“implementación de mejora continua aplicando la metodología
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“Implementación de Mejora Continua Aplicando la Metodología PHVA de la empresa International Bakery
SAC”
PINEDA SÁNCHEZ, Jeniffer Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 956333198
Lima-Perú [email protected]
CARDENAS OLIVOS, Jorge Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 989832245
Lima-Perú [email protected]
Resumen - El propósito de este proyecto es lograr el
mejoramiento continuo de la empresa International Bakery
SAC, dedicada a la fabricación de productos de panificación,
a través de la aplicación de una metodología de mejora
continua (PHVA). Como base de estudio se halló el producto
de patrón de la empresa, el cual era el pan de molde.
La primera fase del proyecto es la evaluación de la situación
actual de la empresa. Se estructuró un árbol de problemas
pudiendo identificar el problema central de la empresa, las
causas principales que lo generaban y los efectos que
provocaba. Al cuantificar las causas que generan el problema
central a través de indicadores se pudo obtener un panorama
real de la empresa. Se obtuvo como resultado inicial una
productividad de 0.22 unidades/Soles.
En la primera etapa de la metodología PHVA (Planear) se
desarrolló un plan estratégico para poder determinar cuáles
son los objetivos estratégicos de la empresa, de acuerdo a la
misión, visión y valores que esta poseía. A partir del
establecimiento de objetivos estratégicos, se pudo determinar
los planes de acción que se tiene que implementar para poder
asegurar el cumplimiento de los objetivos, de los cuales
destaca el Plan HACCP, Plan de Control de Calidad, Gestión
de Talento Humano, Plan de Salud y Seguridad Ocupacional,
entre otros.
Luego de la implementación de los planes, se procedió a
cuantificar la mejora de la empresa a través de los
indicadores del BSC, pudiendo apreciar un aumento de la
productividad de 0.22 a 0.23 soles por kilogramo del pan, el
indicador de eficiencia de 56.38% a 68.05% y la eficacia de
50.72% a 55.50% dando una efectividad del 37.77%.
Finalmente se realizó un análisis financiero, el cual tuvo
resultados positivos, ya que se obtuvo un VAN, TIR y B/C de
S/. 160,569, 27.42% y 1.47 respectivamente, en un escenario
normal.
Abstract - The purpose of this project is to achieve
continuous improvement of the company International Bakery
SAC, dedicated to the manufacture of bread products through
the application of a continuous improvement methodology
(PHVA). As a basis for study of the product pattern of the
company was found, this was the sliced bread.
The first phase of the project is to evaluate the current
situation of the company. A problem tree can identify the core
problem of the company, the main causes that generated it and
the effects it caused were structured. By quantifying the causes
of the core problem through indicators could obtain a true
picture of the company. Initial result was obtained as a
productivity of 0.22 units / Soles.
In the first stage of the PHVA (Plan) a strategic plan was
developed to determine the strategic objectives of the
company, according to the mission, vision and values that this
had. Since the establishment of strategic objectives , it was
determined that the action plans must be implemented to
ensure compliance with the objectives, which highlights the
HACCP Plan , Quality Control Plan , Human Resource
Management , Plan Occupational Safety and Health , among
others.
After the implementation of the plans, we proceeded to
quantify the improvement of the company through indicators
BSC; I can appreciate increased productivity from 0.22 to 0.23
soles per kilogram of bread, the efficiency ratio of 56.38 % to
68.05 % and 50.72 % efficiency to give a 55.50 % 37.77%
effectiveness.
Finally, a financial analysis, which had positive results as
VAN, TIR and B/C to S/160569, 27.42 % and 1.47
respectively, in a normal scenario.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto ha sido elaborado por los alumnos de la
Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad de San
Martín de Porres, surge de la necesidad de comprender el
mejoramiento continuo en el ámbito organizacional, sobre
todo en lo relacionado al área de producción, es por ello que
se elige la empresa International Bakery S.A.C., empresa
dedicada al rubro de industrias alimentarias, la cual refleja la
realidad de una empresa en crecimiento con todos los factores
necesarios que requiere el estudio.
La situación que vive la empresa International Bakery S.A.C,
que es una empresa productora de productos de panadería y
produce hasta 208 tipos de productos donde destaca la
producción de pan de molde, muestra un bajo índice de
productividad. El problema se centra en el área de producción,
esencialmente en la deficiencia de sus procesos y métodos, lo
cual genera que el ciclo de producción tome tiempos muy
prolongados, además de generar elevada cantidad de mermas
en varios los procesos.
Durante el año 2013 se ha evaluado las actividades de la
empresa utilizando diferentes herramientas como el diagrama
causa-efecto y Pareto. En estos análisis se encontró como
problema central la baja productividad en la línea de pan de
molde, el cual es considerado su producto patrón y entre las
diferentes causas que lo provocan está el deficiente
planeamiento de producción, el cual produce un exceso de
mermas, deficiencia en la calibración de las máquinas y
equipos, la baja eficiencia de los operarios y el inadecuado
sistema de control de calidad en los procesos.
La implementación pretende que la empresa International
Bakery S.A.C. resuelva los problemas de productividad y
aprovechen las oportunidades mejorando las distintas áreas
para que sea más competitivo en el mercado y así aumentar la
rentabilidad de los servicios que brinda.
2. JUSTIFICACION
La realización de este proyecto tiene como justo propósito
mejorar la productividad del área de producción de la empresa
Bakery Internacional. Ya que permitirá que esta incremente la
rentabilidad y eficiencia de la empresa.
De esta manera se podrá aprovechar mejor los recursos
disponibles, logrando mejorar la eficiencia de los procesos
productivos y asegurar la calidad de los productos y la
competitividad de la empresa. Por tanto, estas
mejoras buscarán que sean eficientes los procesos para,
reducir tiempos, reducir mermas, mejorar la calidad del
producto; además, la metodología a implementar permitirá la
concienciación del personal a buscar la mejora de manera
continua, entenderán pues que los beneficios se reflejaran
también en mejores condiciones salariales y laborales para
ellos.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Productividad
La productividad es la relación entre producción e insumo.
También puede decirse que es la relación entre lo que sale y lo
que entra (output / input), o la relación entre lo que se obtiene
y los recursos usados para obtenerlo
3.1.2. Mejora continua
Postula que es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de
mejora.
3.1.3. PHVA
El ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) es
de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de
mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel
jerárquico en una organización.
La utilización del ciclo PHVA brinda una solución que
permite:
Mantener la competitividad de nuestros
productos.
Mejorar la calidad.
Reducir los costos.
Mejorar la productividad.
Reducir los precios.
Aumentar la participación en el mercado.
Supervivencia de la empresa.
Provee nuevos puestos de trabajo.
Aumenta la rentabilidad de la empresa.
- Planear: Fase preliminar en la que se identifica el problema
y se definen sus características con la ayuda de una
información lo más completa posible. A partir de un buen
conocimiento del problema se elabora un plan de resolución, o
diseño, guiado por algunas hipótesis preliminares pero
suficientemente fundadas.
- Hacer: Ejecución de lo planificado. Hay que poner en
marcha acciones que, basadas en el diagnóstico preliminar,
permitan resolver el problema o corregir las deficiencias.
- Verificar: Etapa de confrontación de los resultados de la
acción con las hipótesis recogidas en el diseño. Se trata de
interpretar los resultados obtenidos que se han de materializar
en datos o en hechos- para comprobar en qué medida se ha
acertado o no en la búsqueda de la solución.
- Actuar: El equipo trata de determinar la relación causa-
efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la
variable de respuesta) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
- Controlar: Se deberán incorporar ahora los posibles cambios
surgidos de la etapa anterior de evaluación. Se inicia así un
nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el conocimiento ya
acumulado a lo largo de los ciclos anteriores
3.2. Herramientas Estadísticas para Control Analítico
de la Calidad
3.2.1. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, es una gráfica para organizar datos de
forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un
orden de prioridades.
Figura 1. Diagrama de Pareto
Fuente: Google Imágenes
3.2.2. Cartas de Control
Un gráfico de control es un diagrama especialmente
preparado donde se van anotando los valores sucesivos de
la característica de calidad que se está controlando. Los
datos se registran durante el funcionamiento del proceso de
fabricación y a medida que se obtienen. Las gráficas de
control se utilizan en la industria como técnica de
diagnósticos para supervisar procesos de producción e
identificar inestabilidad y circunstancias anormales.
Figura 2. Carta de Control
3.2.3. Hstogramas
Un histograma es una representación gráfica de una
variable en forma de barras, donde la superficie de cada
barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.
Figura 3. Histogramas
3.3. Metodología 5 S
La aplicación de las 5"S" satisface múltiples objetivos, los
cuales entre otros son el de eliminar del espacio de trabajo lo
que sea inútil, organizar el espacio de trabajo de forma eficaz,
mejorar el nivel de limpieza de los lugares, prevenir la
aparición de la suciedad y el desorden, mejorar las
condiciones de trabajo y la moral del personal (es más
agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado), reducir los
gastos de tiempo y energía, reducir los riesgos de accidentes o
sanitarios, mejorar la calidad de la producción, etc.
SEIRI: Organizar y Seleccionar
La metodología indica que en este primer paso se debe separar
lo que no es necesario de lo que lo es, y liberarse de lo que es
inútil. Se debe diferenciar entre elementos necesarios e
innecesarios en el gemba (lugar de trabajo en japonés) de la
siguiente manera:
SEITON: Ordenar
Se debe disponer en forma ordenada todos los elementos que
quedan después del SEIRI, colocando lo necesario en un lugar
fácilmente accesible las cosas útiles por orden según criterios
de: Seguridad / Calidad / Eficacia. Por seguridad: que no se
puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben. Por
calidad: que no se oxiden, que no se golpeen, que no se
puedan mezclar, que no se deterioren y por eficacia:
minimizar el tiempo perdido.
SEISO: Limpieza
Este sentido va más allá del acto de limpiar y debe ser tomado
como una oportunidad de inspeccionar y descubrir las fuentes
que generan el sucio y los puntos potenciales de fallas y
desperdicios.
S E I K E T S U: Control
Se debe extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar continuamente los tres pasos anteriores.
S H I T S U K E: Autodisciplina
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema
5"S". Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su
eficacia
3.4. AMFE
Por definición el AMFE es una metodología orientada a
maximizar la satisfacción del cliente mediante la reducción o
eliminación de los problemas potenciales o conocidos. Para
cumplir con este objetivo el AMFE se debe comenzar tan
pronto como sea posible, incluso cuando aún no se disponga
de toda la información.
4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo Genera
Mejorar la productividad de la empresa International Bakery
con el fin de aumentar su eficiencia, efectividad y
rentabilidad.
4.2. Objetivos Específicos
Establecer y estandarizar procedimientos en la
empresa.
Mejorar el mantenimiento que se realiza a la
maquinaria de la empresa.
Mejorar clima laboral para un correcto desempeño
de los trabajadores.
Lograr que el personal de la empresa mejore sus
competencias a través de capacitaciones.
Motivar y concientizar a los trabajadores sobre la
importancia de una cultura de mejora continua.
Mejorar el control de calidad del proceso de
producción.
Determinar la rentabilidad del proyecto.
5. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
5.1. Producto Patrón
Se determinó el Producto Patrón al Pan de Molde de acuerdo a
un análisis de ventas y Producción. Este producto representaba
el 60% de las ventas en la empresa. En base a este producto se
realizarán mediciones para evaluar el estado inicial de la
empresa.
5.2. Indicadores de Gestión
Como se puede observar la eficiencia promedio (MO,
Maquinaria y MP es de 56.39% y la Eficacia Promedio
(Eficacia Calificativa y de Tiempo) es de 50.69%, lo cual nos
da una efectividad del 28.58%
Figura 4. Indicadores de Gestión
Fuente: Elaboración Propia , Software V&B Consultores
5.3. Clima Laboral
Figura 5. Índice de Clima Laboral
Fuente: Elaboración Propia, Software V&B Consultores
5.4. Clima Gráfica de Control P y U
Figura 6. Gráfica P
Fuente: Elaboración Propia, MiniTab
La gráfica muestra una línea central en p =0,2318 con un
límite superior de 0,2823 y un límite inferior de 0,1813. Se
puedo observar que hay cuatro puntos que se encuentran fuera
de los límites por lo que el proceso no está bajo control. Se
deberá tomar acciones para que el proceso se encuentre bajo
control.
Figura 7. Gráfica U
Fuente: Elaboración Propia, MiniTab
La gráfica muestra una línea central en u =0,2807 con un
límite superior de 0,3441 y un límite inferior de 0,2173. Se
puedo observar que hay cinco puntos que se encuentran fuera
de los límites por lo que el proceso no está bajo control
5.5. Capacidad del Proceso
Figura 8. Capacidad de Proceso –Variable Peso
Fuente: Elaboración Propia, MiniTab
En la gráfica se puede mostrar que el Cpk es de 0.35, al ser
menor que 1.33, se puede concluir que el proceso en
operacionalmente incapaz. El valor del Cp es de 0.38, al ser
menor que 1.33, el proceso es inherentemente incapaz.
5.6. Nivel de Sigma
308537 2
77267.01 σ
66807 3
El Nivel Sigma hallado fue de 2.957, por lo tanto International
Bakery no es considerada como una empresa competitiva. Por
otro lado, según nuestro nivel sigma, estamos en un rango de
20% a 30% de costos de calidad sobre ventas butas, lo cual
concuerda con la encuesta realizada para hallar los costos de
calidad.
5.7. AMFE
Se determinó el AMFE del periodo inicial. El proceso que
obtuvo el NRP mas alto fue el d preservado, cortado y
embolsado con un 504.
5.8. Estudio de Tiempos
Se realizó un estudio de tiempos por suplementos y se obtuvo
los siguientes resultados.
Seg Min Hr
Tiempos Totales Normales 29927,35 498,7892 8,31
Tiempos Totales Óptimos 22445,51 374,0919 6,23
6. METODOLOGÍA PHVA
6.1. Planear
En la fase planear se desarrolló el planeamiento estratégico y
de acuerdos a los objetivos planeados se determinaron las
iniciativas que se iban a realizar y los indicadores para hacerle
un adecuado seguimiento (BSC).
6.1.1. Objetivos del Plan Estratégico
Alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en
la elaboración de nuestros productos.
Aumentar las ventas.
Desarrollar programas que mejoren el clima
laboral.
Desarrollar un adecuado programa para la
selección del personal.
Desarrollar un procedimiento mejora continua
Desarrollar un programa de seguridad y salud
ocupacional.
Dirigir nuestros esfuerzos hacia los clientes que
generan mayor rentabilidad.
Implementar una cultura de mejora continua.
Mejorar la productividad de la empresa
International Bakery a través de la
estandarización de procedimientos.
Incrementar la rentabilidad de la empresa.
Lograr introducirnos en las principales cadenas
de restaurantes y autoservicios.
Lograr mejorar el servicio post venta.
Mejorar la calidad de nuestros productos.
Realizar capacitaciones a todo el personal de la
empresa.
Satisfacer las necesidades y superar las
expectativas de nuestros clientes.
Mejorar el abastecimiento de nuestros insumos
Reducir Costos
Consolidarnos a nivel nacional e internacional
como líder en panificación.
Realizar un adecuado plan de mantenimiento
6.2. Hacer
En la fase hacer se implementa los planes de acción que se
realizaron de acuerdo a los objetivos estratégicos planteados:
Plan de Control de Calidad
Plan HACCP
Plan de Mantenimiento Preventivo
Plan de Salud y Seguridad Ocupacional
Plan de Gestión de Talento Humano
Plan de Metodología 5s
Plan de Evaluación a Proveedores
Plan de Capacitaciones (Mejora continua, 5s, etc).
Seguimiento de Generación de Cadena de Valor
Plan de Estandarización de Procedimientos
Plan de Seguimiento de Costos de Calidad
6.3. Verificar
En esta fase se vuelve a medir os indicadores luego de la
implementación de los planes de acción. Algunos de estos
indicadores se muestran en la siguiente tabla.
Indicadores Inicial Actual
Costos de Calidad
23.0% 16.8%
Índice de Productividad
22.0% 23.0%
Índice de Satisfacción al
Cliente 58.0% 68.3%
Índice de Eficiencia de
Mano de Obra 78.0% 80.1%
Índice de productos
defectuosos 23.2% 18.9%
Eficiencia de Maquinaria
78.0% 81.0%
Índice de clima laboral
52.0% 64.0%
Índice de GTH 33.9% 50.0%
Índice de accidentes laborales
73.0% 53.0%
Figura 9. Gráfica Indicadores de Gestión – Segundo Periodo
Fuente: Elaboración Propia, Software V&B Consultores
6.3.1. Metodología Taguchi
Figura 10. Metodología Taguchi
Fuente: Elaboración Propia, Software V&B Consultores
El método de Taguchi recomienda que en la variable peso es
mejor obtener un peso de 0.5kg, para obtener bajos resultados
de producto defectuosos, la temperatura del horno se re
comedia que debe estar a 200°C durante unos 40 minutos. Y
el tiempo de enfriado debería ser de 1.5 horas.
0,70,5
3.0
2.8
2.6
2.4
2.2
210200
4020
3.0
2.8
2.6
2.4
2.2
2,01,5
Peso del Pan
Me
dia
de
Re
lacio
ne
s S
N
Temperatura del Horno
Tiempo del Horno Tiempo de Enfriado
Gráfica de efectos principales para Relaciones SNMedias de datos
Señal a ruido: Nominal es lo mejor (10*Log10(Ybar**2/s**2))
6.3.2. ROI
Figura 11. ROI
Fuente: Elaboración Propia, Software V&B Consultores
Se determinó el ROI de Capacitación de acuerdo a los
resultados obtenidos en el GTH. El ROI salió un 65.10%.
6.3.3. Cadena de Valor
6.3.4. Índice de Confiabilidad de los Indicadores
Figura 12. Confiabilidad de indicadores
Fuente: Elaboración Propia, Software V&B Consultores
De acuerdo a una encuesta realizada se obtuvo la confiabilidad
delos indicadores, que es de un 76.54%.
6.3.5. Índice Único de la Cadena de Valor
Figura 13. Creación de Valor
Fuente: Elaboración Propia, Software V&B Consultores
Este grafico nos muestra la creación del valor después de la
implementación de los planes de acción, obteniendo un índice
de valor de 52.74%
6.4. Actuar
En la última fase de esta metodología nos tenemos que
asegurar del cumplimento total de los planes de acción, por lo
cual se dejaron procedimiento escritos y un tablero de control
en el BSC que ayudará a hacer el respectivo seguimiento a
cada indicador para lograr los objetivos estratégicos trazados.
7. FINANCIAMIENTO
Para evaluar la viabilidad del proyecto, se calcularon y
analizaron los flujos de caja operativo, económico y
financiero, además de los indicadores financieros como el
Valor Neto Actual (VAN), Tasa de Rendimiento (TIR),
Beneficio Costo (B/C) y Periodo de Retorno de Inversión, los
cuales determinaran si el proyecto se aprueba o se rechaza.
7.1. Evaluación Financiera – Escenario Pesimista
Valor Neto Actual (VAN) = S/. 85,708
Tasa Interna de Retorno (TIR) = 23.41%
Beneficio Costo (B/C) = 1.25
Periodo de Retorno de Inversión (PRI) = Tercer mes
del primer año.
De acuerdo a los resultados hallados el Valor Neto Actual
Económico es mayor a cero (S/. 85,708>0), por lo tanto se
acepta el proyecto ya que permitirá recuperar la inversión
realizada y obtener rentabilidad por encima de lo esperado.
Al calcular TIR, se puede observar que es mayor al WACC
(23.41%>18.94%), por lo tanto se acepta el proyecto, ya que
la tasa de rendimiento que generaría la inversión inicial es
superior a la tasa de rendimiento mínimo aceptable para la
realización de un proyecto.
Se obtuvo un B/C de 1.25, eso quiere decir que le proyecto si
se debería desarrollar y que por cada sol invertido, se estaría
ganando S/.0.25.
Finalmente, se puede observar que nuestro periodo de retorno
de la inversión es en 3er mes, lo cual beneficia a la empresa ya
que se estaría retornando la inversión a un corto plazo.
7.2. Evaluación Financiera – Escenario Normal
Valor Neto Actual (VAN) = S/. 160,569
Tasa Interna de Retorno (TIR) = 27.42%
Beneficio Costo (B/C) = 1.47
Periodo de Retorno de Inversión (PRI) = Tercer mes
del primer año.
De acuerdo a los resultados hallados el Valor Neto Actual
Económico es mayor a cero (S/. 160,569>0), por lo tanto se
acepta el proyecto ya que permitirá recuperar la inversión
realizada y obtener rentabilidad por encima de lo esperado.
Al calcular TIR, se puede observar que es mayor al COK
(27.42%>18.94%), por lo tanto se acepta el proyecto, ya que
la tasa de rendimiento que generaría la inversión inicial es
superior a la tasa de rendimiento mínimo aceptable para la
realización de un proyecto.
Se obtuvo un B/C de 1.47, eso quiere decir que le proyecto si
se debería desarrollar y que por cada sol invertido, se estaría
ganando S/.0.47.
Finalmente, se puede observar que nuestro periodo de retorno
de la inversión es en 3er mes, lo cual beneficia a la empresa ya
que se estaría retornando la inversión a un corto plazo.
7.3. Evaluación Financiera – Escenario Optimista
Valor Neto Actual (VAN) = S/. 484,612
Tasa Interna de Retorno (TIR) = 46.29%
Beneficio Costo (B/C) = 2.51
Periodo de Retorno de Inversión (PRI) = Segundo
mes del primer año.
De acuerdo a los resultados hallados el Valor Neto Actual
Económico es mayor a cero (S/. 569,425>0), por lo tanto se
acepta el proyecto ya que permitirá recuperar la inversión
realizada y obtener rentabilidad por encima de lo esperado.
Al calcular TIR, se puede observar que es mayor al COK
(46.29%>18.94%), por lo tanto se acepta el proyecto, ya que
la tasa de rendimiento que generaría la inversión inicial es
superior a la tasa de rendimiento mínimo aceptable para la
realización de un proyecto.
Se obtuvo un B/C de 2.51, eso quiere decir que le proyecto si
se debería desarrollar y que por cada sol invertido, se estaría
ganando S/.1.51.
Finalmente, se puede observar que nuestro periodo de retorno
de la inversión es en 2do mes, lo cual beneficia a la empresa
ya que se estaría retornando la inversión a un corto plazo.
8. CONCLUSIONES
El proyecto es rentable, ay que evaluando en un escenario parisinita, nos da como resultado un VAN de S/.85,708 lo cual segura que el proyecto permitirá recupera la inversión inicial y
un TIR mayor al WACC calculado (23.41%>18.94%) el cual nos indica que nuestro proyecto es mayor al rendimiento mínimo aceptable.
Podemos concluir que nuestro proyecto nos dará un beneficio costo de 1.25 en un escenario pesimista, es decir que por cada sol obtendremos S/.0.25.
Mediante la implementación parcial de la Metodología PHVA se logró incrementar la productividad de la empresa a 0.23 soles por kilogramo de pan y se espera que esta siga aumentado.
La Eficacia y Eficiencia de la empresa Bakery se incrementó a 68.05% y 55.50% respectivamente haciendo que la efectividad de la empresa aumente a 37.77%, comprobando así que la metodología PHVA está permitiendo que tenga las mejoras deseadas. Se implementó el plan de estandarización y mejoramiento del proceso, mediante la aplicación de Manuales de Operaciones en las Áreas de Horneado, Enfriado y Preservado, Cortado y Embolsado; además del Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE).
Al implementar la metodología 5s se ha logrado obtener un ambiente de trabajo limpio y ordenado concientizando a los trabajadores para que se sientan comprometidos con las actividades que realizan en la empresa Bakery.
Al implementarla metodología 5s se obtuvo un ambiente de trabajo adecuado para realizar las actividades, esto se ve reflejado en el incremento del índice de clima laboral que aumento en un 12.48% con respecto al evaluado el semestre anterior. Se realizó un Programa de Evaluación de proveedores, para garantizar su capacidad para suministrar los productos y/o servicios requeridos. Además de garantizar la mejora continua de la empresa Bakery y de los proveedores.
Se implementó el plan anual de mantenimiento preventivo, el cual aseguro un buen funcionamiento y fiabilidad de los equipos del área de pan de molde.
Se implementó el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos de Control (HACCP), el cual garantiza a los consumidores un producto de calidad y para cumplir con sus necesidades, deseos y expectativas.
Se Implementó el Plan de Seguridad y Salud Ocupacional, el cual brindo un ambiente laboral seguro cumpliendo las normas de Defensa Civil, como es el caso de la distribución de extintores y Señalización. A su vez se realizaron capacitación al personal operativo, en el cual, requiere mantener el índice de accidentes de trabajo en 0%. Dichos planes de capacitación se cumplieron en un 100%.
Con el alineamiento con los objetivos
estratégicos con la misión y visión de la
empresa, se realizó un análisis en el BSC para
determinar la validación de los indicadores ya
propuestos en durante el diagnóstico y
establecer nuevos indicadores medibles al
aplicar los programas y planes de mejora.
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