impulse - ey.comfile/impulse13_nl.pdf · theorie en praktijk europese business leaders en het...
TRANSCRIPT
impulse CORPORATE MAGAZINE Ernst & Young België | 2013 13
Prof. Herman Daems pendelt tussen
theorie en praktijk
Europese business leaders en het EU-innovatiebeleid
Familiebedrijven:there’s no businesslike family business
De grootste risico’s en opportuniteiten voor ondernemers
Loonkost en fiscaliteit wegen op het investeringsgedrag
Beste lezer,
Wie vandaag onderneemt, doet dat voor morgen. Wie vandaag onderneemt, moet dat
doen met de blik naar morgen. Ondernemen in de toekomst zal op diverse vlakken
niet zo veel verschillen met de situatie vandaag. Ondernemers houden nu ook al reke-
ning met de globalisering, opkomende groeimarkten en snel veranderende technolo-
gische ontwikkelingen. Maar ondernemers zullen nog meer rekening moeten houden
met een groeiende complexiteit en het verschroeiende tempo waarin dit alles gebeurt.
Een open geest, diversiteit, teaming en een goede analyse en interpretatie van alle
gegevens zijn essentiële kwaliteiten van de toekomstige ondernemer. Ook professor
Herman Daems erkent de troeven van ondernemers. Succesvolle ondernemers weten
zich te onderscheiden omdat ze zich internationaal oriënteren, omdat ze zich innova-
tief positioneren en omdat ze zich efficiënt organiseren.
Ondernemen wordt niet alleen complexer, maar zal ook in een sneller tempo gebeuren.
Dat vraagt van de ondernemers diverse competenties. Dat merken ook familiale onder-
nemers op. Familiebedrijven ondervinden steeds meer moeilijkheden om een geschikte
leider te vinden binnen de eigen familie. Toch runnen Belgische families hun onderne-
mingen met de blik op de toekomst gericht.
Zij hebben, net als andere succesvolle ondernemers, aandacht voor duurzaamheid.
Duurzaamheid krijgt vaak een groen label, maar het gaat verder dan dat. Het betekent
ook duurzaamheid van de resultaten. De huidige economische context dwingt veel on-
dernemingen tot inspanningen om ‘lean en mean’ te zijn. De perceptie is dat het louter
gaat over harde, lineaire kostenbesparingen. Maar zich aanpassen aan nieuwe omstan-
digheden door te herstructureren, kan perfect op een duurzame manier. De visie die
we terugvinden bij de bedrijven die vandaag het meeste succes oogsten, is er een op
lange termijn.
Door de complexiteit van een wereld die permanent verandert, zullen ondernemers de
omgevingsfactoren nog beter moeten inschatten. Daarom is het belangrijk dat onder-
nemers zich laten adviseren om zeker te zijn dat ze juist handelen. De adviesfunctie
wint aan belang. Eerst goed advies inwinnen en pas
daarna zelf beslissen, is het uitgangspunt. Daaraan wil
Ernst & Young bijdragen. We motiveren en inspireren
onze medewerkers om aan onze cliënten het juiste
advies te geven. Om zo mee te bouwen aan een beter
werkende wereld.
Veel leesplezier,
Rudi Braes
managing partner Ernst & Young
EDITO
02 impulse 13 - Ernst & Young
ColofonImpulse is het corporate magazine
van Ernst & Young België
(Franstalige versie beschikbaar)
Verantwoordelijke uitgever
Eric Golenvaux, vennoot Ernst & Young,
De Kleetlaan 2, 1831 Diegem
Hoofdredactie Ernst & Young
Anne-Sophie Jaspers,
Werkten mee aan dit nummer:
Toon Coussement, Coralie Cardon, Thomas
De Weerdt, Aart De Zitter, Stef Gyssels,
Kaat Kerkhove, Jan Locus, Dirk Rasschaert,
Philip van Ootegem, Johan Van Praet
Disclaimer
Deze publicatie bevat informatie in
samengevatte vorm en is daarom enkel
bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet
bedoeld om te dienen als een substituut
voor gedetailleerd onderzoek of voor
het aanwenden van een professioneel
oordeel. Noch EYGM Limited noch
enig ander lid van de wereldwijde
Ernst & Young-organisatie kan
aansprakelijk worden gesteld voor het
verlies van iemand die handelde of die
ervan afzag te handelen ten gevolge
van enige informatie in deze publicatie.
Bij elke specifieke aangelegenheid,
dient steeds een geschikte adviseur
geraadpleegd te worden.
www.ey.com/be
twitter.com/EY_Belgium
Bouwen aan een beter werkende wereld
impulse 13
INHOUD
impulse 13 - Ernst & Young 03
Meer content kunt u vinden op de Ernst & Young-website op www.ey.com/be+
Bouwen aan een beter werkende wereld
04 nIEUWS
Een overzicht van actuele
gebeurtenissen en interessante
activiteiten
06 DoSSIER
De sterkte van familiebedrijven
14 CASE #1
Wat de toekomst inhoudt: de grootste
risico’s en opportuniteiten voor
ondernemers
18 EXPERT
Menselijk kapitaal: essentieel voor
een dynamische onderneming
20 RAPPoRT
De Europese business leaders en
het EU-innovatiebeleid
22 In CIJfERS
Loonkost en fiscaliteit wegen op
aantrekkelijkheid voor investeerders
24 Cfo BARomETER
Organisatie en voorbereiding even
belangrijk als tools bij consolidatie
27 EXPERT
Performance audit is multidisciplinair
28 CASE #2
Procesoptimalisatie en reorganisatie
bij Barco en FOD Sociale Zekerheid
32 DIgITAAl
Uw app-magazine op printformaat
34 CASE #3
Opmerkelijke studie over financiële
integratie na overname
37 EXPERT
Duurzaam advies bij onroerend
goed
38 CASE #4
Consumentenbescherming in de EU
40 CEo PoRTRET
Professor Herman Daems pendelt
tussen theorie en praktijk
45 EURoZonE foRECAST
Europa financierde de problemen
en niet het herstel en de toekomst
46 UITgElEZEn
Een aantal Ernst & Young-rapporten
hebben we voor u gelezen en
beknopt samengevat
06
14 40 27
04
NIEUWS
04 impulse 13 - Ernst & Young
Topdiplomaat Jan Grauls wordt senior advisor bij Ernst & YoungVoormalig vertegenwoordi-
g er van België bij de Ver-
enigde Naties Jan Grauls
trad in het voorjaar toe tot
Ernst & Young en zal vanwege
zijn specifieke kennis, net-
werk en ervaring o.a. ingezet
worden bij internationale op-
drachten en op Europese dos-
siers en economische missies.
Zijn rijke internationale er-
varing zal hij voorts ook aan-
wenden voor advisering aan
cliënten en aan het topma-
nagement van Ernst & Young.
Jan Grauls: “Ik ben vereerd
dat Ernst & Young mij ge-
vraagd heeft. Ik hoop mijn
kennis van de internationale
en Europese scene en mijn
ervaring met de betreffen-
de besluitvorming ten dien-
ste te kunnen stellen van
Ernst & Young, een bedrijf
met een wereldwijde veran-
kering. Ook mijn jarenlange
praktijkervaring met de be-
hartiging van onze economi-
sche belangen in het buiten-
land wil ik graag delen met de
organisatie en haar cliënten.”
Save the date:Onderneming van het Jaar® 2013Op dinsdag 8 oktober wordt
voor de 19de keer de trofee
van Onderneming van het
Jaar® uitgereikt, een initiatief
van Ernst & Young in samen-
werking met De Tijd en BNP
Paribas Fortis. Tijdens de pres-
tigieuze prijsuitreiking wordt
de opvolger van La Lorraine
Bakery Group bekendgemaakt.
Houd de website www.onder-
nemingvanhetjaar.be in het
oog voor nieuws over de no-
minaties en finalisten.
Ernst & Young uitgeroepen tot Top EmployerVoor de 5de keer werd
Ernst & Young bekroond als
Top Employer door het CRF
Institute. Ernst & Young werd
geloofd voor de vele net-
werkactiviteiten die georga-
niseerd worden, zoals sport-
evenementen en het Alumni-
programma. Maar de jury
had ook oog voor de flexibele
werkregelingen die worden
aangeboden en de integratie
van sociale media en over-
legstructuren.
Nieuwe global CEO voor Ernst & YoungNa 12 jaar als CEO geeft Jim
Turley op 1 juli de fakkel door
aan Mark Weinberger. Wein-
berger kan een indrukwek-
kend palmares voorleggen,
met een parcours zowel bin-
nen als buiten Ernst & Young.
Voor onze organisatie zetelt
hij in de Global Executive en
was hij tot zijn benoeming
als CEO-elect Global Head of
Tax. Voordien werkte hij on-
der de presidenten Clinton en
Bush, eerst als tax-adviseur
in de U.S. Social Security Ad-
visory Board, daarna als As-
sistant Secretary of the U.S.
Treasury. Jim Turley en Mark
Weinberger waren in april in
Amsterdam om er Rudi Braes
te ontmoeten, managing
partner voor Ernst & Young
in België en Nederland.
Ernst & Young- vennoot gaat nieuwe uitdaging aanVanaf 15 juli wordt Gilbert
Van Fraeyenhoven, vennoot
in het Financial Services-de-
partement van Ernst & Young,
Managing Director bij Woes-
tijnvis en Flanders Classics.
Met zijn passie en energie
heeft hij bijgedragen tot het
succes van Ernst & Young.
Het is ongetwijfeld met die-
zelfde passie en energie dat hij
zijn nieuwe rol zal opnemen.
Social ambassadorsOmdat bij sociale media con-
versaties en relaties centraal
staan, kunt u naast onze cor-
porate account @EY_Belgium
ook de expertise en inzichten
... in het kortErnst & Young is een dynamische organisatie in
volle beweging en ontwikkeling. We zijn ook be-
trokken bij tal van externe initiatieven en evene-
menten. Deze nieuwsrubriek biedt een overzicht
van actuele gebeurtenissen en interessante
activiteiten.
impulse 13 - Ernst & Young 05
NIEUWS
Meer nieuws vindt u op www.ey.com/be +
van onze social ambassadors
volgen. De social ambassa-
dors zijn het gezicht van onze
organisatie in deze digitale
wereld. Wilt u up-to-date blij-
ven over de ontwikkelingen
op tax-gebied of blijft u liever
op de hoogte van de nieuw-
ste inzichten in de financiële
sector? Volg de persoonlijke
twitter accounts van onze so-
cial ambassadors! U ontdekt
ze in de social ambassadors-
lijst van @EY_Belgium.
Young Tax Professional of the YearDe YTPY is een internationale
wedstrijd van Ernst & Young
waar jonge en beloftevolle
studenten hun technische
tax-kennis en professionele
vaardigheden laten zien.
Ernst & Young België koos dit
jaar om rechtenstudente An-
nelies Renier af te vaardigen.
We wensen haar veel succes
op de wedstrijd die plaats-
vindt in Kopenhagen van 26
tot 29 augustus.
Jan Peter Balkenende op OESO-conferentieAls ambassadeur voor cor-
porate social responsability
ontbrak Ernst & Young niet
op de jaarlijkse conferen-
tie van het Green Growth
Knowledge Platform van de
OESO. De conferentie brengt
spelers uit de private sector,
beleidsmakers en academici
samen voor een discussie
over de economische voorde-
len van zogenoemde groene
groei. In zijn keynote legde
Ernst & Young-vennoot Jan
Peter Balkenende de nadruk
op het ‘vergroenen’ van de
globale waardeketen en welke
beleidsmaatregelen hiervoor
de nodige incentives kunnen
geven.
AlumniNaar jaarlijkse gewoonte
worden in juni een aantal re-
gionale Ernst & Young Alumni-
ontmoetingen georganiseerd.
De kantoren van de regio’s Ant-
werpen, Limburg en Brussel
verwelkomen elk om de beurt
oude en huidige collega’s op
een zomerse avond. Bent u of
kent u Alumni uit deze regio?
Registreer u op www.ey.com/
be/alumni om op de hoogte
te blijven van deze exclusieve
Alumni-evenementen.
Een gezonde geest in een gezond lichaamTopprestaties kunnen maar
geleverd worden wanneer de
conditie optimaal is. Daarom
speelt sport een belangrijke
rol voor Ernst & Young. Niet
alleen als partner van het
BOIC, maar ook in het dage-
lijkse leven van onze mede-
werkers. Zowel aan de start-
lijn van de Antwerp 10 Miles
als aan die van de ‘20 km
door Brussel’ stond een dele-
gatie EY-lopers klaar om het
beste van zichzelf te geven.
De prestaties aan de meet
waren er om trots op te zijn. n
Nieuw kantoor in GosseliesOnder het toeziend oog van burgemeester van Charleroi Paul Magnette, opende Ernst & Young zijn
nieuwe kantoren in het hartje van de Aéropole van Gosselies. Kantoordirecteur Patricia Lux heeft er een
team van boekhoudexperts van onze fiduciaire rond zich. Door de keuze voor regionale kantoren bewijst
Ernst & Young dat het zich de cultuur en de specifieke kenmerken van zijn cliënten eigen wil maken.
Tegelijk krijgen die cliënten toegang tot een nationaal en internationaal netwerk van hoge kwaliteit.
06 impulse 13 - Ernst & Young
DOSSIER
“Rendement volgt uit de waarden waarop wij bouwen. En niet andersom.”
Lieve BossuytBOSS paints
Marc CosaertErnst & Young
impulse 13 - Ernst & Young 07
De sterkte van familiebedrijven
DOSSIER
No business like family business
Toon BossuytBOSS paints
Etienne RigoOcta+
Marc CosaertErnst & Young
et onderzoek van Ernst & Young,
FBN-I en Credit Suisse vond
plaats in 33 landen bij 280 fami-
liebedrijven, waarvan 43 bedrijven met
meer dan 1.000 werknemers. In meer
dan 60% van de bedrijven stond de
derde generatie van familie-eigenaars
aan het roer. Ernst & Young voerde
aanvullende diepte-interviews met de
bestuurders van tien succesvolle fami-
liebedrijven en met vooraanstaande
academici. De onderzoeksresultaten
leverden veel gespreksstof op tijdens
een lunch waarvoor we Lieve en Toon
Bossuyt van Boss paints, Etienne
Rigo van Octa+ en Marc Cosaert van
Ernst & Young hadden uitgenodigd.
Langetermijnvisie en
duurzaamheid
Familiale bedrijven zouden meer aan-
dacht hebben voor de lange termijn en
minder gevoelig zijn voor de tirannie
van de kwartaalcijfers dan bedrijven die
gecontroleerd worden door ‘anonieme’
aandeelhouders. Dat zou dan weer een
gunstig effect hebben op hun investe-
ringsstrategie en op de relaties die zij
onderhouden met klanten, medewerkers,
leveranciers en andere stakeholders.
Lieve Bossuyt: “Wij werken inderdaad op
jaarbasis en niet op kwartaalbasis. Onze
aandeelhouders verwachten van ons dat
wij de continuïteit van het bedrijf verze-
keren. Daarmee bedoelen zij dat wij het
voortbestaan van het bedrijf mogelijk
moeten maken op een manier die strookt
met de waarden die de familie belangrijk
vindt. Die waarden zijn respect voor mens
en omgeving, respect voor kwaliteit en res-
pect voor klanten. Onze familiale aandeel-
houders zijn behoorlijk mild wat de korte
termijn betreft. Zij vinden bijvoorbeeld dat
hun bedrijf niet langer dan twee jaar na
elkaar verlies mag maken. Wij zijn er ons
van bewust dat dat in concerns met ano-
nieme aandeelhouders anders ligt. Onze
aandeelhouders zijn dan weer bijzonder
geïnteresseerd in de langetermijnprojec-
ten die wij opzetten. Uiteraard verwachten
zij ook rendement. Als wij de waarden res-
pecteren en de juiste projecten opzetten,
volgt dat rendement wel vanzelf.”
etienne rigo: “Wij hebben recent onze
visie voor de komende tien jaar gedefi-
nieerd en vorige maand hebben wij ons
visiedocument voorgesteld aan de mede-
werkers. Een visie voor de volgende tien
jaar bepalen is hoog gegrepen, want om
de twee tot vijf jaar worden wij in de sa-
menleving geconfronteerd met ingrijpen-
de veranderingen. Er zijn fusies, strategi-
sche koerswijzigingen bij grote spelers in
de energiemarkt. In 1999 voerden wij zelf
een fusie uit en nu zijn er twee families
in het spel: de ene heeft de meerderheid
en de andere de minderheid. De waarden
waar de twee families voor staan, zijn
dus niet gelijk verdeeld en dat kan lei-
den tot discussies. Onze roots liggen in
de oliebranche en vandaag werken wij in
de energiebranche. Wij proberen het res-
pect voor het milieu hoog in het vaandel
te dragen, maar vandaag deelt nog niet
iedereen die waarde. Op termijn willen
wij dat respect in de genen van onze aan-
deelhouders, medewerkers en klanten
verankeren. Door de verschillende histo-
rische gevoeligheden in het bedrijf gaat
dat langzamer dan wij wensen.”
marc Cosaert: “Hoe zorg je ervoor dat
het personeel dat niet tot de familie be-
hoort, leeft volgens die waarden?”
DOSSIER
08 impulse 13 - Ernst & Young
“Vandaag is er een ‘ziels- verbondenheid’ tussen ieder familielid en het bedrijf.”
TOON BOSSUYT Familiebedrijven
zouden beter focussen op de
lange termijn en minder onder-
hevig zijn aan de tirannie van
de kwartaalcijfers. Dat zou een
gunstig effect hebben op hun
investeringen, en op hun interne
en externe relaties. Zo kunnen
ze hun winst herbeleggen in
innovatie zonder zich te bekom-
meren over de kwartaalverwach-
tingen van hun aandeelhouders.
impulse
Samen met Family Business Network International (FBN-I) en
Credit Suisse peilde Ernst & Young naar wat zoveel familie-
bedrijven overal ter wereld succesvol maakt. Hoe slaagden zij
erin haast immuun te blijven voor de economische turbulenties
van de laatste jaren? Impulse legde de onderzoeksresultaten
voor aan drie familiale ondernemers.
H
Lieve Bossuyt: “Bij sollicitaties letten
wij niet alleen op competentie en erva-
ring. Wij hebben ook aandacht voor de
mate waarin iemand past in het waarden-
systeem van het bedrijf. Zo werven wij
mensen aan die onze waarden van huis
uit al in hoge mate delen en kunnen uit-
dragen. Wij hebben niet iemand in dienst
die zich specifiek toelegt op de waarden.
Aandeelhouders en HR nemen voor een
deel die rol op zich.”
etienne rigo: “Ik denk dat Boss paints
hierin verder staat dan wij. Wij komen uit
de oliebranche en die is nooit de voor-
trekker geweest van de ecologische ge-
dachte. Wij willen er nu nauwer op gaan
toezien dat onze waarden worden be-
leefd, maar dat gaat niet vanzelf en dat
heeft te maken met de fusie en overna-
me in 1999 van drie bedrijven (Becque-
vort, Brouw en Burmah n.v.d.r.), waaruit
het huidige Octa+ is ontstaan. Vandaag
worden wij nog steeds geconfronteerd
met drie verschillende bedrijfsculturen.”
het aanpassingsvermogen van
famiLieBedrijven
De verandering is vandaag altijd en over-
al om ons heen. De financiële dienstver-
lening evolueert, mobiliteitsproblemen
nemen toe, duurzame energie wint aan
belang, de groeimarkten transformeren
het economische landschap. Uit het on-
derzoek blijkt dat familiebedrijven zich
vlot aanpassen aan veranderende om-
standigheden. Waar komt die soepelheid
vandaan?
etienne rigo: “De soepelheid van een
familiebedrijf is inderdaad een troef. Als
de omstandigheden veranderen en het
tijd wordt om van koers te veranderen,
ga je met de familie of het directiecomité
samenzitten en is het vaak maar een
kwestie van minuten om een beslissing
te nemen. Je moet er wel op toezien dat
je die soepelheid behoudt wanneer je
groeit, zeker in onze branche, waarin wij
het moeten opnemen tegen multinatio-
nals. Die soepelheid is een voordeel van
alle kleine ondernemingen … Het feit dat
je in een familiebedrijf niet om de haver-
klap hoeft te rapporteren aan aandeel-
houders, is natuurlijk ook een factor die
bijdraagt tot de soepelheid.” p
impulse 13 - Ernst & Young 09
DOSSIER
Boss paintsBOSS paints ontwikkelt, produceert
en verkoopt kwalitatief hoogstaande
verfproducten voor professionals en
particulieren.
Als familiebedrijf heeft het bedrijf
een aparte plaats in een markt die
gedomineerd wordt door multinatio-
nals. Vandaag haalt het bedrijf een
jaaromzet van 47,7 miljoen euro en
stelt het 280 medewerkers te werk.
Toon Bossuyt is CEO en Lieve Bossuyt
is Voorzitter van de Raad van Advies
en Family Officer.
p toon Bossuyt: “Hoe meer mensen in
het beslissingsproces zijn betrokken, hoe
langer het duurt voor er consensus is. En
dan is er nog de vraag of de mensen met
wie je moet onderhandelen, effectief ook
een consensus nastreven. Een CEO van
een bedrijf met 1.000 werknemers die
met niemand rekening hoeft te houden,
kan sneller beslissen dan een collega-
CEO in een bedrijf met 10 medewerkers
die wel met iedereen moet overleggen.”
etienne rigo: “Sinds zeven jaar hebben
wij twee onafhankelijke bestuurders. En
zelfs als wij met de familie sneller willen
gaan, moeten wij rekening houden met
deze twee bestuurders en roepen wij dan
ook een raad van bestuur samen. Corpo-
rate governance werkt soms remmend.”
de groei finanCieren
Veel familiebedrijven herbeleggen hun
winst. Zo blijven zij onafhankelijk van ka-
pitaalmarkten en kunnen zij investeren
in innovatie en de ontwikkeling van hun
competenties zonder zich zorgen te hoe-
DOSSIER
10 impulse 13 - Ernst & Young
“Wie talent wil aantrekken, moet het meteen betrekken in de beslissings- processen. Anders zie je dat talent snel weer vertrekken.”
ETIENNE RIGO
ven maken over de kwartaalverwachtin-
gen van hun aandeelhouders. Maar die
manier van werken is niet altijd de meest
efficiënte manier om groei te financie-
ren. Moeten familiebedrijven niet wat va-
ker een beroep durven doen op private
equity en uitgifte van aandelen?
etienne rigo: “Onze markt verandert.
Als wij een bedrijf willen overnemen dat
veel groter is dan wijzelf, dan wordt de fi-
nanciering eventueel wel een probleem.
Maar tot nog toe was dat voor ons niet
het geval. Een fusieoperatie zoals wij
die hebben gekend, vereist immers geen
massa’s geld. Als wij willen groeien en de
enige uitweg is externe financiering, dan
zullen wij dat overwegen. Het is een van
de manieren om een doel te bereiken.”
toon Bossuyt: “Wij hebben nog nooit
voor een dergelijke situatie gestaan. Wij
hebben ook het geluk gehad dat onze
aandelen steeds via erfenissen in de
familie zijn gebleven. Een aantal fami-
lieleden werkt vandaag in het bedrijf.
Maar veel andere familieleden zijn na
hun studies in andere bedrijven aan de
slag gegaan. De familie zit met andere
woorden niet te wachten op inkomsten
uit het bedrijf. Wij hebben zelfs geen
dividendenpolicy. Onze solvabiliteit is
heel hoog. Slechts heel af en toe wordt
er iets uitgekeerd en de familie vindt
dat prima. Wij willen zelfs geen recur-
rent dividend om die verwachtingen
niet aan te wakkeren en geen gewoon-
ten te creëren. Maar wij beseffen dat wij
daarmee een buitenbeentje zijn onder
de familiebedrijven. De familie heeft wel
achtergestelde leningen aan het bedrijf
en ontvangt daar jaarlijkse marktcon-
octa+Octa+ was oorspronkelijk gespeciali-
seerd in de distributie van olieproducten.
Door fusies en overnames groeide het
bedrijf uit tot de grootste onafhankelijke
distributeur van aardolieproducten in
België. Sinds 2010 levert het bedrijf
ook gas en elektriciteit aan particu-
lieren. Vandaag haalt het bedrijf een
jaaromzet van circa 650 miljoen euro.
Etienne Rigo is CEO en deelt die functie
met een externe bestuurder, Thierry
Van Coppenolle. De beide kinderen van
Etienne Rigo hebben al functies op zich
genomen in het familiebedrijf.
impulse 13 - Ernst & Young 11
DOSSIER
forme rente op. Dat is niet royaal, maar
wel recurrent.”
etienne rigo: “Wij hebben een geheel
andere benadering. Wij zien erop toe
dat iedereen een minimale return ont-
vangt. Onze dividendenpolitiek is rede-
lijk. Wij willen gaandeweg groeien zoals
een sneeuwbal aangroeit. Maar tegelijk
willen wij dividenden kunnen uitkeren,
zonder dat dat de investeringen bemoei-
lijkt. Die dividenden versterken zelfs de
betrokkenheid van de familie.”
innovatie
Het onderzoek toont aan dat 50% van
de familiebedrijven meer wil gaan inzet-
ten op innovatie. Bij bedrijven met meer
dan 1.000 werknemers ligt dat percen-
tage zelfs op 60. Herkennen Belgische
familiebedrijven zich daarin?
toon Bossuyt: “15% van onze FTE’s is
actief in research. Vorig jaar kromp onze
markt met 8% en toch hebben wij nog
stevig aangeworven in R&D, terwijl er bij
onze concurrenten al collectieve ontsla-
gen plaatsvonden. Onze markt heeft het
de laatste drie tot vier jaar zwaar gehad
en vanuit de overtuiging dat wij in die
moeilijke jaren net het verschil met de col-
lega’s konden maken, hebben wij extra in
R&D geïnvesteerd. Wij zijn verticaal geïn-
tegreerd en kunnen dus op tal van domei-
nen innoveren: distributie, retail, produc-
ten en diensten. Onze klanten zijn kleine
bedrijven, dus innoveren wij ook in onze
diensten aan ondernemers. Wij helpen ze
met hun marketing en hun management.
Wij zijn héél veel met innovatie bezig, al-
leen kan ik niet zeggen hoeveel precies.”
erfopvoLging en
‘zieLsverBondenheid’
Slechts 30% van de familiebedrijven
overleeft de tweede generatie, amper
13% weet zich te handhaven onder de
derde generatie en na de vierde gene-
ratie blijft nauwelijks nog 3% overeind.
Jonge mensen geven steeds vaker aan
dat zij niet in de voetsporen willen treden
van hun ondernemende ouders of fami-
lieleden. Dat is een wereldwijde trend.
Betekent dat niet het einde van de fami-
liebedrijven?
Lieve Bossuyt: “Toen Toon aan het roer
kwam van het bedrijf, was iedereen ervan
overtuigd dat hij de kwaliteiten en de am-
bitie had om die functie succesvol in te
vullen. Maar tegelijk hebben wij ook een
raad van advies met externe bestuurders
in het leven geroepen om die overgang
te begeleiden. Hoe de erfopvolging in de
volgende generatie zal verlopen, weten
wij niet. Het bedrijf is intussen gegroeid
en complexer geworden. Het wordt
steeds moeilijker om het te leiden, dus
de kans dat wij binnen de familie iemand
vinden met de nodige ambitie en compe-
tentie, wordt steeds kleiner.”
marc Cosaert: “Daarmee geef je in één
adem toe dat de stap naar extern ma-
nagement wellicht onafwendbaar wordt
en tegelijk moeilijk ligt bij de familie.”
Lieve Bossuyt: “Wij moeten realistisch
zijn en accepteren dat er misschien een
periode komt waarin de CEO niet meer
tot de familie behoort, terwijl de aan-
delen in de handen van de familie zul-
len blijven. De vraag is dan wel hoe wij
de waarden van de familie in het bedrijf
kunnen bewaren als er geen inspirerende
familiale leiders meer zijn.”
etienne rigo: “Behoudt een bedrijf dat
niet door een familiale CEO wordt geleid
zijn familiale karakter? Wanneer er geen
familiale CEO meer wordt gevonden, zal
de verleiding voor sommige aandeelhou-
ders groter zijn om het bedrijf te verko-
pen. Het bedrijf zal trouwens vanzelf ook
verschijnen op de radar van kandidaat-
kopers.”
toon Bossuyt: “Als het bedrijf niet meer
wordt geleid door een familiale CEO, dan
verschilt het voor de familiale aandeel-
houder niet zo veel meer van eender
welk ander bedrijf waar hij aandelen in
kan hebben. Vandaag is er een ‘zielsver-
bondenheid’ tussen ieder familielid en
het bedrijf. Vergeef me de vergelijking,
maar er is niet zo’n groot verschil tussen
het kopen van een aandeel en het gokken
op een paard. Het enige wat telt, is dat
het paard wint en van alle zweepslagen
die het arme dier te verduren heeft ge-
kregen, trekt de gokker zich niets aan. p
DOSSIER
12 impulse 13 - Ernst & Young
Built to last
Familiebedrijven zijn een essen-
tieel onderdeel van de wereld-
economie. Zij vertegenwoordigen
meer dan 60% van het Europese en
Amerikaanse economische weefsel
en zijn goed voor circa 50% van de
tewerkstelling. Ook in de groeimark-
ten is de opmars van de familie-
bedrijven niet te stuiten.
Nochtans stonden zij jarenlang in
de schaduw van beursgenoteerde
multi nationals. Maar vandaag, na
harde financieel-economische cri-
sisjaren, blijken de mooie resulta-
ten van verscheidene beursgeno-
teerde bedrijven niet duurzaam te
zijn. In deze moeilijke tijden houden
familiebedrijven veel beter stand.
Zij slaagden er zelfs in te groeien.
Dat merkt ook Eric Van Hoof op,
vennoot bij Ernst & Young en Fa-
mily Business Center of Excellence
Leader.
p Anonieme aandeelhouders gedragen
zich net zo. Familiale aandeelhouders
identificeren zich met het hele bedrijf en
focussen niet alleen op de return. Er zijn
natuurlijk wel familiale aandeelhouders
die enkel in de return geïnteresseerd zijn.
Zoals er ook anonieme aandeelhouders
zijn die oprecht verontwaardigd zijn als
blijkt dat het bedrijf waarvan zij aande-
len hebben gekocht, fraudeert of gebruik
maakt van kinderarbeid. Maar ik ben er
zeker van dat de meerderheid van de
anonieme aandeelhouders gedreven is
door rendement. En wanneer de familie
uit het management verdwijnt, is het een
hele uitdaging voor familiale aandeel-
houders om die ‘zielsverbinding’ met het
bedrijf te behouden.”
inCentives voor extern
managementtaLent
Managementtalent wordt vaak aange-
trokken door bonussen. Dat is niet of toch
minder het geval in familiebedrijven. Ma-
Family Business Center of Excellence
In collaboration with
Built to lastFamily businesses lead
the way to sustainable growth
Ernst & Young zocht naar een verklaring voor de opmerkelijke wereld-
wijde opmars van familiebedrijven. Via een enquête en diverse inter-
views bij 280 familiebedrijven in 33 landen peilde Ernst & Young naar
de business-strategieën, het professionalisme, de groeistrategieën,
het people management en de financieringspolitiek van familiale on-
dernemers. De onderzoeksresultaten zijn nu gebundeld in een 35 pagi-
na’s tellend rapport: Built to last – Family businesses lead the way to
sustainable growth.
Bestand tegen eConomisChe
stormen
Tussen juni 2011 en juni 2012 groeide
60% van de ondervraagde bedrijven
met 5% of meer. Eén op de zes groeide
zelfs 15% of meer. “De verklaring hier-
voor is te vinden in de andere manage-
mentstijl van familiebedrijven. Zij den-
ken, handelen en investeren meer op
lange termijn dan bedrijven met ‘ano-
nieme’ beleggers”, meent Van Hoof.
Bij de meerderheid van de ondervraag-
de bedrijven stond op het moment van
de enquête de derde generatie aan het
roer. Dat leidde de onderzoekers tot
de conclusie dat bedrijven beter stand
houden in moeilijke tijden naarmate de
familiale ondernemingscultuur dieper
in de organisatie is geworteld.
“Als verklaringen voor hun succes ver-
melden familiale ondernemers vooral de
veerkracht, alertheid en beweeglijkheid
van hun bedrijf. Het gemak waarmee zij
zich aanpassen aan veranderende
omstandigheden, hun voorkeur voor
innovatie … en de continuïteit via de
opvolging blijken effectief kritieke
succesfactoren te zijn”, aldus Van
Hoof. Het rapport beperkt zich niet
tot een droge uiteenzetting van de
resultaten. Conclusies en bewerin-
gen worden geïllustreerd met talrijke
citaten uit de interviews met be-
drijfsleiders. Dat maakt Built to last
bijzonder boeiend, zowel op zakelijk
als op menselijk vlak.
Wilt u meer informatie over de
uitdagingen of opportuniteiten voor
familiebedrijven, contacteer
Eric Van Hoof op +32 (0)2 774 91 67 –
DOSSIER
impulse 13 - Ernst & Young 13
Voor meer informatie, contacteer Marc Cosaert op +32 (0)2 774 60 11 — [email protected] +
nagementtalent buiten de familie wordt
vaak aangetrokken door de mogelijk-
heid om meer impact te hebben op de
beslissingsprocessen. Herkennen jullie
zich hierin?
Lieve Bossuyt: “Zeker, bij ons is het
niet de familie die de koers uitzet. Dat
is het werk van het directieteam waarin
managers van buiten de familie een
actieve rol spelen. Vaak worden de plan-
nen in een vroeg stadium al afgetoetst
bij de raad van advies. Zo zetten wij de
koers uit.”
toon Bossuyt: “Wij hebben acht direc-
tieleden. Vier daarvan zijn leden van de
familie. Familiale en niet-familiale direc-
tieleden spelen eenzelfde rol en hebben
evenveel impact op het beleid. Bij de
overgang van de tweede naar de derde
generatie hebben wij de rol bepaald van
een familielid als aandeelhouder en van
een familielid als medewerker. Zelf ben
ik medewerker en aandeelhouder. Als
aandeelhouder heb ik één zestiende
van de macht, maar als CEO is mijn im-
pact vele keren groter. Zowel de finan-
cieel directeur als de commercieel di-
recteur zijn geen familieleden, maar zij
hebben meer impact op het bedrijf dan
eender welke aandeelhouder.”
etienne rigo: “Als meerderheids-
aandeelhouder stel ik mij zeker niet
despotisch op, maar omdat ik CEO
én meerderheidsaandeelhouder ben,
heeft mijn mening automatisch meer
impact. De vraag was of wij voldoende
managementtalent kunnen aantrekken.
Wel, een kmo met een te vlakke struc-
tuur heeft het doorgaans moeilijk om
voldoende managementtalent aan te
trekken. Als je talent wil aantrekken,
moet je dat talent meteen betrekken in
de beslissingsprocessen en daarin la-
ten groeien. Anders
zie je dat talent snel
weer vertrekken.”
doe wat juist is en de Cijfers
zuLLen voLgen
Familiebedrijven focussen op hun waar-
den, hun klanten en hun kerncompeten-
ties. Zij proberen de kwaliteit van hun
producten en diensten voortdurend te
verbeteren. Zo kunnen zij blijven concur-
reren met concerns die niet in handen
zijn van families. Daar kunnen wij enkel
uit besluiten dat zij in de eerste plaats
oog hebben voor langetermijnwaar-
decreatie. Zij blijken er in de praktijk –
terecht – van uit te gaan dat die strategie
ook op kortere termijn zal renderen. Dat
is een eerste besluit dat uit het gesprek
op te tekenen valt. En dat strookt ook
met de conclusie van het onderzoek van
Ernst & Young. Dat luidt: doe wat juist is
en de cijfers zullen volgen. ‘Juist’ refe-
reert hier aan alles wat strookt met de
waarden van het familiebedrijf.
Uit het gesprek blijkt ook duidelijk hoe
gevoelig de kwestie van de erfopvolging
wel ligt in de Belgische familiebedrijven.
Hoe meer de familiebedrijven groeien
en complexer worden, hoe waarschijnlij-
ker het wordt dat zij managementtalent
buiten de familie zullen moeten zoeken,
waardoor de familie zich steeds minder
met het bedrijf kan identificeren en het
verschil tussen anonieme en familiale
aandeelhouders verdwijnt. Zo zou het
familiebedrijf zijn specifieke karakter
verliezen, wat onze gesprekspartners
sterk zouden betreuren. En wellicht zij
niet alleen. n
“Vaak worden de plannen in een vroeg stadium al afgetoetst bij de raad van advies.”
LIEVE BOSSUYT
n het barre zakenklimaat van vandaag zijn er weinig abso
lute waarheden, maar toch wordt algemeen aanvaard dat
organisaties altijd zullen moeten afrekenen met risico’s en
opportuniteiten zullen vinden, ongeacht of de marktomstandig
heden solide of onzeker zijn.
Hoe ze beslissen zich te beschermen tegen dreigingen of voor
deel halen uit situaties die hun winstcijfers kunnen verbeteren,
verschilt van onderneming tot onderne
ming. Veel hangt af van hun zakelijke
strategie, de producten en diensten die
ze aanbieden, de markten en gebieden
waarop ze actief zijn, en de toestand van
hun respectieve sectoren.
Om zich voor te bereiden op de toe
komst, moeten organisaties de risico’s en
opportuniteiten begrijpen die de komen
de jaren voor hen in het verschiet liggen.
Volgens ons recente verslag Business
Pulse: exploring the dual perspectives on
the top 10 risks and opportunities in 2013 and beyond, zijn de
drie grootste bedreigingen voor ondernemingen: prijsdruk; kos
tenbesparingen en winstdruk; en marktrisico’s.
Positiever zijn dan weer de topdrieopportuniteiten die werden
aangehaald door de 641 ondernemingen uit 21 landen, waaron
der België, die deelnamen aan de enquête. De meeste onder
vraagde personen menen dat in de komende jaren het groot
ste voordeel kan worden gehaald uit: innovatie van producten,
diensten en organisaties; opkomende markten; en investeren in
processen, tools en opleiding.
Bij de ondernemingen is er duidelijk sprake van een verandering
in denkwijze. In plaats van te wachten tot de ontwikkelde mark
ten zich herstellen van de vaak zware klappen na de wereld
wijde financiële crisis, aanvaarden ze nu dat niet met zekerheid
te voorspellen valt hoelang de recessie zal aanslepen. Daarom
concentreren ze zich nu enerzijds op het optimaliseren van
hun business door te snoeien in kosten en de efficiëntie te
verhogen, waarbij ze aanvaarden dat ze een manier moeten
vinden om rendabel te zijn op krimpende markten. Anderzijds
proberen ze te blijven groeien op nieuwe markten: nu vele
ontwikkelde economieën stagneren, gaan ze op zoek naar
snelle groeimarkten om te groeien.
Behoedzaam handelen:
de drie voornaamste
wereldwijde risico’s waarop
Bedrijven zich moeten
voorBereiden
In onze enquête over risico’s en oppor
tuniteiten in 2010 beschouwden weinig
ondernemingen prijsdruk als een grote
be dreiging: deze stond pas op de 15de
plaats. Maar drie jaar later is het de
CASE #1
14 impulse 13 Ernst & Young
De meeste economieën hebben nog een jaar
van wereldwijde economische turbulentie voor
speld, maar er blijft hoop voor ondernemingen
die volgend jaar mikken op groei. Volgens het
meest recente rapport over risico’s en opportu
niteiten van Ernst & Young geloven vele respon
denten dat er ruimte is om de omzet te verhogen,
op voorwaarde dat ze onderweg niet in de val
kuilen trappen.
I
Groeien of snoeienWat de toekomst inhoudt: de grootste risico’s en opportuniteiten voor ondernemers
Volgens ons recente
verslag Business Pulse: exploring
the dual perspectives on the top
10 risks and opportunities in 2013
and beyond, zijn de drie grootste
bedreigingen voor ondernemin
gen: prijsdruk; kostenbesparingen
en winstdruk; en marktrisico’s.
impulse
grootste bekommernis voor onderne
mingen, die onder steeds grotere druk
staan om hun rivalen te overtroeven in
moeilijke markt omstandigheden.
De nasleep van de wereldwijde econo
mische recessie dwingt ondernemingen
ertoe hun prijzen te herzien om hun be
staande klanten veilig te stellen en te be
houden. Toen de crisis toesloeg, gingen
verschillende sectoren in de ontwikkel
de landen overkop omdat de kredieten
opdroogden, de banken minder geneigd
waren risico’s te nemen, en mensen op
hielden met geld uit te geven, omdat
ze bang waren hun baan te verliezen.
Indertijd namen economen en finan
cieel analisten aan dat de markten zich
snel zouden herstellen zodra de crisis
eindigde. Maar nu vele economieën nog
altijd aan het worstelen zijn, hebben
ondernemers beseft dat de recessie
wellicht nog een tijdje zal aanhouden.
Ongeacht of ze actief zijn op de inge
krompen ontwikkelde markten of op de snelle groeimarkten,
ondernemingen snoeien in kosten en prijzen om competitief te
blijven.
Omgaan met prijsdruk is een belangrijke uitdaging voor onder
nemingen, maar kan verholpen worden met de juiste strategie.
Bijvoorbeeld:
Productiviteit kan verbeterd worden door technologische
innovatie.
Werkpraktijken kunnen flexibeler worden gemaakt, of werk
kan geoffshored of geoutsourcet worden.
Innovatie van producten en diensten.
Gelet op de trage inkomstenstijging op de mature markten moe
ten de toevoerketens duurzame kostenbesparingen doorvoeren
om de winstmarges te ondersteunen en de groei elders te helpen
betalen. Innovatie op dit gebied is cruciaal voor de duurzaamheid
van een onderneming in een geglobaliseerde omgeving.
Het traditionele antwoord op een neerwaartse prijsdruk om
vat meer frequente en agressieve prijsdalingen als reactie op
de huidige prijstrends en de analyse van de concurrenten.
Commerciële kaderleden over de hele wereld maken zich ook
zorgen over kostenbesparingen en winstdruk. In tijden van
crisis concentreren de meeste bedrijven zich op snoeien in
het personeelsbestand, het sluiten van kantoren en het voor
lopig opbergen van uitbreidings
plannen. Na vijf jaar wereldwijde
recessie is de grote uitdaging
voor de kaderleden van vandaag
verder te bezuinigen zonder de
producten en diensten schade toe
te brengen. Maar ondernemingen
die hierin slagen, zullen de vruch
ten ervan plukken.
Kostenbesparingen en winstdruk
worden grotendeels aangestuurd
door marktrisico’s, waaronder vo
latiliteit van de grondstoffenprij
zen, interest en wisselkoersen, en
aandelenrisico’s. Een dergelijke
marktvolatiliteit werd genoemd
als het derde grootste risico voor
ondernemingen.
De recessie zet ondernemingen in
de ontwikkelde economieën ertoe
aan snelgroeiende markten te ver
kennen op zoek naar investerings
en uitbreidingskansen.
Maar bij het aanboren van de snelgroeiende markten moet
rekening worden gehouden met deze volatiliteit van de grond
stoffenprijzen, interest en wisselkoersen, en aandelenrisico’s.
Het probleem van de volatiliteit van de grondstoffenprijzen zal
zich in de toekomst wellicht minder scherp stellen. De valuta
kunnen echter blijven schommelen.
Wij verwachten dat de olieprijzen zullen schommelen tussen
US$100 en US$120 per vat, en dat de metaalmarkten in 2013
sterker zullen presteren. Desondanks blijft de absolute prijs p
impulse 13 Ernst & Young 15
Michel Brabants• vennoot Ernst & Young Advisory
• Risk management
CASE #1
“Vaak is innovatie het meest doeltreffend als het gaat om vereenvoudiging, vooral op het vlak van producten.”
MICHEL BRABANTS
p van bepaalde grondstoffen hoog, wat de prijsdruk opvoert
en een invloed heeft op de beslissing op welke markten onder
nemingen aankopen en aan welke markten ze verkopen.
opportuniteiten Bieden zich aan: sleutelmarkten
en zakengeBieden identificeren die groei
kunnen aansturen
Wanneer hen werd gevraagd de belangrijkste opportuniteiten
voor het ondernemingsklimaat op te geven, kozen de meeste
respondenten voor innovatie via nieuwe producten en diensten,
of operationele wijzigingen binnen hun respectieve bedrijven.
Innovatie is echter niet altijd een beheerst proces, waarbij de
stroom van nieuwe producten en diensten van bovenaf wordt
aangestuurd. Het innovatieproces moet vloeiend en flexibel
zijn. Het heeft ook de neiging wanordelijk, onvoorspelbaar en
spontaan te zijn; ‘one size fits all’ is zelden een productieve be
nadering. De organisatiecultuur en de mogelijkheid om dingen
zowel bottomup als topdown te doen, maken een groot ver
schil uit voor het al dan niet halen van succes.
We zien wel dat innovatieve organisaties een cultuur stimu
leren en een beleid opzetten om innovatie systematisch te
bevorderen en te belonen. Het is dus van cruciaal belang dat
u een duidelijk beeld heeft van wat dit betekent voor uw on
derneming. Externe bijdragen, zoals commerciële en acade
mische partnerships, kunnen ook helpen. Innovatie ontstaat
vaak door netwerken en kritische massa. Ondernemingen
staan dicht bij elkaar en concurreren samen, werken samen
en leren samen.
Opkomende markten zijn volgens respondenten de tweede
grote opportuniteit die voor ondernemingen is weggelegd. De
meesten zeggen dat ze vier keer meer geld uittrekken voor on
derzoek en ontwikkeling in landen als China en India dan op
mature markten als het VK en de VS.
Terwijl de ontwikkelde economieën blijven worstelen, vertrou
wen de kaderleden erop dat ze de bedrijfsomzet kunnen opkrik
ken door innovatieve producten en diensten op snelgroeiende
markten te verkopen. En met reden. Het Internationaal Mone
tair Fonds verwacht dat de snelgroeiende markten met 5% tot
6% zullen uitbreiden tussen 2013 en 2014, aanzienlijk meer dan
sommige ontwikkelde landen.
Op basis van dergelijke cijfers denken autobouwer Fiat en cos
meticaproducent L’Oréal dat het grootste deel van hun groei
op snelgroeiende markten zal worden geboekt. Daarom heb
ben ze hun zakenstrategie bijgesteld om meer te focussen op
snelgroeiende economieën.
Specifieke producten en diensten creëren voor nietontgonnen
markten kan commercieel steek houden, aangezien de BRIC
landen (Brazilië, Rusland, India en China) een sterke BBPgroei
hebben opgetekend, ondanks de moeilijke marktomstandighe
den. Maar de ontwikkelende economieën zijn niet helemaal im
muun voor deze problemen.
De snelgroeiende markten hebben de afgelopen jaren heel wat
inkomende investeringen aangetrokken van ontwikkelde econo
mieën, maar tijdens de recessie hadden ze het soms ook moeilijk.
Desondanks bieden snelgroeiende markten nog steeds mooie
opportuniteiten voor beleggers – op voorwaarde dat ze hun pij
CASE #1
16 impulse 13 Ernst & Young
top 10 van risico’s en opportuniteiten voor ondernemers, zoals gerangschikt door de respondenten
rangorde risico opportuniteit
1 Prijsdruk Innovatie in producten, diensten en operaties
2 Kostenbesparingen en winstdruk
Groei door vraag op opkomende markten
3 Marktrisico’s Investeren in processen, tools en opleiding om een grotere productiviteit te behalen
4 Macroeconomisch risico: zwakkere of meer volatiele wereldwijde groeiverwachtingen
Nieuwe verkoopkanalen
5 Beheer van talent en tekort aan vaardigheden
Een verbeterde uitvoering van de strategie doorheen de businessfuncties
6 Uitbreiding van de rol van de overheid
Investeren in IT
7 Regelgeving en compliance
Uitmuntendheid in beleggersrelaties
8 Soevereine schuld: de invloed van fiscale bezuinigingen of soevereine schuld crisissen
Voortbouwen op maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR) en het publieke vertrouwen
9 Opkomende technologieën
Investeren in schone technologieën
10 Politieke schokken Globale optimalisering en verschuiving van de sleutelfuncties
len richten op de juiste landen. Zo is het verbazingwekkend dat
niet meer ondernemingen zich concentreren op de Filippijnen,
Vietnam en Indonesië, landen met een bevolking van 100 miljoen
mensen en meer. Dergelijke cijfers zorgen voor een enorme doel
markt die bedrijven uit de ontwikkelde markten moeten trachten
te benutten.
Investeren in processen, tools en opleiding om een grotere pro
ductiviteit te bereiken, is volgens de respondenten de derde
grootste opportuniteit. De eerste stap naar het behoud van een
flexibel exploitatiemodel is herkennen wanneer interne investe
ringen de organisatie zullen voorthelpen. Productiviteit is een
gebied waarop volgens vele ondernemingen heel wat ruimte
is voor verbetering. Dat geldt
vooral voor ontwikkelde mark
ten zoals NoordAmerika en
de EU, waar ondernemingen deze opportuniteit op de tweede
plaats rangschikken. In snelgroeiende markten wordt ze als
vierde gerangschikt.
Toch zijn enkele van de beste voorbeelden van innovatie op het
vlak van kostenbesparingen en het creëren van betere dienst
verlening te vinden op de snelgroeiende markten. Sommige
private ziekenhuisgroepen in India verlagen de behandelings
kosten via diagnose op afstand en chirurgische specialisatie
– een voorbeeld dat wellicht zal gevolgd worden door enkele
Afrikaanse landen.
En toch blijft de vraag: betekenen goedkopere diensten echt
betere diensten?
De perceptie van de grootste opportuniteiten en risico’s kan ver
anderen, afhankelijk van hoe de economieën en de sectoren pres
teren. Indien de groei op de snelgroeiende markten niet voldoet
aan de verwachtingen, zullen bedrijven die nu naar de BRIC
landen kijken voor een omzetstijging, hun aandacht elders richten.
De conclusie is dat de topdrieopportuniteiten in ons recente ver
slag kunnen dalen in de rangschikking indien de marktomstan
digheden bedrijven ertoe dwingen innovatie of nieuwe processen
lager op de lijst van prioriteiten te zetten. Wat er ook gebeurt,
één ding is zeker: de toekomst voorspellen is riskant, maar on
dernemingen die niet vooruit kijken, zullen haast zeker achter
blijven in een steeds competitievere, geglobaliseerde wereld. n
CASE #1
impulse 13 Ernst & Young 17
Meer informatie? Contacteer Michel Brabants op +32 (0)3 270 12 41 – [email protected] +
“De vraag is niet of bedrijven op snelgroeiende markten komen. De vraag is hoe ze winnen.”
MICHEL BRABANTS
Concurrentiekracht op het vlak van kosten
Klantenbereik
Vertrouwen bij de stakeholders
Operationele beweeglijkheid
Politieke schokken
Soevereine schuld
Uitbreiding van de rol van de overheid
Regelgeving en compliance
Beheer van talent en tekort aan vaardigheden
Opkomende technologieën
Marktrisico’s
Macroeconomisch risico
Kostenbesparingen en winstdruk
Top 10 risico’s Top 10 opportuniteiten
Concurrentiekracht op het vlak van kosten
Klantenbereik
Vertrouwen bij de stakeholders
Operationele beweeglijkheid
Innovatie in producten, diensten en operaties
Groei door vraag op opkomende markten
Nieuwe verkoopkanalen
Uitmuntendheid in beleggersrelaties
Voortbouwen op maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR) en het publieke vertrouwen
Investeren in schone technologieën
Investeren in processen, tools en opleiding om een grotere productiviteit te behalen
Investeren in IT
Globale optimalisering en verschuiving van de sleutelfuncties
Een verbeterde uitvoering van de strategie doorheen de businessfuncties
Rangschikking 2012 en verwachte rangschikking 2015: gestegen in 2015 gelijk in 2015 gedaald in 2015
Prijsdruk
In een economisch moeilijke context willen ondernemingen
competitief blijven. De sterkste ondernemingen zorgen er
dan ook voor dat ze hun menselijk kapitaal – de vaardigheden,
kennis, know-how en creativiteit van hun medewerkers – zo
goed mogelijk benutten.
Menselijk kapitaal essentieel voor een dynamische onderneming
An Van Der Weken•director Ernst & Young Tax
Consultants
•Human capital talent &
performance management Binnen elke organisatie blijft een
deel van het potentieel van de me-
dewerkers onbenut. De theoreti-
sche startcapaciteit van 100% neemt im-
mers mettertijd af, onder andere omdat
er onvoldoende strategy alignment is, het
leiderschap niet sterk genoeg is of er een
gebrek aan perspectieven qua ontwikke-
ling en/of communicatie is. Het gevolg is
dat de ROI van die bedrijven niet overeen-
stemt met hun investering in menselijk ka-
pitaal. Hoe kunnen zij het potentieel van
hun medewerkers optimaal benutten?
Strategyalignmentcreëren
Strategy alignment is de capaciteit van
het bedrijf om zijn medewerkers ver-
trouwd te maken met zijn strategie en ze
een goed beeld te geven van hoe hun ei-
gen taken tot succes voor de hele onder-
neming kunnen leiden. Dat creëert dui-
delijkheid, verantwoordelijkheidszin en
een samenhorigheidsgevoel, waardoor
het potentieel van de medewerkers be-
ter wordt ontplooid.
leiderSrolopnemen
De leiders van de beste teams zijn zij die:
- de rollen en de verantwoordelijkheden
binnen hun team duidelijk afbakenen;
- hun beheersstijl aanpassen naargelang
de verschillende situaties, de zelfstandig-
heid en de persoonlijkheid van hun mede-
werkers;
- de groepsgeest bevorderen. “Wanneer
het werk van de beste leiders is afgerond,
zegt het volk: dat hebben wij gedaan.”
(Lao-Tse);
- eerlijk en regelmatig communiceren
over de evolutie van de doelstellingen van
het team;
- de verantwoordelijkheden opnemen die
bij hun positie horen.
individueleontwikkelingS-
trajectenbegeleiden
Om zijn mogelijkheden te kunnen ontwik-
kelen, moet een medewerker binnen het
bedrijf persoonlijke ontwikkelingskansen
krijgen. Opleiding en een aan zijn capaci-
teiten aangepaste uitbreiding van verant-
woordelijkheden zijn daarbij essentieel.
communicatiebevorderen
Duidelijke communicatie over successen,
moeilijkheden en wijzigingen is cruciaal
om ervoor te zorgen dat de medewer-
EXPERT
Latent potentieel
Daadwerkelijk gebruikt
potentieel
100% van het beschikbare
potentieel
onvoldoende strategy alignment
onvoldoende sterk leiderschap
geen perspectieven
gebrekkigecommunicatie
18 impulse 13 - Ernst & Young
Axelle Peeters•senior manager Ernst & Young Tax
Consultants
•Human capital talent &
performance management
kers zich bij de onderneming betrokken
blijven voelen. Goede communicatie ver-
loopt echter niet in één richting. Het is
belangrijk dat het management luistert
naar wat er onder de medewerkers leeft.
Hun opmerkingen en ideeën vormen vaak
een bron van verandering en innovatie.
Kortom: in een context waar-
binnen bedrijven competitief
moeten blijven, vormen opti-
male omstandigheden om het
potentieel van het menselijk kapitaal goed
te benutten een aanzienlijke troef. Het is
een dubbel voordeel voor ondernemingen,
die enerzijds elke medewerker de kans ge-
ven zijn vaardigheden zo goed mogelijk te
ontplooien en daardoor het risico dat hij
opstapt beperken, en anderzijds zorgen
voor betere prestaties en resultaten. n
EXPERT
impulse 13 - Ernst & Young 19
Meer informatie? Contacteer An Van Der Weken op +32 (0)2 774 61 65 – [email protected] of Axelle Peeters op +32 (0)2 774 62 88 – [email protected]+
Duidelijke communicatie over successen, moeilijkheden en wijzigingen is cruciaal.
RAPPORT
20 impulse 13 - Ernst & Young
Goed bedoeld, slecht begrepen?Na vijf jaar economische crisis zit de Europese Unie op haar
tandvlees. Krappe budgetten, een krimpende economie en ver-
ontrustend stijgende werkloosheidscijfers doen de EU-overheid
snakken naar groei. Daarom trekt ze voluit de kaart van de inno-
vatie. De Europese ondernemers zijn dat idee absoluut genegen.
Maar ze hebben zo hun bedenkingen bij de koers die de beleids-
makers volgen.
e eurozone is (nog steeds)
niet uiteengevallen. Optimis-
ten zien hier en daar zelfs
tekenen van herstel. Maar met een ver-
wachte krimp van 0,3% dit jaar zijn de
vooruitzichten voor de Europese econo-
mie nog steeds somber. Eén zekerheid
blijft desondanks overeind: innovatie is
cruciaal om Europa te verzekeren van
duurzame groei. Via diverse projecten,
programma’s en financieringsmechanis-
men tracht de Europese Commissie al
jarenlang innovatie te ondersteunen. So-
wieso geen gemakkelijke opdracht in een
in regio met zulke grote interne verschil-
len als de EU. En al helemaal niet nu de
bodem van de kassa zichtbaar wordt. In
februari 2013 werd beslist de EU-uitgaven
voor 2014-2020 te beperken tot 960 mil-
jard euro. Dat is 3% minder dan de huidi-
ge begroting, en daarmee de eerste bud-
getverlaging in 56 jaar EU-geschiedenis.
STIEFKIND R&D?
Geen wonder dat de Europese beleids-
makers hopen op een grotere inspanning
van de privésector. Maar kan hun aan-
pak daar op voldoende bijval rekenen?
Ernst & Young peilde naar de mening
van 680 bedrijfsleiders uit de hele EU,
en bundelde de conclusies in de studie
Moving Europe Forward – Innovating for
a prosperous future. Eerste vaststelling:
de grote meerderheid (66%) verwijt zo-
wel de EU als de nationale overheden
R&D stiefmoederlijk te behandelen. Zo is
de doelstelling om 3% van de nationale
BBP’s in R&D te investeren meestal een
vrome wens gebleven. Neen, dan ziet
68% van de respondenten eerder de
Verenigde Staten als het lichtende voor-
beeld. Temeer omdat het succesvolle in-
novatiebeleid van de VS erin slaagt de
grote verschillen tussen hun 50 staten
te overbruggen. De EU – met aan het ene
uiterste het succesvolle Duitsland en aan
de andere kant de ‘PIGS’ – kan daar mo-
menteel alleen van dromen.
EU-poTENTIEEl
Toch ziet 37% van de Europese bedrijfs-
leiders nog altijd een groot potentieel
voor de EU als innovatiepromotor. 76%
gelooft wel dat de EU op dat vlak beter
kan en moet doen, vooral door haar fo-
cus te verschuiven van concurrentiebe-
leid naar innovatie. Meer dan vier op de
vijf respondenten zien dat het liefst ge-
beuren via fiscale stimulansen. In heel
wat Europese landen heeft zo’n aanpak
inderdaad vruchten afgeworpen om bij-
voorbeeld systemen voor hernieuwbare
energie van de grond te krijgen. Kijk maar
naar de manier waarop België zijn zonne-
panelen of Denemarken zijn windturbines
heeft gepusht. Over de rechtstreekse in-
vesteringssteun door het Europees Inves-
De vooruitzichten
voor de Europese economie zijn
nog steeds somber. Voor een
duurzame groei is innovatie
cruciaal. Beleidsmakers rekenen
daarbij op een grotere
inspanning van de privésector.
impulse
D
De Europese business leaders en het EU-innovatiebeleid
RAPPORT
impulse 13 - Ernst & Young 21
NIEUwE INNovaTIEmoToREN
Tot zover het slechte nieuws. Positief
is dat Ernst & Young ook een aantal
interessante voorstellen distilleert uit
de onderzoeksresultaten. Zo staan de
respondenten haast unaniem (98%)
achter nauwere banden tussen bedrij-
ven en academische instellingen. Ze
verwachten veel van een intense uitwis-
seling van ideeën, mensen en technolo-
gieën tussen die twee (nog te zeer apar-
te) werelden. Daarnaast gelooft 90%
sterk in publiek-private samenwerkin-
gen (Public Private Partnerships – PPP’s)
als motor van innovatie. Nu de Europese
Commissie financieel naar adem hapt,
kan dat weleens de te volgen weg zijn
om de breedbandnetwerken in de EU
verder uit te bouwen. En tot slot wijst
71% op de rol die grote ondernemingen
kunnen spelen. Vaak zitten die op een
berg cash waarmee ze kmo’s kunnen in-
schakelen voor research die buiten hun
in-house capaciteiten valt.
CoNCRETE aaNbEvElINgEN
aaN EURopa
Het rapport bevat de volgende zeer
concrete aanbevelingen aan de Euro-
pese overheden:
1. Er dient meer ingezet te worden op sa-
menwerking tussen de bedrijfswereld en
universiteitsinstellingen om een betere
kennisoverdracht te stimuleren.
2. De private sector moet gesteund wor-
den om zijn rol van innovatieversneller
ten volle te kunnen waarmaken.
3. Er moet prioriteit gegeven worden aan
de uitbouw van een duurzaam infrastruc-
tuurnetwerk.
4. Er is meer centralisering en coördina-
tie van het innovatiebeleid op het niveau
van de EU nodig. n
Euro-believer België
Komt het door het open karakter van
de kleine Belgische economie? Of door
de lange pro-Europese traditie van ons
land? Feit is dat de Belgische respon-
denten qua innovatie eerder naar de EU
kijken dan naar hun nationale overheid.
65% heeft meer vertrouwen in het EU-
innovatiebeleid (onderzoekstotaal: 37%).
teringsfonds zijn de respondenten uit het
Ernst & Young-onderzoek veel minder en-
thousiast. 66% van hen hekelt het cen-
tralisme van die instelling en zou liever
zien dat haar steun passeert via lokale
partners die beter in staat zijn innova-
tieve bedrijven te detecteren.
gEbREKKIgE CommUNICaTIE
Andere EU-initiatieven vallen meer in
de smaak, maar lijden onder gebrekkige
communicatie. Zo is voor 88% van de be-
vraagde bedrijfsleiders onduidelijk wat de
Smart Specialisation-strategie van de EU
inhoudt: een clusterbeleid rond bepaal-
de thema’s of technologieën (duurzame
energie, life sciences, mobiliteit enz.),
over de grenzen van de klassieke secto-
ren heen. Het zal niemand verwonderen
dat Smart Specialisation goed bekend is
in regio’s waar die aanpak vruchten af-
werpt, zoals Vlaanderen of Baskenland.
Daarbuiten is het helaas huilen met de pet
op. 12% van alle respondenten heeft weet
van het bestaan van Smart Specialisa-
tion. Nauwelijks 1% zegt
precies te weten waar
het om gaat.De studie ‘Moving Europe Forward – Innovating for a prosperous future’ kunt u downloaden op www.ey.com/be+
Europese ondernemers zien nog altijd een groot potentieel voor de EU als innovatie- promotor.
Slechts 21% verwacht meer heil van het
nationale niveau (onderzoekstotaal: 39%).
91% zou de innovatie-inspanningen van
de EU graag gebundeld zien binnen één
enkel agentschap (onderzoekstotaal: 74%).
74% vindt een grotere centralisatie
van het innovatiebeleid op EU-niveau
nodig (onderzoekstotaal: 53%).
65%
21%
91%
74%
IN CIJFERS
22 impulse 13 - Ernst & Young
Loonkost blijft grootste pijnpunt
Onze klassieke pijnpunten
zorgen voor meer en meer
negatieve geluiden bij de
investeerders:
van de ondervraagde
reeds in België aanwezige
bedrijven vindt de loon-
handicap onaanvaardbaar
hoog.
Meer dan 90% legt de
oorzaak daarvan bij de
automatische loon-
indexering. Daarenboven
vindt 35% van de onder-
vraagden de belastingdruk
te hoog. Bij bedrijven met
meer dan 1,5 miljard euro
omzet is dat zelfs 45%.
Is Belgium back?België moet wakker worden. Dringend. Dat is de teneur van de Barometer
van de Belgische Attractiviteit, een jaarlijks rapport van Ernst & Young
dat de perceptie over ons land als investeringslocatie in kaart brengt. Op
het eerste gezicht lijkt het wel mee te vallen: slechts 17% van de buiten-
landse ondernemers gelooft dat België onvoldoende gewapend is om de
crisis te doorstaan. Maar het pessimisme is toch in opmars.
71%gelooft in onze werknemers
België blijft beschikken over zijn klassieke troeven om
investeerders te behagen. Met name de diversiteit en goede
scholing van onze werknemers (71%), onze capaciteit om
te innoveren (43%) en de hoge koopkracht (44%). Uit het
rapport blijkt ook dat de belangrijkste investeringen zich in
de volgende jaren vooral zullen situeren in onderzoek en
ontwikkeling (44%) en in logistieke centra (24%).
65%Troeven Diversiteit en scholing werknemers
71%
Capaciteit om te innoveren
43%
Koopkracht
44%
Belangrijkste investeringen Onderzoek en ontwikkeling
44%
Logistieke centra
24%
Slechts
heeft nog investerings-plannen
Die signalen moeten we
ernstig nemen, want het
aantal bedrijven dat inves-
teringsplannen heeft in
2013 daalt naar 20%. In
2010 bedroeg dat nog 30%.
Slechts 45% van de reeds
aanwezige investeerders
deed hier de afgelopen drie
jaar nieuwe investeringen.
Voor het eerst sinds
de eerste barometer in
2005 is het aantal onder-
vraagde ondernemingen
dat in België investeert
lager dan het aantal dat
niet investeert.
åå2010
2013
Bedrijven met
investerings-plannen
impulse 13 - Ernst & Young 23
Naast het perceptieonderzoek maakt Ernst & Young ook de
reële investeringscijfers bekend. In het tweede deel van de
Barometer van de Belgische Attractiviteit 2013 wordt
op basis van de reële investeringscijfers duidelijk of het ge-
voel van de investeerders zich vertaald heeft in concrete in-
vesteringsprojecten in de verschillende regio’s. De volledige
resultaten van beide delen van het onderzoek vindt u terug
op www.ey.com/be en www.slideshare.net/EY_Belgium
Herwig Joosten, managing partner tax van Ernst & Young
België, trekt aan de alarmbel: “De investeerders geven een
duidelijk signaal aan de regering om van de problemen een
absolute topprioriteit te maken. Er is dringend nood aan een
debat over de niet-concurrentiële loonhandicap van België
en het effect van de automatische loonindexering daarop.”
Op langere termijn zijn de vooruitzichten evenmin rooskleurig.
Nauwelijks 28% van de buitenlandse investeerders denkt dat
onze aantrekkingskracht in de volgende drie jaar zal toenemen,
tegenover een Europees gemiddelde van 39%. 15% verwacht
een daling van onze aantrekkelijkheid. Naar schatting zullen
zelfs zo’n 10 in België aanwezige bedrijven delokaliseren.
9% van ondervraagden met productieactiviteit in België
geeft aan over 10 jaar niet meer te produceren in ons land.
buitenlandse investeerders zullen België verlaten10
“Er is dringend nood aan een realistisch debat over onze niet-concurrentiële loonhandicap.” HERWIG JOOSTEN
72% ziet notionele interest nog altijd zitten
Investeerders hebben in toenemende mate te kampen met
een negatieve administratieve druk op hun economische
activiteiten. 37% van de ondervraagden ervaart inmenging
vanwege de overheid, een stijging met 7%. De in België aan-
wezige investeerders voelen die administratieve
last het meest aan (44%). Ook de recente
fiscale maatregelen van de regering-
Di Rupo hebben een negatieve invloed
op onze aantrekkelijkheid. 15% van
de hier aanwezige investeerders
overweegt een desinvestering. Wel
blijft 72% van de respondenten
geloven in het mechanisme van
de notionele interestaftrek.
28%
72%
IN CIJFERS
2 1
3
14%
33%36%
Innovatie en creativiteit maken het verschil
De verschillen tussen de
regio’s mogen niet op de spits
gedreven worden. Van de niet
in België aanwezige investeer-
ders kiest de helft voor de
hoofdstad en heeft 35% geen
uitgesproken keuze. Slechts
15% kiest bewust voor Wal-
lonië of Vlaanderen. Dat geeft
duidelijk aan dat de verschil-
len tussen de regio’s bij niet
in België aanwezige onder-
nemingen vrijwel onbekend
zijn. Toch kunnen de regio’s
zichzelf aantrekkelijker maken
door in te zetten op innovatie
en creativiteit. Onze beleids-
makers moeten dringend de
juiste hefbomen gebruiken om
de Belgische attractiviteit voor
buitenlandse investeerders op
lange termijn te waarborgen.
Brussel klimt naar 1ste plaats
Voor het eerst wordt Brussel
als aantrekkelijker geperci-
pieerd dan Vlaanderen. On-
danks de verkeerscongestie
(41%) beschouwt 36% van
de investeerders Brussel als
meest aantrekkelijke regio.
Vlaanderen (33%) moet ten
opzichte van Brussel en Wal-
lonië aan populariteit inboe-
ten. Toch blijft Vlaanderen
het populairst bij de reeds in
België gevestigde bedrijven
(51%). Met een stijging van
4% begint Wallonië (14%)
voorzichtig aan een inhaal-
beweging. Dat is te danken
de grote beschikbaarheid
van industriezones (32%),
de toegang tot regionale
subsidies (16%) en de mini-
male verkeerscongestie.
Toch blijft de regio kampen
met pijnpunten zoals het
gebrek aan meertaligheid
(30%) en de macht van de
Waalse vakbonden (28%).
Meer informatie? Contacteer Herwig Joosten op +32 (0)2 774 93 49 – [email protected] +
CFO BAROMETER
24 impulse 13 - Ernst & Young
Consolidatie wordt volwassenWanneer ondernemingen willen consolideren, moeten ze het
type consolidatie afstemmen op hun doelen en ontwikkeling,
maar zich ook richten op best practices, zowel op het vlak van
teams, instrumenten, processen, afsluittijden, frequentie van
consolidatie enz. Dat meent althans Vincent Etienne, vennoot
bij Ernst & Young.
ij het lezen van de resultaten
van de CFO Barometer over
consolidatie, koppelt Vincent
Etienne deze aan de statistieken van
de Nationale Bank over de neerge-
legde geconsolideerde jaarrekeningen.
“In 2012 heeft de NBB 825 geconsoli-
deerde rekeningen geregistreerd voor
het boekjaar 2011. Ongeveer 70% van
deze geconsolideerde rekeningen werd
opgesteld volgens de Belgische stan-
daarden, de resterende 30% op basis
van de IFRS. Van de geconsolideerde
rekeningen in IFRS was ongeveer 40%
van beursgenoteerde ondernemingen.”
Deze gegevens tonen aan dat de Bel-
gische normen een breed toepassings-
gebied kennen en dat de IFRS zich niet
enkel beperken tot beursgenoteerde
bedrijven. Aan de hand van deze CFO
Barometer graven we dieper in het
domein van consolidatie bij onze Bel-
gische bedrijven en analyseren we de
praktische organisatie, het technische
luik en de faciliterende IT-systemen.
De meerderheid van de respondenten
consolideert zijn jaarrekeningen. Met
welke vraagstukken zitten onderne-
mingen vandaag wanneer het gaat
over consolidatie?
Vincent Etienne: “De meest pertinente
vraag over het consolidatieproces en
de bijbehorende reporting stelt zich
geregeld tijdens de verschillende stap-
pen van de totstandkoming van een
groep en is duidelijk verbonden met
de doelen die men daarbij stelt voor
de geconsolideerde rekeningen. In het
geval van beursgenoteerde bedrijven,
die investeerders hebben met gelijk-
lopende eisen, bestaat de verplichting
om elk semester geconsolideerde re-
keningen voor te leggen. Genoteerde
groepen op gereglementeerde markten
publiceren hun rekeningen volgens het
referentiekader van de IFRS, wat een
bijkomende complexiteit geeft en dus
Consolidatie
is geen kinderspel. De com-
plexiteit van het proces hangt
sterk af van boekhoudkundige
normen, bedrijfsstructuur en
-activiteiten.
impulse
B
Organisatie en voorbereiding even belangrijk als tools
CFO Barometer
De CFO Barometer is een onafhanke-
lijk researchinitiatief van de redactie
van CFO Magazine in samenwerking
met Ernst & Young. Maandelijks
wordt bij een staal van ongeveer
200 Belgische CFO’s van middelgrote
tot grote multinationale ondernemin-
gen een vragenlijst rond een actueel
CFO-topic afgenomen. De focus van
de CFO Barometer is lokaal, met
representatieve resultaten voor
België. Dat maakt van de barometer
een echte nationale benchmark.
CFO BAROMETER
impulse 13 - Ernst & Young 25
met maximum één FTE. Het feit dat de
consolidatie voor het merendeel dient
uitgevoerd te worden door één enkele
persoon in veel ondernemingen, houdt
risico’s in voor de interne controle en de
continuïteit van de dienst. Het belang-
rijkste risico is dat het proces onvoldoen-
de zou bekend zijn en gedocumenteerd
worden, wat een zeer oncomfortabel
‘black box’-effect geeft voor de CFO. Bo-
vendien geeft de centralisatie van het
consolidatieproces bij één persoon, zelfs
bij één persoon die hier deeltijds mee be-
zig is, andere risico’s, zoals gebrek aan
alle noodzakelijke expertise. Het inzet-
ten van een bijkomende externe kracht
om deel te nemen aan het consolidatie-
proces en de documentatie ervan, laat
toe om de risico’s te verzachten zonder
dat dit noodzakelijk duurder hoeft te
zijn.”
Zowat de helft van de respondenten
gebruikt Excel voor de consolidatie
(zie grafiek 3). Is dit een goede tool
of heeft dat zijn beperkingen?
Vincent Etienne: “Voor kleine groepen
met een niet zo complexe structuur
en beperkte rapporteringseisen, kan
het gebruik van Excel verantwoord en
geschikt zijn. De vaststelling dat bijna
de helft van de ondernemingen Excel
gebruikt, is zonder twijfel verbonden
met de grootte van de groepen in kwes-
tie, en met het feit dat ze hun gecon-
solideerde rekeningen opstellen vol-
gens de Belgische normen, die minder
veeleisend zijn, zeker wat betreft de
toelichtingen. Het gebruik van Excel
kan echter snel op grenzen stoten wan-
neer de groep zich verder ontwikkelt,
wanneer ze meer veeleisende boek-
houdnormen moet toepassen of wan-
neer ze wenst dat de externe en inter-
ne rapporteringfuncties samen zouden
vallen.”p
meer organisatie en middelen vereist.
Bij niet-genoteerde groepen, wanneer
de consolidatie slechts gedaan wordt
om te beantwoorden aan statutaire
verplichtingen, verschillen de ingezette
middelen sterk. Zo zullen het proces
en de rapportering ongetwijfeld beter
georganiseerd zijn, zowel qua instru-
menten als wat teams betreft, wanneer
deze managementrapportering de al-
gemene directie toelaat om de groep te
sturen op basis van de geconsolideerde
rekeningen.”
Eén op de vijf consolidaties sluit
niet aan bij de interne management-
rapportering (zie grafiek 1). Is dit pro-
blematisch of aanvaardbaar?
Vincent Etienne: “Dat hangt alweer af
van de doelen die de groep vooropstelt.
Het is mogelijk dat beide niet op elkaar
aansluiten. Dat is ongetwijfeld niet wen-
selijk indien de groep ook gehouden
is om sterk te communiceren met de
buitenwereld over de resultaten en de
evolutie van de activiteiten. In dit geval
vergemakkelijkt een reconciliatie het
communicatieproces naar de buitenwe-
reld en laat het een grotere coherentie
daarin toe. Deze afstemming is echter
veelal moeilijk realiseerbaar, gezien al-
weer die verschillende doeleinden van
enerzijds de geconsolideerde cijfers
en anderzijds de interne management-
rapportering.”
70% van de ondervraagden vertrouwt
de activiteiten van consolidatie niet
aan anderen toe. Waarom? Wanneer
kan outsourcing voordelig zijn?
Vincent Etienne: “Ik zou eerst willen
opmerken dat slechts 13,6% van de res-
pondenten meer dan één FTE inzet voor
de consolidatie (zie grafiek 2). De ove-
rige financiële departementen maken
hun geconsolideerde rekeningen intern
Grafiek 3: Gebruikt u een specifiek pakket voor uw consolidatie?
Grafiek 4: Wat zou u zelf graag anders of verbeterd zien op het vlak van consolidatie?
44,1%neen, wij
gebruiken Excel
13,6%andere
42,4%ja
30,5%
Neen, deze is geïntegreerd in ons accounting systeem
Ja, maar minder dan 1 FTE
Ja, 1 FTE
Ja, meer dan 1 FTE
Grafiek 1: Sluit de consolidatie aan bij de management reporting?
20,3%neen
76,3%ja
3,4%ik weet het niet
Grafiek 2: Is de consolidatiefunctie formeel aangeduid binnen uw finance team?
35,6%
20,3%
13,6%
37,7%Minder technische complexiteit
Betere softwaretools
Beschikbaarheid van mensen met kennis van zaken
Andere
42,6%
26,2%
16,4%
CFO BAROMETER
26 impulse 13 - Ernst & Young
p De meerderheid van de responden-
ten wil eveneens een betere software
(zie grafiek 4): is dit een gat in de
markt?
Vincent Etienne: “Ik ben geen dagelijks
gebruiker van de programma’s voor
consolidatie, maar er zijn er extreem
veel. De vraag naar almaar krachtigere
informatica-instrumenten voor de con-
solidatiefunctie komt zonder enige twij-
fel door de almaar toenemende eisen
van de stakeholders, en de steeds toe-
nemende datastroom die beheerd moet
worden. Bovendien moeten de instru-
menten voor consolidatie beantwoorden
aan meerdere uitdagingen: ter beschik-
king staan van een veelheid aan partijen,
de organisatie van het bedrijf respecte-
ren en de kwaliteit van het geheel van de
geconsolideerde rapporteringen (intern
en extern) garanderen.
Het tegemoetkomen aan deze uitdagingen
gaat onvermijdelijk via meer performante,
maar ook complexere instrumenten.”
Wat wil dit concreet zeggen?
Vincent Etienne: “Twee
eenvoudige voorbeelden
illustreren dat de orga-
nisatie en de voorbereiding van het
consolidatieproces even belangrijk zijn
als de instrumenten van de consolida-
tie. Het eerste betreft het samenvoe-
gen van de transactionele gegevens,
een technisch weinig complex proces,
maar vaak een lang en moeizaam werk
voor de persoon die consolideert. Het
is nochtans onontbeerlijk om betrouw-
bare geconsolideerde gegevens te ver-
krijgen. Omdat ze vinden dat dit weinig
toegevoegde waarde geeft voor de
consolidatie, investeren groepen wei-
nig in de verbetering ervan, noch in de
formalisering, noch in de methoden die
toelaten om het te vereenvoudigen en
te optimaliseren. Een tweede moeilijk-
heid waarmee men over het algemeen
geconfronteerd wordt, gaat over de
Meer informatie? Contacteer Vincent Etienne op +32 (0)2 774 95 54 – [email protected]+
kwaliteit van de gegevens die aangele-
verd worden door de entiteiten. De lo-
kale teams zijn zeer vaak onvoldoende
vertrouwd met de werking van de con-
solidatie (flow, verwerking en normen).
Elk stuk ontbrekende of slechte infor-
matie impliceert een langere tijd voor
het centrale team om de lokale gege-
vens te incorporeren en verhogen de
complexiteit.”
In hoeverre zullen de IFRS en de
BE GAAP nog evolueren wat betreft
consolidatie?
Vincent Etienne: “Wat betreft de IFRS
is het belangrijk te vermelden dat er op
1 januari 2014 drie standaarden worden
ingevoerd die de bestaande normen op
het gebied van consolidatie zullen ver-
vangen: IFRS 10 ‘Geconsolideerde Jaar-
rekeningen’, IRFS 11 ‘Samenwerkings-
verbanden’ en IFRS 12 ‘Te verstrekken
informatie over participaties in andere
entiteiten’.
Op het gebied van de Belgische nor-
men heeft het KB van 6 maart 1990
over de geconsolideerde rekeningen
van de bedrijven regels ingevoerd voor
de consolidatie. Dit besluit is sinds-
dien samengevoegd met het KB van
30 januari 2001. Sinds 1990 hebben
de Belgische normen geen aanzienlijke
evoluties gekend om rekening te hou-
den of zich te aligneren met de interna-
tionale normen. Als voorbeeld kan ik de
systematische afschrijving van good-
will aanhalen, die van toepassing blijft
in de Belgische normen maar sinds
meerdere jaren niet meer van toepas-
sing is binnen de IFRS. Ik denk dus dat
men zich niet moet verwachten aan
aanzienlijke evoluties wat de Belgische
normen betreft.” n
Niet alleen de tools, maar vooral de organisatie is belangrijk bij het consolidatie-proces.
VINCENT ETIENNE
Vincent Etienne• vennoot Ernst & Young
Bedrijfsrevisoren
• IFRS en consolidatie
Het past in de tijdgeest: er wordt meer performantie en trans-
parantie verwacht bij het beheren van overheidsinstellingen en
instellingen uit de non-profitsector, vooral in deze tijden van bud-
gettaire crisis. De performance audit, ook wel eens ‘value-for-
money’ genoemd, biedt een interessant antwoord op deze vraag.
Performance audit is multidisciplinair
Corinne Degouys•senior manager Ernst & Young Bedrijfsrevisoren
•Audits Europese Commissie
Danielle Vermaelen•vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren
•Audits Europese CommissieDe performance audit is geen recen-
te auditvorm, maar blijft weinig be-
kend en weinig gebruikt in België.
Hij werd in de loop van de jaren 80 ont-
wikkeld in de Angelsaksische landen na-
dat de managementtechnieken van privé-
bedrijven geleidelijk aan werden toege-
past op overheidsbedrijven, waarbij de
nadruk werd gelegd op waarden als onaf-
hankelijkheid, controle, rationaliteit, trans-
parantie en behoorlijk bestuur.
Definitie
De performance audit bestaat uit een on-
afhankelijk onderzoek van de drie princi-
pes van gezond financieel beheer, die in
het Engels de ‘3 E’s’ worden genoemd:
- Economy: de kosten beperken;
- Efficiency: het gebruik van de beschik-
bare middelen optimaliseren;
- Effectiveness: de gestelde doelen of
doel stellingen bereiken.
Concreet gezien zijn het proces en de tech-
nieken van een performance audit soort-
gelijk aan die van een financiële audit. Het
fundamentele verschil ligt in het feit dat
het niet de bedoeling is de getrouwheid
van de jaarrekeningen te garan-
deren, maar om de instelling te
positioneren ten opzichte van
de performance-doelstellingen
en gepaste aanbevelingen te verstrekken
om haar performance te verbeteren.
In België neemt het Rekenhof het groot-
ste deel van de performance audits van de
overheidsinstellingen voor zijn rekening.
We stellen echter vast dat de belangstel-
ling bij de auditdiensten steeds verder
groeit. Getuige hiervan de oprichting van
een specifieke afdeling bij de dienst Inter-
ne Audit van de Vlaamse Administratie, en
de tweedaagse conferentie die de interne
auditdiensten van de Europese Commis-
sie in oktober 2012 rond dit thema orga-
niseerde. De externe auditors blijven niet
achter en raken ook steeds meer betrok-
ken bij deze praktijk.
Onzepraktijk
Ernst & Young bouwt momenteel een in-
teressante expertise op in verschillende
landen (bv. Canada, India, Nederland,
Verenigd Koninkrijk, Zweden).
Dankzij onze activiteiten konden talloze
instellingen hun goede beheerspraktijken
bevestigen. We konden ook een aantal ge-
paste aanbevelingen formuleren om deze
performance te verbeteren. In België werkt
Ernst & Young actief samen met het Insti-
tuut van de Bedrijfsrevisoren om de per -
formance audit-praktijken aan te moe-
digen. Drie van onze specialisten namen
deel aan een studiedag in november 2012
en we werken mee aan een uitgave van
het Informatiecentrum voor het Bedrijfs-
revisoraat die eind 2013 zal verschijnen.
DeuitDagingen!
Op theoretisch vlak moet nog een heel
aantal vraagstukken worden aangesne-
den: de ontwikkeling van nieuwe perfor-
mance-principes rond milieu of billijkheid,
of het afleveren van een auditadvies.
De groeiende belangstelling voor de per-
formance audit zal bovendien leiden tot
een stijgende nood aan samenwerking tus-
sen alle auditdisciplines (interne, externe
en publieke) om deze praktijk in België en
Europa te helpen evolueren. Ernst & Young
zal daar actief aan meewerken. n
EXPERT
impulse 13 - Ernst & Young 27
Meer informatie? Contacteer Corinne Degouys op +32 (0)2 774 63 68 – [email protected] of Danielle Vermaelen op +32 (0)2 774 95 35 – [email protected]+
n dit interview passen we dat model toe op Barco en de FOD
Sociale Zaken, die beide een belangrijke herstructurering
achter de rug hebben. Rond de tafel zitten Thomas Sileghem
(Ernst & Young), Jan Van Acoleyen en Carl Vanden Bussche
(Barco) en Tom Auwers (FOD Sociale Zekerheid).
Wat is het idee achter het piramide-
model?
Thomas Sileghem (Ernst & Young): “Het
model schetst drie niveaus van maturi-
teit met betrekking tot herorganisatie.
De minst mature organisaties reageren
op problemen door ze zo snel mogelijk
op te lossen. Medewerkers worden top-
down opgelegd de dingen anders te
gaan doen, de lange termijn en de bre-
dere context worden op dat moment minder belangrijk geacht.
Deze typische benadering is ‘lean en mean’, maar niet noodza-
kelijk ‘clean’. Op het tweede niveau wordt de noodzaak om te
herstructureren gezien als een opportuniteit om duurzaamheid
in het DNA te verankeren. Maar echt volwassen is een organisa-
tie pas als de reorganisatiestrategie past in een strategie waar-
van duurzaamheid een essentieel onderdeel uitmaakt.”
Zijn jullie bij Barco en bij de FOD Sociale Zekerheid aan de
herstructureringen begonnen vanuit een sense of urgency?
Carl Vanden Bussche (Barco): “Eind 2008 ging Barco de crisis
in met een zware kostenstructuur en een potentieel zwakke ba-
lans. Enkele markten krompen, op andere terreinen verloren we
marktaandeel. De knipperlichten stonden dus op rood. Het was
voor iedereen duidelijk dat er meer moest gebeuren dan alleen
lineaire besparingen om de cijfers op te smukken. We hebben
ons ernstig afgevraagd: waar willen we met Barco naartoe op
de lange termijn? We hebben een grote,
open rondvraag georganiseerd voor alle
belanghebbenden. De resultaten waren
duidelijk beneden de verwachtingen. Dat
gaf ons de sense of urgency om de reor-
ganisatie ernstig te nemen.”
Tom Auwers (FOD Sociale Zekerheid):
“Toen ik bij de FOD Sociale Zekerheid be-
gon, vond ik veel gedemotiveerde men-
sen, een beklemmende sfeer, geen stra-
tegische doelstellingen en nauwelijks p
CASE #2
28 impulse 13 - Ernst & Young
Bedrijven die morgen nog succesvol willen zijn,
moeten niet alleen ‘lean en mean’, maar ook
‘clean’ zijn. Deze drie concepten vinden we te-
rug in het piramidemodel dat Ernst & Young
ontwikkelde. Het stelt een onderneming in staat
om te evalueren hoe duurzaam de herstructure-
ringsplannen van een organisatie zijn.
I
Herstructureren: twee voorbeeld-trajectenDuurzame procesoptimalisatie en reorganisatie bij Barco en FOD Sociale Zekerheid
Het piramide-
model schetst drie niveaus van
maturiteit met betrekking tot
herorganisatie. Echt volwassen
wordt een onderneming pas als
duurzaamheid in haar DNA zit
ingebakken.
impulse
Thomas Sileghem (1)vennoot Ernst & Young Advisory
Carl Vanden Bussche (2)
Directeur Investor Relations bij Barco
Tom Auwers (3)
Directeur-generaal FOD Sociale Zekerheid
Jan Van Acoleyen (4)
Senior Vice President & Chief HR Officer bij Barco
1 2
3 4
p processen. De Dienst Uitkeringen aan Gehandicapten stond
bekend als een van de slechtst werkende diensten van de hele
overheid. Een ramp, met andere woorden. Maar het was de ide-
ale voedingsbodem om het roer helemaal om te gooien.”
FOCUS OP WAARDEN
Waar hebben jullie op gefocust? Wat heeft jullie drive gege-
ven? Met andere woorden: hoe zijn jullie ‘mean’ geworden?
Jan Van Acoleyen (Barco): “Uit de enquête kwamen drie pro-
blemen naar boven. Onze producten stonden technologisch
wel aan de top, maar waren helemaal niet betrouwbaar en ge-
bruiksvriendelijk genoeg. Tegenover de klanten stelden we ons
vaak op als betweters. De leiders vond men niet luisterbereid
en hun visie niet helder. Uit die pijnlijke vaststellingen hebben
we een aantal waarden en strategische prioriteiten gedistil-
leerd. Vanaf dat moment zijn we volop gegaan voor kwaliteit,
klantenoriëntatie en een ander soort leadership.”
Tom Auwers: “Frank Van Massenhove (Voorzitter FOD Sociale
Zekerheid) en ik vertrokken vanuit een gedeelde, authentieke
visie. We wilden naar een nieuwe werkcultuur die de mens
centraal zet en zelfdeterminatie vooropstelt. We zeggen niet
meer aan de mensen waar, wanneer en hoe ze moeten werken.
Als de resultaten er maar zijn. We hebben die ideeën echt ern-
stig genomen, en er vijf programma’s aan verbonden met vijf
programma-managers. Die hebben dan een 70-tal projecten
geïdentificeerd en uitgevoerd. Dat gebeurde volledig transver-
saal, en wars van elke hiërarchie. De focus lag meer op waarden
en cultuur en op end-to-endprocessen dan op functies en con-
trole. We hebben value based-management echt ernstig geno-
men, en samen met de werknemers een lijst waarden in een
lijst gewenste gedragingen vertaald. Het was een erg disruptief
veranderingstraject. Na de verhuizing hadden de mensen geen
vaste uren meer, mochten ze thuis werken, kozen teams zelf
hun medewerkers, kreeg iedereen onbeperkt toegang tot alle
sociale media ... Intussen worden we gezien als een voorbeeld-
organisatie. Ik geloof niet in incrementele veranderingen. Je
moet slechte gewoonten in één keer afleren.”
KOSTENBESPARINGEN
Jullie hebben, zowel bij Barco als bij de FOD, ook heel wat
aan kostenbeheersing, procesoptimalisatie en continuum
improvement gedaan. Hoe zijn jullie ‘lean’ geworden?
Carl Vanden Bussche: “We hebben onze processen herbeke-
ken en hebben kwaliteit erin ingebed. Het succes is duidelijk
meetbaar, in alle geledingen van ons bedrijf. Zo zijn de garan-
tiekosten bijna gehalveerd, en waar we vroeger gemiddeld
78 dagen op betalingen moesten wachten, is dat nu gezakt
tot 48. De resultaten zijn er, maar er is nog veel werk. Proces-
optimalisatie is een verhaal dat nooit af is. Om de klant opnieuw
centraal te stellen, zijn we eigenlijk meer end-to-end gaan wer-
ken. We hebben goed geluisterd naar de klanten zelf, en naar
CASE #2
30 impulse 13 - Ernst & Young
Het piramidemodel:drie maturiteitsniveaus voor duurzaam management
Wie aan ‘lean & mean’ denkt, praat voornamelijk over oplossin-
gen voor de korte termijn met een focus op procesefficiëntie.
Vaak wordt de duurzaamheidsfactor stiefmoederlijk behandeld,
maar dat hoeft niet zo te zijn. Integendeel: voeg aan een ‘lean
& mean’-oplossing een visie op de lange termijn toe, en een
onderneming kan ‘lean, mean én clean’ worden. Het piramide-
model dat Ernst & Young ontwikkelde, illustreert drie maturi-
teitsniveaus met betrekking tot duurzaamheid.
‘Lean & mean’ zonder duurzaamheid
Dit eerste maturiteitsniveau wordt getypeerd door oplossingen
op korte termijn. De belangrijkste kenmerken zijn de aandacht
voor kostenefficiëntie, een focus op processen en een klassieke
crisismanagementbenadering. ‘Lean and mean’ was vooral
populair in de jaren 1990.
1
Duurzaam change management
In het tweede maturiteitsniveau worden de noodzakelijke
veranderingen gezien als een opportuniteit om de organisatie
duurzamer te maken en rekening te houden met de gevolgen op
lange termijn. De kerngedachte? Bij oplossingen en beslissingen
wordt rekening gehouden met meerdere factoren, zoals mensen,
stakeholders, milieu ... Vaak groeit het duurzaamheidsbesef
gaandeweg in het reorganisatieproces. In veel gevallen zijn het
de stakeholders, zoals klanten en werknemers, die hiertoe
belangrijke impulsen geven.
2
Duurzaamheid in het DNA
In de derde en laatste maturiteitsfase zit duurzaamheid ingebak-
ken in het wezen van de onderneming; ze maakt deel uit van
de cultuur, het waardepatroon of het DNA van het bedrijf.
Er bestaat een strategische visie waar duurzaamheid een
essentieel onderdeel van uitmaakt en alles wat in de organisatie
gebeurt, wordt aan deze visie en strategie getoetst.
3
de medewerkers die onze klanten kennen. De klant wordt nu
zo veel mogelijk van buiten naar binnen gebracht. Om dat in
onze processen te verankeren is klantentevredenheid in de
performantie-indicatoren, en dus in de verloning van een heel
aantal managers, ingeschreven. Ook gaat er nu een stuk meer
aandacht naar Barco’s klantenservice, een team en een domein
dat uiteindelijk kritiek is voor de productbeleving. Ook ons pro-
ductontwikkelingsproces wordt nu aangedreven door de vraag
van de klanten. Om dat te realiseren hebben we meer impact
gegeven aan de functie van strategische marketing.”
Jan Van Acoleyen: “Verder zijn we geëvolueerd naar een an-
der soort, op waarden gebaseerd leiderschap. We investeren in
een strategisch leiderschapsprogramma, waarin we ons jaarlijks
met 40 van onze topmanagers toeleggen op het verder ontwik-
kelen van onze horizonten en globale competenties en waarin
we onze visie op leiderschap doorpraten. Daarnaast verzamelen
we bovendien eenmaal per jaar de top 100 van Barco om onze
strategie door te praten, de agenda voor het volgende jaar vast
te leggen en als team een aantal kernthema’s aan te pakken. We
hebben mechanismen ingevoerd als 360 gradenfeedback en bij
promoties spelen onze waarden een veel grotere rol.”
Tom Auwers: “Als we over ‘lean’ spreken, geef ik graag één cijfer:
in 2003 werkten hier 2.200 mensen, nu zijn er dat nog 1.300 ter-
wijl het aantal opdrachten en onze output zijn toegenomen. Hoe
we daar beland zijn? Toen we in 2003 aan de reorganisatie be-
gonnen, hebben we de individuele processen onder handen ge-
nomen. Daar draait ‘lean’ eigenlijk om: pak dat proces aan, druk
het samen, bekijk het van begin tot einde, steek er een andere
filosofie achter, digitaliseer en herteken het proces waar het kan.
Een voorbeeld: de overheid staat bekend als een slechte betaler.
Onze dienst boekhouding heeft spontaan zelf onze betalings-
processen onder de loep genomen, ze drastisch vereenvoudigd
en dwingende normen gesteld. Wij zijn nu de snelste betaler
binnen de overheid en volgens een rapport van Graydon uit
2011 ook van alle door hen
onderzochte overheids- en
privébedrijven. Dat schept
trots en ondersteunt tegelijk de leveranciers en dus indirect
ook de economie.”
DUURZAAM
Hebben jullie van de herstructureringen gebruikgemaakt
om ook op duurzaamheid te focussen?
Tom Auwers: “Oorspronkelijk was duurzaamheid geen doel. We
hebben de processen gedigitaliseerd om werk uit te sparen. Dat
we daardoor minder papier verbruiken en dat de mensen thuis
kunnen werken, is mooi meegenomen en het verkleint onze foot-
print. Maar ons nieuwe strategisch plan is rond drie soorten duur-
zaamheid gebouwd: duurzaamheid van kennis, duurzaamheid
van onze bedrijfsprocessen en ten derde het ecologische aspect.
De waarden achter onze bedrijfscultuur zijn de garantie voor
duurzaamheid. Zo nemen we het opvangen van kennis echt
ernstig. Dat doen we vooral via sociale media, onder meer via
Yammer en Ideascale. Zo blijft er een spoor van alle kennis-
uitwisseling. Ook wordt instant messaging voor interne com-
municatie bij ons meer gebruikt dan e-mail. Dat is echt een te-
ken van de openheid van de cultuur en snelheid van werken.
Ecologisch handelen is voor ons nu een vereiste. Heb je daar als
organisatie geen aandacht voor, dan trek je de generatie van
vandaag niet meer aan. Ook daar staan we sterk: we verbruiken
nauwelijks nog papier, onze mensen werken het grootste deel
van de tijd thuis en mijn bedrijfswagen is elektrisch.”
Carl Vanden Bussche: “Voor ons was duurzaamheid geen uit-
gangspunt tijdens de herstructureringen. Het is eerder omge-
keerd: nu de herstructurering op snelheid komt, realiseren we
ons dat we op verschillende vlakken eigenlijk wel duurzaam
bezig zijn. Ergens hadden we niet echt een algemene kapstok
om de verschillende initiatieven aan op te hangen. We zitten
dus eerder op het tweede niveau van de piramide. We gaan wel
veel bewuster om met een aantal thema’s, zeker wat betreft
het people-aspect. Onze programma’s rond cultuur, waarden en
leiderschap vallen onder die noemer. En dat werpt vruchten af.”
Thomas Sileghem: “De herstructureringen bij Barco en de FOD
Sociale Zekerheid zijn mooie voorbeelden van noodzakelijke
reorganisaties waar de ‘clean’-aspecten gaandeweg aan belang
wonnen en zelfs door de klanten en de medewerkers aange-
dragen werden. De cultuur- en structuurveranderingen werden
hierdoor gedragen door een brede basis van stakeholders, die
actief meewerken aan de vernieuwing. Zo wordt duurzaamheid
operationeel, eerder dan een hol marketingverhaal.” n
CASE #2
impulse 13 - Ernst & Young 31
Meer informatie? Contacteer Thomas Sileghem op +32 (0)2 774 95 36 - [email protected] +
“Procesoptimalisatie is een verhaal dat nooit af is.”
CARL VANDEN BUSSCHE
DIGITAAL
32 impulse 13 - Ernst & Young
Performance journal bevat een
mix van praktisch business-
advies en toegepast acade-
misch onderzoek. Alle artikelen en
case studies verdiepen zich in ma-
nieren waarop ondernemingen inno-
vatie kunnen aanmoedigen en suc-
ces kunnen boeken op lange termijn.
Enkele voorbeelden van thema’s die
in vorige edities aan bod kwamen:
- Hoe steeds meer ondernemingen
functies uit de gaming-wereld toe-
voegen aan hun administratieve pro-
cessen en strategieën om personeel
te motiveren;
- Hoe online samenwerkende ge-
meenschappen een impact hebben
op innovatie en organisatie van de
business;
- Hoe het opbouwen van efficiënte
leveringsketens van cruciaal belang
is om de wereldwijde financiële crisis
te bestrijden;
- Hoe reporting een fundamenteel
deel is van de evolutie naar betere
business intelligence en kennis-
beheer.
De app van Performance journal die
vaklui uit de business-sector waarde-
volle inzichten en analyses biedt, is nu
beschikbaar op uw mobiele toestellen.
U krijgt toegang tot alle inhoud van
de gedrukte versie van Performance
journal, verrijkt met extra inter-
actieve elementen, beeldmateriaal en
details. Bekijk filmpjes en luister naar
podcasts die zakelijke kwesties tot
leven brengen door ze in een context
te plaatsen en toe te lichten wat ze
betekenen voor uw business.
Uw app-magazine op printformaatNaast het Belgische corporate magazine Impulse biedt Ernst & Young
ook verschillende thema-magazines aan. Bent u geïnteresseerd in spe-
cifieke tax-materie of wilt u op de hoogte blijven van de laatste ontwik-
keling op het gebied van accounting? Ernst & Young brengt u infor-
matie op maat in onze verschillende magazines. Naast een papieren
editie bestaan deze magazines ook in digitale vorm. In deze editie stel-
len we u graag Performance journal voor, dat onze Advisory-diensten
in de kijker zet.
In tegenstelling tot recentere aan-
winsten in het rijtje C-functies, zoals
Chief Privacy Officer of Chief Infor-
mation Security Officer, is de functie
COO al een oude bekende. Al zeker se-
dert 1935 hebben verscheidene Ameri-
kaanse bedrijven COO’s opgenomen in
hun management teams. Maar ondanks
die lange staat van dienst kende de
functie nooit echt dezelfde standvas-
tigheid in het uitvoerend management
team als andere blijvers, zoals de CEO of
Chief Financial Officer (CFO). Meer nog,
Als je er de grootste onderne-
mingen ter wereld op nakijkt,
zijn er relatief weinig die een
specifieke functie Chief Ope-
rating Officer (COO) in het
leven hebben geroepen. In
bepaalde opzichten lijkt deze
rol op de terugweg. Maar heel
wat factoren pleiten in het
voordeel van een duidelijkere
rol als ‘geconsolideerd opera-
tioneel directeur’, vooral om-
dat deze rol de mogelijkheid
biedt de business-prestaties
te verbeteren.
Pleidooi voor Chief Operating Officer
Lees een extract uit de meest recente Performance journal die u in de app store kunt terugvinden.R
impulse 13 - Ernst & Young 33
DIGITAAL
Toegang tot alle content van ‘Performance journal’ via http://performance.ey.com/9298-2 +
tijdens het voorbije decennium hebben
een aantal managementtijdschriften
en studies aangegeven dat de rol van
de COO zelfs op de terugweg zou zijn.
Tussen 2000 en 2012 is het aandeel
van de bedrijven in de Fortune 500 en
S&P 500 met een specifieke COO-
functie met zowat de helft (49%) afge-
nomen tot net boven een derde (35%).
Wat is de achterliggende verklaring?
Bij sommige bedrijven is beslist om de
verantwoordelijkheden van de COO te
verdelen over verscheidene andere uit-
voerende functies, misschien als ant-
woord op de toenemende complexiteit
of mogelijk omdat dit beter inspeelt
op de operationele behoeften van de
business. Zo zijn er bijvoorbeeld in de
energiesector specifieke directeurs die
de pijlers opwekking en verhandeling,
transmissie en distributie en retail van
de business op zich nemen. In feite
gaat het hier om COO-functies, maar
gezien de omvang en het belang van
deze units, vervullen ze de facto vaak
de rol van CEO van hun afdeling. Elders
zijn vele verantwoordelijkheden van de
COO toebedeeld aan de CEO-functie.
Dat is vooral het gevolg van de steeds
strengere wetgeving om het gebrek aan
management-toezicht uit de wereld
te helpen. Denk maar aan Sarbanes-
Oxley.
Maar dit verhaal van relatieve terugval
dekt toch niet de volledige lading. In Eu-
ropa bijvoorbeeld, waar de titel COO een
recenter fenomeen is, blijkt de functie toe-
nemend succes te kennen. Tien jaar ge-
leden was ze amper aanwezig, nu heb-
ben zowat 4 op de 10 van de 97 groot-
ste bedrijven binnen de eurozone en
het VK een COO-functie, aldus Harvard
Business Review. De meerderheid ervan
had slechts 1 voorganger in deze func-
tie. Dat illustreert hoe
recent die functie in
het leven is geroepen.
Tijd voor kenTering
Wat ligt er achter die verschuiving? Uit
DNA van de COO, een nieuw onderzoek
van Ernst & Young, blijkt dat verscheide-
ne krachten aan het werk zijn die ervoor
zorgen dat de roep naar een specifieke
operationele leider steeds luider wordt.
De meest voor de hand liggende is de
aanslepende economische crisis die be-
drijven ertoe verplicht een vaste greep
te hebben op hun algemene kosten en
operationele efficiëntie. “De operatio-
nele kant is steeds meer van strategisch
belang en moet de uitdagingen aanpak-
ken waarmee organisaties zowel langs
inkomsten- als kostenkant geconfron-
teerd worden. Dit terwijl er historisch
gezien een sterke trend was naar tac-
tiek en kosten”, aldus Adrian Edwards,
EMEIA Advisory Markets Leader bij
Ernst & Young.
Een andere kracht is de golf van regel-
gevingen, vooral binnen sectoren zoals
financiële dienstverlening, die bedrij-
ven verplicht een veel sterkere grip te
krijgen op operationele processen die
conformiteit waarborgen. Die kwesties
zijn vaak gekoppeld aan het besef dat
belangrijke afdelingen in de back office
moeten getransformeerd worden. Wan-
neer dat in realiteit wordt omgezet, zijn
COO’s vaak het best geplaatst om zulke
veranderingen door te voeren, vooral
wanneer verscheidene functies – zoals
financiën, IT, aankoop en HR – elkaar
overlappen.
Een andere factor is dat de globalise-
ring en de zoektocht naar groei be-
drijven heeft aangezet om buiten hun
nationale grenzen te treden en mark-
ten met hoog groeipotentieel aan te
boren. Die markten vereisen doorgaans
een meer doorgedreven operationele
aandacht, gezien de meer uitdagende
business-context. Daarom is er vaak een
onvermijdelijke toename in complexi-
teit met bedrijfsstructuren die moeten
worden aangepast om in te spelen op
nieuwe behoeften. “Als je vaststelt wel-
ke kritieke rol COO’s nu spelen in nieu-
we marktkanalen en in het faciliteren
van business-groei, dan is wel duidelijk
waarom deze rol zo essentieel is gewor-
den voor het succes van de business”,
legt Edwards uit.
Allemaal samen kunnen die kwesties
een CEO overstelpen en dat pleit uiter-
aard in het voordeel van een centrale
operationele leider aan wie dat deel kan
gedelegeerd worden.
Het spreekt vanzelf dat de CEO voor
deze functie iemand moet vinden die
een breed spectrum van de algemene
business en bepaalde onderdelen ervan
op succesvolle wijze kan ondersteunen.
Dit geeft de CEO meer ademruimte om
zich te concentreren op aspecten waar-
in hij/zij van nature sterker zou moeten
zijn: het uitstippelen van de algemene
bedrijfsvisie en -doelstellingen. Op basis
daarvan kan de COO dan bekijken hoe
een operationele strategie uit te werken
die daarop aansluit en helpen bij de im-
plementatie ervan. n
“De operationele kant is steeds meer van strategisch belang en moet zowel de uitdagingen langs inkomsten- als langs kostenkant aanpakken.”
at blijkt uit een recente studie, Aligned for growth –
Reporting on post-deal success, die Ernst & Young uit-
voerde bij ruim 200 ondernemingen over heel Europa
die de voorbije drie jaar een overname
achter de rug hadden. De studie keek
met name naar de manier waarop finan-
ciële, boekhoud- en rapporterings-
functies werden geïntegreerd.
Vertaalprobleem
“De meerderheid van de bevraagde fi-
nancieel directeurs komt met hetzelfde
antwoord: ‘als ik het opnieuw moest
doen, zou ik me financieel beter voorbe-
reiden’”, stelt ook Martine Blockx, ven-
noot bij Ernst & Young vast. “Vooral op
het vlak van operationele cijfers laat de
voorbereiding vaak te wensen over, terwijl de manier waarop elk
bedrijf deze cijfers hanteert, grondig kan verschillen. Je kan dus
het best nog voor de overname nagaan of je beiden dezelfde
taal spreekt, en indien nodig tijdig aan een vertaling beginnen.
Zo niet dreig je eerst kostbare tijd te verliezen aan dat vertaal-
proces voor je aan managementrapportering of budgetting &
forecasting kan beginnen.”
Als gevolg hiervan blijkt maar liefst 60% van alle bevraagde fi-
nancial en accounting executives die recent bij een overname
betrokken waren, problemen te hebben om de nodige informa-
tie te vergaren voor de ‘financial statement disclosure’.
“Naarmate het einde van het boekjaar nadert, komt het be-
drijf onder steeds grotere druk te staan om volledig transpa-
rant te communiceren met de stakeholders”, zo concludeert
het rapport. “De gevolgen van inaccurate rapportering kun-
nen bijzonder ernstig zijn, soms zelfs
een verlies van het vertrouwen in de
managementcapaciteiten binnen het
bedrijf veroozaken en in sommige ge-
vallen zelfs een ‘restatement’ (of her-
formulering) in een later kwartaal no-
dig maken. Als de financiële functies
op het juiste moment – zowel voor als
na de overname – toegang krijgen tot
de juiste informatie, wordt het risico op
inaccurate rapportering sterk verlaagd
en kan het management met veel meer
vertrouwen communiceren over de fi-
nanciële impact van een overname.”
CASE #3
34 impulse 13 - Ernst & Young
Wie een overname voorbereidt van een andere
onderneming, kan het best zo snel mogelijk in-
zage krijgen in de financiële informatie van de
over te nemen onderneming, niet alleen voor de
cijfers op zich, maar zeker ook om inzicht te krij-
gen in de manier waarop de andere organisatie
haar financiële rapportering en boekhouding voert.
D
Snelle toegang tot juiste informatie is cruciaalErnst & Young-studie over financiële integratie na overname
Wie een overname
plant, kan het best voldoende
tijd besteden aan de financiële
informatie van de over te nemen
organisatie, zo blijkt uit een stu-
die van Ernst & Young. Wie dat
niet doet, dreigt in de problemen
te komen met tijdige manage-
mentrapportering en communi-
catie met de stakeholders.
impulse
Nochtans blijkt uit de studie dat
managers hier lang niet altijd in sla-
gen. Gevraagd of hun organisatie
de synergieën heeft bereikt die ze
voor ogen had met de overname,
antwoordde maar liefst 20% dat ze
het echt niet wisten. In België is het
nog erger gesteld: hier gaf 40%
van de respondenten ruiterlijk toe
dat ze er geen benul van hadden of
de beoogde synergieën waren be-
reikt. “Dat is toch verbijsterend om
vast te stellen”, reageert Martine
Blockx. “Je steekt als organisatie
zoveel tijd en geld in een overname
en je kan niet objectief vaststel-
len of de doelen werden bereikt?
Nochtans zijn er instrumenten om
de realisatie van synergieën op te
volgen. Maar als je nog niet de taal
spreekt van het overgenomen be-
drijf op het moment van de overna-
me, wordt het natuurlijk moeilijker
om betrouwbare en snelle informa-
tie te bezorgen over synergieën en
dergelijke.”
Gebrek aan VoorbereidinG
In cijfers uitgedrukt is het gebrek aan financiële planning voor-
af zeer duidelijk: 39% van de bevraagde bedrijven begon met
de financiële en boekhoudintegratie op het moment van de
overname (19%) of nadien (20%). In België ligt dit cijfer nog
wat hoger: hier begon 40% er pas na de overname mee, en
7% op het moment van de overname zelf. “Veel van de proble-
men die we elders bespreken, vloeien hieruit voort,” zegt Frank
Lapeirre, vennoot bij Ernst & Young overtuigd, “want als je pas
bij de overname vaststelt dat de manier van boekhouden en
financiële rapportering grondig verschilt, is het onbegonnen
werk om al snel feedback te geven over het financiële welsla-
gen van de overname.”
Ook de vaststelling dat ruim de helft (51%) van de organisa-
ties grotere of kleinere onverwachte problemen ondervond
in de financiële integratie, vloeit hieruit voort: wie niet goed
is voorbereid, zal natuurlijk sneller op onaangename verras-
singen stoten. En ook hier scoort België nog gevoelig hoger:
80% van de organisaties had grotere of kleinere onverwach-
te problemen bij de integratie.
Van de respondenten die proble-
men ondervonden met de inte-
gratie van de financiële rappor-
tering, bleek 65% problemen te
ondervinden met verschillen in
de accounting policies tussen het
overnemende en het overgeno-
men bedrijf. Vooral op het vlak van
management reporting bleken de
verschillen in policies tussen over-
nemer en overgenomene aan de
basis van de problemen te liggen.
Allemaal problemen die voorko-
men kunnen worden met een goe-
de financiële voorbereiding nog
voor de overname. Ook de verkla-
ringen voor het mislopen die zich
in de ‘softe’ hoek bevinden, kunnen
teruggebracht worden tot een ge-
brek aan voorbereiding. “Als bedrij-
ven bijvoorbeeld zeggen dat ze een
gebrek aan bekwame accounting
en finance professionals als een
van de oorzaken voor de proble-
men zien, en in België is dat een
bedrijf op de vier, dan hadden ze
dit kunnen verwachten als ze de overname goed hadden voor-
bereid, en hadden ze hierop kunnen anticiperen”, aldus Frank
Lapeirre. “Ook het gebrek aan communicatie tussen beide par-
tijen – een andere vaak gehoorde oorzaak voor de integratie-
problemen – kan trouwens dikwijls worden herleid tot een gebrek-
kige voorbereiding en dus onvoldoende inzicht in de manier p
CASE #3
impulse 13 - Ernst & Young 35
Martine Blockx• vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren
• IFRS audits, boekhoudkundig & consolidatie-
advies
“40% van de respondenten gaf toe dat ze er geen benul van hadden of de beoogde synergieën waren bereikt.”
MARTINE BLOCKX
p van rapporteren van de overge-
nomen organisatie”, vult Martine
Blockx aan. “Wie de taal van de an-
dere niet begrijpt, kan er ook moei-
lijker mee communiceren.”
CommuniCeren en
Coördineren
Nochtans is een heldere en open
communicatie tussen overnemer
en overnamedoelwit, zowel vooraf
als in elke fase van het overname-
proces, voor vele bevraagden een
absolute voorwaarde om een ge-
slaagde financiële integratie na de
overname te bereiken. 33% van de
respondenten die problemen on-
dervonden met management re-
porting zou in de toekomst werken
aan een betere alignering, coördi-
natie en communicatie tussen de
twee organisaties.
“Ondernemingen die regelmatig
een overname doen, weten dat
een goed partnership met het fi-
nance team van de over te nemen onderneming essentieel is
voor een vlot financieel integratieproces”, aldus de auteurs van
deze studie. “Wie vanaf het begin duidelijkheid schept over de
respectieve rollen en
verantwoordelijkheden
in het overnametraject
en wie zichtbaar en als
ploeg samenwerkt om de geza-
menlijke doelen te bereiken, zal aan-
zienlijk bijdragen tot het welslagen
van het integratieteam.”
tijdiG plannen en Goed
plannen
Gebrekkige communicatie, een
schijnbaar gebrek aan bekwaam
personeel bij de andere partij, ja
zelfs gebrekkige systemen: er wor-
den veel redenen aangehaald om
te verklaren waarom de financiële
rapportering, de management-
rapportering en de budgetten en
forecasts op zich laten wachten,
maar vaak ligt een laattijdige en
onzorgvuldige planning dus aan de
oorzaak.
“Een goede voorbereiding is het
halve werk,” besluit Martine Blockx,
“en die blijft zeker niet beperkt
tot het begrijpen van de financiële
boekhouding van de andere par-
tij. Voldoende training voorzien,
een efficiënte en gestructureerde
planning opstellen, en voldoende aandacht voor de integratie
van IT en de ondersteunende systemen zullen bijdragen tot een
snellere integratie.”
“Niet alleen financieel, maar ook op andere vlakken (sales en
marketing, supply chain, logistiek, HR om er maar enkele te
noemen) is het essentieel om de integratie tijdig voor te be-
reiden”, vult Frank Lapeirre aan. “Pas als je erin slaagt om te-
gen het moment van de overname de belangrijkste vragen al
te hebben beantwoord, zal je er echt in slagen om de beoogde
synergieën te realiseren, én dit te meten. Zo’n voorbereiding
vraagt natuurlijk heel wat tijd. Een gedetailleerd actieplan op-
stellen en opvolgen, de risico’s identificeren, en ook na de over-
name de integratie blijven stuwen: het is niet altijd even evident
om hier naast je dagtaak tijd voor vrij te maken. Daarom is het
goed dat je kunt terugvallen op betrouwbare partners zoals
Ernst & Young.” n
CASE #3
36 impulse 13 - Ernst & Young
Meer informatie? Contacteer Martine Blockx op +32 (0)2 774 94 31 – [email protected] of Frank Lapeirre op +32 (0)2 774 96 79 – [email protected] of via www.slideshare.net/EY_Belgium+
“Niet alleen financieel, maar ook op andere vlakken is het essentieel om de integratie tijdig voor te bereiden.”
FRANK LAPEIRRE
Frank Lapeirre• vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren
• Valuation & business modeling
Zijn Cleantech and Sustainability Services (CaSS) en Transaction
Advisory Services (TAS) eigenlijk wel met elkaar te combineren?
Op een aantal vlakken sluiten ze naadloos op elkaar aan en zor-
gen ze voor een totaalpakket aan waardevolle diensten voor de
cliënten. En die complementariteit is een goede zaak.
Duurzaam advies bij onroerend goed
Christoph Vanderstricht•vennoot Ernst & Young
Bedrijfsrevisoren
•Sustainability, reputation
management en governance &
compliance effectiveness
Meer informatie? Contacteer Christoph Vanderstricht op +32 (0)9 242 54 34 – [email protected]+
Terwijl TAS bij M&A en IPO vooral
focust op de financiële en econo-
mische kant, bekijken wij vanuit
CaSS-standpunt reputatie, milieu- en an-
dere risico’s, kosten of opportuniteiten,
en de impact op de waarde van de onder-
neming. Aansluitend op de analyse en in
functie van de opdracht stellen we een
actieplan op om de waarderisico’s te ver-
minderen of beheersbaar te maken. Dat
geeft de potentiële investeerder comfort.
AAntrekkelijkelocAtie
Een nieuwe locatie zoeken of verhuizen:
het is altijd een riskante onderneming.
Naast de klassieke milieu- en andere
locatiegebonden componenten bestaat
ook het risico of de plaats voor cliënten,
leveranciers en medewerkers wel aan-
trekkelijk blijft. Want vaak kiest men een
locatie om te besparen, zonder naar de
onzichtbare kosten te kijken. Die hebben
doorgaans een veel grotere impact op
de waardecreatie, en dus op de balans
van de organisatie. Naast de locatiekeu-
ze zelf speelt ook de interne inrichting
van de ruimte een cruciale rol in de vor-
ming van de bedrijfscultuur. Plaats één
groep mensen in
drie verschillen-
de situaties op
dezelfde locatie en je krijgt evenveel ver-
schillende werkomgevingen en bedrijfs-
culturen. En die zullen elk hun invloed
hebben op de efficiëntie en effectiviteit.
Zo kan een inrichting meer sociale con-
trole en betere interne communicatie
opleveren. De keuze van inrichting is dus
écht wel belangrijk. Onze consultants
kunnen in dit proces een belangrijke rol
spelen als change agent via actief sta-
keholder engagement van alle groepen
binnen de organisatie.
Veelmeerdiensten
Ernst & Young’s CaSS levert niet alleen
financiële en economische begeleiding
met zijn real estate-adviseurs. Het dien-
stenpakket is nog veel uitgebreider. Zo
helpt CaSS bij de identificatie en inscha-
ling van de eerder al vermelde ‘opportu-
niteitskosten’ of risico’s.
En we begeleiden en adviseren cliënten
om de ruimtelijke keuzes af te stemmen op
de doelstellingen qua cultuurontwikke-
ling en gedrag. CaSS wil helpen om de
drempels te verlagen en de verwachtin-
gen van de betrokkenen perfect op elkaar
af te stemmen.
Grotewerken
Tot slot begeleidt Ernst & Young cliënten
en consortia wereldwijd bij de ontwikke-
ling en begeleiding van de financiering
van grote infrastructuurwerken. Nogal
wat landen hebben wetten die een sus-
tainability impact assessment en miti-
gatie verplicht maken bij grote werken.
CaSS heeft veel ervaring met dergelijke
assessments (sociaal, economisch, mi-
lieu etc.) alsook met het ontwikkelen en
begeleiden van stakeholder platforms,
waardoor dergelijke projecten niet al-
leen compliant zijn, maar ook upfront
een toegevoegde waarde creëren. Daar-
door hebben onze cliënten een grotere
kans om de opdracht binnen te halen
en ontstaat er bij lokale overheden en
stakeholders minder weerstand. En dat
komt dan weer de reputatie van onze
cliënten ten goede. n
EXPERT
impulse 13 - Ernst & Young 37
e financiële crisis vormde voor de Europese regel-
gever de aanzet om het toezicht op de financiële
markten en de marktdeelnemers te herdenken en
een uitgebreide waaier aan maatregelen te nemen die een
beter risicobeheer moeten bewerk-
stelligen en de prikkels tot het nemen
van buitensporige of minder verant-
woorde risico’s moeten wegnemen of
afzwakken.
De Europese wetgevende initiatieven
richten zich niet enkel op de toezicht-
architectuur en het beheer van het fi-
nancieel risico. Daarnaast staat ook de
bescherming van de (financiële) con-
sument hoog op de agenda. Dit is lo-
gisch, de Europese markt telt 500 mil-
joen consumenten. Hun bestedingen
vertegenwoordigen 56% van het BBP. De doelstelling van
de verschillende initiatieven reikt echter veel verder dan de
eenmaking van de Europese markt voor financiële diensten.
De Europese regelgever wil nl. bijzondere aandacht besteden
aan de manier waarop consumenten financiële diensten be-
grijpen en uitkiezen. De ultieme doelstelling is het bewerk-
stelligen van een ‘informed consent’ van de consumenten.
Dit verklaart waarom de financiële dienstverleners diverse
informatieverplichtingen, actieve onderzoeksverplichtingen
en een algemene zorgplicht (duty of care) opgelegd krijgen.
Versterking Van de financiële stabiliteit
De verdere uitbouw van de consumentenbescherming is ech-
ter geen geïsoleerd initiatief en maakt deel uit van de ruime-
re doelstelling, die bestaat in de versterking van de financiële
stabiliteit. Het is de bottom-upbenade-
ring, die met de creatie van goed geïn-
formeerde, kritische en risicobewuste
consumenten de vraag naar risicovolle
beleggingen en producten wil terug-
dringen en daarmee ook de risico’s
in het financieel systeem wil indijken.
Een voorbeeld ter verduidelijking: de
bereidheid van de consument om een
subprime lening te onderschrijven,
was een van de kritieke factoren in de
emissie van asset backed securities.
Kort voor de crisis in 2007-2008 was
CASE #4
38 impulse 13 - Ernst & Young
“Europese consumenten verdienen beter. Zij
hebben de geruststelling nodig dat hun spaar-
geld, investeringen of verzekeringspolissen be-
schermd zijn, ongeacht waar in Europa ze ge-
vestigd zijn”: eurocommissaris Michel Barnier
in 2010.
D
Consumenten-bescherming in de EUDe geïnformeerde en rationele consument als verdediging tegen de crisis
Met goed
geïnformeerde, kritische en
risicobewuste consumenten wil
men de vraag naar risicovolle
beleggingen en producten
terugdringen. Daarmee hopen
de regelgevers tegelijk de
buitensporige risico’s in het
financieel systeem in te dijken.
impulse
de situatie in de VS nl. dermate
ontspoord dat de vraag van de ef-
fectiseringsindustrie naar effecti-
seerbare activa (bv. hypothecaire
kredieten) het aanbod veruit over-
steeg, waardoor de standaarden
voor de kredietverlening aan con-
sumenten drastisch werden ver-
soepeld en (hypothecair) krediet
veel toegankelijker werd.
Een van de uitgangspunten van de
huidige wetgevende initiatieven is
dat het informeren en opvoeden
van de consumenten risicomitige-
rend werkt. De toekomst zal moe-
ten uitwijzen of de financiële con-
sument in werkelijkheid een homo
rationalis is, die in zijn besluitvor-
ming steunt op een beoordeling van
de beschikbare informatie en of de
diverse initiatieven niet zullen lei-
den tot een toestand van overinfor-
matie, die een nieuwe situatie van
desinformatie creëert (‘trop d’information, tue l’information’).
Vanzelfsprekend is informatieverstrekking aan de consument
enkel zinvol wanneer deze informatie relevant en juist is. Dit
verklaart waarom talrijke ontwerpen van regelgeving niet al-
leen inzetten op informatieverstrekking, maar daarnaast ook
maatregelen bevatten om de bekwaamheid en de deskundig-
heid van het personeel en/of de commerciële tussenperso-
nen te bevorderen, met als doel de kwaliteit van de informatie
en het advies te verbeteren. Bijkomend wordt getracht om de
eventuele belangenconflicten tussen de vertegenwoordiger
van de financiële dienstverlener en de consument te reduce-
ren door bijvoorbeeld de vergoedingswijze van de vertegen-
woordiger van de kredietgever te reguleren. Na de crisis werd
in de VS immers vastgesteld dat bepaalde vertegenwoordi-
gers van kredietinstellingen met de kandidaat-kredietnemers
samenspanden om met vervalste attesten en documenten
kredietaanvragen te onderbouwen.
Al deze elementen zijn bv. terug te vinden in het voorstel
van richtlijn inzake woningkredietovereenkomsten, ook wel
de richtlijn hypothecair krediet genoemd. In werkelijkheid
gaat het voorstel nog verder door-
dat een verbod op kredietverlening
wordt ingesteld wanneer de krediet-
waardigheidsbeoordeling van de
consument indiceert dat hij niet in
staat zal zijn om het krediet terug
te betalen.
nieuwe uitdagingen en
risico’s
De Europese initiatieven inzake
con sumentenbescherming die het
meeste aandacht genieten, zijn
de Insurance Mediation Directive
(IMD II), PRIPS en MiFID II. IMD II
wil een level playing field creëren
tussen enerzijds alle marktdeel-
nemers betrokken bij de distribu-
tie van verzekeringsproducten en
anderzijds tussen bepaalde beleg-
gingsverzekeringen en financiële
instrumenten. Dat laatste wordt
naar waarschijnlijkheid gereali-
seerd door bepaalde principes van
de MiFID toepasselijk te maken op
verzekeringsproducten. De impact
is niet te onderschatten: de verzekeraars zullen zich net als
de banken vertrouwd moeten maken met de MiFID en hun
distributiemodel moeten hertekenen. Volgens de laatste be-
richtgeving zullen bepaalde onderdelen van de MiFID door de
FSMA echter al eerder toepasbaar worden verklaard op be-
paalde beleggingsverzekeringen.
De introductie van additionele informatie- en adviesverplich-
tingen brengt voor de dienstverleners nieuwe uitdagingen
en risico’s met zich mee. In eerste instantie dienen zij de
impact op hun business-model en organisatie in te schatten
om vervolgens hun processen, trainingsprogramma’s en con-
tractuele documentatie aan te passen. Daarnaast brengt de
introductie van uitdrukkelijke gedragsregels, informatie- en
adviesverplichtingen een aanzienlijk aansprakelijkheidsrisico
met zich mee. Het aansprakelijkheidsrisico is in werkelijkheid
nog groter, een naleving van alle wettelijke verplichtingen
sluit niet uit dat op andere gronden wordt besloten tot de
precontractuele aansprakelijkheid van een instelling. Kortom,
de financiële crisis veroorzaakt niet alleen turbulentie op de
financiële markten, maar ook in het wetgevend kader. n
CASE #4
impulse 13 - Ernst & Young 39
Filip Bogaert• director Ernst & Young Tax Consultants
• Financieel & verzekeringsrecht
Contacteer Filip Bogaert op +32 (0)2 774 91 45 – [email protected] +
CEO pOrtrEt
40 impulse 13 - Ernst & Young
erman Daems verdiept zich al
ruim 30 jaar in de strategie en de
organisatie van corporate onder-
nemingen. Een onvervulbare taak zonder
inzicht in de historische dimensie, de link
tussen onderneming en geschiedenis. Die
les peperde prof. Herman Van der Wee de
jonge Daems al in, lang voor die zelf zijn
wijsheid mocht doceren aan de overvolle
auditoria van de KU Leuven. Hij wees de
economiestudent erop dat je naast de
theorie altijd oog moet hebben voor de
werkelijkheid. “Binnen mijn vakgebied,
strategisch management, moet je instru-
menten aanreiken om het groeipad van
de onderneming uit te stippelen. Zonder
inzicht in de economische geschiedenis
reduceer je je grensverleggend vermo-
gen tot kolommen cijfertjes, terwijl een
bedrijf zoveel meer is dan een geheel
van optelsommen en vergelijkingen.” Van
Alfred D. Chandler Jr. – een wijs man uit
zijn academische tussenstop op Harvard
Business School waarnaar de emeritus
graag verwijst – leerde hij om steeds op-
nieuw de vraag te stellen ‘waarom’ iets
is gebeurd, ‘hoe’ dingen ontstaan. “Zijn
boeken als The Visible Hand en Scale and
Scope had ik zelf willen schrijven. Van-
daag hebben we nood aan een globale
geschiedenis over de voorbije 50 jaar
van het Europese en Amerikaanse bedrijfs-
leven.” Zo’n omvattende geschiedenis zal
Herman Daems niet zelf meer pennen.
“Het probleem is dat je daar tien jaar
voor nodig hebt.”
Zijn positieve inborst siert de goedlachse
man die zich zelfs bij de meest netelige
vragen als een genuanceerd bemiddelaar
profileert. Zijn wereldbeeld is niet zwart-
wit. “Het is mijn rol als voorzitter van een
raad van bestuur – n.v.d.r. vandaag van
de KU Leuven, BNp paribas Fortis, Barco,
Lannoo en Domo Investment Group – om
collectieve besluitvorming mogelijk te
maken. Iedereen krijgt de kans om zijn
standpunt toe te lichten.” Hoe schat hij
de toekomst van ons bedrijfsleven in?
“Beter dan algemeen wordt aangeno-
men. In ons land doet een aantal zowel
familiale als Bel20-bedrijven het bijzon-
der goed. Omdat ze zich internationaal
oriënteren, omdat ze zich specialiseren in
een nichemarkt, omdat ze zich innovatief
positioneren en omdat ze zich heel ef-
ficiënt organiseren.” Onze economische
omgeving daarentegen scoort minder p
Met zijn combinatie van universiteit en bedrijfsleven pendelt de
witte raaf tussen twee werelden. Aan de ene kant positioneert
hij zich graag als academicus – maar publiceert hij te weinig, zo
zegt hij zelf. terwijl hij zich aan de andere kant met evenzoveel
plezier vastbijt in praktijkdossiers – hij wil niet in één kamp zit-
ten. De professor emeritus Herman Daems zoekt het eeuwige
evenwicht. “Dat is de rol van een prof, toch?”
H
pendelen tussen theorie en praktijkHerman Daems: ondernemende prof
CEO pOrtrEt
impulse 13 - Ernst & Young 41
“Ondernemers moeten veel meer nadenken over de waarde dan over de winst van hun onderneming.”
p goed onder meer vanwege de funda-
mentele loonkostenhandicap en hoge
fiscale druk. Met alle gevolgen van dien
voor onze aantrekkelijkheid bij buiten-
landse investeerders die, zoals ook blijkt
uit de recente Barometer van de Belgi-
sche Attractiviteit van Ernst & Young,
langzaam maar zeker erodeert. “toch
blijft België aantrekkelijk, vooral dankzij
zijn logistieke troeven of zijn technolo-
gische innovatiecapaciteit. Dat laatste
genereert een nieuwe vorm van inves-
teren: buitenlandse bedrijven die Belgi-
sche technologiebedrijven overnemen.
Denk maar aan het Duitse Siemens dat
het Leuvense LMS International kocht.
De tijd dat buitenlandse investeerders
in België een fabriek kwamen neerpo-
ten, is voorbij.” De Belgische hoge koop-
kracht speelt minder een rol als troef
dan wel de concentratie van koopkracht
binnen de regio in een straal van pak-
weg 300 km rond Brussel. “Men komt
niet naar België maar naar een van
de koopkrachtigste regio’s ter wereld
waarvan ons land het knooppunt vormt.
Let op de nuance.”
De-inDustrialisatie vraagt
overbrugging
Na zijn emeritaat in 2011 en het gelijk-
tijdige einde van zijn voorzitterschaps-
mandaat bij Gimv, viel Herman Daems
allerminst in een zwart gat. Ook vandaag
wordt nog vaak een beroep gedaan op
de professor. recent nog om de experten-
groep te leiden die in opdracht van
Vlaams minister-president Kris peeters
de toekomstvisie voor Limburg na de slui-
ting van Ford Genk uittekende. Door de
debacles bij de autoconstructeur, en ook
bij Arcelor-Mittal en Caterpillar, gingen op
enkele weken tijd duizenden jobs verlo-
ren in onze nijverheid. Men kan zich de
vraag stellen of er überhaupt nog plaats
is voor een maakindustrie in dit land. “Er
zal altijd behoefte zijn aan een maakin-
dustrie gericht op de lokale vraag omdat
importeren te duur is. Beton, om maar
een voorbeeld te noemen. Wel verschui-
ven we van een klassieke assemblage-
industrie naar een hoogtechnologi-
sche en kennisgedreven maakindustrie.
Daarom het pleidooi van onze taskforce
voor Limburg om een Strategisch On-
derzoeksCentrum (SOC) te behouden,
genre iMinds, Imec of VIB, dat nieuwe
ontwikkelingen binnen de maakindustrie
bestudeert. Kennis wordt een essentiële
hefboom voor onze industriële ontwikke-
ling. Bewijs: de honderden spin-offs die
de voorbije jaren uit de schoot van de
universiteiten zijn ontsproten.”
De ontwikkeling van die nieuwe dynamiek
vergt tijd en zal gedragen worden door
mensen die vandaag nog op de school-
banken zitten, dixit de topman van Unizo,
Karel Van Eetvelt. In tussentijd wordt
onze actieve bevolking verder uitgedund.
“Vandaar de nood aan een overbrugging
door bijvoorbeeld bestaande, arbeids-
intensieve sectoren, zoals de vrijetijds-
economie of de zorg – ondanks hun re-
latief lage toegevoegde waarde – te ver-
sterken. Een economisch model dat lou-
ter stoelt op technologie is voor België
niet alleenzaligmakend.”
Meer proDuctieve jobs
Meer nog dan de industriële erosie en
het banenverlies, baart onze productivi-
teitsevolutie Herman Daems zorgen. tot
in 2008 groeide de productiviteit in Bel-
gië jaarlijks met zo’n 4%. Sinds vijf jaar
stagneert ze onder meer omdat ondanks
de krimpende economische activiteit de
werkgevers hun personeelsbestand op
peil probeerden te houden. “Een con-
stante actieve bevolkingsgraad met een
stagnerende productiviteit in combinatie
met een groeiende bevolking leidt tot
een neerwaartse druk op het inkomen
per hoofd. Anders gezegd: een daling
van de welvaart. Dus is het belangrijk
CEO pOrtrEt
42 impulse 13 - Ernst & Young
“De grote uitdaging is het vinden van een juist evenwicht tussen prestatiedruk en menselijkheid.”
prof. Herman Daems
“De tijd dat buitenlandse investeerders in België een fabriek kwamen neerpoten, is voorbij.”
niet zomaar jobs te creëren, maar pro-
ductieve jobs.”
Die economische transformatie kan vol-
gens Daems enkel gebeuren door onder-
nemers. Niet door de overheid. Zij moet
het ondernemerschap aanmoedigen. Lijdt
ons land dan aan wat Frank Coenen, CEO
van tessenderlo Group noemt ‘een tekort
aan vechtersmentaliteit en competitie-
drang’? En drijft de overreglementering
ons niet tot een soort immobilisme?
“Ik zie een merkwaardige paradox: aan
de ene kant vlakt onze maatschappij af,
terwijl we anderzijds nooit zoveel ran-
kinglijstjes maken als nu. We leven dan
misschien wel meer dan vroeger in een
cocon, onze maatschappij heeft ook nood
aan opvangsystemen. De grote uitdaging
is het vinden van een juist evenwicht tus-
sen prestatiedruk en menselijkheid.” p
impulse 13 - Ernst & Young 43
CEO pOrtrEt
Waarom hij in 1990 Harvard verliet?
“Mijn vrouw en drie kinderen waren
hier in België. Bovendien had ik geen
zin om Amerikaan te worden. Ik voel
me erg thuis in en betrokken bij onze
regio.”
In de politiek stappen? “Neen, neen.
Ik reik liever ideeën aan voor het
beleid dan stemmen te moeten
ronselen om dat idee uit te voeren.
Anderen zijn daar veel beter in.”
Zegt de scoutstotem ‘Vlijtige Das’
wie je bent? “Ik leef, dus ik werk.
Zonder daarom workaholic te zijn.
We leven niet om te werken.”
De waarden en normen van de mens
Herman Daems? “Ik doe vooral de
dingen die ik graag doe. En omdat ze
mij dat ook vragen. Noem dat geen
burgerzin – dat is nogal zwaar op de
hand – maar zinvol reageren op een
zinvolle vraag. Nooit half werk leveren
maar wel meer dan 100%. Vrijblijvend
bij momenten, want geld is niet altijd
een gezonde drijfveer.”
Uw persoonlijk mission statement in
één zin? “Zo zit ik niet in elkaar.
Ik maak weinig hoogdravende
reflecties over mezelf. Ik leef niet
volgens grote mission statements.”
Vandaar uw voorliefde voor gene-
ratiegenoot en auteur Ian McEwan?
Een goed verhaal gekoppeld aan
thematische diepgang? “In ‘On
Chesil Beach’ brengt hij een absoluut
triviaal plot, maar zodanig verteld
dat de problematiek rond relaties
en communicatie een universele
dimensie krijgt. En prachtig geschre-
ven bovendien. Het mooie gevecht
met de woorden en de zinnen
apprecieer ik uitermate.”
Wie is ...
Herman Daems (1946) promoveerde in
1975 als licentiaat in de Theoretische
Fysica en Economie tot doctor in de
Economie aan de KU Leuven. Na een
tussenstop als professor aan de
K.U. Brussel werd hij in 1982 professor
in Leuven. Hij doceerde ook aan tal van
buitenlandse universiteiten en business
schools, waaronder die van Harvard.
“Hij is een van die zeldzame academici
die probleemloos de wereld van de
wetenschap combineren met die van
bestuur en beleid”, dixit Luc Sels,
decaan van de Faculteit Economie en
Bedrijfswetenschappen aan de
KU Leuven. Op zijn palmares staan een
rist bestuurlijke opdrachten in binnen-
en buitenlandse bedrijven. Vandaag is
hij voorzitter van de raad van bestuur
van de KU Leuven, BNP Paribas Fortis,
Barco, Lannoo en Domo Investment
Group. Sinds eind 2008 zit hij
eveneens de Commissie Corporate
Governance voor. Typisch Daems.
“De tijd dat buitenlandse investeerders in België een fabriek kwamen neerpoten, is voorbij.”
p En de toevloed aan regels is daarbij een
noodzakelijk kwaad. “Ik maak me weinig
illusies: deze maatschappij wil gewoon
meer gereglementeerd leven – waarom
schreeuwt men anders moord en brand
vanwege een paar gram paardenvlees
in een verkeerde verpakking? Onderne-
mers die blijven hopen op minder regels,
doen aan wishful thinking.”
Bovendien moeten we beseffen dat het
beleid, onder druk van de globalisering,
niet langer dezelfde beslissingsmacht
heeft als vroeger. Beleid noch onderne-
mingen zijn zich bijvoorbeeld echt be-
wust van wat de impact is op onze eco-
CEO pOrtrEt
44 impulse 13 - Ernst & Young
nomie van het verlies van de controle op
de wisselkoers. “Voor de invoering van
de euro kon men de loonkostencompeti-
tiviteit opvangen met de schommelingen
van de Belgische frank. Door die wissel-
koers op te geven, gaf de overheid haar
monetaire en begrotingsbeleid uit han-
den. De macht van de overheid is funda-
menteel veranderd – lees gekrompen – en
verschuift voor een belangrijk deel naar
Europa. Idem dito voor het bancaire be-
leid. We kunnen dus bijgevolg ook minder
appel doen op de lokale overheden om
met oplossingen te komen.”
Zoeken naar extra’s
Jaarlijks co-organiseert Ernst & Young de
meest begeerde business-bekroning van
ons land: Onderneming van het Jaar®.
Verwondert het nog dat Herman Daems
al jaren zetelt in de jury, die uit het kruim
van de Belgische ondernemingen de
winnaar selecteert? “Het valt op dat de
winnaars letterlijk over de grenzen kij-
ken, maar sterker nog, een traditioneel
product ‘heruitvinden’. Neem de winnaar
van 2012, La Lorraine Bakery Group dat
met een eenvoudig product als brood aan
slimme innovatie doet.”
Met andere woorden: willen bedrijven
overleven, dan kan dat niet zonder op-
timale processen gecombineerd met
een gefocuste strategie. Kortom, onder-
nemingen moeten ‘mean’ en ‘lean’ zijn.
Echter, willen ze bij de winnaars blijven
behoren, dan moeten ze ook ‘clean’ zijn
en duurzaamheid in het DNA van de on-
derneming verankeren (lees het artikel
op p. 28) “Inderdaad, het leven stopt niet
bij ‘lean’ en ‘mean’. Ondernemers moeten
op zoek naar extra’s. Zo streven wij er bij
de bank naar om behalve onze kostenpo-
sitie te verbeteren, activiteiten te vinden
die onze ‘top line’ kunnen verbeteren.
Zo organiseren we nu vanuit België de
volledige exportfinanciering voor onder-
nemingen uit heel Europa. De grote uit-
daging bestaat er dus in om nieuwe busi-
ness te vinden die voldoende aansluit bij
de bestaande cultuur en know-how zon-
der een nieuwe wereld te moeten uitvin-
den. Umicore is daar in België een uniek,
optimistisch toonbeeld van. Bedrijven
moeten niet streven naar winstmaxima-
lisatie op korte termijn, maar proberen
continu de waarde van de onderneming
te vergroten. Door bijvoorbeeld te inves-
teren in mensen, markten of middelen
die pas op lange termijn vruchten zullen
afwerpen.” Zo plooit de banksector zich
meer terug op zijn traditionele rol als kre-
dietverlener aan bedrijven en probeert hij
de risico’s beter te controleren. Daarmee
wil Herman Daems niet gezegd hebben
dat we terug moeten, laat staan kunnen,
naar louter eenvoudige banken. “Onmo-
gelijk. Ondernemingen die internationaal
actief zijn in complexe markten, vergen
gesofisticeerde, grensoverschrijdende
financieringsoplossingen. Internationaal
zakendoen is niet meer zo eenvoudig als
vroeger toen een hypothecaire lening
volstond om de aankoop van een vracht-
wagenvloot te financieren.”
tegelijk beweren ondernemers dat ze
almaar moeilijker krediet krijgen en dat
er in ons land een ‘credit crunch’ heerst.
Vreemd, want volgens de statistieken
gaat de kredietverlening in België er nau-
welijks op achteruit. Wel waar is dat de
banken in deze onzekere tijden de risico’s
analyseren met een loep en hun eisen en
waarborgen verstrengen. “Van alle aange-
vraagde kredieten blijft het aantal weige-
ringen nu reeds een lange periode stabiel.
Heb je het over een tekort aan risico-
kapitaal, dan krijg je een ander verhaal.
Banken kunnen moeilijker dan vroeger
risicokapitaal verschaffen, of investeren
zonder waarborgen. Onder meer onder
druk van de strengere regelgeving (Basel
III) dat risicogedrag moet indijken.” n
“Een economisch model dat louter stoelt op technologie is voor België niet alleenzalig- makend.”
prof. Herman Daems
Europa bood een andere oplossing voor de banken in Cyprus dan
voor de Griekse, Spaanse of Ierse banken. En in tegenstelling tot
eerdere beloften, werden nu ook de deposito’s in de afhandeling
van de crisis betrokken. Spaarders zullen zich bijgevolg nergens
nog veilig voelen, wat aanleiding kan geven tot nieuwe bank runs
in Italië, Slovenië en andere lidstaten. Wat is hier aan de hand?
Europa financierde de problemen, niet het herstel
+
Adviseur bij Econopolis Christof
Govaerts verklaart: “Europa
geeft verwarde signalen. De
EU zegt dat de tijd van ‘too big to fail’
voorbij is. Ze wil de belastingbeta-
ler niet langer laten betalen voor fi-
nanciële debacles. De onderliggende
realiteit is natuurlijk dat sterke EU-kern-
landen als Duitsland en Finland niet
langer borg willen staan voor de fouten
van zwakke lidstaten. Zij willen af van de
transfers van sterk naar zwak, zeker als
ze moeten dienen om financiële crisissen
op te lossen.”
Banken Bezitten het gros
van de staatspapieren
“Er zit inderdaad geen lijn in de reddings-
strategieën”, vervolgt Christof Govaerts.
“Maar wat had je gedacht? Als er een
soevereine crisis losbarst, heb je meteen
een bankencrisis. Die zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden. De banken bezitten
vandaag immers het gros van de staats-
papieren. Tijdens
de bankencrisis
van 2008 had-
den zij te veel toxische producten op hun
balans. Alle staten schoven hun banken
massaal veel geld toe om ze overeind te
houden.”
politiek rechtvaardigt
de waarde van de munt
“Wij beleven een grote institutionele test”,
oordeelt Christof Govaerts. “De Europese
gedachte is nobel, maar sinds 1999, het
begin van de monetaire unie, hebben de
politici niet de politieke consequenties ge-
trokken uit hun beslissing om zo’n unie te
creëren. Toch denk ik niet dat wij de zaken
te somber moeten inzien. De centrale ban-
ken – met de ECB op kop – kopen nu tijd.
En als ze de Europese munt willen redden,
moeten de politici het nu snel eens wor-
den en de nodige hervormingen doorvoe-
ren, anders is het op middellange termijn
game over voor de euro. En dat is onge-
veer het laatste wat de financiële wereld
wil. Een ontbinding van de muntunie zou
immers een schadelijke fall-out genereren
op alle financiële markten in de wereld.
De politiek rechtvaardigt de waarde van
de munt. Dat is de logica. Europa zette
de wereld op zijn kop. Wij maakten eerst
een Europese monetaire en economische
unie en gingen ervan uit dat dat de poli-
tieke unificatie van Europa zou versnellen.
Daar betalen wij nu nog voor. Eerst moet
het politieke verhaal worden geschre-
ven en dan pas het monetaire. Daar zijn
we nog niet aan toe. Er zijn immers nog
steeds twee verschillende stemmen. Eerst
is er de stem van Duitsland, Finland en in
zekere mate ook Nederland en Oostenrijk.
Die landen willen de euro wel, maar zijn
niet langer bereid wankelende lidstaten
ter hulp te snellen. Daartegenover staan
Frankrijk en België die pleiten voor een
transferunie. Die kan wel bestaan, maar
dan moeten ook die monetaire en poli-
tieke unie fatsoenlijk functioneren. Pacta
sunt servanda. Landen die de stabiliteit
van de muntunie in gevaar brengen, kun-
nen onmogelijk blijven schuilen onder de
paraplu van het geheel. Het probleem van
de transferunie is dat ze vandaag de Eu-
ropese problemen financiert en niet het
herstel, de groei, de toekomst.” n
EUROZONE FORECAST
impulse 13 - Ernst & Young 45
Christof Govaerts• adviseur bij Econopolis
Meer informatie op www.econopolis.be – De recentste Ernst & Young Eurozone Forecast vindt u op www.ey.com/eurozone
UITGELEZEN
46 impulse 13 - Ernst & Young
The DNA of the COO
In de hele batterij van C’s
(denk aan de CEO, de CFO en
de CIO) is de Chief Operating
Officer de leidinggevende die
het minst in de spotlight loopt.
Dit rapport wil daar verande-
ring in brengen.
Wat doet de COO? Welke vaar-
digheden zijn nodig om een
goede COO te zijn? Wat gaat
er in zijn of haar hoofd om,
hoe verhoudt de COO zich
tot de andere C’s binnen het
management? Het zijn maar
enkele vragen die in dit re-
cente Ernst & Young-rapport
uitgebreid aan bod komen.
Drie op de tien van de COO’s
in deze survey vinden dat
hun taak er de laatste jaren
complexer op is geworden.
Meer dan vroeger hebben ze
een unieke combinatie van
talenten nodig: operationele
kennis in de diepte én stra-
tegisch inzicht in de breedte.
Zes van de tien COO’s zien
complexiteit en diversiteit
als dé uitdaging van de job.
Strategisch belang blijkt uit
het feit dat 60% vindt dat
hun aanwezigheid in de raad
van bestuur van essentieel
belang is. De huidige COO is
erg tevreden over de percep-
tie van zijn job (7.8/10). Toch
ziet 40% zijn baan als de ide-
ale opstap naar dé topjob bij
uitstek, die van CEO.
Drought or drowning?
Ernst & Young geeft adviezen
aan CFO’s die zowel aan de
‘droge’ als aan de ‘natte’ zijde
van het cash-spectrum staan.
Het is niet omdat we in een
economische crisisperiode
zitten, dat er geen bedrij-
ven meer zijn die fantastisch
rijke balansen kunnen voor-
leggen. Het is voor CFO’s
aan deze ‘drowning’-zijde
van het liquiditeitsspectrum
niet evident om nieuwe uit-
dagingen te zoeken. Zowel
kleinere bedrijven als over-
heden zouden die enorme
cash-reserves heel graag
geherinvesteerd zien. CFO’s
van zulke bedrijven raken
bang dat ze uitgesloten wor-
den van de kredietmarkten.
Ernst & Young raadt hen aan
om hun ogen open te hou-
den voor M&A-opportuni-
teiten en een duidelijke poli-
tiek uit te bouwen rond risi-
cobeheer op cash-niveau.
Aan de andere kant staan de
CFO’s van bedrijven met bij-
zonder kleine cash-reserves.
Zij moeten volgens dit rap-
port allereerst werken aan
een heropbouw van hun cre-
dibiliteit bij banken en ande-
re financieringsbronnen. Ook
kunnen ze hun toevlucht ne-
men tot niet-bancaire schuld-
bronnen (zoals privéplaatsin-
gen of en -kapitaalmarkten).
Bovendien kunnen CFO’s
van cash-arme bedrijven
dankbaar van de situatie ge-
bruikmaken om hun supply
chain en algemene business-
model te herbekijken.
... meer impulseErnst & Young investeert continu in onderzoek,
en deelt de resultaten daarvan mee in heldere,
up-to-date en verdiepende rapporten. In deze
Impulse lezen we een aantal van die rapporten
voor u door en vatten ze beknopt samen. Zodat
u weer méé bent.
Rapid-growth Markets Forecast
De economische groeilanden
zien hun groei versnellen.
In de Rapid-growth Markets
(RGM’s) Forecast geeft
Ernst & Young unieke kennis
mee: hoe kan die groei be-
stendig en duurzaam zijn?
Het goede nieuws om te be-
ginnen: de snelle groeimark-
ten zullen groeien, van 4,7%
in 2012 tot 6,4% in 2014. Maar
hoe maak je die groei duur-
zaam en constant? Naast
belangrijke omgevingsfac-
toren als politieke stabiliteit,
sterk leiderschap en hoge
kapitaalintresten zijn onder
andere ook een flexibele han-
delsbalanspolitiek nodig. Ver-
der verwacht Ernst & Young
ook dat de heropleving van
de Chinese economie voor
een boost zal zorgen in an-
dere Aziatische landen. Zuid-
Amerikaanse landen zullen
dan weer hun voordeel doen
bij de stijgende vraag naar
verbruiksgoederen.
Voor Europa klinkt de analyse
voorlopig minder rooskleurig.
impulse 13 - Ernst & Young 47
UITGELEZEN
Volg Ernst & Young op twitter: @EY_Belgium+
Onzekerheid over de toekomst
van de eurozone blijft wegen
op de economische activitei-
ten. De snelle Europese groei-
ers zullen daardoor trager
groeien dan hun Aziatische en
Zuid-Amerikaanse collega’s.
Het Midden-Oosten ziet zijn
groei op zijn beurt lichtjes ver-
tragen, een gevolg van de iet-
wat lagere olieprijzen.
Looking beyond the obvious
Globalisering zal nooit stilval-
len. Maar ze zal wel anders
gaan verlopen, en dat heeft zijn
impact op wie groeimogelijk-
heden voor zijn business zoekt.
Wie goed kan anticiperen en
interpreteren, heeft daarbij de
troefkaarten in handen.
Onzekerheid zal grensover-
schrijdende integratie doen
vertragen, leren we uit de
Ernst & Young Globalization
Index and Survey. In zo’n on-
duidelijke omgeving moeten
bedrijven nieuwe modellen
zoeken om te groeien. Essen-
tieel daarbij is dat ze moe-
ten beseffen dat globalisatie
nooit zal stoppen, maar wel
trager zal lopen dan ze mis-
schien hoopten. Doorheen de
60 landen die Ernst & Young
in zijn survey heeft opge-
nomen, zullen handel, tech-
nologie, cultuur, arbeid en
kapitaal tegen verschillende
tempi integreren.
Daardoor moeten bedrijven
risico’s nemen: ‘big bets’,
kiezen voor nieuwe mark-
ten die ze voordien nooit
overwogen. Kijk dus verder
dan de typische snelgroei-
ende BRIC-landen (hoewel
die voorlopig nog altijd een
goeie optie blijven) maar
evenzeer naar markten die
nog in een vroeg stadium
van ontwikkeling zitten.
Voor beelden van zulke nieu-
we markten met ontwikke-
lingspotentieel zijn onder
andere Mexico, Turkije, Zuid-
Afrika en Vietnam.
SLIDESHARE
Op de slideshare account van Ernst & Young België,
www.slideshare.net/EY_Belgium, vindt u regelmatig in-
teressante presentaties. Ze bieden achtergrondinforma-
tie of bijkomende resultaten over een recente studie en
inzichten die onze medewerkers delen tijdens seminaries
en congressen. Zo krijgt u een unieke kijk in wat onze
mensen voor u kunnen betekenen.
Wilt u graag
impulse ontvangen?
Abonneren kan viawww.ey.com/be/impulse
Eurozone Forecast Spring edition 2013Hoe gaat de eurozone zich
financieel gedragen in de
periode van 2012 tot 2017? In
samenwerking met Oxford
Economics geeft deze Ernst &
Young Forecast duidelijke ant-
woorden. Er is goed nieuws,
maar ‘traagzaamheid’ is het
codewoord.
De recente Cypriotische ge-
schiedenis leert ons dat de
weg naar een geïntegreerde
eurozone vol kasseien ligt. Dat
de eurolanden toch hun kalm-
te bewaren, is een goede zaak,
en toont aan dat we in Europa
de zaken onder controle kun-
nen houden.
De belangrijkste economische
indicatoren lijken Europa toch
goedgezind te zijn. Zo zal het
BBP van de eurozone gelei-
delijk aan stijgen van -0,5%
in 2012 naar + 1,6 % in 2016.
Consumentenprijzen zullen
ondertussen evolueren van
+2,5% naar +1,5 %. Over-
heidsschulden zullen dan
weer blijven toenemen, van
91,3% van het BBP naar
96,5%. Verder verwacht
Ernst & Young dat de ECB
haar interest weinig zal ver-
anderen: tegen 2016 klokt
die af op 0,9%. Er blijven wel
negatieve boodschappen. Zo
zal ondanks een zeker op-
timisme de weg van streng
budgetbeleid naar groeige-
baseerde politiek lang zijn.
En van een gezamenlijke fis-
cale politiek kunnen we alleen
maar blijven dromen. n