implementación del balanced scorecard en la terminal de...
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Implementación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A.
Balanced Scorecard implementation at the Terminal de Transporte S.A.
Resumen
La aplicación práctica de técnicas gerenciales ilustra el nivel de operatividad de las mismas al tiempo que permite validar el grado en el cual las organizaciones que las utilizan deben hacer adaptaciones a la técnica y, de igual manera, el grado en el cual es necesario adaptar la técnica a la organización.
Este artículo presenta el caso de la aplicación del Balanced Scorecard en La Terminal de Transporte S.A.
Inicialmente se presentan los conceptos básicos del Balanced Scorecard , luego se presenta la información general de la empresa y finalmente se describe el proceso de aplicación.
Palabras claves: Estrategia, Indicadores, Objetivos, Perspectivas, Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral, Alineación Estratégica.
Abstract
Practical application of management techniques ilustrates the operating capacity of these, while it makes it possible to validate the degree to which the organizations that are using them must adapt the technique and, equally, the degree to which it is necessary to adapt the technique to the organization.
This article presents the case of the implementation of the Balanced Scorecard at the Terminal de Transporte S.A.
First, the basic concepts of the Balanced Scorecard are presented, followed by the general information of the company, and finally, the implementation process is described.
Key words: Strategy, Indicators, Objectives, Perspective, Strategic Map, Balanced Scorecard, Strategic Alignment.
Miguel Ángel MedinaJesús Mauricio Beltrán Jaramillo
Recibido: 30/09/08. Evaluado: 03/10/08. Aceptado: 09/10/08.
* Gerente de Planeación de la Terminal de Transporte S.A.** Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniería Industrial Universidad El Bosque.
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Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
Las Empresas están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestión decisivos [1]
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los elementos de la dirección estratégica tradicional, más bien los complementa.
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elementos de la dirección de empresas. [2] A ellos adiciona los más estratégicos como nueva manera de representar la estrategia, los indicadores de gestión cómo elementos clave para el monitoreo de la ejecución de la estrategia, las perspectivas básicas, la integración entre objetivos estratégicos y operativos y la articulación entre activos tangibles e intangibles.
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
El cuadro de mando integral fue desarrollado por el profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor empresarial David Norton. [3]
En el año de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en varias organizaciones impulsados por la certeza de que las mediciones financieras no eran aptas para guiar el desempeño de las organizaciones en el entorno actual.
Entre otras críticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las siguientes: [3]
• No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en día.• Conducir guiándose por el espejo retrovisor.• Tendencia a reforzar los silos funcionales.• Sacrificio del pensamiento a largo plazo.• Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa.
Finalmente, el grupo de estudio aceptó la propuesta de lo que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando Integral, que incluía lo referente a los intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos fundamentales de la operación en la perspectiva de procesos internos y la gestión del talento humano, de la tecnología y la innovación en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
I. INTRODUCCIÓN
La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación de nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de la planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. El reto fundamental ha consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las áreas del negocio a la estrategia organizacional y ésta a las cambiantes y cada vez más exigentes necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniería Industrial ha venido ampliando su ámbito de aplicación a sectores no tradicionales de la ingeniería llevando sus técnicas y metodologías a constituirse en factores clave del mejoramiento de la gestión en organizaciones de diversa índole.
Por otra parte, la visión sistémica del ambiente de negocios, ha permitido establecer los roles y las expectativas de cada uno de los actores involucrados o stakeholders, con la consiguiente redefinición de la estrategia y de los sistemas de evaluación de resultados.
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de éstos sistemas de planeación y monitoreo de la gestión y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluación del desempeño de la empresa.
La experiencia en la aplicación del Balanced Scorecard, a nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a este proceso. Desde el año 1995 diversas organizaciones iniciaron la aplicación de ésta técnica gerencial con mayor o menor grado de éxito.
II. EL BALANCED SCORECARD
A. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
Básicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta para la planeación y el control organizacional.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.[1].
Alinea la organización con la visión e integra los objetivos articulándolos a lo largo de cuatro perspectivas: Financiera, mercado y clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
A. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
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Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
A continuación se describen cada una de las mencionadas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la tecnología y de la información deben contar la historia de la estrategia de la organización [1].
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario identificar en qué fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organización se encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha.
De todas maneras, existen tres temas estratégicos fundamentales en ésta perspectiva: [1]
• Crecimiento y diversificación de ingresos.• Reducción de costos / mejora de la productividad.• Utilización de los activos / estrategia de inversión.
Perspectiva Financiera:
tres artículos publicados en Harvard Business Review titulado “The Balanced Scorecard-Measures that drive per formance”[4]
C. COMPOSICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard está compuesto por un mapa estratégico y por un sistema de alerta temprana.
Mapa Estratégico: el mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relación causa efecto.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto [5]. Así, se espera que los objetivos financieros se logren si los objetivos de mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los objetivos de mercado y clientes se conseguirán si se logran los objetivos de los procesos internos y éstos últimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente es la alineación de los objetivos de éstas cuatro perspectivas. [5]
C. COMPOSICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Mapa Estratégico:
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Figura 1. Mapa estratégico.
FINANCIERACL ENTESIPROCESOS
ARO
O
DES
RLL
Figura 2. Relación causa-efecto entre perspectivas.Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia, las cuatro perspectivas proveen un modelo de pensamiento que garantiza que todos los aspectos importantes de la empresa serán tenidos en cuenta en una relación equilibrada [2].
Figura 3. Las cuatro perspectivas.
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Las Empresas están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestión decisivos [1]
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los elementos de la dirección estratégica tradicional, más bien los complementa.
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elementos de la dirección de empresas. [2] A ellos adiciona los más estratégicos como nueva manera de representar la estrategia, los indicadores de gestión cómo elementos clave para el monitoreo de la ejecución de la estrategia, las perspectivas básicas, la integración entre objetivos estratégicos y operativos y la articulación entre activos tangibles e intangibles.
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
El cuadro de mando integral fue desarrollado por el profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor empresarial David Norton. [3]
En el año de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en varias organizaciones impulsados por la certeza de que las mediciones financieras no eran aptas para guiar el desempeño de las organizaciones en el entorno actual.
Entre otras críticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las siguientes: [3]
• No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en día.• Conducir guiándose por el espejo retrovisor.• Tendencia a reforzar los silos funcionales.• Sacrificio del pensamiento a largo plazo.• Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa.
Finalmente, el grupo de estudio aceptó la propuesta de lo que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando Integral, que incluía lo referente a los intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos fundamentales de la operación en la perspectiva de procesos internos y la gestión del talento humano, de la tecnología y la innovación en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de
B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
I. INTRODUCCIÓN
La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación de nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de la planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. El reto fundamental ha consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las áreas del negocio a la estrategia organizacional y ésta a las cambiantes y cada vez más exigentes necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniería Industrial ha venido ampliando su ámbito de aplicación a sectores no tradicionales de la ingeniería llevando sus técnicas y metodologías a constituirse en factores clave del mejoramiento de la gestión en organizaciones de diversa índole.
Por otra parte, la visión sistémica del ambiente de negocios, ha permitido establecer los roles y las expectativas de cada uno de los actores involucrados o stakeholders, con la consiguiente redefinición de la estrategia y de los sistemas de evaluación de resultados.
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de éstos sistemas de planeación y monitoreo de la gestión y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluación del desempeño de la empresa.
La experiencia en la aplicación del Balanced Scorecard, a nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a este proceso. Desde el año 1995 diversas organizaciones iniciaron la aplicación de ésta técnica gerencial con mayor o menor grado de éxito.
II. EL BALANCED SCORECARD
A. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
Básicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta para la planeación y el control organizacional.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.[1].
Alinea la organización con la visión e integra los objetivos articulándolos a lo largo de cuatro perspectivas: Financiera, mercado y clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
A. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
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A continuación se describen cada una de las mencionadas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la tecnología y de la información deben contar la historia de la estrategia de la organización [1].
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario identificar en qué fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organización se encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha.
De todas maneras, existen tres temas estratégicos fundamentales en ésta perspectiva: [1]
• Crecimiento y diversificación de ingresos.• Reducción de costos / mejora de la productividad.• Utilización de los activos / estrategia de inversión.
Perspectiva Financiera:
tres artículos publicados en Harvard Business Review titulado “The Balanced Scorecard-Measures that drive per formance”[4]
C. COMPOSICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard está compuesto por un mapa estratégico y por un sistema de alerta temprana.
Mapa Estratégico: el mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relación causa efecto.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto [5]. Así, se espera que los objetivos financieros se logren si los objetivos de mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los objetivos de mercado y clientes se conseguirán si se logran los objetivos de los procesos internos y éstos últimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente es la alineación de los objetivos de éstas cuatro perspectivas. [5]
C. COMPOSICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Mapa Estratégico:
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Figura 1. Mapa estratégico.
FINANCIERACENLI
TESPROCESOS
DES
ARRO
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Figura 2. Relación causa-efecto entre perspectivas.Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia, las cuatro perspectivas proveen un modelo de pensamiento que garantiza que todos los aspectos importantes de la empresa serán tenidos en cuenta en una relación equilibrada [2].
Figura 3. Las cuatro perspectivas.
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de satisfacción del cliente [8], representada en la calidad, la oportunidad en la entrega y la satisfacción del cliente interno, en términos de la relación cliente proveedor interno.
La eficiencia de los procesos: entendida como la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos [8] y representada en el control de tiempos estándar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y los costos.
Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y sostenible requiere tres procesos especiales:
• Procesos de I+D. Éstos son los procesos de innovación y desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y comercialización.• Procesos de operaciones. La optimización de la cadena de valor es crítica para conseguir reducciones de costes y de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.• Procesos de relación con clientes. Los procesos de conocimiento de los clientes y de relación con éstos son los más críticos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeño que deben tener los procesos de la organización.
Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas estratégicos:
• Gestión humana.• Gestión de tecnología.• Gestión del conocimiento y de la información.• Gestión de la capacidad (infraestructura).• Gestión del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestión humana, entraña lo referente al desarrollo normal de las acciones de contratación, bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y compensaciones por una parte y a la aplicación de enfoques como la gestión por competencias. Todo lo anterior alineado con la estrategia de la organización.
Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima organizacional, la atracción y retención de talentos, entre otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos de esta perspectiva.
El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los objetivos e iniciativas estratégicas de la organización, estructurados de tal manera que permiten identificar y evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones que en el mediano o el largo plazo pueden afectar
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
El sistema de Alerta Temprana:
Perspectiva de Clientes:
Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que espera lograr.
Los temas estratégicos generales y su definición son los siguientes: [1]
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporción de ventas en un mercado determinado, expresada en términos de número de clientes, volumen de unidades vendidas o dinero gastado.
Satisfacción del cliente: Hace referencia al grado de satisfacción de los clientes con base en unos criterios de actuación fundamentados en la promesa de valor de la empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un cliente o segmento, luego de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente.
Retención de clientes: Se refiere a la capacidad de la empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su base de clientes activos. En ésta perspectiva cobra importancia la identificación de la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en liderazgo en producto, Excelencia operacional o intimidad con el cliente [6] o una combinación de las tres opciones anteriores.
Perspectiva de procesos internos:
En esta perspectiva se definen los estándares de desempeño que la organización requiere para sus procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas clientes y financiera.
Es vital que se logre la óptima operación de cada proceso así como la adecuada articulación e integración de todos los procesos entre sí.
Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeño de la cadena de valor interna de la organización [7].
Cobran importancia en ésta perspectiva los siguientes temas estratégicos:
La eficacia de los procesos, entendida como la relación entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado
Perspectiva de Clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Cuota de Mercado:
Satisfacción del cliente:
Incremento de clientes:
Rentabilidad del cliente:
Retención de clientes:
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las áreas críticas internas y externas y obliga a los mandos y operadores a atender continuamente situaciones con criterio y autonomía.
Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al Transpor tador, se han desarrollado con mucho entrenamiento y motivación.
Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato siempre han sido cordiales y sus directivas han sido solidarias con la misión, las políticas y los planes de la empresa.
En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad según la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la obtención de la certificación según la NTC ISO 14001 2004 y la OHSAS 18001:2007.
La imagen de marca se modificó. Los slogans “La Terminal, uno de los lugares más seguros de la ciudad” y “La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su viaje”, acompañaron los propósitos estratégicos.
La comunicación interna y externa se centró en apoyar la gestión y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer una mejor divulgación y utilización de la Terminal. Con el apoyo de los medios se generó una nueva cultura del pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia ambiental y el uso de equipajes mas moderados.
Las empresas de transporte se modernización y ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal impulsó y reconoció los esfuerzos de éstas con el Premio a la “Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras” que está llegando a la quinta edición.
Resultados
En un día de temporada son despachados sin mayores dificultades, más de 5.000 vehículos y más de 100.000 pasajeros.
El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los vehículos despachados pasaran de un promedio de 750 mil en la última década a más de 1.200 millones en 2007 y los pasajeros pasaran de 5 millones a más de 10 millones.
Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se duplicaron del 2001 al 2007, lo que permitió acumular ahorros para construir la primera etapa de la Terminal Satélite del Sur con recursos propios. Los indicadores financieros son muy favorables y las utilidades han posibilitado el nuevo proceso.
Resultados
negativamente el desarrollo de la estrategia y por consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de dichas variables con respecto a los parámetros preestablecidos y/o convenientes.
El cuadro de mando integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial [1], pero además realiza una serie de mediciones que integran los activos tangibles e intangibles de la organización y los aspectos relevantes de cada una de las demás perspectivas que lo componen.
III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro Arbeláez Sánchez, Gerente General de la empresa, que corresponden a la introducción del Informe de Postulación al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]:
“LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA
Punto de partida
Al iniciar el nuevo siglo, la empresa salía de la más importante crisis financiera de su historia. Esta situación tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en 1994 tres terminales satélites.
Las condiciones de seguridad y servicio eran muy deficientes y la infraestructura tanto de la zona de pasajeros como de la zona operativa se había deteriorado y su estado era lamentable.
Hacia un nuevo modelo de gestión
La estructura, la estrategia, la cultura empresarial debían transformarse y alinearse para afrontar el proceso de cambio que se requería.
La dirección de la empresa inició un ambicioso Plan de Actualización y Modernización. Se rehabilitaron todas las vías y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron las instalaciones de servicios, se compró nuevo mobiliario, se sistematizó la operación y se renovaron los equipos de seguridad y comunicaciones.
La estructura de la organización se rediseñó. El nuevo enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El grupo directivo adquirió un liderazgo centrado en resultados y en hacer las cosas bien y rápido.
Especial atención recibió el grupo de mandos (Jefes de Operación y de Servicio) que orientan el trabajo de los operadores. La Terminal trabaja 24 horas al día, todos los días del año. Esto demanda una completa supervisión de
Punto de partida
Hacia un nuevo modelo de gestión
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de satisfacción del cliente [8], representada en la calidad, la oportunidad en la entrega y la satisfacción del cliente interno, en términos de la relación cliente proveedor interno.
La eficiencia de los procesos: entendida como la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos [8] y representada en el control de tiempos estándar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y los costos.
Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y sostenible requiere tres procesos especiales:
• Procesos de I+D. Éstos son los procesos de innovación y desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y comercialización.• Procesos de operaciones. La optimización de la cadena de valor es crítica para conseguir reducciones de costes y de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.• Procesos de relación con clientes. Los procesos de conocimiento de los clientes y de relación con éstos son los más críticos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeño que deben tener los procesos de la organización.
Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas estratégicos:
• Gestión humana.• Gestión de tecnología.• Gestión del conocimiento y de la información.• Gestión de la capacidad (infraestructura).• Gestión del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestión humana, entraña lo referente al desarrollo normal de las acciones de contratación, bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y compensaciones por una parte y a la aplicación de enfoques como la gestión por competencias. Todo lo anterior alineado con la estrategia de la organización.
Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima organizacional, la atracción y retención de talentos, entre otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos de esta perspectiva.
El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los objetivos e iniciativas estratégicas de la organización, estructurados de tal manera que permiten identificar y evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones que en el mediano o el largo plazo pueden afectar
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
El sistema de Alerta Temprana:
Perspectiva de Clientes:
Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que espera lograr.
Los temas estratégicos generales y su definición son los siguientes: [1]
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporción de ventas en un mercado determinado, expresada en términos de número de clientes, volumen de unidades vendidas o dinero gastado.
Satisfacción del cliente: Hace referencia al grado de satisfacción de los clientes con base en unos criterios de actuación fundamentados en la promesa de valor de la empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un cliente o segmento, luego de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente.
Retención de clientes: Se refiere a la capacidad de la empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su base de clientes activos. En ésta perspectiva cobra importancia la identificación de la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en liderazgo en producto, Excelencia operacional o intimidad con el cliente [6] o una combinación de las tres opciones anteriores.
Perspectiva de procesos internos:
En esta perspectiva se definen los estándares de desempeño que la organización requiere para sus procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas clientes y financiera.
Es vital que se logre la óptima operación de cada proceso así como la adecuada articulación e integración de todos los procesos entre sí.
Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeño de la cadena de valor interna de la organización [7].
Cobran importancia en ésta perspectiva los siguientes temas estratégicos:
La eficacia de los procesos, entendida como la relación entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado
Perspectiva de Clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Cuota de Mercado:
Satisfacción del cliente:
Incremento de clientes:
Rentabilidad del cliente:
Retención de clientes:
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las áreas críticas internas y externas y obliga a los mandos y operadores a atender continuamente situaciones con criterio y autonomía.
Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al Transpor tador, se han desarrollado con mucho entrenamiento y motivación.
Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato siempre han sido cordiales y sus directivas han sido solidarias con la misión, las políticas y los planes de la empresa.
En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad según la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la obtención de la certificación según la NTC ISO 14001 2004 y la OHSAS 18001:2007.
La imagen de marca se modificó. Los slogans “La Terminal, uno de los lugares más seguros de la ciudad” y “La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su viaje”, acompañaron los propósitos estratégicos.
La comunicación interna y externa se centró en apoyar la gestión y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer una mejor divulgación y utilización de la Terminal. Con el apoyo de los medios se generó una nueva cultura del pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia ambiental y el uso de equipajes mas moderados.
Las empresas de transporte se modernización y ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal impulsó y reconoció los esfuerzos de éstas con el Premio a la “Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras” que está llegando a la quinta edición.
Resultados
En un día de temporada son despachados sin mayores dificultades, más de 5.000 vehículos y más de 100.000 pasajeros.
El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los vehículos despachados pasaran de un promedio de 750 mil en la última década a más de 1.200 millones en 2007 y los pasajeros pasaran de 5 millones a más de 10 millones.
Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se duplicaron del 2001 al 2007, lo que permitió acumular ahorros para construir la primera etapa de la Terminal Satélite del Sur con recursos propios. Los indicadores financieros son muy favorables y las utilidades han posibilitado el nuevo proceso.
Resultados
negativamente el desarrollo de la estrategia y por consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de dichas variables con respecto a los parámetros preestablecidos y/o convenientes.
El cuadro de mando integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial [1], pero además realiza una serie de mediciones que integran los activos tangibles e intangibles de la organización y los aspectos relevantes de cada una de las demás perspectivas que lo componen.
III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro Arbeláez Sánchez, Gerente General de la empresa, que corresponden a la introducción del Informe de Postulación al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]:
“LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA
Punto de partida
Al iniciar el nuevo siglo, la empresa salía de la más importante crisis financiera de su historia. Esta situación tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en 1994 tres terminales satélites.
Las condiciones de seguridad y servicio eran muy deficientes y la infraestructura tanto de la zona de pasajeros como de la zona operativa se había deteriorado y su estado era lamentable.
Hacia un nuevo modelo de gestión
La estructura, la estrategia, la cultura empresarial debían transformarse y alinearse para afrontar el proceso de cambio que se requería.
La dirección de la empresa inició un ambicioso Plan de Actualización y Modernización. Se rehabilitaron todas las vías y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron las instalaciones de servicios, se compró nuevo mobiliario, se sistematizó la operación y se renovaron los equipos de seguridad y comunicaciones.
La estructura de la organización se rediseñó. El nuevo enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El grupo directivo adquirió un liderazgo centrado en resultados y en hacer las cosas bien y rápido.
Especial atención recibió el grupo de mandos (Jefes de Operación y de Servicio) que orientan el trabajo de los operadores. La Terminal trabaja 24 horas al día, todos los días del año. Esto demanda una completa supervisión de
Punto de partida
Hacia un nuevo modelo de gestión
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Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
financiero, operacional, técnico y administrativo muy complejo. Sin embargo el nuevo esquema traerá beneficios de gran impacto para pasajeros, transportadores y la ciudad.
Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicará innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades públicas y privadas.”
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de Economía Mixta del orden Distrital, de segundo grado u orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de 1993, los artículos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de 2006, el Código de Comercio y demás normas concordantes y reglamentarias, constituida como socie-dad anónima mediante escritura pública número 8058 del seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve (1.979), otorgada en la Notaría Quinta (5ª) del Circulo de Bogotá, dotada con personería Jurídica, patrimonio independiente y autonomía administrativa, cuya actividad estará sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia de Puertos y Transporte.
La Terminal de Transporte de Bogotá nació como respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de movilidad y servicio que se generaban por la proliferación de puntos de despacho de las empresas transportadoras y que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio, ante la carencia de un terminal de pasajeros.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal se convirtió en un establecimiento amable y seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la categoría de Servicio al Ciudadano en los años 2003, 2005 y 2006. En la encuesta Bogotá Como Vamos desde el 2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras empresas del Distrito en imagen, gestión y confianza interinstitucional.
En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá. Este proceso consiste en el desarrollo de la más moderna metodología de planeación estratégica con énfasis en un alto crecimiento de las empresas.
En el Plan Estratégico de 2002 se definió la visión: “Ser la mejor terminal de transporte del país, integrada con el desarrollo actual y futuro de la ciudad”. En septiembre de 2008 la Terminal recibirá a la Rosa de los Vientos, máxima distinción del sector privado, establecido por la Asociación Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo, en la categoría mejor terminal del país.
El futuro
La nueva visión de la empresa definida en el 2007 es “Ser en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del país, de nivel internacional alineado con el desarrollo de la ciudad y la región, y a través de la calidad en la gestión, generar valor a sus grupos de interés”.
En los próximos meses entrará en operación la Terminal del Sur y en agosto se iniciará el contrato para los diseños de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicación de las terminales de occidente y oriente que quedaron definidas en el Plan de Desarrollo de Bogotá 2008 2012.
La propuesta de valor para el año 2008 y siguientes refleja la nueva filosofía de empresa: “La Terminal, una experiencia positiva”.
Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de seguridad y servicio, el transportador reciba más satisfacción y conjuntamente con las empresas transportadoras, el pasajero tenga más complacencia desde la compra fácil de tiquetes, la estadía en las instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal.
En el proceso Mega se han identificado ventajas competitivas de carácter intangible como la imagen, las relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la gestión de conocimiento. Éstas se deberán fortalecer para garantizar la sostenibilidad de la empresa.
Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de Terminales, significa entrar en un nuevo modelo
El futuro
82
Figura 4A. Operación de transporte intermunicipal 1980.
La Terminal de Bogotá es una infraestructura admi-nistrada por dos entidades jurídicamente independientes. Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la Terminal Bogotá Copropiedad. La Terminal de Transporte S.A. es la responsable de la gestión operacional y de servicios al transportador y al ciudadano.
La Terminal Bogotá Copropiedad es una entidad privada, que administra los bienes comunes del edificio de la Terminal de Bogotá. Está regida por la Ley de Propiedad Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el 57% de coeficiente de propiedad.
Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de Transporte de Bogotá, son ofrecidos por dos empresas diferentes pero bajo la orientación y tutela de la Terminal de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de la Terminal Bogotá Copropiedad, goza de mayoría en el Consejo de Administración.
La situación en cuanto a prestación del servicio se refiere a cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio a la organización a partir del año 2001.
Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como de tecnología y el acierto en su gestión la han hecho merecedora de múltiples reconocimientos tales como los siguientes:
• Finalista Premio Portafolio en la Categoría de Servicio al Cliente. Años 2003, 2005 y 2006. • Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogotá, ¿Como Vamos?, de la Cámara de Comercio, la Fundación Corona y la Casa Editorial el Tiempo. • Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Año 2007. Mención en el lanzamiento del premio Distrital a la Gestión 2008. • Numerosos reconocimientos en los medios de comunicación. • Participación como expositor de una experiencia exitosa en la implantación del Plan Institucional de Gestión Ambiental de la Terminal, en el foro de gestión ambiental de la Secretaría Distrital de Ambiente en el año 2007.• Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociación Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del país, en el año 2008. El premio será entregado en septiembre en la ciudad de Medellín.• Selección del Gerente General como mentor del segundo grupo de empresas en trayectoria Mega.
Finalmente el proyecto de los terminales satélites es una realidad.
En el mes de Mayo de 1984 entró en operación el módulo rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 días al año, las 24 horas del día.
Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe generar sus propios recursos, así mismo, esta condición hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al régimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno de sus empleados son trabajadores privados regidos por el Régimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad laboral de la empresa privada.
El máximo órgano directivo es la Asamblea General de Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva conformada por 5 miembros a saber:
• Secretaría de Movilidad, quien la preside.• Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá.• Instituto de Desarrollo Urbano.• Secretaría de Hacienda Distrital.• Ministerio de Transporte.
La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar al Gerente General y definir la estructura organizacional de la Empresa, la cual se representa en el siguiente organigrama.
Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de Uso es pagado por cada vehículo que sale de la Terminal y depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte.
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Figura 4B. Operación de transporte intermunicipal 1980.
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
financiero, operacional, técnico y administrativo muy complejo. Sin embargo el nuevo esquema traerá beneficios de gran impacto para pasajeros, transportadores y la ciudad.
Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicará innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades públicas y privadas.”
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de Economía Mixta del orden Distrital, de segundo grado u orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de 1993, los artículos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de 2006, el Código de Comercio y demás normas concordantes y reglamentarias, constituida como socie-dad anónima mediante escritura pública número 8058 del seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve (1.979), otorgada en la Notaría Quinta (5ª) del Circulo de Bogotá, dotada con personería Jurídica, patrimonio independiente y autonomía administrativa, cuya actividad estará sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia de Puertos y Transporte.
La Terminal de Transporte de Bogotá nació como respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de movilidad y servicio que se generaban por la proliferación de puntos de despacho de las empresas transportadoras y que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio, ante la carencia de un terminal de pasajeros.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9]
La Terminal se convirtió en un establecimiento amable y seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la categoría de Servicio al Ciudadano en los años 2003, 2005 y 2006. En la encuesta Bogotá Como Vamos desde el 2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras empresas del Distrito en imagen, gestión y confianza interinstitucional.
En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá. Este proceso consiste en el desarrollo de la más moderna metodología de planeación estratégica con énfasis en un alto crecimiento de las empresas.
En el Plan Estratégico de 2002 se definió la visión: “Ser la mejor terminal de transporte del país, integrada con el desarrollo actual y futuro de la ciudad”. En septiembre de 2008 la Terminal recibirá a la Rosa de los Vientos, máxima distinción del sector privado, establecido por la Asociación Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo, en la categoría mejor terminal del país.
El futuro
La nueva visión de la empresa definida en el 2007 es “Ser en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del país, de nivel internacional alineado con el desarrollo de la ciudad y la región, y a través de la calidad en la gestión, generar valor a sus grupos de interés”.
En los próximos meses entrará en operación la Terminal del Sur y en agosto se iniciará el contrato para los diseños de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicación de las terminales de occidente y oriente que quedaron definidas en el Plan de Desarrollo de Bogotá 2008 2012.
La propuesta de valor para el año 2008 y siguientes refleja la nueva filosofía de empresa: “La Terminal, una experiencia positiva”.
Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de seguridad y servicio, el transportador reciba más satisfacción y conjuntamente con las empresas transportadoras, el pasajero tenga más complacencia desde la compra fácil de tiquetes, la estadía en las instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal.
En el proceso Mega se han identificado ventajas competitivas de carácter intangible como la imagen, las relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la gestión de conocimiento. Éstas se deberán fortalecer para garantizar la sostenibilidad de la empresa.
Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de Terminales, significa entrar en un nuevo modelo
El futuro
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Figura 4A. Operación de transporte intermunicipal 1980.
La Terminal de Bogotá es una infraestructura admi-nistrada por dos entidades jurídicamente independientes. Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la Terminal Bogotá Copropiedad. La Terminal de Transporte S.A. es la responsable de la gestión operacional y de servicios al transportador y al ciudadano.
La Terminal Bogotá Copropiedad es una entidad privada, que administra los bienes comunes del edificio de la Terminal de Bogotá. Está regida por la Ley de Propiedad Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el 57% de coeficiente de propiedad.
Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de Transporte de Bogotá, son ofrecidos por dos empresas diferentes pero bajo la orientación y tutela de la Terminal de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de la Terminal Bogotá Copropiedad, goza de mayoría en el Consejo de Administración.
La situación en cuanto a prestación del servicio se refiere a cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio a la organización a partir del año 2001.
Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como de tecnología y el acierto en su gestión la han hecho merecedora de múltiples reconocimientos tales como los siguientes:
• Finalista Premio Portafolio en la Categoría de Servicio al Cliente. Años 2003, 2005 y 2006. • Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogotá, ¿Como Vamos?, de la Cámara de Comercio, la Fundación Corona y la Casa Editorial el Tiempo. • Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Año 2007. Mención en el lanzamiento del premio Distrital a la Gestión 2008. • Numerosos reconocimientos en los medios de comunicación. • Participación como expositor de una experiencia exitosa en la implantación del Plan Institucional de Gestión Ambiental de la Terminal, en el foro de gestión ambiental de la Secretaría Distrital de Ambiente en el año 2007.• Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociación Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del país, en el año 2008. El premio será entregado en septiembre en la ciudad de Medellín.• Selección del Gerente General como mentor del segundo grupo de empresas en trayectoria Mega.
Finalmente el proyecto de los terminales satélites es una realidad.
En el mes de Mayo de 1984 entró en operación el módulo rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 días al año, las 24 horas del día.
Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe generar sus propios recursos, así mismo, esta condición hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al régimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno de sus empleados son trabajadores privados regidos por el Régimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad laboral de la empresa privada.
El máximo órgano directivo es la Asamblea General de Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva conformada por 5 miembros a saber:
• Secretaría de Movilidad, quien la preside.• Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá.• Instituto de Desarrollo Urbano.• Secretaría de Hacienda Distrital.• Ministerio de Transporte.
La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar al Gerente General y definir la estructura organizacional de la Empresa, la cual se representa en el siguiente organigrama.
Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de Uso es pagado por cada vehículo que sale de la Terminal y depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte.
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Figura 4B. Operación de transporte intermunicipal 1980.
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
IV. APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Consideración inicial:
Un factor de éxito del proyecto de implantación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeación y el control que se describe a continuación:
Un hito fundamental en el desarrollo del direccio-namiento estratégico de la terminal de transporte lo constituyó el ejercicio formal de direccionamiento realizado en el año 2001, motivado por la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propósito, ya que la situación en este sentido era bastante precaria: por una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamente deterio-rada, no había un área de servicio, la seguridad en la terminal estaba en entredicho, y la empresa adolecía de una imagen altamente negativa ante la ciudadanía.
En razón a lo anterior en el año 2001 el direccionamiento estratégico se fundamentó en la revisión de la misión de la terminal de transporte, y en la planeación y ejecución de actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es así como en el Plan Estratégico 2002 se definió el direccionamiento que ha servido de base para todas las actuaciones de la Terminal, en el cual se estableció la visión, la misión (que se ha mantenido igual desde entonces) y las ventajas competitivas a consolidar: Seguridad, Servicio y en 2004 se incluyó Ubicación.
De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal se han venido integrando al proceso de planeación diferentes metodologías que responden a la evolución de las necesidades de los grupos de interés: Balanced ScoreCard, análisis de ventaja competitiva, estrategia del Océano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha estructurado un modelo integral de direccionamiento estratégico.
84
Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales Satélites.
Figura 5. Vista exterior Terminal del sur.
Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con Autopista Norte, Donde se construirá la Terminal del Norte.
Figura 8. Evolución de la metodología de direccionamiento estratégico.
la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera responsable de Gestión De Calidad y el asesor externo. Este equipo recibía insumos del comité ejecutivo y del Equipo MEGA que se conformó en el 2008 para adelantar el proyecto del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá.
El proceso
Par tiendo de las definiciones estratégicas de la organización, se desarrollaron diversos talleres de trabajo con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien paulatinamente construía cada una de las perspectivas, las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el Comité Ejecutivo.
Inicialmente se definió un objetivo general por cada perspectiva de la siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera que los recursos financieros aseguren la prestación de un excelente servicio a transportadores y ciudadanos
Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al servicio de la ciudadanía de modo que se desarrolle el sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el gobierno y la comunidad en general.
Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia operativa siendo incondicionales en la atención de las necesidades y estando a la altura de los requerimientos de los transportadores y ciudadanos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la capacidad de gestión de la organización, de la gestión de los contratistas y las competencias claves de todos los trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una cultura comprometida con el servicio y de alto desempeño.
Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas se definieron los objetivos que se presentan a continuación:
Perspectiva Financiera:• Alcanzar las metas financieras establecidas.• Lograr un EBITDA del 30%.• Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones.• Lograr una utilidad de 2.700 millones.• Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los ingresos operacionales reales.• Obtener los recursos que permitan la financiación de la construcción y la operación de las terminales satélites.
El proceso
Perspectiva financiera:
Perspectiva de mercado y clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Perspectiva Financiera:
La Terminal de Transporte S.A. definió en 2001 los elementos del direccionamiento estratégico que serviría de brújula desde 2002. La visión formulada en dicho año fue ajustada en 2008 y la misión se ha mantenido constante. Por su parte, con base en los respectivos planes de desarrollo de la Administración Distrital vigente, la Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la filosofía de la Alcaldía Mayor.
Para el año 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementación del Balanced Scorecard, lo cual contribuyó a que se desti-naran los recursos humanos, financieros y tecnológicos que el proyecto requirió. Igualmente, la meta para el 2008 se enfocó en la sistematización del Balanced Scorecard.
A continuación se presentan las definiciones estratégicas para el 2008:
• Misión: prestar un excelente servicio a las empresas transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y las entidades públicas y privadas a todos los ciudadanos.• Visión: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del país, de nivel internacional, alineado con el desarrollo de la ciudad y la región, y generar valor a sus grupos de interés a través de la calidad en la gestión.• Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satélites y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007 a 25 millones en 2013.• Valores: la Terminal definió tres grupos de valores: los éticos (principios), los de gestión y los de relaciones, los cuales son operacionalizados en el código de ética y conducta.• Valores éticos: Probidad, Integridad, Transparencia, Honestidad y Respeto por la Ley.• Valores de gestión: Responsabilidad, Proactividad, Vocación de Servicio, Puntualidad, Productividad, Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovación.• Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad
El inicio
Entrando en materia en cuanto a la implantación del Balanced Scorecard, el proceso se inició en el año 2006, con la capacitación de los directivos de la empresa en un seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrató al Ingeniero Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, coautor del presente artículo, como asesor en el proceso de implantación del Balanced Scorecard para el año 2007 y nuevamente para el año 2008.
El equipo del proyecto
Para el proyecto en su fase inicial se conformó un equipo de trabajo del cual hacían parte el gerente de Planeación,
• Misión: p
• Visión:
• Meta Mega:
• Valores:
• Valores éticos:
• Valores de gestión:
• Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad
El inicio
85
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
IV. APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A.
Consideración inicial:
Un factor de éxito del proyecto de implantación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeación y el control que se describe a continuación:
Un hito fundamental en el desarrollo del direccio-namiento estratégico de la terminal de transporte lo constituyó el ejercicio formal de direccionamiento realizado en el año 2001, motivado por la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propósito, ya que la situación en este sentido era bastante precaria: por una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamente deterio-rada, no había un área de servicio, la seguridad en la terminal estaba en entredicho, y la empresa adolecía de una imagen altamente negativa ante la ciudadanía.
En razón a lo anterior en el año 2001 el direccionamiento estratégico se fundamentó en la revisión de la misión de la terminal de transporte, y en la planeación y ejecución de actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es así como en el Plan Estratégico 2002 se definió el direccionamiento que ha servido de base para todas las actuaciones de la Terminal, en el cual se estableció la visión, la misión (que se ha mantenido igual desde entonces) y las ventajas competitivas a consolidar: Seguridad, Servicio y en 2004 se incluyó Ubicación.
De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal se han venido integrando al proceso de planeación diferentes metodologías que responden a la evolución de las necesidades de los grupos de interés: Balanced ScoreCard, análisis de ventaja competitiva, estrategia del Océano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha estructurado un modelo integral de direccionamiento estratégico.
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Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales Satélites.
Figura 5. Vista exterior Terminal del sur.
Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con Autopista Norte, Donde se construirá la Terminal del Norte.
Figura 8. Evolución de la metodología de direccionamiento estratégico.
la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera responsable de Gestión De Calidad y el asesor externo. Este equipo recibía insumos del comité ejecutivo y del Equipo MEGA que se conformó en el 2008 para adelantar el proyecto del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá.
El proceso
Par tiendo de las definiciones estratégicas de la organización, se desarrollaron diversos talleres de trabajo con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien paulatinamente construía cada una de las perspectivas, las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el Comité Ejecutivo.
Inicialmente se definió un objetivo general por cada perspectiva de la siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera que los recursos financieros aseguren la prestación de un excelente servicio a transportadores y ciudadanos
Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al servicio de la ciudadanía de modo que se desarrolle el sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el gobierno y la comunidad en general.
Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia operativa siendo incondicionales en la atención de las necesidades y estando a la altura de los requerimientos de los transportadores y ciudadanos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la capacidad de gestión de la organización, de la gestión de los contratistas y las competencias claves de todos los trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una cultura comprometida con el servicio y de alto desempeño.
Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas se definieron los objetivos que se presentan a continuación:
Perspectiva Financiera:• Alcanzar las metas financieras establecidas.• Lograr un EBITDA del 30%.• Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones.• Lograr una utilidad de 2.700 millones.• Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los ingresos operacionales reales.• Obtener los recursos que permitan la financiación de la construcción y la operación de las terminales satélites.
El proceso
Perspectiva financiera:
Perspectiva de mercado y clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
Perspectiva Financiera:
La Terminal de Transporte S.A. definió en 2001 los elementos del direccionamiento estratégico que serviría de brújula desde 2002. La visión formulada en dicho año fue ajustada en 2008 y la misión se ha mantenido constante. Por su parte, con base en los respectivos planes de desarrollo de la Administración Distrital vigente, la Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la filosofía de la Alcaldía Mayor.
Para el año 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementación del Balanced Scorecard, lo cual contribuyó a que se desti-naran los recursos humanos, financieros y tecnológicos que el proyecto requirió. Igualmente, la meta para el 2008 se enfocó en la sistematización del Balanced Scorecard.
A continuación se presentan las definiciones estratégicas para el 2008:
• Misión: prestar un excelente servicio a las empresas transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y las entidades públicas y privadas a todos los ciudadanos.• Visión: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del país, de nivel internacional, alineado con el desarrollo de la ciudad y la región, y generar valor a sus grupos de interés a través de la calidad en la gestión.• Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satélites y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007 a 25 millones en 2013.• Valores: la Terminal definió tres grupos de valores: los éticos (principios), los de gestión y los de relaciones, los cuales son operacionalizados en el código de ética y conducta.• Valores éticos: Probidad, Integridad, Transparencia, Honestidad y Respeto por la Ley.• Valores de gestión: Responsabilidad, Proactividad, Vocación de Servicio, Puntualidad, Productividad, Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovación.• Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad
El inicio
Entrando en materia en cuanto a la implantación del Balanced Scorecard, el proceso se inició en el año 2006, con la capacitación de los directivos de la empresa en un seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrató al Ingeniero Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, coautor del presente artículo, como asesor en el proceso de implantación del Balanced Scorecard para el año 2007 y nuevamente para el año 2008.
El equipo del proyecto
Para el proyecto en su fase inicial se conformó un equipo de trabajo del cual hacían parte el gerente de Planeación,
• Misión: p
• Visión:
• Meta Mega:
• Valores:
• Valores éticos:
• Valores de gestión:
• Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad
El inicio
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Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
Hecho lo anterior, se estructuró el mapa estratégico o diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. “MAPA ESTRATÉGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. 2008”, en el cual se aprecian los objetivos en cada perspectiva, articulados según la relación causa efecto y organizados en dos vectores que son:
1. Gestión De La Terminal De Transporte S.A.2. Plan De Desarrollo (Terminales Satélites).
El paso siguiente consistió en diseñar los indicadores para cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realizó inicialmente en hoja electrónica Excel. A manera de ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores. El diseño preliminar del sistema de indicadores se presenta en la figura 10.
Perspectiva de Mercado y Clientes:• Incrementar la satisfacción del cliente.• Lograr la máxima satisfacción de los inversionistas con la inauguración de la terminal satélite del sur.• Lograr el conocimiento básico del proyecto de la terminal satélite en la ciudadanía
Perspectiva de procesos internos:• Mantener la excelencia en la operación• Optimizar la seguridad• Optimizar las relaciones externas• Desarrollar los procesos correspondientes a las fases programadas de las terminales satélites del sur y del norte
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:• Consolidar el sistema de gestión humana• Mantener y mejorar el sistema integral de gestión• Adelantar todas las gestiones programadas ante las entidades relacionadas con el proyecto de terminales satélites
Perspectiva de Mercado y Clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
86
Figura 9. “Mapa Estratégico - Terminal de Transporte S.A. 2008”.
87
Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores.
Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestión.
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
Hecho lo anterior, se estructuró el mapa estratégico o diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. “MAPA ESTRATÉGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. 2008”, en el cual se aprecian los objetivos en cada perspectiva, articulados según la relación causa efecto y organizados en dos vectores que son:
1. Gestión De La Terminal De Transporte S.A.2. Plan De Desarrollo (Terminales Satélites).
El paso siguiente consistió en diseñar los indicadores para cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realizó inicialmente en hoja electrónica Excel. A manera de ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores. El diseño preliminar del sistema de indicadores se presenta en la figura 10.
Perspectiva de Mercado y Clientes:• Incrementar la satisfacción del cliente.• Lograr la máxima satisfacción de los inversionistas con la inauguración de la terminal satélite del sur.• Lograr el conocimiento básico del proyecto de la terminal satélite en la ciudadanía
Perspectiva de procesos internos:• Mantener la excelencia en la operación• Optimizar la seguridad• Optimizar las relaciones externas• Desarrollar los procesos correspondientes a las fases programadas de las terminales satélites del sur y del norte
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:• Consolidar el sistema de gestión humana• Mantener y mejorar el sistema integral de gestión• Adelantar todas las gestiones programadas ante las entidades relacionadas con el proyecto de terminales satélites
Perspectiva de Mercado y Clientes:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo:
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Figura 9. “Mapa Estratégico - Terminal de Transporte S.A. 2008”.
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Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores.
Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestión.
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
Seguidamente, en 2007, se llevó a cabo el despliegue a toda la organización, realizando una serie de conferencias de divulgación a las cuales asistieron todos los funcionarios de La Terminal de Transporte S.A.
La última etapa, adelantada en 2008, fue la sistema-tización del sistema de indicadores de gestión, para lo cual se adquirió el software Alphazig, que produce y comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de Medellín.
Es así como La Terminal de Transpor te cuenta actualmente con el balanced Scorecard sistematizado.
El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte está hoy a nivel corporativo e integra y complementa los diferentes medios que se venían utilizando para el monitoreo de la gestión organizacional.
En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos de los reportes en pantalla que genera el software.
88
Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
[3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, España: Gestión 2000. 2003.
[4] KAPLAN Robert y NORTON David. “The Balanced Scorecard-Measures that drive performance”. Harvard Business Review, Enero Febrero de 1992, páginas 71 - 79.
[5]K APL AN Rober t y NORTON David. Mpas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona, España: Gestión 2000. 2004.
[6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del combate competitivo. Bogotá, Colombia. Alfaomega Colombiana S.A.
[7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de una ventaja competitiva superior. Compañía Editorial Continental CECSA. México. 2002
[8] BELTRÁN Mauricio. Indicadores de gestión: herramienta clave para el logro de la competitividad. Segunda Edición. Bogotá, Colombia. 2003.
[9] Información suministrada por La terminal de Transporte S.A. Bogotá, Colombia. Octubre de 2008.
V. CONCLUSIONES
Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra-tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente ínter relacionados, tal como se ve en el mapa estratégico de La Terminal De Transporte S.A.
El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue fundamental en el desarrollo del proyecto
La existencia de una cultura previa de la planeación y el control proactivo de la gestión, facilita enormemente el proceso de implantación del balanced Scorecard.
La sistematización de los indicadores de gestión es fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo prudencial de haber probado la consistencia de los indicadores mediante herramientas más sencillas como la hoja electrónica Excel.
REFERENCIAS
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000. Segunda Edición, 2000.
[2] HORVÁT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando Integral: Manual práctico basado en más de 100 experiencias. Barcelona, España: Gestión 2000. 2003.
89
Artículo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje.Los autores declaran que no tienen conflicto de interés.
Los Autores
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo
Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniería Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial Universidad Católica de Colombia, Especialista en Administración de Empresas Universidad Politécnica de Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro “Indicadores de Gestión” de 3R Editores. Coautor del Libro “La gente hace la diferencia” de Metanoia Ediciones.
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
Miguel Ángel de Jesús Medina Torres
Gerente de Planeación de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Católica de Colombia. Magíster en Ingeniería Industrial, Universidad De Los Andes. Magíster en Formación y Desarrollo de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andalucía, España.
Seguidamente, en 2007, se llevó a cabo el despliegue a toda la organización, realizando una serie de conferencias de divulgación a las cuales asistieron todos los funcionarios de La Terminal de Transporte S.A.
La última etapa, adelantada en 2008, fue la sistema-tización del sistema de indicadores de gestión, para lo cual se adquirió el software Alphazig, que produce y comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de Medellín.
Es así como La Terminal de Transpor te cuenta actualmente con el balanced Scorecard sistematizado.
El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte está hoy a nivel corporativo e integra y complementa los diferentes medios que se venían utilizando para el monitoreo de la gestión organizacional.
En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos de los reportes en pantalla que genera el software.
88
Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard.
[3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, España: Gestión 2000. 2003.
[4] KAPLAN Robert y NORTON David. “The Balanced Scorecard-Measures that drive performance”. Harvard Business Review, Enero Febrero de 1992, páginas 71 - 79.
[5]K APL AN Rober t y NORTON David. Mpas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona, España: Gestión 2000. 2004.
[6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del combate competitivo. Bogotá, Colombia. Alfaomega Colombiana S.A.
[7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de una ventaja competitiva superior. Compañía Editorial Continental CECSA. México. 2002
[8] BELTRÁN Mauricio. Indicadores de gestión: herramienta clave para el logro de la competitividad. Segunda Edición. Bogotá, Colombia. 2003.
[9] Información suministrada por La terminal de Transporte S.A. Bogotá, Colombia. Octubre de 2008.
V. CONCLUSIONES
Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra-tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente ínter relacionados, tal como se ve en el mapa estratégico de La Terminal De Transporte S.A.
El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue fundamental en el desarrollo del proyecto
La existencia de una cultura previa de la planeación y el control proactivo de la gestión, facilita enormemente el proceso de implantación del balanced Scorecard.
La sistematización de los indicadores de gestión es fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo prudencial de haber probado la consistencia de los indicadores mediante herramientas más sencillas como la hoja electrónica Excel.
REFERENCIAS
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000. Segunda Edición, 2000.
[2] HORVÁT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando Integral: Manual práctico basado en más de 100 experiencias. Barcelona, España: Gestión 2000. 2003.
89
Artículo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje.Los autores declaran que no tienen conflicto de interés.
Los Autores
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo
Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniería Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial Universidad Católica de Colombia, Especialista en Administración de Empresas Universidad Politécnica de Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro “Indicadores de Gestión” de 3R Editores. Coautor del Libro “La gente hace la diferencia” de Metanoia Ediciones.
Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89 Revista de Tecnología - Journal of Technology • Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 • ISSN1692-1399 • P. 77-89
Miguel Ángel de Jesús Medina Torres
Gerente de Planeación de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Católica de Colombia. Magíster en Ingeniería Industrial, Universidad De Los Andes. Magíster en Formación y Desarrollo de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andalucía, España.