implementación de herramientas generadoras de valor

Implementación de herramientas generadoras de valor en las actividades primarias de la cadena de valor

Casos de estudio

Universidad de san BUenaventUra

seccional cali

Implementación de herramientas generadoras

de valor en las actividades primarias de la cadena de valor

Casos de estudio

Ángela Patricia Anaya SalazarMario Fernando Acosta Ríos

2010

Universidad de San Buenaventura, seccional Cali Editorial Bonaventuriana

Título: Implementación de herramientas generadoras de valor en las actividades primarias de la cadena de valor Casos de estudio Autores: Ángela Patricia Anaya Salazar ([email protected]) Mario Fernando Acosta Ríos ([email protected]) ISBN: 978-958-8436-52-4 Rector Fray Álvaro Cepeda van Houten, OFM

Secretario Fray Hernando Arias Rodríguez, OFM

Vicerrector Académico Juan Carlos Flórez Buriticá

Vicerrector Administrativo y Financiero Félix Remigio Rodríguez Ballesteros

Directora Investigaciones Angela Rocío Orozco Zárate e-mail: [email protected]

Director Proyección Social Ricardo Antonio Bastidas

Coordinador Editorial Bonaventuriana Claudio Valencia Estrada e-mail: [email protected]

Diseño y diagramación: Edward Carvajal A.

© Universidad de San Buenaventura, seccional Cali

Impresión: Feriva S.A.

Universidad de San Buenaventura, seccional Cali La Umbría, carretera a Pance A.A. 25162 PBX: (572)318 22 00 – (572)488 22 22 Fax: (572)488 22 31/92 www.usbcali.edu.co • e-mail: [email protected] Cali - Colombia, Sur América

Este libro no puede ser reproducido total o parcialmente por ningún medio sin autorización escrita de la Universidad de San Buenaventura, seccional Cali.

Cali, Colombia Diciembre de 2010

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Tabla de contenido

Agradecimientos ..............................................................................................7

Prólogo .............................................................................................................9

Introducción...................................................................................................11

CAPÍTULO IIngeniería industrial. Bases para la reducción de desperdicios

– Universidad, empresa y entorno ...............................................................15

– Evaluación de técnicas que disminuyen los desperdicios e incrementan la productividad a través de la cadena de valor ...............20

– Comentarios finales ..................................................................................32

CAPÍTULO IICasos de estudio

– Muestreo del trabajo para la reducción de desperdicios en el área administrativa de una empresa de servicios .............................35

– Mejoramiento de la logística de operaciones en una empresa de cartelería publicitaria exterior en mobiliario urbano ...........................43

– Diseño de un plan estratégico para la implementación de buenas prácticas de manufactura en una empresa productora de hielo de la ciudad de Cali .....................................................................75

Bibliografía ...................................................................................................115

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Agradecimientos

Expresamos nuestros agradecimientos a todas las personas e instancias que contribuyeron a la culminación de esta publicación.

A los directivos de la Universidad de San Buenaventura, seccional Cali, Fray Álvaro Cepeda van Houten, OFM, rector de la seccional; al ingeniero Claudio Camilo González Clavijo, decano de la Facultad de Ingeniería; al ingeniero Ar-turo Montoya Serrano, director del Programa de Ingeniería Industrial; a Ángela Rocío Orozco Zárate, directora de Investigaciones y a su equipo de trabajo.

Un agradecimiento especial a Claudio Valencia, director de la Editorial Bona-venturiana y a todos sus colaboradores por el gran apoyo ofrecido en todos los aspectos relacionados con el diseño y la publicación de esta obra.

Asimismo, expresamos nuestros agradecimientos especiales a los estudiantes que colaboraron con su trabajo al desarrollo de los casos de estudio por su gran disposición, voluntad de trabajo y respuesta positiva a nuestras orientaciones.

Los autores

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Prólogo

Esta obra recoge parte de los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto de investigación denominado Implementación de herramientas generadoras de valor en las actividades primarias de la cadena de valor, a cargo de los docentes Ángela Patricia Anaya Salazar y Mario Fernando Acosta Ríos, investigador principal y co-investigador, respectivamente, adscritos al grupo de investigación Nuevas tecnologías, trabajo y gestión, del Programa de Ingeniería Industrial de la Univer-sidad de San Buenaventura, seccional Cali.

En este trabajo se puede apreciar actualmente la aplicación cada vez mayor en el sector real de herramientas de ingeniería industrial para la generación de valor en las actividades primarias de la cadena de valor de las organizaciones. Los autores presentan inicialmente los aspectos generales relacionados con las técnicas manejadas y a continuación desarrollan tres casos de estudio:

Primer caso de estudio: Muestreo del trabajo para la reducción de desperdicios en el área administrativa de una empresa de servicios. El estudio se desarrolló mediante la metodología de muestreo del trabajo; se desglosaron las actividades realizadas en el área, se establecieron las frecuencias para esas actividades y se encontraron las causas de la disminución de la productividad en el servicio. Los resultados incluyen recomendaciones a la clínica basadas en las causales de desperdicios.

Segundo caso de estudio: Mejoramiento de la logística de operaciones en una empresa de cartelería publicitaria exterior en mobiliario urbano. Presenta la reducción de desperdicios en la logística de operaciones de una empresa líder en publicidad exterior. El objetivo de la organización es iniciar una etapa de mejoramientos fundamentados en los requerimientos del cliente y en sus procesos internos, en busca de obtener herramientas y metodologías que permitan planear y controlar su gestión logística.

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Implementación de herramientas generadoras de valor...

Para la empresa objeto de estudio se diseñó e implementó un plan de mejora-miento para el proceso de instalación de cartelería con el fin de disminuir costos de operación y cumplir con los requerimientos del cliente. Este modelo fue desa-rrollado por etapas y contó con la participación activa de toda la organización.

Tercer caso de estudio: Diseño de un plan estratégico para la implementación de buenas prácticas de manufactura en una empresa productora de hielo de la ciudad de Cali. Aquí se plantea la implementación de los principios de las buenas prácticas de manufactura (BPM) junto con la aplicación de técnicas de análisis de procesos, control de calidad e ingeniería de métodos; además, se formuló un plan estraté-gico de implementación de BPM, el cual ayuda a mejorar la productividad total del proceso y a agregarle valor al cliente, en la medida en que se involucre en la cadena de producción las herramientas de ingeniería y el marco legal dispuesto por el Ministerio de la Protección Social, que contribuyan a la competitividad del producto final.

El presente libro es un interesante material de referencia y apoyo para los pro-cesos de docencia e investigación desarrollados en el programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura, seccional Cali, e igualmente para la comunidad académica y empresarial.

Armando Mejía GiraldoProfesor de tiempo completo, programa de Ingeniería Industrial

Director grupo de investigación Nuevas tecnologías, trabajo y gestión

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Introducción

En Colombia más del 95% de las empresas son consideradas pymes, según la clasificación de la Ley 905 de 2004, una de cuyas características es que los em-presarios no acostumbran tomar sus decisiones basados en herramientas técnicas como las suministradas por la investigación de operaciones tradicional, lo que conduce a aquellas empresas que sobrevivan dos años después de su constitución a enfocarse más en una economía de supervivencia que en una de crecimiento por desconocer cómo optimizar sus actuales procesos, máxime aquellos que se consideran estratégicos, o los que Michael Porter llama actividades primarias de la cadena de valor.

La Universidad de San Buenaventura, seccional Cali, ha emprendido un programa de prácticas empresariales que busca afianzar las relaciones entre la universidad y la empresa y estrechar sus lazos con la comunidad, a la vez que con ello retroalimenta el programa de ingeniería industrial para ofrecer futuros profesionales acordes con las necesidades de las empresas. Igualmente, este proceso se ha articulado con la investigación en el programa mediante el desa-rrollo del proyecto de investigación denominado Implementación de herramientas generadoras de valor en las actividades primarias de la cadena de valor, trabajado por los autores como investigadores adscritos al grupo de investigación Nuevas tecnologías, trabajo y gestión.

A través de la interacción universidad-empresa se formulan proyectos conjuntos en que, por medio de herramientas ingenieriles, se logra solucionar problemas de empresas del sector, principalmente pymes con necesidades de incrementar su productividad. Estos proyectos se han tomado como casos de estudio, en los cuales los estudiantes del programa han puesto en práctica los conceptos aprendidos en clase. Algunos de esos proyectos les han servido como trabajo de

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grado, al mismo tiempo que realizan su práctica remunerada y ofrecen beneficios a las compañías traducidos en incremento de su productividad.

Por medio de la cadena de valor se han identificado las actividades primarias que agregan valor en las compañías. Los casos de estudio se han orientado al análisis de las actividades primarias de diferentes compañías con el fin de diagnosticar su actividad principal y buscar mejoras que le agreguen valor.

Capítulo IIngeniería industrial

Bases para la reducción de desperdicios

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Hoy en día la reducción de desperdicios ha cobrado gran importancia para las compañías. Los profesionales en ingeniería industrial son los llamados a eliminar las fuentes del desperdicio; por ello es pertinente que desde pregrado el estudiante aprenda técnicas de optimización y pueda acercarse a la realidad de las compañías para aplicar los conceptos.

La siguiente sección tiene como finalidad ilustrar al lector sobre las técnicas de los ingenieros industriales para reducir los desperdicios en las compañías, y muestra que además de que ello genera un impacto económico positivo, se logra también impactar positivamente el medio ambiente.

Universidad, empresa y entornoPara comprender la aplicabilidad de las técnicas ingenieriles se hace necesario estudiar la sinergia entre la universidad y las empresas y entre la ingeniería industrial y el entorno.

Universidad - empresaLa ingeniería industrial tiene una amplia aplicación a nivel mundial; sin embar-go, no en todos los lugares se da al mismo nivel. Generalmente la profundidad que se le da a la aplicación de esta área del conocimiento depende de qué tan efectiva sea la educación ofrecida en las universidades y cómo ésta coincide con las necesidades de la industria.

Como lo describen Hansen y Lehmann (2006, pp. 820-829), las universidades educan a quienes tomarán las decisiones del mañana, tanto en el sector privado como en el público. Esto hace necesario que se establezcan relaciones entre academia y empresa con el fin de fomentar prácticas apoyadas en metodologías científicas, buscando siempre beneficiar a la sociedad (Nagy y Robb, 2008, pp. 1414-1430).

En la literatura se han descrito muchos casos exitosos de colaboración entre la universidad y la empresa. Youtie y Shapira (2008, pp. 1188-1204) atribuyen el

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desarrollo de una región al servicio provisto por la universidad como una incu-badora de innovación y promoción del conocimiento. En Taiwán la Universidad Nacional Chiao Tung estableció una oficina de investigación y desarrollo para comercializar la investigación y manejar el know-how desde la universidad hacia la industria. La Universidad Nacional de Taiwán también creó una comisión de investigación y desarrollo para ayudar a estudiantes y miembros de las facultades a comercializar sus resultados de investigación; de igual manera, esta comisión se encarga de crear ambientes amigables para desarrollar empresas o negocios medianos y pequeños (Mathews y Hu, 2007, pp. 1005-1020). En España la Uni-versidad Politécnica de Cataluña marcó un camino hacia el desarrollo sostenible mediante la integración de las actividades de la universidad y las necesidades de la sociedad (Ferrer-Balas, Buckland y De Mingo, 1009, pp. 1075-1085). Lo anterior es una muestra de cómo la productividad, la investigación y los bene-ficios sociales pueden complementarse.

Este tipo de colaboración ayuda a que ambas partes obtengan ventajas: los estu-diantes aprenden en la práctica cómo aplicar los conceptos enseñados en clase y las empresas obtienen la transferencia de nuevas tecnologías. Esta transferencia tiene agentes claves que hacen posible el proceso (Siegel, Waldman, Atwater y Link, 2003, pp. 111-133):

1. Científicos de las universidades que descubren tecnologías.2. Administradores de las tecnologías en la universidad, que sirven como

puente entre los académicos y la industria.3. Empresas/empresarios que comercializan las tecnologías.

La financiación por parte del sector industrial incrementa los proyectos, la colaboración entre docentes universitarios y las compañías, institutos de in-vestigación y colegas de la región, lo cual se materializa en publicaciones y comercialización de productos, beneficios que se transfieren a todas las partes involucradas en el proceso (Gulbrandsen y Smeby, 2005, pp. 932-950). Más aun, las relaciones entre universidad y empresa deben generar valor en términos del potencial para difundir el conocimiento, lo que da lugar a efectos positivos en la economía (Giuliana y Arza, 2009, pp. 906-921).

Acortar la distancia entre la academia y la industria debe llevar a una mejor transferencia del conocimiento teórico y permitir que las compañías perciban un valor añadido que incremente su productividad. En el caso de Latinoamérica existen factores históricos que explican la distancia entre la universidad y la empresa. Como lo exponen Carvalho y Etzkowitz (2008) Latinoamérica tiene

Capítulo I. Ingeniería industrial. Bases para la reducción de desperdicios

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historia en enfocar sus esfuerzos hacia el rol político de las universidades en la sociedad más que hacia el rol económico (Carvalho, Etzkowitz, 2008, pp. 193-204). La idea de que la universidad debe jugar un rol económico en la sociedad es relativamente nueva. Incluso las universidades en Latinoamérica son las principales empleadoras de los investigadores. Thorn y Soo (2006) explican que en países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México más del 60% de los investigadores son empleados por universidades. Todo lo que hemos mencionado ha hecho necesario conectar la capacidad académica con las necesidades de la industria, de manera que se genere innovación y competencia técnica que permitan incrementar los niveles de competitividad de las empresas, lo que resulta en un aumento en la productividad del país.

La ingeniería industrial y el entornoLa Figura 1 muestra el esquema general del orden de la cadena de consumo en el mundo. Todos los recursos usados para la generación de bienes y servicios nacen del planeta. Las encargadas de transformar la materia prima en productos son las empresas, quienes convierten los materiales en medios para satisfacer las necesidades cambiantes del ser humano. A su vez, estas empresas venden a otras, como los distribuidores, o simplemente llegan al consumidor final, según su estrategia de ventas. Existen dos tipos de canales de distribución: directos (de empresa a consumidor final) e indirectos (de empresa a distribuidores y de estos al consumidor final). Cuántos más canales de distribución existan mayor es el consumo de recursos, ya que el solo traslado de los productos de un canal a otro representa gastos de combustible, vehículos, asfalto, seguros, entre otros. Los productos pasan de los distribuidores a los consumidores finales; pero allí no termina el ciclo. Estos productos son generadores de residuos, que las empresas recolectoras luego depositan (en la mayoría de los casos) en el planeta.

Figura 1. Orden de la cadena de consumo

Mundo

BasuraHogar

DistribuidorIndustria

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No sobra decir que los recursos son limitados, según A más de esto, según United Nations Enviroment Programme (2007) en los últimos veinte años la población mundial ha incrementado en una tercera parte, y por tanto, la cantidad de hec-táreas de tierra disponibles por persona ha disminuido de 7.91 en 1950 a 2.02 en el 2005, y se espera que para el 2050 merme a 1.63 hectáreas por persona. Así las cosas, podemos concluir que la cantidad de recursos disponibles es menor que la cantidad demandada, lo cual hace necesario generar prácticas de ahorro.

En el campo profesional la ingeniería industrial tiene las herramientas necesarias para reducir los desperdicios. La intención de estas reducciones es disminuir los costos y gastos de las compañías para ahorrar y que así se dé un impacto positivo en las ganancias; sin embargo, mediante la reducción también se logra impactar positivamente el entorno.

Evolución de los sistemas de producciónEn materia industrial siempre se ha pretendido optimizar recursos, reducir costos y producir más. Shan y Ward (2007, pp. 785-805) elaboraron un marco de la evolución de las prácticas de manufactura desde 1927 hasta el 2006, en el cual consideran el sistema de producción de Henry Ford un aspecto crucial en la evolución de los sistemas de producción hasta lo que se conoce hoy como Lean Manufacturing, o Manufactura Esbelta. El FPS (Sistema de Producción Ford) se basó en la producción en masa: producir en cantidad, vender en cantidad y almacenar en cantidad, de manera que la misma oferta creaba la demanda. Ford consiguió incrementos significativos en su tasa de producción al crear líneas de ensamble. Con esta metodología logró reducir costos y producir a grande escala. Según Shan y Ward, para 1937 Toyota estudió y perfeccionó el sistema de producción de Ford y concretó lo que se conoce como sistema de producción Toyota. Afirman Sugimori, Kusunoki, Cho y Uchikawa (1977, pp. 554-564)que lo que impulsó a Toyota a hacer cambios al sistema de Ford fue la diferencia entre las culturas y las formas de vida de Japón y Estados Unidos. Japón (donde se constituyó Toyota) es un país con escasos recursos naturales que no se puede dar el lujo de desperdiciar lo que tiene o lo que importa. Toyota sabía esto, y entonces comprendió que debía producir productos de alta calidad a bajo costo, y fue así como planteó disminuir costos mediante la reducción de desperdicios. El artículo de Sugimori, Kusunuki, Cho y Uchikawa expone que Toyota adoptó en buen momento el método, y además de eliminar desperdicios, acortó los tiempos de producción. Las modificaciones de la empresa son:


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a. En lugar de que el proceso predecesor supla al proceso subsiguiente, el proceso subsiguiente debe pedir lo necesario a su predecesor.

b. Los procesos solo pueden producir y hacer fluir una pieza a la vez, con lo cual se logra eliminar el inventario en proceso (que finalmente tiende a esconder problemas en el proceso como operarios ociosos, desbalance de los procesos, capacidad excesiva de equipos, mantenimiento preventivo insuficiente, entre otros).

c. Se debe nivelar la producción en la línea de ensamble principal o la que hace los requerimientos para el sistema productivo.

Para cumplir con estos puntos se implementó un sistema de control de la producción por medio de tarjetas denominadas Kanban, las cuales comunican las líneas o estaciones de trabajo para hacer los requerimientos de materiales y finalmente activan la producción. Con las de Kanban se logra eliminar los inventarios en proceso.

Adicional a lo mencionado Toyota opta por aprovechar al máximo las capacida-des de sus trabajadores. Para esto procura reducir los movimientos innecesarios de las personas, velar por su seguridad y asignarles responsabilidades que les permitan potencializar sus capacidades para cumplir con lo demandado.

A raíz del sistema creado por Toyota el mundo entero ha evolucionado gracias a la adaptación de sus principios al mundo empresarial. Como se dijo, hoy en día este sistema se conoce como manufactura esbelta (lean manufacturing) y está siendo estudiado e implementado en las empresas debido a los beneficios en el caso específico de la reducción de desperdicios. Según Hicks (2007, pp. 233-249), lean manufacturing tiene como fundamentos identificar las actividades de valor, entender el flujo de productos, servicios e información a través de la cadena de valor y entre los eslabones de la cadena de suministros, y por último, caracterizar el desperdicio en las actividades de la empresa. Hicks expresa que en las áreas de producción y manufactura los desperdicios son fácilmente identi-ficables, mientras que en el caso de información el desperdicio es menos visible. La información permite medir el desarrollo de las actividades para comparar con los estándares esperados o las metas fijadas y así saber si el funcionamiento del área, el proceso o la industria es el adecuado. El buen manejo de la información permite reducir desperdicios físicos, ya que, por ejemplo, un buen manejo de datos históricos de demanda permite un pronóstico más acertado al reducir la inexactitud en inventarios. Moden (1998) desglosa las herramientas común-

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mente usadas para la práctica de lean manufacturing: manufactura celular, justo a tiempo (JIT), Kanban, mantenimiento productivo total (TPM), reducción de tiempo de preparación de máquinas (SMED), calidad total (TQM), 5S. Estas herramientas son usadas para atacar las fuentes de desperdicio.

La evolución de los sistemas de producción muestra claramente cómo las empresas buscan siempre incrementar sus utilidades mediante la eliminación o reducción de desperdicios. Pero vale recordar que a más de beneficios econó-micos, la minimización de desperdicios también tiene buenos efectos sociales y ambientales.

Evaluación de técnicas que disminuyen los desperdicios e incrementan la productividad a través de la cadena de valorSegún Porter (1990), la cadena de valor se compone de actividades primarias (producción u operaciones, logística de entradas, logística de salidas, marketing y ventas y servicios postventa) y actividades de apoyo (infraestructura, ges-tión de recursos humanos, desarrollo de tecnologías, aprovisionamiento), que juntas componen una compañía (ver Figura 2). Por su parte, la estrategia es la manera como las empresas organizan sus actividades de acuerdo con la ventaja competitiva que deseen.

Baglee (2008) afirma que las empresas deben ser proactivas para enfrentar las presiones generadas por los competidores, la demanda, las regulaciones y por asuntos internos, como cambios en los propietarios, en la estrategia de funcionamiento o en el manejo de la compañía. El autor expone el mapeo de la cadena de valor como una herramienta para recoger información a través de la cadena de suministros de una compañía, una forma exitosa de identificar posibilidades de mejora mediante la optimización de recursos. A través de la cadena de valor se pueden descubrir desperdicios físicos o de información en todas las áreas, y repetimos, al reducirlos o eliminarlos se añade valor a la compañía y al consumidor.

Porter también expone que los beneficios en materia de competitividad están situados en las diferentes actividades de la cadena de valor, y por ello es necesario una coordinación organizativa para entender hacia qué actividad de la cadena se deben destinar los recursos con el fin de añadir valor.


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Figura 2. Implementación de las herramientas generadoras de valor en las actividades primarias de la cadena de valor

Fuente: Los autores basados en Porter (1991).

Manufactura esbelta y la cadena de valorLa manufactura esbelta es un sistema de producción que se enfoca en la identificación y eliminación del desperdicio a través de la cadena de valor, y se extiende incluso a toda la cadena de suministros (Scherrer-Rathje, Boyle y Deflorin, 2009, pp. 79-88).

Considerando que la Manufactura Esbelta es una forma idónea de reducir los desperdicios, Womack y Jones (1996) definen siete tipos de desperdicios que se observan en los sistemas de manufactura:

– Sobreproducción de productos que terminan en inventarios extensos.– Pérdidas de tiempo por estancamiento en procesos subsecuentes o falta de

materiales de producción.– Exceso de transporte.– Procesamientos extras como los reprocesos o almacenamientos.– Exceso de inventarios.– Exceso de movimientos de los operarios. – Productos defectuosos.

Infraestructura de la empresa

Dirección de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Realización

Actividadesde apoyo

Margen

Margen

Logísticainterna

Core deempresa 1

Se analizarán los diferentes resultados y se

contextualizarán en un entorno competitivo el aporte de valor del core

“mejorado”.

Logísticaexterna

Marketing y ventas

ServicioOpera-ciones

Core deempresa 2

Core deempresa 3

Core deempresa 4

Core deempresa 5

A cada empresa i se le aplicará una herramienta i que potencie el valor mediante la optimización de su core como ventaja competitiva

Actividades primarias

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Todos ellos son desperdicios generados por mala coordinación en la cadena de valor de la empresa y entre los eslabones de la cadena de suministros; cadenas directamente relacionadas con la práctica de la ingeniería industrial.

Los siguientes numerales muestran las técnicas y metodologías que tiene el in-geniero industrial a su alcance para lograr reducir los desperdicios en las fuentes identificadas por los autores anteriormente mencionados.

Reducción de devoluciones de materias primas y acortamiento de tiempos de entregaEjercer control total sobre los proveedores de materias primas resulta casi im-posible; sin embargo, la importancia de los proveedores es fundamental en los procesos de las organizaciones, porque de la entrega y calidad de sus productos depende la producción de la organización. Por ello los proveedores son parte activa de la empresa. Laseter (1998) hace hincapié en la necesidad de tener buenas relaciones con los proveedores para obtener el máximo valor de ellos y afirma que la mejor relación con ellos se basa en transformar la confianza en acción, teniendo en cuenta la dependencia mutua que lleva al éxito de ambas organizaciones; la coincidencia de metas para unir esfuerzos por alcanzar un mismo objetivo, y el conocimiento de la competencia. Esto con miras a acortar tiempos de entrega y lograr exactitud en las materias primas para evitar procesos de inspección dispendiosos y por ende la devolución de material. Trent (2007) expresa que existe una gran diferencia entre la función de comprar y la función de suministros. El autor menciona que en muchas ocasiones las empresas fallan al considerar las compras como una mera labor de adquirir bienes o servicios necesarios para el funcionamiento de la empresa; sin embargo, las compras están relacionadas con las actividades de negociación, contratación, investigación y adquisición, las cuales dan soporte a las compañías y se les debe prestar la importancia que requieren. En este orden de ideas, el autor define la función de compras como la función de suministros, un proceso proactivo en el que se obtienen bienes y servicios mediante el manejo e integración de los proveedores. La integración estratégica de la gestión de compras fue abordada por González (2006, pp. 10-21). El autor asegura que la gestión de compras permite generar ventaja competitiva. Al realizar un estudio en 141 empresas españolas sobre sus niveles de integración estratégica encontró que las compañías que integran la función de compras en su planeación estratégica tienen más posibilidades de obtener ventaja competitiva.


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Así las cosas, la función de suministros debe identificar los requerimientos tota-les de la empresa, para proceder a evaluar y seleccionar a los proveedores, que luego son integrados a la empresa como parte activa de ella, y a plantar metas futuras en conjunto que expresen la relación gana-gana para ambas compañías.

Reducción de tiempos de procesamiento y reprocesosLa Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1996) considera que el estudio del trabajo es el método más exacto para establecer normas de rendi-miento, de las que luego dependerán el control y la planificación eficaces de la producción. De igual manera, considera que es uno de los instrumentos de investigación más útiles de que dispone la dirección. Para la elaboración de este estudio es necesario realizar estudios de métodos y de tiempos.

En cualquier circunstancia en que se desee realizar mejoras el primer paso a seguir es caracterizar la operación con el fin de conocer a fondo lo que se realiza. Niebel y Freivalds (2009)definen este paso como la obtención de los datos de todos los hechos que se relacionen con el producto o servicio. Esta caracterización debe considerar especificaciones, cantidades, requerimientos y proyecciones; es aquí cuando se realizan los gráficos de flujo. Toda esta información se ordena de manera que el analista pueda identificar los posibles desperdicios de recursos y tiempo, al igual que las fallas y oportunidades de mejora.

Los métodos de trabajo se obtienen a partir de la caracterización del proceso u operación. Según la OIT, el estudio de métodos es el registro sistemático del modo de hacer las actividades con el fin de realizar mejoras. Entonces, este es-tudio primero se enfoca en diagnosticar la forma como se realizan los procesos, teniendo en cuenta la manera como las personas realizan sus movimientos, sea que incluyan máquinas o herramientas, para evaluar si hay posibilidades de mejora al suprimir movimientos innecesarios, lo cual se traduzca en reducciones de tiempo de procesamiento. Además, debe detectar las condiciones irregulares que puedan estar causando reprocesos por malas metodologías a la hora de elaborar un producto o prestar un servicio. Igualmente, el estudio de métodos permite establecer condiciones físicas y ergonómicas que eviten fatigas en los operadores y generen mayor productividad.

La intención final del estudio de métodos es reducir el contenido de trabajo de una tarea u operación, para así disminuir los desperdicios e incrementar la productividad del área. La Tabla 1 muestra los avances realizados en ingeniería de métodos y tiempos.

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Tabla 1. Avances en la ingeniería de métodos - Tomada de Niebel y Freivalds, 2009

Año Suceso

1760 Perronet realiza estudios de tiempos en pernos de número 6

1820 Charles W. Babbage realiza estudios de tiempos en pernos de número 11

1832 Charles W. Babbage publica una obra sobre economía de equipo en la fabricación (On the economy of machinery and manufactures)

1881 Frederick E. Taylor inicia su trabajo en estudios de tiempos

1901 Henry L. Gantt desarrolla el sistema de tareas e incentivos al salario1903 Taylor presenta sus ideas sobre administración de planta a la Asme

1906 Taylor publica un artículo sobre el arte de cortar metales (On the art of cutting metals)

1910 La Interstate Commerce Commision inicia una investigación sobre el estudio de tiempos. Gilbreth pública su estudio de tiempos (“Motion study”)

1910 Gantt pública Sobre trabajo, salarios y ganancias (Work, wages and profits)

1911 Taylor publica su libro sobre administración científica (The principles of scientific managment)

1912 Se organiza la Sociedad para la Promoción de la Ciencia y la Administración

1913 Henry Ford instala la primera línea de ensamblado móvil en Detroit1917 Frank B. y Lilliam M. Gilbreth publican Applied motion study

1933Ralph M. Barnes, recibe el primer doctorado otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingeniería industrial de la Universidad de Cornell. Su tesis condujo a la publicación del artículo Motion and time study

1945 El Departamento del Trabajo determina el establecimiento de estándares para mejorar la productividad de los suministros de guerra

1947 Se aprueba un decreto que permite al Departamento de Guerra usar estudios de tiempos

1948Se funda en Columbus, Ohio, el Instituto de Ingenieros Industriales. Eiji Toyoda y Taichi Ohno, de Toyota Motor Company, desarrolló el concepto de manufactura esbelta

1959 Se funda la International Ergonomics Association para coordinar las actividades de ergonomía en todo el mundo

1970 El congreso aprueba el OSHAct que estable la Administración de la Salud y la Seguridad Ocupacional

1981 Se presentan por primera vez los lineamientos de carga de Niosh

1995 Se emite la primera propuesta de Ansi Z-365 estándar para el control de padecimientos traumáticos acumulativos relacionados con el trabajo

2001 El estándar de ergonomía de Osha se firmó y emitió como ley

2006 Se celebra el quincuagécimo aniversario de la Sociedad de Ergonomía y Factores Humanos


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Según se observa en la Tabla 1, el estudio de los métodos, estándares y diseño del trabajo ha tomado cada vez más importancia debido a que las compañías han podido cuantificar sus resultados en términos de productividad.

Para desarrollar un estudio de métodos y encontrar áreas de mejora se necesita seleccionar el trabajo a estudiar, registrar los hechos que se observan y examinar críticamente lo observado con la finalidad de identificar desperdicios y áreas a mejorar. Teniendo esta información se procede a desarrollar el nuevo método. La OIT propone utilizar la técnica del interrogatorio, en la cual analizan:

– Propósito: Qué se hace y por qué. Esto busca eliminar partes innecesarias en el trabajo.

– Lugar: Dónde se hace y por qué.

– Sucesión: Cuando se hace y porque en ese momento. Lo anterior con el fin de ordenar la sucesión de las operaciones de manera que se minimicen esfuerzos y tiempos.

– Persona: Quién lo hace y por qué. Es necesario determinar que la persona que hace la tarea es la adecuada.

– Medios: Cómo se hace y por qué de ese modo. Visualizando los medios se puede buscar una simplificación de la operación.

La técnica del interrogatorio busca hacer un examen crítico de la metodología de trabajo que permite encontrar sus falencias.

Para caracterizar el método y la medición de los tiempos que llevan al estable-cimiento de los estándares es necesario que las personas a quienes se observa estén capacitadas. Según Chiavenato (2000), los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento son la evaluación del desempeño, la observación, los cuestionarios, el examen de empleados, la modificación del trabajo, el análisis de cargo y los informes periódicos.

En cuanto al estudio de tiempos, una vez los métodos hayan sido estandarizados se mide el tiempo que invierte un trabajador calificado en realizar una tarea definida. El estudio se realiza con el fin de eliminar los tiempos improductivos y establecer estándares de trabajo que permitan a las empresas determinar la capacidad de sus recursos y tomar decisiones en el cumplimiento de la demanda.

Con el fin de realizar la medición del trabajo se deben separar las operaciones por partes y tomarse el tiempo de cada elemento de manera individual; se

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establecen unas reglas generales para desglosar los elementos de la operación: es importante definir cada elemento del trabajo para buscar que sea de breve duración y medible por cronometro. También se debe definir cualquier demora del operario o del equipo en elementos separados, lo cual permite determinar cuándo hay tiempos muertos (Chase, Jacobs y Aquilano, 2004, p. 141). En Niebel y Freivalds (2009) se presentan los procedimientos y las metodologías que existen para el estudio de métodos y la toma de tiempos de acuerdo con el proceso a analizar.

Yang y Zhang (2008, pp. 314-318) muestran un estudio que buscó implementar el manejo de la cadena de valor en una compañía dedicada a la producción de aires acondicionados, con el fin de solucionar el consumo de horas extras. Al realizar una investigación con respecto a la demanda, se tomó el producto más demandado porque generaba la mayor cantidad de inconformidades en lo con-cerniente a tiempo extra de trabajo. Luego se realizó el estudio de métodos para identificar (mediante la caracterización del proceso de producción de aires) las actividades necesarias para elaborar el producto y se encontró el componente de más relevancia en la elaboración del aire y se le realizó el análisis de actividades para observar los desperdicios. La caracterización del proceso de producción del componente se hizo mediante un cursograma analítico del proceso, en el cual se consignaron las operaciones,las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos durante el proceso. Se encontraron desperdicios en activi-dades de espera y transporte correspondientes al 43% del tiempo de operación; esto implica que solo el 57% de las actividades de producción del componente añaden valor. En términos de tiempo se encuentra que el 67.8% del tiempo de ciclo corresponde a las actividades que añaden valor. Igualmente, se halló un desbalance en la línea que provocaba pérdida en la eficiencia. Usando el princi-pio ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor), definido por Tripplet (1995, pp. 12-13) como una compleja teoría que busca hacer las compañías más eficientes y con capacidad de respuesta a las necesidades del cliente se buscó mejorar la cadena de valor para el componente más relevante. Se utilizó el método 5W 1H, que consiste en una secuencia de preguntas que deben responderse: por qué, para qué, cuando, quién y dónde; la H se refiere al como se hace. La finalidad de usar el método 5W1H es la historia encontrar completa de la actividad o proceso; esto permite analizar la operación e identificar pérdidas de tiempo por esperas o estancamientos. Luego de la aplicación los autores concluyen que con el mapeo de la cadena de valor se logra incrementar la producción en un 50% mediante la reducción de desperdicios y, por ende, del tiempo de ciclo.


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Reducción de productos en proceso e inventariosEl impulso necesario para comenzar las operaciones de producción es demanda de productos o servicios; por tanto, el pronóstico o manejo de la demanda im-pacta y genera consecuencias en todos los eslabones de la cadena de suministros. Al brindar un mejor servicio al cliente las compañías buscan alcanzar un alto desempeño de sus cadenas de suministros mediante diferentes medidas: pro-nósticos acertados de demanda, niveles de inventario y capacidad de respuesta de la cadena de suministros (Fisher, 1997, pp. 105-116).

Fildes, Goodwin y Konstantinos (2009, pp. 3-23) evaluaron cuatro compañías de diferentes ambientes productivos con el fin de identificar las posibles causas de los errores en los pronósticos de demanda. Los autores señalan que para mejorar los pronósticos es necesario:

a. Entrenar al personal encargado de los pronósticos para que conozca aspec-tos estadísticos (como las medidas de error) y las diferentes metodologías existentes para la elaboración de pronósticos.

b. Actualizar los sistemas usados para pronosticar la demanda y entender el impacto que genera el juicio de los encargados del pronóstico. Esto se refiere a casos como la determinación de los parámetros que se usan para pronósticos con suavizado exponencial, sujetos de alguna manera al juicio del trabajador, el cual influye en el procedimiento. Adicional a esto es ne-cesario que se lleven registros sobre los parámetros de entrada usados cada vez que se realiza un pronóstico y las medidas de error estadístico arrojadas por el programa que permitan hacer comparaciones periodo a periodo de lo realizado, para mejoras derivadas del aprendizaje de la experiencia.

c. Compilar la información derivada de la inteligencia de mercados, como la estacionalidad. Para ello se hace necesario qué las compañías sepan qué sucede con la demanda cuando hay promociones, cambios en los precios, en el clima y en el inventario; esto permitirá seleccionar de mejor manera los parámetros que impulsan el pronóstico de demanda. Sin embargo, para lograr que esta información esté disponible es imprescindible la comunica-ción entre las áreas de la empresa y los eslabones de la cadena de suministros, lo cual demuestra nuevamente que las empresas no pueden trabajar como entes independientes.

Si los pronósticos de demanda no son acertados, puede generar exceso o es-casez de inventarios. Según Arnold, Chapman y Clive (2008, pp. 50-78), los

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inventarios representan entre el 20% y el 60% de los activos de una empresa, por lo cual son dinero que la compañía tiene invertido y son susceptibles de robo, obsolescencia y deterioro por ser activos corrientes. Se podría comparar el inventario con tener el dinero que cuesta ese inventario invertido en un certificado a término fijo en un banco que, finalmente, estaría generando algún tipo de interés. Por razones como esta es necesario racionalizar las cantidades que debe haber en inventario de manera que se optimicen los costos.

You y Grossmann (2008, pp. 3090-3111) se presenta un caso de optimización del diseño de la cadena de suministros para evaluar la capacidad de respuesta y la rentabilidad y para maximizar las ganancias al mismo tiempo que se minimizan los tiempos de ciclo. Para determinar la capacidad de respuesta se consideran las siguientes variables: tiempos de transportación, tiempos de residencia de los productos, programación de horarios y manejo del inventario. En cuanto a la rentabilidad esta se evalúa en términos del valor presente neto. El estudio muestra la importancia del buen manejo de los inventarios cuando se trata de agilizar la capacidad de respuesta de la cadena de suministros. Igualmente al considerar una demanda incierta se presenta el problema de los pronósticos de demanda y cómo los ambientes empresariales están sujetos a variabilidades que deben controlarse para obtener una respuesta eficiente al consumidor. En resumen, los inventarios y los pronósticos de demanda influyen en la velocidad con la que se atiende al consumidor, la cual incide en el nivel de satisfacción.

Reducción de productos defectuosos e implementación de sistemas de calidadLos sistemas de calidad se han considerado armas estratégicas para que las compañías obtengan un alto grado de competitividad. Por esto se han desarro-llado métricas para medir los defectos con el fin de cuantificar el desempeño del proceso o servicio (Holloway, 1995). En general los defectos son ocasiona-dos por variables como: habilidades del operario, capacidad de las máquinas, acciones humanas involucradas en el proceso de producción y el ambiente de trabajo (Kolarik, 1995).

Dhafr, Ahmad, Burgess y Canagassababady (2006, pp. 536-542) crearon una metodología para descubrir los defectos en un sistema de producción. Se reco-mienda evaluar lo que precede al defecto, es decir, los diferentes estados por los que pasa ese defecto desde que es reportado hasta que es solucionado. Aquí hay que considerar defectos ocasionados por máquinas, errores humanos o por algún mal funcionamiento de los recursos operacionales, con el fin de aprender


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Fuente: Dhafr, Ahmad, Burgess y Canagassababady (2006).

Para esto se ilustra el procedimiento en la Figura 4, con el que se puede deter-minar la probabilidad total de producir una parte defectuosa teniendo en cuenta las probabilidades individuales de los sucesos que correspondan a la variable que cause el defecto.

Así, la probabilidad de que ocurra un defecto estaría dada por:

P (parte defectuosa) = P(B1 B2) U P(B3 B4) U P(B5 B6) U P(B7 B8)

Por medio del cálculo de las probabilidades se puede determinar qué variable tiene más influencia en la ocurrencia del defecto y generar una solución que se ajuste a esa variable particular. Los autores mencionados mostraron el caso de estudio para una compañía en particular donde se aplica la metodología anteriormente descrita Dhafr, Ahmad, Burgess y Canagassababady (2006, pp. 536-542).

de los errores y encontrar la manera de mejorar la línea de producción. En la Figura 3 se ilustra el ciclo de vida del defecto de acuerdo con las variables que lo ocasionan.

Los autores también señalan que sabiendo el ciclo de vida del defecto las variables del sistema de manufactura y los sistemas de control de defectos, se pueden determinar las probabilidades de ocurrencia y frecuencia de variables causantes de defectos.

Figura 3. Ciclo de vida del defecto

Parte rechazada

Defecto resuelto

Error delproceso

Error deloperario

Error de lamáquina

Materia primainadecuada

Ambientede trabajo

Defecto malidentificado

Confirmacióndel defecto

Identificacióndel defecto

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Figura 4. Árbol de probabilidad para definir la procedencia de una parte defectuosa

Parte defectuosa

Error delproceso

Ignorar la instrucción

Habilidadesinadecuadas

Procedi-miento

inadecua-do

Procedimientotemporalmente

inadecuado

Diseño de máquina

inadecuadoDiseño de máquina

temporalmente inadecuado

Falta delimpieza

Contaminacióninadvertida

Error deloperario

Error de lamáquina

Materia primainadecuada

Ambientede trabajo

B2B1

B3 B4

B5

B6B7

B8


A través del tiempo se han propuesto diversas técnicas para disminuir los errores en el sistema productivo. Existe una metodología denominada Total Quality Management (TQM), que ha ganado popularidad en la industria porque ayuda a reducir los defectos y mejora la administración. En cuanto a qué es TQM no existe una definición uniforme de la metodología. Prajogo y Amrik (2006, pp. 539-558) afirman que el concepto de TQM y la forma como se implementa depende de aquellos gurúes de la calidad, quienes desde su punto de vista su-gieren cómo debe implementarse la administración de la calidad.

La TQM ha sido considerada como una forma de innovar, porque una compañía que implementa esta metodología tiende a generar innovación al enfocarse en la satisfacción del consumidor. Juran (1998) afirma que enfocarse en el consumidor induce a detectar las de necesidades y expectativas de los clientes y hace que la compañía busque productos y servicios que las satisfagan, para lo cual debe adaptarse a cambios en el mercado e innovar continuamente.

Prajogo y Amrik (2006, pp. 35-50) estudiaron la relación que existe entre la TQM, las estrategias organizacionales y el desempeño de la compañía. Los autores afirman que la adopción de TQM en las compañías es impulsada por


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el establecimiento de estrategias de diferenciación para incrementar su compe-titividad. Adicionalmente expresan que tanto la innovación como la adopción de prácticas de calidad son tácticas que llevan a la empresa a diferenciarse. Esto confirma que las empresas pueden pensar en adoptar sistemas de gestión orientados a la calidad con el fin de incrementar su participación en el merca-do, pero adicionalmente al implementar este tipo de sistemas se logra reducir todo tipo de desperdicios, como lo son los productos defectuosos, la pérdida de tiempo por estancamiento en procesos, los reprocesos, entre otros. Martínez M.; Choi T.; Martínez J. y Martínez A. (2009, pp. 1-14) muestran que las compañías certificadas en ISO 9001/2000 tienden a tener mejores prácticas en aspectos relacionados con TQM, como el manejo de proveedores, de diseños y de procesos y mayor liderazgo que aquellas certificadas en ISO 9000/1994. Esto se atribuye a que la norma del 2000 considera prácticas relacionadas al gestionamiento de calidad total, por tanto la certificación ISO 9001/2000 es un buen comienzo para la aproximación a TQM.

Un estudio realizado por FDA y Erickson Research Group (2004) en muestra que las devoluciones de productos alimenticios por el mercado se atribuyen en un 88% a fallas en el sistema de buenas prácticas de manufactura (BPM), ligado al manejo de la calidad en las empresas. De estas fallas el 32% se imputan a la falta de capacitación del recurso humano y el 68% restante a fallas en el empa-que o etiquetado de los productos. Esto evidencia la necesidad de implementar sistemas de gestión de calidad para reducir el número de productos defectuosos y, por ende, los desperdicios que se causan al tratar de remediar los daños.

Reducción de tiempos muertosLos tiempos muertos son causados por múltiples variables. Se puede pensar en pro-cesos subsecuentes estancados por fallas en los que los preceden, falta de materia prima, de mano de obra, de herramientas, trabajadores lentos, entre otros. Estos estancamientos generan dos tipos de costos. El primero es el costo de interven-ción, que incluye lo que cuesta la mano de obra y los materiales. El segundo es el costo de tiempo muerto, al que imputan los costos a causa de la producción perdida, costos incurridos en suplir alternativas para producir, posibles costos por reducción en la calidad del producto y todos aquellos que se derivan como consecuencia de no poder producir según lo planificado (Vorster y De la Garza, 1990, pp. 656-669). La estimación de los costos para los tiempos muertos es el insumo para producir indicadores que midan el impacto de los equipos en la eficiencia global; también ayuda a evaluar la efectividad de las políticas de mantenimiento y sirven como base para aplicación de modelos matemáticos para la toma de decisiones (Pascual, Meruane y Rey, 2008, pp. 144-151).

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Una causa común de la pérdida de tiempo a la que hasta hace poco no se prestaba mucha atención es el mantenimiento de maquinarias y equipos. Las empresas generalmente recurren a mantenimientos correctivos cuando sucede un estancamiento por fallas en un equipo. Yao, Xie Fu y Marcus (2005, pp. 668-681) expresan que existe una extensa investigación sobre el control de la producción en ambientes con tendencia a fallos, mientras que la investigación con respecto a modelos que consideran el mantenimiento preventivo es escasa. Más aun, los modelamientos para tiempo entre fallos se han hecho generalmente con una distribución exponencial, que considera una tasa de fallos constante, lo que excluye la opción de mantenimiento preventivo. Los autores exponen que cuando exista un número alto de órdenes por procesar, se puede optar por hacer mantenimiento preventivo para asegurar el funcionamiento de la línea o producir al máximo; ambas opciones son óptimas. Igualmente cuando se tiene altos inventarios se puede hacer mantenimiento preventivo o dejar de produ-cir. Lo importante es tener en cuenta los mantenimientos preventivos como soluciones a tiempos muertos en las líneas de producción.

En World Pumps Magazine (2010) se expone el caso de una compañía que instaló sensores en sus equipos para controlar su funcionamiento. Gracias al monitoreo los costos causados por el tiempo muerto se redujeron a cero.

Chakraborty, giri y Chaudhuri (2008, pp. 606-618) argumentan que cuanto más pequeño sea el lote a producir, más baja es la probabilidad de que ocurran defectos y de que se den fallos en las máquinas, y en consecuencia que se reduz-can los costos provocados por la necesidad de reparar los daños causados por productos defectuosos, máquinas paradas y reparaciones correctivas. Adicional a esto, los autores demuestran que efectuar mantenimientos preventivos reduce los costos del sistema.

Comentarios finalesTodo lo hasta aquí mencionado demuestra que el ingeniero industrial tiene herramientas para incrementar la productividad con base en la reducción de desperdicios al identificar las actividades de la cadena de valor. Estas reduc-ciones se traducen en beneficios tanto económicos como ambientales porque representan un ahorro significativo de recursos. Por ello es imperativo comenzar a generar una cultura en la cual los ahorros se miren desde ambas perspectivas (productividad y medio ambiente).

Capítulo IICasos de estudio

La siguiente sección tiene como finalidad mostrar tres casos de estudio en los cuales los ingenieros industriales lograron reducir desperdicios para el

incremento de la productividad de diversas compañías.

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Muestreo del trabajo para la reducción de desperdicios

en el área administrativa de una empresa de servicios

Desde su aparición el estudio del trabajo ha sido considerado la herramienta más poderosa de la gerencia para conocer los procesos y establecer estándares que permitan generar indicadores de gestión. Las compañías necesitan medir su rendimiento mediante indicadores, que son para ella como sus signos vitales. De igual manera, el estudio del trabajo puede diagnosticar procesos y encontrar fallas o desperdicios que deben atacarse y solucionarse para incrementar la productividad de las organizaciones. En este caso de estudio se realizó el diag-nóstico de tres áreas de una clínica con la finalidad de evaluar la metodología de trabajo y detectar desperdicios de tiempo.

El estudio se realizó mediante la metodología de muestreo del trabajo; se desglo-saron las actividades realizadas en el área, se establecieron las frecuencias para esas actividades y se encontraron causales que disminuyen la productividad en el servicio. Los resultados se tradujeron en recomendaciones a la clínica basadas en las causales de desperdicios.

MetodologíaPara el desarrollo de este caso se utilizó el muestreo del trabajo, metodología de medición del trabajo usada para determinar el tiempo productivo e improductivo en un área específica. Para las oficinas, donde las actividades no tienen una secuencia lógica, fue necesario el uso de esta técnica con el fin de caracterizar

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todas las actividades realizadas por el recurso humano y evaluar cuáles de ellas son propias su labor. La Figura 5 muestra las etapas que se siguieron en el estudio para la elaboración del muestreo del trabajo en cada una de las áreas.

En las siguientes secciones se describe el estudio realizado en las áreas de con-sulta externa, urgencias y archivo.

Figura 5. Árbol de probabilidad para definir la procedencia de una parte defectuosa


Área de consulta externaSe hizo un muestreo del trabajo de la secretaria, considerada como operaria normal (persona con experiencia y conocimiento de su trabajo, quien realiza las tareas de manera homogénea). Inicialmente se observaron las actividades realizadas por ella con el fin de determinar los tiempos de actividad e inactivi-dad. Considerando un porcentaje de tiempo activo del 70% (p), un porcentaje de tiempo inactivo del 30% (1-p), un nivel de confianza del 95% y un error de la prueba del 4%, se definió un tamaño de muestra de 258 observaciones. El horario en que se visitó a la secretaria para apuntar las actividades que hacía en

Caracterización del proceso: determinación de las actividades realizadas

Generación de la lista de chequeo: De acuerdo a la caracterización del proceso se realiza una tabla donde se recopilan las actividades ejecutadas por la persona o máquina.

Definición de los horarios en que se deben tomar las observaciones: Generación de horarios de manera aleatoria donde se visitará la máquina o persona que realiza el trabajo para apuntar en la lista de chequeo la actividad observada.

Definición del tamaño de muestra:1. Determinación del nivel de confianza de la prueba.2. Determinación del porcentaje de tiempo en que la persona o máquina está activa (p)

y el tiempo en que está inactiva (1-p).3. Determinación del margen de error de prueba.

Muestreo del trabajo para la reducción de desperdicios...

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los momentos se determinó mediante la tabla de números aleatorios propuesta por la OIT.

La Tabla 2 muestra las actividades realizadas por la secretaria y su frecuencia.

Tabla 2. Evaluación de las actividades realizadas por la secretaria de consulta externa

Actividades Frecuencia Porcentaje (%)

Atiende a un paciente 61 23,5%

Habla por teléfono 93 35,8%

Llama pacientes a la sala de espera 14 5,4%

Realiza indicadores 12 4,6%

Habla con el doctor en el consultorio 7 2,7%

Revisa historia clínica 14 5,4%

Habla con la compañera 12 4,6%

Hace recibo 5 1,9%

Va al baño 1 0,4%

Agenda 12 4,6%

Sube a archivo 2 0,8%

Busca una camisa al doctor 1 0,4%

Rips 25 9,6%

Envia nota a Coomeva 1 0,4%

Total 260 100,0%

Los resultados muestran el tiempo que la persona hace labores que no correspon-den a su cargo y por ende se catalogan como tiempo inactivo, que corresponde al 10.4% del tiempo total de actividad. La actividad de mayor frecuencia es hablar por teléfono, lo cual corresponde a su cargo, pero no agrega mayor valor desde la perspectiva del cliente.

De acuerdo con la frecuencia de actividades se realizaron las siguientes obser-vaciones y recomendaciones:

– Al analizar la actividad correspondiente a la atención de pacientes se halló que el mostrador donde se les atiende se encuentra lleno de historias clínicas, a tal punto que en varias ocasiones los pacientes tomaron por equivocación la historia clínica de otra persona, ocasionando con ello confusión. Se ob-servó que debajo del mostrador había espacio para un archivador en el cual

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se podrían organizar las historias clínicas y evitar los inconvenientes, y así se anotó como recomendación. El orden hace parte de la metodología 5S utilizada por la Manufactura Esbelta como una forma de mejorar el puesto de trabajo y ayudar a incrementar la productividad de la persona.

– La actividad de contestar el teléfono es la que mayor frecuencia presenta. La secretaria ocupa su mano derecha para contestar el teléfono, por lo cual se recomendó que usara una diadema que le permita tener las manos libres mientras recibe o hace las llamadas.

– Cada vez que un paciente es llamado para ser atendido, la secretaria debe pararse de su lugar de trabajo, caminar alrededor de tres metros y llamar personalmente al paciente. Adicional a esto, debe tomar la historia clínica del paciente y llevarla al consultorio del médico. Se recomienda que se instale un sistema electrónico por el cual el paciente pueda tomar una ficha en que conste su turno, o utilizar un sistema más económico que le evite a la secretaria levantarse de su puesto (como un altavoz). Igualmente el paciente debería pasar primero por el mostrador para recoger su historia clínica y llevarla personalmente al médico.

– La actividad de hablar con la compañera debe realizarse en los intervalos de descanso y no durante el tiempo de trabajo de la persona. Según Frede-rick Taylor, el trabajador debe tener descansos a intervalos regulares que le permitan recuperarse de la fatiga.

– La actividad de buscar la camisa del médico debe eliminarse, ya que esto debe hacerlo el mismo doctor.

Área de urgenciasSe realizó el muestreo del trabajo a la secretaria del área de urgencias, conside-rada como operaria normal. Así como en el área de consulta externa, se obser-varon las actividades realizadas por la secretaria, lo que permitió determinar un porcentaje de tiempo activo del 88% (p), un porcentaje de tiempo inactivo del 12% (1-p), un nivel de confianza del 95% y un error de la prueba del 4%. Con estos datos se definió un tamaño de muestra de 130 observaciones. El horario en que se visitó a la secretaria para apuntar las actividades que hacía en esos momentos se determinó mediante la tabla de números aleatorios propuesta por la OIT. Los resultados se muestran en la Tabla 3.


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Tabla 3. Evaluación de las actividades realizadas por la secretaria de urgencias

Actividades Total Porcentaje Recepción de llamadas 4 3% Efectuar llamada 20 15% Facturación manual 7 5% Abrir puerta 11 8% Solicitar documentos 1 1% B 8 6% Indagar usuario 5 4% Registrar factura 10 8% Impresión 3 2% Transacción de dinero 4 3% Registro para estadística 6 5% Buscar personas en sistema 3 2% Salir del cubículo 5 4% Tomar agua 2 2% Ordenar papeles 24 18% Contar dinero 2 2% Buscar precios 2 2% Recepción llamada personal 3 2% Llamada personal 1 1% Historia clínica 7 5% Recepción y envió de mensaje interno 2 2% Revisión estado de facturación 1 1% Solicitud de autorización 1 1% Total 132 100%

Según la Tabla, existe un 10% de tiempo invertido en actividades que no corres-ponden a la labor del cargo. Igualmente 18% del tiempo se utiliza para ordenar papeles, actividad que aunque sí corresponde al cargo tiene un porcentaje alto y debe ser mejorado.

De acuerdo con las actividades y sus frecuencias se realizaron las siguientes observaciones y recomendaciones:

– La actividad de abrir la puerta es una responsabilidad que debe ser cargada al portero. El tiempo que tarda la persona en abrir la puerta es de tres se-gundos cada vez que lo hace.

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– El ordenamiento de papeles es la actividad más frecuente debido a que exis-ten equivocaciones en los recibos, además de que los médicos confunden los pacientes. Esta actividad es considerada como ineficiente puede mejorarse mediante la aplicación de 5S y es considerada ineficiente.

– El registro de las facturas se realiza manualmente y en el sistema de manera que hay duplicidad de la operación.

– Los valores de los precios en el sistema no se actualizan con frecuencia, de manera que se generan errores. Es necesario tener la información actualizada y comunicarla a las áreas que la utilizan.

Área de archivoSe realizó el muestreo del trabajo a la persona considerada como operaria normal en el área de archivo. Se determinó un porcentaje de tiempo activo del 70% (p), un porcentaje de tiempo inactivo del 30% (1-p), un nivel de confianza del 95% y un error de la prueba del 5%. Con estos datos se definió un tamaño de muestra de 166 observaciones; sin embargo, el estudio se hizo con 185 observaciones. El horario en que se visitó a la secretaria para apuntar las actividades que hacía en esosl momentos se determinó mediante la tabla de números aleatorios propuesta por la OIT. Los resultados se muestran en la Tabla 4.

Tabla 4. Evaluación de las actividades realizadas en el área de archivo

Actividades Total Porcentaje

Registra en la base la historia y la pone en carpeta nueva 10 5%

Baja a sótano a buscar, llevar o traer la historia 13 7%

Busca historias en el computador 50 27%

Va a archivadores a buscar, llevar, traer la historia 29 16%

Apunta la historia que va a entregar, busca y copia en el computador

1 1%

Atiende llamadas 37 20%

Revisa que le entregan historias de pacientes 3 2%

Entrega la historia a clientes 3 2%

Llama a secretarias 1 1%

Pone la historia en carpetas 10 5%


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Actividades Total Porcentaje

Lleva la historia a secretarias, a médicos 6 3%

Revisa la evolución de pacientes 16 9%

Organiza las historias 1 1%

Llena el control de movimientos de historias clínicas 1 1%

Organiza las fichas por número 1 1%

Registra fichas para cambiar por historias y prestar historias

3 2%

Total 185 100%

Fuente: Los autores.

De acuerdo con la Tabla 4, el tiempo de improductividad corresponde al 30% del tiempo total de trabajo. Considerando estas actividades se realizaron las siguientes observaciones y recomendaciones:

– Se debe bajar al sótano a buscar, llevar o traer las historias porque los archi-vadores se encuentran en ese espacio. Sin embargo, la persona se encuentra en el tercer piso de la instalación. Así, se pierde tiempo por estos desplaza-mientos. Igualmente la persona debe caminar y llevar las historias clínicas a las secretarias y médicos, lo cual también es un desplazamiento improductivo. Para solucionar lo anterior se sugiere adoptar una de las siguientes puntos: 1) Contratar a una persona que se encargue de la mensajería interna de la organización porque, además de esta área existen otras donde también se pierde tiempo por desplazamientos innecesarios; 2) Reubicar el área de archivo, actualmente en el sótano, donde se encuentran todas las estanterías para evitar que la persona se desplace hasta allá constantemente.

– La actividad correspondiente a atender llamadas del conmutador no está entre las funciones de la persona encargada del área de archivo. Se observó que existe mucho atraso en el archivo y organización de historias clínicas debido a las llamadas que deben contestarse y a los desplazamientos cons-tantes, lo que genera confusión y demoras extras a las áreas que dependan de estos archivos.

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Mejoramiento de la logística de operaciones en una empresa

de cartelería publicitaria exterior en mobiliario urbano1

Este caso de estudio presenta la reducción de desperdicios en la logística de operaciones de una empresa líder en el sector de publicidad exterior. El objetivo de la organización es emprender una serie de mejoras fundamentadas en los requerimientos del cliente y en sus procesos internos, en busca de obtener he-rramientas y metodologías que permitan planear y controlar su gestión logística.

Debido a lo anterior la Ingeniería Industrial y con base en el modelo de compe-titividad de Porter debe generar aportes que optimicen las actividades primarias consideradas el core del negocio con el fin de obtener ventajas que incrementen su competitividad en el mercado.

Para la empresa objeto de estudio se diseñó e implementó un plan de mejora-miento para el proceso de instalación de cartelería con el fin de disminuir costos de operación y cumplir con los requerimientos de cliente. Este modelo fue desa-rrollado por etapas y contó con la participación activa de toda la organización.

MetodologíaEl primer paso fue caracterizar el proceso de instalación de cartelerías, lo que llevó a encontrar las fuentes de desperdicio y con base en ello se procedió a

1. Caso de estudio desarrollado con la colaboración de los estudiantes Héctor Andrés Quinte-ro Marín y Elkin Darío Bernal Silva, quienes con su aporte se presentaron como candidatos a optar al título de ingenieros industriales.

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realizar un plan de mejoramiento que permitió reducir tiempos de instalación y de costos operativos. La Tabla 5 ilustra el proceso metodológico.

Tabla 5. Metodología diseñada para el mejoramiento del proceso de instalación de cartelerías en mobiliario públicoEtapas Herramientas usadas

Caracterización proceso instalación de cartelería

Identificación del proceso de instalación de cartelería Caracterización de los defectos encontrados

Operaciones criticas del proceso relacionados con defectos detectados

Diagrama de matrizMatriz de evaluación de puntos críticos

Priorización de defectos Matriz de priorización de defectos encontrados

Identificación de causas de los defectos Diagrama causa efecto

Plan de mejoramiento

Identificación y registro del método actual de operación Diagramas de flujo de proceso método actual

Análisis del método actual de operaciónAnálisis de datosTécnica del interrogatorio

Desarrollo del método propuestoAnálisis diagramas de recorrido de la operaciónDesarrollo de diagrama de operaciones método propuesto

Capacitación método propuesto Estructuración y aplicación programa de capacitación

Determinación tiempo estándar para el método propuesto

Determinación de las catorcenas* objeto de estudioElección de la cuadrilla de trabajoCálculo de la calificación de desempeñoCálculo de los suplementosEjecución del estudioDeterminación del tiempo estándar para la operación

Análisis y resultados obtenidos Comparación método actual versus propuesto (prueba piloto)

Implementación método propuestoDocumentación procedimientoAprobación e implementación


*. Periodos de catorce días, luego de los cuales se renueva la ubicación de la cartelería. Así, las operaciones de instalación deben hacerse cada catorce días para un total de veinticinco instalaciones anuales, aproximadamente.

Mejoramiento de la logística de operaciones en una empresa de cartelería publicitaria...

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Caracterización del proceso de instalación de cartelería

Identificación del proceso Para una adecuada identificación de los posibles defectos que se presentan en el proceso de instalación se revisó de cada una de las operaciones (programa-ción, clasificación y distribución, alistamiento, instalación de carteles y verifi-cación de la instalación), con la colaboración de las personas responsables de cada operación, quienes definieron los puntos críticos y las dificultades que se presentan, lo cual dejó en evidencia la gravedad de la situación. Estos puntos críticos que definieron los diferentes responsables de las operaciones se com-plementaron con los datos que se obtuvieron a partir de la observación directa en las catorcenas 1 y 2.

La información recogida fue estructurada en una tabla en la que se registraron los defectos encontrados, y se identificaron las probables causas, así como su im-pacto en el cumplimiento y desarrollo esperado del proceso. Dicha información se validó con personal de la empresa, y se obtuvo la caracterización definitiva de los defectos identificados en el proceso de instalación de cartelería (ver Tabla 6).

Teniendo claramente identificados los defectos se definió cada uno con el fin de enunciar y delimitar el alcance de cada uno (ver Tabla 7).

Estos defectos serán, entonces, el marco general que representa los aspectos que causan dificultades en el proceso de instalacion de cartelería, y por ello serán tomados como punto de referencia para centrar el interés en aquellos de mayor impacto y beneficio a la organización.

Tabla 6. Caracterización de los defectos detectados en el proceso de instalación de cartelería

Operación Defecto Impacto Posible causa

Programación de la instalación de cartelería

Tiempo mínimo para programar la instalación

Incremento en el tiempo total del proceso

Demoras en la entrega de la fijación

Proceso de instalación ineficiente

Realización de otras actividades por parte del auxiliar de logística

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Operación Defecto Impacto Posible causa

Clasificación y distribución de cartelería

El aprovisionamiento de los carteles no se hace en el tiempo mínimo requerido

Demora en el tiempo para iniciar el recorrido de instalación

La programación de instalación no se entrega a tiempo al operario de cartelería

Carteles pendientes después de la instalación

Incumpliendo de entrega por parte del impresor

Almacenamiento de carteles ineficiente

Demora: tiempo de búsqueda de los carteles a clasificar

Inadecuada gestión del almacén de cartelería

Insuficiencia de aros para clasificar los carteles por cliente Demora en

la entrega de material a los operarios

No se programó elaboración de aros

El operario encargado es interrumpido constantemente

Programación de carteles de prueba el día de la fijación

Alistamiento

Demora organizando las colmenas en los vehículos


Asignación de los equipos de trabajo

Demora alistando los comodines


El auxiliar de logística tiene que solicitar confirmación sobre los comodines a instalar

No están todos los carteles de los clientes nuevos

Aumenta el número de pendientes por instalar

Los carteles se encuentra en proceso de impresión

Fuente: los autores.


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Tabla 7. Definición de los defectos en el proceso de instalación de cartelería

Defectos Definición

Tiempo para programar la instalaciónNo se cuenta con el tiempo suficiente para analizar detalladamente el comportamiento de la catorcena

El aprovisionamiento de los carteles no se hace en el tiempo requerid

Los carteles no están a tiempo en la bodega

Almacenamiento ineficiente de carteles.El almacenamiento de los carteles no es el apropiado

Insuficiencia de aros para clasificar los carteles por cliente

No se programa una elaboración de aros

El operario encargado es interrumpido constantemente

Al operario se le asignan otras actividades el día de la instalación

Demora organizando las colmenas en los vehículos

Se pierde tiempo organizando las colmenas

Demora alistando los comodinesLa información sobre los comodines a instalar es suministrada a último momento

Cartel instalado en un Mupi (muebles urbanos para información publicitaria) incorrecto

El cartel no es instalado en la ubicación correcta

Demora en la instalación de los carteles Se pierde tiempo instalando los carteles

Demora en el recorrido de las rutas de instalación

Se pierde tiempo realizando el recorrido de las rutas

Demora en la programación para instalar los carteles pendientes

La programación de los pendientes se realiza tarde

Operaciones críticas relacionadas con los defectos detectados en el proceso de instalación de carteleríasUna vez definidos los defectos se procedió a identificar las operaciones críticas del proceso de instalación de cartelería, aplicando para ello un diagrama de matriz. Para la construcción del diagrama, centrado en defectos y procesos, deben seguirse los siguientes pasos:


48


– Conformar la matriz.– Clasificar los problemas y situarlos en las filas correspondientes.– Enumerar los procesos relacionados con los problemas y ubicarlos en las

columnas de la matriz.– Relacionar el problema y el proceso. Marcando la fuerza de la relación (ver

Tabla 8).

Tabla 8. Diagrama matriz

Tipo de relación Marca Puntos

Relación fuerte 3

Relación media 2

Relación débil 1

Fuente: los autores.

La información sobre los defectos se registró en una matriz en la cual se evaluó cuantitativamente la relación existente entre los defectos identificados y las operaciones críticas del proceso (ver Tabla 10).

La matriz permitió dectectar los puntos críticos descritos en la Tabla 9. De los puntos críticos, la instalación de carteles y la programacion de la instalación de cartelería son los mas relevantes y el eje central del plan de mejoramiento.

Tabla 9. Operaciones críticas en el proceso de instalación de cartelerías

OperaciónNúmero de defectos en los que interviene

Puntuación definitiva

Participación en el total de los

defectos

1 Instalación carteles 8 21 72,7%

2 Programación de la instalación de cartelería 7 17 63,6%

3 Clasificación y distribución cartelería 4 12 36,4%

4 Verificación instalación 5 12 45,5%

5 Alistamiento 5 11 45,5%



49

Tabla 10. Matriz de evaluación de puntos críticos

Defectos

Progra-mación

instalación cartelería

Clasifi-cación y distribu-

ciónAlista-miento

Insta-lación

carteles

Verifica-ción insta-

lación

1Tiempo mínimo para programar la instalación

2

El aprovisionamien-to de los carteles no se hace en el tiempo mínimo requerido

3Almacenamien-to ineficiente de carteles

4Insuficiencia de aros para clasificar los carteles por cliente

5El operario encarga-do es interrumpido constantemente

6Demora organizan-do las colmenas en los vehículos

7 Demora alistando los comodines

8 Cartel instalado en un Mupi incorrecto

9Demora en la instalación de los carteles

10Demora en el reco-rrido de las rutas de instalación

11

Demora en la programación para instalar los carteles pendientes

Total relación fuerte 4 4 2 5 3

Total relación 2 1 3 1

Total relación débil 1 1 1

Total por operaciones 17 12 11 21 12


50


Priorización de los defectosPara priorizar los defectos fue necesario establecer los criterios con los cuales serían evaluados, con el fin de seleccionar aquellos que impactan notoriamente los procesos de la empresa. Para ello se definieron cuatro criterios: Efecto eco-nómico para la empresa, relevancia para la empresa, satisfacción del cliente y efecto en el cumplimiento de las especificaciones. Cada criterio fue dividido en niveles; cada nivel representa una posible situacion en la que se puede enmarcar un defecto, es decir, cada nivel muestra la ubicación del defecto respecto de cada uno de los criterios. Los niveles mencionados recibieron una puntuación que oscila entre 0 y 5 de acuerdo con el efecto que genera a la empresa, 0 es la calificación más baja, y 5 es la más alta.

Luego de establecer la puntuación a los diferentes niveles de los criterios esta-blecidos, es necesario definir un peso porcentual para cada uno de los criterios, teniendo en cuenta la relevancia de dichos criterios para los objetivos estraté-gicos de la organización (ver Tabla 11).

Tabla 11. Criterios de priorización para la evaluación de los defectos detectados

Criterio Total

Efecto económico para la empresa 35%

Relevancia para la empresa 20%

Satisfacción del cliente 32%

Efecto en el cumplimiento de especificaciones 13%


Para determinar el peso porcentual de cada uno de los criterios se realizó una primera asignación de dichos porcentajes en proporción a la relevancia de cada uno de los criterios, la cual estaba directamente relacionada con los objetivos de la empresa en sus actividades generadoras de valor. Posteriormente se unificaron los porcentajes asignados, que finalmente fueron validados por los directivos de la empresa.

Una vez establecidos los criterios de evaluación en el proceso se les asignó una calificación mínima de 0 puntos y máxima de 5 puntos; así mismo se estableció que aquellos defectos con una calificación superior o igual a 3.75 serían consi-derados prioritarios, ya que son un 75% o más de la mayor calificacion posible (esta calificacion fue determinada por los directivos de la compañía).


51

La Tabla 12 presenta el resumen de la calificación obtenida por cada uno de los defectos identificados, y para efectos de la priorización se resaltan aquellas calificaciones superiores a 3.75.

Tabla 12. Puntuación para los defectos identificados

Defecto detectado Puntuación

Tiempo para programar la instalación 3.94

El aprovisionamiento de los carteles no se hace en el tiempo mínimo requerido 2.20

Almacenamiento ineficiente de carteles 0.98

Insuficiencia de aros para clasificar los carteles por cliente 1.34

Interrupciones constantes al operario encargado 2.19

Demora en la organización de carteles en los vehículos 2.39

Demora en alistamiento de comodines 2.39

Instalación de cartel en el Mupi incorrecto 4.58

Demora en la instalación de carteles 4.73

Demora en el recorrido de las rutas de instalación 3.94

Demora en la programación para instalar los carteles pendientes 3.63 Fuente: Los autores.

Teniendo en cuenta las puntuaciones se decide enfocar el plan de mejoramiento en el defecto más relevante: demora en la instalación de carteles.

Identificación de las causas de la demora en la instalación de cartelesPara identificar las causas de la demora en la instalación de carteles se realizó una lluvia de ideas, cuyo resultado sirvió como herramienta el diagrama de causa-efecto, que facilita la clasificación de la información encontrada (ver Figura 6).

De acuerdo con las causas registradas en la Figura 6 se realizó un plan de mejoramiento con el fin de minimizar el tiempo de instalación de los carteles mediante la generación de un nuevo método de instalación que se tomara como el estándar y permitiera incrementar la productividad del proceso.

52


Figura 6. Causas de la demora en la instalación de carteles


Plan de mejoramiento para la instalación de cartelesLa Figura 7 muestra el proceso de instalación de carteles, el cual se realiza en cada Mupi2 siguiendo una ruta previamente diseñada para cada vialidad. Cuando la cuadrilla termina el primer barrido (recorrido de toda la vialidad), los operarios verifican los carteles que quedan por instalar y se procede a realizar el segundo barrido por los Mupis pendientes.

Para el proceso de instalación existen cinco cuadrillas, adicionalmente existe una cuadrilla alimentadora encargada de recoger los carteles sobrantes en una vialidad y entregarlos en la vialidad en donde tienen que ser instalados, esto con el fin de minimizar el número de carteles pendientes en el segundo barrido. El tiempo del proceso de instalación mostrado en la Figura 7 es de doce horas.

2. Muebles urbanos para información publicitaria. Es el producto o espacio publicitario en donde se instala la publicidad de los clientes. Cada Mupi tiene dos caras: una llamada flujo, la cual está ubicada en sentido de las vías vehiculares o peatonales, y contraflujo, la contra-ria al sentido vehicular.

Concentración

Demorainstalación

de los carteles

Asignaciónde actividades

Diseño puestode trabajo

Desplazamientosinnecesarios

Tiempo estándar

Falta de información

Disponibilidad de carteles

Orden en el almacenamiento

Insuficienciade Aros

Colmena

Llave Mupi

Herramientade instalación

inadecuada

Capacitación

Sensibilización

Experiencia

Comunicación

Trabajo en equipo

Almacenamiento Materiales Herramientas

Mod Método de trabajo


53

Figura 7. Proceso de instalación de carteles

Operario 1 Operario 2

Inicio

Fin

Recibe información del Op 2 sobre cuáles son los carteles a instalar

Verifica en el formato GLC-016 los carteles que se instalarán y le informa al Op 1

Parquea el vehículo delante del Mupi

Se baja del vehículo y abre las puertas del Mupi

Verifica si están los carteles para instalar

Desmonta el cartel que está instalado en flujo y lo almacena

Instala el cartel flujo y cierra la puerta del Mupi

Desmonta el cartel que está instalado en contraflujo y lo almacena

Instala el cartel contraflujo y cierra la puerta del Mupi

Inspecciona y resalta en el formato GLC-016 la instalación que acabó de realizar

Se dirige a la próxima ubicación Verifique en el formato GLC-016 la dirección de la próxima ubicación


Con el fin de analizar a fondo las actividades del proceso de instalación de carteles se decidió realizar estudios de campo en dos catorcenas, en los cuales por medio de la utilización de videocámaras se registró el proceso.

El tiempo del método de la instalación de carteles se midió analizando detallada-mente cada una de las grabaciones. Estos tiempos se registraron en un formato de medición del trabajo. La operación de instalación de cartelería requería aproximadamente 2.25 minutos/Mupi. La Figura 8 muestra la caracterización del método de instalación de carteles para una cuadrilla considerada com o cuadrilla normal.

54


Figura 8. Diagrama de flujo de la instalación de carteles para los operarios de la cuadrilla

Actual

No. No.Tiempo (horas)

Tiempo (seg) No.

Tiempo (seg)

0,00801740,00183610,008091

0,017943

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

TAREA: Instalación de carteles

Cuando llega el vehículo al MUPI

Cuando el vehículo se dirige a la próxima ubicación

Elkin Bernal 17-Feb-09

Hombre Máquina OPERARIO 1

Propuesto Diferencia

EL DIAGRAMA COMIENZA:

EL DIAGRAMA TERMINA:

GRAFICADO POR:

Recibe información del OP2sobre cuales son los cartelesque hay que instalar

Parquea el vehículodelante del MUPI

Verifica si están los cartelespara instalar

Instala el cartel flujo y cierrala puerta del MUPI

Instala el cartel contra flujoy cierra la puerta del MUPI

Diríjase a la próxima ubicación

Detalles del método

0,001795

0,00255

0,00809

0,001836

0,001836

0,001836

OperacionesTransporteInspecciónDemorasAlmacenamientosDistancia recorridaTiempo total

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Alm

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Análisis

¿Por qué?

AcciónCambiar

Actual

No. No.Tiempo (horas)

Tiempo (seg) No.

Tiempo (seg)

0,00956130,00618810,0036722

0,019421

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

TAREA: Instalación de carteles

Cuando llega el vehículo al MUPI

Cuando el vehículo se dirige a la próxima ubicación

Elkin Bernal 17-Feb-09

Hombre Máquina OPERARIO 1

Propuesto Diferencia

EL DIAGRAMA COMIENZA:

EL DIAGRAMA TERMINA:

GRAFICADO POR:

Verifica en el formato GLC-016los carteles que se instalarán y le informa al OP1

Se baja del vehículoy abre las puertas del MUPI

Desmonta el cartel que está instalado en flujo y lo almacena

Desmonta el cartel que está instalado en contra flujo y lo almacena

Inspecciona y resalta en el formato GLC-016 la instalación que se acabó de realizarVerifica en el formato GLC-016 la dirección de la próxima ubicación

Detalles del método

0,001755

0,006188

0,00597

0,001836

0,001836

0,001836

OperacionesTransporteInspecciónDemorasAlmacenamientosDistancia recorridaTiempo total

Ope

raci

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te

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Mej

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Análisis

¿Por qué?

AcciónCambiar


55

Se observó en los videos que todas las cuadrillas de trabajo se desenvolvían de forma diferente. El método de trabajo diagramado en la Figura 9 es el que emplea la cuadrilla considerada como normal; sin embargo, no es un estándar seguido por las demás cuadrillas. Por ello se realizó una reunión con los operarios con el fin de que ellos expresaran, en una lluvia de ideas, las diferentes razones que impedían el cumplimiento del método establecido por la empresa (ver Tabla 13).

Tabla 13. Razones para incumplimiento del método de instalación de carteles

Inconveniente Razón

Falta de capacitaciónEl operario afirma que nunca se realiza una capacita-ción sobre el método

El método diseñado es muy complicado de realizar

El operario afirma que el método es muy confuso, difícil de entender

Las herramientas no son las mejores

El operario afirma que la herramienta para instalar los carteles es incomoda y no funciona correctamente

Falta de comunicación

El operario afirma que debido a que no hay capaci-tación sobre el método y que en cada catorcena las cuadrillas se conforman con diferentes operarios no hay un buen nivel de comunicación

El método actual no aplica para la todos los Mupis

El operario afirma que el método actual aplica cuando se instalan los dos carteles, pero que como la mayo-ría de veces, no hay la disponibilidad de los carteles existen formas diferentes de realizarlo

Falta de compromiso

El operario afirma que hay compañeros que no están comprometidos con el mejoramiento del proceso y que realizan la operación con sus propios criterios desobedeciendo así las órdenes establecidas por el superior


De los inconvenientes presentados en la Tabla 13 se seleccionaron los tres más relevantes para la compañía:

– Falta de capacitación: Para realizar correctamente su trabajo los operarios necesitan ser capacitados en un método estándar para instalar los carteles. En vista de que el objetivo es estructurar un método propuesto que mini-mice la demora de la instalación de los carteles, se realizará un programa de capacitación después de haber diseñado el método.

56


– El método actual no aplica para todos los Mupis: Para analizar detallada-mente este inconveniente se llevó a cabo un trabajo de campo en el cual se observó el método actual en la totalidad de los Mupis de una de las rutas consideradas estratégicas. Como resultado del trabajo de campo se identificaron tres factores que afectan directamente la instalación: no hay disponibilidad de carteles para instalar, ya sea porque los carteles están en otra vialidad o hay retrasos en la impresión de los carteles de los clientes nuevos; solo hay un cartel disponible para instalar porque los carteles están en otra vialidad, porque posiblemente estén en la misma vialidad pero en un Mupi más adelante o porque hay retraso en la impresión de los carteles de los clientes nuevos; y por último, porque el cartel instalado en flujo se va a instalar en contraflujo o viceversa cuando el cartel requerido en una cara se encuentra instalado en la cara contraria, o también cuando el cartel requerido está en el Mupi siguiente, como en el caso de los Mupis ubicados a una distancia mínima de 18,69m.

– El método actual es muy complicado de realizar: La principal causa de esto es que la descripción del método se desarrolla en términos muy generarles (ver Tabla 14).

Tabla 14. Actividades improductivas método actual instalación de carteles

Actividades Técnica del interrogatorio

Operario 1¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace?

¿Qué otra cosa podría

hacerse?

Instala el cartel flujo y cierra la puerta del

Mupi

Instalar los carteles en

el Mupi

Saca el cartel flujo de la colme-na, se dirije al Mupi, sostiene el cartel, lo desenrolla, desliza el cartel por el difusor, lo sostie-ne con una mano, con la otra mano agarra la herramienta y levanta los soportes en donde

ingresa el cartel y lo instala

Porque el OP1 es el que busca el cartel en la

colmena

El OP1 podría

entregarle el cartel al OP2 para que él lo instale

Instala el cartel

contra flujo y cierra la puerta del

Mupi

Instalar los carteles en

el Mupi

Saca el cartel contra flujo de la colmena, se dirije al Mupi,

sostiene el cartel, lo desenrolla, desliza el cartel por el difusor, lo sostiene con una mano, con la

otra mano agarra la herramienta y levanta los soportes en donde

ingresa el cartel y lo instala

Porque el OP1 es el que busca el cartel en la

colmena

El OP1 podría

entregarle el cartel al OP2 para que él lo instale


57

Operario 2¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace?

¿Qué otra cosa podría

hacerse?

Desmonta el cartel que está instalado

en flujo y lo almacena

Quitar el cartel que

está instala-do en flujo

El operario se baja del vehícu-lo, abre las puertas del Mupi,

enrrolla el cartel de flujo, lo hala suavemente para que salga de

los soportes, se dirije al vehículo y lo almacena en la colmena.

Porque el OP2 es el más cerca-

no al Mupi

El OP2 podría

entregar el cartel flujo al OP1 para

que el lo almacene

Desmonta el cartel que está

instalado en contraflujo y lo alma-

cena

Quitar el cartel que

está instala-do en contra

flujo

Después de almacenar el cartel flujo en la colmena se dirije

nuevamente al Mupi y enrolla el cartel de contraflujo, lo hala suavemente para que salga de

los soportes, se dirije nuevamen-te al vehículo y lo almacena en

la colmena

Porque el OP2 es el más cerca-

no al Mupi

El OP2 podría

entregar el cartel flujo al OP1 para

que el lo almacene

Inspecciona y resalta en el formato

GLC-016 la instalación que acabó de realizar

Inspeccio-nar que la instalación

se haya realizado correcta-

mente

Cuando el OP2 termina de almacenar los carteles en la col-mena, resalta en el formato los carteles que acabó de instalar

Porque es necesario

verificar si la instalación se

realizó comple-ta o si solo se isntaló uno de los dos carteles

EL OP1 podría

verificar y resaltar el formato

Además de los inconvenientes mencionados, se presentaban desplazamientos innecesarios: el operario 1 debía ir del vehículo hasta el Mupi para instalar los carteles y el operario 2 debía hacerlo del Mupi al vehículo para almacenar los carteles desmontados. Con base en lo anterior se diseñará un nuevo método, que considerará asignar tareas específicas a cada operario con el fin de dismi-nuir el tiempo de búsqueda de los carteles. Otro hecho detectado es que en la instalación se pueden presentar factores que obligan a los operarios a tomar otras alternativas para poder instalar los carteles de forma eficaz.

Desarrollo del método propuestoUna vez analizado el método actual de la operación de instalación de carteles se procedió a desarrollar el método propuesto con énfasis en cuatro aspectos claves basados en un diagrama de recorrido de operación de instalación de carteles (ver Figura 9):

58


Figura 9. Diagrama de recorrido operación instalación de carteles

Vehículo

Mupi

Vehículo

Mupi

3 4 3

5

4

Método actual

Diagrama de recorrido operación instalación de carteles

Método propuesto

Operario 1Operario 2

35

4 4

52

Operario 1Operario 2

2

3

5

4

3

5

4

Verifica los carteles que se van a instalar.

Retira de la colmena el cartel que se va a instalar el flujo, lo instala y cierra la puerta del Mupi.

Retira de la colmena el cartel que se va a instalar en contraflujo, lo instala y cierra la puerta del Mupi.

Verifica los carteles que se van a instalar.

Retira de la colmena el cartel que se va a instalar el flujo, se lo entrega al OP2, recibe el cartel que se desmontó y lo almacena.

Retira de la colmena el cartel que se va a instalar en contraflujo, se lo entrega al OP2, recibe el cartel que se desmontó y lo almacena.

Abre las puertas del Mupi.

Desmonta el cartel que está instalado en flujo y lo almacena en la colmena.

Desmonta el cartel que está instalado en contraflujo y lo almacena en la colmena.

Abre las puertas del Mupi.

Desmonta el cartel que está instalado en flujo, se lo entrega al OP1, recibe el cartel que se va a instalar y lo instala.

Desmonta el cartel que está instalado en contraflujo, se lo entrega al OP1, recibe el cartel que se va a instalar y lo instala.

4

3

2

5

4

2

Asignación de tareas específicas a los operariosComo se puede observar en la Figura 9, los dos operarios manipulan la colmena: el operario 1 busca los carteles en la colmena para su instalación, y una vez desmontados los carteles el operario 2, los almacena en la colmena. Esto con-lleva demora en la verificación de los carteles por parte del operario 1. Por esta razón se propone asignar tareas específicas a cada operario: que el operario 1 se encargue de buscar los carteles y almacenarlos en la colmena y que el operario 2 desmonte los carteles y los instale en el Mupi

Eliminación de los desplazamientos innecesariosEn la Figura 9 se puede apreciar que los dos operarios realizan varios desplaza-mientos: el operario 1 se desplaza cuatro veces entre el vehículo y el Mupi, el operario 2 se desplaza tres veces entre el Mupi y el vehículo. Al asignar tareas específicas a los operarios se eliminan estos desplazamientos. Se propone que el operario 1 busque los carteles en la colmena y los entregue al operario 2 para su instalación, y que el operario 2 desmonte los carteles del Mupi y los entregue al operario 1 para su almacenamiento.


59

Figu

ra 1

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sDisminución del tiempo empleado buscando carteles en la colmenaComo se mencionó anteriormente, la que dos operarios manipulen la colmena hace que el operario 1 se demore (más de medio minuto) buscando los carteles ya que no sabe exactamente dónde los almacenó el operario 2. Al designar al ope-rario 1 la responsabilidad de la colmena se espera que este tiempo se disminuya.

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60 Implem

entación de herramientas generadoras de valor... Figura 11. Diagrama de operaciones método propuesto para la instalación de carteles. Variación 2

Retira de la colmena el cartel que se instalará en flujo y se lo

entrega al Op 2

Recibe información del Op 2 y parquea el vehículo delante del

Mupi y recibe la planilla

Verifica en el formato GLC-016 los carteles que se instalarán y le informa

al Op 1 y le entrega la planilla

Se baja del vehículo y se dirige a la parte posterior y abre la

puerta de la colmena

Alista la llave Mupi y la herramienta para fijar, se baja del vehículo y se dirige hacia el Mupi

Abre las puertas del Mupi

Operario 1 Inicio

Fin

Operario 2

Verifica en la colmena y hay un cartel en el Mupi

que cambiade cara

Verifica en la colmena y hay un cartel en el Mupi

que cambiade cara

Apoya al Op 2 desmontando el cartel que se encuentra instalado

en flujo y lo almacena

Retira de la colmena el cartel que se instalará en contra flujo y

se lo entrega al Op 2

Resalta en el formato GLC-016 la operación que acaba de realizarse, cierra la puerta de la colmena y se

dirige al puesto del conductor

Entrega la planilla y recibe instrucción del Op2 y se dirige a

la próxima ubicación

Apoya al Op 2 desmontando el cartel que se encuentra instalado en contra

flujo y lo almacena


dirige al puesto del conductor

Entrega la planilla y recibe instrucción del Op2 y se dirige a la próxima

ubicación

Desmonta el cartel que se encuentra instalado en flujo y lo

instala en contra flujo

Recibe el cartel que se instalará en flujo y lo instala

Cierra la puerta del Mupi (flujo y contra flujo) y se

dirige al puesto del copiloto

Recibe la planilla, verifica en el formato GLC-016 la dirección de la próxima ubicación y se la

comunica al Op1

Desmonta el cartel que se encuentra instalado en contra

flujo y lo instala en flujo

Recibe el cartel que se instalará en contra flujo y lo

instala

Cierra la puerta del Mupi (flujo y contra flujo) y se dirige

al puesto del copiloto


comunica al Op1

Contra flujo Contra flujo

Flujo Flujo

Mejoram

iento de la logística de operaciones en una empresa de cartelería publicitaria...

61

Figura 12. Diagrama de operaciones método propuesto para la instalación de carteles. Variación 3

Apoya al Op 2 desmontando el cartel que se encuentra instalado en

contra flujo, cierra la puerta del Mupi y lo almacena

Recibe información del Op 2 y parquea el vehículo delante del

Mupi y recibe la planilla

Verifica en el formato GLC-016 los carteles que se instalarán y le informa

al Op 1 y le entrega la planilla

Se baja del vehículo y se dirige a la parte posterior y abre la

puerta de la colmena

Alista la llave Mupi y la herramienta para fijar, se baja del vehículo y se dirige hacia el Mupi

Abre las puertas del Mupi

Operario 1 Inicio

Fin

Operario 2

Verifica en la colmena y está

disponible un solo cartel

Sólo está disponible un cartel

Retira de la colmena el cartel que se instalará en contra flujo y se lo entrega al Op 2 y recibe el

cartel desmontado y lo almacena

Apoya al Op 2 desmontando el cartel que se encuentra instalado

en flujo, cierra la puerta del Mupi y lo almacena


dirije al puesto del conductor

Entrega la planilla y recibe instrucción del Op2 y se dirije a

la próxima ubicación

Retira de la colmena el cartel que se instalará en flujo y se lo entrega al

Op 2 y recibe el cartel desmontado y lo almacena


dirije al puesto del conductor

Entrega la planilla y recibe instrucción del Op2 y se dirije a la próxima

ubicación

Desmonta el cartel que se encuentra instalado en flujo, se lo entrega al Op 1 y recibe el cartel

que se instalará y lo instala

Cierra la puerta del Mupi (flujo) y se dirije al puesto

del copiloto


comunica al Op1

Desmonta el cartel que se encuentra instalado en contra flujo, se lo entrega al Op 1 y

recibe el cartel que se instalará y lo instala

Cierra la puerta del Mupi (contra flujo) y se dirije al

puesto del copiloto


comunica al Op1

Contra flujo Contra flujo

Flujo Flujo

62


Variaciones del método propuestoCon base en el método propuesto se desarrollaron una serie de variaciones con la finalidad de que éste pudiera ser aplicado cuando se presentan los tres factores identificados.

A continuación se explican dichas variaciones:

– Variación 1: Con esta variación se le indica al operario lo que debe hacer cuando no hay carteles, para instalar (Ver Figura 10).

– Variación 2: Con esta variación se le indica al operario lo que debe hacer cuando solo tiene un cartel disponible para instalar, sea flujo o contraflujo (Ver Figura 11).

– Variación 3: Con esta variación se le indica al operario lo que debe hacer cuando el cartel que está instalado en flujo se va a instalar en contraflujo o viceversa (Ver Figura 12).

Finalmente, se revisó el método propuesto y se vio la necesidad de realizar prue-bas piloto antes de implementarlo. Durante las pruebas estructuró un programa de capacitación como estrategia para atenuar la resistencia al cambio. En el programa se les dio a conocer a los operarios los beneficios que el nuevo método traería a su trabajo. Es de anotar que para garantizar la representatividad de las mediciones de tiempos, cada una de las operaciones se debe llevar a cabo de forma de natural, lo cual se logrará cuando el personal se haya adaptado a los cambios realizados.

Capacitación del personal en el método propuesto

Estructuración del programa de capacitaciónLa decisión de realizar la capacitación usando una metodología teórico-práctica obedeció que la utilización de técnicas de enseñanza garantizan un aprendizaje más efectivo.

A continuación se resalta la importancia de los documentos que se desarrollaron para llevar a cabo la capacitación (ver Tabla 15).


63

Tabla 15. Documentos necesarios para el programa de capacitación

Documento Razón

Generalidades del medio

Cuando un operario ingresa a la organización, la capacitación que se le brinda está enfocada en los procesos gestión,

instalación y mantenimiento del mobiliario urbano. Por este motivo es necesario ofrecerle información sobre el funcionamiento de la organización en cuanto al

arrendamiento de espacios publicitarios y la importancia que tienen las operaciones que se llevan a cabo en el proceso

gestión logística comercial

Gestión comercial - Gestión logística

comercial

Los operarios deben conocer la relación existente entre los procesos gestión comercial y los de gestión logística comercial para poder asimilar que el óptimo desarrollo de las operaciones

del proceso gestión logística comercial repercute en el cumplimiento de los objetivos del proceso gestión comercial

Generalidades de un sistema de

gestión de calidad

La organización utiliza un enfoque basado en procesos para desarrollar cada una de las actividades. Por este motivo es

importante que los operarios conozcan las generalidades de un sistema de gestión de calidad y comprendan la necesidad de

trabajar en función del mejoramiento continuo

Cartilla instructiva para instalación de

carteles

Es necesario estructurar un documento sobre el método propuesto, tanto de forma descriptiva como gráfica


Para lograr que cada uno de los operarios interiorice los conocimientos adquiri-dos con el estudio de la cartilla instructiva se realizaron instrucciones prácticas.

Finalmente se diseñó un documento titulado Programa de capacitación instalación de carteles que especificara el propósito y el alcance de la capacitación. En él, además se presentó la metodología que habría de usar la persona que se encar-garía de instruir al personal, con el fin de lograr estandarizar los conocimientos básicos de los operarios en su labor y así incrementar la eficiencia.

Aplicación del programa de capacitaciónSe les explicó a los operarios el nuevo método para la instalación de carteles, concebido con base en sus propias sugerencias. Así mismo, se les informó que

64


se llevará a cabo un programa de capacitación para lograr el éxito del uso del nuevo método.

Para el desarrollo de la capacitación se les entregó a los operarios la documenta-ción relacionada en la Tabla 15 para estudiarla y socializarla. Posteriormente se resolvieron las dudas y se les comunicó que a partir de cierta fecha se instalaría la cartelería de acuerdo con la nueva forma propuesta. La reacción fue negativa y se notó inconformidad entre el personal para la implementación del nuevo método (ver tabla 16).

A partir de las inconformidades detectadas, se decide realizar una prueba piloto con una cuadrilla, por tal motivo durante cinco días se citó a los operarios a reuniones donde se les explicó minuciosamente todos los factores que intervi-nieron en el desarrollo del método propuesto.

Tabla 16. Inconformidades detectadas por el método propuesto

Inconformidad Razón

Cambio en la forma de realizar el trabajo

Los operarios manifiestan que la forma como realizan la operación es la adecuada

Toma de decisiones sin consulta previa al personal

Los operarios afirman que la organización toma determinaciones sin tener en cuenta sus

sugerencias y necesidades

El tiempo entre la capacitación y la implementación es muy corto

Los operarios expresan su preocupación por el corto tiempo de adaptación a los cambios

Pérdida de tiempo mientras adquieren experticia en la

aplicación del nuevo método

Los operarios manifiestan que mientras adquieren experticia, el proceso de instalación

de cartelería tomará más tiempo y por ende terminarán el turno después de la hora

previstaFuente: Los autores.

El día de la catorcena antes de iniciar el turno, se realizó una retroalimentación de los temas tratados en la última reunión para ultimar detalles. En los primeros Mupi se percibió que a los operarios les faltaba coordinación, pero debido a que es una operación repetitiva, cada vez que avanzaban adquirían mayor habilidad, y al finalizar el primer barrido los operarios expresaron que no sentían el mismo agotamiento físico y que el nuevo método era más práctico.


65

Con el fin de garantizar la continuidad en la aplicación del nuevo método se solicitó al supervisor que periódicamente verificara el cumplimiento del nuevo método. Una vez terminó la prueba con la cuadrilla piloto se socializaron las ventajas del método con las demás cuadrillas y se les solicitó que adoptaran también el nuevo método. Además, se emplearon videocámaras con el fin de registrar la forma como lo hacían.

Cuando se revisaron los videos pudo apreciarse tanto la adaptación del personal como la experiencia adquirida, y que la.instalación de los carteles era ahora más eficiente.

Debido a estos resultados se justifica llevar a cabo el estudio de medición de trabajo con el fin de establecer el tiempo estándar de la operación y demostrar si el método propuesto soluciona el defecto de demora en la instalación de carteles.

Determinación del tiempo estándar para el método propuestoEn el trabajo de campo se observó que los operarios realizaban la operación efi-cientemente, lo cual debido, primero, a que el método propuesto proporciona la información necesaria para sortear cualquier contingencia durante el desarrollo de la operación y, segundo, al éxito del programa de capacitación.

El tiempo estándar se determinó usando los datos arrojados por la aplicación del método en el primer barrido, pues el número de carteles pendientes por instalar para el segundo barrido es diferente en todas las catorcenas. Se obtuvo este dato del tiempo estándar con el objetivo de:

– Conocer cuantitativamente si la implementación del método minimizaba la demora en la instalación de carteles.

– Lograr estandarizar la operación de instalación de carteles.

Metodología a seguir para determinar el tiempo estándarLos pasos a seguir para calcular el tiempo empleado en instalar carteles con el nuevo método son:

– Determinar las catorcenas objeto de estudio.– Elegir la cuadrilla de trabajo.– Calcular la calificación de desempeño.

66


– Calcular los suplementos.– Ejecutar el estudio.– Determinar el tiempo estándar para la operación.

Cálculo del tiempo estándar para la operación de instalación de cartelesPara calcular el tiempo estándar para instalar carteles se aplicaron de forma secuencial de los pasos definidos en el numeral anterior.

Determinación de las catorcenas objeto de estudioSe consideró necesario realizar el estudio en cinco catorcenas para poder hacer mediciones en todas las cinco vialidades con el fin de garantizar un estándar jus-to, tanto por cobertura del 100% como porque el número de Mupis es diferente en todas las vialidades, lo cual afecta directamente el desempeño del operario.

Elección de la cuadrilla de trabajoLos operarios seleccionados para conformar la cuadrilla de trabajo fueron quie-nes presentaron un desempeño promedio, ya que por lo común el trabajador promedio, se desempeña con consistencia y de manera sistemática, y el ritmo constante del operario facilita el análisis del estudio y la aplicación de un factor de desempeño correcto.

A la cuadrilla se le informó que esta actividad se llevaría a cabo en cuatro ca-torcenas en todas las vialidades del proceso. Se enfatizó en la importancia de realizar la operación a conciencia y de forma natural; finalmente, se les explicó que se debía hacer a un ritmo constante.

Cálculo para la calificación de desempeñoDebido a que hasta el momento no se había establecido una calificación de desempeño estándar para la instalación de carteles, se procedió a calificar a los operarios seleccionados para realizar el estudio de tiempos, con el fin de definir un estándar justo de tiempo para la operación.

La metodología empleada para determinar la calificación de desempeño fue la siguiente:

– Se exhibió un video que mostraba cómo se realizaba el método propuesto y se volvió a explicar detalladamente la operación.


67

– Se enseñó el video nuevamente y se realizó una calificación individual.– Se compararon y se discutieron las tres calificaciones realizadas.– Se mostró nuevamente el video y se señalaron los aciertos de cada uno de

los operarios.– Se obtuvo la calificación de desempeño basada en el sistema de calificación

de habilidades de Westinhouse (ver Tabla 17).

Tabla 17. Calificación de desempeño. Cuadrilla de operarios

Operario 1 Operario 2

FactorGrado de habilidad

Valor porcentual Factor

Grado de habilidad

Valor porcentual

Habilidad C2 0,03 Habilidad C2 0,03

Esfuerzo C2 0,02 Esfuerzo C2 0,02

Condiciones D 0 Condiciones D 0

Consistencia C 0,01 Consistencia C 0,01

Total 0,06 Total 0,06

Calificación 1,06 Calificación 1,06


Cálculo de suplementosCon el fin de establecer un estándar justo para la instalación de carteles se determinaron los suplementos necesarios para ello (ver Tabla 18).

Tabla 18. Suplementos operación instalación de carteles

Suplementos constantesNecesidades personales 5%

Fatiga básica 4%

Suplementos por fatiga variable

Postura de pie 10,20%

Fuerza muscular 2,00%

Suplementos especiales

Demoras inevitables 1%Total suplementos 22%


68


Ejecución del estudioPara el estudio se les informó a los operarios la metodología con el fin de deter-minar el tiempo estándar, se les explicó que se realizarían muestras aleatorias y se les recordó que el trabajo debían realizarlo a un ritmo constante.

Con base en el tiempo aproximado del método actual para la instalación de los carteles (2,25 minutos/Mupi), se determinó que se estudiarían quince ciclos, sin embargo, debido a que el método presenta tres variaciones se realizaría un estudio de cuarenta ciclos por catorcena, y se tomaron diez muestras para cada variación, para un total de 240 muestras en las cinco catorcenas.

Se registraron tiempos observados por medio del método de regresos a cero debido al comportamiento de la instalación, ya que la aplicación del método propuesto y sus variaciones no era secuencial; por otro lado, se quiso determinar un tiempo estándar para el método general y sus respectivas variaciones.

En la ejecución del estudio se evidenció que los operarios estaban muy familia-rizados con el método propuesto, y aplicaban con facilidad las variaciones del método cuando se presentaba alguno de los factores de la operación.

Posteriormente se analizó la aplicación del método propuesto y sus variaciones en cada catorcena para determinar el porcentaje de muebles en los que se aplicó cada variación.

Tabla 19. Análisis aplicación método propuesto

Método

Número de muebles

Total muebles

% Parti-cipación

Cat 20 Cat 21 Cat 22 Cat 23 Cat 24

Oeste Norte Calle 5 Sur Oriente

Método Propuesto 51 55 49 62 56 273 46,91%

Método propuesto Variación 1

22 27 25 21 16 111 19,07%


22 19 27 30 23 121 20,79%


19 15 15 12 16 77 13,23%

Total muebles 114 116 116 125 111 582 100% Fuente: Los autores.


69

La Tabla 19 evidencia que el método general propuesto cuando están los dos carteles disponibles para instalar) se aplicó en el 46,91% de los muebles, mien-tras que la aplicación del método con alguna variación se realizó en el 53,09% de los muebles.

Determinación del tiempo estándar para la operaciónFinalmente, después de haber realizado la ejecución del estudio y calculado la calificación de desempeño y el porcentaje de suplementos necesarios para la operación, se determinó el tiempo estándar para la instalación de cartelería.

Como se puede observar en la Tabla 20, el mayor tiempo estándar para el mé-todo propuesto y sus variaciones es el de la vialidad oriente, lo cual se debe a que generalmente la cantidad de carteles para instalar de los clientes nuevos en esa viabilidad es mínima comparada con las otras, puesto que los clientes de la empresa buscan un mercado objetivo en estratos cinco y seis o zonas de mayor flujo vehicular y peatonal, y por lo tanto la vialidad oriente debe aplicar más las variaciones del método, lo que conlleva al aumento del tiempo estándar en esta ruta.

Tabla 20. Tiempo estándar por vialidad

Método Explicación del factor

Tiempo estándar (Minutos)

Cat 20. Oeste

Cat 21. Norte

Cat 22. Calle 5

Cat 23. Sur

Cat 24. Oriente

Método Propuesto

Este es el método que aplica cuando están disponibles los dos carteles para instalar en la colmena

1,694 1,661 1,660 1,705 1,755


Este es el método que aplica cuando no hay ningún cartel disponible para instalar

1,496 1,410 1,429 1,496 1,524


Este es el método que aplica cuando solo hay un cartel (flujo o contraflujo) disponible para instalar

1,652 1,606 1,628 1,656 1,664


Este el método que aplica cuando el cartel de flujo se va a instalar en contraflujo o viceversa

1,698 1,661 1,637 1,728 1,724


70


Después de calcular el tiempo estándar por método en cada vialidad se procedió a determinar el tiempo estándar por método, de la siguiente forma:

Tiempo estándar por método = Promedio (tiempos estándar método por via-lidad).

Tiempo estándar método propuesto general = Promedio (1,694 + 1,661 + 1,660 + 1,705 + 1,755) = 1,695 minutos

Esta misma operación se realiza con las tres variaciones del método propuesto (ver Tabla 21).

Tabla 21. Tiempo estándar por método

Método Tiempo estándar x método (minutos)

Método propuesto 1,695

Método propuesto. Variación 1 1,471




Finalmente, se determina el tiempo estándar de la operación de instalación de carteles (ver Tabla 22).

Tabla 22. Tiempo estándar operación de instalación de carteles

MétodoTiempo estándar

x método (minutos)

No. muebles en los que se aplicó el

método

Tiempo total (minutos)

Método propuesto 1,695 273 462,73


1,471 111 163,29


1,641 121 198,58


1,690 77 130,11

Total 582 954,72

Tiempo estándar operación instalación de carteles método propuesto (minutos)

1,6404



71

Análisis y resultadosSe comparan la operación de instalación de carteles obtenido con el método propuesto y el tiempo estándar aproximado del método actual.

El tiempo estándar aproximado del método actual es tan solo un tiempo ob-servado, es decir, no están incluidos los cálculos del desempeño estándar ni el porcentaje de suplementos necesarios para el desarrollo de la operación. Por tanto, para poder realizar la comparación con el tiempo estándar del método propuesto se adiciona la calificación de desempeño y el porcentaje de suple-mentos calculados en el tiempo estándar del método propuesto (ver Tabla 23).

Tabla 23. Tiempo estándar método actual

Tiempo observado. Método actual 2,25Calificación de desempeño 1,06

Tiempo normal 2,385Porcentaje de suplementos 22,2%

Tiempo estándar método actual 2,9145


La Tabla 23 muestra el tiempo calculado para el método actual incluyendo la calificación de desempeño y el porcentaje de suplementos. Con base en esta información se procede a comparar el tiempo estándar de los dos métodos (ver Tabla 24).

Tabla 24. Comparación tiempos estándar - primer barrido

Vialidad Número de Mupi

Tiempo estándar

instalación de carteles

método actual (minutos)

Tiempo estándar

instalación de carteles método

propuesto (minutos)

Tiempo total instalación/

vialidad método actual

(horas)

Tiempo total instalación/

vialidad método

propuesto (horas)

Oeste 114

2,91 1,64

5,53 3,12

Norte 116 5,62 3,17

Calle 5 116 5,62 3,17

Sur 125 6,06 3,42

Oriente 111 5,38 3,03


72


A continuación se muestra un análisis detallado de los resultados de la Tabla 24.

– Actualmente el tiempo para la instalación de los carteles en el primer barrido demanda el 70% de las horas del turno. Esta es una de las razones por las que hoy la operación demanda en promedio doce horas para terminarse.

– Con el método propuesto se logra una reducción del 43,6% del tiempo para instalar los carteles en el primer barrido.

– Con el tiempo estándar se estandariza la operación de instalación de carteles en el primer barrido. A continuación se muestra el tiempo total requerido por vialidad para completar esta labor, el cual es necesario para comenzar a controlar la instalación de carteles (ver Tabla 25).

Tabla 25. Tiempo instalación primer barrido

VialidadTiempo total instalación de

carteles primer barrido

Oeste 3,12

Norte 3,17

Calle5 3,17

Sur 3,42

Oriente 3,03


Se determinó que el método propuesto sí soluciona el defecto de demora en la instalación de carteles, ya que se logra reducir el tiempo en un 43,6% y se obtiene la estandarización de la operación en el primer barrido.

Debido a que el número de carteles que quedan pendientes por instalar después de haber realizado el primer barrido es diferente en todas las catorcenas no es posible estandarizar la instalación de los carteles para el segundo barrido; sin embargo, conociendo el número de Mupi pendientes por instalación de carte-les y el tiempo estándar para la instalación de carteles se puede determinar el tiempo de la instalación de los carteles en el segundo barrido.

Con base en lo anterior se afirma que la solución del defecto de demora en la instalación de carteles reducirá significativamente el tiempo actual empleado para la instalación de carteles.


73

Implementación método propuestoDe acuerdo con los resultados obtenidos mediante el análisis de los beneficios que aporta el método propuesto para la operación de instalación de carteles, para ponerlo en práctica es necesario establecer un procedimiento que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:20083. Por este motivo se debe llevar a cabo la documentación del procedimiento.

Documentación procedimiento instalación de carteleríaPara llevar a cabo la documentación del procedimiento de instalación de carteles se establecieron el alcance, los objetivos y los documentos de apoyo y se defi-nieron las actividades que se deben realizar, la frecuencia con que se presentan y el responsable de llevarlas a cabo.

En el alcance se estableció que el procedimiento solo es aplicable en la insta-lación de carteles los días de catorcena en la concesión Cali. Se espera que el procedimiento sea acogido en las otras plazas y se logre unificar la forma como se realiza la operación para que llegue a certificarse.

Para definir los objetivos se revisó la forma como la organización documenta los procedimientos. Se encontró que los procedimientos de las operaciones de los procesos de realización se dividen en tres grupos:

– Objetivos operativos: fueron establecidos en forma de actividades, con el fin de garantizar que al cumplirlas se ahorrará tiempo en la instalación de carteles.

– Objetivos financieros: Se fijaron como meta garantizar que el cumplimiento de los objetivos operativos no le generara costos innecesarios a la organización.

– Objetivos de información: Cumplir estos objetivos permitirá a la organización llenar los requisitos exigidos en la norma ISO 9001:2008 en el numeral 4.2.4, control de los registros.4

Una vez definidas las actividades, la frecuencia con que se realizan y el respon-sable de cumplirlas se diseña el procedimiento de instalación de carteles.

3. Norma Internacional ISO 9001-2008, Sistemas de gestión de calidad – Requisitos. Literal 4.2. Requisitos de la documentación.

4. Norma Internacional ISO 9001-2008, Sistemas de gestión de calidad – Requisitos. Literal 4.2.4. Control de registros.

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Aprobación e implementación del procedimiento Obtenida la aprobación, se expidió un comunicado en el cual se informó al personal que a partir de la catorcena uno, las actividades se deberán desarrollar como se encuentra estipulado en el procedimiento de instalación de carteles. Es necesario que el procedimiento se establezca en todas las plazas y que la operación se realice de la misma forma.

ConclusiónEl desarrollo del caso permite concluir, entre varios aspectos, que han de combinarse dos factores claves de éxito para la generación de valor: el conoci-miento de la técnica, lo cual permite contar con fundamentos sólidos que van más allá de lo empírico, y la efectividad de la comunicación en todo nivel de la organización para lograr el compromiso de aplicar la técnica en el campo de trabajo que se considera operativo, pero es el que se percibe como valor por ser el generador de momentos de verdad tanto para el cliente empresarial como para el usuario final.

75

Diseño de un plan estratégico para la implementación de buenas prácticas de manufactura en una

empresa productora de hielo de la ciudad de Cali5

El presente caso plantea la aplicación de principios y técnicas de análisis de pro-cesos, control de calidad e ingeniería de métodos. Además, se formuló un plan estratégico de implementación de BPM que ayude a mejorar la productividad total del proceso y le agregue valor al cliente en la medida que se involucre la cadena de producción a las herramientas de ingeniería y el marco legal dispuesto por el Ministerio de la Protección Social, que contribuya a la competitividad del producto final.

Adicionalmente, el diseño e implementación del plan establece los fundamentos para la aplicación de otras normas que sean requisito para un sistema de gestión de calidad, como la norma NTC 6001 para las mypimes (micro y pequeñas empresas), cuyo objetivo es la mejora de la organización y la consolidación de herramientas que le permitan desarrollar una estructura interna sólida y altos estándares de calidad competitivos frente a nuevos mercados.

MetodologíaPara lograr la generación de valor en las actividades primarias consideradas clave se desarrolló la siguiente metodología:

5. Caso de estudio desarrollado con la colaboración de la estudiante Carolina Acevedo Gar-cía, quien con su aporte se presentó como candidata a optar al título de ingeniera industrial.

76


Tabla 24. Metodología desarrollada para la generación de valor en la empresa objeto de estudio

Pasos Metodología aplicadaCaracterización del proceso de producción de hielo

e instalaciones físicas

Diagnóstico de las buenas prácticas de manufactura

Basado en el Decreto 3075 de 1997 del Invima

Análisis del diagnóstico sanitario Técnicas estadísticas

Diseño del plan estratégico de implementación de BPM

Planeación estratégica - BPM

Plan de mejoramiento

Plan de acción Planeación táctica y operativa

Implementación de las condiciones de cumplimiento de las buenas

prácticas de manufacturaAprobación e implementación

Presupuesto para la implementación Planeación financiera


Caracterización del proceso de elaboración de la línea de productos

Descripción del procesoLa empresa fabrica tres tipos de productos hielo en bloque, una base para las otras dos líneas y el más significativo con una producción total de 2.275 kg diarias; el hielo triturado, con un promedio de producción diario de 990 kg, y el hielo en cubos, con 574 kg.

El proceso de producción se caracteriza por la producción en lotes pequeños con muy baja automatización, debido a que es muy reducido el porcentaje de hielo que se deja para inventario.

La producción comienza cuando se carga la máquina salmuera, es decir, la unidad condensadora con los moldes de hielo. Se llenan estos moldes con agua previamente purificada almacenada en tanques y pasada por filtros de arena y carbón activado. Se encienden las máquinas compresoras y la unidad de

Diseño de un plan estratégico para la implementación de buenas prácticas...

77

condensación. Toma de 21 a 22 horas congelar completamente el molde (ver figuras 13, 14 y 15).

Figura 13. Diagrama de operaciones: Proceso hielo en bloque

Inicio

Almacenaragua en los

tanques

Medir PH de agua y cloro

residual

Llenarmoldesde hielo

Congelar elagua en moldes

(22 horas)

Descargarmoldes de la

salmuera

Descargarbloquesde hielo

Llevar bloquesa cuarto frío

Fin

TAlmacenar bloque

en cuartofrío

78


Una vez congelada el agua se apagan la máquina salmuera y el compresor y se descargan los moldes en el área de desmolde. La distribución de la producción en las tres diferentes referencias depende de la variación en las ventas y la programación del día. El hielo en bloque se vende al detal permanentemente de forma directa y por tanto su producción es diaria; la fabricación de hielo triturado depende de la programación de domicilios, y el hielo en cubos, que representa las ventas de los fines de semana, se produce desde el miércoles el hielo para inventario del jueves, viernes y sábado. Esta programación la realiza cada semana, de forma empírica, el gerente de la empresa.

Para fabricar el hielo triturado se requiere hielo en bloque elaborado previa-mente, el cual pasa por la máquina trituradora y posteriormente se empaca en sus dos presentaciones: de 6,25 kg. y 12,5 kg.

Figura 14. Diagrama de operaciones: Proceso hielo triturado

Inicio

Cargarmedio bloqueen máquina trituradora

Empacarhielo

en bolsa

Llevar bolsasa cuarto frío

Llevar bloquesal área de

alistamiento

Fin

TAlmacenar bolsas

en cuartofrío


79

El hielo en cubos igualmente se fabrica con base en el hielo en bloque, que es cortado en cubos por una máquina y, luego se empaca en presentación de 3 kg. y 5 kg.; se pesa y sella la bolsa y luego se lleva al cuarto frío y se almacena.

Figura 15. Diagrama de operaciones: Proceso hielo en cubos

Inicio

Cargarun bloque a la

vez en máquina de cubos

Empacarhielo de la bandeja de

salida en bolsa

Llevar bolsasa cuarto frío

Llevar bloquesal área de

alistamiento

Fin

TAlmacenar bolsas

en cuartofrío

Pesar la bolsas de 3 kg y 5 kg

Sellar la bolsa con hielo

80


Descripción de los productos: bloques, triturado y cubosLos tres tipos de productos que se fabrican se basan en el hielo en bloque y sus características químicas son idénticas porque son agua. Sin embargo, difieren en su estructura física por sus especificaciones como producto; por ejemplo, el hielo triturado posee un tamaño heterogéneo, resultado del proceso en la máquina de triturado, en tanto el hielo en cubo es uniforme (ver Tabla 27).

Tabla 27. Descripción de las propiedades del producto

Produc-to/carac-terística Físico química

Microbioló-gica

Apa-riencia Empaque Vida útil

Hielo en bloque

Físicas: Agua cris-talizada en sistema hexagonal a 0°C;

Química: incoloro, Densidad: 0,9168 g/

cm3

Bacterias mesolíticas:

< 10 UFC/g, coliformes

totales < 3/g

Unidad sólida

Bolsa plástica

5 horas a temp

ambiente

Hielo triturado



cm4



totales < 3/g

Uni-dades

hetero-géneas

Bolsa plástica en can-tidad de 6,25 kg y 12,5 kg

3 horas a temp

ambiente

Hielo en cubo



cm5



totales < 3/g

Cubos unifor-

mes

Bolsa plásti-ca con

impresión en canti-dad de 3 kg y 5 kg

3 horas a temp

ambiente

Diagnóstico y análisis de la situación sanitariaEl diagnóstico se realizó con el fin de evaluar el cumplimiento de los siete principios de las BPM consagrados en el decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud, y verificar cuál es el estado actual de la edificación, de la instalación y de las áreas de elaboración; la actitud del personal y en general los factores que intervienen en el proceso de producción.


81

Inicialmente se realizó una visita para conocer y observar las operaciones dia-rias del proceso de producción de hielo. Luego se visitó la planta en un turno completo y se hizo y registró la calificación respectiva para cada requerimiento de los siete principios (ver Tabla 28 Diagnóstico de las BPM). Al finalizar la visita la información se retroalimentó con el gerente; posteriormente se conso-lidó porcentualmente y documentó en la Gráfica porcentaje de cumplimiento.

Tabla 28. Diagnóstico de las BPM

Diagnóstico de los principios de buenas prácticas de manufactura.

Basado en el Decreto 3075 de 1997

Calificación: Cumple:2; Cumple Parcialmente:1; No Cumple:0; No Aplica: N/A

Objetivo: Evaluar el estado sanitario de la empresa de hielo

Aspecto a verificar Calificación

1. Instalaciones físicas

La empresa está ubicada en un lugar fuera de focos de insalubridad o contaminación 2

La construcción es resistente al medio ambiente y a prueba de roedores 1

El acceso a la planta es independiente de casa de habitación 2

La empresa presenta aislamiento y protección contra el libre acceso de animales y personas 2

Las áreas de la empresa están totalmente separadas de cualquier tipo de vivienda y no son utilizadas como dormitorio 2

El funcionamiento de la empresa no pone en riesgo la salud o bienestar de la comunidad 2

Los accesos y alrededores de los restaurantes se encuentran limpios, son de materiales adecuados y están en buen estado de mantenimiento

2

Se controla el crecimiento de malezas alrededor de la construcción 2Los alrededores están libres de aguas estancadas 2Los alrededores están libres de basuras y objetos en desuso 1

Las puertas, ventanas y claraboyas están protegidas para evitar entrada en polvo y lluvia y el ingreso de plagas 1

Existe clara separación física entre las áreas de oficina, recepción, producción, laboratorios, servicios sanitarios etc. 1

82


Las tuberías se encuentran identificadas por los colores establecidos en las normas internacionales 0

Se encuentran claramente señalizadas las diferentes áreas y secciones en cuanto a acceso y circulación de personas, servicios, seguridad, salidas de emergencia, etc.

0

Puntaje obtenido 20

2. Instalaciones sanitarias

La empresa cuenta con servicios sanitarios bien ubicados, en cantidad suficiente, separados por sexo y en perfecto estado y funcionamiento (lavamanos, inodoros, ducha)

1

Los servicios sanitarios están dotados con los elementos para la higiene personal (jabón liquido, toallas desechables, papel higiénico) 1

Existe un sitio adecuado e higiénico para el descanso y consumo de alimentos por parte de los empleados (área social) 1

Existen vestieres en número suficiente, separados por sexo, ventilados, en buen estado y alejados del área de proceso 1

Existen casilleros o lockers individuales, con doble compartimiento, ventilados, en buen estado, de tamaño adecuado y destinados exclusivamente para su propósito

1

Puntaje obtenido 5

3. Personal manipulador de alimentos

3.1 Prácticas higiénicas y medidas de protección

Todos los empleados que manipulan los alimentos llevan uniforme adecuado de color claro y limpio y calzado cerrado de material impermeable

2

Las manos se encuentran limpias, sin esmalte, sin joyas, uñas cortas 2

Los guantes están en perfecto estado, limpios, desinfectados 1

Los empleados que están en contacto directo con el producto, no presentan afecciones en la piel o enfermedades infectocontagiosas 1

El personal que manipula alimentos utiliza mallas para cubrir el cabello, tapabocas y protectores de barba en forma adecuada y permanente

1

Los empleados no comen o fuman en la áreas de proceso 2

Los manipuladores evitan prácticas antihigiénicas tales como rascarse, escupir, toser 2


83

No se observan manipuladores sentados en el pasto o en andenes, o en sitios donde pudieran ensuciar la ropa de trabajo 2

Los visitantes cumplen con todas las normas de higiene y protección: uniforme, gorro, prácticas de higiene, etc. 0

Los manipuladores se lavan y desinfectan las manos (hasta el codo) cada vez que sea necesario 1

Los manipuladores y operarios no salen fuera de la empresa con el uniforme 2

3.2 Educación y capacitaciónExiste un programa escrito de capacitación en educación sanitaria 0

Son apropiados los letreros alusivos a la necesidad de lavarse las manos después de ir al baño o de cualquier cambio de actividad 0

Son adecuados los avisos alusivos a prácticas higiénicas, medidas de seguridad, ubicación de extintores 0

Existen programas y actividades permanentes de capacitación en manipulación higiénica de alimentos para el personal nuevo y antiguo y existe registro de éstos

0

Conocen los manipuladores las prácticas higiénicas 1

Puntaje obtenido 17

4. Condiciones de saneamiento

4.1 Abastecimiento de agua

Existen procedimientos escritos sobre el manejo y la calidad del agua 0

El agua utilizada en la empresa es potable 2

Existen parámetros de calidad para el agua potable 0

Cuentan con registro de laboratorio que verifica la calidad del agua 2

El suministro de agua y la presión es adecuada para todas las operaciones de la empresa 2

El tanque de almacenamiento de agua está protegido, es de capacidad suficiente y se limpia y desinfecta periódicamente 2

Existe control diario del cloro residual y se llevan registros 0

El hielo utilizado en la planta se elabora a partir de agua potable 2

4.2 Manejo y disposición de residuos líquidos

El manejo de los residuos líquidos no presenta riesgo de contaminación para los productos ni para las superficies de contacto 2

84


Los trampa grasas están ubicados y diseñados y permiten su limpieza N/A

4.3 Manejo y disposición de residuos sólidos

Existen suficientes, adecuados, bien ubicados e identificados recipientes para la recolección interna de los desechos sólidos 1

Son removidos los desechos sólidos con la frecuencia necesaria para evitar que generen olores, contaminación de producto o superficies de contacto y proliferación de plagas

2

Después de desocupados los recipientes se lavan y desinfecta y existe registro de ello 2

Existe local e instalación destinada para depósito temporal de los residuos sólidos bien ubicado, protegido y en mantenimiento periódico.

2

Las emisiones atmosféricas no representan riesgo de contaminación de los productos 2

4.4 Limpieza y desinfección

Existen procedimientos escritos específicos de limpieza y desinfección 0

Existen registros que indican que se realiza desinfección, limpieza, desinfección periódica de las áreas, equipos, utensilios y manipuladores

0

Se tienen claramente definidos los productos, su cantidad, su modo de empleo, utilizados para la limpieza y desinfección 0

4.5 Control de plagas

Existen procedimientos escritos específicos de control de plagas 0

Hay evidencia de presencia de plagas 2

Existen registros escritos de aplicación de medidas periódicas contra plagas 2

Los productos utilizados se encuentran rotulados y se almacenan en un sitio alejado y protegido N/A

Puntaje obtenido 25

5. Condiciones de proceso y fabricación

5.1 Equipos y utensilios

Los equipos y superficies de contacto con el alimento están fabricados con material inerte, no tóxico y resistente a la corrosión, no están recubiertos con pintura o material desprendible y son fáciles de limpiar y desinfectar

1


85

Las áreas circundantes de los equipos son de fácil limpieza y desinfección 2

Cuenta la empresa con los equipos mínimos requeridos para el proceso de producción 2

Los equipos, los utensilios y las superficies son de acabados no porosos, lisos y no absorbentes 1

Los equipos y las superficies en contacto con el alimento están diseñados de tal manera que se facilite su limpieza y desinfección (desmontable, accesible, etc.)

2

Los recipientes para materiales no comestibles y desechos están bien identificados y son a prueba de fuga, resistentes a la corrosión y de fácil limpieza

1

Las bandas transportadoras se encuentran en buen estado y están diseñadas de tal manera que no representen riesgo de contaminación para el producto

N/A

Las tuberías, las válvulas y los ensambles no presentan fugas y están localizados en sitios donde no significan riesgo de contaminación del producto

1

Los tornillos, las remaches, las tuercas o las clavijas están asegurados para prevenir que caigan dentro del producto o en el equipo en proceso

2

Los procedimientos de mantenimiento de equipos son apropiados y no permiten presencia de agentes contaminantes en el producto (lubricantes, soldadura, pintura, etc.)

1

Existen manuales de procedimiento para servicio y mantenimiento (preventivo y correctivo) de equipos 0

Los equipos están ubicados según la secuencia lógica del proceso de producción y evitan la contaminación cruzada 2

Los equipos donde se realizan operaciones críticas cuentan con instrumentos y accesorios para la medición y el registro de variables de proceso (termómetros, pH-metro)

1

Los cuartos fríos están equipados con termómetro de precisión de fácil lectura desde el exterior y se registra dicha lectura 1

Los cuartos fríos están construidos con materiales resistentes, fáciles de limpiar, impermeables; se encuentran en buen estado y no presentan condensación

2

Se tiene programa y procedimiento escrito de calibración de equipos e instrumentos de medición 0

86


5.2 Higiene locativa de la sala de procesoEl área de proceso se encuentra alejada de focos de contaminación 2Las paredes se encuentran limpias y en buen estado 1Las paredes son lisas y fáciles de limpiar y su pintura no es desprendible 1

El techo está limpio y es liso y fácil de limpiar, diseñado con un material no desprendible 1

Las uniones entre la pared y el techo están diseñados de tal manera que evitan la acumulación de polvo y suciedad 2

Las ventanas, las puertas y las cortinas se encuentran limpias, en buen estado y evitan la acumulación de polvo y suciedad 2

Los pisos se encuentran limpios, en buen estado, sin grietas, perforaciones o roturas 1

El piso tiene la inclinación adecuada para efectos de drenaje 2

Los sifones están equipados con la rejilla adecuada 1

En los pisos, las paredes y el techo hay signo de filtración de humedades 2

Existe lavamanos no accionado manualmente, dotado con jabón liquido y solución desinfectante ubicado para el área de proceso 1

Las uniones del piso y paredes son redondeadas 1

La temperatura ambiental y la ventilación de la sala de proceso es adecuada y no afecta la calidad del producto ni a los operarios 2

La ventilación por aire acondicionado o ventiladores mantiene presión positiva en la sala y tiene el mantenimiento adecuado: limpieza de filtros y del equipo.

N/A

La sala tiene adecuada iluminación en calidad e intensidad (natural o artificial). 2

Las lámparas y los accesorios son de seguridad, están protegidos para evitar la contaminación en caso de ruptura, están en buen estado y limpios.

1

La sala de proceso se encuentra limpia y ordenada 1

La sala de proceso y los equipos son utilizados exclusivamente para la elaboración de alimentos para consumo humano. 2

Existe lavabotas a la entrada de la sala de proceso, bien ubicado, bien diseñado (con desagüe, profundidad y extensión adecuada) y con una concentración conocida y adecuada de desinfectantes.

N/A


87

5.3 Materias primas e insumos

Existen procedimientos escritos para control de calidad de materias primas e insumos en los que se señalen especificaciones técnicas. 0

Previo al uso las materias primas son sometidas a los controles de calidad establecidos. 0

Las condiciones y el equipo utilizado en el descargue y la recepción de las materias primas son adecuadas y evitan la contaminación y proliferación microbiana.

0

Las materias primas e insumos se almacenan en condiciones sanitarias adecuados, en áreas independientes y debidamente marcadas o etiquetadas.

1

Las materias primas empleadas se encuentran en su rango de vida útil. 2

Las materias primas son conservadas en las condiciones requeridas por cada producto (temperatura, humedad) y sobre estibas. 2

Se llevan registros escritos de las condiciones de conservación de las materias primas. N/A

Se llevan registros de rechazos de materias primas 1

Se llevan fichas técnicas de las materias primas, procedencia, volumen, rotación, condiciones de conservación, etc. 0

5.4 Envases

Los materiales de envase y empaque están limpios y en perfectas condiciones y no han sido utilizados previamente para otro fin 2

Los envases son inspeccionados antes del uso. 2

Los envases son almacenados en adecuadas condiciones de sanidad y limpieza, alejados de focos de contaminación. 2

5.5 Operaciones de fabricación

El proceso de fabricación del alimento se realiza en óptimas condiciones sanitarias que garantizan la protección y la conservación del alimento

2

Se realizan y registran los controles requeridos en los puntos críticos del proceso para asegurar la calidad del producto 1

Las operaciones de fabricación se realizan en forma secuencial y continua de manera que no se producen retrasos indebidos que permitan la proliferación de microorganismos o la contaminación del producto

2

88


Los procedimientos mecánicos de manufactura (lavar, pelar, cortar, clasificar, batir, secar) se realizan de manera que se protege el alimento de la contaminación

2

Existe distinción entre los operarios de las diferentes áreas y restricciones en cuanto a acceso y movilización de ellos. 2

5.6 Operaciones de producto terminado

Al envasar o empacar el producto se lleva un registro con fecha y detalles de elaboración y producción 1

El envasado o empaque se realiza en condiciones que eliminan la posibilidad de contaminación del alimento o proliferación de microorganismos

2

Los productos se encuentran rotulados de conformidad con las normas sanitarias 1

5.7 Almacenamiento de producto terminado

El almacenamiento del producto terminado se realiza en un sitio que reúne requisitos sanitarios, exclusivamente destinado para este propósito, que garantiza el mantenimiento de las condiciones sanitarias del alimento

2

El almacenamiento del producto terminado se realiza en condiciones adecuadas (temperatura, humedad, circulación del aire, libre de fuentes de contaminación, ausencia de plagas, etc.)

2

Se registran las condiciones de almacenamiento. 1Se llevan control de entrada, salida y rotación de los productos. 2

El almacenamiento de los productos se realiza ordenadamente, en pilas, sobre estibas apropiadas, con adecuada separación de las paredes y del piso

2

Los productos devueltos a la planta por fecha de vencimiento se almacenan en un área exclusiva para este fin y se llevan registros de cantidad de producto, fecha de vencimiento y devolución y destino final

2

5.8 Condiciones de transporte

Las condiciones de transporte excluyen la posibilidad de contaminación o de proliferación microbiana N/O

El transporte garantiza el mantenimiento de las condiciones de conservación requeridas por el producto (refrigeración, congelación) N/O

Los vehículos con refrigeración o congelación tienen adecuado mantenimiento y registro y control de temperatura. N/A

Los vehículos se encuentran en adecuadas condiciones sanitarias, de aseo y operación para el transporte de los productos N/O


89

Los productos dentro de los vehículos son transportados en recipientes o canastillas de material sanitario N/O

Los vehículos son utilizados exclusivamente para el transporte de alimentos y llevan el aviso “transporte de alimentos” N/O

Puntaje obtenido 80

6. Salud ocupacional

Existen equipos e implementos de seguridad en funcionamiento y bien ubicados (extintores, campanas extractoras de aire) 2

Los operarios están dotados y usan los elementos de protección personal requeridos (gafas, cascos, guantes de acero, abrigos, botas, etc.)

2

El establecimiento dispone de botiquín dotado con los elementos mínimos requeridos 2

Puntaje obtenido 67. Aseguramiento y control de calidad

7.1 Verificación de documentación y procedimientos

Se tienen políticas de calidad claramente definidas y escritas. 0

Hay especificaciones técnicas de productos terminados que incluyan criterios de aceptación, liberación o rechazo de productos 0

Existen manuales, catálogos, guías o instrucciones escritas sobre equipos, procesos, condiciones de almacenamiento y distribución. 0

Existen manuales de las técnicas de análisis de rutina vigentes y validados a disposición del personal del laboratorio en cuanto a fisicoquímica y microbiología y organoléptico.

0

Se cuenta con manuales de operación estandarizados tanto para los equipos de laboratorio de control de calidad como de las líneas de proceso.

N/A

Existen planes de muestreo, métodos de ensayo y procedimientos de laboratorio. N/A

Los procesos de producción y control de calidad están bajo responsabilidad de profesionales o técnicos capacitados 1

7.2 Condiciones del laboratorio de control de calidad

La planta cuenta con laboratorio propio SÍ o NO. Si la respuesta es SÍ continúe a partir del punto siguiente. NO

La planta cuenta con laboratorio externo 2

Puntaje obtenido 3

90


La Tabla 28 fue elaborada con base en el formato IVS-AL01, acta de Visita a Inspección Sanitaria a Fábricas de Alimentos

A continuación se muestran los puntajes obtenidos después del diagnóstico (ver Tabla 29), relacionando la calificación obtenida de la suma de las califica-ciones desde 0 a 2 de cada uno de los aspectos versus el puntaje máximo, de la cual se concluye que los principios críticos son: instalaciones sanitarias, con 5 puntos; personal manipulador, con 17; condiciones de saneamiento, con 25; y el principio de aseguramiento y control de calidad, con 3 puntos.

Tabla 29. Consolidado buenas prácticas de manufactura

PrincipioCalificación

obtenidaPuntaje máximo

1. Instalaciones físicas 20 28

2. Instalaciones sanitarias 5 10

3. Personal manipulador de alimentos 17 32

4. Condiciones de saneamiento 25 40

5. Condiciones de proceso y fabricación 80 94

6. Salud ocupacional 6 6

7. Aseguramiento y control de calidad 3 6

No obstante, se supone la falencia de evaluación del formato adjudicado al Invima, ya que la calificación es numérica de 0 a 2 de los puntos evaluados, asignada por un ente evaluador del Invima con la subjetividad y experiencia del ente, y en ella 0 es no cumple, 1 cumple parcialmente y 2 cumple.

Se esperaría que una evaluación numérica sea estimada y calculada, pero la característica dada a cada numero de calificación depende de la apreciación del evaluador; y allí radica la imprecisión de la evaluación. Debido a esto en el desarrollo del caso se mide la implementación no a través de indicadores, sino del cumplimiento del principio respectivo, de 0 hasta 2.

Por esto es necesario articular la información a un objetivo de cumplimiento ya que en adelante la implementación está sujeta a cumplir parcial o totalmente con el principio y aspecto de verificación del formato IVS-AL01, el cual esta-bleció la línea base del proceso.


91

Resultados: Análisis del diagnóstico sanitario A continuación se presentan los puntos evaluados en cada principio, discri-minados por un color según el porcentaje obtenido, es decir, a manera de un semáforo del estado de cumplimiento (ver Tabla 30 y 31).

Tabla 30. Análisis en semáforo de la evaluación de BPM

Clasificación0 - 50% No cumple51- 80% Cumple parcialmente

81 - 100% Cumple

Tabla 31. Análisis GAP y en semáforo de la evaluación de BPMAspecto a verificar Calificación

1. Instalaciones físicas 71%

2. Instalaciones sanitarias 50%

3. Personal manipulador de alimentos 53%

3.1 Practicas higiénicas y medidas de protección 73%

3.2 Educación y capacitación 10%

4. Condiciones de saneamiento 63%

4.1 Abastecimiento de agua 63%

4.2 Manejo y disposición de residuos líquidos 100%

4.3 Manejo y disposición de residuos sólidos 90%

4.4 Limpieza y desinfección 0%

4.5 Control de plagas 67%5. Condiciones de proceso y fabricación 85%5.1 Equipos y utensilios 63%

5.2 Higiene locativa de la sala de proceso 65%

5.3 Materias primas e insumos 38%5.4 Envases 100%

5.5 Operaciones de fabricación 90%

5.6 Operaciones de producto terminado 67%

5.7 Almacenamiento de producto terminado 92%

5.8 Condiciones de transporte N/O

6. Salud ocupacional 100%7. Aseguramiento y control de calidad 38%

7.1 Verificación de documentación y procedimientos 13%

7.2 Condiciones del laboratorio de control de calidad 100%

92


Entrando más en detalle, los aspectos críticos que requieren mayor atención son: 3.2 Educación y capacitación, 4.4 Limpieza y desinfección, 5.3 Materias primas e insumos y 7.2 Verificación de documentación y procedimientos.

En estos aspectos el objetivo es cumplir más del 80% de implementación y mejorar en cada principio los recursos que impactan globalmente la empresa, como es el recurso humano, la infraestructura en cuanto a la imagen corporativa, la materia prima y una de las bases para la administración: la documentación.

En adelante se prestará toda la atención a los componentes necesarios para la consecución de los objetivos que se derivan del diagnóstico en BPM, es decir, para el cumplimiento de cada uno de los aspectos que cuyo logro garantizará que los productos fabricados en la empresa estén en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción.

Para lograr el cumplimiento de las condiciones sanitarias, el proceso de planeación es de tipo operativo, porque el énfasis no está en la toma de decisiones sino en la parte inicial de identificación y desarrollo de alternativas, es decir, la parte que se adelantó con el diagnóstico de los siete principios de BPM; en la ejecución de las alternativas una vez se implementen las condiciones necesarias para el cumplimiento; y finalmente en la presentación de toda la propuesta rea-lizada en cuanto a los recursos que fueron necesarios para la ejecución del plan.

Es importante señalar que esta propuesta académica se acoge al en el decreto 3075 de 1997 y constituye una base de mejoramiento de los procesos, instala-ciones e información, y en ella el progreso que se alcance con la planeación de la puesta en práctica de las condiciones para el cumplimiento de la BPM es la plataforma de otros programas y estrategias de mayor impacto tanto en la calidad del producto como en la gestión de mercado. La planeación es fundamental igualmente porque ayuda a lograr una aplicación más efectiva de los recursos financieros y materiales.

Plan estratégico de implementación de buenas prácticas de manufacturaLa planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisio-nes en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. La planeación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales: los estrategas, el direccio-namiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación estratégica y la auditoría estratégica (Serna, 1994, p. 19).


93

En cuanto al direccionamiento estratégico, la visión y misión hacen parte del marco de referencia dentro del cual debe definirse el plan estratégico de la empresa. Para el caso en estudio, esta información fue compilada a través de investigación descriptiva por fuente primaria, debido a que estos elementos del direccionamiento estratégico no se han formulado y estructurado de forma escrita, sino conceptualmente.

Igualmente, se revisaron las opciones internas y externas para definir los ob-jetivos, de tal forma que las opciones reúnan cada uno de los vectores de la empresa y sean formulados para que logren cumplir eficaz y eficientemente la misión (ver Tabla 32).

Tabla 32. Objetivos estratégicos de la empresa

O1Formular un plan de asesorías técnicas en mejoramiento estratégico para mejorar la gestión administrativa y de planeación; apoyados de la ayuda que brinda entidades públicas

O2Implementar programa de mejoramiento, diseñando estándares y procedi-mientos de trabajo en el área de producción, apoyándose de asesoría externa y los operarios

O3Formular un plan de mejoramiento tecnológico y capitalización en el año siguiente, con las utilidades netas obtenidas

O4Cumplir con las normas establecidas en el decreto 3075, para obtener el registro sanitario otorgado por el INVIMA

O5Fidel izar los clientes existentes y encaminar la apertura de nuevos mercados para el nuevo año; utilizando estrategias de mercadeo y servicio al cliente

Esta información condujo al análisis DOFA que permitió definir las estrategias para aprovechar las fortalezas, revisar y prevenir el efecto de las debilidades, prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto de amena-zas (ver Tabla 33). Dado el análisis DOFA y la exploración de las opciones estratégicas, deberán estas convertirse en planes de acción concretos, para los cuales es indispensable definir responsables, tiempos de acción y presupuesto económico (ver Figura 16). En las opciones estratégicas planteadas está la formulación del Plan Estratégico de Buenas Prácticas de Manufactura, el cual apunta al cumplimiento de los objetivos 2 y 4, y por ende la misión y visión; para esto se articularon, igualmente las estrategias DO1, DO2, DO3, DA1 y DA3. De acuerdo con este planteamiento se fundamentó el direccionamiento del presente caso de estudio.

94


Tabla 33. Análisis DOFA de la empresa

OPORTUNIDADES (Externo) AMENAZAS (Externo)

O1Crecimiento del sector

hieleraA1

Competencia desleal, en precio y penetración de

zonas de mercado

O2Ubicación geográfica favore-

ce apertura del mercadoA2

Nuevas tendencias tecno-lógicas

O3 Fácil acceso al mercado A3Liderazgo de competidores en producción a bajo costo

O4Políticas de protección y oportunidades para Pyme

A4Exigencias del mercado, en cuanto a calidad del

producto

FORTALEZAS (Interno)

ESTRATEGIAS FO (Ataque)

ESTRATEGIAS FA (Defensivas)

F1Conocimiento de

las necesidades del cliente

FO1Diseñar un programa de

servicio al cliente para man-tener su lealtad

FA1Crear estrategias de

mercadeo para impulsar la competencia

F2Atención directa al

cliente finalFO2

Preparar estrategias de mercadeo para impulsar la penetración del mercado

FA2

Establecer descuentos comerciales y financieros para hacer frente al bajo costo de competidores

F3Buena imagen cor-

porativaFO3

Aprovechar buena imagen corporativa como parte

publicitaria

F4Nivel de remunera-

ción adecuado

DEBILIDADES (Interno)

ESTRATEGIAS DO (Refuerzo o mejora)

ESTRATEGIAS DA (Mejora/ ó retirada)

D1Capacidad instalada

no satisface la demanda

DO1

Establecer un programa de mejoramiento de la produc-ción: diseñando estándares y

planes de mejora

DA1

Formular un plan de asesorías estratégicas para

mejorar la gestión adminis-trativa y de planeación

D2Altos índices de des-perdicios y reproceso

DO2

Aprovechar el apoyo de en-tidades publicas para iniciar

capacitación del recurso humano

DA2

Diseñar un portafolio de productos, que presente

la marca e identidad de la empresa

D3Control de calidad

de materias primas y producto terminado

DO3Realizar mejoras ella infra-estructura, maquinaria y

equipos

DA3

Preparar un programa de control de calidad y

disminución del costo de producto

D4Planeación de activi-dades operacionales

D6Nivel de profesionali-zación y actualización del recurso humano


95

Una vez realizado el análisis DOFA se procede a desarrollar la formulación estratégica que permitirá convertir la planeación estratégica en planes y acti-vidades a ejecutar en el corto y mediano plazo.

Figura 16. Formulación estratégica (Serna, 1994, p. 28)

Proyección estratégica

Presupuesto estratégico

Formulaciónestratégica

Planesde acción

Estrategiasfuncionales

Objetivosfuncionales

Para la formulación del plan estratégico en buenas prácticas de manufactura se articuló el direccionamiento estratégico con el diagnóstico inicial de las condiciones de BPM, teniendo en cuenta para ello los principios y aspectos a verificar con calificación crítica, es decir igual o menor a 1; estos aspectos son parte del plan de acción (ver Tabla 34).

Tabla 34. Articulación entre el direccionamiento estratégico y la normatividad para el BPM

Direccionamiento Alcance en BPM - Decreto 3075 de 1997

Objetivo estratégico Estrategia Item Prinicpio

O4

DO3

1 Instalaciones físicas

1.2 La construcción es resistente al medio ambien-te y a prueba de roedores

1.10 Los alrededores están libres de basuras y obje-tos en desuso

1.11Las puertas, ventanas y claraboyas están prote-gidas para evitar entrada en polvo, y lluvia y el ingreso de plagas

96




O4 DO3

1.11Las puertas, ventanas y claraboyas están prote-gidas para evitar entrada en polvo, y lluvia y el ingreso de plagas

1.12Existe clara separación física entre las áreas de oficina, recepción, producción, laboratorios, servicios sanitarios etc.

1.13Las tuberías se encuentran identificadas por los colores establecidos en las normas internacio-nales

1.14

Se encuentran claramente señalizadas las diferentes áreas y secciones en cuanto a acceso y circulación de personas, servicios, seguridad, salidas de emergencia, etc.

2 Instalaciones sanitarias

O4 DO3

2.1

La empresa cuenta con servicios sanitarios bien ubicados, en cantidad suficiente, separados por sexo y en perfecto estado y funcionamiento (lavamanos, inodoros, ducha)

2.2Los servicios sanitarios están dotados con los elementos para la higiene personal (jabón liqui-do, toallas desechables, papel higiénico)

2.3Existe un sitio adecuado e higiénico para el descanso y consumo de alimentos por parte de los empleados (área social)

2.4Existen vestieres en número suficiente, sepa-rados por sexo, ventilados, en buen estado y alejados del área de proceso

2.5

Existen casilleros o lockers individuales, con doble compartimiento, ventilados, en buen estado, de tamaño adecuado y destinados exclusivamente para su propósito

O2

3 Personal manipulador de alimentos

DO1

3.1.3 Los guantes están en perfecto estado, limpios y desinfectados

3.1.4Los empleados que están en contacto directo con el producto no presentan afecciones en piel o enfermedades infectocontagiosas


97



O4 DO1

3.1.5El personal que manipula alimentos utiliza ma-llas para cubrir cabello, tapabocas, y protecto-res de barba en forma adecuada y permanente

3.1.9Los visitantes cumplen con todas las normas de higiene y protección: uniforme, gorro, prácticas de higiene, etc.

3.1.10Los manipuladores se lavan y desinfectan las manos (hasta el codo) cada vez que sea necesario

3.2 Educación y capacitación

DO2

3.2.1 Existe un programa escrito de capacitación en educación sanitaria

O1 3.2.2Son apropiados los letreros alusivos a la necesi-dad de lavarse las manos después de ir al baño o de cualquier cambio de actividad

3.2.3Son adecuados los avisos alusivos a prácticas higiénicas, medidas de seguridad, ubicación de extintores

O4 3.2.4

Existen programas y actividades permanentes de capacitación en manipulación higiénica de alimentos para el personal nuevo y antiguo y existe registro de estos

3.2.5 Conocen los manipuladores las prácticas higiénicas

DO1

4 Condiciones de saneamiento 4.1 Abastecimiento de agua

4.1.1 Existen procedimientos escritos sobre el mane-jo y calidad del agua

4.1.3 Existen parámetros de calidad para el agua potable

4.1.7 Existe control diario del cloro residual y se llevan registros de ello

4.4 Limpieza y desinfección

4.4.1 Existen procedimientos escritos específicos de limpieza y desinfección

98




4.4.2

Existen registros que indican que se realiza desinfección, limpieza periódica de las áreas, equipos, utensilios y manipuladores

DO1 4.4.3Se tienen claramente definidos los productos, la cantidad, el modo de empleo utilizados para la limpieza y desinfección

4.5 C

4.5.1 Existen procedimientos escritos específicos de control de plagas

5 Condiciones de proceso y fabricación

5.1 Equipos y utensilios

5.1.1

Los equipos y superficies de contacto con el ali-mento están fabricados con material inerte, no tóxico, resistente a la corrosión, no recubiertos con pintura o material desprendible y fácil de limpiar y desinfectar

O4 DO3 5.1.4 Los equipos, utensilios y superficies son de acabados no porosos, lisos y no absorbentes

5.1.6

Los recipientes para materiales no comestibles y desechos están bien identificados y son a prueba de fuga, resistentes a la corrosión y de fácil limpieza

5.1.8

Las tuberías, las válvulas y los ensambles no presentan fugas y están localizados en sitios donde no significan riesgo de contaminación del producto

5.1.10

Los procedimientos de mantenimiento de equi-pos son apropiados y no permiten presencia de agentes contaminantes en el producto (lubri-cantes, soldadura, pintura, etc.)

DO1 5.1.11Existen manuales de procedimiento para servi-cio y mantenimiento (preventivo y correctivo) de equipos

5.1.13

Los equipos donde se realizan operaciones críti-cas cuentan con instrumentos y accesorios para medición y registro de variables de proceso (termómetros, pH-metro)


99



O4

DO1

5.1.14Los cuartos fríos están equipados con termó-metro de precisión de fácil lectura desde el exterior y se registra dicha lectura

5.1.16Se tiene programa y procedimiento escrito de calibración de equipos e instrumentos de medición

5.2 Higiene locativa de la sala de proceso

5.2.2 Las paredes se encuentran limpias y en buen estado

5.2.3 Las paredes son lisas y fáciles de limpiar y su pintura no es desprendible

DO3 5.2.4El techo está limpio y es liso, fácil de limpiar, diseñado con un material que no es despren-dible

5.2.7 Los pisos se encuentran limpios, en buen esta-do, sin grietas, perforaciones o roturas

O4 5.2.9 Los sifones están equipados con la rejilla adecuada

5.2.11Existe lavamanos no accionado manualmente, dotados con jabón liquido y solución desinfec-tante ubicados para el área de proceso

DO3 5.2.12 Las uniones del piso y paredes son redondeadas

5.2.16

Las lámparas y los accesorios son de seguridad, están protegidas para evitar la contaminación en caso de ruptura, están en buen estado y limpias.

5.2.17 La sala de proceso se encuentra limpia y orde-nada

O2

DA3

5.3 Materias primas e insumos

5.3.1Existen procedimientos escritos para control de calidad de materias primas e insumos, en los que se señalen especificaciones de calidad.

5.3.2 Previo al uso las materias primas son sometidas a los controles de calidad establecidos.

100




5.3.3

Las condiciones y el equipo utilizado en el descargue y recepción de las materias primas son adecuados y evitan la contaminación y proliferación microbiana

5.3.4

Las materias primas e insumos se almacenan en condiciones sanitarias adecuadas, en áreas independientes y debidamente marcadas o etiquetadas

5.3.8 Se llevan registros de rechazos de materias primas

DA3 5.3.9Se llevan fichas técnicas de las materias primas, procedencia, volumen, rotación, condiciones de conservación, etc.

5.5 Operaciones de fabricación

5.5.2Se realizan y registran los controles requeridos en los puntos críticos del proceso para asegurar la calidad del producto

5.6 Operaciones de producto terminado

O4 5.6.1El envasar o empacar el producto se lleva un registro con fecha y detalles de elaboración y producción

5.6.3 Los productos se encuentran rotulados de conformidad con las normas sanitarias

5.7 Almacenamiento de producto terminado

5.7.3 Se registran las condiciones de almacenamiento

7 Asegurameinto y control de la calidad

7.1.1 Se tienen políticas claramente definidas y escritas de calidad

7.1.2Posee especificaciones técnicas de productos terminados que incluyan criterios de acepta-ción, liberación o rechazo de productos

O4 DA3 7.1.3Existen manuales, catálogos, guías o instruccio-nes escritas sobre equipos, procesos, condicio-nes de almacenamiento y distribución

7.1.6Los procesos de producción y control de cali-dad están bajo responsabilidad de profesionales o técnicos capacitados


101

En el plan de acción de BPM se definieron las acciones a partir de actividades resultantes de los aspectos con calificación crítica, para dar cumplimiento al decreto 3075 de 1997. A estas actividades se les asignó un tiempo necesario para realizarse, los responsables y recursos que fueron de tipo humano, físico y financiero.

Los cuadros que a continuación se presentan tienen unas convenciones en diferentes tonalidades de grises que se aprecian en la primera columna y que tienen su descripción en la Figura 17, ubicada en la página 112.

Tabla 35. Plan de acción de implementación de BPM en la empresa, 2010

Prin-cipio BMP Actividades

Fecha inicio

Fecha ter-

mina-ción

Moni-toreo (dd/mm/aaaa)

Res-ponsa-

bleRecursos

físicos

Recursos financie-

ros

Fuente de

verifica-ción Riesgos

Indica-dores

1.11

Sellar las aberturas

presentadas en puerta, ventanas y claraboya

26nov09

23dic09

3dic09

Con-tratista

Materiales de cons-trucción

$ 339.240 FísicaRecursos financie-

ros

Cumpli-miento de obra

1.10

Diseñar e implementar el programa de limpieza y desinfección

5ene10

5

mar10

Asesor - ge-rente

Formatos e implemen-tos de aseo

$ 275.000 Docu-mental - física

Cumpli-miento

del procedi-miento

1.12

Separar físicamente las áreas de recepción y producción

26nov09

23dic09

3dic09

Con-tratista



ros


1.13

Identificar las tuberías con la secuencia de flujo y co-lor indicado según NTC

3458

22feb10

PTE PTE Con-tratista

Pintura al-quílica mas catalizador amarillo y

negro


ros


2.1

Marcar el baño como

unisex y revisar fun-cionamiento


ros

2.2

Dotar el baño de dispensa-dor de papel

higiénico, jabón y toalla

de mano accionado

automática-mente

8mar10

9mar10

9mar10

Kim-berly Clark

Dispensa-dores $ 112.000 Física Instala-

ción

102



Fecha inicio

Fecha ter-

mina-ción


Res-ponsa-

bleRecursos

físicos

Recursos financie-

ros

Fuente de


Indica-dores

2.3

Adecuar el cafetín de la empresa con mesa, sillas y dotación necesaria

16-mar-10

16-abr-10 PTE Geren-

te

Mesa - sillas -

Dotación de cocina


ros

2.4

Adecuar baño con estantes,

espejos y percheros

16mar10

16abr10

PTE Geren-te

Espejo, perchero,

otros $ 98.000 Física

Recursos financie-

ros

2.5

Comprar mas casilleros

cumpliendo con los

estándares

16mar10

16abr10

PTE Geren-te Casillero $ 145.000 Física

Recursos financie-

ros

3.1.3

Diseñar e implementar

plan de dotación

5ene10

5

mar10

Geren-te $ 946.940

Docu-mental - física

Recursos financie-

ros

Entrega de dota-

ción

3.1.4

Programar una jornada de revisión

médica

$ - Docu-mental

Asisten-cia

3.1.5

Progra-mar una

capacitación en prácticas higiénicas

2mar10

2mar10

Ase-sor-

Geren-te

Servicio de capacita-

ción- refri-gerio- ma-

teriales

$ 349.000 Certifi-cado

Recursos financie-

ros

3.1.9

Comprar elementos de

protección para tener en

inventario y diseñar

normas para visitantes

5ene10

5

mar10

Geren-te

Elementos de protec-

ción $ 114.000 Física

Recursos financie-

ros

3.1.10

Instalar lavamanos en área de

producción y entrada

26nov09

23dic09

3dic09

Con-tratista



ros


3.2.2

Diseñar e instalar

los letreros alusivos a prácticas

higiénicas y seguridad

9feb10

12feb10

12feb10

Asesor

Resma de papel, impresión y protector de hoja en

vinilo


ros

4.1.1

Diseñar e implementar el programa

de control de calidad del

agua potable

26nov09

5

mar10

Asesor - Ge-rente

PH metro; contra-to con

laboratorio MicroQuim

Ltda.

$ 347.000 Docu-mental - Física

Cumpl-miento

del procedi-miento


103


Fecha inicio

Fecha ter-

mina-ción


Res-ponsa-

bleRecursos

físicos

Recursos financie-

ros

Fuente de


Indica-dores

4.5.1


de control de plagas

5ene10

5

mar10

Asesor - Ge-rente

Formatos e imple-

mentos de fumigación


Cumpli-miento

del procedi-miento

5.1.1

Adecuar el material del

que se fabricó la salmuera y la trituradora

utilizando un material

inerte

$ 1.500.000 FísicaRecursos financie-

ros

5.1.4

Adecuar el material del

que se fabricó los ganchos y

pica hielo


ros

5.1.6

Comprar recipientes grandes de pedal con

tapa de color: verde, gris y

azul

16mar10

17mar10

17mar10

Geren-te

Recipientes $ 201.750 FísicaRecursos financie-

ros

5.1.8


manteni-miento

5ene10

5

mar10

Asesor - Ge-rente

Formatos y servicio técnico


Cumpli-miento

del procedi-miento

5.1.13

Diseñar e implementar el cuadro de registro de

temperatura en el proceso de almace-

namiento en cuarto frío

5ene10

5

mar10

Asesor - Ge-rente

Formatos $ 6.340 Docu-mental

Cumpli-miento

del procedi-miento

5.1.14

Registrar de temperatura en el proceso de almace-

namiento en cuarto frío

5ene10

5

mar10

Asesor Geren-

teFormatos $ 215

Docu-mental

Cumpli-miento

del procedi-miento

5.2.2

Limpiar y pintar las

paredes de color blanco

26nov09

23dic09

3dic09

Con-tratista



ros


104



Fecha inicio

Fecha ter-

mina-ción


Res-ponsa-

bleRecursos

físicos

Recursos financie-

ros

Fuente de


Indica-dores

5.2.4

Limpiar y pin-tar el techo

de color blanco

26nov09

23dic09

3dic09

Con-tratista



ros


5.2.7Nivelar el piso de la

planta

26nov09

23dic09

3dic09

Con-tratista



ros


5.2.9

Instalar las rejillas ade-cuadas para cada sifón

26-nov-09

23-dic-09

3-dic-09

Con-tratista



ros


5.2.12Redondear las uniones pared - piso

26-nov-09

23-dic-09

3-dic-09

Con-tratista



ros


5.2.16

Adecuar las lámparas para que sean más

seguras

$ 293.960 Recursos financie-

ros

5.3.1

Diseñar el procedimien-to en control de la calidad

5ene10

5

mar10

Asesor - Ge-rente

Formatos $ 110.000 Docu-mental

Cumpli-miento

del procedi-miento

5.3.4

Señalizar el área de alma-cenamiento de materias

primas


ros

5.6.1

Registrar la fecha y detalle de

elaboración y producción

5ene10

5

mar10

Ge-rente

- Ope-rarios

Sireles para impresión -

Formato $ 215 Física

Cumpli-miento

del procedi-miento

5.6.3

Rotular el empaque

de producto terminado


ros

7.1.6

Patrocinar e incentivar al personal en estudio de carreras

técnicas

$ - Certifi-cado

Implementación de las condiciones de cumplimiento de las buenas prácticas de manufacturaA partir de direccionamiento del plan de acción se continúa con la presentación de la implementación de las actividades que a la fecha de corte del cronograma se dio cumplimiento (ver Tabla 36).


105

Tabla 36. Listado de actividades para la implementación de las condiciones de cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura

Principio BPM Actividades

1.11 Sellar las aberturas presentadas en puerta, ventanas y claraboya

1.10 Diseñar e implementar el programa de limpieza y desinfección

1.12 Separar físicamente las áreas de recepción y producción

1.13Identificar las tuberías con la secuencia de flujo y color indicado según NTC 3458

2.1 Marcar el baño como unisex y revisar funcionamiento

2.2Dotar el baño de dispensador de papel higiénico, jabón y toalla de mano accionado automáticamente

2.3 Adecuar el cafetín de la empresa con mesa y sillas y dotación necesaria

2.4 Adecuar baño con estantes, espejos y percheros

2.5 Comprar más casilleros que cumplan con los estándares

3.1.3 Diseñar e implementar plan de dotación

3.1.4 Programar una jornada de revisión médica

3.1.5 Programar una capacitación en prácticas higiénicas

3.1.9Comprar elementos de protección para tener en inventario y diseñar normas para visitantes

3.1.10 Instalar lavamanos en área de producción y entrada

3.2.2 Diseñar e instalar los letreros alusivos a prácticas higiénicas y seguridad

4.1.1Diseñar e implementar el programa de control de calidad del agua potable

4.5.1 Diseñar e implementar el programa de control de plagas

5.1.1Adecuar el material del que se fabricó la salmuera y la trituradora utilizando un material inerte

5.1.4 Adecuar el material del que se fabricaron los ganchos y picahielo

5.1.6Comprar recipientes grandes de pedal con tapa de color: verde, gris y azul

5.1.8 Diseñar e implementar el programa mantenimiento

5.1.13Diseñar e implementar el cuadro de registro de temperatura en el proceso de almacenamiento en cuarto frío

5.1.14Registrar la temperatura en el proceso de almacenamiento en cuarto frío

5.2.2 Limpiar y pintar las paredes de color blanco

106


Principio BPM Actividades5.2.4 Limpiar y pintar el techo de color blanco

5.2.7 Nivelar el piso de la planta

5.2.9 Instalar las rejillas adecuadas para cada sifón

5.2.12 Redondear las uniones de la pared y el piso

5.2.16 Adecuar las lámparas para que sean más seguras

5.3.1 Diseñar el procedimiento en control de la calidad

5.3.4 Señalizar el área de almacenamiento de materias primas

5.6.1 Registrar la fecha y el detalle de elaboración y producción

5.6.3 Rotular el empaque de producto terminado

7.1.6 Incentivar al personal para que participen en ellas

Para efectos de materializar el cumplimiento de las actividades se procede a presentar el plan de acción para asignar fechas, responsables, recursos, riesgos e indicadores.

Presupuesto económico para la implementación de las buenas prácticas de manufacturaEn el libro de presupuesto se presentan para cada actividad los costos en que se incurre para lograr su ejecución completamente. En la primera columna se detalla la cantidad y unidad de medida; en la segunda, se describe el tipo de costo, que puede estar discriminado en mano de obra, materiales o servicios; y finalmente el costo y la inversión total resultado de multiplicar la cantidad por el costo (ver Tabla 37).

Tabla 37. Presupuesto económico del plan de acción de BPMPrinci-

pio BMP Actividades Unidad Descripción Costo InversiónTotal

actividad

1.2

Sellar las aberturas presentadas en

puerta, ventanas, claraboya y pared

16 mtMalla anti insectos

$ 8.750 $ 140.000

$ 339.240

7 mt

Instalación de extensión de la puerta en

lámina metálica soldada

$ 11.320 $ 79.240

1 hora Mano de obra $ 120.000 $ 120.000


107

Princi-pio BMP Actividades Unidad Descripción Costo Inversión

Total actividad

1.10

Diseñar e implementar el pro-grama de limpieza y

desinfección

5 horas

Asesoreria del técnico sanita-rio en el diseño y capacitación del programa

$ 55.000 $ 275.000 $ 275.000

1.12Separar físicamente las áreas de recep-ción y producción

7 mt

Instalación de panel yeso: es-tructura, panel

y pintura

$ 27.000 $ 189.000 $ 189.000

1.13

Identificar las tuberías con la

secuencia de flujo y color indicado según NTC 3458

1/2 galónPintura de color verde, naranja

y gris $ 18.445 $ 55.335 $ 55.335

2.1Marcar el baño

como unisex y revi-sar funcionamiento

1Letrero con

título “Unisex” $ 7.800 $ 7.800

$ 21.300

1Reparación de

válvulas del fluxometro

$ 13.500 $ 13.500

2.2

Dotar el baño de dispensador de papel higiénico, jabón y toalla de mano accionado automáticamente

1 por item

Dotación de papel higiénico, jabón y toalla de mano eco-

lógico

$ 111.998 $ 111.998 $ 112.000

2.3

Adecuar el cafetín de la empresa con mesa, sillas y dota-

ción necesaria

1Juego comedor

auxiliar, dos puestos

$ 149.900 $ 149.900

$ 290.900

1 Cafetera $ 65.000 $ 65.000

1 por item

Juego de losa, cubiertos, recipientes

$ 76.000 $ 76.000

2.4Adecuar baño con estantes, espejos y

percheros

1 por item

Comprar estante, espejo

y perchero $ 98.000 $ 98.000 $ 98.000

2.5Comprar mas casi-lleros cumpliendo con los estándares

1

Casillero de 6 puestos

1,20x82x30 metálico

$ 145.000 $ 145.000 $ 145.000

108



Total actividad

3.1.3

Diseñar e implementar plan

de dotación

2 horas


$ 55.000 $ 110.000

$ 946.940

40 und

Dotación: cofia, tapabocas, tapa oidos, guantes (10 und /mes)

$ 7.500 $ 300.000

4Overol blanco

(1er mes) $ 45.000 $ 180.000

2 por item

Jean y camisa (1er mes)

$ 63.000 $ 126.000

2 pares

Botas negras con platina

adelante (1er mes)

$ 35.670 $ 71.340

4 pares

Botas plásticas amarillas

reforzadas(1er mes)

$ 39.900 $ 159.600

3.1.4Programar una

jornada de revisión médica

- - $ - $ - 0

3.1.5Programar una capacitación en

prácticas higiénicas

4 horas

Asesoreria y capacitación en prácticas higiénicas

$ 65.000 $ 260.000

$ 349.0008 em-

pleados

Papel de trabajo y carnet de

certificación $ 5.500 $ 44.000

1Logística: al-

quiler de sillas, mesas, refrigerio

$ 45.000 $ 45.000

3.1.9

Comprar elementos de protección para tener en inventario y diseñar normas para visitantes

12

Dotación visitantes: cofia, tapabocas, ba-tola, tapa oidos desechables (3

und /mes)

$ 9.500 $ 114.000 $ 114.000


109


Total actividad

3.1.10Instalar lavamanos en área de produc-

ción y entrada

2

Lavamanos en acero inox

accionado auto-máticamente

$ 234.000 $ 468.000

$ 538.550

1 por item

2 metros tubo PVC, pegante,

cinta teflón $ 45.550 $ 45.550

1 hora Mano de obra $ 25.000 $ 25.000

3.2.2

Diseñar e instalar los letreros alusivos a prácticas higiéni-

cas y seguridad

4

Letrero: Lavar-se las manos, zona de dese-chos, prácticas higiénicas (2)

$ 5.300 $ 21.200 $ 21.200

4.1.1

Diseñar e implementar el pro-

grama de control de calidad del agua

potable

2 horas


$ 55.000 $ 110.000

$ 347.000

1Contrato anual con laboratorio

externo $ 220.000 $ 220.000

1Medidor de ph

y cloro $ 17.000 $ 17.000

4.5.1

Diseñar e implementar el pro-grama de control de

plagas

2 horas


$ 55.000 $ 110.000

$ 188.000

1 secciónServicio

externo de fumigación

$ 78.000 $ 78.000

5.1.1

Adecuar el material del que se fabricó

la salmuera y la tri-turadora utilizando un material inerte

4

Servicio de reparación

de carcasa de máquina (mano de obra, lámina de acero inox y herramientas)

$ 375.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000

5.1.4

Adecuar el material del que se fabricó los ganchos y pica

hielo

14Baño en cromo

de cada ele-mento

$ 56.000 $ 784.000 $ 784.000

110



Total actividad

5.1.6

Comprar recipien-tes grandes de pedal con tapa de color: verde, gris y azul

3 undRecipientes

color gris, verde y azul

$ 67.250 $ 201.750 $ 201.750

5.1.8

Diseñar e implementar el

programa manteni-miento

2 horas

Asesoria del técnico de

refrigeración en el diseño y capacitación del programa

$ 48.000 $ 96.000

$ 229.0001 hora

Servicio técnico,

mantenimiento eléctrico

$ 37.000 $ 37.000

1 horaServicio técnico mantenimiento

refrigeración $ 48.000 $ 48.000

1 horaServicio técnico mantenimiento

mecánico $ 48.000 $ 48.000

5.1.13

Diseñar e implementar el

cuadro de registro de temperatura en el proceso de

almacenamiento en cuarto frío

1Impresiones y

tabla legajadora $ 6.340 $ 6.340 $ 6.340

5.1.14

Registrar tempera-tura en el proceso

de almacenamiento en cuarto frío

0,1 horas

Horas hombre para el registro

(6 minutos; valor $2.145/

hora)

$ 215 $ 215 $ 215

5.2.2Limpiar y pintar las

paredes de color blanco

4 galonesPintura (sikafill

rinde 4 m2/GAL)

$ 98.760 $ 395.040 $ 420.040

1 hora Mano de obra $ 25.000 $ 25.000

5.2.4Limpiar y pintar el techo de color

blanco


rinde 4 m2/GAL)

$ 98.760 $ 296.280 $ 321.280

1 hora Mano de obra $ 25.000 $ 25.000


111


Total actividad

5.2.7Nivelar el piso

de la planta

3 bultos Cemento $ 18.995 $ 56.985

$ 575.1852 mt Arena $ 12.200 $ 24.400


rinde 4 m2/GAL)

$ 98.760 $ 493.800

5.2.9Instalar las rejillas

adecuadas para cada sifón

1 mtRejillas metáli-cas para caja de

12x30 cm $ 11.230 $ 22.460

$ 46.660

4Rejillas para

tubo de 5 pulgadas

$ 6.050 $ 24.200

5.2.12Redondear las unio-

nes pared - piso

1 hora Mano de obra $ 25.000 $ 25.000

$ 83.555

1 bulto Cemento $ 18.995 $ 18.995

1 mt Arena $ 12.200 $ 12.200

1 galón Estuco plástico $ 27.360 $ 27.360

5.2.16Adecuar las lámpa-ras para que sean

más seguras

8Bombillo para

lámpara 150 lux $ 19.900 $ 159.200

$ 293.960

12 mtMalla metálica para protección de 12 lámparas

$ 11.230 $ 134.760

5.3.1Diseñar el procedi-miento en control

de la calidad

2 horas


$ 55.000 $ 110.000

$ 110.000

6 meses

Práctica de estudiante técnico del

SENA, auxilio de transporte

por mes

5.3.4Señalizar el área de almacenamiento de

materias primas

1/4 galón Pintura amarilla $ 24.690 $ 24.690

$ 52.770

1

Cinta de enmascarar

Tessa 1” $ 3.080 $ 3.080

1 hora Mano de obra $ 25.000 $ 25.000

112



Total actividad

5.6.1Registrar la fecha y detalle de elabora-ción y producción

0,1 horas

Horas hombre para el registro

(6 minutos; valor $2.145/

hora)

$ 215 $ 215 $ 215

5.6.3Rotular el empaque de producto termi-

nado1

Adecuación de cireles con estampado del

producto

$ 37.000 $ 37.000 $ 37.000

7.1.6

Patrocinar e incen-tivar al personal en estudio de carreras

técnicas

- - $ - $ - 0

Totales por detalle

Adecuaciones de instalaciones físicas $ 2.566.280

Adecuación de herramientas y materiales $ 2.654.595

Diseño e implementación de programas $ 2.160.909

Dotaciones y compras $ 961.650

Capacitaciones $ 349.000

Gran total $ 8.692.434

Consecuente con el análisis del diagnóstico, se recomienda priorizar la inver-sión en las actividades de capacitación y en el diseño y la implementación de programas, que representan el 28,8% con $2.509.909. El mayor rubro son las adecuaciones de herramientas y materiales, con $2.654.595 (ver Figura 17).

Figura 17. Presupuesto económico del plan de acción de BPM

Adecuación de instalaciones físicas

Adecuación de herramientas y materiales

Diseño e implementación de programas

Dotaciones y compras

Capacitaciones


113

ConclusionesLa evaluación inicial mostró que la empresa no cumplía con el 34% de las condiciones necesarias para tener implementadas las buenas prácticas de ma-nufactura, lo cual impedía mantener los estándares de calidad requeridos para posicionar competentemente a la empresa en el mercado local.

Los aspectos críticos para alcanzar la implementación de las BPM, con un por-centaje de cumplimiento por debajo de 40%, son la educación y capacitación, el procedimiento de limpieza y desinfección, el control de calidad de las materias primas, el aseguramiento y el control de calidad y en general la verificación de documentos y procedimientos. Estos aspectos requieren el mayor esfuerzo y dedicación de recursos para alcanzar su cumplimiento.

El tiempo proyectado de quince semanas para la implementación de las BPM se cumplió en el diagnóstico, la propuesta de mejoras y la documentación; sin embargo, por falta de tiempo y recursos financieros no se lograron cumplir nueve de las treinta y cuatro actividades dispuestas en el cronograma de trabajo.

La implementación de las BPM significó una inversión de $8.692.434, y el gasto más representativo fueron las adecuaciones de herramientas y materiales, ade-cuaciones de instalaciones físicas y el diseño e implementación de programas, con un 85% de participación; en él se incluye el costo del recurso humano y las compra de elementos.

La intervención en la empresa de hielo significó para el administrador y dueño y para los empleados un impacto de tipo cultural más que de las instalaciones físicas; se introdujo a través de los procedimientos la costumbre de documentar las operaciones y variables de los puntos críticos del proceso en los registros adecuados.

Se elaboraron e implementaron los planes de saneamiento, que incluyen el pro-cedimiento de limpieza y desinfección y el control de plagas y desechos sólidos; el plan de calidad, que contiene el protocolo de calidad y el procedimiento de control y calidad del agua; así como el programa de mantenimiento. Por otro lado, se diseñaron plantillas para registrar las variables críticas.

Con la implementación de las BPM se alcanzó un cumplimiento del 87% de los aspectos verificados inicialmente, se mejoró en un 21% y todos los aspectos quedaron por encima del 50% del cumplimiento. Se logró principalmente el

114


cumplimiento del 100% en los aspectos que intervienen en las condiciones de saneamiento y documentación de los procesos.

El mejor resultado de la implementación es la base que se estableció para con-tinuar con los planes de mejoramiento, empezando por las adecuaciones en las instalaciones físicas y de las herramientas, dado que por el interés de preservar de esta forma el lugar y los equipos se convierte en un proceso cíclico. En cuanto al recurso humano, se conocieron nuevas técnicas para hacer más limpias las operaciones en el proceso. Lo que representó mayor impacto: la documentación de los procesos, ya que se registró las variables críticas, se analizan estos registros y se establecen planes de mejoramiento.

115

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implementación de herramientas generadoras de valor

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