ARGUMENT

Concurenţa e factorul determinant, esenţial în succesul sau eşecul firmelor.

Concurenţa determină oportunitatea acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la

performanţa acesteia, cum ar fi inovaţiile, o cultură unitară sau implementare judicioasă.

Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa economică,

dar şi pentru viaţa socială, deoarece ea reprezintă factorul care motivează, atât

afacerile, cât si existenţa oamenilor. Este cert că omul, de când se naşte şi până moare,

va încerca să se adapteze mediului natural, social şi economic în care trăieşte, ceea ce

presupune că va trebui să cunoască ce înseamnă competiţia. În primul rând, va

concura cu sine însuşi, pentru a-şi depăşi limitele şi pentru a se situa într-o poziţie

favorabilă în societate. Apoi, va trebui să concureze cu alţi competitori, evidenţiindu-şi

anumite abilităţi, care îi vor permite situarea pe o poziţie avantajoasă. Dacă ne referim

la sfera economică, un agent economic va trebui să se raporteze permanent la ceilalţi

competitori de pe piaţă, jocul competiţiei fiind cel care va determina locul competitorilor

în cadrul pieţei. Desigur, că nu hazardul va fi cel care va determina această poziţie

ocupată în cadrul unei pieţe, ci toate resursele şi competenţele de care dispune un

agent economic şi pe care le utilizează în lupta pentru câştigarea unei poziţii dominante

pe piaţă.

Dacă concurenţa este sau nu benefică pentru societate se poate afla numai în

măsura în care, pe ansamblul economiei, deci la nivel macroeconomic, se înregistrează

o creştere semnificativă de la o perioadă la alta, iar la nivelul unei unităţi economice,

deci la nivel microeconomic, se observă câştigarea unei poziţii competitive mai bune

faţă de perioada anterioară. Se ştie că datorită concurenţei existente într-o economie de

piaţă vor exista întotdeauna şi învingători dar şi învinşi. Astfel, învingătorul,

întreprinderea sau organizaţia în cauză, va considera benefică concurenţa, deoarece i-a

permis să-şi mobilizeze toate eforturile, resursele şi abilităţile de care dispune pentru a

atinge o poziţie competitivă superioară prin obţinerea unui avantaj competitiv cert faţă

de ceilalţi competitori. Odată cu atingerea unei poziţii de lider sau challanger pe o

anumită piaţă de referinţă, agentul economic trebuie să fie conştient că lupta

concurenţială nu s-a terminat.

4

El va trebui să continue să se adapteze la mediu concurenţial, să fie flexibil la noile

modificări din mediul la care se raportează, să caute noi strategii competitive, cu alte

cuvinte să fie permanent “în alertă”, să caute noi soluţii, să inoveze chiar, astfel încât

să-şi poată păstra poziţia câştigată.Este evident că pentru un agent economic situat în

poziţia de “învins”, concurenţa va fi mai puţin benefică, deoarece aceasta l-a eliminat, el

nereuşind să câştige un loc în cadrul pieţei de referinţă. Dar, poate paradoxal, ea poate

deveni benefică, dacă acest agent economic va conştientiza că a piedut datorită

propriilor greşeli, din care va trebui să înveţe pe viitor. Şi poate că aici intervine cel mai

clar conceptul de strategie, dacă ne referim la felul în care sunt utilizate resursele

existente, deoarece demersul strategic este singurul care determină rezultatele

activităţii agentului economic.

Piaţa va fi dominată de cel care va şti să-şi folosească cel mai eficient resursele de

care dispune, de cel care va şti să adopte o strategie competitivă avantajoasă. Un

“învins” are poate şansa de a imita strategiile învingătorilor, în felul acesta putând reuşi

să-şi recâştige o poziţie în cadrul pieţei respective.Am putea spune că cele mai

importante mutaţii sunt cele legate de trecerea fostelor ţări socialiste de la un sistem

economic centralizat către un sistem al economiei de piaţă.

Acest sistem reprezintă o formă modernă de organizare şi funcţionare a

economiei, caracterizat de faptul că agenţii economici îşi desfăşoară activitatea în mod

liber, autonom şi eficient, în concordanţă cu cerinţele şi regulile dinamice ale pieţei,

urmărindu-se valorificarea maximă a resurselor limitate existente pentru a satisface

nevoile umane care sunt nelimitate.

În acest context, prezenta lucrare îşi propune să analizeze fenomenul concurenţei

sub aspect teoretic şi metodologic. Conţinutul nu se doreşte a fi exhaustiv sau foarte

cuprinzător, ci doar să surprindă elementele esenţiale. Plecând de la definirea

conceptului, prezentarea formelor cunoscute ale fenomenului ,analizând principalele

aspecte de studiu ale concurentei şi sintetizând ideile relevante din domeniu, lucrarea a

încercat să evidenţieze paşii importanţi pe care o entitate nou-venită ar trebui să îi

urmeze pentru a face faţă concurenţei existente şi a deveni eficientă.

5

CAPITOLUIL I – SCURT ISTORIC AL SC DEDEMAN SRL

1.1Obiectul de activitate al SC Dedeman SRL

Constituita in baza unui capital social privat, societate comerciala SC DEDEMAN

SRL, isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu statutul societatii.

Dedeman este numele uneia dintre cele mai importante lanturi de magazine si

depozite de materiale de constructii si amenajari interioare din tara, precum si al celei

mai importante fabric de mobila. Compania Dedeman s-a infiintat in 1992 si pe

parcursul existentei sale a reusit sa deschida 15 magazine, in momentul de fata

aflandu-se in plin proces de extindere.

Venind in intampinarea exigentei clientilor sai, Dedeman reprezinta interesele a

peste 100 de firme din Italia, Franta, Spania, Polonia, Slovacia, Germania si Romania si

Distribuie produsele celor mai importanti producatori autohtoni de instalatii, materiale

de constructii, amenajari interioare si amenajari exterioare.

Compania a reusit sa realizeze in Romania stilul de vanzare supermagazin-

depozit, prin crearea unui spatiu unic, cu o diversitate mare de standuri specificate pe

productie sau pe industrie.

Utilizand transferul on line a tuturor datelor si stocurilor din magazine catre sediul

central, s-a aliniat foarte repede la sistemele electronice de management si

control.Reteaua de magazine a companiei cuprinde magazine in: Botosani, Suceava,

Iasi, Bacau, Vaslui, Onesti, Braila, Focsani, Targoviste, Constanta, Roman, Piatra

Neamt, Bucuresti,Buzau si urmeaza sa mai deschida alte magazine in diferite zone ale

tarii.

Sloganul companiei : “Dedicat planurilor tale” ilustreaza varietatea produselor

pe care firma le comercializeaza, numarul lor depasind 40.000 articole din gama:

instalatii, termice, sanitare, gaz, canalizare, instalatii electrice, si unelte pentru

constructii, echipamente de protectie, materiale pentru curatenie, articole de gradina dar

si mobila de cea mai buna calitate.

6

Domenii de activitate pe care le are firma:

Gresie Faianta (Gresie pentru trafic intens si mediu intr-o gama cromatica variata

(marci autohtone si de import), gresie portelanata, gresie electroregres, piese de

ornament, brauri si medalioane, gresie cu dale luminoase, marmura, granit

pentru placari exterioare, caramida aparenta pentru placari exterioare, faianta cu

diferite modele si texturi fine, decoratiuni, gresie si mozaic pentru piscine, profile

din faianta, chituri, adezivi, distantieri, scule siaccesorii.)

Filtrare apa (Executie, distributie, instalare si service sisteme de filtrare apa.

Expertize tehnice si solutii tehnologice pentru montajul instalatiilor de captare si

distributia apei din subteran, si al filtrelor de apa. Steme de tratare si filtrare

aferente captarii si distributiei apei potabile industriale si casnice: pompe

submersibile si de circulatie, pompe dozatoare, pompe si sisteme de pompare,

hidrofoare. Tehnologii ecologice, pentru epurarea apelor reziduale: statii

dedurizare, statii de purificare a apei, filtre pentru foraje hidrogeologice, filtre de

sedimente, filtre pe chiuveta, filtre sub chiuveta si osmoza inversa, filtre cu

carbon, ozonatoare, sterilizatoare cu U.V, sisteme de deferizare, microfiltre,

carcase filtre apa, cartuse filtrante de apa, fose septice.

Centrale termice (Consultanta, proiectare, montaj, solutii complete pentru

centrale termice, instalatii si sisteme de incalzire. Firme autorizate ISCIR si

ANRGN pentru montajul centralelor termice. Servicii de verificare si punere in

functiune a centralelor termice. Comert en-gros si en-detail cu centrale termice

(microcentrale de apartament, centrale termice cu gaz metan, centrale murale,

centrale cu combustibil lichid, centrale pe lemne sau carbune, centrale electriice,

incalzitoare pe ulei uzat, incalzire prin pardoseala, panouri solare pentru incalzire

etc.). Echipamente si accesorii pentru centrale termice (filtre de apa, filtre

anticalcar, filtre pentru gaz, termostate, cazane din fonta sau otel, cazane pentru

combustibil solid, arzatoare, tevi si fitinguri, termostate si cronotermostate,

boilere,radiatoare etc.)

Bricolaj (Furnizori si magazine de tip bricolaj: scule si unelte de mana, scule

semiprofesionale, materiale de constructie pentru uz caznic. Idei deco si bricolaj,

solutii

7

tehnice “do it yourself”, mobilier de asamblat, unelte de gradina etc. )

Obiecte sanitare (Servicii de proiectare si montaj profesional, producatori,

importatori si furnizori de utilari pentru bai: cazi de baie, cazi si sisteme de

hidromasaj, cabine de dus, saune, chiuvete, lavoare, robineti, baterii sanitare,

baterii monocomanda, vase de toaleta, bideuri, rezer voare, instalatii sanitare,

hidrofoare, mobilierdecoratiuni si accesorii pentru baie.)

1.2.Cifra de afaceri si produse/servicii principale

In ultimul an, Dedeman a devenit partenerul de incredere al celor ce construiesc,

renoveaza sau amenajeaza, atat prin gama flexibila si convenabila de produse cat si

atitudinea pozitiva si dedicata a angajatilor.Pentru acest an, reprezentantii Dedeman

estimeaza pe segmentul constructiilor o crestere a cifrei de afaceri cu 25% fata de anul

trecut, la 250 de milioane de euro.In primele noua luni, cifra de afaceri a urcat cu cu

25% fata de perioada similara de anul trecut.In 2007, intreg grupul a avut o cifra de

afaceri de 200 milioane de euro.

Resurse materiale: masini pentru livrarea produselor, scule electrice si unelte

pentru constructii, echipament de protectie, materiale pentru curatenie,utilaje proprii

pentru transportarea produselor in interiorul halelor, halele in care isi desfasoara

activitatea, depozitele . Compania Dedeman acopera in totalitate piata romaneasca a

distributiei de materiale de constructii.

Dedeman are o evidenta pe categorii de produse si poate optimiza stocurile si

costurile pe care acestea le implica. Avand evidenta permanenta a produselor, de la

momentul comenzii pana la vanzarea in magazin, managementul firmei poate sti care

produse se vand cel mai bine si in ce ritm. Aprovizionarea poate sa actualizeze gama

de produse astfel incat sa se realizeze optimizarea volumului vanzarilor si nivelului

profitabilitatii.

Un aspect important care incadreaza DEDEMAN in categoria marilor

comercianti, este faptul ca fiecare centru comercial pune la dispozitia clientilor sai

servicii complete de livrare gratuita a marfurilor voluminoase, noi sisteme de rate in

vederea facilitarii achizitionarii produselor, sisteme de mixare a vopselelor, asigura

8

oricarui centru comercial un generos spatiu de parcare de circa 120 de locuri, servicii de

debitare si taiere a materialelor achizitionate, bancuri speciale pentru probarea si

testarea produselor electronice sau electrocasnice.

1.3.Personalul SC Dedeman SRL

Cei peste 2500 de angajati formeaza o familie ce lucreaza cu entuziasm,

competenta si profesionalism in atingerea obiectivelor firmei.In fiecare dintre

magazinele Dedeman, personalul calificat ajuta clientii pentru a face alegerea potrivita,

oferindu-le informatii si recomandari.

Compania Dedeman inseamna un mediu de lucru de succes pentru tinerii

absolventi, dornici sa invete si sa se afirme, de asemenea un mediu de lucru performant

pentru specialisti. Dedeman are grija ca angajatii sai sa fie recompensati pe masura

eforturilor depuse si a abilitatilor lor si ii promoveaza din interior pentru ca tin la

bunastarea oamenilor lor. Comunicarea deschisa a problemelor, intelegerea si

solutionarea lor, atmosfera placuta de lucru fac din colectivul nostru o familie.

1.4.Misiunea firmei

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in

cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatiei ei economice si a

climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens

firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de

responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine

interesele clientilor si salariatilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de

perfectionare continua si de vanzare a produselor.

Scopul existentei companiei DEDEMAN este satisfacerea tuturor clientilor

nostri: instalatori, zugravi, mici meseriasi, firme de constructii si instalatii, mici magazine

pentru reamenajari.

9

1.5.Planificare strategica

Viziunea Dedeman este : “dorim sa ajungem in elita retailul-lui romanesc prin

preocuparea permanenta pentru calitatea serviciilor oferite clientului si prin valoarea

capitalului uman din companie” . Rolul companiei e sa ofere solutii la indemana,

incurajatoare si convenabile pentru constructia si amenajarea interiorului si exteriorului

caminului.Dedeman Grup din Bacau, controlat de oamenii de afaceri Dragos si Adrian

Paval, intentioneaza sa achizitioneze jucatori locali de profil si sa-si extinda reteaua de

magazine la nivel national si in estul Europei.

Planul investitional al companiei prevede extinderea retelei actuale cu trei-patru

magazine pe an, pe termen mediu urmarindu-se acoperirea zonei de sud si vest a tarii,

iar pe termen lung, urmand sa fie construite 30 de magazine Dedeman.

1.6.Corelatii intre obiective,matricea SWOT, strategia concurentiala si cea

competitiva

Punctele tari sunt elemente realizate de firma la un nivel superior in comparatie

cu alte firme, avind un avantaj concurential in fata acestora.

Punctele slabe sunt considerate elemente realizate de firma la un nivel de

performante inferior competitorilor, acestea reprezintand dezavantaje pe care le are

firma in fata concurentei.

Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca detinerea a

numeroase puncte forte este un titlu de glorie dar nici ca firma este nevoita sa inlature

slabiciunile.

Matricea SWOT pentru analiza situatiei strategice a firmei SC.DEDEMAN.SRL

10

PUNCTE TARI

consultanta gratuita

livrare gratuita

rate

comenzi speciale

parcare gratuita

mixare vopsele

debitare pal

banc de proba

PUNCTE SLABE

Intreprinderea nu fabrica o gama larga si diversificata de produse ceea ce il face

vulnerabil in fata posibililor concurenti;

Unitatea nu dispune de fondurile necesare pentru crearea unei retele proprii de

distributie si comercializare a produselor fabricate;

Unitatea nu dispune de mijloace necesare pentru transportul angajatilor

OPORTUNITATI

Extindere tot mai mult la nivel national cat si spre pietele din afara Romaniei( in

Estul Europei) unde cererea este in continua crestere;

Exista avantajul locatiei intrucat este singura intreprindere de acest nivel;

distribuitoare de materiale de constructii

Neavand un concurent serios unitatea isi permite sa practice costuri mai mici;

AMENINTARI

Locatia creaza dificultati pentru angajati si asfel intreprinderea este nevoita sa

faca cheltuielisuplimentaredatorate intarzierilor in procesul de productie;

Posibilitatea accesarii Fondurilor Structurale Europene;

Se estimeaza in urmatoarele 6 luni o crestere a tarifelor practicate de furnizorii

de materii prime ca urmare a cresterii preturilor la gaz si energie electrica;

Întreprinderea va trebui sa faca cheltuieliurmatorii 5 ani cu achizitia demicrobuze;

11

CAPITOLUL 2 . Analiza contextului concurenţial

2.1. Analiza concurenţei

2.1.1. Identificarea concurenţei

Pentru firmă este foarte importat sa-şi cunoască concurenţii. Identificarea

concurenţilor constă în alcatuirea unei liste cu concurenţi pentru ai putea determina pe

cei mai puternici. Informaţiile nu sunt greu de obţinut ele pot proveni din observare

directă.

Metodele şi tehniciile folosite pentru a obţine informaţii trebuie să fie în

concordanţă cu etica în afaceri.

Identificarea concurenţilor este dificil de realizat pentru că în multe cazuri firmele

nu au numai o afacere, ci desfăşoară simultan mai multe afaceri. O firmă se confruntă

cu urmatoarele tipuri de clienţi:

Concurenţii direcţi sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare,

fiind cei mai importanţi concurenţi pentru că se adresează aceloraşi

consumatori. Datorită existenţei acestor concurenţi este foarte dificil pentru o

firmă nouă să atragă consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune

Concurenţii indirecţi sunt firme care oferă produse substituente, acestea

vizând aceeaşi cumpărători

Concurenţii viitori sunt firme care incş nu sunt concurenţi direcţi sau indirecţi

dar ar putea deveni oricând.

2.1.2. Stabilirea obiectivelor concurenţilor

Dupa ce şi-a identificat principalii concurenţi, firma trebuie să inverseze rolurile ,

respectiv să se pună in situaţia concurenţilor pentru a şi da seama de ce obiective

urmaresc aceştia.

O ipoteză pertinentă este aceea că toţi concurenţi urmăresc să-şi maximizeze

profiturile, dar nu toţi acordă aceiaşi importanţă profiturilor pe termen scurt sau mediu,

faţă de cele pe termen lung. De exemplu firmele din SUA urmează un model de

maximizare a profitului pe termen scurt, în mare parte fiindcă performanţa lor curentă

face obiectul atenţiei acţionarilor care dacă işi pierd increderea s-ar putea sa-şi vândă

12

acţiuniile. Firmele japoneze acţionează în cea mai mare parte pe baza unui model de

maximizare a cotei de piaţă.

O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare concurent urmăreste o

combinaţie de

obiective: profitabilitatea curentă, creşterea cotei de piaţă , flux de numerar pozitiv ,

supremaţie in materie de servicii.

O companie trebuie să ţină sub observţie planurile de expansiune ale concurenţilor

săi.

2.1.3.Determinarea strategiilor concurenţilor

Cu cât strategiile a două firme seamană între ele cu atât concurenţa dintre ele

este mai acerbă

Spre exemplu în industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Wirlpool, şi

Zanussi aparţin aceluiaşi grup strategic, fiecare comercializează aceleaşi produse ,

aprximativ la aceleaşi preţuri şi de cam aceiaşi calitate.

Concluzia este că dacă o firmă intră într-un astfel de grup strategic , va avea

şanse de reuşită doar dacă dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilalţi concurenţi.

2.1.4. Anticiparea reacţiilor concurenţilor

Obiectivele, strategiile, atuurile şi slăbiciunile unui concurent reflectă

comportamentul său probabil şi reacţiile la mişcările de pe piaţă (cum ar fi reducerea

preţurilor, impulsionarea campaniei de promovare sau introducerea unui nou produs pe

piaţă). În plus, fiecare concurent are o anumită filosofie de afaceri, o anumită cultură şi

convingere care-l ghidează în acţiunile sale. Conducătorii compartimentului de

marketing trebuie să înţeleagă foarte bine mentalitatea concurentului pentru a anticipa

modul în care acel concurent va acţiona sau reacţiona.

Fiecare concurent reacţionează într-un mod diferit. Unii nu reacţionează rapid sau

în forţă la acţiunile întreprinse de alt concurent, deoarece:

13

1) consideră că proprii clienţi le sunt fideli;

2) observă cu întârziere acţiunea concurentului

3) le lipsesc resursele băneşti necesare pentru a reacţiona.

Alte firme reacţionează numai la anumite tipuri de atacuri, ignorându-le pe

celelalte. Ele ar putea răspunde în forţă la reducerile de preţuri, pentru a-i avertiza pe

concurenţi că nu au nici o şansă dacă îşi axează strategia pe acest element. Aceleaşi

firme pot să nu răspundă deloc la intensificarea campaniilor publicitare ale

concurenţilor, considerându-le ca fiind mai puţin ameninţătoare. Alţi concurenţi

reacţionează repede şi puternic la orice atac. În sfârşit, alţi concurenţi reacţionează într-

o manieră imprevizibilă. Ei pot sau nu să reacţioneze într-o anumită situaţie, neexistând

o modalitate de a anticipa modul lor de acţiune (din informaţiile de care dispune firma

despre aceşti concurenţi).

În anumite domenii de activitate, concurenţii convieţuiesc într-o relativă armonie; în

altele, ei se luptă permanent. Cunoaşterea modului de reacţie al principalilor concurenţi

oferă soluţii managerilor în problema strategiilor de atac sau de apărare a poziţiilor

deţinute de firme pe piaţă.

Concurentul tigru este de regulă liderul pieţei, care datorită forţei de care dispune

poate răspunde rapid şi eficient provocărilor competiţiei. Motivaţia acestora este de

regulă apărarea poziţiei deţinute pe piaţă.

Automulţumitul este acel tip de jucător întâlnit pe pieţele cu echilibru concurenţial

stabil.

Lipsa de reacţie a acestor jucători vine atât din status-quoul existent pe piaţă cât

şi din faptul că aceste companii se încred într-o bază stabilă de consumatori loiali. Deşi

sunt puternici, aceşti concurenţi pot fi luaţi prin surprindere de nou intraţii pe piaţă sau

de competitori mai mici decişi să îşi îmbunătăţească poziţia concurenţială.

Există cazuri când datorită efectelor unor decizii strategice anterioare, anumiţi

concurenţi nu pot reacţiona rapid sau pot răspunde în măsură mai mică decât şi-ar dori

14

la atacuri concurenţiale. Acesta este concurentul cu reacţie parţială sau restricţionată.

Diferenţa între acest tip de jucător şi cel al concurentului selectiv este faptul că ultimul

alege în mod deliberat să nu

răspundă anumitor atacuri concurenţiale, în timp ce primul este în incapacitate totală

sau parţială să o facă.

Lipseşte cea dea cincea categorie: concurenţii imprevizibili, deoarece aceştia nu

pot fi încadraţi în nici o dimensiune.

2.1.5. Identificarea concurenţilor ce vor fi atacaţi si a celor ce vor fi evitaţi

Firma poate să se concentreze pe alegerea dintre:

Concurenţi puternici sau slabi. Cele mai multe firme preferă să-i atace pe

concurenţii mai slabi. Procedând în acest fel, firmele vor cheltui mai puţine resurse şi

vor irosi mai puţin timp, în schimb, firma poate câştiga mai puţin. Avantajele vor fi mult

mai mari dacă firma se va orienta spre concurenţii puternici, care au şi ei propriile lor

slăbiciuni. Un instrument util pentru aprecierea atuurilor şi a slăbiciunilor concurentului

este reprezentat de analiza valorii pentru client.

Clienţii vor fi întrebaţi ce avantaje apreciază cel mai mult, fiind rugaţi să facă o

analiză a activităţii firmei în raport cu concurenţii ei, ţinând cont de mai multe atribute.

Analiza valorii pentru client prezintă, de asemenea, zonele în care firma este vulnerabilă

în faţa acţiunii concurenţilor.

Concurenţi direcţi sau indirecţi.Cele mai multe firme vor intra în competiţie cu

acei concurenţi cu care se aseamănă cel mai mult. în acelaşi timp, o firmă nu

intenţionează întotdeaunasă-şi distrugă concurenţii direcţi. Rănirea unui rival direct

conduce la apariţia unei concurenţe maiputernice.

Concurenţi cu un comportament "bun" sau "distructiv". O firmă are nevoie de

existenţa concurenţilor.

Concurenţii aduc firmei câteva avantaje strategice:

15

ei pot determina creşterea nivelului cererii totale

suportă o parte din costurile dezvoltării produselor şi a pieţei, contribuind

la"legitimarea" unor noi tehnologii

pot servi segmentele mai puţin atractive ori pot opta pentru o diferenţiere mai

mare a produselor

pot contribui la creşterea puterii de negociere cu forţa de muncă sau cu

organele de stat care reglementează activitatea economică

Un anumit domeniu de activitate conţine atât concurenţi cu o comportare "bună"

(cei care ţin cont de regulile acelui domeniu de activitate), cât şi concurenţi "distructivi"

(care încalcă "regulile jocului)

2.2 Evaluarea ofertei de produse şi servicii a concurenţilor

Este util, în acest sens, să stabilim o fişă de identitate a firmei concurente. Fişa

de identitate este un document care permite sintetizarea unui număr mare de informaţii

referitoare la o firmă.Ea poate constitui un mijloc important de analiză şi comparaţie a

propriei firme cu firme concurente.Fişa de identitate poate fi proiectata în fincţie de

necesităţile fiecăruia.

Fişa de identitate ar trebui să cuprindă următoarele elemente:

1. Elemente de identitate:

Localizarea geografică

Suprafaţa deţinută

Statutul juridic

Istoric

Modalităţi de funcţionare

2. Poziţia deţinută pe piaţă:

Cota de piaţă deţinută şi evoluţia ei

16

Cota de piaţă relativă ( care măsoară distanţa faţă de principalul concurent )

Imaginea firmei pe piaţă

Fidelitatea clienţilor faţă de firmă

3. Strategia adoptată:

Obiectivele de scurtă şi lungă durată

Piaţe ţintă

Segmente de piaţă cărora li se adresează

Poziţionare pe piaţă

4.Elemente specifice:

Diversitate sortimentală

Preţuri ridicate

Calitatea produselor / serviciilor

Servicii oferite

Acţiuni promoţionale iniţiate

5.Potenţialul deţinut:

Resurse financiare

Resurse tehnologice

Resurse umane

Resurse logistice

Resurse materiale

17

2.3. Studiu de caz – Importanţa concurenţei al retailer-ului Dedeman

Înainte de a intra pe segmentul de piaţa din România ce ofera o gama larga de

produse respectiv: materiale de construcţii (ex: lemn, materiale de construcţii, ţiglă,

etc.), tehnică (ex: unelte electrice, aparate, articole sanitare, electrice, de feronerie,

etc.), materiale de interior (ex: vopsele, tapete, lămpi, decoraţiuni, etc.), grădinărit (ex :

ghivece, plante de interior, unelte pentru grădinărit şi mobilier, etc.); Dedeman a anlizat

in detaliu acest segment de piaţă .

Astfel au fost identificaţi prrincipalii concurenţi, respectiv magazinul BAUMAX-

liderulde piaţă pe acest segment si magazinul AMBIENT şi OBI.

Dedeman urmareste ca in scurt timp de la intrarea sa pe piaţă sa detroneze

magazinul Baumax, astfel sa devina lider pe piaţă, obiectiv urmarit de retailerului român

pe intreaga piaţa din Romania, motiv pentru care politica reprezentanţilor lantului de

magazine este indreptata strict in avantajul clinetului venind cu oferte speciale in fiecare

luna.

Toţi principalii concurenţi urmaresc maximizarea profitului pe termen scurt ,

acelaşi lucru se poate spune şi despre Dedeman; totodată Baumax urmareşte să

ramană lider pe piaţa din România.

Daca Bamax urmează o strategie defensivă Obi urmează o strategie agresivă atât

in ceea ce priveşte preţul, produsele, promovarea şi plasarea.

Punctele forte ale magazinului Dedeman în vederea obţinerii obiectivelor urmărite sunt:

calitatea superioară a produselor, a serviciilor;

costurile reduse în comparaţie cu concurenta;

personal calificat, motivat;

tehnologie superioară;

stil de conducere liber, democratic;

numărul personalului;

gama mai variată de pruduse decât concurenţa

18

servicii variate

produse noi ce nu se găsesc în gama celorlalte magazine

Dedeman urmează in ceea ce priveste preţul o strategie de penetrare , respectiv

preţurile sunt foarte mici. Astfel intrând pe piată cu un produs accesibil, clienţii sunt

încurajaţi să cumpere, ceea ce va duce la creşterea vânzărilor şi a procentului de piaţă.

Promovarea produselor Dedeman este excelentă, Dedeman şi-a facut o bună

strategie de promovare utilizându-se de toate mijloacele posibile.

Ca şi punct slab al magazinului Dedeman se poate vorbi despre amplasarea

acestuia mai proastă decât a concurenţilor.

În continuare voi prezenta pe scurt o analiză comparativă a magazinelor

Dedeman şi Baumax, in ceea ce priveşte preţul şi calitatea produselor, diversitatea

produselor, personalul, tehnologia , servicile oferite şi alte componente.

Voi începe, poate ,cu cel mai important aspect al acestei evaluari- preţul şi

calitatea produselor. Este de menţionat că nu se poate face diferenţiere clară de preţ şi

de calitate a produselor celor doi competitori din domeniul construcţii şi do-it- yourself

din cateva motive pe care o să le prezint.

În primul rând ambele magazine comercializeză aproximativ acelaşi tipuri de

produse nediferenţiate din punct de vedere al marcii, aşadar calitatea produselor este

aproximativ aceiaşi, iar în ceea ce priveşte preţul articolelor nu există o diferenţiere netă

in favoarea unuia sau altuia.

De exemplu: Atât Dedeman cât şi Baumax comercializează anvelope de vara

Debica de la 149 de lei pentru dimensiunea de 155/70 R13 , o diferenţire de preţ se

face din punct de vedere al dimensiunii, respectiv pentru dimensiunea de 175/65 R14,

Dedeman vinde aceste anvelope la preţul de 199,90 cu 15 lei mai mult decât cei de la

Baumax.

De remarcat este faptul ca cei doi concurenţi din acest segment de piaţă se

neutralizează reciproc sau mai bine spus „se ajută reciproc” deoarece daca luna

19

aceasta articolele de grădinărit de exemplu sunt mai ieftine la Dedeman , luna

următoare Baumax comercializează articolele de grădinărit mai ieftin.

Prin urmare diferenţierile prin preţ sunt minime, iar în ceea ce priveşte calitatea

produselor nu există nicio diferenţă având în vedere ca sunt comercializate aceleaşi

marci.

Ambii concurenţi sunt in pas cu tehnologia curentă şi tot odată se arată deschişi

inovaţiilor tehnologice.

Un atuu deţinut de Dedeman faţă de Baumax este calitatea serviciilor, nu este

vorba de calitatea în sine a serviciilor şi nici de pregatirea personalului ce oferă anumite

servicii, ci de numărul mai mare de personal deţinut de Dedeman. Pentru a face parte

atât din echipa Dedeman , cât şi din echipa Baumax trebuie să fi calificat, iar prin asta

nu întelegem numai cunoştinte de calitate, dar şi competenţă socială şi iniţiativă proprie.

Aşadar ambele magazine caută personal calificat, tocmai de aceea atât Dedeman

cât şi Baumax pune la dispoziţie angajaţilor un sistem foarte bine închegat de

şcolarizare şi training, începând cu elementele de bază, care sunt prevăzute pentru

oricine, până la şcolarizarea individuală specializată.

Ambele magazine oferă o gamă variată de produse, Dedeman oferă clienţiilor o

gama mai diversificată in ce priveşte domeniile grădină şi tehnică, iar Baumax oferă o

gamă mai diversificată pe segmentul de construcţii şi amenajari interioare. Prin urmare

fiecare magazin deţine supremaţia ,din punctul de vedere al diversitaţii , pe doua

domenii din cele patru pe care le comercializează ( Construcţii; Tehnic; Amenajari;

Gradină.)

În următorii ani Dedeman doreşte să acapareze supremaţia şi în celelalte doua

domenii astfel să învingă Baumaxu cu propriile lor cărţi, astfel să devină lider pe piaţa

din România din.

În concluzie, Dedeman cât şi Baumax se folosesc de toate strategiile posibile

pentru a contracara atacul celuilalt. Acest duel dintre principalii concurenţi pe acest

segment de piaţă este benefic ambilor concurenţi cât şi consumatoriilor.

20

CAPITOLUL III – CONCLUZII

Concurenţa se detaseaza ca importanta prin urmatoarele elemente : acorda

fiecarui agent economic libertatea sa produca si sa vanda ceea ce il avantajeaza, si sa

cumpere ceea ce ii e foarte necesar, si in conditii de maxima satisfactie si calitate.

Concurenţa acorda acentilor economici posibilitatea sa isi desfasoare operatiunile

economice in conditiile cele mai avantajoase pentru el, dar tinand cont ca de pe urma

acestor conditii si operatiuni, cel mai avantajat va fi cumparatorul, care alege ofertantul

cu produsul cel mai bun pentru el cu pretul cel mai mic.

Concurenţa stimuleaza pe de-o parte oferta iar pe de alta parte cererea

consumatorului pentru un produs de calitate la preturi cat mai mici

Concurenţa confera economiei de piata functionalitate si maxima eficienta

economica intrucat ea realizeaza o severa selectie economica, adica selecteaza

activitatile eficiente de cele neeficiente, promovand eficienta in afaceri.

Stimuleaza progresul social in 2 directii:

stimuleaza si furnizeaza pe acei agenti economici care lucreaza bine,

eficient, cu productivitate mare, costuri mici si calitati bune, ii pedepseste

si ii elimina pe cei care lucreaza prost, ineficient, generand in acest caz

falimente, risipa de munca sociala, ascutirea contradictiilor si conflicte

Regleaza piata prin libertatea preturilor

Determina reducerea preturilor de vanzare

Are functia de executant al cerintelor altor legi obiective: legea

productivitatii, legea cererii si ofertei, legea profitului, face posibila ca prin

macanismele preturilor, societatea sa produca doar ceea ce e necesar si

dorit, si cerut de consummator, intervenind astfel in repartizarea si

alocarea resurselor

Transforma interesele individuale in interese sociale si actiunile indivizilor

in necesitati reale ale societatii

21

Concurenta trebuie tratata ca un mit, adica ca pe un instrument-minune, care ar

rezolva toate problemele sociale, ca o notiune cu dubla determinare, ce creeaza si

progres dar si efecte negative, contradictorii asupra dezvoltarii societatii

22