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Cómo implementar la merCadoteCnia de CirCuito Cerrado (Closed loop marketing)los próximos pasos vitales una vez que ha dicho “sÍ” a Clm

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l Rompalasbarrerasentrelosdepar-tamentosdeventas,marketing,informáticayrecursoshumanosylogreunenfoqueunificadodeCLM

l EstablezcaobjetivosadecuadosparalograrsusmetasymidayreporteefectivamenteelROIdeCLM

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Pharma’s best ideas for better patient solutions

AutorPor Robert Imonikhe

EditorCraig Sharp

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© FC Business Intelligence Ltd ® 2013

Cómo implementar la merCadoteCnia de CirCuito Cerrado (Closed loop marketing)los próximos pasos vitales una vez que ha dicho “sÍ” a Clm



Resumen Ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

El verdadero CLM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

WIIFM: La llave para ganar “al por mayor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Cooperación entre ventas, mercadotecnia y marcas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cómo establecer metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Requisitos para la generación de reportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Cómo ser creativo: Contenido de CLM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

El futuro de CLM: MCLM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Contenidos de la Página



Resumen EjecutivoA medida que la industria busca formas de revitalizar las ventas para competir en una nueva era que está definida por un acceso limitado y alta competitividad, la Mercadotecnia de circuito cerrado (CLM, Closed Loop Marketing) se está volviendo ampliamente reconocida como un progreso importante. Sin embargo, tomar la decisión de implementar CLM es el paso más sencillo en el camino para comprender por completo todas sus capacidades. La adopción exitosa de la “verdadera” CLM requiere un cambio de paradigma en cuanto al pensamiento, la cooper-ación de las partes interesadas en todas las áreas del negocio y administración de cambio proactivo. Al reconocer los retos que esto implica, Steve Allen, Director de Capacidad de Ventas de TI en Merck aconseja que “superar [los retos] es un proceso”, durante el cual es importante “experimentar, fracasar y aprender”.

Este documento se apoya en la experiencia de experimentados profesionales en la industria para proporcionar una guía paso a paso para implementar CLM. Los pasos básicos a cubrir se describen en la figura 1. Sobra decir que la implementación exitosa de cada uno de los pasos, reflejará en un impacto positivo a largo plazo en el rendimiento de la compañía.

Acerca de eyeforpharma

Muchos de los desafíos y las oportunidades farmacéuticas no serán resueltas por una sola persona, sino por el intercambio de ideas en grupo o por el esfuerzo que se reúne entre todos para resolver las cosas. Por lo tanto es responsabilidad de eyeforpharma asegurarse de que la comunicación necesaria, motivación y educación se lleve a cabo y se comparta entre los ejecutivos de una manera convincente. A través de eventos cara a cara, conferencias, informes, reportes, artículos, entrevistas y algunas otras cosas más escondidas en la actualidad bajo nuestra manga, vamos a hacer que esto suceda. Y todos nos beneficiaremos de esta gran riqueza - especialmente nuestro cliente final: el paciente.

Cómo implementar la Mercadotecnia de Circuito Cerrado (Closed Loop Marketing)Por Robert Imonikhe

Figura 1: Pasos básicos para la implementación de CLM

Fuente: eyeforpharma, Joshua Mensch – Data3s

Establecer metas y reportar requisitos

Capacitar a los usuarios

Diseñar contenido y seleccionar tecnología

Implemente o CLM



El verdadero CLM Antes que nada, es importante contar con una definición clara de la Mercadotecnia de circuito cerrado. Aunque el concepto no es nuevo, la evidencia sugiere que algunas compañías han implementado CLM por completo. En 2010, Capgemini Consulting estimó que sólo una cuarta parte de las compañías que utilizaban programas de tipo CLM lo estaban haciendo como parte de una “estrategia de verdadero CLM”.1

De acuerdo con Morten Hjelmsoe, CEO y Fundador de Agnitio, un proveedor de soluciones en CLM, existen “dos escuelas de CLM”. En la primera, los negocios “utilizan tecnología nueva para hacer más de lo que han estado haciendo”. Este tipo de sistema, al cual Hjelmsoe hace referencia como “CRM plus” significa cerrar la brecha entre la preparación previa a una llamada de ventas y la revisión posterior de una llamada de ventas, al integrar la presentación en el sistema CRM. Este enfoque de “empuje” es un avance y permite tener una administración para rastrear a los representantes de ventas en las llamadas de ventas a un nivel básico. Sin embargo, en realidad esto no constituye un verdadero CLM. Hjelmsoe liga este enfoque a “instalar GPS en un autobús”, ya que usted puede obtener información acerca de la ruta y horario de los choferes (es decir, el vendedor), pero obtiene muy poca o nula información acerca de los pasajeros (es decir, los clientes).

Sin embargo, la segunda escuela capitaliza el potencial de la CLM para permitir que estemos “centrados en el cliente”, explica Hjelmsoe. Los representantes de ventas pueden utilizar preguntas para dar forma a la agenda de llamadas de ventas con base en el diálogo con el cliente. A su vez, se aplican los datos recopilados sobre el cliente para realizar informes sobre la estrategia de mercadotecnia y negocios.2 Esta estrategia se asemeja más a “instalar GPS en una limusina”, ya que le proporciona información sobre las preferencias del cliente.

La implementación del verdadero CLM es mucho más que una aplicación tecnológica. De hecho, instalar el software de CLM es un proceso relativamente sencillo. Desde el principio, debe entenderse CLM como “un componente del dinamismo general para la estrategia de mercadotecnia” y no como “algo que cuenta con mérito propio”, comenta Allen, a modo de advertir que “es muy fácil dejarse seducir [por la tecnología]… que probablemente es el aspecto menos importante al establecer una estrategia”. De acuerdo con Hjelmsoe, el verdadero CLM, “no es software, sino un cambio de estrategia de un enfoque de mercadotecnia de atracción a un enfoque de empuje centrado en el cliente”. Philippe Kirby, Director de IT MCM EUCAN en Merck, lo llama un “cambio de paradigma” en el que todas las partes interesadas deben cambiar de mentalidad. No obstante, de acuerdo con Kirby, el verdadero CLM es “como el sexo en el bachillerato, todos hablan de él, pero en realidad nadie lo hace”.

Figura 2: “Verdadero CLM” vs. “CRM Plus”

Médicos

Representante de ventas

Mercadotecnia

La “CRM Plus” no captura datos útiles del médico que puedan utilizarse para proporcionar una estrategia

Fuente: capgemini consulting, Morton Hjelmsoe – Agnitio, eyeforpharma

Médicos

Representante de ventas

Analitica

Recopilación de datosMercadotecnia

En el “Verdadero CLM” se utilizan las inquientudes del cliente para dar forma al diálogo.

2 ‘Information versus Insight: Are you really closing the loop.’ (“Información vs. conocimiento preciso: ¿en realidad está usted cerrando el circuito?”) Capgemini Consulting, 2010

1 Análisis de Capgemini Consulting



StakeholdersCon el amplio alcance del “verdadero CLM” entendido como un cambio de estrategia, resulta claro que se involucrará a una variedad de partes interesadas. “Si usted realmente desea mantener esto en pie”, menciona Kirby, se requiere de un gran equipo multidisciplinario”. Habrá una persona que tome decisiones en general, así como “agentes de cambio” de primera línea que manejarán el proceso durante el negocio. Al explorar el proceso completo, las tres disciplinas principales involucradas son los gerentes de primera línea (las personas que se encargan de los representantes de ventas), los gerentes de mercadotecnia (los cuales acostumbran trabajar con personas pertenecientes al rubro y ayudan en el proceso de localización) y por último, los gerentes de marca, los cuales administrarán en gran medida el diseño de contenido.

Más allá de estas funciones centrales, la implementación de CLM por supuesto requerirá una participación impor-tante de los encargados de TI. El Departamento Jurídico y Reglamentario Médico también deberá adaptarse a un flujo de trabajo más consistente, y el departamento de HR (Human Resources: Recursos Humanos) tendrá que tomar responsabilidad de la capacitación para la implementación. Dado que adoptar el verdadero CLM es un cambio estratégico, el liderazgo provendrá de los departamentos de Estrategia, Ventas y Mercadotecnia. Sin embargo, es importante que las funciones de apoyo cuenten con una comprensión clara de la estrategia general de negocios.

Para adoptar CLM se requerirá adaptación importante de todas las partes interesadas involucradas. Podría decirse que el mayor impacto ocurrirá en el área de mercadotecnia, como se muestra en la figura 3. Como señala Allen, es crucial asegurarse de que “los grupo de mercadotecnia posean y conduzcan… [CLM] en colaboración con los encar-gados de ventas”, al mismo tiempo que reconoce “que ambos grupos necesitan apoyo para manejar el cambio”.

Figura 3: Partes interesadas internas clave involucradas con la implementación de CLM y el nivel de impacto en procesos normales

Fuente: eyeforpharma

Ventas

Jurídico y reglamentario TI

MercadotecniaHR

Administración de MarcaInvestigación

Impacto de CLM

Nivel de impacto da la adopción de CLM

Sin impacto

Impacto mayor

Partes interesadas externas

Debido a los requisitos de diseño, software y administración de cambio de CLM, muchas compañías subcontratan ciertos servicios que les asistan para tener una transición sin problemas, comenta Joshua Mensch, Director de Mercadotecnia en Data3s “A menos que su compañía cuente con un gran equipo interno de diseño, usted



necesitará una agencia creativa que pueda preparar las presentaciones de CLM o los colaterales digitales que usted desee presentar a sus clientes. Del mismo modo, usted necesitará un proveedor de software que proporcione la plataforma que sus representantes utilizarán para reproducir las presentaciones (así como para capturar los datos que pudieran consignarse en reportes estructurados).”

Tabla 1: Algunos roles frecuentemente subcontratados

Rol Descripción

Director Creativo Supervisa y coordina la creación de presentaciones de CLM.

Diseñadores gráficos y diseña-dores de páginas web Diseñan presentaciones / elemento de las presentaciones.

Programadores Realizan secuencias de comandos para las presentaciones terminadas a fin de capturar datos y preparar reportes con base en la información capturada.

Gerentes de CLM A menudo se les llama “Gerentes Clave de Cuenta”, los cuales son designados por el proveedor de CLM para brindar soporte a los clientes

Fuente: Joshua Mensch, Data3s



WIIFM: (What´s in it for me? - ?): La llave para ganar “al por mayor”Dado que el cambio a CLM es un proyecto a gran escala que involucra a diversas partes interesadas, es importante que todas las partes involucradas cuenten con una visión clara. De acuerdo con Kirby, lograr que exista coordinación entre todos los diferentes equipos puede ser “como tratar de guiar un rebaño de gatos”, y para tener éxito en ello se necesita “liderazgo claro, estrategia y enfoque”. Sin un compromiso firme para dar seguimiento a todo el proceso de implementación de CLM no se obtendrán los resultados deseados. Hjelmsoe señala que sobre todo la “disposición” es importante si se va a llevar a cabo el cambio de mentalidad que requiere CLM.

Aunque bien podría decirse que cuando la administración directiva toma la decisión sobre una estrategia, los empleados tienen la obligación de seguirla al pie de la letra, todos sabemos que en la realidad las órdenes son insuficientes para provocar un cambio duradero y efectivo. La base para lograr que los departamentos necesarios tengan “ventas al por mayor” sugiere Mensch, es Efectividad de la fuerza de ventas (SFE, Sales Force Effectiveness) mejorada. Esto “se traduce en datos, es decir, información que se devuelve a las diversas partes interesadas que dependen de retroalimentación precisa para su propio trabajo”. De tal modo, es importante garantizar que las diversas partes interesadas involucradas en la implementación de CLM entiendan “¿Cuáles son las ventajas para mí?” La Tabla 2 describe sólo algunos de los beneficios clave que cada departamento conseguirá de la implementación de CLM, lo cual les permitirá tener un desempeño más efectivo y apoyo motivacional para la transición.

Tabla 2: Principales beneficios de CLM por departamento

Departamento Principales beneficios

Ventas

Aumento del tiempo en persona con los clientes. Priorización mejorada a través de una mayor comprensión hacia los clientes. Contar con perfiles más completos de los clientes mejora el establecimiento de objetivos

Mercadotecnia Comprensión de los mensajes que están funcionandoDatos mejorados para contar con criterios de segmentación.

HR Evidencia concreta de los resultados de la capacitación. Brinda una idea más clara de en qué partes enfocar la capacitación futura.

TI Llevar valor concreto a la organización y mejorar la imagen global de la compañía con hardware actualizado.

Fuente: Joshua Mensch, Data3s



Cooperación entre ventas, mercadotecnia y marcasDado que CLM implica “cerrar el circuito” entre ventas y mercadotecnia, es fundamental que estas funciones trabajen en conjunto. Uno de los retos clave con la implementación de CLM, dice Allen, es “alinear los departamentos de Mercadotecnia y Ventas para garantizar que el cliente obtenga la mejor experiencia y que el negocio consiga el mejor conocimiento preciso”.

Mensch también resalta la importancia de la cooperación para hacer que CLM sea posible. El proceso involucra funciones distintas: “la creación de la ‘presentación’ misma requiere el apoyo y la dirección de los gerentes de marca y comercialización de producto, mientras que la ejecución de la campaña en campo se encuentra en las manos de los representantes de ventas bajo la dirección de sus gerentes de ventas”. Debido a esto, “es imprescindible que los gerentes de ventas y mercadotecnia trabajen en conjunto... para garantizar que las metas de CLM estén bien alineadas (y, de hecho, integradas) con las metas de la campaña de ventas”.

Kirby piensa que es posible lograr la cooperación entre ventas y mercadotecnia. “La clave en todo el proceso es que ventas obtenga algo a partir del rastreo, en términos de planear su próxima visita a un médico. [Los representantes] necesitan tener la capacidad de obtener información que les ayude”.

Un reto mayor, según Kirby, es alinear las metas de los gerentes de marca con las metas que operan en el rubro. En particular, éste es el caso en compañías grandes en las que ventas y mercadotecnia pueden cooperar dentro de subsidiarias regionales; sin embargo, los gerentes de marca con frecuencia tienen remisión global.

Mensch también reconoce este problema. Explica que esto “está relacionado con la manera en que están distribuidos los presupuestos”. Debido al gasto que implican, los proyectos de CLM son “con frecuencia iniciativas corporativas... Lo que debe tenerse en cuenta es que los proyectos de CLM de estilo corporativo funcionarán bien en mercados grandes o en grupos similares de mercados. Funcionan para productos con éxito de ventas, cuyas características y beneficios son universalmente reconocidos y aceptados. Funcionan con menor efectividad en mercados más pequeños y turbulentos (en los que con frecuencia el precio es lo único que importa a las personas) y en mercados con grandes diferencias culturales con respecto al mercado de partida para la producción de la presentación. En el último caso, es en verdad necesario crear mercadotecnia personalizada”. Aunque no siempre podría ser posible, una solución es contar con presentaciones de CLM desarrolladas a “un costo menor que sea suficiente para cumplir con los presupuestos locales”.



Cómo establecer metasIdentificar metas con claridad es posiblemente el paso más importante para dirigirse hacia una implementación exitosa de CLM. Mensch da como instrucción que desde el inicio es fundamental contar con una idea clara de lo que la compañía desea lograr al iniciar un proyecto de CLM. Aunque las posibilidades son infinitas, “… lo principal es saber lo que quiere obtener a partir de ello”. Si no establece metas desde el inicio, “… se arriesga a que el proyecto (y todos sus colaterales) sea inútil o parcialmente útil y a que las partes interesadas se decepcionen”. Establecer objetivos para la administración a fin de obtener conocimiento preciso no es el único elemento clave, sino que definir objetivos de forma clara también puede ayudar a minimizar el costo. Esto se debe a que podrían elevarse los costos si “se necesitan revisiones múltiples antes de que los gerentes lleguen a una decisión final sobre lo que desean”.

Hjelmsoe resalta la importancia del establecimiento de metas con el fin de extraer información significativa. “Usted puede obtener muchos datos… pero ello no cuenta con mucho valor, si no ancla dichos datos a sus objetivos originales… Puedo decirle donde se encuentra, pero si usted no sabe dónde se supone que debería estar, entonces ¿de qué sirve?”

¿Qué objetivos?

Las metas finales de la implementación de CLM variarán entre y dentro de organizaciones individuales. Allen explica, “Yo no veo un enfoque de modelo único; cada marca, región y mercado contará con una combinación diferente de metas que cumplan las necesidades de su mercado”. Sin embargo, hablando en términos generales, las metas de CLM recaerán en tres categorías.

Metas de la implementación de CLM, tres categorías principales

1. Mejorar la experiencia e interacciones del cliente2. Oportunidades de ingresos (a través de un mejor conocimiento preciso de las necesidades y prefer-

encias del cliente)3. Oportunidades de eficiencia de costos (mediante el uso del conocimiento preciso para fijar de mejor

manera objetivos sobre la forma en que interactuamos con los clientes).Fonte: Steve Allen, Dirección de Capacidad de Ventas de TI, Merck

Mensch concuerda en que existe un rango de diferentes metas específicas que las compañías pueden perseguir, por ejemplo rentabilidad, proporciones entre valor de ventas y volumen, cumplimiento elevado del paciente o desgaste reducido de marca. Cuando se trata de tomar la decisión sobre qué metas son las correctas para su negocio, Mensch aconseja que “todo se ajuste al contexto”. El ciclo de vida de la marca o potencial del producto pudieran ser importantes, o el cliente final en cuestión (CLM también aplica para clientes de farmacia). Además, Mensch subraya que “debido a que CLM normalmente es una iniciativa corporativa”, las compañías deben considerar “hasta qué grado es aplicable una campaña en un rango de mercados diferentes… [en función de] restricciones reglamentarias, vías de acceso a los mercados… [y factores del sistema local de cuidado de la salud.]”

Muchas de las metas de CLM son genéricas: tales como mejorar la calidad de las llamadas de ventas e invertir más tiempo con los médicos. Mensch indica que, sin embargo, otras “deben ser necesariamente más específicas. Existen las metas específicas de la campaña para cuyo apoyo se diseña la presentación de CLM… y existen las metas de recopilación de datos, es decir, ¿qué conoce usted acerca de sus clientes?” Cualesquiera que sean las metas, lo fundamental es definirlas desde el inicio.

Algunas compañías desean tomar un enfoque por fases para llevar a cabo la implementación, a través de lo cual primero se persiguen metas básicas, seguidas por posteriores iniciativas más ambiciosas. En una encuesta llevada a cabo en el año 2010, se averiguó que para casi dos terceras partes de las compañías de ciencias biológicas, el “objetivo más importante [en cuanto a CLM] fue proporcionar el mensaje correcto al cliente a través del canal



Buena entrega de mensajes Retroalimentación básica y ajuste de contenidos

Mayor interactividad y creación enriquecida de

perfiles de clientes

Figura 4: Un enfoque por fases para la implementación de CLM

Fuente: eyeforpharma

correcto”.3 Kirby observa que se está siguiendo una práctica similar en su organización. “La máxima que sostenemos aquí… es aprender a caminar antes de intentar correr”. Él enfatiza la importancia es establecer bien los principios básicos. “En primer lugar se trata de efectividad en la entrega del mensaje; usted debe aprender cómo hacer el cambio de paradigma partiendo de detalles escritos en papel a detalles visuales en una tableta y tener conformidad con ello antes de ir más allá”.

3 Mercadotecnia de circuito cerrado en la Encuesta Pharma, Encuesta en el mercado de ciencias biológicas 2010, Highpoint Solutions



Requisitos para la generación de reportesTomar la decisión sobre cuáles son los objetivos de su organización para implementar CLM naturalmente ejercerá influencia sobre las métricas que desee rastrear. Las capacidades tecnológicas implican que existe una gran cantidad de posibilidades, de modo que es importante seleccionar las métricas que le serán más útiles para guiar la estrategia de administración y comunicación. También es bueno recordar que los requisitos para la generación de reportes variarán para las distintas partes interesadas internas.

Gerentes de Marca y Comercializadores

Los Gerentes de Marca y los Comercializadores desearán rastrear información que les ayude a mejorar la creación de objetivos y a conseguir conocimiento más completo sobre los clientes.

“Las metas de rastreo de información toman en cuenta atributos múltiples”, comenta Mensch. Estos incluyen la medición de reacciones para marcas distintas. Por ejemplo: orden de promoción, es decir, cuántas veces cada marca promocionada se presentó en cada posición, o porcentaje de presencia, es decir, cuánto tiempo se invierte en cada marca. También es posible organizar las métricas de rastreo en temas o mensajes clave, por ejemplo, cuántas veces se analizó un determinado tema con varios tipos de clientes.

Mensch también enfatiza los beneficios de contar con más datos cualitativos. “Usted podría desear medir el nivel de interés del cliente, lo cual el representante puede indicar de forma directa (por ejemplo, al hacer clic en un icono de aprobación en las partes donde un médico indica “esto es interesante”) o extrapolarlo a partir de la cantidad de tiempo invertido en un tema determinado”. Algunos sistemas de CLM también pueden compilar datos de CLM con CRM para entregar reportes más complejos. Por supuesto, es fundamental que usted compare segmentos relevantes a fin de descubrir correlaciones significativas.

Gerentes de Ventas

Los gerentes de Marca y de Producto contarán con diferentes requisitos para la generación de reportes a los Gerentes de Ventas. Los Gerentes de Ventas desearán “evaluar su fuerza en campo”, comenta Mensch. Los datos recopilados a través de CLM le permiten analizar el desempeño de la fuerza de ventas. Usted puede deducir, por ejemplo, “cuántas veces un representante en particular analizó un tema en comparación con el mejor representante”.

Además de las metas de administración de los Gerentes de Ventas, también desearán equipar a sus representantes de ventas con capacidades superiores de preparación previa a las llamadas. Como tal, contar con datos claros que definan el perfil de los médicos e información precisa que brinde ayuda para planear la siguiente visita son requisitos importantes para la generación de reportes.



Cómo ser creativo: Contenido de CLMAunque la comprensión de los objetivos ayudará a guiar el diseño de presentación, hacerlo bien continúa siendo un reto considerable. Mensch piensa que “lo principal… es ser creativo”. Por supuesto, el elemento creativo puede subcontratarse, pero, de acuerdo con sus palabras, “ya sea que utilice una agencia externa o no, el aprendizaje interno es absolutamente necesario. Es un gran ajuste.”

Alcanzar sinergia con los representantes de ventas y las campañas de ventas debe ser una prioridad cuando se diseñan presentaciones de CLM. Kirby subraya que es importante “involucrarlos [refiriéndose a los representantes de ventas] cuidadosamente en cualesquiera que sean sus planes”, sin olvidar proporcionarles valor a lo largo del proceso de diseño. Mensch plantea que las presentaciones “deben habilitar al representante para que realice elecciones sobre qué contenido presentar y qué camino seguir, pero de forma lógica, natural y convincente”.

Una presentación efectiva, argumenta Mensch, “… permite a los representantes examinar a fondo cada elemento de las características generales y argumento de beneficios, ya sea su precio, eficacia del producto, entrega mejorada de la medicina o la forma en que pueden combinarse productos para mejorar los tratamientos terapéuticos dentro de un punto óptimo de precio”. La meta es “enfatizar el valor de un representante a la vista del médico, como un depósito de conocimiento e información precisa”. Esto se logra al responder “cada pregunta anticipada de tal modo que se muestre en lugar de que se explique”. En particular, esto requiere que los comercializadores sean más concisos con respecto a la entrega de mensajes de lo que están acostumbrados a ser.

Incluso más importante es que las presentaciones de CLM “… ayuden al representante a contar una historia: ya sea una historia acerca de la compañía, de la marca o de ambas. Dicha historia debe abarcar todos los puntos que sean importantes para un cliente individual”.

Mensch señala que además de ser útil para las compañías que presentan medicamentos nuevos, CLM también brinda valor a las compañías genéricas con portafolios amplios. “CLM es una forma excelente para que los represent-antes de compañías genéricas presentes múltiples productos en una misma ocasión”.

Interactividad

Cuando se trata de interactividad, Kirby subraya que el nivel requerido dependerá de un rango de factores. Por ejemplo, en el caso de un producto que recién comenzó su ciclo de vida, usted podría desear capturar la atención con presentaciones altamente interactivas. “Aquí hemos determinado una escala de madurez de interactividad”, la cual va de uno a cinco, donde cinco significa altamente interactivo y uno significa sin interactividad en absoluto. En la actualidad, Kirby indica que dentro de su organización implementaron el nivel dos o tres de interactividad, aunque existen planes para elevar la escala. La buena noticia es que es totalmente posible generar contenido de “nivel cinco de interactividad”. “Hablando en términos técnicos, es muy sencillo en el sitio de mercado y usted puede ir a cualquier país y trabajar con una agencia y ellos desarrollarán ayuda detallada HTML5 a un costo muy razonable”.

Otro requisito del diseño de presentaciones es apoyar las metas de recopilación de datos de la estrategia de CLM. Realizar sólo la digitalización del contenido diseñado para el medio impreso producirá resultados insatisfactorios. Hjelmsoe observa, “el contenido que proporciona la oportunidad de interactuar y comprometerse con los clientes es fundamental”. Parte de lo que se requiere aquí es, por supuesto, contar con una buena agencia o asegurarse de que la agencia existente comprenda por completo lo que usted intenta lograr.

Hjelmsoe también cree que para tener éxito en el diseño de contenido “los comercializadores deben pensar de forma diferente”. Ya no es necesario realizar campañas dentro de secuencias de tiempo rígidas porque es demasiado costoso imprimir materiales con mayor frecuencia. Además, tiene sentido actualizar el material con regularidad y mantenerlo al día. “Con esta tecnología y todo lo que ofrece la nube, usted puede realizar cambios o actualizaciones todos los días, o incluso cada hora si así lo desea… si el día de hoy usted recibe los hallazgos de un estudio nuevo, ¿por qué tendría que esperar hasta el mes siguiente para publicarlo? Usted puede equipar a su personal de ventas



con esta información preciso al día siguiente”. Esto presenta un reto para los comercializadores, que deben pensar sobre cómo mantener las presentaciones al día con base en un flujo continuo de información a partir de dos fuentes principales, como se muestra en la figura 5.

Desenvolvimento de pesquisa Informaçöes dos clientes

Representante de Vendas

Figura 5: O desafio dos profissionais de marketing

Cómo garantizar valor por dinero

El mayor costo de implementar CLM es la creación de contenido. Para este fin, apunta Hjelmsoe, “es fundamental que su solución en CLM sea accesible para todas las agencias”. La adopción de un sistema que únicamente pueda manejar presentaciones creadas por agencias “certificadas” “no sólo reduce su creatividad, sino que es claro que también brinda la capacidad a estar agencias de aumentar sus precios”.

Otra manera de garantizar que el costo de CLM se mantenga en un nivel razonable, menciona Mensch de Data3s, es delinear con claridad las metas desde el inicio. Esto nos lleva de vuelta a la construcción de un concepto claro de las metas generales de la campaña y de los requisitos para la generación de reportes, “antes de que siquiera se diseñe la presentación de CLM”.

A pesar de que la eficiencia es un posible beneficio de la CLM, Mensch advierte que se debe “ser cuidadoso… no resulta barato producir contenido digital (en otros términos, no resulta barato producirlo bien… de tal modo que en realidad impresione a alguien)… [por tanto, es importante] contar con suficientes representantes que lo utilicen para hacer que valga la pena”.

Cómo utilizar los datos

A fin de verdaderamente “cerrar el circuito”, es fundamental que se realicen acciones sobre cualquier dato recopilado. En un estudio realizado por Capgemini en el año 2010 se descubrió que “la razón primaria por la que las iniciativas de CLM no son satisfactorias es que las compañías no tienen capacidad para aplicar los datos que recopilan a partir de la interacción con los clientes…” 4

Allen admite que “es un área en la que se debe madurar a medida que aprendemos lo que podemos llevar a cabo y lo que funciona. Aunque la tecnología nos permitirá capturar más datos, existe un cambio de paso necesario para utilizar estos datos a fin de apoyar las metas… [de CLM],” y agrega que “será importante combinar estos datos con fuentes de información precisa más tradicionales”. Allen compara el proceso con el desarrollo en la industria de ventas al por menor. “A la industria de ventas al por menor le ha tomado tiempo apalancar los datos de EPOS (Electronic point of sale: Punto de venta electrónico) y utilizarlos para conducir las campañas de sus clientes; creo que pharma se encuentra en un camino similar.”




Mensch piensa que para que CLM funcione “como estrategia sustentable a largo plazo”, el departamento de Mercadotecnia debe darle seriedad a la analítica de datos. “Necesita concentrarse en la forma en que contribuye al logro de ventas y mejorar su monitorización. Necesita centrarse en los datos, de forma que esto apoye el esfuerzo del departamento de Ventas”.

Un consejo muy directo es garantizar que usted en verdad capture datos de calidad. “Asegúrese de que los repre-sentantes no hagan trampa, de que en realidad presenten lo que de acuerdo con sus reportes están presentando a los clientes…. de que los datos que usted recopila sean datos en los que puede confiar”.

Además, un CLM efectivo se trata “acerca de completar sus propias metas”. De hecho, Mensch establece que “… muchas personas, por la razón que sea, simplemente no leen sus propios reportes… Su consejo es: “no los utilice para sentarse sobre ellos. No espere hasta el final del ciclo. Hágalo ahora. Hágalo a diario...”

Por supuesto, garantizar que se tomen acciones a partir de información precisa requiere que los reportes sean relevantes y coherentes. La recopilación de grandes cantidades de datos tal vez ha hecho que sea más difícil para algunas compañías seleccionar información precisa significativa. Sin embargo, Hjelmsoe enfatiza el hecho de que al recopilar datos de calidad “…usted necesitará muy poco para tomar mejores decisiones administrativas”. Las presentaciones de CLM creadas con el objetivo de sostener conversaciones persuasivas “le brindará información precisa y profunda a sus clientes”. Además, en el pasado, cuando no era posible conseguir “datos enriquecidos”, resultaba difícil establecer objetivos claros y medirlos contra su finalización. Hoy en día, es posible establecer objetivos para cada llamada de forma individual e integrarlos a su sistema CLM. Se presentará el resultado en un reporte preparado previamente, el cual ilustrará la desviación entre resultados y objetivos. A partir de esta información, usted puede deducir qué cambios necesita hacer para mejorar la comunicación con el cliente. Esto también ayuda a medir la “capacidad [de los vendedores] para seguir la estrategia de la compañía”, comenta Hjelmsoe.

Otro factor que ayuda a entregar información precisa útil es contar con un sistema CRM y CLM integrado. De acuerdo con Mensch, Cuando se integra la CLM y CRM, las compañías pueden mejorar la entrega de mensajes de marca y crear un circuito de retroalimentación que reúna una estrategia de marca, ejecución de ventas y respuesta del cliente más fuertes”.

Médico, Jurídico y Reglamentario

Aunque CLM no presenta problemas reglamentarios mayores u obstrucciones para equipos Médicos, Jurídicos y reglamentarios, sí requiere acostumbrarse a una nueva forma de trabajo. Existen dos maneras clave en las que la introducción de CLM ejerce influencia sobre los aspectos Médico, Jurídico y Reglamentario. En primer lugar, CLM permite una adaptación más rápida al desarrollo de la industria, al desarrollo de investigación y a la retroaliment-ación del cliente. Del mismo modo en que el departamento de Mercadotecnia buscará capitalizar la oportunidad de responder a los cambios con mayor rapidez y eficiencia, los equipos Médico, Jurídico y Reglamentario deberán adaptarse a un nuevo flujo de trabajo. Además, deberán trabajarse los problemas reglamentarios en cooperación con agencias de TI y de diseño para garantizar el cumplimento, en especial dada la “agenda dinámica” que los representantes de ventas pueden establecer cuando utilizan CLM.

Los requisitos de cumplimiento variarán de gran manera de acuerdo con cada país, pero, afortunadamente, “la mayoría de firmas cuenta con experiencia de centros de producción” comenta Kirby. Se requiere madurez interna, así como por parte de las agencias a fin de poder reaccionar con eficiencia ante los cambios. Kirby agrega que, “… es importante contar con una herramienta fuerte para la administración de contenido”. Esto ayudará con la imple-mentación de cambios a medida que sean necesarios, así como con “la administración del flujo de trabajo para aprobación, al mantener el rastro de desvíos y ayudar con la distribución posterior a la fuerza de ventas”.



Capacitación La implementación exitosa de CLM requiere que un rango de partes interesadas adopte nuevas prácticas de trabajo. Por esta razón, comenta Mensch, se “requiere el apoyo de instructores (que pueden provenir del departamento de Ventas o de HR, dependiendo de la forma en que opere la compañía)”. Allen revela dos componentes principales para capacitar a las partes interesadas en el uso de CLM. El primero es un cambio ideológico, el cual implica “la inclusión de CLM como parte de la estructura y los principios de mercadotecnia”. En Merck, de acuerdo con Allen, “existen muchas iniciativas para desarrollar este hecho a nivel global y local”. El segundo componente de la capaci-tación se encuentra en la mecánica de CLM. Para llevar a cabo esta “capacitación práctica”, Allen revela que en Merck las mejores prácticas se desarrollan como mercados, “se ejecutan pilotos y se comparten experiencias”.

Representantes de vendas

Un buen sistema de CLM debe ser de uso intuitivo y no debe requerir mucho tiempo o esfuerzo. Hjelmsoe menciona que la capacitación dura un día y que por lo general es posible dar capacitación a los representantes sobre la funcionalidad de un sistema de CLM en menos de medio día. “El resto del día se invertirá en la forma de comprometerse con el cliente”. Hjelmsoe piensa que “… los buenos representantes ya lo hacen, pero con capaci-dades limitadas”. Ahora, al tener alcance total de los recursos de la compañía en la punta de sus dedos, pueden colocar al cliente en el centro y preguntarle de qué desea hablar. Se trata de enfatizar para los representantes “la ruta completa”, de modo que puedan convertirse en comercializadores capaces de realizar cambios a un nivel pequeño.

Mensch concuerda en que los sistemas buenos son intuitivos y fáciles de utilizar, pero también aconseja que la “capacitación se realice de forma adecuada [y con frecuencia]”. En los casos en los que se ha observado el fracaso de la implementación de CLM “casi siempre ha sido el resultado de la falta de capacitación adecuada, así como la falta de seguimiento serio por parte de la administración”.

Los representantes de ventas podrían requerir capacitación en algunos aspectos clave: en primer lugar, para utilizar dispositivos de tableta de manera efectiva. Es fundamental que los representantes “aprendan a utilizar la tecnología de manera adecuada y fluida”. Además, es importante utilizar la tecnología como ayuda, en lugar de permitir que se convierta en el centro de atención. Los vendedores necesitan manejar de forma definida e intuitiva el dispositivo de tableta si se va a probar un canal útil en el campo. Kirby observa la importancia de no permitir que el dispositivo iPad se convierta en una distracción o medio para sostener conversaciones. Su propósito es facilitar y mejorar las actividades del representante de ventas. De otra forma, en los términos de Mensch: “el objetivo de CLM no es permitir que el representante sea más pasivo, sino mejorar la capacidad del representante para hacer más, de hecho, para ser más”.

Por supuesto, se requieren habilidades para la presentación; en específico, la capacidad de utilizar el contenido dentro de un discurso narrativo. Mensch comenta que los instructores deben “… asegurarse de que los representantes comprendan y sean capaces de trabajar con los materiales que se proporcionan”. Por último, agrega que el representante de ventas debe acostumbrarse a no dejar atrás grandes cantidades de materiales impresos, los cuales en cualquier caso terminan “en el bote de basura”.

Mensch destaca el rol del departamento de TI para capacitar a los representantes de ventas en el uso de sus dispositivos. “Dado que el departamento de TI es el responsable de seleccionar, obtener y dar soporte a los dispositivos que los representantes trasportarán al

Figura 6: Inluência tecnológica

Ifluência tecnológica

Habilidade de

apresentação

Habilidade de passar a informação



campo, TI necesita asegurarse de trabajar junto con sus colegas de ventas y mercadotecnia para elegir los disposi-tivos más adecuados (tabletas iOS o Android) de acuerdo con sus necesidades y asegurarse de que se lleve a cabo la capacitación requerida”.

Gerentes de Ventas

Los Gerentes de Ventas requieren capacitación alineada tanto para sus propias necesidades administrativas como para garantizar la aplicación efectiva de CLM. El uso de CLM como herramienta administrativa para analizar el desempeño de los representantes de ventas es una característica útil. Para que se le dé un uso efectivo, es importante que los Gerentes de Ventas cuenten con una comprensión completa de las capacidades para generar reportes.

Además, subraya Mensch, los Gerentes de Ventas “necesitan ser capaces de comunicar sus metas de ventas en campañas bien estructuradas que cuenten con una estrategia de objetivos clara”. Tendrán que “definir la forma en que evolucionarán las presentaciones de CLM en el curso de cada campaña…” También se requiere que exista cooperación con el departamento de Mercadotecnia para garantizar que cada campaña cuente con suficiente “diversidad… para que continúe resultando interesante para los clientes después de la primera o segunda visita”, al mismo tiempo que se continúa entregando su mensaje.

Gerentes de Mercadotecnia

A lo largo de este documento se han explorado los variados retos de desarrollo profesional para el departamento de Mercadotecnia. Las habilidades requeridas incluyen creatividad y analítica. Los Gerentes de Mercadotecnia “… necesitan ser capaces de transformar sus estadísticas y datos… en una experiencia interactiva, agradable a la vista”, comenta Mensch. También es importante “seleccionar los segmentos correctos para el material y los mensajes que desean presentar” y “estructurar las presentaciones que crean centrados en las necesidades deseos y aspiraciones de dichos segmentos”. Por último, y “tal vez lo más importante”, es que Mensch apunta que los Gerentes de Mercadotecnia necesitar tener “un sentido claro de qué información desean capturar a partir de la interacción de CLM”. Esta información “debe ayudarles a refinar la creación de su mensaje y a conseguir una mejor comprensión de las necesidades del mercado. La mercadotecnia, después de todo, es producto del desarrollo en su nivel más alto”.

Cómo ejecutar un programa piloto

Se recomienda la ejecución de un programa piloto cuando se implementa CLM, aunque Hjelmsoe reconoce que algunos clientes prefieren un lanzamiento global. Lo fundamental para un piloto exitoso, comenta, es la “posesión”. Para realizar cambios estratégicos, usted necesita que primero el departamento de Mercadotecnia conozca la nueva estrategia y después necesita buscar una herramienta que le ayude a hacerla arrancar. “No es a la inversa; el simple hecho de contar con la herramienta no cambiará la actitud”. Hjelmsoe aconseja que debido a que la CLM permite recopilar datos enriquecidos, un piloto relativamente pequeño será suficiente; sin embargo “nunca debe echar a andar un piloto de menos de 20”.

Kirby concuerda en que un piloto es el mejor enfoque. “Con algo como esto, que es un asunto de cambio adminis-trativo y un cambio de paradigma, usted siempre desea poder… [ejecutar un programa piloto] con personas que serán agentes de cambio cuando CLM esté implementado de forma más completa”.

Saber cuáles son los objetivos del piloto antes de su inicio es un elemento fundamental, menciona Kirby. “Usted debe pensar en criterios de éxito antes de iniciar el piloto y no hacerlo a la mitad o después del proceso”. Este enfoque le permite comprender los aspectos que necesitan ajustes después del piloto si éste no es tan exitoso como se esperaba. Kirby observa también que por supuesto “usted debe contar con medidas para la fuerza de trabajo y para mercadotecnia”.



El futuro de CLM: MCLMEn la actualidad, la mayoría de las compañías aún se encuentran en proceso de control con respecto a la imple-mentación de CLM con base en el punto único de contacto con los clientes por medio de los representantes de ventas. Sin embargo, existe una oportunidad de contar con coordinación a través de una variedad de canales (CLM de canales múltiples o MCLM [Multi-channel CLM]). Los canales incluyen páginas web para médicos, detalles en video, correo electrónico y sitios web, consultas médicas, comunidades virtuales, centros telefónicos y juntas o convenciones.5

Hjelmsoe piensa que aunque el 80% de la comunicación con los médicos se realiza a través de los representantes de ventas, “ los canales múltiples son fundamentales”. Se trata de “entregar el conocimiento correcto en el momento correcto”, así como lograr tener coordinación en los distintos canales. Esto significa que las conversaciones iniciadas por los representantes de ventas pueden tener seguimiento en páginas web. “Es como sucede con los libros electrónicos… si dejo de leer mi libro a la hora del almuerzo y lo abro más tarde en otro dispositivo, se abrirá exactamente en el mismo punto donde lo dejé”. Con canales múltiples, los representantes de ventas pueden decir a los médicos “si me permite dos minutos para analizar sus inquietudes e intereses, puedo brindarle acceso a nuestro propio micrositio, el cual contiene mucha más información en la cual probablemente usted esté interesado”.

Allen concuerda en que MCLM representa una progresión natural de CLM. “Los clientes desearán consumir infor-mación en una variedad de formas y es necesario alinear su experiencia”. Esto significa que ya sea que los clientes, tengan interacción cara a cara, por centro de contacto, análisis remotos o autoservicio en línea... es necesario integrar sus experiencias”. Indica que un reto clave será conseguir alineación en canales múltiples al mismo tiempo que se garantiza “una experiencia positiva y sin problemas para el cliente”.

Un sistema así puede sonar complejo y costoso. No obstante, Hjelmsoe insiste en que para el primer paso (alineación entre análisis cara a cara y sitios web) no se requiere el desarrollo de grandes cantidades de contenido adicional. En lugar de ello, el contenido existente basado en la web puede organizarse y clasificarse en orden de prioridad. Del mismo modo en que dos usuarios que realizan la búsqueda de la palabra “París” en el buscador de Google obtienen resultados distintos, Hjelmsoe piensa que las compañías farmacéuticas deben capitalizar la oportunidad de entregar experiencias digitales personalizadas a los clientes. Dado que los sitios web de la compañía ya cuentan con contenido, es lógico que sea posible adaptar ese contenido de acuerdo con los intereses personales de los usuarios. Sin embargo, el desarrollo más profundo de CLM de canales múltiples más allá de sitios web requerirá una inversión adicional. Cada canal que usted desee adoptar contará con “diferentes dinámicas de interacción”, advierte Kirby. Aunque hoy en día existen las capacidades tecnológicas, las realidades logísticas y comerciales implican que para la mayoría de las compañías la implementación de MCLM pudiera estar aún a algunos años de distancia. De forma breve, Allen explica el estado actual de MCLM dentro de pharma: “Estamos frente a esto, pero creo que estamos más cerca del inicio de la jornada que al final de ella”.


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