Side 1 af 16

Implementering af velfærdsteknologi i

Hillerød Kommune

- En vejledende og handlingsrettet guide med udgangspunkt i

erfaringerne fra projekt ”Én omkring borgeren – Udrulning”

Side 2 af 16

Indhold

Indledning ......................................................................................................................................................... 3

1. Implementering trin for trin ..................................................................................................................... 4

Fase 1 –’Fast-frysning’ ...................................................................................................................................... 4

Konkrete eksempler fra projekt En omkring borgeren - Udrulning ............................................................ 5

Fase 2 –’Re-balancering’ (Forandring).............................................................................................................. 6

Konkrete eksempler fra projekt En omkring borgeren - Udrulning ............................................................ 8

Fase 3 – ’Optøning’ ........................................................................................................................................... 9

Konkrete eksempler fra projekt En omkring borgeren - Udrulning ............................................................ 9

2. Gode råd om implementering fra deltagerne i projektet: .................................................................... 11

3. Teori: Implementering - ledelse af forandring eller forankring ............................................................ 12

Side 3 af 16

Indledning Denne guide er udarbejdet med udgangspunkt i erfaringerne fra projekt ”En omkring borgeren –

udrulning”. Guiden skal tjene dels som inspiration - dels som vejledende og handlingsrettet guide til,

hvordan man kan arbejde med implementering af velfærdsteknologi i Hillerød Kommune bredt betragtet.

Den forsøger således at forholde sig praktisk til implementering, med erfaringer og konkrete forslag.

Guiden afsluttes med et kort teoretisk afsnit. Dette for at give læseren en introduktion til to forskellige

måder at arbejde med forandring og implementering på, der kalder på to forskellige ledelsestilgange; hhv.

forandring som enkeltstående episodiske hændelser i organisationen og forandring som en kontinuerlig og

fortløbende tilstand i organisationen. Hvor den første tilgang, er den man almindeligvis forbinder med

implementering, har vi grundet konteksten for hele projektet lagt os mere op af den anden tilgang -

forandring som en kontinuerlig og fortløbende tilstand i organisationen,

Guiden er delt op i afsnit, og behøves ikke læses i kronologisk rækkefølge. Man kan vælge at springe til de

afsnit, man har mest behov for at vide noget om lige nu. Det kan dog anbefales for forståelsen af

kompleksiteten og overblikkets skyld at læse hele guiden.

Forbehold:

Udfordringen i forhold til implementering er og har altid været, at få de gode intentioner til at ske i praksis.

Jo længere man bevæger sig ned i mikro-niveauet, der hvor forandringerne reelt sker, jo større bliver

kompleksiteten og usikkerheden for, om det, vi har gang i, faktisk vil lykkes. På mikro-niveauet udfordres vi

pludselig af både erkendte og uerkendte gruppedynamikker, konkurrerende mål, forandringer, der allerede

er i gang, uanset hvilke formål bevidste såvel som ubevidste disse relaterer sig til, medarbejdernes

individuelle og personlige udvikling, såvel som gruppens udvikling. Der findes derfor ingen universel

opskrift på skudsikker implementering. Til gengæld findes der modeller, systematiserede erfaringer og

redskaber, som man må jonglerer med og tilpasse alt efter, hvad situationen kalder på.

Trin-for-trin-guiden er derfor en tænke-ramme, der er god at lade sig inspirere af. Den er ikke og kan aldrig

blive en skudsikker facitliste.

Guiden er udarbejdet af projektleder Selena Forchhammer, Kommunikationscentret i Hillerød Kommune.

Med venlig hilsen

Styregruppen

Side 4 af 16

1. Implementering trin for trin Identifikation af behov

Inden en forandrings- og implementeringsproces begyndes, identificeres og analyseres hvilket eller hvilke

behov, der skal imødekommes. Dette/disse behov behøver ikke at udspringe af krise eller udsigten til

kriser, men kan ligeså godt være et udtryk for den kontinuerlige tilpasning, som organisationen selv sætter i

gang ud fra udsyn, visioner, udvikling, nytænkning og kreative processer. Det vigtige er, at der kan

identificeres konkrete behov, som forandrings- og implementeringsprocesserne kan tage udgangspunkt i.

Ledelsesmæssig opbakning og støtte

Dernæst skal den ledelsesmæssige opbakning og støtte konsolideres. Det skal aftales hvordan, i hvilke fora

og hvor ofte lederne skal vise deres støtte og opbakning. Ledelsens støtte og opbakning skal være synlig

igennem hele forandrings- og implementeringsforløbet. Det øjeblik ledelsen bliver fraværende, begynder

processen at lide. Succes afhænger først og fremmest af ledelsens kontinuerlige engagement og fuldt ud

synlige støttende tilstedeværelse. Læs om mere om forudsætninger og forberedelse af en forandrings- og

implementeringsproces i bilag 1. ’Parathed’.

I praksis er der et vist overlap mellem de forskellige faser i forandrings- og implementeringsprocessen, ligesom processen sjældent bevæger sig lineært fremad. De involverede parter kan befinde sig forskellige steder i processen, hvilket betyder, at der derfor må springes frem og lidt tilbage, alt efter hvad der sker, og hvilke påvirkninger processen ellers er udsat for. I projektet er vi startet i styregruppen med en ’fastfrysning’ i forbindelse med hele formuleringen og designet af projektet. Hvert opstartsmøde med en ny lokalitet er startet med en ’fastfrysning’. Herefter har processerne udviklet sig derfra i forskelligt tempo og med forskellig rytme.

Fase 1 –’Fast-frysning’ Skab interesse og engagement.

Skab overblik, gennemsigtighed og fælles mentale billeder af, hvad der allerede foregår i

organisationen, og hvad I ønsker mere af.

Bliv tydelig i jeres forandringskommunikation og brug logic of attraction. Hvorfor er det godt at øge

fokus og skabe mere af det, vi allerede gør på netop dette område? Hvorfor lige nu? Hvilke øgede

muligheder og fordele rummer det øgede fokus og den større indsats, som vi planlægger? For

fagpersonerne? For borgerne? For andre relevante og eller centrale aktører?

Husk også at tale om, hvad der eventuelt mistes, eller som man må give slip på. Vær opmærksom på,

at interesse og engagement bedst lykkes, hvis den påtænkte forandring rummer flere fordele end

ulemper. Hvis en forandring alene bringer negativ værdi med sig, må man overveje om forandringen

er nødvendig, samt overveje en anden implementeringsstrategi.

Side 5 af 16

Forslag til aktiviteter i ’fastfrysnings-fasen’, hvorunder de ovenstående processer finder sted:

Konkrete eksempler fra projekt En omkring borgeren - Udrulning Vi forsøgte indledningsvis i styregruppen at skabe overblik, gennemsigtighed og fælles mentale modeller

for os selv ved at:

indsamle faktuelle data, om hvor mange borgere, der blev forflyttet af to hjælpere i Hillerød

kommune. Dette gav os også en fornemmelse af volumen.

beskrive cases, for at få større greb om kompleksiteten i udrulningen og mulig ressourcegevinst.

beskrive scenarier for udrulningen for at blive mere konkrete på, hvordan det ville kunne lade sig gøre,

og for at få fælles mentale billeder af, hvad det er vi ønskede at sætte i gang.

Derudover havde vi et stort fokus på, hvilken kommunikation, mundtlig såvel som skriftlig, vi ville bruge i

projektet, samt stort fokus på ledernes rolle i forhold til at antænde processen i hver deres organisation,

skabe engagement og fokus samt kontinuerlig udvise støtte og opbakning. Projektet er således blevet

vendt på sektionsledermøder, ikke kun i opstarten af projektet, men kontinuerligt undervejs.

Kommunikationen på medarbejder- og mellemlederniveau bestod af skriftligt materiale, der indledningsvis

blev sendt til hver af lokaliteterne indeholdende et info-ark om projektet, en visuel udrulningsfolder samt

’VTV’ på projekthjælpemidlerne. Endelig udarbejdede vi en drejebog til hhv. forflytningsvejledere,

forflytningsterapeuter og områdeledere for at samle op på de erhvervede erfaringer og nye viden om,

hvordan udrulningen kunne foregå.

Den mundtlige kommunikation bestod i starten af en præsentation af formålet med projektet, baggrunden,

rammerne, kravene, rollefordelingen, økonomien m.v. Dette fungerede ikke. Den mundtlige

kommunikation måtte tilpasses den metodiske tilgang og måde, vi gerne ville arbejde med implementering

på. Derfor indledtes opstartsmøderne nu af en præsentationsrunde, hvor hver enkelt fortalte lidt om dem

selv, hvordan de var kommet med ind i projektet, hvad de tænkte om det, og hvilke erfaringer de eventuelt

INDLEDENDE MØDE PÅ

HVER LOKALITET/ MED

DE INVOLVEREDE

MEDARBEJDERE

Afklaring af spørgsmål og

forventningsafstemning

Fælles mentale billeder

Skab interesse og

engagement

DRØFTELSE PÅ

SEKTIONSLEDERMØDER /

LEDERMØDER (alt efter

om implementeringen er

lokal eller tværsektoriel)

Afklaring af spørgsmål og

forventningsafstemning

Fælles mentale billeder

Afklaring af mundtlig og

evt. skriftlig

kommunikation

Skab interesse og

engagement

FORBEREDELSE I

STYREGRUPPE

Afklaring af spørgsmål og

forventningsafstemning

Fælles mentale billeder

Konkretisering og design

af udrulning, herunder

hvem har hvilke roller og

ansvar

Afklaring af mundtlig og

skriftlig kommunikation

Side 6 af 16

allerede havde med at arbejde med forflytningshjælpemidler. Dette bidrog meget bedre til også lokalt at

skabe overblik, gennemsigtighed og fælles mentale billeder af projektet og udrulningen. Derefter tog vi fat

på det, der syntes at presse sig mest på for alle, nemlig forflytningshjælpemidlerne og de borgere,

medarbejderne allerede ved opstartsmødet begyndte at tænke med i projektet. De formelle ting omkring

projektet, blev adresseret og drøftet når de opstod naturligt i dialogen, f.eks.: Hvordan skal bestilling af

hjælpemidler foregå? Hvordan skal vi tidsmåle? Hvorfor skal vi tidsmåle? Hvem kan hjælpe os med at

finde ud af det her? Hvor meget kan vi trække på terapeuterne? Hvordan hænger økonomien sammen?

m.fl.

Fase 2 –’Re-balancering’ (Forandring) Så snart I har skabt engagement, så:

Gå i gang med de konkrete opgaver

Forandring må aldrig blive en teoretisk opgave, men skal altid være bundet op på praksis. For at man kan gå

i gang, er det vigtigt, at fem forhold er til stede for den enkelte, der skal i gang:

At kende mål og retning og kunne se meningen med anstrengelserne.

At have den relevante viden, der gør at man kan handle på en måde der bringer en nærmere målet.

At have en positiv indstilling og selvtillid, der gør, at man tror på, at det kan lade sig gøre. Måske har

man endda mentale billeder af at lykkes, og hvordan man nåede dertil. Disse billeder vil gøre det

nemmere at føre de relevante og nødvendige handlinger ud i livet, fordi hjernen allerede har gjort

arbejdet.

Innovativ ledelse, der giver plads til uddelegering af opgaver og ansvar, samt tolererer fejltagelser.

At få træning og støtte undervejs i forbindelse med tvivl, usikkerheder og videnhuller.

Derudover er det selvfølgelig en forudsætning at organisationen er klar.

Fasthold og udfold engagementet

Planlæg arbejdet sådan, at I sikrer Små Sikre Synlige Succeser. Det vil sige, at I navnlig i begyndelsen, skal

være varsomme med at sætte ambitioner og krav til hinanden for højt. I stedet skal I gå efter det, der med

stor sandsynlighed kan lade sig gøre. Fejr succeserne, og fortæl hinanden og andre om dem. Giv plads og

mulighed for gensidig bevidning, hvor I bekræfter hinanden i de fremskridt, I gør, og genfortæller for

hinanden detaljeret og præcist, hvad det var, der gjorde forskellen. Langsomt kan I øge krav og ambitioner i

det tempo som først og fremmest de involverede dernæst organisationen er klar til.

Identificer kræfter, der underminerer engagementet

Få skepsis, tvivl og usikkerheder frem på bordet. Giv mulighed for at disse kan drøftes og undersøges. Brug

f.eks. perspektivbytte, hvor det bliver muligt at gå dybere ind i hinandens holdninger og bagvedliggende

antagelser. Skab nærværende dialog med udgangspunkt i deltagernes levede erfaringer. Vend

usikkerheder til positive positioner, der kan arbejdes konstruktivt med til fordel for helheden. Brug

løsningsfokuseret anerkendende tilgange.

Side 7 af 16

Vær opmærksom på, at kræfter, der underminerer engagementet eller skaber barrierer også kan være

strukturelle, og dermed dels kræve ledelsesinvolvering for at overvinde eller finde andre veje igennem, dels

kan tage tid at ændre på.

Løbende opfølgning

Følg jævnlig op på, hvordan det går. Giv støtte og beroligelse. Det er almindelig kendt, at

forandringsprocesser indledes af en form for ’begynderheld’, hvor ting lykkes. Senere når den første

begejstring er aftaget, kan der være længere mellem succeserne, og de kan opleves som vanskeligere at

opnå. Fasen er præget af en form for limbo, hvor alle følelser er i spil. Dette skyldes grundlæggende, at de

involverede nu skal aflære gamle vaner og rutiner samt lære nyt. Det kræver energi og overskud men også

mod, åbenhed, tillid og tryghed samt sidst men ikke mindst stor forandringskompetence og

meningskompetence. Igen er det vigtigt, at I giver plads og mulighed for gensidig bevidning, hvor I

bekræfter hinanden i de fremskridt, I gør, og genfortæller for hinanden detaljeret og præcist, hvad det var,

der gjorde forskellen. I skal kontinuerligt skabe og genskabe historien om implementering og ibrugtagning

af forflytningshjælpemidler. Denne narrative dimension kan ikke undervurderes.

Parallelt med ovenstående fire trin arbejdes der med: re- fortolkning re-identificering, analyse af

sammenhænge og mønstre med henblik på at reducere forhindringer og eller på anden måde komme

udenom barriere og blokeringer, improvisation, samt forøget dialog og videndeling.

Brug både forflytningsagenter og superbrugere til at være forandringerne, vise vejen og støtte, der hvor de

møder med-kollegaer qua deres forskellige opgaver og daglige arbejde.

Læs mere i ’Konkrete eksempler fra projektet’ neden for illustrationen.

Forslag til aktiviteter i ’Re-balancerings-fasen’, hvorunder de forskellige ovenstående processer, indsat med

orange, finder sted:

Screening og

matchning af borgere

Undervisning i de

pågældende hjælpemidler.

Bestilling, indkøb og levering af

hjælpemidler.

Borgeraktiviteter Opgaven ift. forflytning,

hjælpemidler, ændring af

arbejdsgange og løbende opfølgning.

Løbende sidemandsoplæring

og videndeling indenfor egen enhed

og på tværs af enheder og lokaliteter.

Deltagelse i relevante netværk.

Gå i gang med

konkrete opgaver.

Fasthold og udfold

engagementet.

Identificer kræfter

der underminerer

engagementet. Løbende opfølgning

Re-fortolkning, re-identifikation, analyse af sammenhænge og mønstre,

improvisation, dialog, videndeling og bevidning

Side 8 af 16

Konkrete eksempler fra projekt En omkring borgeren - Udrulning Vi har igennem hele projektet ladet forflytningsvejlederne og forflytningsterapeuter indtage rollen som

forandringsagenter. Forflytningsterapeuter har primært forholdt sig til forflytningsvejlederne, og

forflytningsvejlederne har primært forholdt sig til deres med-kollegaer. Forflytningsvejledere og

forflytningsterapeuter er gået i front ved selv at være forandringerne, og samtidig har de gennem deres

kommunikation og sidemandsoplæring/instruktion fungeret som meningsdannere, der har forsøgt at

dirigere forandringerne i en bestemt retning. Forflytningsvejledere og forflytningsterapeuter har således

også fungeret som identitets- og kulturskabere, idet de gennem deres egen adfærd og kommunikation har

tilbudt en ny måde dels at betragte arbejdet med forflytninger på, dels hvem ’vi’ er som medarbejdere,

hvad vi kan, og ikke mindst hvem borgerne er og kan. Dette arbejde er blevet understøttet og forstærket af

de lokale ledere.

Re-fortolkning i projektet har handlet meget om at drøfte og forandre skeptiske holdninger til konceptet

med at gå fra to til én. Der har f.eks. været bekymring for:

om det nu virkelig var medarbejdernes arbejdsmiljø og ønske om at øge plejekvaliteten, der var

indgangsvinklen til projektet og ikke besparelser

om plejekvaliteten reelt ville blive øget ved at gå fra to til én

om det fortsat ville være sikkert både for medarbejder og borger

Om det overhovedet var tilladt ifølge forflytningspolitikken, at gå fra to til én

om det var muligt at gå tilbage til to hjælpere om en borger, hvis man først en gang var skiftet over til

én hjælper

m.fl.

Bekymringer, dilemmaer og udfordringer er blevet drøftet, vendt og drejet. Projektet har stillet nogle fora

til rådighed, hvor dette kunne foregå f.eks. projektgruppemøder, Open space-netværksmøder og fælles

mail-gruppe. Derudover er alle blevet opfordret til at deltage aktivt i forflytningsvejledernetværkets

aktiviteter. Og endelig forsøgte vi at øge dialogen gennem videndeling og øget brug af hinandens

kompetencer og ekspertiser ikke kun inden for egen lokalitet, men i allerhøjeste grad også på tværs af

lokaliteterne.

Der er fundet en høj grad af improvisation sted. Dels i forhold til at finde individuelle og bæredygtige

løsninger til borgerne, dels i forhold til at få udrulningen til at glide. Da den enkelte lokalitets allerede

eksisterende viden og erfaringer inden for området, deres kultur, størrelse, fysiske omgivelser og

arbejdsmæssige vilkår generelt, har været forskellige fra lokalitet til lokalitet, har det ikke på forhånd været

muligt, at udrulle et fast koncept. Konceptet har skullet samskabes på hver enkelt lokalitet for at give

mening, og løbende tilpasses de lokale muligheder og vilkår. Samtidig viste projektet sig at have

afhængigheder til andre dele af organisationen f.eks. hjælpemiddeldepotet og APV-systemet, udrulning af

Fællessprog III og omstrukturering af hjemmeplejen, hvorfor improvisation næsten har været en

kernekompetence i projektet.

Superbrugere

Et andet meget anvendeligt implementeringshåndtag er brug af superbrugere. Dette håndtag har vi også

benyttet i projektet, idet vi har prioriteret at navnlig forflytningsvejledere og til dels forflytningsterapeuter

også var superbrugere. Vi har dog ikke lagt os fast på, at denne rolle kun kunne udfyldes af dem.

Tværtimod har vi haft fokus på at skabe superbrugere blandt alle medarbejderne. Når en medarbejder

Side 9 af 16

havde arbejdet med et specifikt hjælpemiddel eller f.eks. påklædningsteknikker og lært dette godt at

kende, blev medarbejderen opfordret til tiltræde rollen som superbruger, og sørge for at give sin viden

videre til med-kollegaer og støtte dem i at lære det pågældende hjælpemiddel eller påklædningsteknik at

kende. Dette har været med til at styrke sidemandsoplæringen, og har i nogle tilfælde også aflastet

forflytningsvejledere og forflytningsterapeuter.

Alt det ovenstående, som er en del af ’re-balancerings’- fasen er foregået samtidig med, at medarbejderne

har arbejdet med de konkrete borgeraktiviteter, altså screening, matchning, undervisning, ibrugtagning af

nyt / nye forflytningshjælpemidler i nogle tilfælde kombineret med påklædningsteknikker, ændring af

arbejdsgange, løbende opfølgning, sidemandsoplæring og almindelig udfordringer med pludselige

ændringer i borgerens funktionsniveau og sygdom, ferie, jobskifte samt konkurrerende opgaver og

projekter på medarbejdersiden.

Fase 3 – ’Optøning’ Skab grobund og organisatorisk rum for fortsat fleksibilitet, improvisation, læring og videndeling, på måder

der er mere bevidste (mindful). Målet med denne sidste fase er ikke en ny stabil normalsituation, men der i

mod at organisationen kan fastholde fokus på et ønsket område og fortsat udvikle det i en omskiftelig og

foranderlig kontekst. Forankringen er først og fremmest forankring af de nye strukturer, systematikker,

rutiner og aftaler, der muliggør fleksibilitet, improvisation, læring og videndeling.

Forslag til aktiviteter i ’Optønings-fasen’, hvorunder de ovenstående processer finder sted:

Konkrete eksempler fra projekt En omkring borgeren - Udrulning Projektets hjælpemidler er blevet integreret i APV-kataloget, og kan fremover bestilles af

forflytningsvejledere og områdeledere gennem dette system.

Den løbende opdatering og udvikling af VTV’erne og Tjek-listen er organisatorisk blevet placeret i

forflytningsvejledernetværket, og der er blevet udpeget en tovholder til at sikre at det sker. Undervisning i

GENSIDIG BEVIDNING OG BESKRIVELSE, af hvad der er sket, og hvad der skal konsolideres?

AFTALER OG BESLUTNINGER, hvilke forandringer skal forankres hvorhenne? Hvem har ansvaret for hvad?

OPFØLGNING OG GENSIDIG BEVIDNING, hvordan ser det ud, vi har aftalt? Hvordan fungerer det i praksis? Hvilke nye forandringer er sket eller nye tanker / idéer er opstået? Hvilke nye forandrings- og implementerering processer skal vi sætte i værk?

Side 10 af 16

VTV’erne og Tjek-listen integreres i forflytningsvejleder-uddannelsen, og endelig lægges VTV’erne og Tjek-

listen ind i Apv-kataloget, så de naturligt, er synlige, når man søger efter hjælpemidler.

For at fremme videndeling og brug af hinandens kompetencer og ressourcer på tværs af hele kommunen,

er det forsøgt igennem projektet at:

øge kendskabet til hinanden på tværs af enheder og lokaliteter

øge fokus på, at man kontakter hinanden, hvis man mangler viden om et konkret hjælpemiddel,

eller for at få inspiration til at løse en konkret forflytningsproblematik.

skabe præcedens for, at undervisning i et hjælpemiddel åbnes op for med-kollegaer også fra andre

enheder og lokaliteter.

øge fokus på muligheden for at ’besøge’ hinanden, og konkret se hvordan andre gør det.

øge fokus på vigtigheden af at kunne deltage i forflytningsvejledernetværket arrangementer og

møder.

Det er intentionen, at forsætte disse tiltag i det omfang rammer og vilkår for den enkelte overhovedet

muliggør det.

Det er planlagt, at Hillerød Kommunes forflytningspolitik ændres, så den tydeligere kommer til at afspejle

kommunens holdning om, at man i udgangspunktet skal være én hjælper om borgeren medmindre, særlige

forhold taler for to hjælpere.

Endelig overvejes et opkvalificeringsforløb for områdeledere, for dels at skærpe opmærksomheden på,

hvem der rekrutteres som forflytningsvejledere, hvad denne opgave kræver af de rekrutterede, dels for at

styrke dem i, hvordan de bedst muligt kan støtte op om forflytningsvejlederne såvel som området, og dels

at sikre at den nødvendige fokus og fleksibilitet bibeholdes i organisationen, så området fortsat kan vokse

og udvikle sig.

Side 11 af 16

2. Gode råd om implementering fra deltagerne i projektet: Lederne skal gå forrest med synlig støtte og opbakning, samt tildeling af de nødvendige ressourcer.

Invester tid. Tid og instruktion er vigtig. Opfølgning er ligeså nødvendig.

Hold et stabilt og vedvarende fokus på forflytninger og arbejdsmiljø.

Demonstrer hjælpemidler og påklædningsteknikker i enhver sammenhæng, hvor en lejlighed byder

sig, overlap i vagtskifte, personalemøder, triage-møder, frokostpauser m.fl.

Lad forflytningsproblematikker være et særskilt punkt i forbindelse med triage-møder.

Tydeliggør meningen, og tal forandringen op: Hvorfor er forflytningshjælpemidlerne smarte?

Hvordan er de gode for medarbejderen og for borgeren? Husk at tydeliggørelse virker bedst i en

konkret situation sammen med borger og medarbejder.

Gør det til dit eget ansvar at lære hjælpemidlerne at kende, også de nye, der kommer til. Afprøv

dem på dig selv. Udforsk, hvad de kan og ikke kan. Spørg andre, der allerede kender hjælpemidlet,

til råds.

Lav en oversigt over hvilke medarbejdere, der kender hvilke hjælpemidler. På den måde ved man

altid, hvem man kan spørge til råds.

Brug dit netværk til at få mere viden. Snak med andre om, fordele og ulemper ved de forskellige

hjælpemidler. Drøft hvilke borgere, der eventuelt ville kunne have glæde af hjælpemidlerne samt

hvorfor. Vend konkrete problemstillinger og udfordringer.

Tillad at alle kan blive superbrugere og hjælpe til med sidemandsoplæring af andre. (At lære fra sig,

styrker forståelsen og indlæringen.)

Hæng VTV’erne på synlige steder, hvor medarbejderne har deres daglige færden, f.eks. på

gangarealerne i de enkelte afdelinger/huse/teams.

Indfør regelmæssige fokusuger, hvor forflytningsvejlederne gives tid hver dag til at gå rundt i

huset/afdelingen/teamet og se, hvordan forflytningerne fungerer, samt tale med så mange med-

kollegaer som muligt og støtte, der hvor der er behov.

Lad hjælpemidler, der ikke lige er i brug stå synligt, så medarbejderne ikke glemmer dem. (Men de

må ikke stå og ’vente’ inde hos borgeren.)

Fjern hjælpemidler, der ikke længere er i brug fra borgerens lejlighed, så de ’gamle’ hjælpemidler

ikke vælges af bar vane.

Brug små instruktive videoklip i forhold til konkrete borgere. Disse kan efterfølgende ses af

medarbejdere i den konkrete situation, hvor der lige er et eller andet omkring forflytningen, de er i

tvivl om. Husk at indhente samtykke fra borgeren først.

Om hvordan man kan motivere borgeren til at bruge hjælpemidlet:

Arbejd med borgerens forståelse af hjælpemidlet. Start med at vise borgeren, hvordan

hjælpemidlet fungerer ved f.eks. selv at hoppe i det og blive forflyttet, mens borger kikker på.

Forklar samtidig borgeren skridt for skridt, hvad der skal ske. Alternativt kan man vise hjælpemidlet

på video, og i den situation forklare borger, hvad der skal ske.

Lad borger lege med hjælpemidlet, for at vende sig til det, og lære det at kende.

Vær opmærksom på, at egen usikkerhed omkring hjælpemidlet smitter af på borgeren. Vær derfor

selv sikker på hjælpemidlet, før det introduceres til borgeren.

Side 12 af 16

Definition af implementering: Den proces hvorved en bestemt idé, et bestemt produkt eller arbejdsmåde integreres og udnyttes af medarbejderne på en måde der skaber en merværdi.

3. Teori: Implementering - ledelse af forandring eller forankring

Det handler overordnet set om dig og mig. Der er noget, vi skal gøre nu, som vi ikke gjorde tidligere, eller

der er noget, vi skal gøre nu på en lidt anderledes måde, end vi gjorde før. Enhver implementeringsproces

begynder således med en afslutning (af det, vi ikke længere skal gøre) og slutter med en begyndelse (det vi

nu gør i stedet).

Implementering og forandring er derfor to sider af samme sag. Og disse processer skal altid ledes.

Der er overordnet set to forskellige måder at lede forandringsprocesser på. Den ene har fokus på det, vi

normalt forstår som forandringsledelse, der er karakteriseret ved følgende otte trin:

1. Skab en oplevelse af nødvendigheden af forandringen

2. Etabler en styrende koalision (en ledelsesmæssig forankring)

3. Udvikl en vision og strategi for forandringen

4. Sørg for klar kommunikation/udbredelse af forandringsvisionen

5. Styrk/udvikl organisationen kompetence til bredt baseret handling

6. Skab kortsigtede succeser/sejre

7. Konsolider og etabler yderligere forandringstiltag

8. Forankr nye arbejds-/opgaveløsningsmetoder i kulturen1.

Modellen antager med sine tre faser ’optøning’ (punkt 1-4), ’forandring’ (punkt 5-7) og ’fastfrysning’ (punkt

8) antager, at den pågældende forandring er en enestående begivenhed i organisationen. Og at der

eksisterer en stabil normaltilstand, vi først må destabilisere eller tø op, for til sidst efter en

forandringsperiode på kortere eller længere tid, at fastfryse organisationen i en ny stabil normaltilstand.

Forandringsudløseren er en for stor afstand mellem omverdens krav til organisationen og organisationens

performance.

Hvor forandringer måske tidligere har kunnet opleves på denne måde som kritiske episoder, der virkede

forstyrrende ind på en forholdsvis stabil normaltilstand i en organisation, ses det i dag, at normaltilstanden

er forandring. Forandringerne sker hurtigere, og de er typisk også mere gennemgribende. Forandring er

blevet den permanente tilstand, i og med at organisationen hele tiden forsøger at tilpasse sig omverdens

krav, der kontinuerlig synes at ændre sig. Dette bringer os frem til den anden måde at arbejde med

forandring og implementering på - forankringsledelse.

1 Kotters drejebog for succesfulde forandringsprocesser, John P. Kotter, 1997,

A B

Side 13 af 16

Forankringsledelse – ledelse af kontinuerte forandringer

Forankringsledelse bør overvejes, når virkeligheden i organisationen er præget af kontinuerlige

forandringer i form af et utal af små og/eller større tilpasninger, der typisk vil være forskellige fra lokalitet

til lokalitet, hurtige reaktioner over for her- og nu-betingelser i systemet, og en form for stabil ustabilitet,

hvor der er god plads og rum til selvorganiserede initiativer. Dette forandringsfaktum har i allerhøjeste grad

også gjort sig gældende for vilkårene for projekt En omkring borgeren- Udrulning, hvor de ønskede

forandringer allerede var i gang flere steder i organisationen, uden at disse dog var specifikt koordinerede,

men mere bar præg af lokale initiativer, improvisation og tilpasning.

Forandringsinitiativerne i projektet har i overensstemmelse med denne tilgang, mere været rettet mod at

påvirke de kontinuerlige ændringer, der allerede foregik i organisationen, fremfor at indføre noget nyt.

Udfordringen har derfor grundlæggende været at styrke og forstærke noget, der allerede var, skabe større

synlighed, transparens og systematik omkring det, samt øge intern videndeling, læring og fleksibilitet.

Hvor den traditionelle måde at arbejde med forandring og implementering på følger modellen ’optøning’,

’forandring’ og ’fastfrysning’, vender forankringsledelse modellen på hovedet; ’fastfrysning’, ’re-balancering

(forandring)’ og ’optøning’. Det har vi gjort på denne måde:

1. ’Fastfrysning’

Vi forsøgte i første omgang at skabe fælles overblik, gennemsigtighed (transparens) og fælles mentale

billeder af, hvad der allerede foregik omkring anvendelse og ibrugtagning af forflytningshjælpemidler i

Hillerød Kommune, hvad der var af viden (know-how) og hvad vi gerne ville have mere af. Dette ”mere”

definerede vi som viden om og konkret anvendelse af forflytningshjælpemidler med det formål at gå fra to

til én hjælper om borgeren i de forflytnings- og plejesituationer, hvor dette kunne:

forbedre medarbejdernes arbejdsmiljø

øge plejekvaliteten for borgerne

skabe mere effektive arbejdsgange.

2. ’Re-balancering (forandring)’

I forlængelse heraf, og inden for disse rammer, forsøgte vi at (re)dirigere og forstærke de eksisterende

kontinuerlige forandringer ved at re- fortolke, re-identificere, analysere sammenhænge og mønstre med

henblik på at reducere forhindringer og eller på anden måde komme udenom barrierer og blokeringer,

improvisere, så der kunne findes individuelle bæredygtige løsninger, samt øge dialog og videndeling.

Logikken bag forandringsnøglen var den antagelse, at mennesker hurtigst og mest effektivt ændrer adfærd,

fordi de føler sig inspireret af og tiltrukket af det nye, der præsenteres for dem, kaldet logic of attraction.

De kan se fordele i det for dem selv, fornuft og god mening. De drages og ønsker på den måde selv

bevægelsen, hvorved de bedre kan samarbejde om forandringen og overvinde frygt og usikkerhed.

3. ’Optøning’

Endelig forsøgte vi som en del af forankringen at skabe grobund og organisatoriske rum for fortsat

improvisation, læring og videndeling, på måder der er mere bevidste. Forankringen har på den måde ikke

som sådan bestræbt sig på at sikre en ny stabil normalsituation, da denne muligvis mere er en illusion end

Side 14 af 16

virkelighed, men derimod bestræbt sig på, at de enkelte lokaliteter såvel som organisationen kan fastholde

fokus på forflytningshjælpemidler i en omskiftelig og foranderlig kontekst2.

2 Læs mere om forankringsledelse i hhv. Weick og Quinn 1999, ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT

Annual Review of Psychology Vol. 50:361-386 (Volume publication date February 1999) https://doi.org/10.1146/annurev.psych.50.1.361 Og Høpner, J. mf. (2007): Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. Kapitel 7. Academia

Side 15 af 16

Kontekst, herunder ressourceanvendelse, drift og vedligeholdelse.

borger

teknologi

medarbejder

behov

Bilag 1. Parathed - forberedelse med fokus på Borger, Behov, Teknologi, Medarbejder og Kontekst.

En anvendt model der er god at tænke i indledningsvis i planlægningen af implementering af en teknologi:

Hvem er borgeren? Hvad er hans/hendes ressourcer og begrænsninger, styrker og svagheder?

Hvilke konkrete behov har borgeren? Hvilke andre behov skal der tages hensyn til?

Hvilke teknologier/teknologi kan matche behovene?

Hvem er medarbejderen/medarbejderne? Hvad er han/hendes/deres ressourcer og begrænsninger, styrker

og svagheder?

Hvilke faktorer eller træk ved konteksten kan fremme eller hæmme implementeringen?

Alle elementer skal tænkes med i forberedelsen og planlægningen af implementering og forandrings-

processen.

Andre forudsætninger for vellykket implementering som der kan kortlægges og arbejdes med

indledningsvis, her for at fremme parathed og modtagelighed i organisationen:

General kapacitet i organisationen, der indeholder faktorer som kultur, forandringsvenligt klima,

åbenhed overfor forandring, ressourcer, lederskab, en organisatorisk struktur, der understøtter

implementering og medarbejdernes kapacitet samt proceskapacitet.

Innovationsspecifik kapacitet, der indeholder faktorer som konkret viden og praktisk kunnen, superbrugere, velvillige ambassadører og/eller forandringsagenter, intra- og inter-organisatoriske netværk til videndeling, erfaringsudveksling og idégenerering, samt gensidig bevidning.

Motivation, der indeholder faktorer som fordele (hvad er der i det for mig, for borgerne, for de pårørende og for organisationen), en tilpas gunstig kontekst (kultur, klima, reelle muligheder strukturelt og ressourcemæssigt), en tilpas kompleksitet, vi kan overskue og håndtere, manøvre-dygtighed, synlighed, prioritering og glæde.

Side 16 af 16

(Abraham Wandersmann)

Se også KL´s parathedsmåling på: http://www.kl.dk/Kommunale-

opgaver/Centerforvelfaerdsteknologi/Varktojer-og-vejledninger-til-implementering-af-

velfardsteknologi/Parathedsmaaling/