implementering af totalt productive maintenance pa arla foods...
TRANSCRIPT
Implementering af Totalt Productive Maintenance pa Arla Foods Holstebro
Mejeri
BACHELORPROJEKT 2014
Til aflevering: 15-12-2014
Aarhus Maskinmesterskole, 9. semester
Mads Levring Mortensen, Studie nr. V10880
Titelblad
Bachelorprojekt
Aarhus Maskinmesterskole, 9. semester
Skrevet af
Mads Levring Mortensen _______________________________________
Vejleder
Per Hessellund
Antal normalsider af 2400 tegn
30,39 sider (72.940 tegn)
Forside billede
http://www.arla.com/Global/brands/Global%20logo/arla-logo-RBG-300dpi(print).jpg
Afleveringsdato
15-12-2014
Abstract
This project seeks to examine how it is possible to accommodate the challenges associated with
the implementation of Total Productive Maintenance at Arla Foods Holstebro Dairy, based on John
P. Kotter’s theories on leading change.
Background
Holstebro dairy hopes to free up resources in the maintenance department by implementing TPM
in 2017 on all production lines. These resources are to be put into more specialized maintenance
in order to ensure a better and more efficient dairy. The Dairy has made an earlier attempt to
implement TPM, but today this ambitious project has been reduced to a few operators performing
service on the machines several months apart.
Methodology
To illuminate the subject and achieve depth in the results I have chosen a qualitative approach. I
have conducted interviews with six people in different positions inside the dairy. The interviews
were interpreted and analysed by John P. Kotter’s theory of change management and Abraham
Harold Maslow, Frederick Herzberg and Douglas Mc. Gregor’s theory of motivation.
Results
All the subjects are positive about how things are at the moment, but they can see some
challenges surrounding the current way of doing maintenance. They all agree that the
implementation of TPM can benefit both the efficiency of the dairy and the motivation of the
employees. Through the interviews I have identified the challenges associated with the implement
of TPM and I have assessed that the solution to the challenges can be met by using Kotter’s
Theory.
Conclusion
Based on the subjects statements and the challenges presented in John P. Kotters theories I have
concluded that Holstebro dairy can accommodate the challenges associated with the
implementation of TPM. They can accommodate the challenges by following John P. Kotters eight
steps to transformation, through which I have described the actions they should carry out.
Indholdsfortegnelse
1. Indledning ...................................................................................................................................................... 1
1.1 Afdelingerne ............................................................................................................................................ 2
1.1.1 Administrationen .............................................................................................................................. 2
1.1.2 Indvejningen ..................................................................................................................................... 2
1.1.3 Produktionen .................................................................................................................................... 2
1.1.4 Lager ................................................................................................................................................. 2
1.1.5 Vedligeholdsafdelingen .................................................................................................................... 3
2. Problemstilling ............................................................................................................................................... 3
3. Problemformulering ...................................................................................................................................... 4
4. Afgrænsning ................................................................................................................................................... 5
5. Metode .......................................................................................................................................................... 5
5.1 Valg af metode ........................................................................................................................................ 5
5.2 Valg af teorier .......................................................................................................................................... 6
5.3 Litteratursøgning ..................................................................................................................................... 6
5.4 Dataindsamling ........................................................................................................................................ 6
5.4.1 Observationer ................................................................................................................................... 6
5.4.2 Interviewguide og udførelse af interview ........................................................................................ 6
6. Teori ............................................................................................................................................................... 7
6.1 Hvad er TPM ............................................................................................................................................ 7
6.1.1 De otte søjler .................................................................................................................................... 8
6.2 Motivation ............................................................................................................................................. 10
6.2.1 Maslow ........................................................................................................................................... 10
6.2.2 Herzberg ......................................................................................................................................... 11
6.2.3 Mc. Gregor ...................................................................................................................................... 12
6.3 Forandringsledelse ................................................................................................................................ 13
6.3.1 Hvorfor mislykkedes forandringer .................................................................................................. 13
6.3.2 Vellykket forandring ....................................................................................................................... 15
6.3.3 Ottetrinsprocessen ......................................................................................................................... 16
7. Resultatanalyse ............................................................................................................................................ 23
7.1 Nuværende vedligehold ........................................................................................................................ 23
7.1.1 Udfordringer ................................................................................................................................... 23
7.2 TPM ........................................................................................................................................................ 24
7.2.1 Fordele og ulemper ........................................................................................................................ 25
7.2.2 Målet............................................................................................................................................... 26
7.3 Forandringsledelse ................................................................................................................................ 26
7.3.1 Kommunikation .............................................................................................................................. 26
7.3.2 Holdning til forandring ................................................................................................................... 27
7.4 Løsning ................................................................................................................................................... 28
7.4.1 Skabe følelsen af nødvendighed ..................................................................................................... 28
7.4.2 Den styrende koalition ................................................................................................................... 29
7.4.3 Vision og strategi ............................................................................................................................ 29
7.4.4 Kommunikation af visionen ............................................................................................................ 30
7.4.5 Styrkelse af medarbejdernes kompetencer ................................................................................... 31
7.4.6 Generering af kortsigtede gevinster ............................................................................................... 31
7.4.7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring ...................................................... 32
7.4.8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen ............................................................................... 32
8. Diskussion .................................................................................................................................................... 33
8.1 Metodediskussion ................................................................................................................................. 33
8.1.1 Valg af teorier ................................................................................................................................. 33
8.1.2 Udvælgelse af interviewpersoner................................................................................................... 34
8.1.3 Interviewform og udførelse af denne............................................................................................. 34
8.2 Resultatdiskussion ................................................................................................................................. 35
9. Konklusion ................................................................................................................................................... 36
10. Perspektivering .......................................................................................................................................... 38
11. Litteraturliste ............................................................................................................................................. 39
12. Bilagsfortegnelse ....................................................................................................................................... 40
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
1
1. Indledning
Arlas historie går tilbage til 1881, hvor mælkeproducenter i Danmark og Sverige første gang
startede med at danne små andelsforeninger. Disse blev dannet for at udnytte mælken så effektivt
som muligt og sikre et produkt af høj kvalitet.
Efter anden verdenskrig var antallet af mejerier i Danmark oppe på 1.650 og stadigt stigende helt
frem til 1960, hvor det blev foreslået, at man skulle skabe landsdækkende mejerier. Herefter blev
det meget normalt, i både Danmark og Sverige, at forskellige mejerier enten fusionerede eller
overtog hinanden, for på den måde at blive i stand til at levere produkter på et landsdækkende
niveau.
I år 2000 skete den første store fusion i nordisk mejeriindustri, hvor danske MD Foods og svenske
Arla Ekonomisk Förening gik sammen om at danne Arla Foods. Siden har Arla Foods fusioneret og
opkøbt mejerier rundt i hele verden, bl.a. i USA, Kina, Tysklsnd og England.
Dette betyder, at der i dag er mere end 12.300 andelshavere i Arla Foods (Arla, u.d.), der i 2013
var det 7. største mejeriselskab i Verden med en årlig omsætning på over 70 mia. kr. (Rabobank,
2014).
En af afdelingerne i Arla Foods er Holstebro Mejeri, som producerer smør og smørbare produkter,
som bl.a. Lurpak, Kærgården og Harmonie.
Holstebro Mejeri har en årlig omsætning på 3 mia. kr., som sammen med funktionen som
buffermejeri gør det til et af de vigtigste mejerier i Arla Foods. Det, at være et buffermejeri,
betyder at mejeriet altid skal være i stand til, at håndtere den overskydende fløde de får ind og
lagre denne. På den måde er man i stand til at tackle de udsving i fedtmængderne, som
forekommer i løbet af året og altid levere produkter af samme kvalitet.
Med en omsætning svarende til 57,7 mio. kr om ugen, eller 2,7 mio. kr pr. skift på en 7 dages uge
med 3 skifte om dagen, vil selv forholdsvise korte stop resultere i større omsætningsmæssige tab.
Derfor har hver enkel medarbejder, i hver enkelt afdeling, et stort ansvar i at få ”arla-maskinen” til
at køre bedst muligt (Bilag 1).
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
2
1.1 Afdelingerne
Arla Foods Holstebro Mejeri kan groft deles op i fem afdelinger; administration, indvejning,
produktion, lager og tekniskafdeling. For at give et indblik i hvorledes mejeriet fungerer, vil
afdelingerne kort blive gennemgået i det følgende.
1.1.1 Administrationen
Her sidder projektledere og planlæggere. Projektlederne sidder som tovholder for diverse
projekter som tilbygninger, køb af nye maskiner og ændringer af den fysiske struktur i
produktionsbygningen. Det kræver bl.a. planlægning i forhold til produktionen når der skal laves
ændringer, men også i forhold til den tekniske afdeling, hvor man skal finde balancen mellem
antallet af interne og eksterne arbejdere, der skal på projektet, således man stadig kan takle andre
opgaver.
1.1.2 Indvejningen
Holstebro Mejeri modtager hver dag mellem 400 og 850 tons fløde (Bilag 2). Fløden ankommer til
mejeriet med lastbiler, hvor der først er en undersøgelse af flødens kvalitet. Herefter pumpes
fløden fra lastbilen over i en af fire indvejningstanke.
Herfra pumpes fløden videre til store opbevaringstanke hvorfra produktionsafdelingerne kan
hente fløden.
1.1.3 Produktionen
Produktionen, som et hele, producerer groft sagt 24 timer i døgnet hele året med undtagelse af
juleaften og nytårsaften.
Der er fem produktionsafdelinger bestående af; blend- og smørafdelingen, samt øko-, mini- og
krydderafdelingen, hvor de tre sidstnævnte til sammen kaldes ”most”. Hver afdeling har sin egen
afdelingsleder, som er bindeledet mellem administrationen og produktionen.
Operatørerne sørger for, at maskinerne i produktionen har adgang til den emballage, som skal
bruges, og at afdelingerne bliver gjort rent.
1.1.4 Lager
Kasserne med fx smør fra produktionen kommer via samlebånd til palleteringsanlægget, der
automatisk stabler kasserne på paller, og sender dem via et transportbånd til kølelageret, hvor de
står indtil lastbilen ankommer.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
3
1.1.5 Vedligeholdsafdelingen
Vedligeholdsafdelingen består af en vedligeholdschef og to teamledere, en leder for smedene og
en leder for elektrikerne. Der er fem smede, fem elektrikere og en pedel. Disse er ansvarlige for
vedligehold og reparationer på mejeriet, samtidig med, at de er mere eller mindre engageret i
diverse projekter. Endvidere er der to lager- og logistik ansvarlige, som sørger for, at der er de
rigtige reservedele på lager, og at lageret er ajour. Mejeriet benytter sig også af ekstern
arbejdskraft, der hovedsageligt er hyret til at arbejde på projekter.
2. Problemstilling
På nuværende tidspunkt administrerer Holstebro Mejeri deres vedligehold igennem
administrationsværktøjet SAP-PM, hvor man bl.a. registrer alle vedligeholdsopgaver og
reservedelslageret.
Når produktionen har en opgave til vedligeholdsafdelingen opretter de en opgave i SAP-PM, hvor
de beskriver det problem de ønsker at få løst og hvilken prioritet opgaven har, fra 1 til 3, hvor 1 er
højeste prioritet. Derudover tilknytter de en tekniskplads til meddelelsen, som beskriver i hvilken
afdeling problemet er, hvilken maskine der er tale om, og hvilken del på maskinen, der er defekt. I
opgaven kan vedligeholdsmedarbejderen skrive hvilke tiltag han har gjort for at afhjælpe
problemet, hvilke reservedele han har benyttet og hvor lang tid han har brugt på opgaven. På den
måde får man en god historik på vedligeholdet; hvornår det er udført, hvor lang tid det har taget,
hvad der er blevet gjort, og hvor meget det koster. Endvidere har de en service kalender (Bilag 3),
hvori det fremgår hvornår der skal køres planlagt vedligehold på de forskellige maskiner, hvor
maskinerne trækkes ud af produktionen, således at den kan serviceres.
I løbet af det sidste år er mere end 7000 opgaver blevet registreret i SAP-PM for hele mejeriet.
5705 af opgaverne har været direkte knyttet til produktionsafdelingerne. Opgaverne er
forebyggende vedligehold, akut vedligehold og løbende forbedringer.
Vedligeholdsafdelingen har på nuværende tidspunkt 242 (Bilag 4) uløste opgaver fordelt over hele
mejeriet. Mange af disse opgaver er af prioritet 2 og 3, men det betyder ikke at de ikke er vigtige
at få løst, da der bl.a. gemmer sig mange opgaver af typen ”løbende forbedringer” blandt de
uløste opgaver. ”Løbende forbedringer” er vigtige at få løst, fordi de som navnet antyder, er med
til at forbedre virksomheden.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
4
Holstebro Mejeri har et mål om at få implementeret Total Productive Maintenance (TPM) i 2017
(Bilag 5), fordi man håber, at sådan en implementering bl.a. kan være med til at frigøre ressourcer
i vedligeholdsafdelingen. Disse ressourcer skal bruges til at lave specialiseret vedligehold og
forbedringer, således at man kan nedbringe antallet af uløste opgaver, og gøre mejeriet bedre og
mere effektivt.
Det er tidligere blevet forsøgt at implementere TPM på mejeriet. Projektet blev startet op på to
produktionslinjer i blendafdelingen, for at forsøge at hæve produktiviteten på disse. Der blev
dannet en TPM-styregruppe på mejeriet, som lavede et mål og en strategi. Styregruppen havde
bl.a. ansvaret for planlægning af de aktiviteter, der skulle ske på mejeriet i forhold til TPM, at
vejlede teamet i produktionen, og sørge for at personalet kom på kurser og blev uddannet. Der
blev lavet en plan for hvilke vedligeholdsopgaver operatørerne skulle udføre og hvor ofte de skulle
udføres. Denne plan blev skrevet ned som en tjekliste, således man havde en standard for,
hvordan maskinen skulle gennemgås (Bilag 6).
Jeg har erfaret, at man ikke længere udnytter TPM på mejeriet. Hvad der tidligere var et ambitiøst
og struktureret projekt, er i dag reduceret til, at ganske få operatører udfører TPM på maskinerne,
og der er ikke nogen plan for hvornår det skal ske. På tjeklisterne kan man se, at der kan gå flere
måneder mellem, at maskinerne bliver gennemgået (Bilag 6). TPM er således ikke blevet forankret
og indarbejdet som en vedligeholdsrutine.
John P. Kotter, der internationalt betragtes som den førende stemme inden for forandringsledelse
(Harvard Business School, u.d.), har som et af hovedpunkterne i sin bog, ”I Spidsen for
Forandringer”, netop forankring af forandringen. Bogen beskriver de stadier, der er nødvendige
for en virksomhed at gennemgå, når den skal indføre blivende forandringer.
I lyset af, at Holstebro Mejeri tidligere forgæves har forsøgt at implementere TPM, kunne det være
interessant at inddrage John P. Kotters teorier, for at opnå målsætningen om at indføre TPM.
3. Problemformulering
Hvordan kan man imødekomme de udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af
Total Productive Maintenance på Arla Foods Holstebro Mejeri, med udgangspunkt i John P.
Kotters teorier om forandringsledelse?
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
5
4. Afgrænsning
Projektet er afgrænset ved ikke at se på det økonomiske aspekt ved at implementere TPM på
Holstebro Mejeri. Det er vedtaget at mejeriet vil implementere TPM på alle produktionslinjer i
2017, og da det allerede ligger i fremtidsplanerne, finder jeg det mere relevant for mit projekt at
undersøge, hvordan man implementere TPM så gnidningsfrit som muligt, frem for at undersøge
den økonomiske gevinst.
Der i dette projekt ikke blive udarbejdet nogen plan for opgavefordelingen i TPM og ej heller
hvilket personale der skal tildeles ansvar. Dette har mejeriet tidligere udarbejdet planer og
tjeklister omkring.
Jeg vil fokusere på forandringsledelse og motivation, i forbindelse med implementering af TPM, da
jeg mener, at det vil gavne virksomheden, at få en struktureret fremgangsmetode til forbedring af
implementeringsprocessen. Jeg finder det relevant, at belyse, hvordan man får medarbejderne til
at acceptere en forandring, og får denne forandring forankret i virksomheden.
Jeg har afgrænset mig til at samle empiri i vedligeholdsafdelingen og i produktionens
blendafdeling, da det er disse to afdelinger, der tidligere har været med i implementeringen af
TPM. Interviewpersonernes viden kan bidrage til at belyse hvorfor den tidligere implementering
fejlede, og de har en holdning til, hvad der tidligere gik godt og skidt i processen, og denne erfaring
er værdiful viden i den nye implementering.
5. Metode
5.1 Valg af metode
For at belyse hvilke udfordringer medarbejderne på Holstebro mejeri kan se ved implementering
af TPM på mejeriet, har jeg valgt at foretage interview af forskellige medarbejdergrupper. Ved
interview har jeg indsamlet empiri, der kunne besvare problemstillingen, med en kvalitativ tilgang.
Der blev i begyndelsen af projektet foretaget ustrukturerede observationer for at finde frem til et
problem.
Observationerne skulle bidrage til en forståelse af virksomhedens opbygning og kultur, samt
optimere interviewguiden. Jeg fandt det relevant, at benytte semistrukturerede interviews, da
denne form for interview, har til formål, at indhente nuancerede beskrivelser af et givent emne.
Ved at interviewe flere personer om de samme emner, kan metoden bidrage til et godt fundament
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
6
for en faglig vurdering af problemstillingen (socialstyrelsen, u.d.). Interview og observationer
bidrager hver især med enkelte dele, til en samlet vurdering.
5.2 Valg af teorier
Ud fra en hypotese om at forandring er svær at implementere, vil jeg analysere den opsamlede
empiri, vha. John P. Kotters teori om forandringsledelse. Kotter betragtes som den førende
stemme for, hvordan virksomheder succesfuldt opnår forandringer (Harvard Business School, u.d.)
(Ørholst, 2012, s. 181).
Endvidere har jeg, ud fra en hypotese om at forandringer kræver motiverede medarbejdere, valgt
at analysere empirien ud fra Maslow, Herzberg og McGregors teorier om motivation. De er nogle
af de mest kendte indholdsteorier, og de matcher hinanden og giver et bredspektret syn på
motivation (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 292).
5.3 Litteratursøgning
Jeg har under udarbejdelsen af projektet benyttet mig af litteratur udleveret af teknisk afdeling på
Arla Foods, Herning bibliotek, bøger fra pensumlisten og søgning på relevante internetsider som
f.eks. rabobank.com og arla.com.
5.4 Dataindsamling
5.4.1 Observationer
Jeg har lavet ustrukturerede observationer i løbet af min praktikperiode, inden en problemstilling
blev udformet. Observationerne gav mig en indsigt i virksomheden og dens udfordringer. Jeg
deltog i teknikmøder og i arbejdet med vedligehold. Her fik jeg også information ved samtale med
de forskellige medarbejdere. I krogene har jeg hørt snak om nogle af de problemer og irritationer,
der forekommer i det daglige arbejde. Specielt kommunikationen mellem administrationen og den
enkelte medarbejder kunne give grund til frustration.
De mange observationer har ført til problemformuleringen og udarbejdelse af interviewguiden.
5.4.2 Interviewguide og udførelse af interview
Jeg valgte at lave interview for at få svar på min problemformulering, og få en dybere indsigt i
medarbejdernes mening om vedligehold. Jeg udformede en interviewguide (Bilag 7) for at give
struktur til mine interview og sikre gode, relevante spørgsmål. Guiden skulle også sikre en
ensartethed overfor alle interviewpersonerne (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 151-154). Jeg udførte
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
7
et pilotinterview på en udvalgt vedligeholdelsesmedarbejder. Dette interview gav mig øvelse i at
stille forståelige spørgsmål, følge op på svar og bruge øjne og ører. Efter pilotinterviewet ændrede
jeg på nogle spørgsmål og rækkefølgen af disse, samt tilføjede spørgsmål.
Herefter lavede jeg 6 interview. 2 var vedligeholdelsesmedarbejdere, 2 var tekniske ledere, 1 var
teamleder for produktionen og den sidste var operatør i produktionen. Interviewene varede
mellem 14 og 27 minutter. De blev udført på det kontor jeg havde fået tildelt på Holstebro Mejeri,
og jeg optog interviewene på min telefon, så jeg efterfølgende kunne skrive resume af dem (Bilag
8).
6. Teori
6.1 Hvad er TPM
TPM er udviklet af det japanske institut, Japan Institute of Plant Maintenance i starten af
1970’erne, og er en forkortelse for Total Productive Maintenance. M’et kan også være en
forkortelse for Management, hvilket ville være en mere passende beskrivelse af TPM, der ikke kun
er et reparations- og vedligeholdssystem, men en overordnet produktionsfilosofi eller
virksomhedsfilosofi, der også omfatter reparationer og vedligehold.
Der er mange virksomheder verden over, som arbejder med TPM. Fælles for alle er, at de har
opnået bemærkelsesværdige forbedringer i form af; bedre udnyttelse af udstyret, færre fejlemner,
færre arbejdsulykker, lavere
kostpriser og mindre lagre.
Derudover kan virksomheder,
der arbejder med TPM, også
se et større engagement hos
deres medarbejdere, hvilket
kan udtrykkes ved at
medarbejderne er stolte og
føler ”ejerskab” til deres
arbejdsplads (Bundgaard,
1999, s. 7-8).
Som sagt kan man se TPM som Figur 1 De otte grundlæggende søjler i TPM (Bundgaard, 1999, s. 14)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
8
en virksomhedsfilosofi, der stiler efter at forøge produktionens effektivitet. Den øgede effektivitet
sker igennem en aktiv deltagelse fra hele virksomheden, hvor medarbejderne skal arbejde
sammen i små grupper. Målet med arbejdet er, at opnå nul-fejl, -uheld og -nedbrud, og dermed
den maksimale effektivitet og leveringspålidelighed.
Aktiviteterne, som definerer den grundlæggende TPM-tankegang, kan beskrives ud fra 8 søjler, der
kan ses i Figur 1.
6.1.1 De otte søjler
De enkelte søjlers formål, er beskrevet nedenfor, og de samarbejder med hinanden (Bundgaard, 1999, s.
13-14).
6.1.1.1 De 16 tabsfaktorer
De forhold som nedsætter produktionsudstyrets effektivitet deles op i 16 tabsfaktorer. Tabene
som resulterer i nedsat udstyrseffektivitet deles op i tre kategorier: Der er 8 tab, som relateres til
forhold ved maskinen, 5 tab sker på grund af personalet, herunder ledelsen, og 3 tab er på grund
af dårlig udnyttelse af materialer, energi og værktøjer (Bundgaard, 1999, s. 13-14).
6.1.1.2 Operatørudført vedligehold
Det er meningen at maskinens operatør skal uddannes og oplæres således at vedkommende
efterhånden er i stand til at overtage en større og større del af ansvaret for maskinen. Processen
starter med en gennemgribende rengøring af maskinen. Rengøringen gør det nemmere at undgå
små utætheder m.v. på maskinen. Efterhånden skal operatørerne også overtage andre opgaver,
f.eks. at efterse og inspicere maskinen, samt foretage mindre reparationer.
Det tager 1-3 år for en gruppe af operatører at komme igennem alle faserne, som operatørudført
vedligehold er opdelt i. Hver fase skal gennemføres tilfredsstillende inden den næste kan
påbegyndes (Bundgaard, 1999, s. 15).
6.1.1.3 Planlagt vedligehold
For at undgå, at en maskindel bryder sammen, kan man planlægge vedligehold med faste
tidsintervaller, f.eks. efter antal driftstimer eller antal arbejdsslag. Tidsbaseret vedligehold gør det
muligt at planlægge, således at vedligeholdet skal udføres når maskinen alligevel holder stille, og
på den måde mister man ikke produktionstid. En anden type vedligehold er tilstandsbaseret
vedligehold, hvor man først skifter udstyret når det begynder at være nedslidt. Dette kræver at
man udføre nogle målinger, for at bestemme maskinens tilstand, det kan f.eks. være
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
9
vibrationsmålinger. Den sidste form for vedligehold er uplanlagt vedligehold eller akut vedligehold
(Bundgaard, 1999, s. 15).
6.1.1.4 Uddannelse og træning
Det, at indføre TPM kræver uddannelse og træning til både operatørerne og
vedligeholdspersonalet. Det er som sagt ideen at operatørerne skal overtage en del af
vedligeholdet for egen maskine, og derfor skal de uddannes og trænes. Dette kan f.eks. gøres på
kurser, hvor de lærer om maskinelementer som gear og lejer.
Da det vigtigste er, at få kendskab til den maskine operatøren til dagligt står ved, kan oplæringen
også komme fra eget vedligeholdspersonale, som må formodes at have et godt kendskab til
maskinparken. Her kan vedligeholdspersonalet eventuelt tage et kursus i instruktion og pædagogik
inden de underviser operatørerne (Bundgaard, 1999, s. 16).
6.1.1.5 Optimere udstyrsdesign
Det handler om at overføre de erfaringer man har gjort sig til nyt udstyr i det daglige arbejde.
Ideen er, at man allerede ved konstruktionen af det nye udstyr bruger tidligere erfaringer til at
udforme udstyret, så det er lettere at vedligeholde og betjene.
Erfaringerne kan også benyttes til at lave ændringer på eksisterende maskiner, således man
forbedrer kvalitet, effektivitet og arbejdsmiljø (Bundgaard, 1999, s. 17).
6.1.1.6 Kvalitet i vedligehold
I stræben efter at opnå nul-fejl måles og kontrolleres udstyret. Der rettes størst opmærksomhed
på de elementer, der har størst indflydelse på kvaliteten. Ud fra disse målinger og kontroller
beskriver man den tilstand som man forventer, giver færrest fejl. Den ønskede tilstand
opretholdes ved regelmæssigt at foretage kontroller, og når slid begynder at vise sig, udfører man
vedligehold på udstyret. På denne måde kan man opretholde kvaliteten (Bundgaard, 1999, s. 17).
6.1.1.7 TPM i administrative rutiner
Man kan sammenligne TPM i administrative rutiner med operatørudført vedligehold, blot
gennemført i kontorområdet. Det er en gennemgang af de rutiner som knytter sig til
produktionen, samt en ”orden og ryddelighed” i de administrative lokaler. Det skal sikre, at den
enkelte administrative afdeling understøtter TPM-aktiviteterne i produktionsafdelingerne, så de
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
10
informationer, der er nødvendige for produktionen kommer til tiden og i rette kvalitet (Bundgaard,
1999, s. 17-18).
6.1.1.8 Sikkerhed og miljø
Selv om der i mange år er blevet arbejdet med sikkerhed og miljø, vil der gennem
implementeringen af TPM ske en udbygning af arbejdet med det interne arbejdsmiljø og
påvirkningerne af det eksterne miljø. I forhold til sikringen mod arbejdsulykker og utilsigtede
skader på miljøet, er det operatørudførte vedligehold og de 16 tabsfaktorer vigtige faktorer
(Bundgaard, 1999, s. 18).
6.2 Motivation
Når man beskæftiger sig med vedligeholdsledelse er det vigtigt, at der er flittige og forpligtende
medarbejdere. For at opnå motivation må man frembringe et engagement, som er med til at
tilfredsstille de behov som den individuelle medarbejde har.
Opbygningen af en effektiv organisation vanskeliggøres af, at selv om målene for den enkelte
medarbejder og virksomheden kan være forenelige, er det ikke sikkert at behovene er det.
Klassiske organisationsteorier hævder, at arbejdet skal inddeles i simple enheder, og at det er af
økonomisk vej, at medarbejderen motiveres. På den anden side hævder adfærdsforskere, at en
sådan tankegang kan være skadelig for medarbejderens psyke, og give negative konsekvenser på
sigt.
Der er lavet flere studier for at fastslå hvilke faktorer, som bidrager til en tilfreds og motiveret
arbejdsstyrke (West, 2009, s. 201).
6.2.1 Maslow
I Figur 2 ses Abraham Harold Maslows behovspyramide. I denne har Maslow identificeret og
prioriteret de behov som den enkelte person har, hvilket udgør et nyttigt værktøj til at fastlægge
hvad den enkelte situation har af indflydelse på individet. Pyramiden er delt op i basis behov og
højere behov, og skal forstås således at behovene skal dækkes nede fra og op.
Maslows teori siger, at når den enkelte oplever at første behov, sikkerhed i jobbet og tilstrækkelig
løn, er dækket, vender vedkommende fokus mod de sociale behov, hvor det handler om
gruppesamhørighed og det er blive accepteret. Når basis behovene er tilfredsstillet retter den
enkelte sig mod egenskaber som giver selvrespekt, f.eks. færdigheder som andre skønnes at
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
11
bemærke. Dernæst kommer behovet for selvstyre, at få større individuel frihed og få muligheden
for at blive ens egen chef. Til sidst er behovet for selvopfyldelse, som er den maximale udvikling,
hvor den enkelt arbejder med alle de individuelle færdigheder, egenskaber og muligheder (West,
2009, s. 202).
6.2.2 Herzberg
Frederick Herzbergs to-faktor teori deler også den enkeltes behov op i basis- og højere behov.
Hans teori identificerer og kvantificerer de faktorer der påvirker behovene. På Figur 3 kan disse
faktorer ses, bl.a. arbejdsresultat, ansvar og løn.
Figur 2 Maslows behovspyramide (West, 2009, s. 202)
Figur 3 Herzbergs to-faktor teori (West, 2009, s. 202)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
12
Herzberg mener, at de faktorer, der er forbundet med basis behov påvirker jobutilfredsheden og
skal findes i jobomgivelserne, hvilket bl.a. omhandler ledelsen og løn. Dvs. at dårlig ledelse vil gøre
den enkelte medarbejder utilfreds, mens god ledelse vil gøre den enkelte mindre utilfreds, men
ikke tilfreds.
De faktorer, som påvirker arbejdstilfredsheden, og som er forbundet med de højere behov, findes
i job indholdet. Det kan f.eks. være arbejdsresultatet eller ansvar (West, 2009, s. 202-203).
6.2.3 Mc. Gregor
Som Figur 4 viser, mener Mc. Gregor, at der er 2 teorier for, hvordan synet på arbejderen er, en X-
og en Y-teori. Ud fra disse to teorier forsøger Mc. Gregor at give lederne en indsigt i de
karakteristiske ting ved arbejderen, således at lederne får en forståelse af, hvilken påvirkning
deres stærke og svage sider har på organisationen og arbejderen.
X-teorien går på, at arbejderen har en indre modstand mod at arbejde, og helst vil slippe for
ansvar og har et relativt lille ambitionsniveau. Derfor er det nødvendigt at kontrollere arbejdet og
dirigere, true eller tvinge for at nå organisationens mål. Denne teori antager at arbejderen er
motiveret ved Maslows basisbehov.
Y-teorien ligger tæt op af Herzbergs syn på arbejderen. Den siger at hovedparten af arbejderne
kan blive selvstyrende, hvis de anerkender det mål som de bliver tilknyttet. Da vil de ikke nøjes
med at acceptere ansvar, men selv opsøge ansvaret. Her er arbejdet en naturlig ting, i stil med
føde og søvn (West, 2009, s. 203).
Figur 4 Mc. Gregors x- og y-teori (West, 2009, s. 203)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
13
6.3 Forandringsledelse
6.3.1 Hvorfor mislykkedes forandringer
Til dato har flere virksomheder draget nytte af forandringsinitiativer til at forbedre deres
konkurrenceevne og til at tilpasse sig de skiftende markedsvilkår. Der er desværre også mange
tilfælde hvor forbedringerne har været skuffende, med spildte ressourcer og udbrændte og
frustrerede medarbejdere til følge. Når en gruppe bliver tvunget til at forandre sig, for at tilpasse
sig nye vilkår, vil det altid give udfordringer. Der er en betydelig del af spildet af ressourcer og
frustrationer, som kan undgås, hvis man tager ved lære af tidligere fejl (Kotter, 1999, s. 3-4). De
otte typiske fejl, som begås i en forandringsproces er opsummeret i Figur 5.
6.3.1.1 Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed
Den hyppigste fejl, der begås er, at man ikke får etableret en stærk oplevelse af nødvendighed for
forandringen hos ledere og medarbejdere. Ændringen vil aldrig opfylde sit mål hvis
selvtilfredsheden er for høj. Det overvurderes ofte hvor mange store ændringer man kan påtvinge
en virksomhed, og undervurderes hvor svært det er, at rykke medarbejderne ud af deres
komfortzone (Kotter, 1999, s. 4-6).
Figur 5 Otte hyppige fejl i organisatorisk forandringsarbejde og deres konsekvenser (Kotter, 1999, s. 19)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
14
6.3.1.2 Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition
Det undervurderes ofte hvor vanskeligt det er, at gennemføre ændringer. Ligeledes undervurderes
behovet for en stærk styrende koalition og sammensætningen af sådan en gruppe. Kampen
mellem en svag styregruppe og traditioner, egoisme og lignende vil næsten altid blive tabt af
styregruppen. Ved en vellykket organisationsændring skal koalitionen være magtfuld, vurderet ud
fra formelle titler, information og ekspertise, renommé, forbindelser og ledelseskapacitet. En
enkelt mand er aldrig i besiddelse af alle disse aktiver, lige meget hvor kompetent vedkommende
er (Kotter, 1999, s. 6-8).
6.3.1.3 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt
Det er vigtigt med en fornuftig vision. Har man ikke en vision som rettesnor når der skal tages
beslutninger, risikere man, at hver eneste valgsituation ender i en endeløs diskussion. Det er
vigtigt, at folk forstår hvor forandringerne fører hen. Hvis man ikke kan beskrive sin vision for et
forandringsinitiativ på maksimum fem minutter og modtage forståelse og interesse, må man være
forberedt på problemer (Kotter, 1999, s. 8-9).
6.3.1.4 Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt
Det er umuligt at gennemføre en stor forandring, hvis ikke flertallet af medarbejderne er villige til
at hjælpe, en hjælp som ofte kræver kortsigtede ofre. Opfatter medarbejderne ikke de potentielle
fordele ved forandringen som tiltrækkende, vil de ikke bringe nogle ofre, selv om de er utilfredse
med status quo. Når man kommunikerer visionen ud, skal man have in mente at
kommunikationen både finder sted i ord og handling, og derfor er det især vigtigt at centrale
personer udviser en adfærd, som er i overensstemmelse med den verbale kommunikation (Kotter,
1999, s. 10-11).
6.3.1.5 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision
Selvom ansatte accepterer en ny vision, kan forhindringer på vejen få dem til at føle sig
magtesløse, hvilket ofte resultere i, at det nye initiativ løber ud i sandet. Det er ofte
organisationsstrukturen, som er en forhindring, pga. snævre stillingskategorier, løn- og
præstationsvurderingssystemer, som tvinger medarbejderne til at vælge mellem visionen og deres
egne interesser, eller arbejdsledere, som fremsætter krav, der er i strid med fordringen (Kotter,
1999, s. 11-12).
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
15
6.3.1.6 Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster
For er undgå at forandringen mister sin fremdrift, er det vigtigt at skabe kortsigtede sejre, som
man kan opfylde og glæde sig over. Uden kortsigtede gevinster er der mange, som giver op
overfor forandringen. Forandringer tager tid, og hvis denne tid bliver for lang falder oplevelsen af
tvingende nødvendighed som regel (Kotter, 1999, s. 13-14).
6.3.1.7 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet
Det er fristende at bekendtgøre sejr, når man ser den første store præstationsforbedring, men det
kan være en fejl. Der er fare for at forandringerne mislykkedes, så længe at de ikke er solidt
forankret i virksomhedens kultur, hvilket kan tage mellem tre og ti år. I mange virksomheder er
tidsrammen for snæver i forhold til at få forandringen til at fungere på længere sigt, og efter en
forhastet sejrsfest, tager de gamle vaner over igen (Kotter, 1999, s. 14-16).
6.3.1.8 Fejl nr. 8: Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen
I bestræbelserne på at forankre nye metoder i en organisation, er der specielt to faktorer som er
vigtige. Den ene faktor er, at man undgår at medarbejderne trækker de fejlagtige forbindelser
mellem forandring og forbedring, ved bevidst at vise dem hvordan specifikke adfærdsmønstre og
holdninger har været med til at forbedre præstationer. Den anden faktor handler om at tage sig
tid til at sikre, at den næste generation af ledere personificerer den nye arbejdsmetode. Sker det
ikke, risikerer man at underminere flere års hårdt arbejde, som stille og roligt forsvinder ud i
sandet (Kotter, 1999, s. 16-17).
6.3.2 Vellykket forandring
Har medarbejdere oplevet et, ikke vellykket forsøg på forandring, ender de ofte med at drage
pessimistiske og vrede konklusioner. De er skeptiske overfor ledelsen for forandringens motiver og
kompetencer (Kotter, 1999, s. 21).
En undersøgelse viser, at der er to vigtige mønstre for, at en forandring skal blive en succes. Det
første mønster viser, at nyttige ændringer ofte er knyttet til en flertrinsproces, der hjælper med at
skabe tilstrækkelig kraft og motivation til at overvinde gamle standpunkter. Det andet mønster
viser, at flertrinsprocessen aldrig bliver anvendt effektivt, hvis ikke den styres af et lederskab af høj
kvalitet (Kotter, 1999, s. 24).
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
16
Ændringer kan lade vente på sig bl.a. pga. af en selvoptagende kultur, et paralyserende
bureaukrati, snæversynet politik, mangel på samarbejde, en mangel på lederskab hos gruppen af
mellemledere og den generelle frygt for det ukendte (Kotter, 1999, s. 25).
6.3.2.1 Lederskab og ledelse
Det er kun lederskab, som kan motivere til de handlinger, som er nødvendige for at en virksomhed
kan ændre adfærd på en markant måde. Det er lederskab, som får forandringen til at holde, ved at
forankre den i organisationskulturen (Kotter, 1999, s. 38).
Der er forskel på lederskab og ledelse. De vigtigste aspekter af ledelse omfatter planlægning,
budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning. Processor, som kan holde et
system af mennesker og teknologi kørende uden større problemer. Lederskab består af processor,
der skaber organisationer og tilpasser dem til ændrede vilkår. Gennem lederskab defineres,
hvordan fremtiden bør se ud, og inspirere medarbejderne til at realisere en vision trods
forhindringerne (Kotter, 1999, s. 32).
6.3.3 Ottetrinsprocessen
6.3.3.1 Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Det er af afgørende betydning at
etablere en oplevelse af tvingende
nødvendighed, for at få det
nødvendige samarbejde. Er
selvtilfredsheden for stor, er det kun
meget få, der vil være interesseret i at
arbejde med forandringsproblemet,
og det vil være svært at komme i gang
med at skabe forandring (Kotter,
1999, s. 44).
Som det fremgår af Figur 6 er der
flere kilder til selvtilfredshed, og i
forbindelse med større
Figur 6 Kilder til selvtilfredshed (Kotter, 1999, s. 49)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
17
forandringsarbejder er en god tommelfingerregel: ”Undervurdér aldrig omfanget af de kræfter, der
forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo” (Kotter, 1999, s. 51-52).
For at hæve opfattelsen af nødvendighed, kan man bl.a. sætte målene for omsætning, indtjening
og produktivitet så højt, at de ikke kan opfyldes ved blot at gøre som man plejer. Eller man kan
gengive de mere ærlige diskussioner om problemerne i virksomheden i personalebladet og i
topledelsens taler (Kotter, 1999, s. 54-55).
6.3.3.2 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition
Det er farligt at antage, at den form for lederskab, som har afgørende betydning for enhver
forandring kommer fra en enkelt person. En stærk styrende koalition er altid nødvendig, med den
rigtige sammensætning, indbyrdes tillid og fælles mål (Kotter, 1999, s. 63-64). Det er vigtigt, at
gruppen har troværdighed, fordi det er nødvendigt for at tilvejebringe et godt lederskab. Derfor er
det godt, hvis en eller flere af de øverste ledere er med i gruppen (Kotter, 1999, s. 66-67). Det er
endvidere også vigtigt, at gruppen har indbyrdes tillid, for at være i stand til at samarbejde (Kotter,
1999, s. 76).
Den styrende koalition skal indeholde:
- Stillingsindflydelse: Der skal være
nok nøglepersoner, især de
vigtigste linjechefer, så det bliver
svært for dem, der er imod, at
bremse fremskridtet.
- Ekspertise: Gruppen skal
repræsentere de forskellige
synsvinkler, som må være
relevant for opgaven i forhold til
faglige aspekter,
arbejdserfaringer osv.
- Troværdighed: For at blive taget
alvorligt, skal gruppens
medlemmer have et godt ry i
virksomheden. Figur 7 Profiler af forskellige styrende koalitioner (Kotter, 1999, s. 72)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
18
- Lederskab: Der skal være nok erfarne ledere i gruppen til at gennemføre
forandringsprocessen.
Der er behov for både ledelses- og lederskabsfærdigheder i den styrende koalition, for at den
fungerer. På Figur 7 kan det ses, at der både skal være nok ledelse til at holde processen under
kontrol, og nok lederskab til at skabe dynamik i forandringen (Kotter, 1999, s. 70-71).
6.3.3.3 Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi
Når man vil ændre medarbejdernes adfærd, fungerer autoritære befalinger ofte dårligt. Heller ikke
mikromanagement, hvor man overvåger og specificerer hvad medarbejderne bør foretage sig, er
særlig effektiv til at gennembryde forandringsbarrierer. Som det fremgår af Figur 8, har vision,
potentialet til at gennembryde de kræfter som støtter status quo. Vision præciserer den generelle
kurs for forandringen, og forenkler dermed mange detaljerede diskussioner. Den motiverer
medarbejderne til selv at tage initiativ, selv om de første skridt i forandringen kan være personligt
smertefulde. Endvidere medvirker vision til at koordinere mange menneskers handlinger hurtigt
og effektivt (Kotter, 1999, s. 84-85).
De karakteristika som er ved en effektiv vision er:
- Tænkelig: Visionen formidler et billede, hvordan en aktivitet eller organisation vil se ud i
fremtiden.
- Ønskelig: Der formuleres nogle muligheder som har interesse hos kunder, aktionærer og
ansatte.
- Gennemførlig: Vision skal være realistisk og opnåelig.
- Fokuseret: Den er klar nok til at kunne vejlede, når der skal træffes beslutninger.
Figur 8 Gennembrydning af modstand (Kotter, 1999, s. 85)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
19
- Fleksibel: Visionen skal være tilstrækkelig klar, så den motivere til handling, og fleksibel nok
til at tillade initiativ.
- Kan kommunikeres: Visionen skal kunne forklares på fem minutter uden
forståelsesproblemer.
(Kotter, 1999, s. 89)
6.3.3.4 Trin 4: Kommunikation af forandringsvisionen En vision kan tjene et nyttigt formål, selv hvis kun nogle få nøglepersoner forstår den, men
visionens virkelige styrke kommer først til udtryk, når hovedparten af de involverede har forståelse
for dens mål og retning. Ledere kommunikerer ofte alt, alt for lidt, og det får forandringsprocessen
til at gå i stå (Kotter, 1999, s. 105). Det ser ud til at kommunikation fungerer bedst, når den er
direkte og enkel. Det er vigtigt, at visionens budskab er klar, enkel og jargonfri, for at undgå
unødvendige omkostninger. Når man skal kommunikere, er det godt at have ordsproget; ”hvis jeg
havde bedre tid, ville jeg skrive et kortere brev til dig”, i baghovedet.
Den effektive kommunikation af visionen:
- Enkelhed: Al jargon og teknologisk slang skal elimineres.
- Metafor, analogi og eksempel: Kan man forklare visionen med et verbalt billede, er det
mere værd end tusinde ord.
- Mange forskellige fora: Visionen skal kommunikeres på store møder, små møder, memoer
og nyhedsbreve, formel og uformel interaktion.
- Gentagelse: For at ideer siver ind, skal de gentages mange gange.
- Eksemplet magt: Er adfærden hos betydningsfulde personer i modstrid med vision, vejer
det tungere end andre former for kommunikation.
- Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser skal tages op, fordi de
ellers underminere kommunikationens troværdighed.
- Interaktion: Tovejskommunikation er mere effektiv end envejskommunikation.
(Kotter, 1999, s. 110-111)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
20
6.3.3.5 Trin 5: Styrkelse af medarbejdernes kompetence
I en verden med hurtig udvikling, er det vigtigt, at hjælpe flere mennesker til at blive mere
handlekraftige. Udviklingen af kompetencer er relevant, fordi medarbejderne som regel ikke kan,
eller vil hjælpe, hvis de føler sig magtesløse. Det er muligt at give mennesker kompetencer til at
handle, ved at fjerne nogle af de barrierer, der er i forbindelse med iværksættelsen af
forandringsvisionen. Fire store forhindringer, som ofte er nødvendige at angribe er, strukturer,
færdigheder, systemer og arbejderledere (Kotter, 1999, s. 125-127).
6.3.3.6 Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster
Forandringer kan tage meget lang tid, og tillægger man ikke de kortsigtede resultater nogen
betydning, risikere man, som vist på Figur 9, at miste den nødvendige troværdighed til at
vedligeholde sine initiativer. Derfor vil de fleste medarbejdere gerne se tegn på, at deres indsats
betaler sig, især skeptikerne har høje krav til disse beviser (Kotter, 1999, s. 147).
De kortsigtede gevinster giver nogle milepæle at arbejde frem mod, samtidig med at de giver den
styrende koalition konkret feedback om visionens validitet. Derfor er det nødvendigt med en god
kortsigtet gevinst, der mindst har følgende tre karakteristika:
- Den skal være synlig, så medarbejderne selv kan afgøre, om resultatet er reelt.
- Den skal være utvetydig, så den kan fortolkes klart.
Figur 9 Indflydelse af kortsigtede gevinster (Kotter, 1999, s. 148)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
21
- Den skal være knyttet til forandringsinitiativet.
(Kotter, 1999, s. 149-150)
6.3.3.7 Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Der er mange kræfter, som kan sætte en langvarig forandringsproces i stå, f.eks. udskiftning af
nøglepersoner, uheld eller udmattelse hos lederne. Her er kortvarige gevinster vigtige, for at
bevare fremgangen, men lovprises disse gevinster, kan følelsen af nødvendighed gå tabt og
traditionens kræfter går til modangreb (Kotter, 1999, s. 164-165).
”Der er altid fare for, at den kritiske fremdrift går tabt, og at regression følger efter, når man
slapper af, før arbejdet er udført” (Kotter, 1999, s. 166).
Den indbyrdes afhængighed i en virksomhed komplicerer forandringsinitiativer, og gør det
vanskeligt at ændre én ting uden at ændre flere ting, eller det hele, som det ses på Figur 10. Det
kan være en stor opgave, at få ansatte til at angribe deres arbejder på en anden måde, fordi deres
adfærd bliver holdt på plads af forskellige kræfter. Det kan være arbejdsledere,
organisationsstrukturer, personlige vaner, kulturer eller en kontinuerlig strøm af krav (Kotter,
1999, s. 168).
Figur 10 Forandring i systemer med indbyrdes afhængighed (Kotter, 1999, s. 170)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
22
Når den første præstationsforbedring viser sig, måske halvvejs gennem projektet, bruges
troværdigheden fra de kortsigtede gevinster til at gå i krig med flere projekter. Dette er ofte
nødvendigt, da de forskellige elementer, som tidligere nævnt, ofte er afhængige af hinanden. På
denne måde opsættes handlingsmål for elementerne i den indbyrdes afhængige helhed. Dette
giver mange projekter, og for at styre dem alle, må topchefer overlade størstedelen af det
ledelsesmæssige- og specifikke arbejde til de underordnede, og selv styre den overordnede
indsats (Kotter, 1999, s. 174).
6.3.3.8 Trin 8: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen
Kulturen i en virksomhed refererer til adfærdsnormer og fælles værdier hos de ansatte. Normerne
fastholdes, fordi de ansatte belønner ”rigtig” adfærd og straffer ”forkert” adfærd, gennem den
måde de opfører sig på, og lærer på den måde normerne til nye ansatte. Fælles værdier er mål og
interesser, som deles af de ansatte. Disse består ofte, selvom der sker en udskiftning i gruppen, og
værdierne er med til at farve gruppens adfærd. Som Figur 11 viser, er fælles værdier vanskeligere
at ændre end adfærdsnormer, og derfor vil der altid være risiko for tilbagefald, hvis den nye
praksis ikke er forenelig med kulturen. Selv efter et års arbejde kan forandringen ophæves, hvis
ikke den nye fremgangsmåde er blevet fast forankret i kulturen (Kotter, 1999, s. 184-185).
Ofte er den nye vision ikke uforenelig
med kernen i den gamle kultur, men
med nogle specifikke normer. Her må
man indpode den nye vision på den
gamle kultur og skære de
uoverensstemmende dele væk
(Kotter, 1999, s. 189). I tilfælde hvor
den nye vision og kernen i den gamle
kultur overhovedet ikke er i
overensstemmelse, er udfordringen
langt større (Kotter, 1999, s. 193).
Man kan ikke uden videre manipulere
kulturen. Først når man har held med
at ændre medarbejdernes handlinger,
Figur 11 Eksempler på normer og fælles værdier i kulturen (Kotter, 1999, s. 186)
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
23
og de har set fordelene og præstationsforbedringerne, ændrer kulturen sig. Tidligt i
forandringsprocessen vil der ske holdnings- og adfærdsændringer, som skaber forandringer i
praksis, men det er først til sidst i forandringscyklen, at dette bliver forankret i kulturen (Kotter,
1999, s. 194-195).
7. Resultatanalyse I dette afsnit vil jeg analysere de 6 interviews, jeg har udført. Nedenfor er et skema over de 6
interviewpersoner:
7.1 Nuværende vedligehold
Alle interviewpersoner har en positiv indstilling til det nuværende vedligehold. Dette er en af de
hyppigste fejl, når det kommer til, at lykkes med forandring, ifølge Kotter. Hvis selvtilfredsheden er
for stor, er det svært at nå i mål med sin forandring. Interviewpersonerne nævner dog, at de også
kan se, at der er plads til forbedringer. De fortæller om udfordringer mht. arbejdsbyrden.
7.1.1 Udfordringer
Vedligeholdelseslederne fortæller, at de er pressede, når der bliver kørt planlagt vedligehold
(kaldet ”service”), da det tager ressourcer fra vedligeholdsafdelingen, og de dermed bliver nødt til
at nedprioritere forbedrende opgaver, for at kunne følge med. Det går ud over mejeriets evne til
at forbedre sig.
Ovenstående formuleres af Palle, som siger:
”Når vi kører de store service, så kan vi ikke følge med.”
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
24
For at de kan følge med, bliver de nødt til at tage ekstern arbejdskraft ind. Disse opgaver har Allan
et ønske om skal insources, for at holde kompetencerne i huset. Han sætter spørgsmålstegn ved,
om de opgaver, som ikke kræver nogen direkte uddannelse, kunne varetages af andre end
vedligeholdelsesmedarbejderne. Det kunne måske medføre, at f.eks. Palles kompetencer bliver
udnyttet bedre. Palle mener selv, at hans kompetencer ikke bliver udnyttet fuldt ud. Ifølge
Herzberg, har arbejdsarten betydning for hvor tilfreds og motiveret arbejderen er, og derfor vil det
være en fordel, hvis Palle kommer til at føle, at hans kompetencer bliver udnyttet bedre.
En anden udfordring ved det nuværende vedligehold er, at produktionen nogle gange ikke er så
gode til at vurdere hvilken type medarbejder, der skal til, for at løse en given opgave. Lars mener
ikke, at operatørerne er kvalificeret til at vurdere dette. Palle og Michael anerkender, at det kan
være svært at vurdere, om det er en elektrisk eller mekanisk opgave, før de selv står ved
maskinen.
På nuværende tidspunkt er det svært, at få trukket maskinerne ud til vedligehold, fordi de hele
tiden producerer. Bjarne fortæller, at når man ikke får lavet de små vedligehold løbende, så får
man akut nedetid i stedet, og det er skidt for produktionen.
Får at imødekomme dette, har man tidligere forsøgt at implementere TPM, hvilket ikke blev en
succes.
7.2 TPM
Interviewpersonerne blev alle spurgt om deres viden omkring TPM. De fortæller, at TPM er et
systematisk vedligeholdsprogram. Nogle siger endvidere, at TPM er til for at undgå nedetid, hvor
operatørerne overtager en del af vedligeholdet på maskinerne. Andre siger, at det er til, for at
rydde op og sætte i system.
De kommer dermed ind på den teoretiske essens ved TPM, nemlig at undgå havarier. De hæfter
sig særligt ved to af de 8 grundlæggende søjler i TPM; operatørstyret vedligehold og løbende
forbedringer. De kommer ikke ind på de andre 6 søjler, førend der bliver spurgt dybere ind til
fordelene ved TPM.
Allan forklarer:
”Det (TPM red.) er operatørstyret vedligehold, hvor operatørerne ovre i produktionen har nogle
faste vedligeholdsrutiner de udfører, og det er helt ned til rengøring og smøring.”
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
25
Selv om det måske ikke er alle på mejeriet, der ved lige så meget om TPM som de personer, der er
interviewet, fortæller Lars, at ”det er deres (vedligeholdelsesafdelingen red.) opgave at formidle
det videre”.
7.2.1 Fordele og ulemper
Der er bred enighed om, at der er fordele ved operatørstyret vedligehold. Alle siger, at det er
positivt, at operatørerne får et bedre kendskab til maskinerne, både i forhold til effektiviteten af
produktionen og vedligeholdet, men også i forhold til arbejdsmiljøet.
Palle siger:
”Dem der kører maskinen får lidt mere ejerfornemmelse(.) Når du får lidt mere ejerfornemmelse,
så bliver du ikke så ligeglad, og det må i den sidste ende også give dem en bedre tilfredsstillelse
arbejdsmæssigt, at de bidrager med noget”.
Dette stemmer godt overens med Mc. Gregors teori om motivation. At få ejerfornemmelse, gør at
arbejderne bliver selvstyrende og tager ansvar. På den måde får de mere individuel frihed og får
ifl. Maslow dækket deres selvstyrende behov.
Om effektiviteten siger Vagn:
”Jo flere man inddrager i det, jo flere får et dybere kendskab til maskinens teknik, og hvor man kan
finde fejlene.”
Opskriften på en god arbejdsdag deler vandene. Halvdelen af interviewpersonerne ser gerne, at
der er udfordringer. Det er spændende at få tingene til at køre optimalt igen.
Michael udtrykker det således:
”Hvis der har været udfordringer, og så man får det løst. (.) Hvis man er i tvivl eller hvis man har
lært noget nyt, så er det altid en succes hvis man får det løst”.
Ifølge Herzberg giver det tilfredshed at opnå resultater i arbejdet. I interviewpersonernes tilfælde
kan ”tilfredshed” sidestilles med en god arbejdsdag og ”arbejdsresultater” med løsningen på
interviewpersonernes udfordringer.
Den anden halvdel ser helst, at der er struktur og produktionen kører som den skal. Således har
motivationen i deres arbejde ikke individuel karakter, men i stedet, er der en større ansvarsfølelse
overfor mejeriets effektivitet.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
26
Michael og Bjarne fortæller, at ulempen ved operatørstyret vedligehold er, at operatørerne kan
komme til at ødelægge noget, hvis de piller i noget, som de ikke har styr på. Ellers kan
interviewpersonerne ikke se nogle ulemper ved at implementere TPM.
7.2.2 Målet
Ud fra svarene til hvad målet er med at indføre TPM, kommer interviewpersonerne med
fællesartede bud på dette. Bjarne og Vagn siger, at målet med TPM er, at få sikker drift og en
højere effekt ud af maskinparken. Lars og Allan nævner to mål med TPM; at frigøre ressourcer i
vedligeholdelsesafdelingen så der er tid til specialiseret vedligehold, samt sikre højere oppetid.
Michael kan også se gevinst i arbejdsmiljøet.
De ser dermed alle et ensartet mål med implementeringen af TPM, hvilket ifølge teorien om
forandringsledelse er med til at undgå forhindringer på vejen til succes. Dog er det stadigt vigtigt
at formulere en konkret vision, så man undgår endeløse diskussioner, og alle på mejeriet præcist
forstår hvor forandringen fører hen.
7.3 Forandringsledelse
En stor virksomhed som Arla er konstant under udvikling. Dette indebærer implementeringen af
flere forandringer for f.eks. at tilpasse sig markedet. Allan, Michael, Palle og Bjarne siger alle, at
mejeriet generelt ikke er god til at fastholde de forandringer, som man forsøger at implementere.
Omkring forandringer på mejeriet siger Bjarne:
”Det er rigtig godt når man skal starte det(forandringen red.), men bibeholde det, der halter det. Vi
sætter en helvedes masse i søen, men når vi skal forandre os, det kniber(.)Der sker så mange ting
herude, inden man får det hele forandret, så er man begyndt på noget nyt, og så er det det, der
tager alt dit fokus.”
Dette er ifølge Kotter ikke en ualmindelig fejl at begå. Erklærer man forandringen for gennemført
for tidligt, og tror at den kan klare sig selv, risikere man, at de traditionelle kræfter lige så stille
tager over igen.
7.3.1 Kommunikation
Omkring kommunikationen i forbindelse med forandringer, er der ikke enighed. Lars siger, at
virksomheden er god til at forklare hvilke forandringer man vil lave, og hvorfor, og det suppleres af
Allan, der siger, at virksomheden er gode til at afsætte ressourcer og inddrage eksperter udefra.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
27
Michael og Palle mener derimod ikke at mejeriet er gode til at støtte og informere.
Palle siger:
”Det er ikke altid man får den forklaring og viden (der er brug for red.) og det kan godt skabe en
del uro i geledderne.”
Her er det værd at bemærke, at der er forskel på hvordan kvaliteten og mængden af information
opfattes, alt efter om man har en leder rolle (Allan og Lars) eller er medarbejder (Michael og
Palle). Det er ifølge Kotter vigtigt, for at få gennemført en forandring, at flertallet af
medarbejderne er villige til at hjælpe. Derfor er det vigtigt, at man informerer dem, således at alle
kan se fordelene ved forandringen, for ellers vil medarbejderne ikke ofre sig, selv om de er
utilfredse med status quo.
Lars kommer dog ind på det, han ser som succeskriterie, for at en forandring lykkes:
”et succeskriterie er, at du har accept fra dem, som skal med på den her forandring, og det er jo
det allervigtigste, det er at få deres accept(.) Og det sker ved involvering i processen inden
forandringen foldes ud.”
Så det er ikke fordi, han ikke ved, at det er vigtigt at kommunikere ud til medarbejderne, det er
mere, at de ser forskelligt på, hvad der er nok information.
De er alle generelt enige om, at information er meget vigtigt, når der skal ske nye tiltag.
En typisk fejl som Kotter pointerer, er at man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster.
Dette er Lars opmærksom på, idet han fortæller, at det er vigtigt at sætte nogle milestones.
En anden vigtig del af forandringsprocessen er at være vedholdende, samtidig med at man skaber
mere forandring. Allan og Micheal er bevidste om dette, og siger, at man skal være fastholdende
når man har sat noget i gang, og når man går videre, skal man stadig bruge det første man satte i
værk. Allan siger videre, at dette er en udfordring for lederne og teoretisk set, gør de mange
projekter, at lederne skal styre den overordnede indsats, og overlade en del af ansvaret til de
underordnede.
7.3.2 Holdning til forandring
Blandt interviewpersonerne er der forskellige billeder af, hvordan holdningen til forandring er,
blandt de andre medarbejdere i virksomheden. Lars siger, at det er meget forskelligt hvor
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
28
forandringsparate medarbejderne er, alt efter hvad forandringen betyder for den enkelte.
Betydningen for den enkelte kan afhænge af, hvor nødvendigt medarbejderen synes forandringen
er, og netop dét, at etablere en oplevelse af nødvendighed er vigtigt, når man skal lykkedes med
forandringer. Er selvtilfredsheden for høj, er det kun få, der vil være interesseret i
forandringsarbejdet.
Palle, Vagn og Micheal mener, at holdningen til forandring er god blandt medarbejderne på
mejeriet. Dog siger Michael, ligesom Bjarne, at der er nogle, som hurtigt stiller sig på bagbenene,
fordi man for ofte har oplevet at tingene alligevel ikke bliver til noget. Det hænger godt sammen
med teorien, hvor medarbejdere, som har oplevet et ikke vellykket forandringsforløb, drager
pessimistiske konklusioner, og sætter spørgsmålstegn ved ledelsens kompetence.
Interviewpersonerne nævner hovedsageligt fire store udfordringer ved implementeringen af TPM:
1. At der sker flere forandringer samtidig
2. Fastholdelse af forandring
3. Kommunikationen
4. Folk stiller sig på bagbenene
7.4 Løsning Nedenfor opremses forskellige løsningsforslag til implementering af TPM hos Holstebro Mejeri, ud
fra Kotters 8 trin i teorien om forandringsledelse. De 8 trin skal ikke ses som en slavisk
gennemgang. Man står ofte i flere trin samtidig.
7.4.1 Skabe følelsen af nødvendighed
Holstebro Mejeri står ikke overfor nogen større, synlig krise, hvilket også skinner igennem hos
interviewpersonerne, der alle synes, at det nuværende vedligehold fungerer udmærket i forhold til
omstændighederne. Derfor er det vigtigt at have fokus på synliggørelsen af nødvendighed, da det
for de fleste ikke er interessant, at give sig i kast med en forandring, de ikke føler er nødvendig.
For at skabe følelsen af nødvendighed, kan Holstebro Mejeri sætte målet for deres vedligeholds-
og produktions KPI’er så højt, at det vil være urealistisk at nå målet med den nuværende
vedligeholdsform. Samtidig skal dem, som kan se problemet og mulighederne have lejlighed for at
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
29
dele disse oplysninger, f.eks. på møder og i deres avis ”Smørsprøjten”, således at medarbejderne
hele tiden informeres om de fremtidige muligheder, og hvordan man kommer derhen.
7.4.2 Den styrende koalition
Det er vigtigt, at man har en styrende koalition til at lede forandringen, og at de rigtige personer er
med i gruppen. Det er nødvendigt, at der er den rigtige balance mellem lederskab og ledelse, for at
inspirere medarbejderne samtidig med, at der er en god struktur på processen. Derfor vil det være
en god ide, at en af mejeriets øverste ledere er med i gruppen, samtidig med, at det skaber
troværdighed.
Det er tillige vigtigt at have stillingindflydelse i den styrende koalition. Derfor vil det være oplagt at
have teamlederne fra vedligehold og blendafdelingen (Allan, Lars og Bjarne) med, på den måde
bliver det også sværere for eventuelle modstandere at blokere fremskridtet.
Allan, Lars og Bjarne fortæller alle, at en god arbejdsdag for dem er, når produktionen kører og
man er velforberedt på de ting, som måtte opstå. Det vidner om, at de har mejeriets interesse i
fokus, og ikke en individuel agenda.
For at sikre forskellige synsvinkler på opgaven, skal der inddrages operatører og
vedligeholdsmedarbejdere i gruppen, da disse kan komme med inputs, som lederne ikke har fokus
på. Der skal både tages højde for mejeriets interesse og den enkelte medarbejders interesse.
Når man har sammensat en gruppe, er det vigtigt, at der bliver opbygget en indbyrdes tillid. Dette
kan f.eks. ske gennem teambuilding. Det kan være over en weekend hvor gruppen igennem
forskellige opgaver skal finde og udnytte hinandens ressourcer og skabe resultater, som styrker
fællesskabet.
Hvis en nøgleperson i den styrende koalition skifter job eller stilling, er det afgørende, at der
ansættes eller oplæres en kvalificeret stedfortræder. For at imødekomme dette, kan den afgående
nøgleperson f.eks. få ansvaret for at oplære en medarbejder, således at forandringen ikke går i stå.
Med hensyn til den tidligere implementering af TPM, fortæller Bjarne, at manglen på
stedfortrædere netop var med til at forandringen gik stå.
7.4.3 Vision og strategi
For at komme godt i gang med implementeringen af TPM, er det vigtigt, at den styrende koalition
laver en effektiv vision. Vision skal give et realistisk billede af, hvordan fremtiden vil se ud, efter
TPM er blevet implementeret, og hvilke fordele det vil give mejeriet i forhold til den nuværende
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
30
situation. Visionen kan med fordel appellere til medarbejdernes interesse, hvor TPM vil give den
enkelte operatør større ansvar for egen maskine igennem operatørstyret vedligehold. Samtidigt
får vedligeholdsmedarbejderne mere frihed til at udføre specialist arbejde. Arbejdsarten og
ansvaret er ifølge Herzberg med til at skabe tilfredshed i jobbet.
Det er betydningsfuldt, at visionen er fokuseret, således man kan træffe de beslutninger i
processen, der giver mest værdi for visionen. Slutligt skal visionen være nem at kommunikere,
således, at den hurtigt og uden forståelsesproblemer kan forklares til medarbejderne.
7.4.4 Kommunikation af visionen
Det er vigtigt, at visionen ikke kun forstås af nogle få nøglepersoner i virksomheden, og derfor skal
visionen for forandringen kommunikeres ud til alle medarbejderne, således at alle oplever et
fælles mål.
I dette tilfælde kan Holstebro Mejeri med fordel bruge nogle af de strategier som de anvendte i
SAP-implementeringen.
Hvorom Allan siger:
”Det har vi gjort (informeret red.) meget på møder, SAP-PM har jeg været inde og fortælle om på
kantinemøder, hvor alle på hele mejeriet kommer ind og hører om det. Ellers har vi informeret
løbende og hvor vi stille og roligt har forbedret tingene.”
Det er afgørende at få alle med, og derfor skal man igen og igen informere om visionen igennem
mange forskellige fora, som kantinemøder, afdelingsmøder, infoskærme og ”Smørsprøjten”, så
medarbejderne hele tiden bliver mindet om målet.
Michael siger:
”Der har været holdt en masse møder, hvor vi har fået at vide, hvad det handler om osv., og man
kan sige, at de har været meget påholdende (vedholdende red.), og det (SAP red.) er ikke noget vi
har glemt at vi har fået(.) Det er ikke et projekt, der er blevet glemt.”
Ligesom der er blevet gjort ved indførelsen af SAP, skal man forklare hvad TPM går ud på, og
hvordan det kan hjælpe til at opfylde visionen. Dette skal gøres gennem et sprog som alle forstår,
dvs. at man skal være opmærksom på, at det ikke er alle som forstår de teknologiske udtryk
indenfor forskellige faggrupper.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
31
7.4.5 Styrkelse af medarbejdernes kompetencer
Når der skal indføres et nyt vedligeholdssystem, er det vigtigt, at man udvikler kompetencerne hos
de medarbejdere som det involverer. Dette kan gøres gennem kurser, hvor operatørerne lærer de
opgaver som de skal udføre i forhold til systematisk vedligehold og hvorfor det er vigtigt. Det kan
også være virksomhedens egne vedligeholdsmedarbejdere, som giver nogle lektioner i hvordan
specifikke dele af maskinen skal vedligeholdes. Ligeledes skal vedligeholdsmedarbejderne oplæres
i, hvad deres rolle i TPM er, bl.a. hvordan man laver diverse tilstandsmålinger og finder ud af
hvordan man mest effektivt vedligeholder de forskellige maskiner. Alt dette vil også være med til
at motivere medarbejderne, fordi de igennem de nye færdigheder, vil blive mere selvstyrende, få
mere ansvar og få mere selvrespekt.
Allan siger:
”Mange af de basale vedligeholdsopgaver, er ikke noget, der får en tekniker til at gå hjem og
tænke: nu har jeg virkelig gjort en forskel i dag. Det gør de den dag de kommer over og laver noget
mere specialiseret vedligehold(.) Jeg tror også for de fleste produktionsmedarbejdere, vil det også
give en mere indholdsrig arbejdsdag, hvis de kommer lidt mere ind i hvordan deres maskine den
kører og hvordan den er bygget op.”
Når medarbejdernes kompetence er til stede, vil de ikke føle sig magtesløse overfor de
udfordringer som forandringen bringer, men i stedet være parate til at hjælpe.
For at medarbejderne ikke skal føle sig magtesløse, er det også vigtigt, at virksomhedens
strukturer er forenelige med visionen.
Bjarne fortæller, at det på nuværende tidspunkt kun er eftermiddagsholdet, der har mulighed for,
om onsdagen, at gennemgå maskinerne. Det bliver derfor ofte de samme maskiner, som bliver
gennemgået.
Problemet er at maskinerne sjældent holder stille, og man vil derfor være nødt til at ændre den
måde man producere på, således at der bliver mulighed for at komme til maskinerne. Dernæst er
det vigtigt, at man afsætter ressourcer, så de operatører som kan udføre TPM, er til rådighed når
maskinerne holder stille.
7.4.6 Generering af kortsigtede gevinster
Da TPM tager flere år at implementere, er det vigtigt, at Holstebro Mejeri skaber nogle kortsigtede
gevinster, som synliggører, at medarbejdernes indsats betaler sig. Operatørerne skal igennem et
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
32
forløb på 1 til 3 år, for at komme igennem faserne i operatørstyret vedligehold. Derfor er det
vigtigt, at de har nogle milepæle at arbejde frem mod. Når milepælene bliver nået, vil det være
med til at styrke forandringens troværdighed, og ifølge Herzberg giver et godt arbejdsresultat
tilfredshed i jobbet, og er med til at motivere medarbejderen.
Lars er opmærksom på, at det er vigtigt at have nogle milepæle at arbejde frem mod, og siger:
”Der kan sagtens opstå nogle frustrationer undervejs, men der er det vigtigt, at vi hele tiden holder
fokus på hvad målet er, og involvere dem i hvor langt vi er i processen, så de kan se, at vi ikke er
nået i mål endnu, men vi skak nok nå derhen(.) I et projekt skal man have nogle milestones, det
bliver man nødt til.”
Når Holstebro Mejeri skal skabe kortsigtede gevinster, er det ikke i første omgang det økonomiske
aspekt de skal have i fokus. Jeg vurderer, at det først er efter en rum tid, at der vil vise sig en
økonomisk gevinst på bundlinjen, da det vil kræve en masse ressourcer at starte forandringen op. I
stedet kan mejeriet i starten fokusere på at vise, at det er muligt at strukturere og afsætte
ressourcer således at TPM kan fungere. Da dette fejlede ved det sidste forsøg på at implementere
TPM, er det vigtigt med kortsigtet mål for at skabe troværdighed overfor forandringen. En anden
gevinst Holstebro Mejeri forholdsvis tidligt kan fokusere på, er hvordan maskinernes oppetid
forbedres. Det vil også være med til at styrke troværdigheden overfor TPM, og kan være med til at
overbevise eventuelle kritikere.
7.4.7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Den troværdighed, som skabes af de kortsigtede gevinster, skal bruges til at skabe endnu mere forandring,
således at processen ikke går i stå. Dette er nødvendigt, fordi der er nogle indbyrdes afhængigheder i
virksomheden. I mejeriet er produktionen f.eks. afhængig af, at der bliver lavet ordentligt vedligehold, men
samtidig er vedligeholdsafdeling også afhængig af, at produktionen afsætter tid til, at der kan foretages
vedligehold. Når vedligeholdsstrukturen ændres, må produktionsstrukturen også ændres. Jeg vurderer, at
hvis det skal være muligt for operatørerne at gennemgå alle maskiner én gang ugentligt, bliver man nødt til
at ændre på produktionsstrukturen.
7.4.8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen
Min opfattelse af kulturen på Holstebro Mejeri er, at maskinerne skal køre non-stop for at
producere så meget som muligt, hvilket bekræftes af Vagn, der siger, at der er en intention om, at
man gerne vil lave vedligehold, men at ressourcerne ikke bliver afsat. Visionen om at indføre TPM
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
33
er ikke fuldstændig uforenelig med kulturen på mejeriet, da TPM jo netop stiler efter at optimere
effektiviteten. Det kræver at man afsætter tid til rutinemæssig gennemgang af maskinerne,
således at man undgår havarier når man producerer. Holstebro Mejeri skal løbende gennem
processen ændre de ansattes adfærd, gennem de positive resultater, som TPM medfører, og
gennem konstant information og støtte omkring projektet, således at ingen føler sig magtesløse,
og alle kan se, at TPM giver resultater. Når medarbejdernes adfærd er ændret, vil det til sidst i
processen være muligt at ændre kulturen på Holstebro Mejeri, så man satser på at nå sin kvote,
ved at have effektive maskiner, i stedet for at have mange driftstimer.
8. Diskussion
8.1 Metodediskussion
8.1.1 Valg af teorier
Kotters bog om forandringer bygger på en artikel han har skrevet for 20 år siden (Kotter, 1999,
Forord). Det kan derfor diskuteres om teorien stadig er aktuel i nutidens virksomheder. Jeg mener,
at Holstebro Mejeri kan få nytte af, at læne sig op af Kotters teorier, da mejeriets udfordringer,
stemmer overens med, hvorfor Kotter mener forandringer mislykkedes.
Efter indsamlingen af empiri, kunne der være anvendt anden teori, og vurderingen ville formentlig
være anderledes. Jeg tog udgangspunkt i Kotters teori om forandringsledelse, hvilket har givet
relevante resultater i forhold til implementering af TPM på Holstebro Mejeri. At anvende Kotters
teori har været relevant, men teorierne er overordnede, og man skal ikke glemme de individuelle
problematikker, der kan være i en virksomhed. Der kan f.eks. på Holstebro Mejeri være et problem
i, at TPM ikke er det eneste projekt der iværksættes. Det kan derfor diskuteres, om der er for få
kvalificerede ansatte til, at en styrende koalition kan fastholdes i den krævede tidsperiode for
implementering. Da Kotter kommer med overordnede løsninger, er det nødvendigt at udarbejde
konkrete løsningsforslag til den aktuelle virksomhed, og ikke tage teorien som direkte anvendelig.
I forhold til teorien om motivation, har jeg valgt at inddrage 3 teoretikere om emnet. Det kan
diskuteres om Maslows teori tager højde for den enkeltes skiftende behov, og da teorien er fra
1930 (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 292), kan der stilles spørgsmålstegn ved,
om den er overførbar til den danske befolkning i dag. Størstedelen af befolkningen får dækket
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
34
både sikkerheds- og sociale behov uden for arbejdet. Alligevel mener jeg, at teorien har relevans,
da medarbejderne stadig bliver motiveret igennem de højere behov.
Herzbergs teori har vist sig at være svagt underbygget med data, og er bl.a. lavet ud fra interviews
af kun to grupper; ingeniører og regnskabsfolk (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s.
297), og det kan diskuteres hvor repræsentativt det er i forhold til personalet på Holstebro Mejeri.
Endvidere kan det diskuteres, om det kun er faktorer forbundet med højere behov
(motivationsfaktorer), som skaber tilfredshed for medarbejderen. Med det in mente, at grænserne
mellem basis- og højere behov er flydende i forhold til hvad der giver tilfredshed, mener jeg stadig
at Herzbergs teori er relevant, da f.eks. løn stadig kan være en motivationsfaktor i forhold til
arbejdsindsatsen.
Også validiteten af Mc. Gregors teori kan diskuteres, fordi den ligesom Herzberg, er baseret på et
dårligt datagrundlag (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 296). Jeg mener dog
stadig at Mc. Gregors teori er relevant, da alle mennesker indeholder større eller mindre del af
begge typer, x og y, alt afhængig af hvilke arbejdsopgaver de bliver stillet overfor.
8.1.2 Udvælgelse af interviewpersoner
De 6 interviewpersoner har jeg udvalgt ud fra egen vurdering af, hvem der har viden indenfor
området og ud fra råd givet af maskinmestrene på Holstebro Mejeri. De har derfor alle en mening
omkring emnet, hvilket har været nødvendigt for at kunne få svar på problemformuleringen. Det
skal dog tages in mente, at de ikke er et bredt repræsentativ for mejeriet, men kun få
medarbejderes mening om situationen i blendafdelingen. Jeg mener dog, at have fået et
sandfærdigt og fyldestgørende billede, af de problemer, som blendafdelingen står overfor ved
implementering af TPM.
8.1.3 Interviewform og udførelse af denne
Der blev foretaget 6 interview, hvilket viste sig, at give empiri nok til, at belyse hvilke udfordringer
der er ved implementering af TPM. Valget omkring brug af en semistruktureret interviewform var
den rette, da spørgsmål og svar førte til ny viden, men samtidig sikrede, at jeg kom omkring de
emner, der var behov for blev afdækket. Emnerne blev dog mere eller mindre uddybet alt efter
interviewpersonernes oplevelse. Brugen af interviewguiden var med til at give den samme struktur
og udgangspunkt for alle interview. Guiden var også en hjælp til mig som interviewer, da jeg har
manglende erfaring inden for udførelse af interview. Ydermere var den med til, at minimere
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
35
brugen af ledende spørgsmål. Jeg vurderer, at interviewpersonerne gav righoldig viden, og derfor
betyder den manglende erfaring mindre (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 190).
8.2 Resultatdiskussion
Resultatet er blevet til på baggrund af 6 kvalitative interviews. Således er det blevet muligt, at
komme i dybden med nogle af de holdninger, som de ansatte på Holstebro Mejeri har til
implementering af TPM. En ulempe ved kun at indsamle empiri fra to af mejeriets afdelinger, er at
det ikke er muligt direkte at overføre resultatet til hele Holstebro Mejeri. Dog vil jeg vurdere, at
løsningsresultatet kan benyttes på hele mejeriet, da kulturen er tilsvarende på de andre
afdelinger.
Alle interviewpersonerne har i et eller andet omfang arbejdet med TPM. Derfor giver deres
subjektive mening om TPM, ikke et overordnet billede af alle medarbejderes viden. For at kunne
besvare problemformuleringen har det dog været afgørende, at inkludere medarbejdere med en
hvis viden inden for området. Ved at belyse de udfordringer som Holstebro Mejeri står overfor
mht. implementeringen, har det været vigtigt at inddrage flere faggruppers holdning. Det kan
diskuteres om der skulle inddrages endnu flere faggrupper for at få belyst alle udfordringer. F.eks.
planlæggerne og de øverste ledere. Det er min vurdering, at planlæggerne først skal på banen, når
man har fundet frem til, om der er en udfordring ved planlægning.
Det kan endvidere diskuteres om interviewpersonerne har dæmpet deres holdninger, i og med at
de ikke har været anonyme. På den anden side, var det deres eget valg, ikke at være anonyme,
hvilket giver mig indtrykket af, at de ikke har haft noget at skjule.
Min egen subjektivitet har stor indflydelse på resultatet. Hvis en anden person skulle tolke ud fra
den indsamlede empiri, er det ikke sikkert at vedkommende ville komme frem til de samme
løsninger. Resultatet er påvirket af den baggrund jeg har med mig fra uddannelsen samt den
faktor, at jeg havde sat mig fast på en teori allerede inden interviewene blev foretaget. Jeg så det
dog som en nødvendighed at have det teoretiske fundament på plads, for at styre interviewet i
den rigtige retning, hen imod besvarelse af problemformuleringen.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
36
9. Konklusion På baggrund af analysen, kan det konkluderes, at Holstebro Mejeri kan imødekomme de
udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af TPM, ved at tage afsæt i John P.
Kotters 8-trins forandringsproces.
Det er vigtigt, at Holstebro Mejeri skaber en følelse af nødvendighed. Det kan de gøre ved at hæve
KPI’erne for vedligeholds- og produktionsafdelingen, så det ikke kan lade sig gøre at opfylde
målene med det nuværende system. Man kan dernæst give personer, som kan se problemerne,
mulighed for at ytre sig på møder, infoskærme og i mejeriets interne avis. Dette vil hjælpe til at
vække medarbejdernes interesse for implementeringen af TPM.
Det er vigtigt, at Arla laver en styrende koalition til at styre implementeringen af TPM, her kan de
med fordel inddrage en af de øverste ledere på mejeriet, for at give inspiration, struktur og
troværdighed til implementeringen af TPM. Endvidere skal teamlederne fra vedligeholds- og
blendafdelingen også indgå i gruppen, for at forhindre modstandere i at blokere fremskridtet. For
at sikre at gruppen har forskellige synsvinkler på opgaven, skal der også indgå operatører og
vedligeholdsmedarbejdere i gruppen, da de ser implementeringen fra andre vinkler end lederne.
Til at skabe indbyrdes tillid i den styrende koalition, skal der anvendes teambuilding, hvor
medlemmerne lærer at udnytte hinandens kompetencer. Det er derfor også vigtigt, at Holstebro
Mejeri har fokus på, at der skal ansættes eller oplæres en kvalificeret stedfortræder, hvis et
medlem forlader gruppen. Den styrende koalition skal lave en vision, som giver et realistisk billede
af virksomhedens fremtid og de fordele mejeriet får ved implementeringen af TPM. Vision skal
appellere og motivere mejeriets ansatte, ved at forklare hvordan operatørerne får mere ansvar, og
at vedligeholdsmedarbejderne får flere specialiserede arbejdsopgaver.
Det er vigtigt at Holstebro Mejeri kommunikerer vision ud til alle medarbejdere, for at få skabt et
fælles mål. De kan tage udgangspunkt i den måde de har kommunikeret i SAP-projektet. De skal
derfor informere i flere fora, kantinemøder, afdelingsmøder, nyhedsskærme og deres avis.
Det konkluderes, at Holstebro Mejeri skal sørge for at højne medarbejdernes kompetencer
gennem kurser, således at de føler sig rustede til de udfordringer, implementeringen af TPM stiller
dem over for. Her er det også vigtigt at Holstebro Mejeri ændrer produktionsstrukturen, og
afsætter ressourcer, så der er tid og personer til at udføre TPM.
For at skabe troværdighed og motivation omkring implementeringen af TPM, er det vigtigt at
Holstebro Mejeri opstiller nogle kortsigtede gevinster. Her skal Arla i første omgang have fokus på
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
37
at vise, at det er muligt at afsætte tid og ressourcer til at udføre TPM. Dernæst kan de fokusere på
at vise forbedringer på maskinens oppetid. Slutteligt kan de vise besparelses- og effektivitets
forbedringer, som følge af TPM.
Det er vigtigt, at Holstebro Mejeri benytter den troværdighed som de kortsigtede gevinster
skaber, til at lave mere forandring, således at processen ikke går i stå. Mere forandring er
nødvendigt, da vedligeholdsafdelingen og produktionsafdelingen er indbyrdes afhængige af
hinanden.
Holstebro Mejeri skal have ændret kulturen fra, at man når sin kvote gennem mange driftstimer,
til at man når kvoten gennem effektive maskiner. For at ændre kulturen, skal medarbejdernes
adfærd først ændres. Det skal ske ved at virksomheden bliver ved med at informere og støtte
medarbejderne, samtidig med at de gode resultater fremvises. Herefter vil det være muligt at
ændre virksomhedens kultur.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
38
10. Perspektivering Undervejs i projektet har jeg fundet ud af, at produktionsstrukturen er problematisk i forhold til at
udføre vedligehold ud fra TPM’s principper. Derfor kunne det være spændende at undersøge og
arbejde med, hvordan det er muligt at ændre strukturen, således at både produktionen og
vedligeholdet bliver tilgodeset.
Endvidere kunne det være spændende at dykke ned i det økonomiske aspekt ved
implementeringen af TPM. Da det i bund er økonomien som det hele står og falder med, kunne
det være et spændende projekt at undersøge hvad implementeringen af TPM egentlig koster. Da
Holstebro Mejeri har en politik om, at nye implementeringer helst ikke må have en
tilbagebetalingstid på mere end to år, kunne det relevant, at måle på effektivitetsforbedringerne
som følger af TPM. Derigennem kan man finde den eventuelle fortjeneste implementeringen af
TPM tilfører mejeriet.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
39
11. Litteraturliste Arla. (u.d.). Hentede 21. November 2014 fra http://www.arla.com: http://www.arla.com/about-
us/history/arla-landmarks/
Bundgaard, N. H. (1999). TPM - De store tabsfaktorer. København V: Industriens Forlag.
Bundgaard, N. H. (1999). TPM - Operatørstyret vedligehold. København V: Industriens Forlag.
Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P. L., & Sørensen, H. B. (2013). Oraganisation - Videre gående
uddannelse. Hans Reitzels Forlag.
Harvard Business School. (u.d.). Hentede 14. November 2014 fra http://www.hbs.edu/Pages/default.aspx:
http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6495
Kotter, J. P. (1999). I spidsen for forandringer. København K: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s.
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Interview - Introduktion til et håndværk. København: Hans Reitzels Forlag.
Mejeriudstilling. (u.d.). Hentede 10. Oktober 2014 fra www.mejeriudstilling.dk:
http://mejeriudstilling.dk/testside.php?s=0302
Rabobank. (2014). Hentede 21. Oktober 2014 fra https://www.rabobank.com:
https://www.rabobank.com/en/press/search/2014/dairy_top20.html
socialstyrelsen. (u.d.). Hentede 9. December 2014 fra www.socialstyrelsen.dk:
http://www.socialstyrelsen.dk/socialtilsyn/redskaber-for-tilsynskonsulenter/handbog-til-
socialtilsyn/metoder-og-redskaber/indhentning-og-bearbejdning-af-oplysninger/interview
West, S. Å. (2009). Vedligehold - Asset Maintenance Management. Lyngby: Bogfondens Forlag A/S.
Wikipedia. (8. September 2014). Hentede 22. Oktober 2014 fra www.wikipedia.org:
http://da.wikipedia.org/wiki/Pasteurisering
Ørholst, H. (2012). Guru - De 20 største ledelseseksperter. København K: Gyldendal Business.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
40
12. Bilagsfortegnelse Bilag 1: Arlas personale avis ”Smørsprøjten”
Bilag 2: Produkt mængde
Bilag 3: Service kalender
Bilag 4: KPI – Antal opgaver
Bilag 5: Aktivitets kalender
Bilag 6: TPM tjekliste
Bilag 7: Interview Guide
Bilag 8: Resume of interviews
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
41
Bilag 1: Arlas personale avis ”Smørsprøjten”
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
42
Bilag 2: Produkt mængde
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
43
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
44
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
45
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
46
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
47
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
48
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
49
Bilag 3: Service kalender
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
50
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
51
Bilag 4: KPI – Antal opgaver
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
52
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
53
Bilag 5: Aktivitets kalender
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
54
Bilag 6: TPM tjekliste
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
55
Bilag 7: Interview Guide
BRIEFING
Hvem er jeg
- Mit navn er Mads Levring Mortensen
- Jeg er studerende fra Århus Maskinmesterskole
- Jeg er i bachelorpratik på Arla Foods Holstebro Mejeri, hvor jeg skal udarbejde mit bachelorprojekt.
- Mit projekt handler om implementeringen af TPM på Holstebro Mejeri, og hvilke udfordringer man
står overfor, når dette skal gøres.
Formålet med interviewet:
- Formålet med interviewet er, at belyse hvordan de ansatte på Holstebro Mejeri synes det
nuværende vedligeholdssystem fungerer, og hvilke udfordringer de kan se i forbindelse med
implementering af TPM.
Info om interviewet:
- Interviewet vil tage omkring 20 minutter.
- Jeg vil gerne have lov til at optage interviewet.
- Jeg vil høre om det er i orden, at jeg bruger dine synspunkter i mit projekt, og hvorvidt jeg må
bruge dit navn, eller om du ønsker at være anonym.
Spørgsmål inden vi går i gang?
INTERVIEWET
Generelle fakta:
- Hvad er dit navn?
- Hvad er din alder?
- Hvilken uddannelse har du?
- Hvilken stilling besætter du på Holstebro Mejeri?
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
56
- Hvor længe har du været ansat på Holstebro Mejeri?
Temaer:
- Nuværende vedligeholdsform.
- Total productive maintenance (TPM).
- Forandringsledelse.
Nuværende vedligeholdsform:
- Hvordan synes du, at den nuværende vedligeholdsform fungerer?
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
Er der flere ting som fungerer dårligt/godt?
Er der også ting som fungerer dårligt/godt?
- Kan I følge med i forhold til antallet af opgaver, som i får? (Arbejdsbyrden)
o Er der nogen perioder, hvor i er mere presset end andre?
o Hvornår er i mest presset?
Hvorfor synes du det?
Hvad får dig til at sige det?
Hvordan kan det være?
- Hvordan synes du, at dine kompetencer bliver udnyttet?
o Føler du nogle gange at du skal løse opgaver som ikke ligger indenfor dit arbejdsområde?
Hvorfor synes du det?
Hvad får dig til at sige det?
Hvordan kan det være?
- Der kan være forskel på, hvordan folk oplever en god arbejdsdag, nogle kan lide at tingene bare
kører, og andre kan lide at få stillet opgaver og udfordringer.
Hvad er en god og spændende arbejdsdag for dig?
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
57
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
Total Prodtuctive Maintenance:
- Hvad ved du om TPM?
o Medarbejderinvolvering
o Kultur – alle tænker og handler efter kontinuerte forbedringer
o Operatørudført vedligehold
- Hvad ser du som målet/målene med at indføre TPM?
o Kan du se andre mål/fordele ved at indføre TPM?
Hvorfor synes du det?
Hvad får dig til at sige det?
Hvordan kan det være?
- I TPM har man operatørudført vedligehold, kan du se nogle fordele/ulemper ved dette.
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
- Vil du vurdere, at produktionen har tid og kompetence til at overtage nogle af
vedligeholdsopgaverne?
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
Forandringsledelse:
- Ved indførelse af tidligere forandringer på Holstebro Mejeri, hvordan har ledelsen eller den
styrende koalition da informeret omkring implementeringen af dette?
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
58
F.eks. SAP.
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
Er det kun ”toppen” der for besked, og ved hvor mejeriet bevæger sig hen?
- Hvad skal der til for, at forandringsforløbet bliver godt for dig?
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
Kommunikation/planlægning
Magt til at handle (fx mht. sikkerhed, faldsikring)
Kortsigtede sejre (”beviser for at det virker”)
- Hvis jeg siger, at det tager omkring 3 år at implementere TPM, fra man starter, til man har været
alle processer igennem. Hvilke udfordringer kan du se ved, at det tager så lang tid?
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
- Hvordan tror du, at den generelle holdning til forandring er på mejeriet?
o Hvorfor synes du det?
o Hvad får dig til at sige det?
o Hvordan kan det være?
DEBRIEFING
- Der er ikke flere spørgsmål
- Har du noget at tilføjer, inden vi afslutter interviewet?
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
59
Bilag 8: Resume af interviews
Allan Gade
Allan er 45 år gammel, uddannet maskinmester og har været ansat i 2 et halvt år som
vedligeholdschef på Holstebro Mejeri.
Han fortæller at det nuværende vedligehold fungere udmærket, men de har udfordringer med at
finde tid til at implementere mere forebyggende vedligehold. Derfor bruger de meget eksternt
arbejdskraft, og det vil Allan gerne have insourcet for at holde kompetencerne i huset. Allan siger
at det er meget vigtigt at de forebyggende aktiviteter som er aftalt bliver overholdt, men at det er
et problem at nå med den nuværende bemanding.
Allan siger at de godt kan følge med forhold til antallet af opgaver de får, men det er kun pga.
brugen af ekstern arbejdskraft. Endvidere fortæller han, at i de perioder hvor
vedligeholdsafdelingen kører service i produktionen er de meget pressede, og er nødt til at
nedprioritere afhjælpende/forbedrings opgaver. Haste opgaver tager de sig af med det samme.
Han ser to problemer ved at nedprioritere opgaverne:
- Forbedringsforslagene skal gøre mejeriet bedre, så hvis de ikke bliver lavet, bliver de ikke bedre.
- Der er fare for at produktionspersonalet stopper med at komme med forslag, hvis de gentagne
gange oplever at opgaver ikke bliver lavet.
Allan mener ikke at der er nogen der bliver udsat for opgaver uden for deres område, men han
sætter spørgsmålstegn ved om der ikke er nogle af opgaverne som andre kunne løse. Han siger, at
de vedligeholdsopgaver som ikke kræver nogen direkte uddannelse, kunne varetages af andre.
En god arbejdsdag for Allan er når produktionen kører som den skal, så vedligeholdsafdelingen har
tid til at varetage andre opgaver, som forbedringsopgaver. Han siger, at man nok aldrig kommer til
et punkt hvor der aldrig er produktionsstop, men man kan blive bedre. Allan vil skyde på at 60 % af
arbejdet går med forebyggende vedligehold, og her skal de forbedre sig, men det kræver
ressourcer.
Om TPM siger Allan, at det handler om at operatørerne i produktionen skal have nogle faste
vedligeholdsrutiner, helt ned til rengøring og smøring. Han fortæller at målet på mejeriet ikke
umiddelbart er den store forkromede TPM løsning, men det kan føres ud i livet, så jo. Allan tror at
det vil være svært at implementere den forkromede løsning, det vil i hvert fald tage lang tid, så de
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
60
må plukke de ting ud som giver værdi for dem. Han mener grunden skal findes i vores holdning og
kultur her i vesten i forhold til i asien.
Allans mål med at indføre TPM er at spare tid for teknikerne, så de har mere tid til specialist
vedligehold, som forebyggende vedligehold, den bedste måde at vedligeholde på og
grundårsagsanalyser. Han siger, at det i sidste ende vil udmønte sig i både økonomisk og
effektivitets gevinst. Han siger at teknikerne vil få en bedre arbejdsdag, fordi de får mere
udfordrende udfordringer. Også produktionsmedarbejderne vil få en mere indholdsrig arbejdsdag,
og komme mere ind i hvordan deres maskine er bygget op og kører, siger Allan. Udover at det
kræver nogle ledelses ressourcer kan han ikke se nogen ulemper ved operatørudført vedligehold.
Allan vurderer at produktionen har tid til at overtage nogle vedligeholdsopgaver, og siger at der er
lavet en 100 % teknisk gennemgang af hele mejeriet. Så alle smøresteder er opmærkede og det
beskrevet i deres smøreprogram hvor ofte der skal smøres, så det ligger lige til højrebenet at
implementere.
Allan siger, at historisk set har man ikke været gode til at fastholde forandringer, man har prøvet
at implementere på mejeriet. Han siger at det handler om planlægning og information når der skal
laves forandringer. Ved indførelsen af SAP, er han selv med til at tage med til diverse
kantinemøder og afdelingsmøder, for at informere om systemet, og man har også informeret
løbende. Han siger at man altid kan blive bedre til at kommunikere, og få fat i alle, men han synes
at mejeriet er gode til at afsætte ressourcer og inddrage eksperter udefra.
Allan siger, at det altid er en udfordring at holde ved, samtidig med at man går videre og indfører
nye ting, skal man holde ved de ting man lige har indført. Dette kræver meget af lederne, og det
kommer ikke af sig selv, fortæller Allan. Allan mener, at selvom alle ikke er det, kan man lære at
blive mere forandrings villig, og at de går meget op i at folk er forandringsvillige i Arla. Afsluttende
siger Allan, at han har set med SAP-PM projektet, at man er nødt til at starte på ét niveau og stille
og roligt blive bedre.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
61
Lars Bilberg
Lars er 29 år gammel, uddannet maskinmester og har været ansat siden 1. maj 2014 som
teamleder i vedligehold.
Han synes at det nuværende vedligehold fungere godt, taget det system de har til rådighed i
betragtning. Han fortæller at de startede med at kører SAP-PM for et år siden, og at det har været
en stor mundfuld, men der er blevet afsat ressourcer til, så det skal nok blive godt. Lars siger, at de
hyrer flere eksterne arbejdere ind, hvis de ikke kan følge med i forhold til antallet af opgaver de
får. Endvidere hyrer de også eksterne ind til at hjælpe i de perioder hvor de laver service, men de
har altid nogle af deres egne folk med, så det tager stadig ressourcer fra det daglige vedligehold.
Når det kommer til at vurdere, om det er en mekaniskfejl, tekniskfejl eller når man selv skal
håndtere, er produktionen ikke særligt gode, fortæller Lars, men fortsætter med at sige, at de
heller ikke altid har forudsætningen for at vurdere det.
En god arbejdsdag for Lars er en velorganiseret dag, hvor de er forberedte op tingene, og så gør
det ikke så meget at der er lidt brandslukning.
Lars siger, at dem i vedligeholdsafdelingen ved mere om TPM end dem i produktionen, og at det
derfor er deres opgave at formidle det videre.
Lars ser fordelene ved operatørudført vedligehold i at det frigiver ressourcer til
vedligeholdsafdelingen, så de kan lave mere specialiseret vedligehold. Samlet skal det sikre en høj
oppetid, og de skulle gerne være i stand til at afhjælpe fejlene hurtigt. Han siger, at det er vigtigt at
selektere de rigtige folk til at stå for TPM, fordi det ikke er alle operatørerne, som synes det er
sjovt at skulle over flere opgaver.
Ved nye implementeringer fortæller Lars, er der f.eks. ved indførelsen af SAP-PM er blevet sagt
oven fra, at ”sådan skal det være”, men at der også gentagne gange er blevet vist hvad det kan
bruges til. Han siger, at man er god til at informere om hvilke forandringer man laver på mejeriet,
og hvorfor man gør det.
Lars siger, at det er vigtigt at man har alles accept når man skal lave en forandring og, at man får
denne ved at involvere medarbejderne i processen inden forandringen rulles ud.
Der kan sagtens opstå nogle frustrationer undervejs i processen fortæller Lars. Han siger, at det er
vigtigt at man holder fokus på hvad målet og sætte nogle milestones, samt at informere
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
62
medarbejderne om hvor langt man er i processen. Til slut siger Lars, at der er meget forskel på
hvor forandringsparate medarbejderne er, alt efter hvad forandringen betyder for den enkelte.
Han nævner et eksempel, hvor de har ansat en vedligeholdsarbejder på eftermiddagshold, hvilket
betød at man tog noget økonomisk fra dem, som plejede at have vagt om eftermiddagen. I starten
var der stor modstand imod dette, men nu er de glade for den frihed de har fået.
Michael Stougaard
Michael er 37 år gammel, uddannet elektriker og har været ansat som elektriker på Holstebro
Mejeri i 6 år.
Han synes, at det nuværende vedligehold kører godt nok, selv om det er besværligt og
tidskrævende at kører med SAP. Han siger, at SAP giver en god lagerstyring og historik, og det kan
han godt se fordelen ved. Michael mener, at det svinger meget om vedligeholdsafdelingen kan
følge med i forhold til antallet af opgaver, nogle gange er der ufatteligt travlt, og der er også hyret
ekstremt mange eksterne ind. Han siger, at der er mange nye projekter som skal implementeres,
og det kaster masser af vedligehold af til vedligeholdsafdelingen, som man bruger længere tid på,
fordi man ikke har erfaring med de nye maskiner. Derudover binder projekterne også nogle
medarbejdere.
Michael siger, at det nogle gange kan være svært at finde ud af om det skulle være en smed eller
en elektriker, der var brug for, inden man står ved maskinen. Han oplever også at blive kaldt ud til
at maskine, hvor det viser sig at problemet har været at nødstoppet har været trykket eller et stik
der ikke sidder i, men fortæller at det nok bliver svært at undgå den slags.
Han fortæller, at det ikke er nogen god arbejdsdag, hvis der ikke er noget at lave, men der skal
heller ikke være for meget at lave. En god arbejdsdag for ham er en dag med udfordringer, som
man er i stand til at løse, f.eks. hvis man har lært noget nyt, og har succes med at bruge det.
Ved TPM forstår Michael, at man rydder op og sætter i system, og laver en fremgangsmåde for at
minimere fejl på maskiner. Han siger, at målet med TPM både giver noget til arbejdsmiljøet og det
økonomiske. Hvis en mand bruger 20 minutter på det som en anden bruger 10 minutter på, så er
der penge at spare. Det kan også være at det bliver mindre besværligt for den enkelte, hvis man
lærer den nemme måde at gøre tingene på, fortæller Michael.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
63
Michael ser fordelen ved operatørstyret vedligehold i, at operatørerne får større kendskab der
deres maskiner. Den ulempe han kan se, er hvis operatørerne laver noget vedligehold, som de ikke
kender ordentlig til, og kommer til at ødelægge noget, men man må sætte sig ned og finde ud af,
hvilke opgaver man synes operatørerne skal overtage, siger Michael.
Han mener at operatørerne har kompetence til at overtage nogle vedligeholdsopgaver, fordi
mange af dem har en mekanisk eller elektrisk baggrund. Han forsætter med at sige, at man kan
starte i den simple ende, og der nogle nøgleoperatører som man kunne oplære. Han har ikke
nogen fornemmelse af om de har tid til at overtage opgaverne.
Ved implementeringen af SAP fortæller Michael, at mejeriet har været meget vedholdende, og
været gode til løbende, at holde møder og informere om hvad det handler om osv. Han siger, at
folk i hvert fald ikke har glemt at de har fået SAP. Michael siger dog, at mejeriet generelt ikke er så
gode til at støtte og informere når der skal implementeres nyt. Han siger, at de tidligere har
forsøgt at implementere TPM på to linjer, men da man så startede det næste projekt op, døde det
hen, fordi man fokuserede på det nye.
Michael mener at der skal en masse af information og kommunikation til for at et
forandringsforløb bliver godt. Samtidig siger han, at man skal starte op i det små, og derfra brede
det ud. Folk skal involveres rigtig meget i det, så de får ejerskab i det, og så skal man blive ved med
at informere om det.
Han mener, at man skal være fastholdende når man har sat noget i gang, og ikke bare regne med
at det kører. Der skal være nogen der sørger for at man kommer videre i processen når man er
færdig et sted, samtidig med at holder øje med at det man har indført bliver brugt. Vedholdenhed
er den største udfordring i Michaels øjne.
Michael synes at medarbejderne på mejeriet er gode til at acceptere fordringer, også selv om man
ikke altid synes det er lige godt fra starten af. Han nævner dog, at nogle stiller sig på bagben, fordi
de oplever at virksomheden prøver at lave forandringer, som de ansatte før har oplevet ikke
virker.
Palle Gjættermann
Palle er 48 år gammel, uddannet klejnsmed, og har været ansat som med i vedligeholdsafdelingen
i 24 år. Palle siger, at det nuværende vedligehold er blevet og bedre siden han startede. Der er i
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
64
dag dokumentation på diverse komponenter, f.eks. hvilken pakning man skal bruge, og man kan
spore tilbage i historikken. Han siger, at der i dag køres mere systematisk vedligehold, og at det
sparer dem for mange stop. Han siger, at det kniber med at følge med når de kører service, som
ligger mellem jule- og påskeproduktionen, ellers kan de godt følge med. På en skala fra 1-10
mener Palle at hans kompetencer bliver udnyttet til 6 eller 7, og kunne godt klare nogle svære
opgaver. Han fortæller, at man i nogle tilfælde, ved udkald, er nødt til at tage ud og vurdere
hvilken type opgave det er, elektrisk eller mekanisk, men hvis han allerede i røret at det ikke er
inden for hans område, siger han fra. Palle siger, at en god arbejdsdag for ham, er en dag når ting
går i stykker, fordi det er en spændende udfordring at få tingene til at køre optimalt igen. Han
giver dog også udtryk for, at sådan en dag ikke er optimal for produktionen.
Palle fortæller, at de på Arla har haft en linje med TPM, hvor operatørerne stod for systematisk
skifte af sugekopper, tjek af vakuumslanger, smøring og rengøring. Så der kommer minimale stop,
f.eks. pga. af dårlige sugekopper.
Han kan kun se en fordel i at indføre TPM, fordi operatørerne får ejerfornemmelser over
maskinen, og hvis de føler at de bidrager med noget, så giver det dem en større tilfredsstillelse.
Palle siger, at man får en glattere hverdag med gladere medarbejdere der tænker selv, og kan
vurdere de problemer som opstår. Palle siger, at operatørerne har tid til at overtage nogle af
vedligeholdsopgaverne, dog ikke i de travle perioder, selvom det i de perioder de skal være ekstra
opmærksomme. Han mener, at de tjekker sugekopper osv. når maskinen minimum en gang i ugen,
når maskinen bliver gjort rent. Kompetencemæssigt er operatørerne godt med, men de kan
selvfølgelig godt blive bedre, og der meget forskel fra operatør til operatør, fortæller Palle. Nogle
har bare ikke interesse for de lidt mere tekniske opgaver.
I forhold til implementeringer på mejeriet, siger Palle, at der er blevet mere fokus på at fortælle,
hvor man førhen bare gjorde noget uden at give en forklaring. Palle siger, at man ved den tidligere
implementering af SAP har fejlvurderet, hvor mange ressourcer det krævede, og man derfor kunne
det ville have været mere smertefrit, hvis der havde været sat flere folk på implementeringen. Han
siger, at der generelt er langt fra den styrende gruppe og ned til manden på gulvet, og nogle gange
får man ikke den forklaring man har brug for, og det kan skabe en del uro. Han kunne godt tænke
sig en mere struktureret hverdag når der sker forandringer, og mere information fra dem der kan
se den råde tråd, for den er ikke altid synlig.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
65
Ved implementeringen af TPM kan Palle se problemer med at få afsat tid til implementeringen,
især i de perioder hvor der er travlt. Han siger, at man skal være god til at informere
medarbejderne, så de ved had TPM er og hvad fordelen er.
Palle vurderer at den generelle holdning til forandring er blevet bedre på mejeriet. I og med at der
hele tiden er små inputs, er folk ved at vænne sig til det, siger han.
Bjarne Thyrrestrup
Bjarne er 51 år gammel, uddannet mejerist og har været ansat som tealeder for blendafdelingen i
12 år. Han har været ansat i Holstebro Mejeri siden 1979.
Bjarne siger, at det nuværende vedligehold godt kunne være bedre, men at det kører okay i det
omfang det nu kan. Der er ofte problemer med at få trukket maskinerne ud til vedligehold, fordi
de producerer hele tiden. Han forsætter med at sige, at når man ikke får lavet de små vedligehold
løbende, så får man akut nedetid i stedet, og det er skidt og kræver udkald for værkstedet. Når der
er nedetid i produktionen skubber man hele produktionen.
Bjarne forklarer, at der altid er meget pres på produktionen op til højtiderne, så i januar holdet
produktionen mere eller mindre stille, og der bliver lavet vedligehold, men de små løbende
vedligehold halter. Alle 3 skifte kører stort set hele tiden, undtagen onsdag, men der er det ofte de
samme maskiner der holder stille, og hvis det er de samme maskiner man altid foretaget
vedligehold på, så har det ikke særlig meget værdi, siger Bjarne.
Bjarne siger, at der er 4 operatører i blendafdelingen som kender TPM, men nogle er bedre end
andre, fordi de har forskellige erhvervsmæssige baggrunde.
En god arbejdsdag for Bjarne, er en dag hvor alting spiller max, men han kan godt forstå at det kan
være spændende med brandslukning, men at dette helst ikke skal være hverdag.
Bjarne forklarer, at TPM er et vedligeholdsprogram for at undgå nedetider, hvor man udfører
systematisk vedligehold på maskinerne. De har tidligere haft det oppe at køre, og det kørte godt,
men så var der folk der stoppede, og de fik ikke lært nye op, og gnisten forsvandt, fortæller Bjarne.
Nu er det faktisk kun eftermiddagsholdet der har mulighed for at bruge det, dag- og natholdet
bruger det ikke, fordi der er meget få timer, hvor man kan komme til maskinerne. Bjarne siger, at
de holder stille i 8 timer, og i 5 af timerne kører de CIP rengøring, og så er der kun 3 timer til
vedligehold.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
66
For Bjarne er formålet med TPM, sikker drift. Han ser en fordel i at operatørerne for kendskab til
maskinerne, fordi der ikke er lige så mange stop, hvis man har en dygtig operatør.
Den ulempe Bjarne kan se ved operatørstyret vedligehold er, hvis operatørerne går ind og piller
ved noget som de ikke har styr på. Han siger, at der er nogen som ikke kan forstå at de ikke er
kvalificerede til en ting, hvis de er kvalificerede til noget andet. Bjarne kan ikke se noget problem
med at operatørerne skal overtage nogle vedligeholdsopgaver hvis der bare er nok som bliver
klædt på til det.
I forhold til tidligere implementeringer på mejeriet, siger Bjarne, at det altid starter rigtig godt,
men at det halter med at bibeholde det men implementere. Man sætter en masse i søen, men når
man skal forandre sig, så kniber det. Der sker så mange ting på mejeriet, at inden du får forandret
det hele, så sker der noget nyt som tager fokus, siger Bjarne. Gruppen som står for forandringen
bliver opløst, og kommer på nye opgaver, og man glemmer det man har startet.
I starten var alle med inde omkring TPM, fra ledelsen til manden på gulvet, men manden på gulvet
faldt af, fordi det kun bliver anvendt på eftermiddagsholdet. Det er kun dem der har hænderne i
lagkagen der ved det. Der manglede nogen som bankede i bordet, og sagde ”det er sådan det er”,
og derfor taber man meget af det igen, siger Bjarne.
Han mener, at man nøje skal udvælge de folk som skal stå for en forandring, de skal have gnisten
og brænde for det.
Bjarne tror ikke det bliver svært at holde folk ved ilden ved implementering af TPM, fordi der hele
tiden kommer nye opgaver i processen.
Han slutter med at sige, at holdningen til forandring på mejeriet ikke er så god, fordi der er blevet
startet for mange ting op, som ikke er blevet til noget. Folk har oplevet at tingene alligevel ikke
bliver til noget.
Vagn Hansen
Vagn er 57 år gammel, uddannet politibetjent, han har haft sin egent gård med svineproduktion,
været souschef i et transportfirme, men han sideløbende har taget en regnskabsuddannelse. Han
har været selvstændig i 15 år, og blev ansat i Holstebro Mejeri i 2011 som mejeriarbejder.
Vagn siger, at der er en del nedbrud på maskinerne, men at man aldrig helt kan gardere sig. Ifølge
ham bliver maskinerne vedligeholdt efter nogle intervaller, men han mener ikke det er nok at man
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
67
skiller en maskine ad og skifter lejer osv. en gang om året. Der er nogle ting som skal ses efter hver
uge, og der halter planlægningen, fortæller Vagn. På nuværende tidspunkt er det langt fra alle
maskiner der bliver lavet løbende vedligehold på, nogle holder stille hver onsdag, og der har
eftermiddagsholdet mulighed for at gennemgå dem, siger Vagn. Han siger, at der er nogle
ressourcemæssige ting som man skal have afklaret om man vil afsætte. Det var meningen at der
skulle køre TPM hver onsdag, så hver maskine blev gennemset minimum en gang i måneden.
Man skal have lavet en målrettet indsats siger Vagn. Der er ikke nogen i produktionen, der er i tvivl
om at man kunne undgå mange stop, hvis der var mere vedligehold, og der er også en intention
om at man gerne vil lave vedligehold, men ressourcerne bliver ikke afsæt til det, fortæller han.
Vagn siger, at det kan koste mange produktionstimer, hvis en maskine driller, og man finder ud af
det bare var en simpel ting, som en operatør, der bare står og putter bæger og låg i, ikke opdager.
En god arbejdsdag for Vagn er en dag med udfordringer. Hvis det hele bare kører bliver det hurtigt
kedeligt, siger han.
Om TPM siger Vagn, at det er en teknisk gennemgang, hvor man tjekker maskinerne, smøring, luft,
vakuum og sugekopper. Det er i høj grad LEAN, at man har en maskinpark der er optimeret og
fuldt funktionsdygtig, og at man ikke skal stå og reparere den i stedet for at køre ordre, siger Vagn.
Vagn ser målene ved TPM, i at få en højere effekt ud af maskinparken. Han mener, at man lige så
godt kan se maskinerne efter når de ikke køre, og tage de ting som man ved kommer når den
kører. Han siger, at det hurtigt tager meget tid, hvis en der ikke har kendskab til maskinen først
selv skal finde fejlen, og dernæst måske have fat i en fra vedligehold.
De fordele som Vagn kan se ved operatørstyret vedligehold er, at jo flere man inddrager, jo bedre
er det, og jo flere får et kendskab til maskinens teknik, og lærer hvor fejlene oftest opstår. Han
siger dog, at det kræver at der er nogen som har interessen for dig, og han mener, at det kun er
ganske lille procentdel af dem der arbejder i pakkeriet, som har interesse i at arbejde med
maskinerne. Vagn siger, at det er vigtigt at involvere dem, som har interessen, så man får en stor
grad af viden og indsigt i de ting som kan afhjælpes uden at man behøver en smed. Ud over
interesse skal man kunne bruge værktøj, men udover dette ser Vagn ikke nogle
kompetencemæssige problemer i at operatørerne skulle kunne gå frem efter et skema og udføre
TPM. Han nævner dog, at det ser ud som om der ikke er tid, og forsætter med at sige, at han
engang i mellem udfører TPM, men at der godt kan gå flere måneder i mellem.
Mads Levring Mortensen Bachelorprojekt 15-12-2014 Aarhus Maskinmesterskole
68
I de 3 år Vagn har været ansat har han ikke fået nogen information omkring TPM, men generelt
føler Vagn sig godt informeret på diverse personalemøder og kantinemøder. Man når, ifølge ham,
ned til manden på gulvet. Vagn siger, at da han blev ansat, kom han med på TPM, men at der
ingen faste rammer er for det, og der mangler en beslutning fra ledelsen, der siger, at hver onsdag
eller når de og de maskiner holder stille, så skal man gå dem igennem.
Den generelle holdning til forandring tror Vagn er ganske okay, han har i hvert fald ikke hørt, at
nogen var negativ omkring for det. Der vil selvfølgelig altid være nogen der har det bedst med at
tingene går som de altid har gjort, siger Vang, men hvis der er en udvikling i tingene og der sker
noget nyt, så synes han det er fantastisk og interessant.