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Nombre Conferencista Empresa
PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institue, Inc. 1
IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL
“UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS”
Oscar Fernando Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL
PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institue, Inc.
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Agenda
¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la
Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de
Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol
Conclusiones
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¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la
Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de
Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol
Conclusiones
Agenda
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¿QUÉ ES PROGRAMA? / ¿QUÉ NO ES PROGRAMA?
Un Programa es un grupo de proyectos relacionados, gerenciados de una manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles a través de una gestión individual. Todos los proyectos dentro de un programa están relacionados por una meta común. “The Standard for Program Management, PMI” Los programas pueden incluir elementos de trabajo relativo fuera del alcance de los proyectos particulares que lo conforman.
No es un programa:
Un megaproyecto.
Un conjunto de proyectos
con un mismo tema, pero que no guardan relación o interdependencias entre sí.
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¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas
a la Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de
Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol
Conclusiones
Agenda
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Consecuencias: - Baja eficacia del uso de capital para apalancar la Estrategia - Estrategias no implementadas o parcialmente implementadas
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n
Definición de Objetivos Estratégicos
Generación de Proyectos Aislados
Beneficios Estratégicos
Parciales
Beneficios Estratégicos
Parciales
Pérdida de Foco Contribución
Dudosa
Pérdida de Foco Contribución
Dudosa
“Otras Necesidades”
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Un programa se integra verticalmente, desde la estrategia hasta la táctica, definiendo los componentes, proyectos y entregables requeridos para asegurar los objetivos y beneficios que serán revertidos a la organización.
No es correcto desde la perspectiva de la mejor práctica integrar un programa simplemente agrupando proyectos que se encuentren en curso.
(Tomado de The Estándar for Program Management, PMI)
EL ENFOQUE DE PROGRAMA
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FOCO DE LOS DOMINIOS PPP
Tomado de: ILLPGMMGT
Proyectos Programas Portafolio
Entregables Entrega de Estrategia de Negocio Beneficios y Direccionamiento
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Consecuencias: Mejor eficacia del uso de capital para apalancar la estrategia
Definición de Objetivos Estrategicos
Programa 1 Proyecto 1
Proy. A
Traducción de la Estrategia: Identificación de Beneficios Estratégicos
Proyecto 2 Proyecto 3
Proy. B Proy. C Proy. D
Beneficios logrados?
Nuevo Proyecto
Beneficios logrados? Cierrre
Objetivo del Proyecto Logrado?
Cierrre
Si Si
No
No
Si
No
Programa 2 Programa 3
EL ENFOQUE DE PROGRAMA
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LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SUPONE EL CUMPLIMIENTO DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS…
Los programas generan beneficios con propósitos estratégicos.
Son los vehículos para implementar una estrategia de negocio de
la organización.
Un programa permite maximizar las sinergias a través de un
liderazgo orientado hacia la integración y la gestión del cambio
para potencializar y asegurar la sostenibilidad de los beneficios
generados dentro de una organización.
La gestión de un programa generalmente se centra en 3 aspectos
clave: La Gobernabilidad, la Gestión de los beneficios y
Gestión de la comunicación e involucrados.
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ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Definición
• La gestión de proyectos está relacionada a metas y entregables claros.
• La gestión de programas está enfocada a metas y entregables y al efecto total sobre la organización y su estrategia.
Clientes
• Clientes específicos. • Se requiere un análisis individual
de clientes e involucrados.
• Diferentes tipos de clientes. • Clientes varían durante el programa. • Plan especifico para suplir
expectativas de cada tipo de cliente e involucrado.
Participación del Gerente
• Trabaja en los entregables en conjunto con el equipo.
• Foco en ambiente interno.
• Trabaja a través de otros y sirve como facilitador.
• Foco en el ambiente que rodea al programa.
Cambio
• Los cambios son evaluados en cuanto a su efecto en los entregables.
• Reforzar continuamente la estrategia. • Cambios deben ser evaluados contra
todos los proyectos que conforman el programa.
DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA.
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ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Esfuerzo de la Organización
• El trabajo es dividido en sub-proyectos.
• Se contrata personal con habilidades técnicas.
• El trabajo dividido en proyectos y acciones. • Combinación de habilidades son requeridas
para ejercer liderazgo.
Medida del Éxito
• Alcanzando las especificaciones del producto, el costo y el tiempo.
• Alcanzando las especificaciones del producto, el costo y el tiempo y las metas estratégicas de crecimiento, productividad y resultados de negocio.
Términos y Condiciones
• Se siguen los Estándares Organizacionales.
• Es necesario crear y personalizar nuevos estándares para el programa.
Dependencias Críticas
• Se define la ruta crítica y el estatus se mide contra esta.
• Dependencias entre las rutas críticas de los proyectos.
• Se debe considerar temas como: requerimientos técnicos, percepción de negocios, necesidades de entrenamiento y experiencia, minimizar o mitigar los riesgos, consideraciones de gobernabilidad.
DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA.
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ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Manejo de Problemas
• Normalmente hay un solo punto
de escalación. • El tomador de decisión es
conocido o identificado.
• Varios puntos de escalación. • No se conocen todos los tomadores de
decisión. • Usualmente el acceso a los tomadores
de decisión es limitado. Trabajo en Equipo
• Algunos miembros pueden
agregarse como parte de un equipo virtual.
• Aparecen preocupaciones de tipo cultural con individuos o grupos pequeños.
• El gerente de proyecto debe estar atento a los choques culturales.
• La gran parte del equipo es virtual. • El gerente de programa debe enfrentar
el reto de crear trabajo en equipo entre diferentes tipos de organizaciones, niveles de trabajadores y gerentes.
DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA.
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¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la
Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la
Gestión de Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol
Conclusiones
Agenda
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS MMGP
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Generación y registro de ideas
Definición del programa o tipo de proyecto (orgánico o consolidación organizacional) que origina la idea
Elaboración y validación del Caso de negocio alineado con el Marco estratégico y el Plan de Negocios
80%
5% 15%
Maduración
Ejecución
Decisión
Generación y registro de ideas
Caso de negocio
Conformación del equipo de trabajo
Gestión de involucrados
Principales entregables
Ideas clave
Actividad crítica Vs Esfuerzo
Proceso
Generación de ideas
Definición del programa o tipo
de tipo de proyecto: orgánico o
consolidación organizacional
Elaboración del caso de negocio
Comité
de decisiónFase 1
FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
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Objetivo: Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver
Fase 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
SI SI
Registrar ideas
a nivel
corporativo
REVALUAR/
POSPONER**
¿La idea es
prioritaria para el
desarrollo de la
estrategia?
SEGUIR **
Elaborar el
Caso de
negocio
CANCELAR**
Comité de
decisión
Fase 1 FASE 2
¿La idea
Origina programas y/o
proyectos orgánicos
de crecimiento?
Asegurar
registro de la
idea
Gestión de los
involucrados
Generar ideas
Conformar el
equipo de
trabajo
FIN
FASE
5
Elaborar plan
de actividades
de la Fase
¿La idea
corresponde a
un Nuevo
Negocio?
¿La idea se
puede ejecutar como
un proyecto de
consolidación
organizacional?
SI
NO
NO
Seguir Proceso
de Nuevos
Negocios
SI
Elaborar plan
de actividades
para la
siguiente Fase
SI
Activos de procesos
de la organización Factores de
entorno
NO
** Generar lecciones
aprendidas
Actualizar información
a nivel corporativo
FASE 2
Alimentar proceso de
gestión de portafolio
FASE
5
NO
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Fase 1 Identificación de la
Oportunidad aprobada
¿El caso de negocio
genera un proyecto o un
programa?
CICLO
DE VI
DA DE
PROY
ECTO
S - M
MGP CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
Pre-p
lanea
mien
to y
selec
ción
Defin
ición
Ejecu
ción
Cierre
Monit
oreo d
e
Bene
ficios
Fase 2
Fase 3
Cierre
Fase 4
Fase 5
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
ProgramaProyecto
INTERRELACION CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA VS. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS
CRITERIOS GENERALES A CONSIDERAR Contribución significativa a objetivos
estratégicos. (BENEFICIOS de Alto Nivel) Complejidad Interdependencia Optimización de recursos.
PRE FASE 2: LA DECISIÓN ESTRATÉGICA
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Designación del líder y el equipo del programa con la emisión del Program Charter
Definición y mapeo detallado de Beneficios como eje articulador de la estructura del programa.
Identificación de los componentes para la materialización de los beneficios del programa
90%
5%
5%
Maduración
Ejecución
Decisión
Program Charter
PEPg preliminar
Mapa de Beneficios
Arquitectura del Programa
Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.
Documento Soporte de Decisión
Registro de Lecciones aprendidas
Caso de Negocio actualizado
Principales entregables
Ideas clave
Actividad crítica Vs Esfuerzo
Proceso
Objetivo: Seleccionar los proyectos y acciones que conforman el programa
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 2: PRE-PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN
Elaborar Plan de
Gestión del
Alcance
Elaborar Plan de
Gestión de
Beneficios
Conformar el
equipo del
programa
FASE 1Emitir declaración
del programa
(Program Charter)
Elaborar Plan de
Gobernabilidad
Asegurar
registro del
programa
FIN
CANCELAR**
FASE 3
SEGUIR**
REVALUAR/
POSPONER**
Actualizar información a
nivel corporativo
** Generar lecciones
aprendidas
Definir proyectos
que conforman el
programa
Comité de
decisión Fase 2
FASE 2
FASE 3
Alimentar proceso de gestión
de portafolio
Actualizar el caso
de negocio
PRE FASE 2: PREPLANEAMIENTO Y SELECCIÓN
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Objetivo : Seleccionar los proyectos y acciones que conforman el programa
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 2 : PRE - PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN
Elaborar Plan de Gestión del
Alcance
Elaborar Plan de Gestión de Beneficios
Conformar el equipo del programa
FASE 1 Emitir declaración
del programa
Program Charter
Elaborar Plan de Gobernabilidad
Asegurar registro del programa
FIN
CANCELAR
FASE 3
SEGUIR
REVALUAR POSPONER
Actualizar información a nivel corporativo
Generar lecciones aprendidas
Comité de decisión
FASE 2
FASE 3
Alimentar proceso de gestión de portafolio
Actualizar el caso de negocio
Fase 2
Definir proyectos que conforman el
programa
Arquitectura
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80%
15%
5%
Maduración
Ejecución
Decisión
Agregación e Integración de proyectos y actividades constitutivas para asegurar la consecución de los beneficios esperados.
Análisis integrado de riesgos, costos, programación y alcance para el programa.
PEPg. Definitivo • A nivel de programa
• Agrega y articula los PEP de los proyectos constitutivos y de las acciones definidas
Documento Soporte de Decisión del programa
Caso de Negocio actualizado
Registro de Lecciones aprendidas
Principales entregables
Ideas clave
Actividad crítica Vs Esfuerzo
Objetivo: Definir y planear el programa
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3: DEFINICIÓN DEL PROGRAMA
FIN
CANCELAR**REVALUAR/
POSPONER**
Asegurar registro del
proyecto
Completar el equipo del
programa
SEGUIR**
Elaborar el Plan de
Ejecución del
Programa
FASE 4
FASE 2
Comité de decisión
Fase 3
Actualizar información
a nivel corporativo
** Generar lecciones
aprendidas
FASE 4 DE
CADA
PROYECTO
FASE 3 DE
CADA
PROYECTO
FASE 4
FASE 5
Alimentar proceso de análisis
y conformación de portafolio
Actualizar el caso de
negocio
Proceso
FASE 3: DEFINICIÓN
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Objetivo : Definir y planear el programa
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3 : DEFINICIÓN DEL PROGRAMA
FIN
CANCELAR REVALUAR POSPONER
Asegurar registro del proyecto
Completar el equipo del programa
SEGUIR
Elaborar el Plan de Ejecución del
Programa
FASE 4
FASE 2
Comité de decisión Fase 3
Actualizar información a nivel corporativo
Generar lecciones aprendidas
FASE 3 DE CADA
PROYECTO
FASE 2 DE CADA
PROYECTO
FASE 4
FASE 5
Alimentar proceso de análisis y conformación de portafolio
Actualizar el caso de negocio
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Aseguramiento de la ejecución de los proyectos y acciones constitutivas.
Seguimiento y verificación de cumplimiento de beneficios intermedios.
Definición de acciones preventivas y correctivas para asegurar el cumplimiento de beneficios.
10%
85%
5%
Maduración
Ejecución
Decisión
Reportes ejecutivos periódicos de seguimiento a la ejecución.
Reportes de monitoreo de beneficios intermedios.
Identificación de cambios y definición de acciones y estrategias para asegurar los beneficios intermedios y finales del programa
Objetivo: Realizar la ejecución y cierre del programa
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 4: EJECUCIÓN Y CIERRE
FASE 3
SI
Ejecutar el plan del
programa
Cierre de la ejecución del
programa
El programa cumple
con los beneficios
intermedios esperados?
FASE 5
NO
Definir Acciones Preventivas /
Correctivas
FASE 4 FASE 5
EN CADA PROYECTO
SE EJECUTA:
FASE 3
Actualizar información a nivel
corporativo
FASE 3
Incorporar nuevos proyectos
y/o acciones al programa
Realizar análisis de impacto
en el portafolio y en el plan de
negocio
Principales entregables
Ideas clave
Actividad crítica Vs Esfuerzo
Proceso
FASE 4: EJECUCIÓN
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Objetivo : Realizar la ejecución y cierre del programa
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 4 : EJECUCIÓN Y CIERRE
FASE 3
SI
Ejecutar el plan del programa
Cierre de la ejecución del programa
El programa cumple con los beneficios
intermedios esperados
FASE 5
NO
Definir Acciones Preventivas Correctivas
FASE 4 FASE 5
EN CADA PROYECTO SE EJECUTA :
FASE 5
Actualizar información a nivel corporativo
FASE 3
Incorporar nuevos proyectos y / o acciones al programa
Realizar análisis de impacto en el portafolio y en el plan de
negocio
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Seguimiento y verificación del cumplimiento de los beneficios del programa.
Definición de acciones preventivas y correctivas para asegurar el cumplimiento de beneficios.
Gerenciamiento de la transición a la operación.
5%
90%
5%
Maduración
Ejecución
Decisión
Reportes ejecutivos de monitoreo de beneficios del programa.
Identificación de cambios y definición de acciones y estrategias para asegurar los beneficios finales del programa.
Objetivo: Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5: MONITOREO DE BENEFICIOS
FASE 4
Realizar las actividades
para el Cierre del
Programa
Realizar evaluación Ex
post al Programa
Actualizar información y
bases de datos
El programa cumple con
los beneficios
esperados?
SI
NOFASE 3
FIN
Principales entregables
Ideas clave
Actividad crítica Vs Esfuerzo
Proceso
FASE 5: MONITOREO DE BENEFICIOS
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Objetivo : Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5 : MONITOREO DE BENEFICIOS
FASE 4
Realizar las actividades para el Cierre del
Programa
Realizar evaluación Ex post al Programa
Actualizar información a nivel corporativo
El programa cumple con los beneficios
esperados ?
SI
NO FASE 3
FIN
Generar lecciones aprendidas
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PRÁCTICAS APLICABLES EN GESTION DE PROGRAMAS
Program Charter Plan de Beneficios
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de Costos
Plan de Gestión de RR. HH.
Plan de Gestión de Calidad
Plan de Gestión de Adquisiciones
Plan de Gestión de Comunicaciones
Plan de Gestión de Interfases
Plan de Gestión de Transición
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTIÓN DE BENEFICIOS
Los beneficios que le entregará un programa a la organización son la base fundamental para el alineamiento, la estructuración y el desarrollo de todos los procesos relacionados con su gestión y aseguramiento de resultados Categorías de beneficios:
Beneficios Tangibles:
Un beneficio tangible es aquel que puede ser cuantificado. Puede estar relacionado directamente con objetivos financieros. v.g. incrementar en un 10% la rentabilidad del negocio.
Beneficios Intangibles:
Un beneficio intangible es aquel que no puede ser fácilmente cuantificado, pero que puede contribuir de manera significativa con la realización de beneficios tangibles. V.g. un beneficio intangible es la satisfacción del cliente, o mejorar el clima laboral dentro de la organización.
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTIÓN DE BENEFICIOS
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ARQUITECTURA DEL PROGRAMA • La Arquitectura de Programa es una herramienta que muestra
visualmente en el tiempo y de manera progresiva la forma como se irán
ejecutando todos los componentes y acciones definidas y la manera como
éstos se interrelacionan para alcanzar los beneficios del programa y los
objetivos de tiempo y costo del mismo.
• Es también un mecanismo efectivo para mantener un equilibrio en el
uso de los recursos que demandará el programa en consideración con
aquellos disponibles en la empresa, permitiendo visualizar lo que es
posible y práctico para la organización a lo largo del tiempo.
• La Arquitectura del programa es dinámica, es decir debe revisarse y/o
actualizarse periódicamente para reflejar las condiciones de la
organización.
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ARQUITECTURA DEL PROGRAMA
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTION DE LA GOBERNABILIDAD
•En la Gestión de Programas, un esquema efectivo de gobernabilidad asegura que el alineamiento estratégico y el valor que se ha prometido, así como los beneficios definidos, sean realmente entregados a la organización. •La efectividad en la gobernabilidad y el éxito del programa dependerán del empoderamiento, liderazgo y capacidad de tomar decisiones de cada uno de los integrantes clave del programa (Particularmente El Gerente) y de su habilidad de comunicarse de manera efectiva con el resto del equipo, involucrados y grupos de interés.
Roles de Gobernabilidad Requeridos para un Programa.
Para controlar y monitorear el programa y sus proyectos y tomar las decisiones requeridas, debe estructurarse un esquema de gobierno que puede estar conformado por los siguientes componentes organizacionales o individuos:
• Patrocinador (Sponsor)
• Comité Estratégico
• Comité Táctico
• Gerente del Programa
• Equipo de Gestión del Programa (Staff /
PMO Programa)
• Equipo del Programa
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTION DE LA GOBERNABILIDAD
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LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ANÁLISIS FINANCIERO INTEGRADO
PROGRAMA
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto N
Requerimientos de Inversión (Capex)
Riesgos Cuantificados (Contingencia Tiempo
y Costo)
Beneficios Económicos - Sinergias
Promesa de Valor Programa
Principales beneficios asociados a la estructuración de modelos financieros :
• Disponer de una herramienta para la toma de decisiones, orientada al cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la organización en términos de generación de valor.
• Valorar sinergias entre proyectos y orientar las acciones al cumplimiento de una
promesa de valor conjunta.
• Generar resultados bajo diversos escenarios de inversión y entrada en operación del
programa y sus proyectos.
• Facilitar múltiples análisis de sensibilidad sobre las variables de mayor impacto en
los resultados económicos del programa.
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¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la
Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de
Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol
Conclusiones
Agenda
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LOS PROGRAMAS DE HOY EN ECOPETROL PROGRAMA DE EVACUACIÓN DE CRUDOS PAIS
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LOS PROGRAMAS DE HOY EN ECOPETROL PROGRAMA PETROQUÍMICO
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¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la
Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de
Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en
Ecopetrol
Conclusiones
Agenda
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• Las metas de crecimiento de la organización, el tamaño
actual de su portafolio de inversión y la cantidad de
proyectos que lo configuran, nos obligan a plantear
esquemas innovadores e integradores para asegurar el
logro eficiente de las metas estratégicas y la maximización
del valor.
• La gestión de programas es una herramienta poderosa
para la implementación y aseguramiento de la estrategia.
La definición, estructuración y desarrollo de
programas asociados a los orientadores estratégicos
permitiría a la organización ser más efectiva en el uso
del capital y tener un mejor control en el desarrollo de
los proyectos y acciones que permitirán el logro de los
MEGAS.
EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL
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EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL EL MARCO ESTRATÉGICO Y LOS PROGRAMAS
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EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ÁRBOL DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO
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¿PARA QUE SIRVE EL ÁRBOL?
Asegurar la perfecta comunicación y entendimiento de la estrategia (Hacer los programas y proyectos correctos).
Garantizar el alineamiento de los Programas y Proyectos con la estrategia.
Facilitar la implementación de la estrategia y su monitoreo.
Mejorar la comunicación y entendimiento de las correlaciones y posibles sinergias.
Explicitar la priorización de los Programas y Proyectos y estableciendo las relaciones de causa-efecto.
Mejorar el entendimiento y monitoreo de los Beneficios generados por los Programas y Proyectos y su contribución para lograr los objetivos estratégicos.
Para
Materializar la
Estrategia
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CONTENIDO
¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?
¿Qué Valor le agrega la Gestión de Programas a la
Estrategia?
¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de
Programas en Ecopetrol?
Los Programas de Hoy en Ecopetrol
El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol
Conclusiones
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La gestión de programas se constituye como una herramienta de gran
importancia y efectividad para el despliegue y cumplimiento de
la estrategia de crecimiento de una organización que como Ecopetrol,
basa sus metas de crecimiento en el desarrollo de proyectos intensivos
en el uso de capital.
La gestión de programas, es por naturaleza un instrumento de
integración que permite a las organizaciones maximizar el valor
de sus inversiones ante una oportunidad de negocio. En este sentido,
la organización debe preparase culturalmente para entender el rol que
los Gerentes de Programa desempeñaran y la necesidad de diferenciar
claramente entre las estructuras de gobierno funcional,
operacional y de programa, para armonizar las diferentes
dimensiones de la organización interesadas en alcanzar la excelencia
para el cumplimiento de las metas estratégicas.
PARA CONCLUIR…
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PREGUNTAS