller Peder Jest og fortsætter:

”Det næste store område for telemedicin er sårbehandling – her er der også virkelig mange gevinster at hente for både bureau-krater, personale og patienter.”

Når hospitalsdirektøren skal pege på udfordringerne ved teletolkning, ligger de da også uden for hans eget ledelsesrum:

”Hvis vi vil arbejde med fleksibilitet og udbredelse på tværs af sektorer og regioner, er den største udfordring de administrative rammer, som fx hvordan indkøb af tolke-service håndteres. Jeg så gerne en national løsning, hvor et tolkecenter kunne servicere en samlet offentlig sektor – men er sam-tidig glad for, at vi har kunnet tage små skridt selv, så vi i dag har et velfungerende system med base her i Odense.”

I Regionernes Sundheds-It (RSI), som er regionernes forpligtende samarbejde om sundheds-it, arbejder man på en fælles-regional telemedicinstrategi. Herudover følger man løbende implementeringen af bl.a. teletolkning på alle landets sygehuse, som forventes at nå i land som planlagt ved udgangen af 2012.

Odense Universitetshospital er i front, når det gælder teletolkning – og både patienter, pårørende, tolke og hospitalets personale vinder på det.

WIN, WIN, WIN …

DIGITALISERING

Læs mere om ABT-fonden på

www.abtfonden.dk og læs bl.a. den nyeste årsrapport fra 2010.

TEKNOLOGIEN

Teletolkning foregår via videokonferenceudstyr. Den ansvar lige læge eller sygeplejerske kalder op og får den første ledige tolk inden for et givet sprog område, fx polsk eller tyrkisk. Tolken sidder i et centralt center.

ØKONOMIEN

ABT-fonden har investeret 41 millioner kr. i national udbredelse af teletolkning baseret på samme infrastruktur, som den der er anvendt på OUH. Efter fuld indfasning i 2017 forventes der årlige besparelser på 45 millioner kroner årligt. Der er i dette ikke korrigeret for, at der er indført brugerbetaling for tolkning for nogle indvandrere.

6

DIGITALISERING

Overborgmester Frank Jensen (S) fra Københavns Kommune mener, at digitaliseringen for alvor bliver interessant, når de sparede penge kan overføres direkte til kernevelfærd for borgerne.

DIGITALISERINGEN SKAL VÆRE BORGERVENDT

Københavns overborgmester Frank Jensen (S) sad som forskningsminister i 1994 og lavede it-rapporten ”Fra vision til handling – Informationssamfundet år 2000”, som blev offentliggjort i 1995 sammen med daværende statsminister Poul Nyrup. Da Frank Jensen dengang sagde, at samtlige ministre burde have en email-adresse, rystede store dele af Christianborg på hovedet.

Siden da er der sket rigtig meget på det administrative plan, når det gælder digita-lisering.

Københavns Kommune er med sin service- og kanalstrategi Citizen.2012 blevet front-løber i det offentliges arbejde med aktivt at kanalisere henvendelser fra borgerne ad den mest effektive vej. Nemlig den digitale.

”I fremtiden kommer vi til det mere borgervendte – og det bliver for alvor interessant, fordi digitaliseringen giver så store effektiviserings- og rationaliserings-potentialer – som direkte kan overføres til kernevelfærden i det offentlige med intelligente toiletter, digitale støvsugere, baderobotter og andre velfærdsteknologier,” siger Frank Jensen.

Citizen.2012 viser vejen

Kommunens service- og kanalstrategi Citizen.2012 skal sikre en tilgængelig og kvalificeret borgerbetjening.

Københavns Kommune har bl.a. derfor nu kun tre borgercentre, hvor der tidligere var seks og har lavet Borgerservice Kvik på en række biblioteker, hvor borgerne kan få ordnet pas, få oprettet NemID, modtage råd og vejledning, og hvor de digitale muligheder for borgerne er markant øget. De kan fx bruge eFlyt og elektronisk pladsanvisning.

Citizen.2012 koster 34,5 mio. kr. i ind-fasningen, mens gevinsten i 2012 er 20 mio. kr. og 23,5 mio. kr. i 2013 og årene fremover. Investeringen er tjent ind

på under to år – og pengene kan i stedet bruges direkte på børnepasning, skoler og ældreomsorg.

Svage grupper svigtes ikke

Kommunens beregninger viser, at en papirhenvendelse koster 110 kr., mens digital selvbetjening kun koster tre kr.

”Borgerne oplever en mere moderne og serviceorienteret offentlig myndighed, der står til rådighed, når de selv har tid. Og vores priseksempel viser, hvor stort det her egentlig er,” siger Frank Jensen.

Han betoner, at Københavns Kommune har meget fokus på de svage grupper – som ældre, psykisk syge og misbrugere – fordi de ikke nødvendigvis er så digitale.

”Vi er bevidste om, at vi stadig skal have nogle fysiske kanaler, borgerservicecentre, for de her grupper. Og det skal vi have de næste fem-ti år for de borgere, der føler sig fremmedgjorte over for digitalise-ringen. De skal enten kunne møde en sagsbehandler eller få fat i os pr. telefon,” fastslår overborgmesteren.

Stram økonomi giver innovation

Frank Jensen ser digitaliseringen som et markant økonomisk redskab i en tid, hvor den offentlige økonomi er stram, og kommunerne er blevet pålagt nulvækst i budgetterne. Alligevel er der plads til at gøre noget for at forbedre kommunens kerneydelser.

”Det er ofte, når man er under pres, at man bliver rigtig innovativ. Vi har turdet investere en stor sum penge i at skabe en effektiv fremtid. De varige besparelser på digitalisering af borgernes kanaler til kommunen giver jo samtidig borgerne et kvalitetsspring, fordi de oplever en mere serviceorienteret kommune,” siger han.

Overborgmesteren ved, at kommunika-tionen er altafgørende. Bankerne kiksede

i sin tid med digitaliseringen og måtte genåbne en række filialer, fordi kommu-nikationen ikke var god nok. Derfor er Frank Jensen selv meget optaget af dialogen med borgerne.

”Vi skal fortælle, at vel skal vi spare, men det er intelligente besparelser, der giver borgerne en åben og tilgængelig offentlig sektor,” siger Frank Jensen, der efter sin tid i Folketinget selv har arbejdet i it-branchen og været direktør i Telecom Scandinavia. Her kæmpede han også for, at teknologien skulle være enkel og brugervenlig i dialog med kunderne.

Digitalisering på tværs

I Danmark er der tradition for samarbejde om digitalisering på tværs af den offentlige sektor, med både en fællesoffentlig og en fælleskommunal strategi.

”Jeg er meget positiv over for det fælles-offentlige samarbejde. Mange definerer det kommunale selvstyre som, at de har fuld råderum og råderet. Sådan ser jeg det slet ikke. Jeg ser det som retten og pligten til at gøre det bedste for borgeren. Derfor tror jeg på den digitale struktur,” pointerer Frank Jensen, som i øvrigt sidder i KL's bestyrelse.

Et eksempel er myndigheden Udbetaling Danmark, der i efteråret 2012 overtager en række opgaver for kommunerne med udbetaling af folke- og førtidspension, boligstøtte, barselsdagpenge og familieydelse. En rapport fra Finansministeriet viser, at det vil give et effektiviseringspotentiale på 300 mio. kr.

”Her får danskerne én indgang til det offentlige. Ligesom SKAT har gjort det godt, så håber vi også, at vi får landet den her rigtigt. Det giver lidt koldsved, når vi skal have flyttet alle de kommunale ydelser til en fælles digital platform. Men det er det rigtige,” konstaterer Frank Jensen.

FÆLLESOFFENTLIGE DIGITALISERINGSSTRATEGIER

Siden 2001 har stat, regioner og kom-muner ca. hvert tredje år udarbejdet ambitiøse fællesoffentlige digitaliserings-strategier. Det er bl.a. disse strategier, som har sikret, at vi i dag har digital signatur, e-fakturering, NemKonto og borger.dk. KL har herudover i november 2010 godkendt en fælleskommunal digi-taliseringsstrategi, som giver yderligere retning for kommunernes investeringer i digitali sering frem mod 2015. Find de færdige strategier på www.fm.dk og www.kl.dk

Frank Jensen betegner sig selv

som en digital superbruger,

som bruger netbank, NemID

og de øvrige kommunale digitale

selvbetjeningsydelser.

B O G A N M E L D E L S E

7

TAG ANSVAR FOR MØDET MED BORGEREN!

Hvordan undgår jeg at blive følelsesmæssigt engageret? Hvordan er de fire faser i en samtale med borgeren? Hvordan skaber jeg en tillidsfuld relation til borgeren? Hvordan støtter jeg borgeren i at få kort-lagt vedkommendes problemer? Hvordan styrer jeg borgeren hen til en løsning? Hvordan får jeg afrundet og konkluderet, så borgeren er afklaret omkring sin situation?

Det kan være svært for offentligt ansatte at leve op til borgernes høje forventninger til service og individuel behandling.

Bogen ”Bedre brugerkontakter – Kom-muniker professionelt med borgerne” skrevet af Mads Bundesen og Ingeborg Østergaard viser, hvordan man lærer chefer og medarbejdere at håndtere borger-kontakten på en konstruktiv og effektiv måde.

Bogen henvender sig især til borgersekre-tariater i landets kommuner, men også til resten af den offentlige sektor.

Den første halvdel af bogen handler om generelle ledelsesmæssige forhold, mens den anden del af bogen handler om selve borgerkontakten. Den sidste del domineres af cases og brugeranvisninger, som er meget fokuseret på den praktiske del af kontakten med borgeren.

Ansatte har ansvaret

Hovedpointen i anbefalingerne er, at det er de offentligt ansatte, der skal være de professionelle – dem der har ansvaret for, at kontakten er vellykket. De skal være klar over, hvad der kan gå galt – og sikre sig, at det ikke sker.

Vide, hvordan de yder en god service over for borgeren samtidig med, at organisa-tionens interesser varetages. Vide, hvor grænsen går for, hvor meget og hvor lidt man skal byde ind med sig selv. Sørge for, at når man møder borgeren i supermarke-det, så er man ikke veninder, men bevarer den professionelle kontakt fra jobbet.

Lederne er målgruppen

Det er først og fremmest lederne i den offent-lige organisation, der er målgruppe for bogen. Den giver lederne mulighed for at sparre med medarbejderne på de konkrete forløb med borgerne.

Bogen indeholder også et værktøj til at analy-sere sin serviceorganisation. Ligesom der kan hentes inspiration til indsatsområder for at opnå de bedste borgerkontakter.

Der er også konkrete anvisninger på, hvordan lederen bør være til stede og høre, hvad der foregår, når medarbejderne er i kontakt med borgerne for på den måde senere at kunne sparre med medarbejderne. Lederne skal være opmærksomme på, at kommunikation med borgerne er en faglig kvalifikation, som har stor værdi for organisationen.

Medarbejderne skal udvikles

Den offentligt ansatte skal have den rette teknik til at spørge ordentlig ind til borgeren. Når du siger aldrig – er det så sjældent, ikke for nyligt eller helt konkret aldrig?

Borgerne er ligeglade med faggrænser, når de fx ringer for at få hjælp. De har ingen forståelse for, at der bliver sagt ”det er ikke mit bord”.

De vil mødes med en forståelse for deres problem – og en fornemmelse for, at den offentligt ansatte sporer samtalen ind på en mulig løsning. Og er man uenig med borgeren, skal samtalen ikke løbe af sporet. Samtalen skal være fokuseret, fordi det er et middel til at få den afsluttet på en god måde.

Det er en hårfin balance, for den offentligt ansatte skal jo ikke begynde at svare på ting, som de ikke fagligt kan stå inde for. Der er forskel på at være sagsbehandler og eksempelvis læge, og rådgivning om sygdomsbehandling ligger uden for sags behandlerens kompetence.

De ansatte skal kompetenceudvikles til at være gode til borgerkontakt. Derfor handler det om at få en kultur, der tilgodeser fokus på opgaven, god kommunikation og respekt for borgeren.

BEDRE BORGERKONTAKTER – KOMMUNIKER PROFESSIONELT MED BORGERNE

Mads Bundesen og Ingeborg Østergaard, 300 kr., 216 sider, Gyldendal Business

RELEVANS

BRUGBARHED

HVAD ER BOGENS STÆRKE SIDER?

Bogen har høj relevans betragtet som en praktikerbog. Jeg kan godt savne lidt teoretisk fundament, men den er let læst, og den giver god inspiration. Brugbarheden er høj – især den sidste, praktiske del med blandingen af cases og konkrete anvisninger. Bogen rammer godt ind i en organisation, der overvejer en borgerservice/sekretariatsløsning, så borgerhenvendelserne samles et sted. Det er også et stort plus, at bogen har en klar offentlig kontekst.

HVAD ER BOGENS SVAGHEDER?

Første halvdel af bogen indeholder generelt ledelses-mæssigt stof – forandringer, struktur og organisation, motivation, feedback, kommunika tion, holdning, kultur mv. – og her kan man sige, at bogen favner meget vidt. Og derfor er den del lidt overfladisk.

HVAD KAN DU BRUGE BOGEN TIL?

Jeg kan konkret bruge bogen som input til kompetence-udvikling af ledere og medarbejdere i forhold til serviceopgaven i Arbejdsskadestyrelsen. Bogen giver klare svar på, hvordan man skal håndtere henvendelser fra borgerne – og for os handler det jo om at behandle arbejdsskadesager på en professionel måde. Til efteråret vil vi selv oprette et borgersekretariat, og her kan bogens anbefalinger indgå som en del af værktøjerne til at få det op at stå.

HVEM VIL DU ANBEFALE BOGEN TIL OG HVORFOR?

Jeg vil først og fremmest anbefale bogen til chefer og afdelingsledere i det offentlige. Men dele af bogen er også egnet til de medarbejdere, der har den direkte borgerkontakt, fordi den meget konkret fortæller, hvad man som professionel skal gøre i kontakten med borgerne.

BOGEN ER LÆST OG ANMELDT AF MERETE ROOS, KONTORCHEF I ARBEJDSSKADE-STYRELSEN

N!

Bogen ”Bedre borgerkontakter – Kommuniker professionelt med borgerne” er et praktisk opslagsværk i, hvordan ledere og medarbejdere i den offentlige sektor bør møde borgeren.

Incitament følger varemærkechef i Patent- og Varemærkestyrelsen Lone Frosch under hendes flek sible master i offentlig ledelse, Master of Public Governance, MPG. Vi er med på sidelinjen i de tre år, hun har valgt at tage uddannelsen på og får således indsigt i hendes udfordringer og sejre i forløbet, hvor hun kobler uddannelsen med sin hverdag som offentlig leder – og udvikler sit personlige lederskab.

INCITAMENT FØLGER LEDER

Da Incitaments udsendte spurgte

medarbejderne Torben Engholm Kristensen

og Helle Balthervin, om Lone Frosch slet

ikke havde nogen svagheder som leder,

var der pinlig tavshed i flere minutter.

Og der poppede ingen svagheder frem.

8

LONE FROSCH ER BLEVET EN MERE BEVIDST LEDERLone Frosch er avanceret til varemærkechef i Patent- og Varemærkestyrelsen. To af hendes ansatte fortæller her, hvordan hun er blevet en endnu bedre chef, efter at hun er startet på den fleksible offentlige master i ledelse.

Lone Frosch er vokset rigtig meget i sin rolle som leder. Hun tager sine medarbej-dere alvorligt og har tillid til dem.

Beskrivelsen kommer fra specialkonsulent Torben Engholm Kristensen, der har været i Patent- og Varemærkestyrelsen i 13 år og har kendt Lone Frosch, lige siden hun ankom et par år senere. Først var hun HK’er, så kollega og senere altså chef for ham.

Sammen med HK’er og sagsbehandler Helle Balthervin har Incitament bedt ham vurdere, om Lone Frosch har ændret sig som leder, siden hun startede på den fleksible master i offentlig ledelse for halvandet år siden.

”Personligt synes jeg, hun er en rigtig, rigtig god leder. For hun står jo i en situa-tion, hvor hun er midterfigur mellem os og ledelsen og får mange modsatrettede krav. Hun er vokset meget i rollen,” siger Torben Engholm Kristensen.

”Man kan godt mærke, at Lone har været igennem en proces. Hun har fået energi, hun stråler lidt mere, og man kan virkelig mærke på hende, at hun får inspiration på uddannelsen,” supplerer Helle Balthervin.

Naturlig autoritet

Begge medarbejdere føler, at Lone Frosch er lydhør over for medarbejderne – og er deres talerør op til ledelsen. Hun følger ting til dørs og agerer på den viden hun får.

Hun er også en naturlig autoritet, som tør skære igennem – og deres indtryk er, at der hele vejen rundt er stor respekt om hende som leder og person.

Men kan medarbejderne konkret mærke en forskel i hendes ledelsesstil, efter at hun startede på den fleksible master i offentlig ledelse?

”Hun er blevet mere skarp og endnu mere struktureret. Hun kan skære igennem i diskussioner og stå ved det, hun mener. Hun har en god indsigt i, hvordan vi arbejder sammen på tværs, nu hvor vi den 1. april fik en ny mere integreret organisa-tion,” siger Helle Balthervin.

En god kamæleon

Torben Engholm Kristensen mener også, at hun er blevet endnu mere afklaret om, at det er lederrollen hun vil. Hun har fået en tro på og redskaber til at være en bedre leder ved at drøfte ledelses situationen med ligesindede på uddannelsen.

”Ledelsesrollen har mange facetter. Fx har med arbejderne hver deres personlige og individuelle problemer, og hun er god til at håndtere hver dagens forskellige banali-teter. Og så skal hun også op i et større perspektiv og kunne se på styrelsen som helhed. Den evne er især trådt igennem det sidste halve års tid,” siger Torben Engholm Kristensen.

Han kalder hende også lidt af en kamæ-leon. På den gode måde. Hun er god til at afstemme sin ledelsesstil til de forskellige personligheder.

”Hun har empati og indfølingsevne og ved, hvordan hun skal agere over for for-skellige mennesketyper,” siger han.

Medinddragende chef

Siden februar har Lone Frosch været kon-stitueret varemærkechef og siden 1. april blev den titel gjort permanent. Det har krævet en organisations ændring i enheden – og medarbejderne følte, at de blev godt medinddraget i overvejelserne.

”Der var flere modeller på tale, og på en uforpligtende måde luftede hun sine idéer for at lytte lidt på vandrørene. Og fik sagt, at der var noget på vej,” siger Torben

Engholm Kristensen, og Helle Balthervin supplerer:

”Helt unikt har jeg været med ind over alle scenarierne, så jeg føler mig meget inddraget i Lones strategiske overvejelser.”

Lone Frosch er også god til at videre-formidle informationer fra direktionen og ned i organisationen.

Motivation gennem anerkendelse

Helle Balthervin og Torben Engholm Kristensen påpeger, at deres leder motiverer dem gennem anerkendelse.

”Jeg føler, at jeg får et ansvar og frihed til at forvalte det. Jeg er måske den lidt flyvske type, som har mange jern i ilden. Her er hun god til at holde møde med mig for at holde mig til ilden og samtidig fortælle, at jeg er et vigtigt tandhjul i hele uret,” siger Torben Engholm Kristensen.

Helle Balthervin er typen, der hele tiden motiveres gennem nye udfordringer, og det har Lone Frosch gennem skuet og imødeset. Hun har i det hele taget overblik over, hvem der kan hvad i enheden.

”Jeg får forskellige nye opgaver og bliver anerkendt for det, jeg laver. Hun er god at sparre med, og jeg oplever, at jeg har frihed til at løse opgaver, mens hun samtidig giver sig tid til at sparre med mig, når jeg har brug for det,” siger hun.

Løftet sig i perspektiv

Lone Frosch mener da også selv, at hendes master har haft indflydelse på hendes karrierespring fra sektionschef til vare-mærkechef.

Tidligere har hun sagt, at det kunne være svært at løfte sig fra driftsopgaverne og tænke mere strategisk. Men det er kommet helt at sig selv med den nye stilling.

”Jeg har i dag færre medarbejdere under mig – og vi har samlet to sektioner til én enhed. Jeg er i dag direkte personaleleder for færre med arbejdere – og dermed har jeg automatisk mere tid til at løfte mig selv op i helikopterperspektiv. Plus at selve jobbet kræver det,” konstaterer hun.

Hun kan mærke, at masteren har flyttet hende på den måde, at hun bruger en anden terminologi. Fx teorier for foran-dringer.

”Ikke at jeg fortæller om teorierne. Det ville være for studentikost,” fortæller hun grinende.

LEDELSE

9

LEDELSE

Hvilke erfaringer har de ledere, der har været på lederuddannelserne, gjort sig? Hvad er ledernes faglige udbytte, og hvordan anvender de uddannelsen i deres hverdag? Hvad er erfaringerne med ledel-sesnetværk? På hvilken måde understøtter netværkene den enkeltes kompetence-udvikling?

Dialogforum for Offentlig Ledelse har holdt deres sidste aktivitet efter et forløb på tre år – og evalueret og gjort status på de offentlige ledelsesinitiativer i treparts-drøftelserne. Hvad var intentionen med tiltagene? Hvad skete der reelt og hvad er lært?

Trepartsaftalen i 2007 gav den offentlige sektor en vitaminindsprøjtning med flere offentlige lederuddannelser og en øget opmærksom på ledelsesudvikling på tværs af den offentlige sektor.

For fire-fem år siden blev det yderligere klart fra politisk hold at god og dårlig ledelse er afgørende for, om institutioner drives effektivt, om borgerne får god service, og om medarbejderne er glade. Derfor var konklusionen, at der skulle investeres tid, kræfter og penge i kompe-tenceudvikling af ledere.

Personalestyrelsens direktør Lisbeth Lollike er formand for Dialogforum for Offentlig Ledelse og pointerede, at selvom det sidste arrangement er holdt, skal der fortsat være fokus på offentlig ledelse.

”Der er stadig tre ting, der springer i øjnene. Der er ledernes ledelsesrum, som toplederne skal sætte rammer for. Via trepartsinitiativerne har vi fået markant bedre lederuddannelser, men det er ikke nok. Det de har lært skal også ud at virke i organisationerne – og så skal vi huske værdien af ledelsesnetværk,” siger hun.

Større bevidsthed om ledelse

Lars Svenningsen er kommunaldirektør i Nyborg Kommune og var i sin tid med i arbejdsgruppen i KL, der arbejdede med, hvad indholdet i de nye offentlige leder-uddannelser skulle være. Kommunen har via bloktilskuddet fået tilskud til at sende deres ledere på lederuddannelse.

Han synes, den offentlige lederuddannelse er skruet godt sammen med en god kobling mellem teori og praksis. Kommunen har kørt den Den Offentlige Lederuddannelse med hold på 23-25 ansatte ad gangen.

”Der er i dag en større bevidsthed om ledelse, og det har bidraget til tværfaglig-hed. Nu ringer lederne lige over til en

kollega et andet sted i kommunen, fordi de kender hinanden. Den negative side ved at køre uddannelsen internt er, at det i nogle situationer kan være svært at udvikle det personlige lederskab, når man sidder over for kolleger,” siger Lars Svenningsen, der til gengæld synes, at det praksisnære har været virkelig brugbart.

Netværk der virker

Ledende oversygeplejerske på Holbæk Sygehus Inge Paamejer har deltaget i et af de ledelsesnetværk, der er nedsat. Hun var tiltrådt stillingen som afdelingsleder i 2008 på et nyt sygehus med et nyt speciale – og var modtagelig for et fortroligt tværfagligt og tværsektorielt netværk.

Hendes forventning var at få en mere nuanceret tilgang til ledelse og få udvidet sine kompetencer – og skabe rum til at være mere visionær. Og hvordan er det så gået?

Netværket på 12 offentlige ledere fik det første år stillet en professionel facilitator til rådighed – og en af deltagerne holdt hver gang et oplæg. Enten en god ledelses-historie eller en udfordring, som der blev sparret fagligt på af alle deltagere.

”Det har været meget givende. I dag er vi to netværk, der er lagt sammen, fordi nogle er hoppet fra, da de var nødt til at prioritere deres tid til andre ledelsesopgaver. Nu er vi 15, og det giver en anden dyna-mik. Og det ændrer ikke ved, at netværket har givet mig en mere nuanceret tilgang til ledelse,” siger Inge Paamejer, der hurtigt oplevede at have gavn af den netværks-dannelse, hun opnåede i gruppen.

Uddannelsen med hjem

Fængselsinspektør ved Statsfængslet i Nyborg Arne Tornvig Christensen er i gang med den fleksible masteruddannelse i offentlig ledelse og har allerede fået meget ud af uddannelsen.

”Det er udbytterigt at mødes med andre ledere – og lave nogle opgaver undervejs. Det er genialt at koble teori med den praktiske hverdag. Uddannelsen har inspi-reret til en strukturændring. Vi har ændret ved personelcheffunktionen for at styrke personaleområdet,” fortæller han.

Uddannelsen består af et ledelsesfagligt grundforløb, en række obligatoriske fag som strategisk ledelse og kommunikation og så valgfrie moduler som fx innovation og økonomistyring.

”Det gode ved uddannelsen og fleksibili-tet en er, at jeg kan passe mit arbejde og alligevel blive udviklet. Og når først jeg har lært noget på uddannelsen, er de ledel-sesmæssige drøftelser mere fremkommelige i ledergruppen,” siger Arne Tornvig Christensen.

Offentlig ledelse noget særligt

Forbundssekretær Jakob Bang fra FOA fik afslutningsreplikken i Dialogforum for Offentlig Ledelse:

”Det kan godt være, at vi snakker ufor-pligtende. Men det viser sig, at det virker at gøre det. Vi vil kunne se tilbage på, at Dialogforum for Offentlig Ledelse var en god idé på grund af den offentlige sektors store udfordringer. Offentlig ledelse er noget særligt, og god ledelse i den offent-lige sektor skal være med til at skabe for-andringer. Det fik vi sat på dagsordenen.”

OFFENTLIG LEDELSE ER SAT PÅ DAGSORDENEN

KONKRETE TREPARTSINITIATIVER, SOM BLEV IGANGSAT I 2007

DIALOGFORUM FOR OFFENTLIG LEDELSE

Dialogforum blev oprettet som en del af treparts-aftalerne og bestod af repræsentanter for AC, LO, FTF og repræsentanter for stat, region og kommune. Formålet var at bidrage til en fælles forståelse af god ledelse og understøtte en fælles retning for ledelses-reformens initiativer og kaste lys på udfordringer inden for morgendagens offentlige ledelse.

Konkret blev Dialogforum et møderum, hvor parterne drøftede udviklingen inden for offentlig ledelse, videre-udviklede fælles forståelse for god offentlig ledelse og inspirerede, fulgte og evaluerede ledelsesinitiativerne i ledelsesreformen.

Dialogforum for Offentlig Ledelse har haft det sidste arrangement efter tre års bidrag til at skabe en fælles forståelse af, hvad god offentlig ledelse er – og følge udviklingsaktiviteterne om offentlig ledelse, som blev igangsat med trepartsaftalen.

Carsten Jarlov,

direktør

i Slots- og

Ejendomsstyrelsen

i de nye og billigere

lokaler i Valby

10

Slots- og Ejendomsstyrelsen, SES, satte i efteråret 2010 gang i ’Projekt 2013’. Projektets omdrejningspunkt er fem konkrete strategiske målsætninger, som angiver hvordan styrelsen frem mod udgangen af 2013 kan bidrage til at for-bedre de statslige finanser. Projektet skal gøre styrelsen mere forandringsparat og resultatorienteret samt smidiggøre og effektivisere styrelsens arbejdsgange.

”Projekt 2013 går ud på at sætte retning i forhold til de forandringer og ændrede vilkår, som vi arbejder under. Vi har i løbet af 2010 med stigende tydelighed kunnet se, at vi gik fra et regime til et andet i forhold til tilbageholdenhed med omkostninger og tryk på besparelser og effektivitet,” fortæller Carsten Jarlov.

Bedre at sætte kursen end at risikere indgreb

SES vil være en del af løsningen i de udfordringer, som staten står over for, og ikke en del af problemet. Styrelsen vil gerne sætte kursen i dialog med departe-mentet frem for blot at modtage eksterne styringsindgreb.

SES har altid haft fokus på udgifter, men har ikke tidligere tænkt i så markante initiativer til at begrænse statens lokale-omkostninger, som de nu gør.

Eksempelvis ved at tænke i hvor store besparelser, der kan opnås, hvis man flytter et stort antal institutioner ud fra den centrale del af København til en mindre central del, hvor man kan få billigere og bedre lokaler. Og ved at skubbe mere på i forhold til at samlokalisere institutioner. Og det er netop det mest markante mål i Projekt 2013; at understøtte institutio-nernes besparelser på lokaler.

”I de gode tider, hvor institutionernes budgetter ikke er pressede, er det sværere at sælge ideen om besparelser på lokaler, fordi der altid er nogle hensyn, der peger den anden vej – om ikke andet så bekvem-melighedshensyn. Men nu ser vi et mo- men tum, og tiden er inde til at realisere de idéer, som tidligere har ligget i skrive-bordsskuffen,” forklarer Carsten Jarlov.

Det tværgående samarbejde skal styrkes

Det er et centralt element i Projekt 2013, at medarbejderne i SES skal blive bedre til at samarbejde på tværs af faggrupper.

”Vi er en virksomhed, som samler mange forskellige faggrupper. Den helt store forudsætning for at nå vores mål er at få de forskellige faggrupper til at virke godt sammen,” siger Carsten Jarlov og fortsætter:

”Så de tekniske, juridiske og økonomiske aspekter ved en sag bliver set i sammen-hæng i ét greb. Vurderet ud fra de enkelte discipliner er det, vi laver, ikke vanvittigt svært. Udfordringen er at få de forskellige dele af virksomheden til at spille sammen. Og det er til gengæld en stor udfordring. Projekt 2013 sætter en tyk streg under behovet for hele tiden at styrke det tvær-gående samarbejde og den gensidige respekt mellem enhederne.”

Smagen af egen medicin i nyt hus

Et væsentligt element i Projekt 2013 er SES’ flytning til en ny adresse i Valby i starten af næste år. Styrelsens nuværende domicil i det indre København under støtter ikke i tilstrækkelig grad styrelsens arbejde – specielt ikke arbejdet på tværs af enheder. Flytningen til Valby betyder bedre lokaler til en lavere husleje.

”Med flytningen tager vi selv den medicin, som vi mener, at andre i staten bør tage; nemlig at flytte til bedre og billigere lokaler. Vi viser, at det faktisk kan lade sig gøre. Og så vil huset i Valby kunne understøtte det tværgående samarbejde, som er så vigtigt for, at vi kan lykkes med vores projekt. Så huset er både et symbol og et instrument i Projekt 2013,” siger Carsten Jarlov.

Bottom-up og top-down

Direktionen i SES har inddraget med-arbejderne og bedt dem komme med bud på de konkrete indsatser, som skal bidrage til at opfylde de fem overordnede målsæt-ninger. Det resulterede i en lang liste af forslag, som direktionen efterfølgende har prioriteret. Flere medarbejdere må derfor kigge langt efter deres konkrete forslag.

”Vores medarbejdere har vist engagement og vilje til at gå den vej, som er angivet. Nu har vi været igennem en fase, hvor vi har prioriteret de mange forslag, med-arbejderne har bidraget med. Udgangs-punktet har været, at vi hellere vil have få vigtige og fuldt ud gennemførte projekter end mange halvhjertede, som aldrig når flyvehøjde. Så det har været en hård priori-teringsproces,” fastslår Carsten Jarlov.

For nogle medarbejdere kan det være en nedtur at se det projekt, man kastede kræf-ter i at foreslå, ikke bliver til noget.

”Det er nødvendigt og uundgåeligt, når man kører en bottom-up proces forud for den endelige fastlæggelse af strategien, som bliver fastlagt top-down. Men det har været om-kostningerne værd,” påpeger Carsten Jarlov.

Slots- og Ejendomsstyrelsen (SES) har sat sejl mod 2013. Til den tid skal fem ambitiøse mål være opfyldt, og styrelsen skal være en markant del af statens effektivisering. Direktør Carsten Jarlov fortæller om en ny dagsorden, nye muligheder for statslige besparelser og nye måder at arbejde på i SES.

”VI SKAL VÆRE EN DEL AF

LØSNINGEN – IKKE EN DEL AF

PROBLEMET”

EFFEKTIVISERING

DE FEM MÅLSÆTNINGER I PROJEKT 2013

1 Bedre bistand til institutioners budgetforbedringer på lokaler og energi

2 Kulturejendomsvirksomheden er udviklet, så der – uden yderligere statslige bevillinger – i 2013 gennemføres mere vedligehold, er åbnet adgang til tre nye besøgsmål i slotte og haver og er opnået 10 procent højere indtægter på kulturområdet

3 30 procent hurtigere gennemførsel af nybyggeri og modernisering fra 2013

4 De samlede omkostninger pr. m2 til Slots- og Ejendoms-styrelsens håndtering af de kontorejendomme, der anvendes af staten, er nedbragt med 15 procent i 2013

5 Alle kritiske data er ”vasket”, tilgængelige og vedligeholdes.

11

INNOVATION

Udlændingeservice sender ti procent af medarbejderne på skolebænken for at blive innovationsagenter.

På innovationsuddannelsen bliver to hold medarbejdere fra Udlændingeservice uddannet som innovationskonsulenter. De bliver trænet i at bruge metoder og værktøjer til innovation, som de skal afprøve på helt konkrete arbejds-situationer.

Målet med indsatsen er, at de færdig-uddannede innovationskonsulenter vender tilbage til deres arbejde med et styrket blik for innovation, som de vil sætte på agendaen i forhold til deres daglige opgaver.

Innovation skaber nye løsninger

Kristina Rosado er fuldmægtig i forsørgel-seskontoret og har arbejdet i Udlændinge-service siden 2007. Og hun har i januar 2011 gennemført stedets innovations-uddannelse.

Medarbejdere på tværs af organisationen vil i foråret 2011 gennemføre et forløb, hvor de får redskaber og metoder til at sætte fokus på forandringer i arbejds-gangene i Udlændingeservice.

Hun ser arbejdet med innovation som en naturlig forlængelse af den forbedrings-kultur, der er blevet skabt gennem arbejdet med LEAN i Udlændingeservice.

”Med LEAN har vi fokus på løbende forbedringer og optimeringer i sagsgangene. Nu hvor vi arbejder med innovation, har vi fået et værktøj til at se på forandringer mere grundlæggende,” understreger Kristina Rosado.

På uddannelsen har hun tilegnet sig et tankesæt, som kan bruges til at se på alle arbejdsgange i en organisation.

”Jeg har fået nogle meget genkendelige værktøjer, som kan bruges på mange niveauer. En vigtig pointe jeg har taget med mig er, at den innovative proces hele tiden er i gang. Processer skal igennem øvelsen igen og igen, fordi en organisation og dens brugere ændrer sig,” siger hun.

Lige nu arbejder Udlændingeservice fx konkret på idéer til at forkorte sagsbe-handlingstiden uden at forringe kvaliteten.

Forankring på tværs af Udlændingeservice

Ideen er, at medarbejderne som har været på uddannelsen skal være ambassadører for at tænke i nye baner og løsninger i Udlændingeservice. Det har derfor også været en vigtig pointe i udvælgelsen af medarbejdere, at de sidder i forskellige funktioner på tværs af huset.

På den måde kan de bringe innovation i spil i situationer på alle niveauer. Kristina Rosado siger det sådan her:

”Det er ikke top-down, men derimod et udpluk fra alle niveauer. På den måde sikrer vi, at ideerne kommer fra medarbej-dere, som sidder med konkrete opgaver.”

Samtidig understreger hun, at det ikke handler om faglighed men netop om proces.

Ved at inddrage medarbejderne i innova-tionen omkring nye måder at løse opgaver på, får de mere blik for proces. De med-arbejdere, der har været på innovations-uddannelsen, har fået en forudsætning for at få de andre til at skabe produktet.

Styrken ved det er ifølge Kristina Rosado, at det giver en anden gejst, når man kan se sig selv og sin idé i det nye forslag.

Det handler ikke om modellervoks

Direktør i Udlændingeservice, Henrik Grunnet, har fået ideen til at starte innovationsuddannelsen.

Han har været direktør i Udlændinge service siden 2006 og har arbejdet systematisk med organisationens selvforståelse gennem både LEAN og innovation. Han forklarer meget kontant, hvorfor Udlændingeservice har indført en inno vationsuddannelse for ti procent af med arbejderstaben:

”Vi er nødt til at erkende, at det ikke er en løsning at forlænge sagsbehandlings-tiden, når vi har travlt. For så skal vi også bruge mere tid på at håndtere henvendelser fra dem, der afventer et svar fra os. Med innovation kan vi arbejde systematisk med at forandre den konkrete løsning af opgaverne,” siger han.

Det er tydeligt, at den innovative metode ligger Henrik Grunnet på sinde som et dagligt arbejdsredskab i organisationen. Han er overbevist om, at det styrker kvaliteten af Udlændingeservices løsning af opgaverne.

”Innovation hos os er ikke gjort med klip og klister eller modellervoks. Vores inno-vative metode hjælper os med at fjerne de firkantede forestillinger, der nogle gange er om, hvordan en opgave bliver løst. Det styrker vores beslutningskraft og giver fleksibilitet på tværs af huset, fordi med-arbejderne har fået en fælles metode,” slår han fast.

Udlændingeservice har gjort innovation til en del af hverdagen i organisationen ved at sende ti procent af medarbejderne på en innovationsuddannelse.

INNOVATION FJERNER DE FIRKANTEDE FORESTILLINGER

HVAD ER INNOVATION?

Innovation ses ofte defineret som opfindelser og ideer, der er omsat til produkter eller tjenester, der er bragt til markedet. Innovation er altså processen fra ide til faktura. Innovation indebærer således tre elementer: En ny idé, at denne omsættes til et nyt eller forbedret produkt, og endelig at dette markedsføres.

Copenhagen Business School definerer ordet sådan her: Innovation opstår, når teknologi og opfindelser kombi neres med forretningsforståelse i bestræbelsen på at løse reelle udfordringer og problemstillinger.

Den korte version: Innovation = fornyelse

Henrik Grunnet, direktør

i Udlændingeservice og

Kristina Rosado, fuldmægtig

i forsørgelseskontoret

i Udlændinge service

12

Indenfor i Vejdirektoratets hovedsæde med udsigt ud over Københavns Havn og en solbeskinnet Knippelsbro forklarer ressourcedirektør Karsten Ole Knudsen, hvordan direktoratet har mindsket antallet af administrative veje mellem dem selv og deres eksterne leverandører.

Det har de bl.a. gjort ved hjælp af et system, de kalder for selvfakturering, der har optimeret processen fra bestilling til betaling af entrepriseydelser for Vejdirek-toratet samt forbedret økonomistyringen.

En del af et samlet program

Selvfaktureringssystemet er en del af et 22 punkter langt program, det såkaldte ERP-program, som Vejdirektoratet søsatte i 2008. Et samlet program, der primært fokuserer på effektivisering.

”Stort set alle dele af virksomheden har en eller anden form for delprojekt, hvor man ser på, om der er en arbejdsgang, en rutine eller en eller anden administrativ arbejds-opgave, som kan udføres mere enkelt,” fortæller Karsten Ole Knudsen.

Et af mange tiltag, der er blevet gjort, er en kobling mellem Statens Lønsystem og Vejdirektoratets eget lønsystem baseret på SAP. Og det er altså i denne effektivise-ringsånd, at direktoratets eget selvfakture-ringssystem er blevet til.

”Vi er jo enige på halvvejen”

Ligesom Knippelsbro de sidste små 400 år har forbundet indre København med Christianshavn og dermed gjort vejen frem og tilbage mellem bydelene nemmere og mindre farefuld, har Vejdirektoratets selvfaktureringssystem været med til at forenkle arbejdsgangene mellem dem selv og de mange eksterne leverandører, de dagligt arbejder sammen med. Samtidig er sikkerheden blevet øget.

Tidligere sendte Vejdirektoratet og den enkelte leverandør sagen mange gange

frem og tilbage mellem hinanden i entre-prisesystemet JobManager, hvor de hånd-terer alle deres opgaver, før den endelige betaling faldt. Der var kort sagt langt fra bestilling til betaling. Den forhalede proces indebar risici for urettidig betaling, uoverensstemmende beløbsstørrelser og manglende økonomistyring.

Entrepriseleder i Vejdirektoratet Jens Schlegel forklarer, hvordan de stak fingeren i jorden og satte spørgsmålstegn ved de besværlige arbejdsgange.

”Vi sad og tænkte: Hvorfor alt det? Vi er jo enige på halvvejen. Vi er enige i leveran-ce, vi er enige i mængden, vi er enige i det udførte arbejde. Hvorfor ikke bare gå ind og lave en betaling dér?” spørger Jens Schlegel retorisk.

Systemerne taler sammen

Efterfølgende har de i Vejdirektoratet ”bygget nogle interfaces ind i vores eksis te -rende entreprisesystem, JobManager, som taler sammen med vores økonomi system, SAP, der så generer en betaling,” som Jens Schlegel forklarer det lettere teknisk.

Det betyder med andre ord, at man kun bliver nødt til at taste ind i et system i stedet for flere. Og det er denne ”samtale” mellem de to systemer, som bliver kaldt selvfakturering. Selve faktureringsdelen bliver så at sige elimineret med selvfaktu-reringssystemet, som væsentligt forenkler de eksterne leverandørers rolle i taste-arbejdet.

”Det brugerne oplever er, at de kun arbejder i et system. De ser slet ikke sammenspillet med vores økonomisystem,” forklarer Jens Schlegel.

Sikkerheden i top

Udrulningen af selvfaktureringssystemet begyndte i oktober måned sidste år − i det helt små. Sikkerheden skulle nemlig frem for alt være i højsædet.

Til at begynde med blev kun en leverandør, Dansk Auto-Værn, koblet til systemet i forbindelse med en mindre entreprise, hvorefter hvert enkelt skridt i processen blev overvåget og tjekket på kryds og tværs. Systemet virkede upåklageligt.

Derefter blev endnu en leverandør koblet på systemet, og derefter endnu en osv.

Projektleder Michaela Almasy fra Dansk Auto-Værn forklarer med et smil, at ”navnet ’selvfakturering’ måske er lidt misvisende,” for tastearbejdet laver jo sta-digvæk ikke sig selv. Men hun har oplevet udrulningsprocessen ganske gnidningsløs fra første klik, og hun påpeger i den for-bindelse, at Vejdirektoratet har virket godt forberedt fra dag et.

Selvom Dansk Auto-Værn ikke har oplevet den helt store forskel i hverdagen, så virker systemet upåklageligt, og det er simpelt at betjene, samtidig med det har lettet faktureringsarbejdet.

”Før skulle jeg lave en faktura per opgave. Nu kan jeg nøjes med at lave en faktura på mange opgaver ad gangen,” fortæller hun om systemet.

Bølgen ruller videre

Udrulningen sidste år begyndte i Vejdirek-toratets driftsdivision, hvis primære opgave er vedligeholdelse af statsvejene – motor-veje og overordnede veje.

Det er nu planen, at direktoratets anlægs-division bliver en del af anden bølge af udrulningen til sommer, hvilket betyder, at antallet af eksterne leverandører, der bliver koblet til systemet, går fra 35 virk-somheder til over 100.

I Vejdirektoratet har de fået bedre styr på økonomistyringen med et ”hjemmelavet” system, som de selv kalder for selvfakturering. Systemet har både gjort arbejdsgangene væsentligt lettere, øget sikkerheden og sikret sammenhængende systemer.

DE ADMINISTRATIVE OMVEJE ER BLEVET FÆRRE FOR VEJDIREKTORATET

EFFEKTIVISERING

Jens Schlegel, entrepriseleder i Vejdirektoratet

(tv.) og Karsten Ole Knudsen, ressourcedirektør

i Vejdirektoratet (th.)

Ida Krarup,

chefkonsulent i

Personalestyrelsen

EUFORMANDSKAB

EU

27. september 2010 Arbejdsgruppemøde i Leuven, Belgien

Leuvens bykerne er et virvar af ensrettede gader. Det kræver gentagne forsøg, før den uerfarne og stadig mere nervøst svedende chauffør finder vej til mødestedet.

Jeg er taget hertil for at deltage i arbejds-gruppen om Human Resources. Mødet byder på et oplæg om ledelse på tværs af generationer. Vi ser på generation Y’s forventninger og ønsker til arbejdslivet.

I pauserne mødes jeg med min kollega kontorchef Tine Vedel Kruse, som er medlem af netværkets anden arbejds-gruppe om Innovative Public Services. Vi snakker om dagens oplæg og om, hvordan vi griber forberedelsen af det danske formandskab an.

15. oktober 2010 Brainstorm på Frederiksholms Kanal, København

Personalestyrelsens chefkreds er trommet sammen i en mødesal ud mod kanalen. Der skal brainstormes om formandskabs-temaer.

Sammen med Polen og Cypern, som har EU-formandskaberne henholdsvis før og efter Danmark, skal vi udarbejde et nyt 18-måneders program. Programmet skal sætte rammen for netværkets arbejde i perioden 1. juli 2011 – 31. december 2012, og det er vigtigt, at vi tidligt får styret proces og indhold i den rigtige retning.

Vores direktør Lisbeth Lollike er kommet med gode ideer til arbejdstemaer under dansk formandskab, og chefkredsen bi-drager med flere under dagens brainstorm. De offentlige forvaltninger i EU-landene er præget af krise, reformbehov, stram økonomistyring og en lurende rekrutte-ringsudfordring. Der er nok af interessante emner at tage fat på.

Bagefter går jeg i gang med at få ideerne ned på et papir, som vi kan sende til Polen og Cypern.

4. november 2010 TRIO-møde i Warszawa, Polen

Min kollega Sara Johanne Husted og jeg er stået op kl. 5 for at nå morgenflyet til Warszawa. Vi skal mødes med repræsen-tanter for Polen og Cypern om udkastet til vores fælles arbejdsprogram.

Krzysztof, som jeg kender gennem flere år, henter os i lufthavnen. Han sørger også for, at vi kommer gennem den lidt tunge pas- og sikkerhedskontrol i Chancellery of the Prime Minister. Bombehundene snuser omkring på grund af et præsident-besøg.

På mødet kan vi konstatere, at Polen er i fuld gang med forberedelsen af formand-skabet i 2011, mens Cypern endnu er lidt søgende og efterspørger ideer til fælles arbejdsområder, de kan drible i mål i 2012.

Vi bliver enige om at arbejde videre under overskriften ’En åben, tilpasningsparat og resultatorienteret offentlig sektor’. Rekruttering og udvikling af topchefer samt den økonomiske krises betydning for personaleområdet og for reformdags-ordenen er nogle af de temaer, vi vil arbejde med.

16. december 2010 Generaldirektørmøde i Genval, Belgien

Sneen vælter ned i Genval men formår dog ikke at lægge en dæmper på debat-lysten under det belgiske generaldirektør-møde. Der skal gøres status og gives retning på netværkets arbejde.

I dag er der kun et år tilbage. Så er det vores tur, og Lisbeth Lollike indtager for-mandsstolen. Vi skal derfor til at markere prioriteringer og hvilke igangværende projekter, der bør være afsluttet inden 2012. De danske og polske mikrofoner gløder under mødet.

Jeg benytter også mødet til at tænke nogle praktiske detaljer omkring mødeafvikling igennem. Hvor mange mødedeltagere skal vi regne med, hvordan med akkreditering, tolkeregime, gaver, forplejning mv.?

5. april 2011 Troika-generaldirektørmøde i Budapest, Ungarn

Vi har knoklet den seneste tid for at få udkastet til det nye arbejdsprogram færdigt. Ved at være pennefører har vi fået sat vores egne prioriterede temaer på dags-ordenen, men åbenbart også animeret Polen og Cypern til at løbe med flere af vores gode ideer. Det har derfor undervejs krævet lidt diplomatisk snilde at få fordelt undertemaerne mellem os.

Det ungarske formandskab og den øvrige Troika bakker op om arbejdsprogrammet og synes, at vi allerede er nået langt i processen. Det er et godt skulderklap. Næste fase er finpudsning af programmet, forelæggelse for arbejdsgrupperne i maj og siden godkendelse på generaldirektør-mødet i juni.

15. april 2011 Møde på Asiatisk Plads, København

Sara og jeg tager cyklen til Udenrigs-ministeriet og deltager i informations-mødet, som den centrale logistikenhed i Udenrigsministeriet afholder.

Det er ikke kun det faglige, der fylder i forberedelsen af formandskabet. De praktiske og logistiske udfordringer lægger mindst lige så stort beslag på arbejdstiden. Vi afholder selv de mindre møder under det danske formandskab, men det er en stor fordel, at Udenrigsministeriet kan bistå med logistik og praktik ved de store møder med mange deltagere.

....

Hjemme igen er vi lidt klogere på alt fra sikkerhedsniveau, designmanual, akkredi-tering til forplejning.

Der er stadig lang vej endnu, til vi er i mål. Mange planlægningsmøder venter forude, budgettet skal finpudses, og dags-ordener skal udarbejdes. Men langsomt og sikkert tager formandskabet form.

Det danske EU-formandskab står for døren. Forberedelsen er en stor og kompleks opgave, som kræver langsigtet planlægning. Vi følger her chefkonsulent Ida Krarup, som gennem det seneste års tid har koordineret forberedelsen af Personalestyrelsens arbejde i EUPAN under det kommende danske formandskab.

ET FORMANDSKAB TAGER FORM

EUPAN

Personalestyrelsen står under det danske EU-formandskab i 2012 i spidsen for et europæisk netværk om offentlig forvaltning, European Public Administration Network. EUPAN dækker en bred vifte af temaer, bl.a. modernise-ring, effektivisering og HRM i den offentlige forvaltning i EU-landene.

En del af formandskabsforberedelserne sker i tæt sam-arbejde med Polen og Cypern for at sikre kontinuitet mellem formandskaberne. Danmark er nu også med i ’Troikaen’, der støtter op om det igangværende formand-skab i Ungarn – det vil sige Belgien, Polen og Danmark.

13

LEDELSESS T A F E T T E N

14

LEDELSE

”Jeg mister sjældent troen på, at noget kan lykkes,” siger kontorchef i Finansiel Stabilitet i Nationalbanken Birgitte Søgaard Holm, der er født med en livsindstilling, hvor hun ser lyspunkterne – og får kollegaerne til at spørge, hvorfor hun altid er glad.

Birgitte Søgaard Holm er chef for 14 medarbejdere og tre studentermedhjælpere og har fået depechen til Ledelsesstafetten fra Hans From fra Skatteministeriet med spørgsmålet om, hvordan hun vægter faglige opgaver med selve ledelsesopgaven.

Hun er kontorchef for et område, der på grund af den finansielle krise har stor fokus internt og eksternt. Opgaverne spænder fra analyse af helbredstilstanden i den finansielle sektor, løbende orien-tering af direktionen om relevante emner, bidrag til dannelsen af husets holdning til fx fremtidig international regulering og taleskrivning.

”For at skabe den fornødne tid til ledelse, er prioritering ekstrem vigtig. Jeg priori-terer min egen tid rimelig hårdt. Det er måden at skabe luft på. Mandag morgen printer jeg ud fra min kalender – og så streger jeg ud. Hvad kan jeg sige nej til? Hvor kan jeg sende en anden? Hvad kan klares pr. telefon?” siger hun.

Stress og prioritering

Hun lægger også stor vægt på at prioritere for medarbejderne. Det har også været nødvendigt, fordi krisen – ligesom i mange andre virksomheder – har øget arbejds-presset. Det har desværre haft den pris, at nogle medarbejdere er blevet ramt af stress.

”I en meget turbulent periode er det mig, der skal have overblikket. Det er ikke svært for mig at prioritere, hvad der er de vigtigste opgaver. Men jeg skal skabe rum og tillid til, at medarbejderne kommer og siger fra,” fortæller Birgitte Søgaard Holm.

Derfor sørger hun for at få en god relation til medarbejderne – og fortæller fx hvad hun har lavet i weekenden mv.

Hun giver medarbejderne frihed under ansvar – og har lært sig selv ikke at føle, at hun svigter, hvis hun ikke får doseret opgaverne rigtigt. Derfor gør hun meget ud at skabe en kultur, hvor det er accept-abelt at gå ind til hende for at få en prioritering af opgaverne. Uden at det føles som et nederlag.

Skaber sammenhængskraft

Hun fik sit første lederjob for seks år siden. Et job hvor hun ikke var eksperten og i bogstaveligste forstand ikke kunne løse opgaverne selv. Her lagde hun natur-ligt nok meget vægt på ledelsesopgaven.

Her var hovedopgaven at samle en gruppe meget forskellige medarbejdere. Sikre, at medarbejderne fik respekt for hinanden.

”Mit erklærede mål fra start var at skabe en hel sektion, så vi kunne skabe de bedste resultater. Derfor indførte jeg fx fælles frokost en gang om ugen – og gjorde meget ud af at lytte og forstå, hvad modstanden mod forandringer handlede om,” siger Birgitte Søgaard Holm, der flere gange har fået at vide, at hun skaber sammenhængs-kraft. Fordi hun som leder er bindeleddet mellem medarbejderne og kan mærke, når noget ikke er, som det skal være.

”Jeg går meget rundt. På den måde ser jeg, hvordan folk har det, og får clearet even-tuelle problemer med det samme – og jeg har heldigvis ikke problemer med at sige fra opadtil,” konstaterer hun.

Handlingsplaner som instrument

I det nuværende lederjob er Birgitte Søgaard Holm stadig ikke den faglige ekspert, som ellers ofte er normalen i den traditionsrige bank. Men der er mange opgaver med politisk indhold, som hun selv skal løfte. Derfor oplever hun det som en større udfordring at finde den fornødne tid til ledelse.

Et af de vigtigste instrumenter er derfor de halvårlige mål og succeskriterier for den enkelte medarbejder.

”Det er vigtigt to gange om året at gøre status over året. Hvor er vi på vej hen? Hvad var målet? Hvad har vi gjort? Hvad er lykkedes – hvad er ikke? Det er vigtigt de får klarhed over, hvilken bane de skal spille på,” siger hun.

Medarbejderne bliver undervejs inddraget i formuleringen af de overordnede mål for det kommende år, så de føler ejerskab til de mål og de succeskriterier, der sættes op.

Folk er kompetente

Hun ser det nemlig som sin opgave at få det bedste ud af det råstof, som den enkelte kommer med. Hendes ledelsesstil bygger på tillid til den enkelte medarbejder og en grundlæggende tro på, at de godt kan selv.

”Mit motto kunne være: ”Folk er kompe-tente”. For at det princip kan virke, kræver det som sagt, at medarbejderne tør komme til mig, når det brænder på. Min dør står derfor altid åben, og jeg stiller altid op til prioritering af eller sparring af opgaver,” forklarer hun.

Hun er meget lidt kontrollerede – så lidt, at hun har oplevet at få kommentaren, om hun ikke skulle gå lidt mere ind i det, medarbejderne sidder med – fordi hun tror på, at den enkelte selv kan træffe de rigtige beslutninger.

Ærlighed og skjulte dagsordener

En markant værdi for Birgitte Søgaard Holm er ærlighed. Både om sine egne svagheder og udfordringer – og om, hvordan hun oplever medarbejderne.

”På det mere strategiske plan er jeg heller ikke så god til skjulte dagsordener. Jeg tror stadig på, at ærligheden varer længst. Så kan det godt være, at det har en pris i forhold til det strategiske spil. Men det er fint med mig,” fastslår Birgitte Søgaard Holm.

Birgitte Søgaard Holm,

kontorchef i Finansiel Stabilitet

i Nationalbanken

Birgitte Søgaard Holm, kontorchef i Finansiel Stabilitet i Nationalbanken, tror på, at hun som leder skal være tro mod sine værdier og det hun tror på.

Birgitte Søgaard Holm sender depechen videre til kontorchef Louise Mogensen fra Økonomi- og Erhvervsministeriets finansielle område. Arbejdet følger de politiske vinde og derfor er det svært at planlægge mange dage frem. Dagen byder ofte på noget uventet – og Birgitte Søgaard Holm vil gerne høre, hvordan Louise Mogensen motiverer medarbej-derne og får dem til at trække i samme retning i en så uforud-sigelig hverdag.

SER ALTID POSITIVT PÅ TINGENE

15

REKRUTTERING

Syv ud af 10 akademikere i den offentlige sektor sidder i deres ønskejob. Og mange af dem er blevet positivt overraskede over mulighederne i det offentlige i forhold til arbejdsopgaver og udviklingsmuligheder. Det gælder hver tredje af de unge akade-mikere.

Det viser undersøgelsen ”Attraktive akademikerarbejdspladser i det offentlige” – der er blevet til i et samarbejde mellem Personalestyrelsen, AC, KL, Danske Regioner og Mandag Morgen – der stiller skarpt på, hvad akademikere i forskellige job anser som attraktivt i deres arbejde.

Nye udfordringer, interessante arbejds-opgaver og et velfungerende samarbejde med dygtige kolleger står højt på ønske-sedlen hos den offentlige sektors akademi-kere – og det får de opfyldt. Og den fortælling skal vi være bedre til at fortælle, påpeger direktør i Personalestyrelsen Lisbeth Lollike.

”Akademikere i den offentlige sektor har stor arbejdsglæde. Det viser, at vi tilbyder spændende arbejdsopgaver og gode ud -viklingsmuligheder,” siger hun om under-søgelsen og pointerer, at der ligger en stor opgave i at få udbredt budskabet til dem, der ikke arbejder i den offentlige sektor.

”Vi har tre udfordringer: For det første skal vi se på, hvordan vi får aflivet myterne om, hvordan det er at arbejde i den offent-lige sektor. For det andet viser undersøgel-sen, at det ikke er nok for de unge, at jobbet har samfundsnytte – og for det tredje skal vi ud til soldaten, politibetjenten eller sygeplejersken og få dem til at fortælle om jobbet. For så bliver historien mere positiv,” siger Lisbeth Lollike.

Blik ind i seks profiler

Som noget nyt inddeler undersøgelsen akademikerne i seks forskellige jobprofiler. Generalisten, specialisten, behandleren, underviseren, forskeren og lederen. Og de har meget forskellige bud på, hvad der gør arbejdspladsen attraktiv.

Specialisten sætter en ære i at vide bedst på et afgrænset felt, men vil også gerne bruge sin faglighed i tværgående og kom-plekse udviklingsopgaver.

Lederen vil gerne gøre en forskel – og er meget forandringsparat, mens generalisten prioriterer udfordringer højere end tid til at løse kerneopgaverne.

Underviseren er alene med sin klasse, men betragter et velfungerende samarbejde med de nærmeste kolleger som jobbets vigtigste kvalitet.

Forskeren kæmper for fastansættelse i de unge år, men når han så får den, følger en række nye opgaver, som kan skygge for den forskning, der driver værket.

Forskel på unge og gamle

De unge bliver som sagt positivt overraske-de over et job i den offentlige sektor. De føler sig godt taget imod, værdsat og set af ledelsen. Deres topprioriterede ønske om at lære nyt og blive udfordret matcher jobbet. Til gengæld er det ikke nok for de unge, at jobbet har samfundsnytte.

De lidt ældre og mere erfarne akademikere – de 35-44-årige – savner i højere grad udfordringer og udvikling. De er parat til mere ansvar. Og ledelse. De efterspørger bredere karrierespor, fordi de er den gruppe, hvor der er færrest, der oplever, at deres ønsker imødekommes.

De ældste akademikere – dem over 45 år – trives på jobbet og ønsker ikke rigtig ændringer. De er nøglemedarbejdere, og arbejdspladsen trækker på deres indsigt, erfaring og kompetencer. Hvis arbejds-pladsen kan fastholde deres oplevelse af balance mellem udefrakommende effekti-viseringskrav og egne kvalitetsfordringer, kan man fastholde deres motivation og engagement. Og måske sikre en udsat tilbagetrækningsalder.

Der er forskel på mænd og kvinder. Mens kvinderne ønsker at brænde for deres arbejdsopgaver og blive udfordret og lære nyt, så er mændene mere fokuseret på deres karriere, lønnen og respekten om jobbet og arbejdspladsen.

Lisbeth Lollike synes de offentlige arbejds-pladser skal gøre mere for at tilgodese dem, der ikke er så tilfredse:

”Vi skal tænke mere i mobilitet i store organisationer eller på tværs af den offent-lige sektor. Vi skal hjælpe dem med at flytte sig og ikke være så bange for at give slip på de dygtige medarbejdere,” siger hun.

Kun få vil være ledere

Kun 14 procent af dem, som ønsker æn-dringer i deres arbejdsopgaver og ansvars-områder, angiver, at de ønsker mere ledelsesansvar.

”Andre undersøgelser har heldigvis vist, at flere vil være ledere. Men vi skal have en karrieresamtale om, hvad det er man skal kunne som leder. Måske har de ikke kvalificeret sig bredt nok. Derfor skal vi drøfte, hvilke kvalifikationer man skal have som leder,” siger Lisbeth Lollike.

Læs mere på

perst.dk/aaa

Personalestyrelsen, KL, Danske regioner, AC og huset Mandag Morgen har lavet en undersøgelse om, hvad der gør offentlige arbejdspladser attraktive for akademikere.

DEN GODE HISTORIE OM KARRIERE I DET OFFENTLIGE SKAL FORTÆLLES

DET OFFENTLIGE ER BEDRE END SIT RYGTE

Undersøgelsen er den første, der går så grundig til værks med en survey blandt mere end 3.000 akademikere og flere end 75 kvalitative interviews.

deres nærmeste kolleger

deres opgaver med høj kvalitet

så mange er stolte af deres arbejdsplads

nærmeste leder

som deres kerne opgaver

Kilde: ”Attraktive akademikerarbejdspladser i det offentlige”

K A R R I E R E S P R I N G

Afdelingschef i Finansministeriets departement Niels Gotfredsen er efter godt to år i forsvarets drift blevet fristet af ministeriets markante fokus på økonomistyring.

forlanger af resten af staten – det handler også om legitimitet,” fastslår han.

Niels Gotfredsen siger, at økonomistyrin-gen skal styrkes markant, ligesom koncern-styringen også skal det.

Indtil nu har der været en rammestyring af økonomien, hvor de statslige institutioner har skullet spare mere eller mindre.

”Er økonomistyringen dårlig, så får man en dyr og dårlig opgavevaretagelse, og man sparer på de forkerte ting. Og det under-graver en stram rammestyring,” siger han.

Lederfokus plus flere regler

Der er to spor til at gøre økonomistyringen bedre i staten. For det første skal topledel-sens fokus på økonomistyring styrkes. Det skal blandt andet ske gennem et nyt koncept for resultatkontrakterne. For det andet skal den basale styring gøres bedre. Derfor skal Finansministeriets styrelser nu til at aflevere månedsregnskaber med afvigeforklaringer, som skal godkendes i departementet.

”Ikke engang her i huset er vi kendt for, at lederne bliver målt på økonomistyringen. Det får de nu incitament til gennem resul-tatkontrakterne,” siger Niels Gotfredsen, der godt ved, at det kan opfattes som en centralisering, hvor styrelsesdirektørerne får indskrænket deres frihed og råderum. Men det er ikke intentionen. Ideen er derimod at give frihed inden for få, men klart definerede krav.

Kommet hjem til Finansministeriet

Niels Gotfredsen har været godt omkring i det offentlige landskab i sin karriere. Sundhedsministeriet, Ankestyrelsen, Forsvarskommandoen og ad to omgange i Finansministeriet.

”Nu er jeg for tredje gang i Finansministe-riet, og det føles som at komme hjem. Forsvaret var noget andet, fordi alt var nyt, og det var en kæmpestor udfordring at agere i en organisation, som jeg ikke kendte fra bunden. Her kom jeg tættere på driften og var personaleleder for 300 personer,” siger han og fortsætter:

”Dilemmaet er, at jeg nu er meget tæt på den politiske proces og beslutningerne, men jeg er langt væk fra implementerin-gen,” siger han.

Hans dagsorden er derfor også at komme tæt på styrelsesdirektørerne i koncernen, så han kan kommunikere signalerne og retningen meget klart og få umiddelbar feedback. For han må indrømme, at han i de to første omgange i Finansministeriet ikke helt kendte til, hvad de enkelte styrelser laver.

”I dag har jeg meget fokus på vores styrelser. Statens Administration, Statens It og Slots- og Ejendomsstyrel-sen er områder, hvor Finansministeriet har påtaget sig et tværgående ansvar for driften, så her skal vi levere varen – og her spiller økonomistyring igen en nøglerolle,” siger afdelingschefen.

Idérig chef med høje krav

Skal han beskrive sig selv som chef, så er han sikker på, at de fleste vil sige han stiller høje krav. Han får mange idéer og har en ret ambitiøs dagsorden.

”Jeg prøver at have en meget åben ledelsesstil, hvor jeg inddrager cheferne i alle mulige overvejelser. De skal have en chance for at byde ind og påvirke beslutningerne. Alt er ikke fastlagt på forhånd. Derfor kræver jeg også, at cheferne er innovative,” konstaterer Niels Gotfredsen.

Implementering er udfordringen

Tiden i forsvaret har lært ham, at det at træffe en beslutning ofte er det mindste problem. Problemet er at få tingene implementeret.

”Derfor er min største udfordring lige nu, at vi skal have flyttet kolossalt mange mennesker og institutioner i forhold til økonomistyringen. I 2011 skal det være implementeret her i koncernen, og i løbet af 2012 skal vi gøre en forskel i hele staten og på sigt i hele den offentlige sektor,” påpeger Niels Gotfredsen, der glæder sig til at se indsatsen virke.

Afskedsgaven fra Forsvarskommandoen – en camouflage-krigshjelm – ligger da også på reolen bag skrivebordet i Finans mini ste riet. Som en reminder om, at man skal være tæt på driften for at gøre en forskel i hverdagen.

Niels Gotfredsen er kommet hjem til Finans ministeriet. Efter i godt to år at have fingrene godt nede i driften i Forsvars-kommandoens økonomistab blev han fristet af tilbuddet om at sætte økonomi-styring i det offentlige helt op øverst på dagsordenen.

”Det er en enestående mulighed for grund-læggende at forbedre økonomistyringen i det offentlige. Økonomistyring er fan-tastisk vigtigt, for har man styr på det, så bruger man ikke pengene forkert,” siger han og fortsætter begrundelsen for at takke ja til den nyoprettede stilling som afdelings chef for økonomistyring og koncernprojekter:

”Departementschef David Hellemann har to gange tidligere været min chef, så jeg ved hvad jeg går ind til. Jeg havde forestil-let mig, at jeg skulle have været i forsvaret i fire-fem år, men tingene kan ændre sig hurtigt, og nu er der maksimal opbakning til den vigtige opgave med økonomistyring i det offentlige.”

Fejer først for egen dør

Det ligger Niels Gotfredsen meget på sinde, at Finansministeriets egen koncern selv skal have 100 procent styr på økono-mistyringen – inden ministeriet går ud og fortæller andre statslige institutioner, hvad de skal.

”Der er en risiko for, at Finansministeriet opfattes som arrogant, hvis vi går ud og siger, hvad andre skal gøre, uden at have gennemført det hos os selv. Derfor vil vi med økonomistyringen selv gøre det, vi

FRA FORSVARET HJEM TIL FINANSMINISTERIET

NIELS GOTFREDSEN

2011 Afdelingschef Finansministeriets departement, Økonomistyring og koncernprojekter

2008 Chef for Forsvarskommandoens økonomistab

2006 Kontorchef i Finansministeriets 8. kontor

2004 Kontorchef i Ankestyrelsen, analysekontoret

1999 Fuldmægtig og senere specialkonsulent i Finansministeriet

1999 Fuldmægtig i Sundhedsministeriet

1997 Fuldmægtig i Eksport Kredit Fonden

1996 Underviser på Vilnius Universitetet

Incitament, der udgives af Økonomistyrelsen, formidler erfaringer, synspunkter og baggrund fra Finansministeriets arbejdsområde.

Ansvarlig udgiver Direktør Charlotte Münter, Økonomistyrelsen

Redaktion Redaktør Annika Ipsen

Kommentarer til bladet eller forslag til artikler er meget velkomne. Skriv til redaktionen på oesweb@oes.dk. Find også avisen på www.oes.dk/incitament, hvor du kan tegne gratis abonnement.

Design BGRAPHICTekst Annika Ipsen Geske Fischer-Hansen Mathias Skovgaard-Holm Gro Bremer Skouborg Jacob Holst Andersen Ida KrarupFotos Mikkel Østergaard Lars Bertelsen Agnete Schlictkrull Lasse Hyldager Jasper Carlberg ABT-Fonden ColourboxTryk Sangill Grafisk

Produktion

Oplag 5.500ISSN 1396-5328

ØkonomistyrelsenLandgreven 4Postboks 21931017 København KTlf. 3392 8000

www.oes.dk

Afdelingschef

Niels Gotfredsen

fra Finansministeriets

departement