incidencia del tipo de liderazgo en el clima...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL EN
EL ÁREA DE CAJAS DE LAS AGENCIAS DE QUITO EN UNA ENTIDAD
FINANCIERA
Plan de trabajo de grado presentado como requisito para optar al Grado de
Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Jessie Carolina Villacrés Almeida
Director
Ing. Héctor López Paredes Mgt.
Quito Ecuador
2016
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
iv
DEDICATORIA
A mi hijo.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
v
AGRADECIMIENTOS
Mi gratitud infinita a Dios por haberme permitido vivir esta experiencia.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por brindarme la oportunidad de pertenecer a la
misma y guiarme con satisfacción en este nuevo reto profesional y académico.
A mi Director de Tesis, el cual ofreció apoyo incondicional para la elaboración del producto de
grado y que con paciencia, dedicación y esfuerzo supo direccionarme para la culminación de esta
investigación. A todos los docentes quienes fueron participes de mi educación, un sentido
gracias.
Finalmente, a mi madre y a mi esposo por el apoyo y aliento que manifestaron durante los
últimos dos años.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
vi
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1723608293
APELLIDO Y NOMBRES: VILLACRES ALMEIDA JESSIE CAROLINA
DIRECCIÓN: GRANADOS E14-651 Y AV. ELOY ALFARO
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 023342608
TELÉFONO MOVIL: 0998867269
DATOS DE LA OBRA
TITULO: INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN
EL CLIMA LABORAL EN EL ÁREA DE CAJAS
DE LAS AGENCIAS DE QUITO EN UNA
ENTIDAD FINANCIERA
AUTOR O AUTORES: VILLACRÉS ALMEIDA JESSIE CAROLINA
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN:
SEPTIEMBRE DE 2016
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN:
HÉCTOR LÓPEZ PAREDES
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: MÁSTER EN GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
RESUMEN: Mínimo 250 palabras Diferentes investigaciones han evidenciado que el
liderazgo puede llegar a ser un factor clave al
momento de determinar el clima organizacional.
Este trabajo ha enfocado su estudio en definir si
dentro de una entidad bancaria en el área operativa
donde la rotación es alta, el reconocimiento es bajo
y los procedimientos son estandarizados, el
liderazgo puede llegar a influir en el clima laboral
del área. Para la obtención de datos se crearon dos
instrumentos que permitieron evaluar el liderazgo y
mailto:[email protected]
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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el clima de manera independiente, para en lo
posterior cruzar las dos variables y concluir si uno
incide sobre el otro. El estudio se lo hizo en 11
agencias de Quito, de las cuales los datos más
importantes para el test de liderazgo fueron que los
estilos con mayor predominancia fueron el
orientativo e imitativo, es decir estilos que se
enfocan en enseñar procedimientos y seguir
patrones de conducta; por otro lado el test de clima
laboral, demostró que el ambiente es considerado
positivo, independientemente del estilo de
liderazgo que existían en las agencias, las
puntuaciones críticas fueron en temas de
remuneración y espacio físico, aspectos como el
prestigio de trabajar en una institución grande y
gusto por las actividades que realizan tuvieron más
relevancia que el concepto sobre el jefe o el trabajo
que este realizaba en la institución. Por lo que se
concluyó que dentro de esta organización el
liderazgo no es factor influyente al momento de
definir el clima laboral.
PALABRAS CLAVES: Liderazgo, clima laboral, entidad financiera
ABSTRACT:
Different research projects have evidenced that
leadership has become a key factor in determining
the organizational environment. This investigation
wanted to proof if in an operative area of a banking
entity, with a high turnover rate, low levels of
recognition and standardized procedures, leadership
would influence the organizational environment.
Two instruments were created with the purpose of
obtaining data, they allowed assess leadership and
the organizational environment in an independent
way after that both variables were analyzed in order
to know if they are related and if one has impact in
the other one. This investigation was made in 11
bank agencies in Quito, according to the leadership
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
x
TABLA DE CONTENIDOS
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ....................................................................................... ii
INFORME DE COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO............................. iii
DEDICATORIA .............................................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... v
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO .................................................................... vi
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN ......................................................................................... ix
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................ x
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... xii
LISTA DE TABLAS .................................................................................................................... xiii
RESUMEN ....................................................................................................................................... 1
ABSTRACT ..................................................................................................................................... 2
I INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema: .............................................................................................................. 3
1.2 Formulación del problema: ................................................................................................................. 5
1.3 Sistematización del problema: ............................................................................................................ 5
1.4 Justificación ......................................................................................................................................... 5
1.5 Alcance ................................................................................................................................................ 7
1.6 Objetivo General: ................................................................................................................................ 7
1.7 Objetivos Específicos: .......................................................................................................................... 7
1.8 Hipótesis .............................................................................................................................................. 7
II REVISIÓN DE LITERATURA ................................................................................................... 8
2.1 Antecedentes ...................................................................................................................................... 8
2.1.1 Reseña Histórica ........................................................................................................................... 8
2.1.2 Valores Institucionales: ................................................................................................................ 9
2.2. Marco Referencial .............................................................................................................................. 9
2.3 Marco Teórico ................................................................................................................................... 11
2.3.1 Liderazgo. ................................................................................................................................... 11
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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2.3.2 Clima laboral ............................................................................................................................... 18
III MATERIALES Y MÉTODOS ................................................................................................. 23
3.1 Antecedentes .................................................................................................................................... 23
3.2 Tipo de investigación ......................................................................................................................... 23
3.3 Diseño de investigación ..................................................................................................................... 23
3.4 Método de investigación: .................................................................................................................. 23
3.5 Obtención de la información ............................................................................................................. 24
3.6 Población y muestra .......................................................................................................................... 24
3.7 Técnicas de recopilación de la información: ..................................................................................... 24
3.8 Variables: ........................................................................................................................................... 24
3.9 Operacionalización de Las Variables ........................................................................................... 25
3.10 Validez y Confiabilidad del instrumento ......................................................................................... 28
3.10.1 Validez ...................................................................................................................................... 28
3.10.2 Índice de consistencia interna o confiabilidad – Alfa de Cronbach ......................................... 33
IV RESULTADOS Y ANALISIS .................................................................................................. 34
4.1. Resultados de la encuesta por estilos de Liderazgo ......................................................................... 34
4.2 Estudio del liderazgo para las 11 agencias que participan en el estudio .......................................... 44
4.3 Análisis de resultados de la encuesta para el Clima Laboral ............................................................. 47
4.4 Estudio del clima laboral para las 11 agencias que participan en el estudio. ................................... 53
4.5 Análisis de los estilos de liderazgo frente al Clima Laboral por agencias .......................................... 57
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 59
5.1 Conclusiones ...................................................................................................................................... 59
5.2 Recomendaciones ............................................................................................................................. 60
VI BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 61
ANEXOS ........................................................................................................................................ 64
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LISTA DE FIGURAS
Gráfico 1. Liderazgo Coercitivo ..................................................................................................... 35
Gráfico 2. Liderazgo Orientativo. .................................................................................................. 37
Gráfico 3. Liderazgo Afiliativo ...................................................................................................... 39
Gráfico 4. Liderazgo Participativo ................................................................................................. 41
Gráfico 5. Liderazgo Imitativo ....................................................................................................... 42
Gráfico 6. Liderazgo Capacitador .................................................................................................. 44
Gráfico 7. Estilos de Liderazgo por agencias ................................................................................. 46
Gráfico 8. Práctica de los Estilos de Liderazgo por las 11 agencias del estudio ........................... 46
Gráfico 9. Clima Laboral – Supervisión de los directivos ............................................................. 47
Gráfico 10. Clima Laboral – Ambiente Físico ............................................................................... 48
Gráfico 11. Clima Laboral – Desarrollo ......................................................................................... 48
Gráfico 12. Clima Laboral – Orgullo de la profesión .................................................................... 49
Gráfico 13. Clima Laboral - Remuneración y Seguridad en el empleo ......................................... 49
Gráfico 14. Clima Laboral – Ambiente Fraterno ........................................................................... 50
Gráfico15. Resumen del clima laboral por agencias. ..................................................................... 55
Gráfico16. Clima Laboral en la agencia Amazonas ....................................................................... 56
Gráfico 17. Clima Laboral en la agencia ........................................................................................ 56
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Distribución de la población y muestra de investigación ................................................. 24
Tabla 2. Descripción de las variables de estudio. .......................................................................... 25
Tabla 3. Criterios de Moriyama – Cuestionario Clima Laboral ..................................................... 29
Tabla 4. Criterios de Moriyama – Cuestionario de Liderazgo ....................................................... 30
Tabla 5. Ejerce constante presión a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades
diarias ............................................................................................................................................. 34
Tabla 6. Tiende a ordenar las actividades que su equipo debe cumplir. ........................................ 34
Tabla 7. Considera que la flexibilidad es necesaria en los equipos de trabajo .............................. 35
Tabla 8. Considera que es necesario animar al personal a cargo para que los mismos puedan
potencializar sus habilidades .......................................................................................................... 36
Tabla 9. Compromete al equipo con los objetivos organizacionales ............................................. 36
Tabla 10. Describe claramente a sus colaboradores las tareas que deben realizar ......................... 36
Tabla 11. Brinda acompañamiento a sus colaboradores ................................................................ 36
Tabla 12. Considera que las emociones de sus colaboradores son más importantes que las tareas
que deben realizar ........................................................................................................................... 38
Tabla 13. Crea relaciones armónicas en su equipo de trabajo ....................................................... 38
Tabla 14. Mantiene un alto nivel de comunicación con su personal a cargo ................................. 38
Tabla 15. Permite a su personal a cargo innovar para el desarrollo de sus funciones ................... 38
Tabla 16. Su estilo de mando está orientado al cumplimiento de políticas y estándares
institucionales ................................................................................................................................. 39
Tabla 17. Considera que usted puede interpretar claramente lo que sus colaboradores le quieren
decir ................................................................................................................................................ 40
Tabla 18. Tiende a medir el trabajo de su equipo con indicadores de gestión ............................... 40
Tabla 19. Realiza reuniones constantes con su equipo de trabajo ................................................. 40
Tabla 20. Demuestra con el ejemplo las actividades que desea que su equipo realice .................. 41
Tabla 21. Exige a su equipo cumplimiento de tareas al pie de la letra .......................................... 41
Tabla 22. Exige alto desempeño en su equipo de trabajo .............................................................. 42
Tabla 23. Exige a su equipo tareas estandarizadas ......................................................................... 42
Tabla 24. Proporciona feedback y ayuda a identificar los puntos fuertes y débiles en su equipo . 43
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Tabla 25. Crea con su equipo objetivos a largo plazo y desarrolla planes de trabajo para
conseguirlo ..................................................................................................................................... 43
Tabla 26. Proporciona tareas retadoras a su personal a cargo ........................................................ 43
Tabla 27. Comportamiento de los estilos de Liderazgos en las agencias del estudio .................... 45
Tabla 28. Tabla de Contingencia Sexo * Trabajo en un ambiente cálido y fraterno. .................... 50
Tabla 29. Prueba Chi cuadrada para el análisis de independencia Sexo * Trabajo en un ambiente
cálido y fraterno. ............................................................................................................................ 51
Tabla 30. Tabla de contingencia: Agencia * Considero que dentro de mi área todos tenemos los
mismo derechos y obligaciones ...................................................................................................... 51
Tabla 31. Prueba Chi cuadrada: Agencia * Considero que dentro de mi área todos tenemos los
mismo derechos y obligaciones ...................................................................................................... 52
Tabla 32. Tabla de contingencia: Agencia * La organización brinda formación a sus
colaboradores para que los mismo puedan realizar mejor sus funciones ....................................... 53
Tabla 33. Prueba Chi cuadrada: Agencia * La organización brinda formación a sus colaboradores
para que los mismo puedan realizar mejor sus funciones .............................................................. 53
Tabla 34. Comportamiento del Clima Laboral por agencias ......................................................... 54
Tabla 35. Resumen de los estilos de Liderazgo y el clima Laboral por agencias .......................... 57
Tabla 36. Comparación Clima Vs. Estilos de Liderazgo por agencias .......................................... 58
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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RESUMEN
Diferentes investigaciones han evidenciado que el liderazgo puede llegar a ser un factor clave al
momento de determinar el clima organizacional. Este trabajo ha enfocado su estudio en definir si
dentro de una entidad bancaria en el área operativa donde la rotación es alta, el reconocimiento es
bajo y los procedimientos son estandarizados, el liderazgo puede llegar a influir en el clima
laboral del área. Para la obtención de datos se crearon dos instrumentos que permitieron evaluar
el liderazgo y el clima de manera independiente, para en lo posterior cruzar las dos variables y
concluir si uno incide sobre el otro. El estudio se lo hizo en 11 agencias de Quito, de las cuales
los datos más importantes para el test de liderazgo fueron que los estilos con mayor
predominancia fueron el orientativo e imitativo, es decir estilos que se enfocan en enseñar
procedimientos y seguir patrones de conducta; por otro lado el test de clima laboral, demostró
que el ambiente es considerado positivo, independientemente del estilo de liderazgo que existían
en las agencias, las puntuaciones críticas fueron en temas de remuneración y espacio físico,
aspectos como el prestigio de trabajar en una institución grande y gusto por las actividades que
realizan tuvieron más relevancia que el concepto sobre el jefe o el trabajo que este realizaba en la
institución. Por lo que se concluyó que dentro de esta organización el liderazgo no es facto r
influyente al momento de definir el clima laboral.
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ABSTRACT
Different research projects have evidenced that leadership has become a key factor in
determining the organizational environment. This investigation wanted to proof if in an operative
area of a banking entity, with a high turnover rate, low levels of recognition and standardized
procedures, leadership would influence the organizational environment. Two instruments were
created with the purpose of obtaining data, they allowed assess leadership and the organizational
environment in an independent way after that both variables were analyzed in order to know if
they are related and if one has impact in the other one. This investigation was made in 11 bank
agencies in Quito, according to the leadership test the most common leadership styles are
Indicative and Imitative, this styles are focused in teach procedures and follow behavior patterns;
on the other hand, the organizational environment test showed that they have a positive
consideration of the environment regardless of the leadership style that was applied on the
agencies. This investigation also shows that the critical issues were on remuneration and physical
space and that is more valued the prestige of working in a big institution than the manager’s
leadership style. In conclusion that in this organization leadership is not a key factor to determine
the organizational environment.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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I INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del Problema:
El trabajo de investigación se lo realizará en una entidad financiera la cual ofrece servicios
bancarios a nivel nacional. Se constituye principalmente por dos áreas que son operativa y
comercial. El área operativa de las agencias está conformada por un jefe operativo y por cajeros
financieros. En algunos casos, dependiendo de la transaccionalidad de la agencia, el jefe
operativo es reemplazado por un cajero ejecutivo, el mismo que cumple iguales funciones que el
jefe.
Uno de los principales problemas expuestos por el Subgerente de operaciones es el alto índice de
rotación de los cajeros (Cumbicos, 2016), afirma que muchas de estas desvinculaciones se dan
debido a que el personal contratado, en su mayoría es gente joven que ha decidido empezar su
carrera laboral en el área de cajas, pero cuando deciden estudiar, el horario es un limitante para
continuar trabajando. Según (Dominguez, 2016), Oficial de selección del banco, la falta de
apertura en tema de horarios para poder estudiar genera malestar dentro del área de cajas, pues
muchos colaboradores perciben que no tienen oportunidades de crecimiento.
Adicionalmente los cajeros consideran no ser parte fundamental del banco, ya que no son
tomados en cuenta para participar en proyectos de envergadura a nivel nacional, tales como:
convenciones, capacitaciones, talleres, etc.
Por ser un área que trabaja directamente con dinero, los colaboradores están expuestos a diversos
riesgos que atentan contra su trabajo, los más comunes son la pérdida de dinero y los fraudes en
ventanillas, por lo que los cajeros se desenvuelven en un ambiente tenso y lleno de controles en el
que el error no es aceptable.
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Otro tema que preocupa a los cajeros financieros es la falta de apoyo por parte de sus jefes
inmediatos cuando de permisos se refiere. Varios jefes aseguran que esto se da porque el banco
no cuenta con un número de cajeros back up, que permita que se ausenten cuando lo requieran,
por lo que los permisos son mínimos y en casos excepcionales.
Además los jefes operativos siendo personal con varios años de antigüedad en el banco, se
encuentran en una zona de confort dentro de su área, y no motivan a su personal para que puedan
aspirar a una nueva posición. Se han vuelto tan expertos en temas operativos que no buscan crear
actividades para que su equipo amplíe sus expectativas laborales. “Un líder, en cambio, aspira a
cambiar lo que hace y cómo lo hace” (Ibarra, 2015) Si bien es cierto, el jefe operativo tiene un
trabajo que está estandarizado por procesos generales de la institución, tampoco propone mejoras
para que su área sea más productiva.
Los cajeros no encuentran motivaciones de crecimiento dentro de su área, pues siguiendo la línea
de plan de carrera, el siguiente cargo que deberían desempeñar es el de jefe operativo, pero como
se mencionó anteriormente, los mismos ya ocupan esas posiciones por años y es muy difícil que
puedan re ubicarse o que sean desvinculados de la institución.
Los jefes operativos, en su mayoría, están alineados a las normas del banco y de su área, por lo
que las relaciones que mantienen con su equipo de trabajo son cercanas pero prefieren no
establecer amistades para no infringir alguna política por tema de favoritismos. Generalmente, los
comentarios y criterios que puedan tener de un colaborador, son vitales al momento de decidir si
una persona debe quedarse o no en la institución, y si deben desvincular a alguien lo hacen sin
titubear. Al tratarse de un trabajo que requiere mucho cuidado y concentración, ellos no pueden
permitir que su equipo cometa errores.
Finalmente, los jefes operativos no tratan de integrar a su equipo con el equipo comercial dentro
de las agencias, y evidencian más las diferencias entre áreas, organizando actividades sólo entre
ellos.
Es por tanto entendible que este tipo de liderazgo aparentemente autoritario, impide el
crecimiento profesional de los colaboradores del área, lo cual además genera la excesiva rotación.
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1.2 Formulación del problema:
¿Cómo incide el tipo de liderazgo en el clima laboral en el área de cajas de las agencias de Quito
en una entidad financiera?
1.3 Sistematización del problema:
Para resolver la problemática planteada es necesario sistematizarla, con el fin de delimitar el caso
de estudio, y enfocarlo hacia los principales puntos de la investigación.
¿Qué tipos de liderazgo se encuentra en el área de cajas de las agencias de Quito en una
entidad financiera?
¿Qué factores generales están influyendo en el clima laboral en el área de cajas de las
agencias de Quito en una entidad financiera?
¿Sobre qué factores del clima laboral están influyendo los tipos de liderazgo en el área de
cajas de las agencias de Quito en una entidad financiera?
1.4 Justificación
La investigación se realiza en una entidad financiera constituida en el país desde 1923 en la
ciudad de Guayaquil, la cual tiene por actividad económica la intermediación monetaria realizada
por la banca comercial en todo el país y actualmente cuenta con 3200 empleados a nivel
nacional. El banco está compuesto por departamentos administrativos, comerciales y de
operaciones.
A lo largo de su historia el banco se ha preocupado por el bienestar de todos sus colaboradores,
creando beneficios que lo ayudan a satisfacer necesidades económicas, académicas y familiares.
Si bien es cierto todos estos beneficios contribuyen a que los colaboradores se sientan a gusto en
la organización, la labor que realiza cada jefe con su equipo de trabajo es esencial para mejorar el
clima organizacional.
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Es común que el mal ambiente laboral se lo ligue con falta de motivación, y que esto recaiga
directamente en cada individuo, quitando importancia al trabajo que debe realizar el líder de
equipo, pues, si acostumbra a utilizar técnicas poco ortodoxas para que la gente llegue a cumplir
sus objetivos, estará causando un ambiente nocivo dentro de su personal. (Cortés, 2004)
El clima organizacional para (Chiavenato, Administración Proceso Administrativo, 2001) es “el
ambiente interno existente entre los miembros de una empresa y está estrechamente relacionado
con su grado de motivación”. Por lo que adicional a los beneficios propios que brinda la
institución, cada líder debe trabajar diariamente con su gente para generar este ambiente
motivante en sus áreas.
Como lo menciona (Gonzales, 2010, págs. 10-11), “Los empleados talentosos valoran el
liderazgo. De ahí la importancia de rescatar las habilidades de dirección que, por su poco uso en
el mundo de negocios, se fueron perdiendo y olvidando”. Está investigación ayudará a descubrir
qué tipo de liderazgo tiene cada jefe operativo y con base a eso trabajar con ellos para desarrollar
sus habilidades de conducción de personas y averiguar cómo pueden influir de manera positiva
en un cargo que por su naturaleza implica alta rotación y una corta carrera profesional.
Adicionalmente, sugerir qué tipo de liderazgo sería el más efectivo en el área de cajas y que a la
vez presenta mejores resultados en la medición de clima laboral.
El banco no ha trabajado en los líderes del área operativa pues al no tratarse de un área que atrae
negocios, ha enfocado sus proyectos en el área comercial, es por esto que en esta investigación se
trabajará con un segmento que se encuentra desatendido dentro del banco.
Finalmente la investigación permite detectar si el tipo de liderazgo de los jefes operativos influye
en el ambiente laboral de los cajeros y si éste tiene más incidencia que otros factores que también
pueden estar influyendo en el ambiente laboral, tomando como línea de investigación de la
Maestría de Gestión de Talento Humano la solución de problemas para el mejoramiento
continuo.
Los beneficiarios directos de la propuesta serían los colaboradores del área de cajas y los
indirectos las otras áreas.
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1.5 Alcance
Está investigación se sustenta en artículos científicos obtenidos de la biblioteca de la Universidad
Tecnológica Equinoccial en el Sistema de información científica y tecnológica a través de
EBSCO , Redalyc, Dialnet, Scielo, entre otras; repositorios de tesis de posgrado; libros de
reconocimiento teórico, reglamentos, leyes, entre otros; definiendo como punto de inicio el
reconocimiento de los estilos de liderazgo de los jefes del área de caja, los factores críticos de su
clima laboral y finalizando con el análisis de la incidencia existente entre liderazgo y clima.
1.6 Objetivo General:
Identificar la incidencia que existe entre el tipo de liderazgo y el clima laboral en el área de cajas
de las agencias de Quito en una entidad financiera
1.7 Objetivos Específicos:
Identificar los tipos de liderazgo que se encuentran en el área de cajas de las agencias de
Quito en una entidad financiera.
Identificar los factores generales que están influyendo en el clima laboral en el área de
cajas de las agencias de Quito en una entidad financiera.
Relacionar sobre qué factores del clima laboral están influyendo los tipos de liderazgo
en el área de cajas de las agencias de Quito en una entidad financiera.
1.8 Hipótesis
El tipo de liderazgo incide en el clima laboral dentro del área de cajas de las agencias de Quito en
una entidad financiera.
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II REVISIÓN DE LITERATURA
2.1 Antecedentes
2.1.1 Reseña Histórica
El 20 de Diciembre de 1923 en Guayaquil empieza a operar una entidad bancaria con
administradores y capital italiano, dados los eventos por la segunda guerra mundial, empresarios
ecuatorianos deciden comprar todas las acciones del banco.
En 2006, mejoran su calificación de riesgo y pasan de AA+ a AAA-, lo cual refleja solidez,
liquidez y rentabilidad.
En el 2011 es calificado nuevamente y pasan a AAA, la mejor de la Banca Ecuatoriana. Esta
calificación significa que la Situación de la Institución Financiera es muy fuerte y tiene una
sobresaliente trayectoria de rentabilidad. (Financiera, 2015)
Distribución Entidad Financiera
TIPO CATEGORIA REGION TOTAL
CENTRO NORTE SUR
1.- Oficinas Agencia 56 49 19 124
Oficina Especial 2 2 4
Autobanco 6 1 1 8
Sucursal 7 12 3 22
Matriz 1 1
Total Oficinas 72 64 23 159
2.- Cajeros Automáticos Cajero Normal 441 261 64 766
Cajero Multifunción 32 31 11 74
Total Cajeros Automáticos 473 292 75 840
3.- Ventanillas de extensión Ventanillas 20 28 2 50
Total ventanillas extendidas 20 28 2 50
TOTAL 2776 2413 813 6002
Fuente: (Mercadeo, 2015)
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2.1.2 Valores Institucionales:
Orientación al cliente
Confianza
Calidad
Desarrollo del Talento Humano
Administración del Riesgos
Disciplina
Orientación a los resultados
2.2. Marco Referencial
Para el desarrollo del trabajo se han tomado como referencia las siguientes investigaciones
relacionadas al clima laboral y al liderazgo en diferentes instituciones del Ecuador:
(Chávez, 2013), en su tesis, La Influencia del Liderazgo en el Clima Organizacional, Análisis de
la PYME Ecuatoriana:
Indica que el liderazgo incide en un 70% en el clima laboral, y que el mismo tiene influencia
directa en el alcance de objetivos y metas de un determinado equipo de trabajo. Adicionalmente,
señala que el liderazgo no es una característica innata de la persona sino que se pueden
desarrollar características individuales que permiten evidenciar dicha competencia. Finalmente,
afirma que en las PYME el ámbito de acción del Liderazgo es más cercano que una empresa
grande porque los equipos de trabajo son más reducidos, la comunicación es más directa y por lo
tanto con una estrecha vinculación entre la gestión y la cultura de la empresa
En la tesis de (Peñarreta, 2014), La influencia de los estilos de liderazgo en los niveles de
satisfacción laboral de los empleados del GAD Municipal de Loja, se menciona que el liderazgo
es la capacidad de un individuo para influir positivamente en su equipo de trabajo y lograr que los
mismos alcancen los objetivos institucionales de manera satisfactoria. Por esta razón el autor
propone que el liderazgo está directamente relacionado con la satisfacción laboral de sus
empleados y en consecuencia con el clima laboral. El estilo dominante en su investigación (85,8
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%) fue el equilibrado, el mismo que se adapta a un ritmo cómodo en el que no existe esfuerzo por
mejorar resultados. Finalmente su estudio demostró que no necesariamente el liderazgo impacta
en el ambiente porque las personas tienen distintos criterios para evaluar la satisfacción laboral y
el líder, en esta institución no es un factor predominante ya que es más viso como un
administrador.
(Toscano, 2015), en su tesis, Diagnóstico de clima laboral y diseño de una herramienta
administrativa que permita medir y gestionar el clima laboral, en la subsecretaría de políticas de
gestión organizativa, menciona que el clima laboral se conforma en función de dos factores
principales que son los intrínsecos y los extrínsecos, en los primeros se refiere a temas propios de
cada colaborador y en los segundos, en temas del entorno. En ambos casos debe haber una fuente
de medición que permita que los factores estén constantemente monitoreados con el fin de poder
trabajar sobre los mismos.
Los resultados de la tesis después de haber aplicado la herramienta de medición, evidencian que
en los procesos intrínsecos se manifiesta un buen clima laboral, mientras que en los procesos
extrínsecos existe la necesidad de ejecutar revisiones para fortalecer los procesos. Finalmente,
concluye que la herramienta evita evaluar factores subjetivos, lo cual permite tomar decisiones
focalizadas en temas puntuales.
(Nieves, 2013), en su tesis, Análisis de la relación clima organizacional y satisfacción laboral en
trabajadores del hospital del IESS de Esmeraldas, confirma que los siguientes factores influyen
positivamente en el clima laboral:
Comunicación interna
Reconocimiento
Relaciones interpersonales
Toma de decisiones
Adaptación al cambio
Entorno físico
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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(Herrán, 2014), en su tesis, Los estilos de liderazgo y su influencia en el clima organizacional del
personal de la escuela técnica de aviación civil, determina que los estilos de liderazgo existentes
y predominantes en la ETAC son el democrático, seguidos por el autocrático, lo que hace notar
que amerita una reorientación de estos hacia los estilos transformadores, en donde la construcción
de relaciones personales es de confianza y sobre todo se motiva la creatividad y la conformación
de equipos de trabajo. Los líderes de la ETAC son parte fundamental en la obtención de los
objetivos institucionales, por ende se menciona que el éxito o fracaso de una organización
depende en un 85% de los niveles gerenciales.
Las referencias antes mencionadas concuerdan en que dependiendo el tipo de organización los
tipos de liderazgo puede influir en el clima laboral, sin embargo; en ciertos casos el liderazgo no
es un factor predominante para la satisfacción laboral, por lo que denota la necesidad de realizar
la investigación en una entidad financiera y validar si en las mismas el liderazgo es un factor
clave y determinante en el clima laboral.
2.3 Marco Teórico
2.3.1 Liderazgo.
“La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona.”
(Maxwell, 1998). Por lo que se puede entender como la capacidad para administrar personal de
tal manera que se pueda lograr un desarrollo personal, profesional y social de cada colaborador a
cargo.
Para (Gardner, 1993, pág. 1), "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio
del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados
por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Los objetivos son deseados por todo el
grupo ya que lo ven como un logro grupal que beneficia a todos y no solo a uno, adicionalmente;
el ejemplo es clave para que los demás desarrollen más actividades.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
12
Para (Maxwell, 1998) “Los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo. El
verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia,
y esta no puede imponerse. Debe ser ganada”
Para (Harari, 2003) un líder debe lograr que todo el equipo quiera esforzarse, sin importar si es
un grupo grande o pequeño el líder debe crear un contexto en el que cada persona desee tomar
acciones que constituyan una diferencia.
“Los líderes deben proveer respuestas, los líderes tienen que tener la capacidad de hacer
preguntas difíciles….los líderes deben permitir que ellos sientan el impacto de la realidad para
estimularlos a enfrentarla” (Ramirez, 2003)
(Silíceo, Ángulo, & Silíceo, 2001) Ven al liderazgo como un binomio confirmado por el líder y
sus seguidores; “El liderazgo es la influencia para el logro de un fin valioso, el liderazgo no es
estático; se trata de un sistema dinámico en el cual hay una interrelación y reciprocidad de
influencias valiosas para ambos integrantes del binomio”
El liderazgo es la capacidad de una persona para poder conducir un grupo, de tal forma que todos
los miembros del mismo puedan desarrollar sus habilidades, no solo laborales sino también
personales. Adicionalmente el liderazgo está directamente relacionado con la capacidad para
influir directamente en el accionar de las persona sin trasgredir sus opiniones, actitudes o
personalidad.
2.3.1.1 Tipos de liderazgo
(HayGroup) trabaja con un inventario de seis estilos de liderazgo que incrementan el rendimiento
del equipo con mayor eficacia, los mismos son:
Coercitivo: Exige un cumplimiento inmediato de los objetivos por parte de su equipo de
trabajo.
Orientativo: Su objetivo es establecer una visión a largo plazo y trabajar el liderazgo con
su equipo.
Afiliativo: Implantar confidencia y fraternidad
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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Participativo: Lograr el consenso del grupo y concebir nuevas ideas
Imitativo: Ejemplifica lo que desea que su equipo efectué y realiza tareas basándose en
estándares.
Capacitador: Se enfoca en el desarrollo profesional de sus colaboradores.
Para Goleman existen 6 estilos de liderazgo:
Estilo Coercitivo: El impacto que puede tener en su equipo de trabajo suele ser negativo.
Impone las actividades que el equipo debe hacer y exige que se cumplan de manera
inmediata. Posee un alto nivel de iniciativa, auto control y orientación al logro.
Estilo Autoritario: Posee altos niveles de autoconfianza, empatía y catalizador de
cambio. Tiene gran potencial para movilizar a la gente hacia un objetivo específico.
Generalmente su efecto es positivo en el grupo.
Estilo Afiliativo: Se preocupa por crear lazos y armonía dentro del grupo. Sus rasgos
predominantes son la empatía, la creación de relaciones interpersonales y la
comunicación. Su efecto en el grupo es positivo.
Estilo Democrático: Promueve la participación para la toma de decisiones. Sus destrezas
son la colaboración, el trabajo en equipo, liderazgo y comunicación. Tiene un impacto
positivo
Estilo Pacesetting: Altos niveles de ejecución dentro de sus subordinados. Es
característico de este estilo tener un alto grado de conciencia, motivación de logro e
iniciativa. Generalmente, infunde en efecto negativo en el grupo.
Estilo de coaching: Su misión principal es desarrollar personas. Destaca su
autoconciencia, empatía y énfasis en el desarrollo de otros. Tiene un impacto positivo en
el grupo.
(Abarca, 2004) en su libro menciona que entre más estilos de liderazgo pueda tener una persona,
mejor. En especial si estos estilos son autoritario, afiliativo, democrático y de coaching, ya que
esto da como resultado mejor desempeño y mejor clima laboral.
Es decir que en las organizaciones no se deben limitar a tener un solo estilo de liderazgo, sino
contar con personal que sea capaz de integrar la mayor cantidad de estilos posibles que sean
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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utilizados dependiendo de las circunstancias y que ayuden al equipo a alcanzar los objetivos
organizacionales.
Finalmente, es importante mencionar que no todas las organizaciones deben promulgar el mismo
tipo de liderazgo, pues es probable que lo que funcione para una, no funcionará para otra. Pero
¿Qué debemos tomar en cuenta para saber el tipo de liderazgo para mi organización?
Como primer punto, es vital considerar cuál es la cultura de la empresa para saber qué tipo de
liderazgo se debe promulgar y desarrollar. No es lo mismo tener una cultura que sea muy
orientada al servicio a otra que es orientada a resultados.
2.3.1.2 Características de un líder
Para (Ojanguren, 2014) un líder debe tener:
Carisma personalizador, es decir generar confianza, respeto y orgullo del trabajo pero con
el ejemplo.
Inspiración: Demandar altas expectativas de logro y orientar al equipo al esfuerzo y la
perseverancia para conseguir los objetivos.
Liderazgo hacia arriba: Relacionarse con otras personas y que los demás se relacionen con
el trabajo.
Para (Navar, Seijo, & Mier, 2014) existen diferentes características para los líderes basándose en
un enfoque ético:
Algunos estudios han demostrado que existen características personales como la integridad , el
carácter, el altruismo, la motivación colectiva y la conciencia ética que permiten que el liderazgo
dentro de una organización sea más confiable y viable. Los líderes toman decisiones
generalmente basadas en la justicia buscando el bien común del equipo.
Los líderes están altamente relacionados con la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen,
tener un profundo interés en las personas y en el bien común. Los principios son claves para que
puedan tomar decisiones acertadas para la organización y para las personas que trabajan en ella.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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Uno de los objetivos del líder es tomar decisiones acertadas que le permitan a su grupo de trabajo
conseguir una meta común. Como lo menciona Jobs “Decidir lo que no hay que hacer es tan
importante como decidir lo que hay que hacer” (Isaacson, 2014).
Un líder debe tener un conjunto de características personales y laborales que le permitan llegar a
la gente sin mayor dificultad. El líder debe saber escuchar a sus colaboradores de tal manera que
pueda guiarlos considerando todas sus necesidades, expectativas, etc. Sin embargo, esto no quiere
decir que el líder deberá consentir todos los gustos de su personal, sino saber de qué manera
puede lograr sus objetivos y los objetivos del resto llegando a un punto medio en el que todos se
sientan a gusto.
El líder deberá tener gran sentido de auto conocimiento y auto confianza, así será capaz de
infundir este sentimiento en el grupo y hacer que las personas se desarrollen en un ambiente sano,
en donde el error sirva para aprender y mejorar. La empatía es clave para un líder, pues así puede
llegar a tener más cercanía con su equipo de trabajo, lo que hace que los mismos tengan más
confianza en él y accedan a trabajar bajo un mismo criterio.
¿Qué características encontramos en un líder y no en un jefe?
Para (Kircher, 2009) “Un jefe no podrá ser un líder de verdad si no es capaz de establecer el
equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas
con su capacidad de escucha.”
Las diferencias entre un jefe y un líder radican principalmente en la forma de dirigir de cada uno.
El líder logra guiar a su equipo sin necesidad de ejercer fuerza sobre los mismos sino más bien
hace que ellos imiten lo que él hace para lograr el objetivo, es decir predica con el ejemplo. Por
otro lado el jefe únicamente impone actividades que bajo su criterio son las correctas y no
permite que su equipo las cuestione, en muchas ocasiones el jefe no hace las actividades que pide
a su equipo.
El líder es seguido por cuenta propia de la gente, mientras que el jefe no siempre tiene el aprecio
de aquellos que trabajan con él. Hay líderes que también son jefes y esta combinación resulta
muy productiva pues se consiguen metas importantes en tiempos considerables.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
16
El líder se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores tanto en lo laboral como en lo
personal, pues que esto crea vínculos afectivos con las personas y seguro mayor compromiso
hacia al líder y hacia la empresa. El jefe, por su parte, ve a sus colaboradores como herramientas
de trabajo que lo ayudan a cumplir su propio objetivo. Adicionalmente el líder logra que el
trabajo se vuelva divertido y agradable, refuerza positiva y constantemente a la gente, para que no
sea una obligación trabajar sino un gusto.
Tomando como antecedente lo mencionado, podemos afirmar que el líder es capaz de entender a
quienes lo rodean y saber guiar a la gente para obtener resultados. Para muchos autores esto se
conoce como inteligencia emocional, que no es otra cosa que la habilidad de las personas para
percibir, usar, comprender y mejorar las emociones.
Para Subirán, en (Guillen, 2010), indica que las vigentes teorías sobre liderazgo demuestran que
lo principal para ser un buen líder son las competencias emocionales más no la innatas, y que las
mismas se pueden desarrollar en la medida en la que uno lo desee.. La actitud es clave para
mejorar, aprender y desarrollar dichas habilidades.
Si existe la voluntad de la persona para poder mejorar o para alinearse a un determinado tipo de
liderazgo, se lo puede realizar con refuerzo en temas actitudinales más que de conocimiento.
Miller,1999 y Watkin, 2000 mencionan que los líderes que puntúan alto en Inteligencia
Emocional tienen ventaja a la hora de responder con flexibilidad a los cambios en sus
entornos, a la hora de producir y comunicar visiones inspiradoras y de generar entusiasmo
y esperanza por sus ideas, estando asociados con un mejor desempeño en construir
relaciones, confrontar problemas con los empleados, gestionar el cambio y generar un
mejor clima laboral (Haro & García, 2015).
Se evidencia así, que el manejo de emociones es una de las características principales de un líder.
Esto lo ayudará no solamente a tomar decisiones acertadas sino a responder de manera apropiada
a las demandas de su personal a cargo.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
17
2.3.1.3 El liderazgo y su influencia en el clima laboral de los equipos de trabajo:
(Browne & Cohn, 1958) menciona que cuando una persona dentro de un grupo toma el rol del
líder, el grupo se convierte en una organización. La organización es la reunión de personas que
siguen un objetivo común pero que tienen tareas diferencias entre ellos, contrario a lo que sucede
en los grupos.
Para que exista liderazgo debe haber al menos las siguientes condiciones:
1. Un grupo
2. Una tarea común
3. Diferenciación de responsabilidades
Cuando se habla de liderazgo es necesario hablar de la creación de equipos. “Un equipo de
trabajo es sin duda un grupo, pero no todo grupo de trabajo forma un equipo. Para serlo ha de
actuar de una forma concreta que lo convierta como tal” (Porret, 2012)
Para (Abarca, 2004) “Los líderes cuando eligen a su equipo, deben buscar personas que sean al
mismo tiempo competentes y diversos, de modo que su interacción enriquezca el análisis y
resolución de problemas”
Los equipos diversos:
Crean mejores ideas ya que son más elaboradas y evaluadas.
Pueden tomar decisiones más audaces que los individuos.
Permiten a la organización dar saltos en innovación, calidad y eficiencia
(Porret, 2012, pág. 86) propone varias ventajas de formar equipos:
Mejora de la calidad del trabajo y el servicio a los clientes.
Produce un clima favorable al desarrollo de la creatividad y las iniciativas
Hace que aumente la productividad y que disminuya el absentismo.
Se incrementa la motivación y la satisfacción de los empleados.
Facilita el aprendizaje y el intercambio de la información
Desarrolla habilidades.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
18
Produce una mejora en los métodos de trabajo.
2.3.2 Clima laboral
Locke menciona que “la satisfacción laboral, es una respuesta positiva al puesto y a la
organización que se da gracias a la evaluación de si el puesto cumple con estándares que vayan
acorde a los valores laborales de la persona.” (Salgado, Remeseiro, & Iglesias, 1996)
El clima laboral es el ambiente en el que se desarrolla un colaborador diariamente en su lugar de
trabajo. El clima influye directamente en la satisfacción y motivación de los colaboradores y esto
a su vez en el cumplimiento de objetivos institucionales.
(Schneider, 1975), referencia a clima con el término meteorológico, pues menciona que las
organizaciones son un conjunto de prácticas y procedimientos organizacionales que determinan
un buen o mal clima, así traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que mantienen
unas regularidades determinadas
Adicionalmente para (Cuadra & Veloso, 2007), los cimientos de un buen clima laboral se
relacionan, en términos generales, con el adecuado desempeño de la organización, y más
específicamente con los siguientes indicadores, entre otros: igualdad entre el trabajo y la vida
familiar y personal, beneficios sociales, satisfacción en el lugar de trabajo y conformidad con el
estilo de liderazgo del inmediato superior.
Es decir, el ambiente laboral no solo favorece a que el colaborador se sienta a gusto en su trabajo
sino que también ayuda a dar una mejor calidad de vida personal, ya que se encuentra un
equilibrio entre estas dos variables.
El clima laboral no necesariamente es el mismo en toda la organización, pues hay varios factores
que las personas pueden considerar para calificarlo como satisfactorio o no y dependerá mucho
de su propia percepción. Por ejemplo la cantidad de trabajo, el tipo de líder, el espacio físico, los
compañeros, etc. A pesar de esto, la clave de cada organización está en reconocer que factores
son los de mayor incidencia en el clima para poder trabajar sobre ellos y mejorar las mediciones.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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2.3.2.1 Factores que influyen en el clima laboral
El instituto de (GPTW, 2012) propone que los factores que pueden incidir en el clima laboral
son:
Credibilidad: Comunicación, competencia, integridad
Respeto: Apoyo, colaboración, cuidado
Orgullo: Trabajo individual, equipo, organización
Camaradería: relaciones cercanas, hospitalidad, sentido de unidad
Imparcialidad: equidad, ausencia de favoritismo, justicia
Melia y Peiro en 1998, desarrollaron un instrumento en el cual se puede evidenciar el grado de
satisfacción que las personas tienen dentro de una organización, tomando los siguientes factores
como referencia:
Supervisión y Participación en la Organización
Ambiente físico de trabajo
Prestaciones materiales y recompensas complementarias
Satisfacción Intrínseca del trabajo
Remuneración, prestaciones básicas, seguridad en el trabajo
Relaciones interpersonales
2.3.2.2 La motivación como factor clave para la mejora del Clima laboral:
El ambiente entre los miembros de la organización se llama clima organizacional y está
estrechamente ligado al grado de motivación de las personas. Cuando éstas se encuentran
muy motivadas, el clima organizacional mejora y se traduce en relaciones satisfactorias,
que se caracterizan por actitudes de ánimo, interés, colaboración irrestricta, etc.
(Chiavenato, Motivación, 2009)
Si el líder logra satisfacer a una persona motivada, se creará un vínculo fuerte entre la
organización, el líder y el colaborador y seguro ganará un empleado comprometido con su
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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empresa y con su trabajo. “Motivación es la energía que lanza a la persona hacia la acción con
interés, dinamismo y ganas de hacer las cosas lo mejor posible” (Porret, 2012)
Para Cuesta la motivación puede presentarse en 4 momentos:
1. Motivación positiva: Disposición, constancia e intensidad del desempeño hacia los
objetivos para conseguir algo que realmente atrae.
2. Motivación negativa: Disposición, orientación e intensidad del desempeño hacia uno o
más objetivos para así poder evitar algo que desagrade o moleste.
3. Motivación extrínseca: Disposición, orientación e intensidad de la actividad o desempeño
a objetivos externos a la persona, tales como el salario, los alimentos, el vestir, las
condiciones de trabajo, etc.
4. Motivación intrínseca: Disposición, orientación e intensidad de la actividad o desempeño
a objetivos interno de la persona, tales como la responsabilidad, la autoestima, el
desarrollo de la tarea en sí, la realización o logro. (Santos, 2010)
La motivación es el estado en el que la persona tiene ánimo y deseo de hacer las cosas por su
propia voluntad y que la pueden impulsar varios factores personales, sociales, profesionales, etc.
El líder debe lograr que su gente sienta la necesidad de alcanzar nuevas metas y generar espacios
en los que puedan desarrollarse para que logren alcanzarlas. Por ejemplo si un colaborador tiene
ambición de crecimiento laboral, es decir motivación intrínseca, la organización debería
capacitarlo y darle las herramientas necesarias para que pueda ejecutar su plan de carrera dentro
de la empresa.
Si la motivación es el impulso que permite a las personas implementar acciones sobre un tema en
específico, entonces esos fines están estrechamente ligados a la satisfacción de necesidades.
Para (Chiavenato, Motivación, 2009) las teorías de la motivación son fuentes primarias para
lograr que los miembros de una organización se sientan a gusto en su trabajo. Es así que
considera que existen 4 puntos críticos para intervenir dentro de la organización:
1. Las recompensas monetarias: Asociadas con la teoría de necesidad de Maslow y de
factores higiénicos de Herzberg. El dinero puede permitir a una persona a acceder a
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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alimento, vivienda, vestido y recreación. El dinero reduce carencias y reduce la ansiedad
provocada por problemas económicos.
2. Las recompensas extra monetarias: Relacionadas con las necesidades sociales y de estima
de Maslow. Entran aquí el reconocimiento, el prestigio y el status.
3. El enriquecimiento de las tareas: Basado en el enfoque de Herzberg en el que el trabajo
resulta un motivador por sí mismo. La intención es enriquecer las tareas de acuerdo con el
desarrollo de la persona que la ejecuta.
4. La flexibilidad en el horario de trabajo: Se programa el trabajo de tal manera que las
personas puedan escoger sus propios horarios basándose en lineamientos básicos de la
empresa.
Teoría de jerarquía de necesidades según Maslow:
(Maslow, 1954) propone una pirámide de 5 niveles en las que se van considerando las
necesidades básicas o primordiales de déficit y una superior o de autorrealización. La idea
principal es que solo se puede llegar a suplir la necesidad superior una vez que se cubrieron las
primeras 4 necesidades en orden ascendente. La pirámide se divide de la siguiente forma.
1. Necesidades básicas: Hacen referencia a la supervivencia. Son las necesidades
fisiológicas básicas. Como principales tenemos, comer, dormir, mantener la temperatura,
respirar, eliminar desechos.
2. Necesidades de seguridad: Como su nombre lo indica se refieren a un estado de seguridad
y protección de la persona. Se pueden cubrir una vez que las básicas han sido satisfechas.
Entre esta necesidad tenemos la seguridad física, necesidad de vivienda y de proteger los
bienes propios.
3. Necesidades de pertenencia y amor: Se relacionan con la aceptación social y las
relaciones personales (pareja, amigos, familia)
4. Necesidades de estima: En esta necesidad Maslow las diferencia en altas y bajas. Las altas
se refieren al amor y respeto propio y las bajas al respeto de las demás personas.
5. Necesidades de autorrealización: Es la más alta en su pirámide de necesidades y es la que
permite al ser humano encontrar un sentido en la vida.
Teoría de necesidades de Herzberg:
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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Herzberg hace varios estudios basándose en las teorías de Maslow y propone que los factores que
generan insatisfacción son distintos de los que generan satisfacción.
Para él existen dos tipos de necesidades:
1. Higiénicas : Donde se agrupan las relaciones interpersonales, supervisión y salario
2. Motivadoras: Encontramos la responsabilidad, el progreso, desarrollo, realización, status.
(Porret, 2012)
Las necesidades según McClelland
Para el autor las necesidades son respuestas a impulsos que en su mayoría fueron aprendidos en
la niñez por influencia del medio ambiente. Existen 4 directrices principales de motivación:
1. Motivación de logro: Necesidad de una persona de que se reconozca su esfuerzo. Son
personas muy activas y se rodean de personas altamente competentes.
2. Motivación de afiliación: Sus necesidades principales son tener reconocimiento de
quienes los rodean y las relaciones que puedan generar con los mismos. Son muy
amigables y no gustan alcanzar niveles jerárquicos altos.
3. Motivación por satisfacción interna: Son perfeccionistas y desean que su trabajo su
trabajo tenga altos estándares de calidad.
4. Motivación por el poder: Encuentran un gran interés en alcanzar la cúpula dentro de un
grupo. Les gusta proponer directrices y dejar un legado. No miden los riesgos.
(McClelland, 1961)
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
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III MATERIALES Y MÉTODOS
3.1 Antecedentes
Para realizar esta investigación se ha tomado como referencia las metodologías de investigación
planteados y propuestos por Bernal y por Hernández.
3.2 Tipo de investigación
La investigación será descriptiva y Correlacional:
Descriptiva porque se seleccionarán una seria de sub variables y se las medirá para describir las
variables principales.
Correlacional porque medirá el grado de relación que existe entre las dos variables (clima y
liderazgo). Para esto es necesario medir cada factor de manera individual y después hacer un
análisis de cómo el uno afecta al otro.
3.3 Diseño de investigación
Basado en el diseño de investigación de Hernández, el trabajo será no experimental pues no habrá
influencia o manipulación en las variables. El análisis de la investigación se dará en base a la
realidad de los colaboradores de una entidad financiera.
Adicionalmente será una investigación transaccional pues se recolectarán los datos en un solo
momento y los datos se analizarán en base a ese período específico de tiempo. (Hernández,
Fernández, & Baptista, 1991)
3.4 Método de investigación:
Los métodos que se utilizarán en esta investigación serán:
- Método inductivo-deductivo: Pues se partirá de una idea general que se la analizará desde
hechos particulares.
- Método cualitativo y cuantitativo: Se obtendrán datos tanto cualitativos como cuantitativos para
el desarrollo del trabajo, basándonos en técnicas y herramientas especiales de cada método,
obteniendo así un marco conceptual y profundizar en hechos específicos que puedan medirse.
- Método Analítico: Pues se descompondrán los tipos de liderazgo y los factores de clima laboral
para entender cada uno de ellos y poder relacionarlos.
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INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
24
3.5 Obtención de la información
- Fuentes primarias: Está información es la que nos permite conocer de la fuente original un
determinado tema, para obtenerla se llevarán a cabo cuestionarios y entrevistas.
A los jefes operativos se les aplicó un cuestionario de liderazgo y a los cajeros se les aplicó un
cuestionario de clima laboral.
- Fuentes secundarias: Es toda la información recopilada que no proviene de la fuente original,
por lo que se utilizó bases de datos científicas, revistas especializadas, artículos científicos, libros,
web oficiales, leyes, reglamentos, registros oficiales, informes
3.6 Población y muestra
Para el desarrollo de la investigación se tomó en cuenta a 55 colaboradores de 11 agencias de
Quito de una entidad financiera, distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 1. Distribución de la población y muestra de investigación
Cargo # de Colaboradores
Jefe Operativo 11
Cajero Financiero 44
(Villacrés, 2016)
Es decir se valorará el clima laboral de 44 cajeros financieros y se evidenciará el tipo de liderazgo
de 11 Jefes operativos.
3.7 Técnicas de recopilación de la información:
- Método cuantitativo:
Cuestionario, análisis documental.
- Método Cualitativo:
Entrevistas, análisis de documentos.
3.8 Variables:
Variable dependiente: Clima Laboral
Variable Independiente: Tipo de liderazgo
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
25
3.9 Operacionalización de Las Variables
Tabla 2. Descripción de las variables de estudio.
VARIABLES CONCEPTO DIMENSIÓN CONCEPTO PARÁMETROS MEDICIÓN
Independientes Estilo de
liderazgo
El liderazgo es
la capacidad de
una persona
para poder
conducir un
grupo, de tal
forma que
todos sus
miembros
puedan
desarrollar sus
habilidades, no
solo laborales
sino también
personales.
Adicionalmente
el liderazgo
está
directamente
relacionado con
la capacidad
para influir
directamente en
el accionar de
las persona.
Coercitivo
Requiere
lograr el
cumplimiento
inmediato por
parte de los
empleados
1.- Trabajo bajo presión
2.- Ordena actividades
3.-Poca Flexibilidad
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Orientativo
Proporciona
visión a largo
plazo y
conducción
eficaz de
personas
1.- Motivador
2.- Compromete al equipo
con los objetivos
3.- Descripción clara de
actividades
4.- Acompañamiento
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Afiliativo Crea confianza
y armonía
1.- Emociones priman sobre
las tareas
2.- Crea relaciones
armónicas
3.-Alto nivel de
comunicación
4.- Innovación
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Participativo
Logra que el
equipo esté de
acuerdo y crea
ideas
innovadoras
1.- Orientado a objetivos
2.- Alto nivel de escucha
3.- Mide el trabajo
4.- Reuniones constantes
con su equipo
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
26
Imitativo
Lidera con el
ejemplo y
llevar a cabo
tareas de
acuerdo con
altos
estándares
1.- Ejemplifica estándares
de desempeño altos
2.- Exige a su equipo
cumplimiento de tareas al
pie de la letra
3.- Exige alto desempeño
en su equipo
4.- Tareas estandarizadas y
rutinarias
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Capacitador
Se centra en el
crecimiento
profesional de
los empleados
1.- Proporciona feedback y
ayuda a identificar los
puntos fuertes y débiles
2.- Crear objetivos a largo
plazo y planes para
conseguirlos
3.- Proporciona tareas
retadoras
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Dependiente Clima Laboral
El clima laboral
es el ambiente
en el que se
desarrolla un
colaborador
diariamente en
su lugar de
trabajo. El
clima influye
directamente en
la satisfacción
y motivación
de los
colaboradores y
esto a su vez en
Supervisión
Respaldo por
parte del jefe
inmediato
1.-Supervisión
2.-Igualdad y justicia
3.-Apoyo
4.- Participación y toma de
decisiones en mi trabajo
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Ambiente
Físico
Espacio en el
que se
desarrollan las
tareas diarias
1.-Luz
2.-Ventilación
3.-Temperatura
4.- Limpieza
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
27
el
cumplimiento
de objetivos
institucionales.
Desarrollo
Oportunidades
de crecimiento
y formación
1.- Formación
2.- Promoción
3.- Reconocimiento
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Orgullo
Gusto y amor
por la
organización
1.- Gusto por el trabajo
2.- Compromiso con la
organización
3.- Sentido de pertenencia
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Remuneración
y seguridad en
el empleo
Salario justo y
estabilidad
laboral
1.-Salario
2.-Estabilidad
3.- Bonificación
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Ambiente
fraterno
Relaciones con
compañeros de
trabajo
1.- Respeto en las
relaciones
2.- Lazos de amistad
3.- Ambiente cálido
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
Modificadora
Edad
Rangos:
18-23
23-27
27 - en adelante ¿Cuál es su edad?
Rangos:
18-23
23-27
27 - en
adelante
Sexo Masculino
Femenino Especifique el sexo
Masculino
Femenino
Nivel de
educación
Primaria
Secundaria
Universidad
Cuarto Nivel
¿Cuál es su nivel de
instrucción?
Primaria
Secundaria
Universidad
Cuarto Nivel
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
28
Antigüedad en
la institución Menos de un año
Entre uno y dos años
Entre dos a cinco años
Más de cinco años
Tiempo de antigüedad en la
institución
Menos de un
año
Entre uno y
dos años
Entre dos a
cinco años
Más de cinco
años
Confusión Horario de
Trabajo
Tiempo definido por la organización para
cumplir con las jornadas completas de trabajo 1.- Horarios rotativos
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
3.10 Validez y Confiabilidad del instrumento
Con el fin de establecer si los instrumentos a utilizar son fiables, consistentes, sólidos y
coherentes se utilizó el proceso de validación a través del juicio de expertos basados en los
criterios de Moriyama y la confiabilidad a través del coeficiente de Alfa de Cronbach.
3.10.1 Validez
El criterio de Moriyama es un procedimiento mediante el cual se pueden validar los contenidos
de la encuesta, así como la estructura y formulación de las preguntas con el fin de establecer si la
prueba es consistente con la investigación realizada.
Se aplicó la encuesta a un grupo de 10 expertos, los mismos que determinaron si el instrumento
cumplía con los criterios de Moriyama. El cuestionario fue medido tomando en cuenta los
siguientes parámetros:
Razonable y Comprensible: Comprensión de las preguntas que hagan referencia al tema.
Sensible a variaciones en el fenómeno: Discriminar individuos con los aspectos que se
evalúan.
Instrumento tiene suposiciones básicas justificables e intuitivamente razonables:
Justificación de los ítems en el instrumento.
Componentes claramente definidos: Definición clara del ítem.
Deriva de factores fáciles de obtener: Recoger información.
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
29
Todos los parámetros fueron calificados en base a la siguiente escala:
Nada – 0
Poco – 1
Moderadamente – 2
Mucho – 3
Para la calificación de la pregunta: ¿Es sensible a variaciones?, se cambió la calificación a
sentido positivo pues al momento de calificar la pregunta la mejor puntuación era “0” es decir
“nada” pero para ingresar los datos al programa PSPP era necesario ponerlo en sentido contrario
para que no afectará el resultado final.
A continuación los resultados obtenidos:
Tabla 3. Criterios de Moriyama – Cuestionario Clima Laboral
Es la pregunta comprensible
Etiqueta de
Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido
Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 3 30,00 30,00 30,00
Mucho 3,00 7 70,00 70,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Es sensible a variaciones
Etiqueta de
Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido
Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 2 20,00 20,00 20,00
Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
30
Se justifica el ítem en este instrumento
Etiqueta de
Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido
Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 5 50,00 50,00 50,00
Mucho 3,00 5 50,00 50,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Hay una definición clara del ítem
Etiqueta de
Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido
Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 2 20,00 20,00 20,00
Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Es posible recopilar datos
Etiqueta de
Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido
Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 1 10,00 10,00 10,00
Mucho 3,00 9 90,00 90,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Fuente: (PSPP, Criterios de Moriyama - Cuestionario Clima , 2016)
Tabla 4. Criterios de Moriyama – Cuestionario de Liderazgo
Es la pregunta comprensible
Etiqueta de Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje
Acumulado
Mucho 3,00 10 100,00 100,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
31
Es sensible a variaciones
Etiqueta de Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 2 20,00 20,00 20,00
Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Se justifica el ítem en este instrumento
Etiqueta de Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 4 40,00 40,00 40,00
Mucho 3,00 6 60,00 60,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Hay una definición clara del ítem
Etiqueta de Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje
Acumulado
Poco 1,00 1 10,00 10,00 10,00
Moderadamente 2,00 1 10,00 10,00 10,00
Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
Es posible recopilar datos
Etiqueta de Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje
Acumulado
Moderadamente 2,00 3 30,00 30,00 30,00
Mucho 3,00 7 70,00 70,00 100,00
Total 10 100,00 100,00
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
32
Fuente: (PSPP, Criterios de Moriyama - Cuestionario Liderazgo, 2016)
Una vez obtenidos los resultados se procedió a realizar ligeras modificaciones de forma a las
siguientes preguntas:
Cuestionario Liderazgo
1. Pregunta original:
¿Demanda altas exigencias a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades
diarias?
Pregunta modificada:
Ejerce constante presión a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades
diarias.
2. Pregunta Original:
Ejemplifica las actividades que desea de su equipo?
Pregunta modificada:
Demuestra con el ejemplo las actividades que desea que su equipo realice?
3. Se eliminaron las siguientes preguntas:
Proporciona a su equipo de trabajo libertad para trabajar
Permite a su personal a cargo tomar riesgos menores
Cuestionario Clima
1. No se realizaron modificaciones.
En general el instrumento fue calificado con valoración de “Mucho” por lo que se concluye que
el instrumento cumple con los criterios de moriyama y puede ser aplicado para la obtención de
datos relacionados al clima laboral y al liderazgo.
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
33
3.10.2 Índice de consistencia interna o confiabilidad – Alfa de Cronbach
Para establecer la fiabilidad de los instrumentos se aplicó una prueba piloto a 37 colaboradores de
una institución financiera; Se escogió aleatoriamente a 19 asesores comerciales de la ciudad de
Quito, a los cuales se les aplicó el cuestionario de clima laboral. En el caso de la encuesta de
liderazgo se la realizó a 18 Jefes Operativos de las diferentes ciudades de la sierra ecuatoriana
exceptuando Quito. A continuación los resultados
Cuestionario Clima Laboral:
Cuestionario Liderazgo:
Se puede concluir entonces, que el Alfa de Cronbach de los dos instrumentos es de 0,81 y 0,82,
por lo que los cuestionarios de clima laboral y liderazgo cuentan con un índice alto de
confiabilidad para su adecuada aplicación a la población de la investigación.
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
34
IV RESULTADOS Y ANALISIS
Para el análisis de resultados se crean dos ficheros en el paquete estadístico IBM SPSS Statistics
22, uno para el análisis de los estilos de liderazgo y otro para analizar los parámetros del clima
laboral.
4.1. Resultados de la encuesta por estilos de Liderazgo
Para ver la forma en que se manifiesta el liderazgo el fichero cuenta con 27 variables, de las
cuales 22 se corresponden con los estilos de liderazgo
Como se describe en la Tabla, se estudian 6 estilos de liderazgo en 11 sucursales de Quito.
Para el análisis de los estilos de liderazgo se consideran 22 variables las cuales representan la
forma en que se manifiestan los directivos.
1.- El liderazgo Coercitivo se manifiesta en tres formas diferentes: Trabajo bajo presión,
Ordena actividades, Poca Flexibilidad.
Tabla 5. Ejerce constante presión a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades
diarias
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Rara Vez 2 18,2 18,2 18,2
Casi siempre 2 18,2 18,2 36,4
Siempre 7 63,6 63,6 100,0
Total 11 100,0 100,0
Tabla 6. Tiende a ordenar las actividades que su equipo debe cumplir.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Rara vez 2 18,2 18,2 18,2
Casi siempre 2 18,2 18,2 36,4
Siempre 7 63,6 63,6 100,0
Total 11 100,0 100,0
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
35
Tabla 7. Considera que la flexibilidad es necesaria en los equipos de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Rara Vez 4 36,4 36,4 36,4
Casi siempre 5 45,5 45,5 81,8
Siempre 2 18,2 18,2 100,0
Total 11 100,0 100,0
Gráfico 1. Liderazgo Coercitivo
Las tablas de frecuencias obtenidas en el SPSS para estas variables se muestran en las tablas de
frecuencias de la 5 a la 7, y en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se muestra
la misma información en porcentajes.
Se puede apreciar que en el Liderazgo coercitivo el 64 % de los directivos manifiestan que
siempre ejercen una presión constante y tienden a ordenar actividades para que su equipo cumpla.
Los directivos consideran que la flexibilidad es necesaria en los equipos de trabajo medianamente
positiva pues solo el 46% casi siempre lo entienden así, un 36% de los directivos casi nunca lo
creen conveniente.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Presión Ordenar Flexibilidad
Rara Vez 18% 18% 36%
Casi siempre 18% 18% 46%
Siempre 64% 64% 18%
Liderazgo Coercitivo
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
36
2.- El liderazgo Orientativo se manifiesta en cuatro formas diferentes: Motivador, compromete al
equipo con los objetivos, descripción clara de actividades y acompañamiento.
Tabla 8. Considera que es necesario animar al personal a cargo para que los mismos puedan
potencializar sus habilidades
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Casi siempre 1 9,1 9,1 9,1
Siempre 10 90,9 90,9 100,0
Total 11 100,0 100,0
Tabla 9. Compromete al equipo con los objetivos organizacionales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Casi siempre 1 9,1 9,1 9,1
Siempre 10 90,9 90,9 100,0
Total 11 100,0 100,0
Tabla 10. Describe claramente a sus colaboradores las tareas que deben realizar
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Casi siempre 1 9,1 9,1 9,1
Siempre 10 90,9 90,9 100,0
Total 11 100,0 100,0
Tabla 11. Brinda acompañamiento a sus colaboradores
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Casi siempre 6 54,5 54,5 54,5
Siempre 5 45,5 45,5 100,0
Total 11 100,0 100,0
-
INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL
37
El liderazgo orientativo acorde a las tablas de frecuencias: Tabla 8, Tabla 9, Tabla 10, Tabla 11 y
Gráfico muestra ser positivo pues en un porcentaje del 91 % los directivos consideran que
siempre se debe animar, describir y comprometer al personal para que cumplan con sus tareas. El
acompañamiento a los colaboradores según la
Tabla 1 también se manifiesta siempre o casi siempre en un 55% y 45 %.
Gráfico 2. Liderazgo Orientativo.
3.- El liderazgo afiliativo se presenta de cuatro formas diferentes: emociones priman sobre las
tareas, crea relaciones armónicas, alto nivel de comunicación y la innovación.
En las tablas de frecuencias: Tabla 12, Tabla 13, Tabla 14, Tabla 15 y el Gráfico 3 se puede
apreciar que el liderazgo afiliativo no es totalmente positivo con respecto a las emociones de los
colaboradores pues el porcentaje más alto manifiesta que rara v