Forside 2

Brug to farver i

titlen: White text

+ Brown, Accent 4

Implementeringsuddannelse

2016

Esbjerg Kommune

2

Program

08.30 Opstart og siden sidst, herunder

forventnings afstemning

Implementeringsplanen

Præsentation og feedback

11.00 Forandringsmodeller og tænkning

12.00 Frokost, mail, og telefoner

12.45 Implementering i politiske systemer

Magt og mødepåvirkning

15.00 Afrunding og opsamling, de næste

skridt

15.30 Afslutning

3

Formål med implementeringsuddannelsen

At I får viden og værktøjer til at arbejde

med forandringsledelse og implementering

i hverdagen med fokus på processerne for

at skabe vedvarende effekt.

Delformål:

At sikre samspil, kendskab til eksisterende

spidskompetencer og samme sprog i

arbejdet med forandringsledelse og

implementering på tværs af niveauer i

Esbjerg Kommune.

4

Definitioner

Implementering er det at integrere et (nyt) tiltag i daglig praksis. Dvs. at nogle personer skal gøre

noget anderledes, hvis det skal opleves som virkeliggjort.

Planer og strategier er ikke andet end papir, før nogle personer har gjort dem levende

ved at realisere dem gennem deres handlinger.

Forandringsledelse er en systematisk tilgang til den organisatoriske og menneskelige side af

forandringer, hvor formålet er at sikre en hurtig og effektiv realisering af kommunens

handlingsplaner. Dvs. at forandringsledelse udføres af ledelsen og ledere og skal kunne gå på

tværs af implementering af projekter og strategier for at sikre at alle afdelinger i organisationen

når sine handlingsplaner og effektmål.

5

Kontrakt

1. Respektful ærlighed

1. Alles versioner er sande og har krav

på respekt

2. Fortrolighed

1. Det vi taler om er fortroligt. Emner,

der drøftes uden for denne kreds, er

kun emner, alle er enige om kan

drøftes udenfor

3. Engagement og fokus

1. Når vi er tilstede er vi til sted

4. Involvering og facilitering

1. Der er ingen ‘fribilletter’

5. Meningsfuldt

1. Alt, hvad der gøres og arbejdes med

skal give mening og skabe fremskidt.

Det er alles ansvar

Pa

ge

5

6

Interview

Hvis denne dag skal være meningsfuld for dig:

• Hvad er det vigtigste du forventer du, at

vide mere om når dagen er omme?

• Hvad er det vigtigste at du forventer at

være blevet bedre til, når dagen er

gennemført?

7

Opsamling på teori og artikler i grupper af 4

1. Hvad var den vigtigste information/

viden?

2. Hvad var inspirerende?

3. Hvad var provokerende?

4. Hvad kunne jeg koble til hverdagen?

5. Hvad vækkede jeres nysgerrig

6. Formuler 1-2 spørgsmål.

8

Modstand opstår af kontroltab

• De fleste mennesker fungerer grundlæggende bedst i en ligevægtstilstand med

stabilitet, balance og forudsigelighed

• Forandringer udfordrer vores tryghedszoner og introducerer stor usikkerhed

• Modstand er en naturlig første reaktion på forandringer påført udefra

• Medspil i forandringer er derfor noget der må opbygges undervejs

”Mennesker udviser ikke modstand mod forandring –

De udviser modstand mod at blive forandret!”

The Stroop Task

Blå Grøn Hvid

Gul Hvid Grøn

Rød Sort Sort

Orange Lilla Gul

Hvid Brun Blå

Blå Rød Orange

Grøn Blå Hvid

Sort Orange Lilla

Lilla Lilla Sort

The Stroop Task

Blå Grøn Hvid

Gul Hvid Grøn

Rød Sort Sort

Orange Lilla Gul

Hvid Brun Blå

Blå Rød Orange

Grøn Blå Hvid

Sort Orange Lilla

Lilla Lilla Sort

12

Formål/vision

Implementeringshierarkiet (fra vision til Hverdagsimplementering)

Hvorfor?

Hvordan?

Delformål Delformål

Leverance Leverance Leverance

Effekt Hvad?

13

Clausewitz - strategiens store mester

Carl von Clausewitz

(1780-1831)

• Preussisk general og reformator af

hæren

• Hovedværk: Om krig: 1831 (ufuldendt

– 125 kapitler)

• Introducerer ”friktion” og ”Krigståge”

14

Friktion

• Opstår når uafhængige personer

med selvstændige viljer forsøger at

nå et fælles mål i komplekse

omgivelser I hastig forandring, hvor

fremtiden i bund og grund er

uforudsigelig

• Universelt begreb, der umiddelbart

kan overføres til alle det

organisatoriske liv

• Forstærkes af ikke-linære,

semikaotiske omgivelser

• Friktion gør det svært at gøre de lette

ting, og umuligt at gøre de svære

15

von Moltke - den store mester?

Helmut von Moltke (1800-1881)

• Preussisk feltmarskal og chef for generalstaben

• Bagmanden bag de største tyske sejre

• Auftragtaktik (Mission Command) og krigsspillet

16

Trekantsmodellen

Udfald

Planer Hand-

linger

Vidensgabet

Forskellen på det, vi gerne vil vide,

og det, vi rent faktisk ved

Virkningsgabet

Forskellen på det, vi forventer,

vores handlinger vil

afstedkomme, og det, de rent

faktisk afstedkommer

Alignment-gabet

Forskellen på det, vi vil have folk til

at gøre, og det, de rent faktisk gør

Kilde: Stephen Bungay, der er inspireret af von Moltke (tysk stabschef i 1800-tallet)

17

Trekantsmodellen …gængse reaktioner – og konsekvenser

Udfald

Planer Hand-

linger

Vidensgabet

Mere detaljeret information

Virkningsgabet

Mere detaljerede

kontrolmekanismer

Alignment-gabet

Mere detaljerede instrukser

18

Trekantsmodellen …løsningen på de tre gab – jf. von Moltke

Udfald

Planer Hand-

linger

Vidensgabet

Undlad at ”kommandere” mere end

højst nødvendigt eller planlægge

videre end de omstændigheder du

kan se

Virkningsgabet

Alle bevarer friheden til at

beslutte og handle videre inden

for visse rammer

Alignment-gabet

Giv enhver enhed så meget

information om den højere hensigt,

som det er nødvendigt for at

opfylde formålet

19

Videnskløft

Om videnskløft

• En strategi bør være et ”hvad” og ”hvorfor”

– ikke et ”hvordan”.

• Altså en strategisk hensigt, der er ”stabil

over tid” (Hamel). Denne skal udvikles

som en motiverende drøm med ”stretch

goals”

• Kompleksitet er eksekveringens lumskeste

fjende – ofte fristes man til at spejle

omgivelsernes kompleksitet internt – i

struktur og i planerne

• Strategier kan formuleres som ”strategiske

trapper”, der beskriver forskellige

målpositioner … men som ikke fastlåser,

hvad der konkret skal iværksættes

STRONG why

CLEAR what

NO how

20

Alignment kløft

Om Alignment gabet

• Alle i en organisation kan komme i en

situation, hvor de skal udøve selvstændigt

tænkende lydighed. Dette kræver den

nødvendige information

• Informationen skal være

hensigtserklæringer på højest mulige

niveau (udkrystallisering af strategien)

• Briefing foretages i kaskader, hvor der

tilføres mere information for hvert niveau

• Der bruges back-briefing

• Briefing kaskader fungerer godt, hvis

organisations strukturen afspejer

opgavestrukturen i store træk

21

Effekt kløft

Om Virkningsgabet

• Medarbejderne skal have det fornødne

råderum til agere indenfor det, der er

virksomhedens hensigt

• Grundantagelsen må være, at

medarbejdere agerer rationelt i forhold til

det ”system”, de tilhører i organisationen

• For at vide om hensigten realiseres, er der

behov for et system med målepunkter.

• Systemet må dog ikke blive en besættelse

(tællelighedens regime), og træde i stedet

for strategien

22

Transformationskort – Hvad og hvordan

Transformationskortet er en visualisering af,

hvordan jeres samlede udviklings aktivitet

bidrager til at realisere og implementere mål.

Ledelsen kan vælge at opbygge sin dialog og

kommunikations proces omkring

transformationskortet.

Udbytte:

• Klar visualisering af en udviklingsaktiviteter og

sammenhængen til de overordnede mål

• Tydeliggørelse af, hvilke udviklingsaktiviteter der

bidrager til at nå mål

• Fælles opfattelse af udviklingsaktiviteterne

• Fælles grundlag for opfølgning på projekter

1. Formuler jeres overordnede målsætning (eller

vision) – overfør til transformationskort ”Vision”

2. Identificer de cirka fire vigtigste områder (her

eks. med Personale, Teknologi, Produktion og

Andet), hvor der skal skabes udvikling – overfør

til transformationskort

3. Identificer inden for hvert område, hvilke

udviklingsaktiviteter der skal til, for at

virksomheden når sin overordnede målsætning

4. Placer udviklingsaktiviteterne i

transformationskortet og tag højde for

tidsdimensionen.

23

John P. Kotter

Analyse

Tænkning

Forandring

Se

Føl

Ændre

24

25

Viral change by Leandro Herrero

Time

Effect

• Efterligning

• Tillid

• Historier

• Effekt er eksponentiel

• Tippingpoint 20%

26

SWITCH by Chip & Dan Heath

Antager

• For at ændre en persons adfærd, skal du ændre personens

omgivelser

• Forandring er hårdt og udmattende

• Din hjerne er ikke af ét sind: Det er rationelt, og det er

følelsesmæssigt

• Hvad ligner en mennesker problem - er ofte en situation Problem

• Hvad der ligner modstand er ofte en mangel på klarhed

• Hvad ligner dovenskab er ofte udmattelse

Road

• Omgivelser

• Sociale

Elefant

• Følelser

• Små skridt

Ridder

• Hoved

• Vision

27

Contact Information

Mobil: +45 3085 8049

Skype: jacobbtheilgaard

Twitter: Jbtheilgaard

E-mail: jath@implement.dk

://dk.linkedin.com/in/jacobbtheilgaard

//www.slideshare.net/jacobtheilgaard

://about.me/jtheilgaard

Verden er til at forandre.