implementacija na sistemot na aktivnosti vo delovnite ... · namaluvawe na razli~nite vidovi...

1

Универзитет ,,Св. Климент Охридски “ - Битола

Економски факултет - Прилеп

Implementacija na sistemot na aktivnosti vo delovnite subjekti vo Republika Makedonija.

Magisterski trud

Кандидат : Mentor: Захариева Марија, 22/11 Проф d-r Suzana Taleska

Прилеп, 2014

2

SODR@INA Вовед.................................................................................................................................. 3

I Karakteristiki - na sistemot na aktivnosti - specifi~nostи........................7

1.1 Op{t osvrt za sistemot na aktivnosti................................................................. 7

1.2. Metodologija............................................................................................................ 12

II Menaxment zasnovan na sistemot na aktivnosti.................................................18

2.1.Strategiska analiza.................................................................................................22

2.2.Analiza na vrednostite...........................................................................................28

2.3.Analiza na tro{ocite.............................................................................................36

2.4.Planirawe vrz osnova na aktivnosti...................................................................39

2.5.Tro{oci na `ivotniot ciklus...............................................................................41

2.6.Celni tro{oci...........................................................................................................44

III Implementacija na sistemot na aktivnosti.......................................................52

3.1.Menaxirawe na bazata na aktivnosti....................................................................58

3.2.Upravuvawe i merewe na uspe{nosta.....................................................................59

3.3.Upravuvawe so dobavuva~ite...................................................................................64

3.4.Faktori za uspe{na implementacija na sistemot na aktivnosti...................65

IV Mo`nosti za pogolema implementacija na sistemot na aktivnosti vo

delovnite subjekti vo Republika Makedonija............................................................70

4.1.Analiti~ki osvrt vrz konceptot na sistemot na aktivnosti..........................70

4.2.Analiza i prezentacija na rezultatite od istra`uvaweto..............................73

4.3.Predlozi i merki za pogolema implementacija za sistemot na aktivnosti vo

3

Republika Makedonija.....................................................................................................79

Zaklu~ni

sogleduvawa..............................................................................................................85

Koristena

literatura................................................................................................................88

4

Voved

Predmet na istra`uvawe vo ovoj magisterski trud e иmplementacijata na

sistemot na aktivnosti vo delovnite subjekti vo Republika Makedonija.

Системот, заснован на активности, е алтернативен систем што може да ги замени

конвенционалните системи, коишто се применувале за алокација на трошоците. Oвој

систем oвозможува подобрување на мерките за зголемување на перформансите на,

рационализација на производните трошоци, обезбедување соодветни и попрецизни

мерки за формирањето на цените и избирање оптимален производствен микс.

Kompanijata, како што е познато, pretstavuva kompleksna organizacija koja{to

se karakterizira so sovremena no skapa tehnologija и visoka fleksibilnost na

proizvodstvenite procesi, а сето тоа pridonesuva za promena на strukturata i

karakterot na poedine~nite tro{oci. Golemata pobaruva~ka na opredelen

proizvod ili usluga vodi kon napu{tawe na masovnoto proizvodstvo i

naso~uvawe kon proizvodstvo na ograni~en broj proizvodi ili uslugi vo edna

proizvodna linija. Poradi promenite vo tehnologijata na raboteweто vo

delovnite subjekti, vrabotenite moraat da bidat obu~eni i da poseduvaat visoko

nivo na znaewe i profesionalnost, a преку нивна kontinuirana edukacija се

придонесува за zgolemuvawe na op{tite tro{oci. Tro{ocite, pak, za direktниот

trud се резултат na avtomatizacijata na raboteweto. Golemite obidi za

zadovoluvawe na potro{uva~ite, најчесто, rezultiraat so zgolemuvawe na

op{tite tro{oci. Tro{ocite marketing aktivnostite, distribucijata,

proda`bata, administracijata што e povrzana so potro{uva~ite и сл. ~esto

zazemaat од 50% do 60 % od vkupnite tro{oci na proizvodot. Vo op{tite

tro{oci spa|aat: tro{ociте za promoциски aktivnosti, tro{ociте za isporaka

na proizvodiте, diskontiте za navremeno pla}awe ili kupuvawe golema koli~ina

производи, tro{ociте povrzani so popravka na vratenite proizvodi so

garanciski rok i dr.

Zna~ajnoto zgolemuvawe na op{tite vo vkupnite tro{oci na kompanijata

pridonesuva nivnoto opfa}awe da се претвори во centralen problem na

5

smetkovodstvoto i menaxmentot na tro{ocite. Tradicionalnite koncepti зa

opfa}awe na tro{ocite koi{to se koncentriraat само na tro{ocite napraveni

vo proizvodstvenata faza i alokacijata na op{tite tro{oci vrz osnova na

klu~eviте za raspredelba, povrzani so fizi~kiot obem na proizvodstvo, денес ne

se adekvatni na sovremeniot deloven ambient. Soodvetno re{enie na problemot

povrzan so smetkovodstvenite proceduri na op{tite tro{oci e navremenoto i

verodostojno informirawe na menaxerite za tro{ocite na kompanijata. Токму

тoa go obezbeduva sistemot na aktivnosti, koj{to e kreiran za da понуди poto~ni

informacii za tro{ocite {to му se potrebni na menaxmentot, alociraj}i gi

нив vrz osnova na aktivnostite, и тоа kako nivni glavni компоненти. Sistemot na

aktivnosti ovozmoùva jasno odbeleùvawe na procesot ili aktivnosta koja{to

sozdava tro{oci, па оттука za da se opredelat tro{ocite зa eden proizvod,

всушност, se sobiraat tro{ocite na aktivnostite што se potrebni za negovo

proizvodstvo. Значи fokusot na vnimanieto se aktivnostite kako nositeli na

tro{ocite, бидејќи se upravuva so aktivnostite, a ne so tro{ocite.

Денес, moè da se kaè deka tro{ocite se edни od osnovnite faktori vo

raboteweto na delovnite subjekti. Во тој контекст треба да се напомене дека е

кrajno vreme kompaniite da gi napu{tat starite, т.е tradicionalnite sistemi za

evidentirawe i menaxirawe so tro{ocite i svojata rabota da ja насочат кон

novite sovremeni sistemi za opfa}awe na tro{ocite, главно, za podobruvawe i

zgolemuvawe na svojata profitabilnost. Vo оние kompanii {to se

pokonkurentni na pazarot, пак, menaxiraweto so tro{ocite e od огромно

zna~ewe. Menaxmentot na tro{ocite im ovozmoùva na menaxerite podobro da

go nabquduvaat ekonomskoto funkcionirawe na kompanijata, тоа go podдrùva

procesot na upravuvawe, така {to nudi najrazli~ni tehniki za kontrola i

namaluvawe na razli~nite vidovi tro{oci, nastanati vo tekot na raboteweto.

Во таа смисла, основна цел на ова истражување е да се согледа причината и потребата

од воспоставувањето на sistemot na aktivnosti vo delovnite subjekti vo

Republika Makedonija. Ovoj sistem ovozmoùva jasno odbeleùvawe na procesot

ili aktivnosta {to sozdava tro{oci. Aktivnosta e nastan, celina ili rabotna

edinica so specifi~na cel. Оттука, сistemot na aktivnosti obezbeduva tesna

vrska me|u tro{ocite i autputite.

6

При истражувањето и обработката на предметната материја се применуваат научни

методи што се карактеристични за општествените науки. Имено, покрај теоретските

истражувања, во текот на испитувањата се применува и компаративната анализа,

методите на индукација и дедукција, и предлогмерките за поголема ефикасност на

системот на активности во деловните субјекти во Р.М.

Во првиот дел се елаборирани основните karakterizira на sistemot na

aktivnosti, којшто е smetkovodstven sistem na menaxmentot, a ne analiti~ki

izve{taj, туку sistem na planirawe, sistem so koj{to se nastojuva da se utvrdat

idnite tro{oci, sistem za utvrduvawe na cenata na ~inewe na efektite, sistem

za vrednuvawe na zalihiте, sistem za merewe na rezultatite od raboteweto.

Овде е бitno e da se istakne deka kaj ovoj sistem e napu{tena koncepcijata

direktnite tro{oci da gi sozdavaat op{tite tro{oci, a prifatena e

koncepcijata proizvodite da sozdavaat potrebi za indirektni aktivnosti. Значи,

кolku pove}e aktivnosti predizvikuva определен proizvod, tolku pove}e

tro{oci se sozdavaat. Indirektnite tro{oci se alociraat vrz osnova na

indirektnite aktivnosti {to gi sozdavaat.

Во вториот дел е направена анализа на шесте zna~ajni alatki на системот на

активности, и тоа: сtrategiskaта analiza, аnaliza na vrednоста, аnaliza na

tro{ocite, пlanirawe vrz osnova na aktivnosti, тro{ociтe na ìvotniot

ciklus и цelniте tro{oci.

Во третиот дел е образложена потребата од menaxirawe baza na aktivnosti,

upravuvaњe i merewe na uspe{nosta, односно upravuvawe so dobavuva~ite.

Sistemot na aktivnosti, што e mnogu skap, всушност налага negovata uspe{na

implementacija да zavisi od celosnata podдr{ka na menaxmentot. Успешната

примена на овој систем подразбира, пokraj posvetenost na menaxmentot и poдdr{ka

od site vraboteni. Имено нegovata primena bara vklu~uvawe na site vraboteni

od razli~nite nivoa, zatoa {to dokolku при primenaта e angaìrano i

zadolèno samo edno lice, тогаш toј se okvalifikuva kako omilen proekt na

individuata i, naj~esto, е osuden na propasт или нефункционалност. Za da moàt

site vraboteni da bidat vklu~eni vo implementacijata vo sistemot na

aktivnosti e neophodna nivna kontinuirana edukacija за поблиску да se

zapoznaat so su{tinata i celite na овој sistem.

7

Во четвртиот дел е анализирана имплементацијата на системот на активности во

деловните субјекти во Република Македонија. Врз основа на добиените rezultati od

istra`uvaweto, пак, се предложени определени сугестии, препораки и merki za

pogolema implementacija.

Na krajot, vo zaklu~okot од овој trudot, е dadeno сублимарно rezime од

истражувањето.

8

I Karakteristiki - specifi~nosti na sistemot na aktivnosti

1.1. Општ осврт на системот на активности

Sistemot na aktivnosti e smetkovodstven sistem na menaxmentot na

tro{ocite. Smetkovodstvoto na aktivnosti pretstavuva najnov trend vo

razvojniot proces na smetkovodstvoto na tro{oci. Имено, кaj ova smetkovodstvo

fundamentalen tro{o~en objekt se aktivnostite. Првите почетоци на овој систем

датираат уште од 1980 година и се заслуга на американските автори д-р Том Џонсон и

Роберт Каплан, кои успеале да ги докажат недостатоците на традиционалниот

сметководствен систем.

Ovој систем mo`e da se primenuva i kaj poedine~noto, i kaj procesnoto

proiзvodstvo. Presmetkata na tro{ocite spored aktivnostite pretstavuva

tehnika na alocirawe na op{tite tro{oci na razli~niте vidovi proizvodi, и

тоа so pomo{ na nositelot na tro{ocite. Всушност, сmetkovodstvoto na

aktivnosti - activity based costing (ABC) se javuva kako rezultat na tehni~ko -

tehnolo{kiot razvoj, pred se, na avtomatizacijaта, {to ja nametna potrebata od

nov na~in na alokacija зa tro{ocite. 1

Su{tinata na ovoj sistem (АBC) се состои во тоа што му помага на

менаџментот да ја набљудува неговата организација како колекција на активности и на

тој начин му обезбедува корисни информации за тоа како се однесуваат трошоците.

Како основа за алокација на трошоците на другите трошочни објекти (производите,

услугите или потрошувачите) системот на активности ги користи трошоците на сите

овие активности. ABC sistemot se zasnova vrz konceptot коишто покажува deka za

proizvodstvo na proizvodite se izvr{uvaat razli~ni aktivnosti, па zatoa

menaxerot treba da биде zainteresira za konkurentite i mora da ima

informacii za aktivnostite {to se potrebni za proizvodstvo na proizvodite,

односно tro{ocite {to gi предизвикуваат ovie aktivnosti.

1 Cooper, R and Kaplan, R.S., 1988, ‘’How Cost Accouting Distorts Product Costs’’, Management Accounting,

pp 20-27.

9

Овој сistemот ovozmoùva jasno odbeleùvawe na procesot ili aktivnosta {to

sozdava tro{oci. Притоа, аktivnosta се дефинира како nastan, celina ili rabotna

edinica so specifi~na cel. Sistemot na aktivnosti obezbeduva tesna поврзаност

me|u tro{ocite i autputite.

Генерално, овој систем se karakterizira so toa {to e :

- smetkovodstven sistem na menaxmentot, a ne analiti~ki izve{taj;

- sistem na planirawe;

- sistem so koj{to se nastojuva da se utvrdat idnite tro{oci;

- sistem za utvrduvawe na cenata na ~inewe na efektite;

- sistem za vrednuvawe na zalihiте и

- sistem za merewe na rezultatite od raboteweto.

Овде е бitno da se istakne deka kaj ovoj sistem e napu{tena koncepcijata

direktnite tro{oci da gi sozdavaat op{tite tro{oci, a prifatena e

koncepcijata proizvodite da sozdavaat potrebi za indirektni aktivnosti. 2

Direktnite tro{oci, sepak, se tro{oci што lesno mo`ат da se povrzat so

определен tro{o~en predmet. Od praksata se znae deka kolku pove}e aktivnosti

predizvikuva eden proizvod, tolku pove}e tro{oci se sozdavaat. Indirektnite

tro{oci, pak, se alociraat vrz osnova na indirektnite aktivnosti {to gi

sozdavaat. Za da se dobijat vkupnite tro{oci za opredelen proizvod se sobiraat

tro{ocite od oddelnite aktivnosti {to gi predizvikuval toj proizvod. Kako

aktivnosti moàt da se smetaat najrazli~nite dejstvija, na primer, nara~ka za

nabavka na materijali, ispra}awe na materijali i sl.3

Brojot na edinicite proizvodi ne e pri~initel na tro{ocite. Vsu{nost,

postojat pove}e aktivnosti {to ne se prezemaat za oddelna edinica proizvod,

tuku za vkupnata masa na proizvodstvo. Za da se izvr{i pravilna selekcija na

ovie tro{oci za sekoja aktivnost e neophodno, najnapred, site tro{oci za

podgotovka na ma{inite da se rasporedat spored brojot na smenite, a potoa

utvrdenite tro{oci za edna smena da se podelat so brojot na proizvedenite

edinici vo smenata za da se utvrdat realnite tro{oci za podgotovka na

2 Vitanova, Praktikum na menaxersko smetkovodstvo, str. 67 Ekonomski fakultet Prilep

3 Ibid, str.68

10

ma{inite po edinica proizvod. Spored sistemot na aktivnosti, tro{ocite za

podgotovka na ma{inite dobivaat proporcionalni karakteristiki i tie se

poniski koga proizvodstvoto vo smenata e pogolemo, i obratno.

Alociraweto na tro{ocite za nabavka spored proizvodite, vrz osnova na brojot

na nara~kite {to tie gi predizvikale, moè da se pretstavi so sledniov primer:

Tro{oci za nabavka 500.000

Broj na nara~ki 1.000

Tro{oci po edinica proizvod 500

Proizvod A Proizvod B

Obem na proizvodstvoto 500 5.000

Broj na nara~ki 10 100

Tro{oci za nabavka 5.000 50.000

Tro{oci za nabavka po edin.proizvod 10 10

Razlikite pri alokacijata na oddelnite op{ti tro{oci me|u

tradicionalnoto smetkovodstvo i smetkovodstvoto na aktivnosti najdobro

moàt da se zabeleàt preku sporedba na klu~evite za alokacija na tro{ocite,

{to se primenuvaat i kaj dvata sistema.

Imeno kaj tradicionalniot sistem na opfa}awe na tro{ocite

raspredelbata na op{tite tro{oci se vr{i so eden ediнstven klu~, na primer

so platata za izrabotka. Vo vakov slu~aj, odnosno koga tro{ocite za podgotovka

na proizvodstvoto se rasporeduvaat vrz osnova na platite za izrabotka, toga{

proizvodot so najgolemo proizvodstvo }e bide optovaren so najgolem iznos od

ovie tro{oci. Od druga strana, pri primena na sistemot za opfa}awe na

tro{ocite spored aktivnostite, tro{ocite za podgotovka na proizvodstvoto se

rasporeduvaat vrz osnova na brojot na izvr{enite podgotovki, taka {to

proizvodot so pogolem obem na proizvodstvo }e bide optovaren so relativno

mal iznos na tro{oci za podgotovka.4

4 Michael C.Guin, The complete Guide to activity Based Costing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersy,

1991, str.32

11

Ottuka mоже да се заклучи дека информациите за трошоците по единица производ што

се добиени со примена на системот заснован врз активности, се поверодостојни od

информациите добиени so pomo{ na традиционалните трошочни системи коишто

даваат погрешна слика за трошоците, бидејќи овие системи не се соодветни во услови

кога учеството на општите трошоци во вкупните трошоци е големо. Zna~i

iнформациите добиени од системот заснован врз активности претставуваat

квалитетна подлога за аргументирање на деловните одлуки на менаџментот. Vo taa

smisla, dа се разбере меѓузависноста на активностите претставува клуч за

подобрување на продуктивноста и кавлитетот. Активностите мораат да се управуваат за

да се минимизира отпадот и onie активности што не додаваат вредност. Тие

претставуваат моќна основа за управување со деловните субјекти, бидејќи му

овозможуваат на менаџментот да преземе навремени акции за подобрување на

деловните процеси или активности.5

ABC sistemot e razli~en od tradicionalnite trошочni sistemi.

Традиционалните трошочни системи користат двофазни процедури за распределување

на трошоците на крајните производи. Taka tрошоците, најпрвin се распределуваат на

трошочниte објекти, а потоа на крајните производи од произвоdstveniot процес.

Начинот на распоредување дава искривена слика за трошоците {to настанале.

Традиционалните системи ги распределуваат трошоците од трошочните објекти на

аутпутите, користејќи ги волуменските предизвикувачи, како што се, na primer,

работната сила, набавката на материјали, машинските часови , произведените единици

и сл. Zna~i, mo`e da se zaklu~i deka tрадиционалните системи обезбедуваат неточни

мерења на трошоците.

АБЦ системите, pak, се разликуваат од традиционалните системи преку начинот

на моделирање на искористеноста на сите организациски ресурси од активностите {to

настанале од тие ресурси и потоа vr{at поврзување на трошоците на тие активноси со

крајните rezultati – производите, услугите, потрошувачите и проектите. АБЦ

системите даваат поточни мерења за трошоците nа активностите, и тоа

непропорционално со бројот на произведените аутпути.

Во производствените процеси можат да се прикажат четири osnovni активности, и тоа:

5 Edward Forrest, Activity Based Manegemant, A Comprehensive Implementation Guide, Mcgraw – Hill

Com.Boston 1996.

12

1. активности за поdдршка на производите {to настануваат заради поdдршка на

производството на opredelen производ ,

2. активности на ниво на единица производ,

3. активности за развивање вештини, {to настануваат за подdршка на

производството на производиte / uslugite;

4. активности на ниво на група производи, односно активности {to настануваат

кога група производi sе произведенi.6

Spored toa, АБЦ системот се разликува во два погледа од традиционалниот

трошочен систем , и тоа :

1. трошочните објекти се дефинирани како активности, namesto како

производни трошочни центри ; и

2. предизвикувачите на трошоците {to se искористени за распределување на

трошоците на активностите на производите структурно се различни од оние

кај традиционалните трошочни системи.7

Повеќето АБЦ трошочни системи содржат многу активности и аутпути, pa

ottuka анализите не можат да се засноваат само на постоjnite пресметки или

податоци заradi лесно калкулирање и контрола на трошоците на активностите и

аутпутите. Бидејќи развивањето на АБЦ системите е релативно ново, повеќето

компании немаат развиено vakvi sistemi и ги немаат прилагодено нивните постojni

финансиски системи за подdршка на АБЦ анализата. АБЦ системиte, најчесто, се

имплементираат preku користewe специјално дизајнирани самостојни системи {to

функционираат со помош на персоналните компјутери.

Denes pоmal broj системи, zasnovani на персонални компјутери, ги прифаќаат

финансиските информации од главнатa книга на компанијата, односно од секторot

финансии и ги конвертираат изворите за трошоците во трошоци на активностите.

Информациите од главната книга се префрлаат на софтвер од базата на податоци на

компанијата. АБЦ софтвериte овозможуваат тие податоци да бидат внесени или рачно

или да бидат префрлени компјутерски. Кога базата на податоци е комплетна, toga{

софтверот започнува со обемни пресметки за opredeluvawe на трошоците на

активностите и аутпутите. Oddelni софтвери трошоци ги пресметуваат во текот на

6 Cooper, Robert, Kaplan, Robert S., Lawrence S., Morrissey, Eileen, Oehm, Ronald M.,1992, Implementing

Activity- Based Cos Management : Moving from Analysis to Action, Instute of Management Accountants, New

Jersy, p.10 7 Ibid, ст.11

13

внесувањето на податоците, додека други toa go vr{at откако сите релевантни

податоци ќе бидат внесени. Откако трошоците на активностите и аутпутите se

presmetani, софтверот овозможува податоците да бидат користени за анализа и за

графички прикази, или создава извештаи и графички прикази во свој интерен софтвер.

Типичните извештаи, pak, gi вклучуваат :

- трошоциeна активностите поврзани со индивидуалниte предизвикувачи ;

- извориte на трошоците за која bilo активност, аутпут или предизвикувач ;

- трошоциte на аутпутите, создадени од трошоците на активностите или од

предизвикувачите на активностите ;

- профитабилностa на аутпутите ;

- трошоци на предизвикувачите на активностите, создадени од активностите.8

1.2. Metodologija na presmetka na tro{ocite

Smetkovodstvoto na aktivnostite uspe{no mo`e da funkcionira samo

dokolku e organizirano kako edinstven smetkovodstven sistem. Poradi

nedoverbata na menaxerite vo ova smetkovodstvo, se u{te postojat golem broj

delovni subjekti vo koi{to paralelno funkcioniraat dvata sistema, a toa

pretstavuva golema pre~ka za poefikasna primen na smetkovodstvoto na

aktivnosti i poefikasno koristewe na negovite prednosti.

No, treba da se napomene deka metodologijata za presmetka na tro{ocite

spored aktivnostite podrazbira izbor na onie aktivnosti za koi{to se vodi

evidencija. Izborot na aktivnostite zavisi od organizaciskata struktura na

delovniot subjekt, negovata golemina, dejnosta {to ja izvr{uva i sl.9

Imeno, podatoci za aktivnostite {to gi izvr{uva delovniot subjekt mo`at da

se obezbedat na razli~ni na~ini. Eden od na~inite za nivno obezbeduvawe e

preku kontakt so varbotenite ili preku dostavuvawe struktuirani pra{alnici.

8 Cooper, Kaplan, Maisel, Morrissey, Oehm, Implementing Activity-Based Cos Management : Moving from

Analysis to Action,p.26 9 Bojan Novi}evi} ,,Metode tro{kova zasnovanih na aktivnostima i kalkulacija objekta

tro{kova,, Ekonomske teme ,1998, br.2, str.340

14

Vrz osnova na pra{alnicite se doa|a do preliminarna lista za vkupnite

aktivnosti {to se izvr{uvaat na opredeleno rabotno mesto od strana na

intervjuiranite lica. Spored ovaa lista natamu se izrabotuva lista na

pozna~ajnite aktivnosti spored baranoto vreme za nivno izvr{uvawe i

tro{ocite {to tie gi predizvikuvaat.

Aktivnostite {to gi obezbeduvaat osnovite za raspredelba na tro{ocite,

naj~esto se slednive:

Vid na tro{ok Osnova za raspredelba

Plati broj na vraboteni

Amortizacija spored mestoto na tro{okot

Kirii kvadratni metri

Komunalni uslugi broj na metri

Popravki na ma{ini broj na interni fakturi

Li~ni tro{oci broj na vraboteni

Pridonesi za presmetani plati vrabotenite

Pridonesi od platite

Osnovite za raspredelba na tro{ocite na aktivnosti, {to spa|aat vo vtorata

kategorija, pak se slednive:

Nabavki

Priem na nabavki broj na primeni nabavki

Skladirawe broj na izvr{eni skladirawa

Funkcija osnovi za raspredelba

Steknuvawe obvrski broj na fakturi

Odr`uvawe


Popravka na ma{ini ma{inski ~asovi

Smestuvawe na alat broj na alat po rabotnik

15

Obezbeduvawe kvalitet


Planirawe broj na novi delovi

Kontrola broj na kontroli

Testirawe broj na ~asovi

Odelenie za proizvodstvo


Amortizacija broj na ma{inski ~asovi

Direktni plati broj na ma{inski ~asovi

Proda`ba


Proda`ni aktivnosti broj na primeni tel.broevi

Primeni nara~ki broj na nara~ki

Prethodnite elaborirawa mo`at da se objasnat poblisku preku primerot {to e

iznesen.

Imeno, fabrikata za proizvodstvo na bela tehnika proizveduva dva proizvoda,

A i B. Proizvodot A mnogu pove}e e zastapen, vo sporedba so proizvodot B, pri

{to mese~noto proizvodstvo od proizvodot A iznesuva 45.000 edinici, a od

proizvodot B 30.000 edinici. Za proizvodstvo na dvata proizvoda se potrebni 5

direktni ~asa. Dru{tvoto za dvata proizvodi }e potro{i vkupno rabotni ~asovi

za:

Proizvod A 45.000 X 5 = 225.000

Proizvod B 30.000x 5 = 150.000

____________ 375.000 vkupno ~asovi

Tro{ocite za direktniot materijal za izrabotka na proizvodot A iznesuvaat

150den. po edinica proizvod i 160 den. po edinica od proizvodot B. Tro{ocite

16

za direktnite plati iznesuvaat 30 den. za eden ~as ili 150 den. za dvata

proizvoda. Op{tite tro{oci za proizvodstvo iznesuvaat 3.600.000 den.

Za proizvodot A poradi obemot na proizvodstvoto potreben e pogolem broj

ma{inski podgotovki i po~esti kontroli na kvalitetot, vo sporedba so

proizvodot B. Proizvodot A, se proizveduva vo pogolemi koli~ini spored

relativno pogolemiot broj proizvodni nara~ki, so sporedba so proizvodot B.

Razlikite me|u tradicionalniot na~in na opfa}awe na tro{ocite i

sistemot na aktivnosti mo`at da se sogledaat i preku prika`uvawe na dvata

sistema. Imeno, kaj tradicionaliniot na~in za opfa}awe na op{tite tro{oci

kako osnova za raspredelba na op{tite tro{oci po oddelni proizvodi

fabrikata gi koristela direktnite ~asovi za izrabotka. Za taa cel najnapred se

presmetuva stapkata na raspredelba na op{tite tro{oci, zasnovana vrz

direktnite ~asovi za izrabotka, i toa:

Op{ti tro{oci na proizvodstvo 3.600.000

_______________________________ = ___________ = 9,6

Direktni ~asovi za izrabotka 375.000

Koristej}i ja stapkata na raspredelba, tro{ocite po edinica proizvod }e

iznesuvaat:

Proizvod

A B

Direktni materijali za izrabotka 150 160

Direktni plati za izrabotka 150 150

Op{ti tro{oci za proizvodstvoto

(5 ~asa x 9,6 ) 48 48

Vkupni tro{oci na proizvodstvoto po edinica proizvod 348 358

Od primerite o~igledno e deka dvata proizvoda se optovaruvaat so ist iznos

op{ti tro{oci, pred se zatoa {to kako osnoven kriterium za raspredelba na

op{tite tro{oci se zemaat direktnite ~asovi za izrabotka, a se ignoriraat

17

site ostanati faktori {to mo`at da imaat kakov bilo efekt vrz pravilnoto

utvrduvawe na cenata na ~inewe na proizvodot. No, mnogu e bitno cenata na

~inewe na proizvodot da bide realno i objektivno utvrdena, zatoa {to taa

pretstavuva osnova za nosewe golem broj odluki od re{ava~ko zna~ewe za

delovniot subjekt. Poto~no, tokmu taa dava odgovori na pra{awata: dali e

rentabilen proizvodot {to se proizveduva; dali da se zgolemi koli~inata na

proizvodite ili da se namali, odnosno, (vo kraen slu~aj), dali treba da se

prestane so negovoto proizvodstvo?10

Konkurentskata borba na globalniot pazar i novite proizvodstveni

tehnologii im pridavaat golemo zna~ewe na informaciite za tro{ocite

koi{to se od krucijalni za uspehot na sekoj deloven subjekt. Menaxerite koi

prodavaat razli~ni proizvodi i uslugi donesuvaat zna~ajni odluki za cenite,

proizvodstveniot miks, tehnolo{kite procedure itn, i toa vrz osnova na

verodostojnite informacii za tro{ocite. Me|utoa informaciite mo`at da

bidat i neto~ni, a kako klu~na pri~ina se javuva nesoodvetnata alokacija na

op{tite proizvodstveni i neproizvodstveni tro{oci na kompanijata.

Tradicionalnite smetkovodstveni sistemi ne se vo sostojba celosno da

odgovorat na informaciskite potrebi na upravuva~kite organi vo sovremenite

delovni subjekti. Ovie sistemi vo minatoto funkcionirale dobro za razlika od

denes tie se poneprifatlivi. Klasi~nite metodi na opfa}awe na tro{ocite

vr{at raspredelba na tro{ocite vo dve fazi: vo prvata faza se vr{i alokacija

na op{tite tro{oci na proizvodstvoto po oddelenija, vrz osnova na

pri~initelite na tro{ocite po edinica proizvod; vo vtorata faza tro{ocite

se alociraat od oddelenijata na nositelite na tro{ocite. Menaxerite koi gi

dobivaat informaciite koi{to se posledica na tradicionalnite tro{o~ni

sistemi, ~esto gi vodat kon pogre{no delovno odlu~uvawe, a ponekoga{ duri i

so fatalni posledici vrz uspehot i konkurentnosta na delovnite subjekti.

Sistemot na aktivnosti podrazbira upravuvawe so aktivnostite, a ne so

tro{ocite, za{to tie se indikator za toa kade se tro{at resursite na

kompanijata, koj gi tro{i i za koj proizvod se tro{at. Spored ovoj system,

aktivnostite se onie {to tro{at resursi, odnosno aktivnostite predizvikuvaat

tro{oci, a proizvodstvoto na proizvodi podrazbira izvr{uvawe razli~ni

10

Д-р Гордана Витанова, Практикум на менаџерското сметководство, Универзитет Св.’’ Климент

Охридски’’ - Битола, Економски факултет- Прилеп, 2008, стр.75

18

aktivnosti. ABC pristapot vklu~uva: identifikuvawe na resursite {to gi

tro{at aktivnostite, identifikuvawe na aktivnostite povrzani so nositelite

na tro{oci, alokacija na aktivnostite po proizvodi i alokacija na op{tite

tro{oci po aktivnosti. Op{tite tro{oci se alociraat vo dve fazi, bidej}i

aktivnostite {to se izvr{uvaat vo eden tro{o~en centar ne se homogeni i nitu

edna od niv ne e autput. Aktivnostite moàt da gi preminat granicite na

tro{o~nite centri, odnosno edna aktivnost da se izvr{uva vo pove}e tro{o~ni

centri.

Nositelite na tro{ocite, pak, moàt da se definiraat kako faktori ili

transakcii koi{to se zna~ajni determinanti na tro{ocite. Nositelite na

tro{ocite moàt da bidat: brojot na nara~kite za nabavka na resursi, brojot na

dokumenti za priem na surovini i materijali, tro{ocite na aktivnostite

povrzani so skladiraweto, brojot na fakturite za proda`ba i sl. Vo taa

smisla, nositelot na tro{ocite moè da bide nabquduvan kako po{irok

konceppt. Ottuka, moè da se kaè deka se razlikuvaat dva vida nositel na

tro{oci, i toa nositeli na aktivnosti i nositeli na procesi.

ABC sistemite, isto taka, se razlikuvaat od tradicionalnite sistemi i

preku na~inot na modelirawe na iskoristenosta na site oraganizaciski resursi

od aktivnostite {to nastanale od tie resursi, pri {to se vr{i povrzuvawe na

tro{ocite na tie aktivnosti so kajnite proizvodi, uslugi, proektite i

potro{uva~ite. Ovie sistemite davaat poto~ni merewa za tro{ocite na

aktivnostite, i toa neproporcionalno so brojot na proizvedenite autputi. Vo

proizvodstveniot proces postojat ~etiri kategorii aktivnosti, a toa se :

1. aktivnosti na nivo na edinica proizvod, t.e aktivnosti {to nastanuvaat

sekoga{ koga edinica proizvod e proizveden ;

2. aktivnosti za poddr{ka na proizvodite, {to nastanuvaat poddr{ka na

proizvodstvoto na opredelen proizvod ;

3. aktivnosti na nivo na grupa proizvodi, odnosno aktivnosti {to

nastanuvaat koga grupa proizvodi e proizvedena ;

4. aktivnosti za steknuvawe ve{tini, {to nastanuvaat poddr{ka na

proizvodstvoto na proizvodi.11

11

Cooper, Robert, Kaplan, Robert S., Maisel, Lawrence S.,Morrissey, Eileen, Oehm. Ronald M., 1992,

Implementing Activity-Based Cos Management : Moving from Analysis to Action, Institute of Management

Accounts, Montvale, New Jersy, p.10

19

Natamu ABC sistemot se razlikuva od tradicionalniot tro{o~en sistem i

spored toa {to tro{o~nite objekti pove}e se definirani kako aktivnosti,

otkolku kako proizvodni tro{o~ni centri, a predizvikuva~ite na tro{ocite

(iskoristeni za raspredeluvawe na tro{ocite na aktivnostite na proizvodite)

strukturno se razli~ni od onie kaj tradicionalnite tro{o~ni sistemi.

Vo taa smisla, menaxerite koga imaat vistinski informacii za tro{ocite

mo`at da nosat podobri odluki za nivnite autputi. Odlukite za aktivnostite

vklu~uvaat едукации на вработените за na~inite na koi{to tie aktivnosti treba

da se izveduvaat poefikasno, односно kako poskapite aktivnosti da se

zamenuvaat so poeftini.

ABC sistemite direktno gi merat tro{ocite na resursite {to se

potrebni za realizacija na aktivnostite i potoa gi povrzuvaat tro{ocite na

aktivnostite so autputite. Овој sistemot im ovozmo`uva na menaxerite

seriozno da razmisluvaat okolu barawata na resursite i nivnoto menuvawe so

noseweto na odlukite, na primer, da se orentiraat kon miks na proizvodi i

potro{uva~i, podobruvawe na procesite, podobren dizajn na proizvodite,

postavuvawe nova tehnologija. Od ovie pri~ini vakvite sistemi se opi{uvaat

kako menaxment, planirawe, kontrolni sistemi, a ne kako tro{o~ni sistemi.

Zna~, dvata pristapa imaat dve fazi: prvata e alocirawe na resursite po

tro{o~ni objekti, odnosno aktivnosti; a vtorata e alocirawe na tro{ocite po

tro{o~ni objekti, odnosno tro{ocite na aktivnostite na autputite. Tokmu vo

toa e i osnovnata razlika me|u dvata pristapa.

II Menaxment zasnovan na sistemot na aktivnosti

Постои разлика меѓу системot на активности и менаџментot на активности

( Activity – Based Management), затоа што менаџментот заснован на активности е

дисциплина {to се заснова vrz менаџирањето na активностите како начин за

подобрување на вредноста {to ја добиваат потрошувачите и на takov начин се

остварува поголем профит. АБМ се фокусира на планирање, извршување и мерење на

активностите на компанијата, pri {to помага да опстанат компаниите во нивното

20

окружување. АБМ ги користи информациите добиени со помош на АБЦ за

подобрување на целокупниот бизнис процес, односно остварување што поголем

профит, намалување на трошоците и рационално искористување на капацитетите.

Преку информациите за процесите во идентификувањето на активностите {to

создаваат вредности и оние {to не создаваат вредностi АБМ го надополнува АБЦ.

Основна цел на АБМ е зголемување на профитот на деловните субјекти, но од друга

страна и задоволување на barawata na купувачите. Ovaa цел се остварува преку

четири чекори, i toa: идентификација и елиминирање на трошочните фактори {to

создаваат загуби, преку непотребните и неефикасните активности; анализирање на

процесите заради откривање на оние активности {to не создаваат вредности, a кои{to

не се неопходни; мерење на перформансите на активностите {to придонесуваат во

мисијата; и merewe na успехот на компанијата.

Vo menaxmentot na aktivnosti postojat nekolku fazi, i tоа: identifikuvawe na

aktivnostite {to organizacijata gi izvr{uva, presmetuvawe na tro{ocite na

sekoja aktivnost, identifikuvawe na aktivnostite kako tro{o~ni za sekoja

aktivnost oddelno.

Delovnite subjekti vr{at ogromen broj razli~ni aktivnosti. Bidej}i ne e

mo`no da se identifikuva sekoja aktivnost {to organizacijata ja izvr{uva, so

ovie sistemi se identifikuvaat samo zna~ajnite aktivnosti.

Pritoa, site indirektni tro{oci mora da bidat rasporedeni na oddelnite

aktivnosti {to se odnesuvaat na koristeweto na soodvetna osnova. Taka, na

primer, tro{ocite za vrabotenite treba da bidat raspredeleni na soodvetnite

aktivnosti; tro{ocite za kirija, greewe, osvetluvawe isto taka, da bidat

rasporedeni soodvetno.

Postojat dva tipa aktivnosti {to se zasnovaat na upravuvaw: operativnite

aktivnosti {to se povrzani so upravuvaweto, a se odnesuvaat na odlukite na

organizacijata za poefikasno rabotewe preku namaluvawe na tro{ocite na

aktivnostite; i otstranuvawe na onie aktivnosti {to ne dodavaat vrednost.

Edna od najgolemite prednosti na ABM e deka tro{ocite se

kategoriziraat spored aktivnostite, namesto spored kategoriite na tro{oci

kaj tradicionalniot sistem. Imeno postojat tro{oci на активностi {to

обезбедуваat многу повеќе релевантни информации за менаџериte, no mоже да има i

21

активности {to се изведуваат i {to не додаваат вредност, па tie можat да бидaт

елиминирани.

Vo toj kontekst, ABM овозможува да се идентификуваат onie активности или

процеси {to трошат најмногу и каде {to може да се направи најголемa финансискa

заштедa. No, исто така, можat да идентификуваat активности за управување, so

koi{to може да се izvr{at големи delovni подобрувања. Обично, vakvite процеси

високо se фрагментирани и вклучuvaat pogolem broj vraboteni од мнogu razli~ni

oddeli.

Oddelni бизнис проекти за подобрување можat да бараat значителни капитални

трошоци, taka {to e неопходно да се направи анализа на трошоците za да се утврди

дали е opravdano toad a se prifati. ABM може да обезбеди повеќе точни

информации за потенцијалните заштеди од opredelen проект, glavno, затоа што

доведува до mnogu poto~na проценkа.

ABM моделot, исто така, обезбедuva информации за трошоците od различниte

активности, па затоа е полесно да се следи колку tie се намалени/zgolemeni за

opredelen проект.

ABM ovozmoùva da se obezbedat informacii za nosewe odluki za proizvodnite

linii so biznisot na proizvodot, dizajnot na proizvodite, kvalitetot na

uslugite {to treba da bidat ponudeni na pazarot, potoa informacii za

kapitalni investicii, informacii za cenite i t.n.

Zna~i, ABM e pove}e od smetkovodstvena alatka, затоа што придонесува за

generalno podobruvawe na organizaciskite performansi so upravuvaweto.

Sistemot na aktivnosti, pak e takov tro{o~en sistem {to e koncipiran

da moè da odgovori na pra{aweto: ,, zo{to tolku tro{oci ,, , a ne ,, kolku

tro{oci,,? So pomo{ na to~nitei navremeni informacii menaxerite moàt da

nosat pokvalitetni odluki za nivnite autputi, no i za aktivnostite {to gi

tangiraat tie autputi. Korisnosta od sistemot na aktivnosti e pove}ekratna,

za{to i toj ovozmoùva :

a) pokvalitetno strategisko odlu~uvawe,

- odluki za miks proizvodite,

- da se kupuva ili da se proizveduva,

- formiraweto na cenite,

- profitabilnosta na komitentite i pazarite,

22

- racionalizacijata na proizvodite i uslugite;

b) pomaga za podobruvawe na operativnite aktivnosti,

- gi identifikuva procesite {to pravat najvisoki tro{oci,

- ovozmoùva vrednuvawe na novite tehnologii,

- im dava prioritet na onie aktivnosti {to vodat kon namaluvawe na

tro{ocite.

Ottuka, sistemot na aktivnosti e osnova za menaxmentot {to se rakovodi od

aktivnostite. Ovde moè da se dodade deka vo menaxmentot, zasnovan na

aktivnosti, se koristat {est zna~ajni alatki, a tie se:

1. strategiska analiza,

2. analiza na vrednosta,

3. analiza na tro{ocite,

4. planirawe vrz osnova na aktivnosti,

5. tro{oci na ìvotniot ciklus,

6. celni tro{oci.

Tokmu zatoa sistemot na aktivnosti e neophoden во sovremenite uslovi na

stopanisuvawe, bidej}i proizvodstvenite kompanii se pove}e se menuvaat i

stanuvaat pofleksibilni, tie se posenzitivni na informaciite i krajno

odgovorni kon o~ekuvawata na kupuva~ite. Vsu{nost, toa e ona {to gi

predizvikuva kompaniite da gi promenat nivnite praktiki za evidentirawe i

opfa}awe na tro{ocite, odnosno da gi prifatat novite inovacii vo oblasta nа

smetkovodstvoto i tro{o~niot menaxment. Soodvetnoto implementirawe na

sistemot na aktivnosti im ovozmoùva na kompaniite da go namalat ili

eliminiraat komunikaciskiot jaz me|u internite oddeli, eksternoto

okruùvawe i potro{uva~ite. Zna~i, toa go poddrùva donesuvaweto na

strategiskite odluki. Ottuka, slobodno moè da se kaè deka sistemot na

aktivnosti se razvil kako prakti~no re{enie za problemite {to proizleguvaat

od tradicionalnite tro{o~ni sistemi.

23

2.1 Strategiska analiza

Strategiskata analiza opfa}a pove}e oblasti, a me|u niv najzna~ajni se :

a) analizata na vrednosta na korisnicite,

b) razgleduvaweto na sposobnostite pri formiraweto na cenite,

c) analiza na konkurencijata,

d) utvrduvawe na izvorite i

e) proizvodstvena strategija.

а) Analiza na vredнosta na korisnicite. Ovoj sistem ovozmoùva da se pravat

razli~ni analizi za kupuva~ite. Imeno, razli~ni kupuva~i imaat razli~ni

barawa, potrebi, preferencii i razli~ni èlbi. Nekoi klienti baraat mala

distribucija na proizvodi, vo mnogu pokratki periodi, a drugi klienti baraat

golemi distribucii na proizvodi, no mnogu poretko; oddelni klienti baraat

distribucijata da se vr{i vo glavniot magacin, a nekoi vo nivnite prodavnici

itn. Spisokot na analizite na kupuva~ite moè da bide mnogu golem, no site tie

analizi se pravat so edna edinstvena cel, a toa e da se zadovolat nivnite barawa,

odnosno postojnite kupuva~i da se zadràt i da se osvojat novi kupuva~i.

Секторите за продажба и маркетинг во компаниите, преку блискиот контакт и

интеракција со потрошувачите, најчесто, се наоѓаат во најдобра положба за

идентификување на potro{uva~kite потреби и нивната стекната вредност од

производите и услугите. Компаниите прават истражување на пазарот за тоа кон кои

производи се насочени потрошувачите и за тоа која цена tie се podgotveni да ја

платат. Потрошувачите се основата за постоењето на самите компании, бидејќи целта

на секоја компанија е остварувањe профит, а единствениот извор за тој профит се

токму потрошувачите. Разбирањето на потребите i èlbite на потрошувачите помага

во дефинирањето, t.e. креирањето нови пазарни можности коишто, pak, zna~itelno

pomagaat da se postigne растот и развојот на компанијата.

Потрошувачите секогаш бараат вредност за нивните пари, па затоа производите

и услугите мораат да ги оправдаат nivnite o~ekuvawa vo odnos na квалитетот,

пакувањето, дизајнот, репутацијата i sl. Разбирањето на тоа што купувачите добиваат

како вредност, vsu{nost, е курцијално za остварување финансиски успех на

24

компанијата. Ottuka, rазбирањето на potrebite na потрошувачите може да и

помогне на компанијата во освојувањето нови можности на пазарот, во зголемувањето

на sopstveniot раст и развој itn. Предвидливоста на потрошувачите не е толку

конвенционална, колку што некогаш била. Секоја компанија мора да развива и прави

редовни истражувања на пазарот, за да биде во тек со најновите pazarni случувања и

однесувањата на потрошувачite. Со иsтражувањата секоја компанија ќе може да

создава нови и пошироки маркетинг стратегии, odnosno стратегии за цените,

strategii za нови производи и услуги vo soglasnost so менувањето на потребите на

потрошувачите. Постојат два типа истражувањa на потрошувачите: квантитативна и

квалитативна analiza. Квалитативната анализа се состои во длабo~inski

индивидуални или групни дискусии со потрошувачите, а квантитативната se zasnova

на користење opredeleni прашања или anketi, taka што резултатите

}e moàt da се генерираат и анализираат poлесно.

Постојат golem број анализи со помош на кои{to може да се утврди како

потрошувачите се однесуваат во однос на цените. Imeno, sекоја компанија, {to го

подржува ваквиот систем, развива своја организација и практикi. Процесот на целните

трошоци и цени е tesno поврзан со стратегиското планирање, odnosno so процесот zа

развивање на novite производи и услугите. Poto~no, pроцесоt на целните цени и

целните трошоци повеќе e бизнис филозофија, отколку процес за планирање,

менаџирање и намалување на трошоците. Овој процес го нагласува разбирањето на

sostojbite na пазарот и конкуренцијата, се фокусира на барањата на потрошувачите, ја

препознава потребата за балансирање на размените во организацијата и формира

тимови за нивно рано поставување во циклусот на развој.

б)Razgleduvawe na sostojbite pri formiraweto na cenite

Cenata na proizvodot i/ili uslugite e osnova na sekoj biznis. Imeno,

sekoj biznis nudi opredelen proizvod ili usluga. Celta e toj proizvod ili

usluga da se prodade. Sekoj proizvod ili usluga se prodava spored opredelena

cena. Od cenata, pak, direktno zavisi prihodot, a od prihodot i

profitabilnosta. Tokmu zatoa sekoj biznis e osnovan da bide profitabilen,

odnosno cenata da moè da obezbedi soodveten profit i negov razvoj. Me|utoa,

so pogre{no kreiranite ceni moè da dojde do rabotewe so zaguba, a zagubata

nikako ne ja saka i ne e poèlna osobeno za uspe{nite pretpriema~i. Cenata

pretstavuva determinanta {to gi opredeluva obemot i strukturata na

25

proda`bata i viso~inata na ostvareniot profit. Ottuka, cenite se zna~ajni

pri donesuvaweto odluki za angaìrawe sopstveni ili tu|i izvori na sredstva,

potoa koga se opredeluva izborot na tehnologijata, koga se vr{i izbor na

pazarot i na~inot na proda`ba, koga se sledi zna~eweto na zalihite itn.

Opredeluvaweto na cenata e usloveno od niza interni i eksterni faktori.

Vsu{nost vo cenite e sodràn celiot napor vloèn vo proizvodstvoto na

opredelen proizvod, pa zatoa pri donesuvaweto na cenite sekoga{ se

nametnuvaat pra{awata dali tie se vistinskite ceni za proizvodot; dali

cenata treba da bide poniska ili povisoka; dali e usoglasena so konkurentnite

ceni i sl. Cenata e fleksibilna, moè mnogu brzo da bide promeneta.

Vo internite faktori najzna~aen faktor se tro{ocite, a vo eksternite

faktori se vbrojuvaat: pazarot preku pobaruva~kata i ponudata na

konkurentite, merkite na ekonomskata politika na dràvata vo oblasta na

cenite i dr. Pri formiraweto na cenite vlijaat slednive faktori:12

- tro{ocite. Sekoja cena treba da se formira vrz osnova na tro{ocite

za proizvodstvo na oddelen proizvod ili usluga plus tro{ocite na

biznisot, plus o~ekuvanata dobivka. Nikoj ne bi posakuval biznis {to

}e prodava so cena koja{to nema da gi pokrie site napraveni tro{oci.

Tro{ocite vlijaat vrz obemot na ponudata, odnosno tie pretstavuvaat

po~etok pri analiziraweto na formiraweto na cenata. Ottuka,

delovniot subjekt treba da znae kakvo vlijanie imaat tro{ocite vrz

formiraweto na cenata na proizvodot ili uslugata. Tro{ocite se

dolna granica pod koja{to ne smee da se formiraat cenite, bidej}i od

toa zavisi opstanokot na firmata, a gornata granica, pak, e

opredelena od pobaruva~kata. Celta na firmata e maksimizirawe na

vkupnata dobivka;

- konkurencijata. Konkurencijata e factor {to navistina ne moè da se

kontrolira, za{to e nadvor od mo`nostite na pretpriema~ot. No, ako

ne moè da se kontrolira, toga{ taa moè da se sledi i da se vr{i

prilagoduvawe na sopstvenite ceni. Konkurencijata ima golema uloga

vo izborot na politikata na ceni, za{to ako nema konkurencija na

pzarot, toga{ }e se postavuvaat ceni {to ne se kontroliraat. Koga 12

Д-р Гордана Витанова ,,,Практикум на менаџерското сметководство, ,, Универзитет ,,Св.Климент

Охридски,, -Битола , Економски факултет -Прилеп ,2008, str 50.

26

postoi konkurencija, toga{ porealno se formiraat cenite. Zna~i,

potrebno e da se izgradi konkurentski odnos na cenite na kompanijata

sprema cenite na drugite delovni subjekti. Delovnite subjekti

reagiraat na promenite na cenite na konkurentot a promenite {to

nastanuvaat vo pobaruva~kata i tro{ocite moàt samo da gi sledat.

Postojat pove}e odluki za cenata so konkurentot, i toa e :

usoglasuvawe na cenata so konkurentot, cena nad konkurentskata, cena

pod konkurentskata, cena ista ili povisoka od onaa na konkurentot,

cena ista ili poniska od konkurenskata. Dokolku tro{ocite na

rabotewe se poniski, toga{ i cenite se poniski. Pritoa,

informaciite za pobaruva~kata se mnogu bitni, za{to se povrzuvaat

so informaciite za kupuva~ite vo odnos na toa dali tie razlikuvaat

kvalitet od cena. Za nekoi kupuva~i moè niskata cena da zna~i i

nizok kvalitet, no koga proizvodot dobro e definiran, toga{ moè da

se stavi na povisoka cena od pazarnata. Vo toj kontekst, delovniot

subjekt treba da ima informacii za finansiskata sostojba na

konkurentot, negovata proda`ba, cenite, rejtingot i sl., a celta e da

se utvrdat negovite nameri za razvoj.

Ako ima pove}e mali kupuva~i na pazarot, toga{ pomalo e vlijanieto

vrz cenata, i obratno;

- ponuda i pobaruva~ka. Vo slu~aite koga ponudata e pogolema i cenata

}e bide pomala, no dokolku ponudata e golema, a pobaruva~kata isto

taka golema, cenite se povisoki, za razlika od situaciite koga ima

golema ponuda, a mala pobaruva~ka, i obratno;

- dràvata. Preku merki na ekonomskata politika, glavno, izrazeni

preku danocite, carinskite stapki ili akcizite moè da se vlijae vrz

cenite.

Cenata, vsu{nost, e iznos na pari {to se pla}a za opredelen proizvod ili

usluga, odnosno taa e suma na site vrednosti {to potro{uva~ite gi razmenuvaat

so ponuduva~ite za korisnostite od upotrebata na poroizvodot ili uslugata.

Ciklusot na proda`ba i zarabotuva~kata od proizvodot za vreme na negovoto

postoewe ima pet zabele`livi stadium: razvoj, voveduvawe, rast, zrelost i

opa|awe. No, sите производи не го следат овој циклус, односно некои брзо се јавуваат и

27

брзо is~eznuvaat; други подолго време остануваат во фазата на зрелост; nekoi од

фазаta на опаѓање, preku менување на позицијата или силна промоција, odnovo

влегуваат во фазата nа раст itn. Сепак, секој производ мора да ја мине фазата на

воведување на пазарот. Ovaa фаза започнува со лансирањето на производот, односно

so неговоto дистрибуирање во продажба.

Компаниите што планираат да воведат нов производ на пазарот мора дa go

opredelat начинot za na пазарот. Да се биде прв na pazarot има свои предности,но е

ризично и скапо, односно да се биде прв значи да се плати повеќе. Од друга страна,

пак, да се влезе подоцна на пазарот има смисла samo доколу фирмата може да обезбеди

супериорна технологија, квалитет или mo} на марката (Kotler, 2009, p. 313). So

menuvaweto na производот, пазарот и конкурентите во текот на животниот циклус на

производот треба да се менуваат и стратегиите zа позиционирање и диференцијација

на компаниите.

Imeno, dоколку како императив се koristi примената на маркетинг концептот во

работењето и pri пазарната ориентација, тогаш е неопходна и примена на пазарно

ориентирана ценовна стратегија, {to opfa}a:

- dиференцирани цени, t.e различни цени за различниte типови

потрошувачи (временско диференцирање, диференцирање во однос на

количиниte и сл.);

- cеновно лидерство, odnosno koga основната најниска цена ја поставува и

диктира пазарниот лидер (неопходно е остварување на економијаta na обем и најниски

трошоци по единица производ);

- cени за пенетрација на пазарот. Ovie ceni се формираат za да се влезе на

нов пазар или да се воведе нов производ на пазарот (vo ovoj sli~aj postojat

четири алтернативни стратегии);

- kонкурентски цени. Fормирањеto на ценаta на ниво на конкурентската

или поткопувањеto на конкурентската цена сe vr{i so поставување цена

на пониско ниво (се применува само кога компанијата може да се соочи со

повратната акција на конкурентот).

За воведување нови или подобрени производи/услуги на пазарот може да се

избере една od slednive четири алтернативни стратегии на цена/квалитет :

1. sтратегија на високи цени - висок квалитет (премиум стратегија)

2. sтратегија на ниски цени - висок квалитет (стратегија на добра вредност),

28

3. sтратегија на високи цени - низок квалитет (стратегија на преголема наплата) и

4. sтратегија на ниски цени - низок квалитет (стратегија на економија).

Kога купувачите гледаат поголема вредност во производот и се podgotveni повеќе да

платат, toga{ kompanijata може да постави повисока цена, иако трошоците за

konkurentniot производ се помали. Lokacijata na tro{ocite spored aktivnosti

ovozmoùva poverodostojno tro{o~no identifikuvawe, otkolku pri nivnata

raspredelba spored tradicionalnite tro{o~ni sistemi. Ako se javi situacija

na zgolemuvawe na cenite na neprofitabilnite proizvodi, a potro{uva~ite ne

se podgotveni da ja platat, odnosno ne ja prifa}aat novata povisoka cena, toga{

del od tro{ocite treba da se naso~at kon profitabilnite proizvodi.

v)Analiza na konkurencijata

Celta na analizata na konkurencijata e da se utvrdat prednostite i

slabostite na konkurentite na pazarot, barieri {to moàt da se koristat za da

se spre~i vleguvaweto na nov deloven subjekt, da se ispitaat site slabosti {to

moàt da se eskaliraat za vreme na ciklusot na razvoj na proizvodot. Prv ~ekor

na ova analiza e da se identifikuvaat postojnite i potencijalnite konkurenti.

Postojat dva na~ina za identifikuvawe na konkurentite: prviot e da se ispita

pazarot, a vtoriot e da se doznae {to go motivira konkurentot. Otkako }e se

grupiraat konkurentite, moè da se zapo~ne so analiza na nivnite strategii i

da se identifikuvaat oblastite kade {to tie se najranlivi. Ova moè da se

napravi preku ispituvawe na grupite-konkurentite, odnosno preku ispituvawe

na nivnite slabosti i prednosti.

Efikasnosta na kompaniite na pazarot direktno e povrzana so

poseduvaweto na klu~nite finansiski sredstva, znaewe i ve{tini, pa zatoa

analizata na silnite izveduva~i treba da gi otkrie pri~inite za uspehot na

kompaniite.

Denes gлобалната конкуренција vr{i притисоци врз компаниите, odnosno bata tie

да ги подобрат вештините и способностите на своите вработени zaradi подобрување

на квалитетот на производиte и услугиte. Во услови на силна конкуренција

континуираното унапредување на квалитетот добива суштинско значење, односно

станува еден од трите клучни елементa врз кои{to се заснова oddelna успешната

марка на производ и реномето на организацијата на пазарот. Kompaniite postojano

pravat napori da gi zadovolat barawata i èlbite na potro{uva~ite,

29

plasiraj}i im kvalitetni proizvodi. Ottuka, vrabotenite treba da bidat

educirani za da moàt da gi zadovoluvaat potrebite i èlbite na

potro{uva~ite, za{to kompaniite zavisat od odnosot na vrabotenite kon

potro{uva~ite pri obezbeduvaweto dobri uslugi so prifatlivi ceni.

Совршена конкуренција се јавуваат koga голем број производители произведуваат

производи со идентични карактеристики, a бариери за влез и излез од секторот не

постојат (влезот и излезот на фирмиte во индустријата е слободен) и цените однапред

se утврдени spored pazarnite mehanizmi. Овој модел на пазарна структура е идеален

и рационално ги користи сите расположливи ресурси. Целта на delovnite subjekti во

услови на совршена конференција е да го максимизираат профитот. Со секое

зголемување на производството, а со тоа и зголемување на профитот delovnite

subjeki ги зголемуваat трошоците. Kupuva~ite, naj~esto, baraat visokokvalitetni

proizvodi, no so prifatlivi ceni. Onoj deloven subjekt {to ima golemi

prednosti ja podobruva svojata reputacija na pazarot, a so toa brojot na

kupuva~ite se zgolemuva, se ostvaruvaat podobri rezultati na pazarot, odnosno

povisoki finansiski rezultati. Toa ovozmoùva zgolemuvawe na platite na

vrabotenite i pro{iruvawe na proizvodstvoto na proizvodi i/ili uslugi, za{to

e postignata dobra reputacija na delovniot subjekt, a sopstvenicite se

zadovolni od trudot na vrabotenite i uspe{nata realizacija, pa moàt da

prodolàt so dopolnitelni napori za natamo{ni anga`mani.

2.2 Analiza na vrednostite

Analizata na vrednostite e proces {to se sostoi od ispituvawe na

aktivnostite koi{to se potrebni za proizvodstvo na opredelen proizvod ili

usluga. Procesiraweto na proizvodite pretstavuva aktivnost {to kreira

dopolnitelna vrednost. Site drugi ~ekori vo proizvodstveniot proces, na

primer transportot na proizvodite od edno do drugo oddelenie, ~ekaweto za

procesirawe i sl. pretstavuvaat aktivnosti {to konsumiraat resursi, no ne

dodavaat vrednost.

Vo toj kontekst, menaxerot treba da kreira detalna lista za sekoj ~ekor vo

proizvodstveniot process, i toa od dobivaweto na materijalite do kontrolata

30

na gotoviot proizvod. No, pritoa se bara sledewe na sekoja operacija i

dokumentirawe na sekoja aktivnost. Detalnata lista se sostoi od ednostavni

koloni {to moàt da obezbedat realna slika za dvièweto na sekoj proizvod vo

proizvodstveniot proces. Zna~i, vo proizvodstveniot proces sekoj ~ekor treba

da bide dokumentiran, vklu~uvaj}i go i vremeto na ~ekawe, dvièweto na

surovinite me|u razli~nite sektori, koristeweto na materijalot pri negovoto

rakuvawe, obrabotkata na proizvodite, inspekcijata i skladiraweto. Sekoe

vreme {to }e se potro{i za sekoja aktivnost treba da bide evidentirano, za{to

toa pomaga da se sledat resursite {to }e bidat upotrebeni vo proizvodstvoto na

proizvodot. Menaxerot, isto taka, treba da vodi smetka za toa dali sekoja

aktivnost dodava ili ne dodava vrednost. Tie treba da gi identifikuvaat

na~inite za eliminirawe na aktivnostite {to ne dodavaat vrednost.

Po kompletiraweto na procesot za analiza na vrednostite, moè da se kaè

deka aktivnostite {to se involvirani vo proizvodstveniot proces jasno se

dokumentirani na detalna lista. Za golem broj od aktivnostite {to se

identifikuvani treba da se opredeli na~inot na koj{to tie }e bidat

klasificirani vo posebnite centri na aktivnosti. Centarot na aktivnosti

pretstavuva del od proizvodstveniot proces i za nego menaxmentot bara oddelno

izvestuvawe, detektirawe na tro{ocite na involviranite aktivnosti. Dokolku

sekoja aktivnost se tretira kako poseben centar na aktivnosti za mnogu golem

broj kompanii toa ne e ekonomi~no, pa zatoa kompaniite moàt da pravat

razli~ni kombinacii na nekolku povrzani aktivnosti vo eden centar. Na toj

na~in }e se namali koli~inata detal i evidencii na tro{ocite povrzani so niv.

Ovde treba da se napomene deka postojat ~etiri razli~ni nivoa na aktivnosti, a

tie se :

1) edine~no nivo na aktivnosti ( (Output) Unit Level activities ). Ovde spa|aat

onie aktivnosti ili resursi {to se potro{eni pri proizvodstvoto na

proizvodot ili uslugata (na primer, proizvodstvenite operativni

tro{oci, t.e tro{ocite za energija, amortizacija na ma{inite i

popravkite povrzani so aktivnosta na tekot na proizvodstveniot proces i

sl.). Целта на пресметкаta на амортизацијата за сметководствеni potrebi е да

се процени векот на употреба и да се определи методот на амортизација со {to

трошокот на амортизацијата ќе овозможи искажување реална и објективна

31

вредност на долгорочните средства, а соодветно на тоа и реално и објективно

искажување на резултатите од работењето. Pritoa se aмортизираат

долготрајните активи и нематериjалните sredstva. Моралното трошење се

должи на развивањето на технологиите, а физичкото трошење е poврзано со

елементите на машината, без кои{to таа не може да работи;

2) nivo na aktivnosti {to go poddrùvaat proizvodot ( Product (Sustaining)

Level Activities ). Toa se resursite povrzani so aktivnostite {to se

potrebni za poddr{ka na proizvodstvoto na sekoj poedine~en proizvod.

Tipi~en primer za toa se tro{ocite za dizajn na proizvodite;

3) grupno nivo na aktivnosti ( Batch Level activities ). Ovde spa|aat

resursite povrzani so aktivnostite {to se odnesuvaat na grupa proizvodi.

Takov tip tro{oci se tro{ocite za podgotovka na proizvodstveniot

process;

4) nivo na aktivnosti {to go olesnuvaat proizvodstvoto na proizvodot

( Facility ( Sustaining ) Level activities ). Toa se resursite {to gi

konsumiraat aktivnostite, a {to ne moàt da se povrzat so

individualnite proizvodi. Imeno, toa se aktivnosti {to ja poddrùvaat

organizacijata kako celina (na primer, takvi se administrativnite

tro{oci). Administrativniot tro{ok nastanuva vo kontroliraweto i

naso~uvaweto na organizacijata, a ne direktno so finansiraweto ili

marketingot, t.e proizvodstvenite operacii. Administrativniot tro{ok

e takov tro{ok, {to naj~esto go formiraat platite na visokite izvr{ni

direktori, op{tite uslugi - smetkovodstvo, sklu~uvawe dogovori i sl.

Tie tro{oci se povrzani so organizacijata kako celina, nasproti

tro{ocite {to se povrzani so poedine~nite oddeli/sektori.

Sistemot zasnovan vrz aktivnosti primenuva dve fazi pri opфa}aweto na

tro{ocite. Poto~no, prvata faza tro{ocite se grupiraat spored centrite na

aktivnostite kade {to se akumuliraat i ~ekaat da bidat alocirani po

proizvodi; a pritoa tie moàt da bidat direktno locirani vo centrite na

aktivnosti ili, pak, da bidat alocirani so pomo{ na nivnite nositeli; vo

vtorata faza se vr{i alocirawe na tro{ocite od centrite na aktivnosti do

proizvodite. Ovde osobeno vnimanie treba da se posveti na korelacijata me|u

32

izbranata osnova za alokacija i fakti~koto konsumirawe na aktivnostite od

razli~nite proizvodi na kompanijata.

Kako {to e poznato, sistemot zasnovan na aktivnosti pretstavuva kompleksen

process i vrz nego vlijaat golem broj faktori. Menaxmentot i vrabotenite vo

delovnite subjekti treba da se educiraat za novata tehnologija so koja{to gi

finaliziraat proizvodite i uslugite. Ottuka, neophodna e sorabotkata me|u

razli~nite oddelenija vnatre vo delovnite subjekti, osobeno me|u

smetkovodstvoto, proizvodstvoto, marketingot i menaxmentot.

Sistemot na tro{oci spored aktivnosti na menaxmentot mu ovozmoùva

da dojde do korisni informacii za toa koi od aktivnostite sozdavaat

dopolnitelni vrednosti na proizvodite ili uslugite, a koi ne sozdavaat takvi

vrednosti. Vo ovaa smisla, aktivnost pretstavuva sekoe povtoruvawe na

postapkata {to se sproveduva vo tekot na redovnoto rabotewe. Ovde moè da se

napomene deka aktivnosti {to ne sozdavaat vrednosti se : skladiraweto i

upravuvaweto so zalihite, instaliraweto na postrojkite, kontrolata na

kvalitetot, testiraweto i sl.

Eliminiraweto na aktivnostite {to ne sozdavaat dodadena vrednost i

preferiraweto na aktivnostite {to go zgolemuvaat kvalitetot na proizvodite

vo celokupniot proizvodstven procес se postignuva preku metodot ,, to~no

navreme,, ili ,,just in time,, .

Sovremenoto visokokonkurentsko delovno okruùvawe gi prinuduva

kompaniite da se adaptiraat na novite proizvodstveni pristapi, menaxerski

filozofii i informaciski tehnologii za da moàt efektivno da se

natprevaruvaat so svoite konkurenti. Sistemot ,,to~no na vreme,, pretstavuva

eden od instrumentite {to moè da ja podobri konkurentnosta na delovnite

subjekti. Implementacijata na sistemot ,,to~no na vreme,, vo proizvodstveniot

sistem moè da im pomogne na delovnite subjekti da se steknat so konkurentska

prednost.

Ovoj sistem, vsu{nost, pretstavuva sistem na proizvodstvo {to e

orientiran spored nara~kite, odnosno potrebite na kupuva~ite. Za razlika od

nego, masovnoto proizvodstvo se zasnova vrz o~ekuvanata pobaruva~ka kako

posledica na nemo`nosta predviduvaweto da bide realizirano so 100%

sigurnost. Od ovie pri~ini pobaruva~kata kaj masovnoto proizvodstvo se

33

kompenzira so zalihi, {to sistemot ,,to~no na vreme,, gi zabranuva, bidej}i tie

bi pretstavuvale zaguba, dopolnitelni tro{oci za skladirawe, osiguruvawe,

{teta od nivno zastaruvawe i sl.

Sistemot JIT e razvien od Tojota Motor Company, odnosno od Taihi Ono,

koj bil potpretsedatel na ,,Tojota,, i vo ranite sedumdeseti godini na 20 vek,

zaedno so nekolku svoi kolegi, ja popularizirale negovata primena. Нивната

задача била да ја зголемат продуктивноста на компанијата. Tvorecot na ovoj sistem

имал повеќе идеи, taka {to по неколку експерименти го развиl системот ,, точно на

време,, на ,,Тојота,,.13

Целта на овој систем е целоснo opfa}awe на залихите од сите делови на

производствениот процес, zaпочнувајќи од дизајнот па се до испораката, pred se,

преку процесот на континуирани подобрувања.14

Ovoj sистемот има три цели: елиминирање на сите производствени процеси или

активности што не додаваат вредност на производот или услугата; континуирани

унапредувања во ефикасноста на производствените перфорmанси; и редуцирање на

производствените трошоци, со истовремено подобрување на квалитетот.

За да се eлиминираат загубите, според JIT системот, се сметало дека е неопходно да се

искористи севкупната способност на работникот, односно максимално да се ангажираат

сите вработени во компанијата. Работниците имаат обврска навремe да произведуваат

квалитетни делови и, на тој начин, да го подdржат следниот производствен процес.

Zna~i, rаботниците имаат одговорност за подобрувањеto на производствениот

процес преку подобрувањеto на квалитетот.

JIT системот бил така поставен за да може да одговори на барањата што ги

поставувале овие стратегии. Овој систем се одликува со екстерни и интерни

карактеристики. Екстерните карактеристики бараат определени промени во пристапот

на набавната служба при извршувањето на нејзинata finkcija, додека пак интерните

карактеристики поставувале определени организациски барања. Екстерните

карактеристики, isto taka, nalagaat воспоставување тесна соработка со снабдувачите,

квалитетот на материјалите, количината на набавките, транспортот i sl. Od druga

13

Temesgen Garoma,Implementation of jus-in-time production system in Automotive Manufacturing Company

of Ethiopia and ADDIS ADABA BOTTELEC AND GLASS FACTORY , Addis Ababa University, 2004 14

Blackburn J.D.,The New Manufacturing Enviroment, Journal Of Cost Management, Summer, p.4-10 Japan

Management Association, 1989, p.16

34

strana, pak, iнтерни фактори се клучни за имплементацијата на системот, затоа што

барaат:

- поддршка од топ менаџерот;

- тимско работење ;

- обука на ваработените.

Филозофијата на ‘’just-in-time’’ системот се состои од следново:’’ вистински

материјал, во вистинско време, на вистинско место и во бараната количина’’.15

Крајната

цел на овој систем е да се зголеми профитот и да се вратат инвестициите, glavno,

преку намалување на трошоците, намалување на залихите и подобрување на

квалитетот.

Имплементирање на системот ,,точно на време’’

Многу е тешко да се воспостави овој систем во која bilo компанија, па затоа

sekoja компанија {to saka da go implementira мора да изврши специфични промени

во својата структура. На пример, факторите на производството во фирмите се

ограничени, или пак фирмите мораат да имаат постојан квалитет на своите производи.

Tokmu zatoa e потребно да знаат кои им се потребниte ресурси за да го

детерминираат процесот на производство и да постигнат оптимално ниво, odnosno

производите да бидат доставени ,,точно на време,,. Доколку компаниите го

имплементираат овој систем, тој nametnuva почеста испорака на материјалите.

За успешно имплементирање на системот, pak, компанијата мора да стекне

доверба kaj неколку снабдувачи кои }e bidat podgotveni да примаат нарачки во

помали количини. Снабдувачите treba да бидат aktivni во секој момент, t.e да

испорачуваат stoki дури и по неколкупати на ден и во точна количина.

Korisnostite за компанијата од овој систем se во тоа што не е потребно да се чуваат

големи количини материјали, a на тој начин се прават заштеди, dodeka пак, од друга

страна, снабдувачите остваруваат корисnosti тоа што потпишуваат долгорочни

договори коишто го гарантираат бизнисот толку долго колку што снабдувачот ќе биде

потготвен да ги исполнува dogovorenite услови. Имплементацијата, isto taka, е

успешна кога снабдувачите }e се покажаt како добри и сигурни partneri на сите

барања од фирмата. Ottuka, za kомпанијата да има позитивни резулатати e потребно

да негува блиска соработка со неколку снабдувачи кои }e можат да гарантираат брза и

сигурна испорака. No, pritoa, sнабдувачите потребно е да го познаваат системот JIT

15

Wikipedia,the free encyclopedia

35

за да можат да ја разберат сериозноста оd навременото доставување на naрачките, a za

toa treba да бидат лоцирани поблиску до фабриката.

Најзначајна карактеристика на системот е toa {to so nego се произведува во мали

количини, во зависност од побарувачката на потрошувачите, па така и набавките на

материјалите се во помали количини.

JIT системот не бил патентиран само за произведување производи со голема

брзина, tuku тој бил патентиран за изведување брзи набавки на суровини и материјали

{to биле потребни за производството. Производството и набавките се битен елемент и

тие се сведуваат на минимум. JIT имал нагласен пристап за набавка на материјалите, и

тоа преку редуцирање на добавувачите и тестирање на квалитетот на двата елементи

материјалите и производствените функции. Spored ovoj sistem, pообјективно bi било

материјалите директно да се доставуваат од набавувачите до местото на производство,

набавките се одвиваat според планot и da не се набавуваat golem број материјали

{to не билe потребni.

За правилно имплементирање на системот JIT влијае и подобрувањето на

поставеноста на опремата. Компаниите ги дизајнираат своите погони tака што

сличните машини ги групираат заедно. Ваквата поставеност на машините podrazbira

придвижување на производите од една група машини до друга. Резулатот бил верижна

производствена линија во која{to сите задачи (сечење, мелење и монтажа) се

извршувале последователно, t.e onaka како ште се движел производот од edna машина

до druga. Ваквиот пристап формирал индивидуална мини фабрика за секој производ

одделно, a клучната поента била во тоа што сите машини цврсто се групирале заедно и

му дозволуваle на работникот да се фокусира на производот од неговиот почеток до

крајот.

Еденa од pri~inite bila да се избегне производство во големи количини odnosno да

се редуцира времето за подготовка на производствениот процес. Imeno, dоколку

компанијата била во можност да го намали времето за подготовка на еден производ од

еден ден на еден час, тогаш postoela можност да произведува производи во помали

количини и тоа со помалку трошоци. Vo vakov slu~aj kомпанијата bi bila способна

da go придвижува од производство на еден производ кон друг, и тоа со голема брзина

што ќе овозможувала навремено реагирање на потребите на потрошувачите. Поto~no,

bile ponudeni повеќе начини за редуцирање на подготвителните времиња:

поедноставување на производствените линии, фокусирање на тренингot на

36

вработените, преку зголемување на nivnata свеста за потребата од брзо комплетирање

на подготовката, како и автоматизација на производствениот процес {to се

овозможуваla најдобра редукција на подготвителните времиња.

Флексибилните производствени системи ѝ давале моќ на компанијата да произведува

цела серија исти производи на една производна линија бидејќи системот бил

флексибилен. Флексибилните производствени системи претставувале само еден дел од

целокупниот концепт на компјутерски интегрираното производство (CIM). Целта на

CIM била да се интегрираат деловните функции vo организацијата. CIM, всушност,

претставувала методологија или начин zа оперирање, {to ги вклучувал следниве

компјутерски компоненти: менаџмент информациски систем (Management Information

System - MIS), компјутерски поддржано проектирање (Computer-aided design - CAD),

компјутерски поддржано производство Computer-aided manufacturing - CAM),

флексибилни производствени системи (Flexible manufacturing system - FMS).

Топ-менаџментот vo ovoj slu~aj бил одговорен за обезбедување финансиски

ресурси за негова имплементација, a вториот чекор се поврзувал со вработените,

односно so нивното разбирање zа важноста на новиот концепт. Многу битно bilo да

им се објасни на вработените дека овој систем не е нешто нadvor od нивната работа,

taka {to natamu третиот чекор бил воспоставување планирање на потребните ресурси

во компанијата (ERP – Enterprise’s Resource Planning). ERP, всушност, претставувал

систем што ги интегрирал сите податоци и процеси во еден единствен систем, a како

последен чекор билo тестирањеto и контролаta zna~i за успешно постоење и

имплементирање на JIT-системот значајна била континуиранаta контрола.

JIT го нагласува остварувањето на највисок квалитет во сите области, i toa

kaj: работниците, материјалите, активностите и финалните производи. Korisnostite

за деловните субјекти што го адаптираle JIT-системот se pove}ekratni i imaat

суштинско значење. JIT-производителот воспоставува подобри односи со

снабдувачите и купувачите.

Poznato e deka gолемите залихи предизвикуваат трошоци, како што се, na primer,

опортунитетните трошоци на ангажираниот капитал, трошоциte за складирање,

управување, осигурување, трошоциte за iskoristuvawe na материјалите,

застареностa и даноциte. JIT-системот ги охрабрува работниците да работат како тим.

Imeno, ne e mo`no да се имплементира JIT-системот без вклучување на

37

вработените. Fleksibilniot rabotnik e poen plus za delovniot subjekt, odnosno

kolku vrabotenite se poobu~eni, tolku se i pofleksibilni.

JIT-концептот избегнува производство на дефектни производи, pri {to naglaseno е

производство со нулa дефекти. Дизајнирањето квалитетни производи, pred se значи

dobar производ, дизајниран за потрошува~ite.

2.3 Analiza na tro{ocite

Анализаta за работењето на delovnite subjekti бара резултатите од

работењето da бидат искажани преку napravenite трошоци. Трошоците,

набљудувани од овој аспект, како вредносtен израз на трошењата на основните

елементи во процесот на производство, vsu{nost, претставуваат потрошени средства

и труд. Меѓутоа, покрај трошоците zа непосредното производство, во delovnite

subjekti настануваат и dруги vidovi трошоци, како што се, na primer, деловни и

режискиte трошоци кои{to се во tesna врска со функцијата на производството, potoa

трошоциte на продажбаta, трошоциte zа разli~ni набавки, платите на директорот,

другите менаџери и сите вработени кои се директно инволвирани во производството,

како и сите заеднички трошоци (za греење, осветлување, odr`uvawe, чистење и сл.)

Во delovnite subjekti, исто така, се правi разli~ni расходи и издатоци за кои{to

нема некое директно трошење pri самото производство, но сепак му служат на

производството, a tакви се членарините и придонесите {to се плаќаат на коморите,

izdatocite za прекувремените часови за работа и сл. Од aspekt на сметководството,

деловните и режиските трошоци, расходите и издатоците за кои{to нема физичко

трошење во производството претставуваат составни елементи на цената на чинење и

имаат ист третман како и производствените трошоци. Pокрај трошоците на елементите,

процесот на производството ги опфаќа и сите расходи и издатоци направени за

opredelen производ.

Ottuka, uспешното работење на delovnite subjekti е поврзано со постојаноto

анализирање и следење на трошоците. Сложеноста на трошочната проблематика водела

кон потребата трошоците da se расчленуваат на одделни делови. Напоредно со

усложнувањето на проблематиката, pak, се зголемуваl и бројот на различните поделби

38

на трошоците. Imeno, трошоците се делат во различни групи во зависносt од

критериумот што е употребен и целата што се сака да се постигне со nivnata

класификацијa. Расчленувањето на трошоците овозможува согледување на

карактеристиките и движењето на oddelnite tro{o~ni делови. Различните поделби

на трошоците овозможуваат согледување на нивното реагирање во различни услови, а

исто така pridonesuvaat i za нивно рангирање.

Различното класифицирање на трошоците честопати bilo мотивирано od potrebata

да се оствари контрола на нивното движење.

Taka, tрошоците според природните видови, можат да се групираат во следните пет

групи:

1.pотрошени материјали . Во оваа група трошоци спаѓа вредноста на потрошените

суровини, помошни материјали, набавенаta енергија, потрошеноto гориво, ситniot

инвентар, амбалажаta, автогумиte и резервниte делови. Оваа група трошоци е мnogu

значајна и влијателна, бидејќи најголемиот дел од вкупните трошоци на delovnite

subjekti отпаѓа на нив;

2.aмортизација. Амортизацијата претставува вредносtен израз на потрошувачката на

постојните средства. Таа, по правило, се пропишува со oddelni прописи и стандарди,

a се пресметува според амортазацiski стапки. Овие стапки се определуваат во

зависност од определенаta класификација на постојните средства, a притоа се зема vo

predvid природата на постојните средства при нивноto физичко и морално трошење;

3.pлати. Во групата плати се вбројуваат пресметаните бруто плати на работниците,

заедно со придонесите за плати. Сумата на овие трошоци се утврдува врз osnova на

основните мерила за квалитетот и кванитетот на потрошениот труд, утврден со интерни

акти на delovniot subjekt;

4.vкалкулирани придонеси. Врз основа на платите, како и врз основа на добивката се

пресметуваат голем број придонеси kon општествената заедница. Овие придонеси се

калкулативен елемент и составен дел на цената на чинење, па затоа од економски

аспект dobivaat карактер на трошоци. Во оваа група се класифицирани и каматите за

кредитите за основни средства, каматите за кредитиte за обртни средства, придонесиte

што се плаќаат на стручни асоцијации i sl.;

5.vо последната група трошоци се класифицирани услугите од други. Oвде спаѓаат

издатоците за поправка и одржување, издатоците за транспортни услуги, трошоците за

платен промет, патниte трошоци, трошоциte за реклама, осигурување и др. Според

39

начинот на кој{to се врши пресметувањето на трошоците и нивноto распределување

по одделни производи, се делат на: директни и индиректни. Kоја bilo промена во

рамките на организацијата на производството влијае врз висo~inata на трошоците.

Tokmu zатоа, nitu една измена во технолошкиот процес, внатрешниот транспорт или

системот zа одржување на средствата не може да се реализира без претходна анализа на

трошоците што ќе бидат предизвикани од промениte. Улогата на трошоците, како

инструмент на менаџерското одлучување, особено е изразена во водењето на

краткорочната политика на цени. На пазарот, под влијание на понудата и

побарувачката, цените осцилираат, t.e растат и опаѓаат, така што kompaniite мораат

постојано да се прилагодуваат на тие промени, т.е да водат определена политика на

цени. Pritoa, pред менаџерите се поставува дилемата: дали определен производ да се

произведува или да се набавува на пазарот? Во овој случај, pak, менаџерите својата

одлука ја zasnovaat на граничните трошоци. Доколку граничните трошоци за

производство се пониски од набавната цена, тогаш економски e оправдано да се

организира нивното производство во сопствена режија, и обратно.16

Современиот приод zа управување so трошоците бара nivno диференцирање

spored различни основи. Секоја поделба на трошоците е условена од нејзината

практична примена. No, mora da se potencira deka tрошоците имаат големо значење

во процесот на donesuvawe деловни одлуки од страна на менаџерite vo delovnite

subjekti . Секоја одлука на менаџментот се zasnova на претходна анализа zа нејзината

поврзаност со трошоците, односно како одлукаta влијае врз нив и каква е нејзината

opravdanost.

Analizata na tro{ocite ovozmoùva da se identifikuvaat mo`nostite so

najgolem potencijal za namaluvawe na tro{ocite. Postojat dve glavni metodi za

identifikuvawe na celite na namaluvawe na tro{ocite, i toa: izvor na celite

i pregled na faktorite {to gi sledat aktivnostite.

Izvorot na celite pretstavuva analiza na site aktivnosti {to se povrzani so

proizvodstvoto na opredelen proizvod ili opredelena aktivnost, za da se

identifikuvaat oblastite vo koi{to tro{ocite moàt da se namalat.

Menaxmentot na aktivnostite moè da gi namali tro{ocite so identifikuvawe

na oblastite i toa na ~etiri razli~ni na~ini, odnosno :17

16

Д-р.Б.Ангелова : ,,Budgeting’’, Економски институт – Скопје, Скопје, 2001, стр.124 17

www.maaw.com

40

- eliminirawe na aktivnostite {to ne sozdavaat nikakva vrednost;

- namaluvawe na aktivnostite, odnosno reducirawe na vremeto i

naporot {to se potrebni za izveduvawe na aktivnostite;

- delewe na aktivnostite, odnosno vnesuvawe promeni so koi{to }e se

ovozmo`i razli~nite proizvodi ili uslugi da imaat zaedni~ki

aktivnosti, i toa so edna edinstvena cel: zgolemuvawe na

ekonomi~nosta;

- selektirawe na aktivnostite, odnosno vr{ewe izbor na najevtinata

opcija na aktivnosti od grupata aktivnosti.

Pregledot na faktorite na aktivnostite e vtoriot metod. Ovoj metod vklu~uva

analiza na delot na tro{ocite {to se predizvikani od razli~nite aktivnosti.

Vrz osnova na dobienite podatoci od analizite treba da se prezemat

opredeleni merki za da se namali brojot na nabavkite i da se zadovolat

potrebite na kupuva~ite so anga`irawe pomal broj distributeri, no pritoa da

se vodi smetka da ne se javi do nezadovolstvo kaj kupuva~ite {to }e predizvika

nivno namaluvawe, kako i da se namali brojot na dobavuva~ite, odnosno da se

izberat onie {to imaat najdobar profesionalen odnos.

2.4 Planirawe vrz osnova na aktivnostite

Planiraweto, zasnovano na aktivnostite, pretstavuva kombinacija na

delovnite aktivnosti so delovnata strategija. Samiot proces na planirawe, vrz

osnova na aktivnostite, se izveduva etapno. Imeno, najnapred se vr{i proekcija

na volumenot na proda`bata i, vrz osnova na toa, se utvrduva potencijalnata

pobaruva~ka za opredelena aktivnost. Sekoja od ovie aktivnosti se povrzuva so

soodveten tro{o~en objeкt i se utvrduva vremeto {to e potrebno za izvr{uvawe

na opredelenata aktivnost. Preku dobienite soznanija za neophodnite

aktivnosti natamu se preciziraat merkite za forsirawe kon onie aktivnosti

{to sozdavaat vrednost, a se eliminiraat ili minimiziraat aktivnostite {to

ne sozdavaat vrednost. На пример, oddelna производствена фирма набавува

razli~ni суровини. Кога активноста е намалена, toga{ се користат pomalku

surovini и, секако, опаѓа potro{uva~kata na суровини. Кога активноста e

41

zgolemena, toga{ се користат повеќе суровини, pa трошењето се зголемува. No.

tреба да се забележи дека промената во трошewata се случува со малку или bez

nikakva менаџерска интервенција.

Na primer, kомпанијата pla}a наемнини и ima трошоци за одржување во секој

период, без разлика колку енергија се користи и so koja електрична опрема( клима

уреди или осветлување). Ovaa oprema може да бидe во употреба дури и во период на

ниска активност. Овие трошоци, pak, можat да се наречат како фиксни. Но, покрај

toa, компанијата користи i струја за да работи погонот иli машинite onaka како што

е planirano. Ottuka, kолку повеќе компанијата e anga`irana, толку повеќе погонi

ќе работat и тolku повеќе }e се користи elektri~na energija. Ова дополнително

трошење може да се земе предвид како варијабилно.

Во малопродажбаta трошоците за стокi целосно se варијабилни трошоци, {to

не е исто и во производството, каде што многу фиксни трошоци (na primer za

amortizacija) се вклучени во трошоците за стоки.

Иако оданочувањето, нејчесто, варира сpored профитот, a профитот по акција

варира сpored обемот на продажба, нормално e da не се смета toa за варијабилен

трошок. Во повеќето kompanii, платата sе испла}a spored месечни стапки. No, sепак

можat да постојат работни норми zа работната сила, pa врз основа на тоа директните

трошоци (za работна сила) можat да бидат опфатени kako трошоci за производот. Vо

овој случај, pak, платата не може да биде оpredelena како варијабилна.

Isto taka, nе може да се призне приход, доколку расходите не se веродостојно

измерeni. Vo toj slu~aj надоместокот, {to бил примен за продажба на производите,

се признава како обврска.

42

2.5 Tro{oci na ìvotniot ciklus

Трошоците отсекогаш претставувале една од клучните компоненти во секој

деловен потфат. Тие спаѓаат во сферата на интерноto деловно одлучување и нивното

намалување придонесува за подобрување на резултаtite од работењето. Vo toj

kontekst, analizata na ìvotniot ciklus na tro{ocite e alatka za da se utvrdi

rentabilnata opcija me|u razli~ni konkurentski alternativи za da se napravi

opredelen proekt, {to }e bide soodveten za implementacija. Ovaa analiza na

tro{ocite se koristi pri nabavka na novi sredstva ili pri donesuvawe odluki

za minimizirawe na tro{ocite. Primarnata korisnost od ova e deka tro{ocite

{to se javuvat z nekoj proizvod se vgradeni ili steknati. Novite proizvodi se

zasnovaat na dizajn i najniska cena na pazarot.

Vo taa smisla treba da se kcentira deka nамалувањето на трошоците и зголемениот

квалитет се критични за успехот на sovremenite компаниi, односно за зголемувањеto

на nivnata конкурентност и профитабилност. Plasiraweto nov proizvod na

pazarot predizvikuva mnogu pogolemi po~etni tro{oci, od edna strana, a od

druga strana, negovoto proizvodstvo vo mali koli~ini e neisplatlivo, zatoa

{to toj ne bi bil konkurenten na pazarot. Site ovie tro{oci {to se pravat vo

vovednite fazi na noviot proizvod ( vo fazata na iztraùvawe, pravewe

prototipi na noviot proizvod , educirawe na kupuva~ite i sl.) so tekot na

vremeto vo koe{to toj }e sozreva, }e is~eznat, a toa }e ovozmoì tie da bidat

zameneti so direktnite proizvodni tro{oci. Podobroto razbirawe na ovie

po~etni tro{oci, kako i na direktnite proizvodni tro{oci, odnosno vkupnite

tro{oci na ìvotniot ciklus na proizvodot, ovozmoùvaat da se iznajdat

podobri metodi za negovo dizajnirawe, podobri na~ini za plasirawe na pazarot,

formirawe cena {to }e bide dostapna za kupuva~ite i postignuvawe na

postavenata cel : proizvodstvo na profitabilen proizvod.

Секој производ има свој животен циклус. Животниот циклус на производот пак

претставува временски период од negovata развојната идеја, па се до неговото

повлекување од пазар. Познавањето на животniot циклус на производот е од

виталno значewe, бидејќи стратегииte за развој на opredelen производ зависat од тоа

во која фаза od животниот циклус toj се наоѓа. Основните животните фази низ коишто

минува секој производ се:

43

1. vоведување,

2. rаст на продажбаta,

3. zаситување i

4. sтарост.

Фазаta на воведување нов производ e фаза vo koja{to se slu~uva „лансирањеto„ на

новiot производ. Новиот производ што se пласира на пазарот, обично, e прифатен од

страна на ограничен круг клиенти. Воведувањеto на noviot производ на пазарot и

неговата главна карактеристика е бавенiot раст на побарувачката, нискаta добивка,

како и високиte маркетинг трошоци (za дистрибуција, промоција итн.) . За sekoj нов

производ се заинтересирани i дистрибутериte како, и конкуренцијата. Postojat

sedum va`ni ~ekori {to pomagaat uspe{no da se plasiraat novite proizvodi i

uslugi na pazarot, a tie se:

1.studija na konkurencijata. Vo ova studija se sodr`ana svot analizata ( silnite

strani, slabostite, mo`nostite i zakanite ). Pritoa mora da se napravi lista na

firmi {to nudat proizvodi ili uslugi sli~ni na onoj {to se planira da se

realizira. Duri i ako se misli deka noviot proizvod ili usluga celosno se

unikatni i bez postojana konkurencija, sepak, e potrebno da se oceni kako }e

konkuriraat na ona {to ve}e e ponudeno;

2.iзнаоѓање idealen klient. Za uspe{no da se lansira noviot proizvod ili

usluga, no so minimalni finansiski rashodi najdobra alternativa e da se

sogleda potrebata za ona {to se nudi, mo`nosta da gi zadovoli klientite za tie

da go kupat;

3.kreirawe unikatna vrednost. Vo ovaa faza treba da se formira jasno

razbirawe za ona {to se nudi, nadvor od konkurencijata, so cel da se iskoristat

prednostite na proizvodot;

4.definirawe na marketing strategija i taktika, odnosno izbirawe na

proda`bata i marketing kanalite (dali preku internet, katalog ili

prodavnici) mo`at da se izberat i televiziski spotovi, online reklami i e-mail

{to }e vodat do sajtot na fermata;

44

5.koncept i marketing pristap. Ovaa faza podrazbira testirawe na noviot

proizvod ili usluga, odnosno istraùvawe na pazarot;

6. Реклама и пропаганда. Odnosite so javnost igraat klu~na uloga vo promocijata

na proizvodot ili uslugata. Zapoznavawe na javnosta se vr{i preku marketing

kampawa, a pritoa se sledat rezultatite od kampawata;

7. ìvotniot ciklus na proizvodot

Istraùvaweto na pazarot e neophodno za voveduvawe nov proizvod na

pazarot. So iстражувањеto на пазарот се identifikuvaat: potrеbite na pazarot,

cenite na pроизводite, kanalite na distribucija, motivacijata da se kupat

novite proizvodi ili uslugi. Pritoa sekoj proizvod minuva niz nekolku fazi, i

toa:

-fаза на раст.Во оваa фаза побарувачката за новиот производ постепено растe, а со

само тоа raste и продажбата, и производството. Toa е ефект на промоцијата и другите

маркетинг активности. Доколку производoт е успешна иновација, тогаш postojat

pogolemi можности за остварување добивка. Со зголемувањеto на производството

се намалуваат трошоците по единица на производ, а со самото тоа doa|a и до

намалување на цената на чинење на производот. За фазата на раст да бидe што

подолга, маркетингот мора да го нагласи квалитетот на производот, точностa на

испорака, креирањеto добри односи со купувачите i sl. Оваa фаза можe да трае од

неколку месеци, па se до неколку години. Proizvoditelite moàt da go zгolemat

nivniot udel na pazarot i voop{to nivniot profit, pred se preku upotreba na

inovaciskite marketing промоции;

- fаза на зрелост. Во оваа фаза обемот на продажбата го достигnuva својот максимум, а

nejziniot раст е побавен или стагнира. Но, доколку бизнисите внесат порадикални

промени во ponudeniot производ, toga{ може да дојде до поголема продажба и

поголем обем на производство. Vo ovaa faza proizvoditelite se soo~uvaat so

golem spektar na predizvici, za{to golemata proda`ba go dostignuva svojot vrv

na pazarot, pa pazarot stanuva zasiten, a toa moè da bide mnogu te{ko za

kompaniite da gi zadràt svoite profiti. Vo tekot na ovaa faza se baraat novi

na~ini za da se napravat proizvodite poprivle~ni za potro{uva~ite za da

mailto:7.@ivotniot

45

moàt da se zadràt, a moèbi duri i da se zgolemat. Kompaniite se obiduvaat

da ja prodolàt fazata na zrelost kolku {to moè podolgo, pritoa voveduvaj}i

promeni i inovacii na proizvodite so cel da se zadràt klientite i da se bide

~ekor ponapred od konkurencijata. Napredokot na tehnologijata i promenite vo

vkusot na potro{uva~ite moàt da dpridonesat za zabrzuvawe na proda`bata i

rast na proizvodot vo tekot na ovaa faza. Cenite, pritoa imaat tendencija da

opadnat, a toa se dolì na poniskite tro{oci. Postojat mnogu popularni

proizvodi, na primer, iPod I iPhone {to se vo fazata na zrelost vo momentov, (na

primer, iPod touch - ekranot na dopir i novite funkcionalnosti, t.e upotrebata

na aplikacii, go pravi ovoj proizvod mnogu pokorisen, otkolku postariot iPod.

Ottuka moè da se tvrdi deka iPod touch treba da se smeta kako sosema nov

proizvod, a ne kako inovacija na prethodnite modeli. Vo taa smisla moè da se

zaklu~i deka vo fazata na zrelost proda`bata go dostignuva svojot vrv;

-fаза на опаѓање. Во оваa фаза на пазарот веќе постојат нови производи {to

zaпочнуваат да ги „загрозуваат„ постоjnite производи. Оваа фаза трае се додека

производот не се повлечe од пазарот. Karakteristiki na ova faza na opa|awe se:

pad na obemot na proda`bite, kako i намалување на popularnosta na proizvodot,

opa|awe na cenite i profitabilnosta. Za vreme na padot na proizvodot

proda`bata се намалува, konkurencijata stanuva postara i proizvodot, kone~no,

go dostignuva svojот крај.

2.6 Celni tro{oci

Sistemot na celni tro{oci za prvpat se javil vo Japonija vo 60. godini od

20.vek. Celniot tro{ok go pretstavuva prifatliviot iznos na tro{oci {to

moè da se javat pri izrabotka na opredelen proizvod, a pritoa da se zaraboti

posakuvaniot profit. Dobro izvedeniot proces na celni tro{oci moè da ja

podobri konkurentskata pozicija na fermata, osobeno preku podobruvaweto na

kvalitetot, namaluvaweto na tro{ocite i zabrzuvaweto na procesot za plasman

na proizvodite i uslugite na pazarot.

Современото пазарно окружување, односно сè поприсутните промени на

пазарната сцена ги принудуваat деловните субјекти да обезбедат poуспешно работење

во иднина, t.e да дизајнираат посеопфатен пристап во конципирањето и креирањето на

46

клучните стратегиски варијабiли на работењето. Како последица на тоа, pak потребата

од ревидирање на постојните информациски системи станува повеќе од неминовност.

Всушност, се јавува потреба од креирање нови системи за информациска поддршка на

менаџментот, односно se nametnuva потреба од развивање пософистициран систем за

управување и контрола на трошоците што ќе ги надмине недостатоците на

традиционалните системи за nivno опфаќање.

Имплементацијата на системот zа вреднување врз основа на целните трошоци се

спроведува во следниве фази:18

opredelivawe на целните цени {to купувачите ќе бидат подготвени да ги платат

за производот,

opredeluvawe на целниот профит,

пресметка на целниот трошок,

користење инженеринг-вредности за да се определат начините за намалување на

производствените трошоци,

примена на Kaizen Costing и оперативна контрола за натамошно намалување на

трошоците.

Бидејќи системот на целни трошоци е техника ориентирана кон потребите на

потрошувачите, уште во првата фаза се врши истражување на пазарот za да се определи

вредноста на производот што е посакувана од потрошувачот, како и цената на

конкурентските производи.

Celnite tro{oci pridonesuvaat za podobruvawe na kvalitetot na proizvodot

preku negovo pretvorawe vo osnovna cel na razvojot na proizvodstveniot

proces. Ottuka namaluvaweto na tro{ocite e su{tina na sistemot na celni

tro{oci. Za razlika od tradicionalniot metod, sistemot na celni tro{oci

upatuva na potrebata od prezemawe merki (pred da se zapo~ne so

proizvodstvoto), odnosno toj se manifestira preku opredeleni aktivnosti

okolu upravuvaweto so tro{ocite. Ovoj sistem go pretvora planiraweto na

tro{ocite vo takov segment na planirawe na profitot {to }e ovozmo`uva

upravuvawe so tro{ocite pred nivnoto fakti~ko nastanuvawe. Celnite

tro{oci, isto taka, go namaluvaat vremenskiot interval od konceptot za

proizvodstvo do plasmanot, bidej}i proizvodite i procesite istovremeno se

dizajnirani. Ovoj sistem ovozmo`uva da ne se gubi vreme za utvrduvawe na

18

Colin Drury, Managemnt and Cost Accounting, Thompson, London, 2000, p.891

47

na~inot na proizvodstvo za opredelen proizvod, otkako toj }e bide dizajniran,

nitu pak da se gubi vreme za koregirawe na gre{kite pri dizajnirawe.

Sistemot na celni tro{oci pretstavuva kompleksen sistem na

dizajnirawe na eden proizvodstven ili usluèn proces {to rezultira so

proizvodi/uslugi za opredelen tro{ok. Dobro izvedeniot proces na celni

tro{oci moè da ja podobri konkurentskata pozicija na delovniot subject,

glavno, preku podobruvaweto na kvalitetot, namaluvaweto na tro{ocite i

zabrzuvaweto na procesot za plasman na pazarot.

Celnite tro{oci, isto taka, go namaluvaat i vremenskiot interval od

konceptot za proizvodstvo do plasman, bidej}i kako {to be{e napomenato

proizvodite i procesite se dizajnirani istovremeno. Ovoj sistem ovozmoùva da

ne se gubi vreme vo utvrduvaweto na na~inot za proizveduvawe opredelen

proizvod po negovoto dizajnirawe, nitu pak da se gubi vreme za koregirawe na

dizajnerskite gre{ki.

Vsu{nost, sistemot na celni tro{oci e sistem za planirawe na profitot i

upravuvawe so tro{ocite, a e rakovoden od cenata i barawata na

potro{uva~ite. Celta na sistemot na celni tro{oci e da obezbedi adekvatna

dobivka, pred se, preku planirawe na profitot i tro{ocite. Toj go pottiknuva

upravuvaweto so tro{ocite vo najranite fazi od razvojot na proizvodot i vo

tekot na ìvotniot ciklus na proizvodot, preku negovo aktivno vklu~uvawe vo

celokupniot sinxir na vrednosti.

Ovoj sistem ima {est konceptualni osnovi, i toa :19

- tro{oci opredeleni od cenata. Imeno, kaj ovoj sиstem najprvin se

utvrduva konkurentskata pazarna cena, a potoa od nea se odzema

baranata margina na profitot. Toa se vr{i so pomo{ na slednava

formula :

C = P – p

kade

S - celen tro{ok ;

R - konkurentska pazarna cena ;

R - celen profit.

19

http://find.galegroup.com

48

Vo ovoj sistem pazarnata cena e nezavisna varijabila, a tro{ocite

( dozvoleni za dizajnirawe, marketing ) i drugi funkcii ( celni

tro{oci ) se zavisni od pazarnata cena. Na primer, ako

konkurentskata cena na eden proizvod e 100 den. , a kompanijata bara

margina na profitot od 15 % , toga{ celniot tro{ok za ovoj proizvod

}e bide 86, 96 den. a profitot }e bide ( 89,96 x 15% ) = 13,04 den. ,

odnosno ( 86.96 + 13.04 ) = 100 den;

- zasnovan vrz osnova na barawata na korisnikot {to, vsu{nost, zna~i

deka barawata na potro{uva~ite vo vreska so kvalitetot, cenata i

navremenosta vo plasmanot na proizvodot davaat nasoki za analiza na

tro{ocite. Od presudno zna~ewe, pritoa, e da se razbere koi

karakteristiki na kvalitetot i kakva navremenost o~ekuvaat

potro{uva~ite za opredelen proizvod, odnosno koi aktivnosti gi

prezema konkurencijata vo me|uvreme. Celniot tro{ok ne smee da bide

ostvaren preku `rtvuvawe na karakteristikite na proizvodot {to se

barani od potro{uva~ite ili preku zabavuvawe na negoviot plasman

na pazarot ;

- dizajnot na proizvodot i procesite e klu~en faкtor za namaluvawe na

tro{ocite. Sistemot na celni tro{oci, istovremeno, gi dizajnira i

proizvodite, i procesite za nivno normalno funkcionirawe. Ovaa

postapka se narekuva paralelno in`enerstvo. Kaj tradicionalnite

metodi namaluvaweto na tro{ocite se fokusira{e vrz namalivawe na

otpadniot materijal, kako i nabavkite na koli~inite surovini i

materijali {to gi namaluvaat tro{ocite. Kaj sistemot na celni

tro{oci, pak, namaluvaweto na tro{ocite se fokusira kon dizajnot na

proizvodot, bidej}i re~isi 80% od tro{ocite se rasporeduvaat vo

fazata na dizajnirawe, a samo 20% od niv se sozdavaat vo procesot na

proizvodstvo. Najdobro so tro{ocite se upravuva, dodeka proizvodot e

vo faza na dizajnirawe. Dizajniraweto gi eliminira skapite

karakteristiki i ja minimizira potrebata od in`enerski promeni po

zapo~nuvaweto na proizvodstveniot process ;

- naizmeni~no funkcionalni timovi. Vo sostavot na ovie timovi se

zastapeni ~lenovite koi{to go pretstavuvaat dijaznot,

49

proizvodstvoto, proda`bata, marketingot, nabavnata slu`ba i

smetkovodstvoto na tro{oci. Site ovie u~esnici vo timot zaedni~ki

se odgovorni za sozdavaweto na celnite tro{oci. Vo ovie timovi

moàt da bidat vklu~eni i nadvore{ni participienti, i toa od :

dobavuva~ite, prerabotuva~ite i potro{uva~ite. Ovie timovi se

odgovorni za proizvodot od negoviot prvobiten koncept , pa se do

negovoto proizveduvawe;

- tro{oci na ìvotniot ciklus. Toa se onie tro{oci {to gi

predizvikuva poseduvaweto na proizvodot vo tekot na negoviot vek na

upotreba. Vo ovie tro{oci vleguvaat : nabavnata cena, tro{octe za

odrùvawe i popravka i tro{ocite za otstranuvawe. Celta na

tro{ocite na ìvotniot ciklus e da se minimiziraat tro{ewata {to

se javuvaat kaj korisnikot, a se povrzani so poseduvaweto na

proizvodot (na primer, koga eden korisnik kupuva avtomobil, toj

pla}a pove}e od inicijalnata nabavna cena, no toj mora da pla}a i za

gorivo (operativen tro{ok), za popravki, kako i za osloboduvawe od

avtomobilot po negoviot vek na uptotreba). Od aspekt na

proizveduva~ot, pak, pod tro{oci na ìvotniot ciklus se

podrazbiraat: dizajniraweto na proizvodite {to gi minimiziraat

site tro{oci vo fazata na istraùvawe i razvoj (dizajniraweto na

proizvodot) i tro{ocite za otstranuvawe ili ott|uvawe na

proizvodot (smrtta);

- sinxir na vrednosti. Sistemot na celni tro{oci vklu~uva eden

aktiven odnos pri sorabotkata so dobavuva~ite {to pomaga vo

fokusiraweto na naporite za namaluvawe na tro{ocite, preku

isporaka na kvalitetni surovini, materijali ili rezervni delovi vo

potrebniot rok. Ovoj sistem e zasnovan vrz dolgogodi{na zaemna

korisna vrska so dobavuva~ite i distributerite.

PROCES NA CELNI TRO[OCI

50

Sistemot na tro{oci se zasnova na dizajnot, ~ija cel e namaluvawe na

tro{ocite i toj glavno, se primanuva pri razvojot na novi proizvodi. Sekoj nov

proizvod se razviva vo ~etiri fazi, i toa:

- planirawe na proizvodot. Vo ovaa faza se definira vidot i namenata

na proizvodot i korisnikot;

- razvoj na konceptot i testirawe na izvodlivosta;

- razvoj na dizajnot;

- proizvodstvo.

Paralelno so ovie aktivnosti se odvivaat i drugi aktivnosti {to se neophodni

za da moàt da se utvrdat celnite tro{oci, i toa: 20

1. istraùvawe na pazarot. Vo ovaa faza se vr{i istraùvawe na

pazarot za kompanijata da se dobijat potrebnite informacii za

proizvodot {to se planira da se proizveduva. Imeno, se ispituva

misleweto na potro{uva~ite, se otkrivaat ninite preferencii,

potrebi, barawa i èlbi, nivnite kritiki, a se so cel da se

prezemat akcii za podobruvawe na kvalitetot, od edna strana, i

namaluvawe na tro{ocite, od druga strana;

2. analiza na konkurencijata. Vo ovaa faza se vr{i istraùvawe i

analiza na pazarot za da se dobijat informacii za sostojbata na

konkurencijata i, pritoa, se ispituvaat odnesuvawata na

potro{uva~ite i nivniot stav okolu vrednuvaweto na proizvodite

od konkurencijata. Site ovie istraùvawa imaat edna zaedni~ka

cel da se otkrie kako konkurencijata na celnite grupi

potro{uva~ii reagirala pri voveduvaweto nov proizvod od

kompanijata {to go istraùva pazarot;

3. vidot na korisnikot. Vidot na korisnikot pretstavuva konkretno

definirana grupa-potro{uva~i koi }e go koristat proizvodot od

kompanijata. Takvi definirani grupi ili segmenti potro{uva~i

moàt da bidat: deca od pret{kolska vozrast, deca do 15 godini,

studenti ili profesionalni semejstva so dvajca vraboteni (na

20

http://www.gartner.com ; Г.Витанова, Практикум за менаџерско сметководство, Економски факултет, Прилеп, 2008

51

vozrast od 35 - 40 godini) ili penzioneri i sli~no. Kompanijata

mora da izvr{i definirawe na celnite grupi-potro{uva~i, zatoa

{to natamo{nite ispituvawa }e se vr{at tokmu vrz niv;

4. barawa na potro{uva~ite. Za ovaa cel se izgotvuva inicijalen

koncept ili prototip na proizvodot i vrz osnova na nego se vr{i

anketirawe na potro{uva~ite. Pritoa, pak, se evidentiraat i

sumiraat site zabele{ki vo vrska so nivnite reakcii kon

konceptot ili prototipot na proizvodot. Po sumiraweto na site

zabele{ki i barawa za proizvodot, preliminarniot dizajn se

podobruva se dodeka ne gi ispolni site barawa na potro{uva~ite;

5. karakteristiki na proizvodot. Tie se definiraat spored

karakteristikite na proizvodot i nivoto na uspe{nost na sekoja od

detektiranite osobenosti;

6. pazarna cena. Pri utvrduvaweto na pazarnata cena osobeno se vodi

smetka taa da bide prifatliva za potro{uva~ite i konkurentna vo

odnos na cenata na ostanatite proizvoditeli.

7. barana cel na profitot. Profitot {to se o~ekuva da se ostvari se

izrazuva kako procent na prinosot od proda`bata. Ovoj procent na

prinosot od proda`bata zavisi od dolgoro~nite planovi za profit,

kako i od finansiskite prinosi od sredstvata {to kompanijata

mora da gi zaraboti za opredelena dejnost. Vo Japonija ovoj procent

na prinosot od proda`bata se utvrduva preku kombinirawe na

stariot procent na prinosot od proda`bata so prose~niot procent

na proda`ba na dejnosta i so proektiraniot procent na proda`ba

na kompanijata, odnosno preku formulite:

Celen PPP = w1(star PPP) + w2(PPP od dejnosta) + w3(proektiran

PPP)

Kade PPP = procent na prinos od proda`bata odnosno:

w1 + w2 + w3 = 1

52

Prakti~na primena na sistemot na celni tro{oci

Prvite ~ekori na sistemot na celnite tro{oci se:

1) istraùvawe na pazarot;

2) analiza na konkurencijata;

3) definirawe na vidot na pazarot {to bi bil cel za plasirawe na

proizvodot.

Istraùvaweto na pazarot e najdobar plan {to osobeno pomaga, pa taka

so ova istraùvawe se doa|a do soznanie deka na pazarot postoi opredelena

grupa potro{uva~i za koristewe na nekoj proizvod (na primer, koristewe fen

za kosa ili, pak, toster, {to spa|aat vo grupata aparati vo doma}instvoto). Pri

analizata za konkurencijata se utvrduva kolku taa e golema. Preku

istraùvawata na potro{uva~ite vaèn e izgledot na proizvodot ( aparatot ),

t.e da ne zazema mnogu prostor, da ne tro{i mnogu elektri~na energija, da bide

prakti~en za upotreba i sl. Razbiraweto na odnesuvaweto na potro{uva~ite e

od golemo zna~ewe za delovnite subjekti, tie }e se orientiraat spored toa i

nivnite proizvodi da bidat potro{eni.

Dvata bitni ~ekora vo utvrduvaweto na celnite tro{oci se : utvrduvawe

na pazarnata cena i profitot na delovniot subjekt. Imeno, kolku e poniska

cenata tolku e pogolema potro{uva~kata i se zazem pogolema pozicija na

pazarot, se namaluvaat tro{ocite i se steknuva pogolem profit.

Ovde treba da se napomene deka postojat tri ~ekora za dobivawe na celnite

tro{oci, a tie se: presmetuvawe na tro{o~niot jaz, namaluvawe na tro{ocite

preku dizajnirawe na proizvodot, promovirawe na dizajnot i negovo voveduvawe

vo proizvodstvoto i kontinuirano podobruvawe.

Namaluvawe na tro{ocite preku dizajnot na proizvodot

Mnogu zna~ajna potfaza vo fazata na dobivawe na celnite tro{oci e

namaluvaweto na tro{ocite preku dizajnot na proizvodot. Odgovorot na

pra{aweto: kako da se namalat tro{ocite preku dizajnot na proizvodot? - leì

vo otkrivaweto na vlijanieto na dizajnot na proizvodot vrz site tro{oci

53

povrzani so nego od negovoto kreirawe se do negovoto krajno eliminirawe. Za

da moè da se utvrdi ova vlijanie e neophodno razloùvawe na tro{ocite, zatoa

{to samo na toj na~in (preku nivna analiza) moè da se vlijae vrz nivnoto

namaluvawe. Namaluvaweto na tro{ocite zavisi od ~etiri glavni aktivnost, i

toa: inènerstvo na proizvodot, analiza na tro{ocite, inènerstvo na

vrednostite i procenka na tro{ocite. Namaluvaweto na tro{ocite e

povtorlivo, bidej}i i aktivnostite se povtoruvaat nekolkupati, odnosno kako

{to se dviì proizvodot od negoviot prvobiten concept do negoviot kone~en

dizajn. Ovde e neophodno da se potencira deka povtorlivosta na aktivnostite se

vr{i za da se generira ekonomi~en dizajn, a ne da se koregiraat gre{kite na

dizajnot. Posledniot ~ekor vo definiraweto na celnite tro{oci e

podobruvaweto na proizvodstvenite tro{oci povrzani so proizvodot, a se so

cel tie da se namalat. Vo ovaa potfaza se prezemaat merki da se eliminira

otpadniot materijal, da se namalat tro{ocite vo proizvodstvoto, da se izvr{i

nabavka na pokvalitetni surovini i da se namalat zalihite i sl.

III Implementacija na sistemot na aktivnosti

Sistemot na aktivnosti e mnogu skap i negovata uspe{na implementacija

zavisi od celosnata poddr{ka na menaxmentot. Imeno, pokraj posvetenosta na

menaxmentot e neophodna poddr{ka i od site vraboteni. Negovata primena bara

vklu~uvawe na site vraboteni od razli~nite nivoa, zatoa {to dokolku e

angaìrano i zadolèno samo edno lice, toj }e se okvalifikuva kako omilen

proekt na individuate, pa naj~esto moè da bide osuden na propa|awe. Za da

moàt site vraboteni da bidat vklu~eni vo implementacijata na sistemot na

aktivnosti e neophodna nivna kontinuirana edukacija za da se zapoznaat so

su{tinata i celite na samiot sistem. Koga site vraboteni }e bidat educirani

(pred implementacijata na sistemot) , toga{ tie }e bidat podgotveni da go

dadat svojot pridones vo kreiraweto na profitabilniot finalen proizvod.

Vakov odnos kon rabotnite obvrski vrabotenite (involvirani vo sistemot na

54

aktivnostite) no, }e imaat samo, dokolku se ubedeni vo korisnosta od primenata

na ovoj sistem. No, dokolku edukacijata se izvr{i po implementacijata na ovoj

sиstem, toga{ e mo`no da se javi otpor kaj vrabotenite pri primenata na

sistemot, a so toa procesot da bide osuden na neuspeh, pred se , kako rezultat na

nedovolnata doverba vo negovite prednosti.

Za uspe{na implementacija na sistemot na aktivnosti neophodno e

potrebno probno testirawe. Probnoto testirawe e neophodno, zatoa {to

navreme moàt da se identifikuvaat site problemi {to moàt seriozno da mu

na{tetat na profitot na dru{tvoto. Imeno, moàt da se javat prekumerni

tro{oci za korekcija, gubewe na potro{uva~ite, naru{uvawe na delovnata

biznis klima, rejtingot na kompanijata i sl. Probnoto testirawe moè da gi

identifikuva site ovie problem i tie navreme da bidat otstraneti.

Zapo~nuvaweto so probnoto testirawe im ovozmoùva na menaxerite i

vrabotenite da bidat involvirani vo tekot na celiot proekt. Vo probniot

period e neophodno da se prezemat slednive ~ekori:

- kreirawe {ema na aktivnosti ;

- identifikuvawe na klu~nite aktivnosti;

- definirawe i sobirawe podatoci za tro{ocite, kapacitetite i

problemite so koi{to }e se soo~uva sekoja od aktivnostite vo

procesot.

Vo teorijata se poznati {est ~ekori za struktuirawe i implementirawe na

sistemot na aktivnosti, i toa :

1. odluki za izborot na dizajn, na primer

- dali sistemot treba da bide integriran vo postojniot sistem ili da

postoi kako nezavisen sistem ;

- kolku sistemot treba da bide precizen ;

- dali pred implementacijata treba da bide odobren formalin dizajn;

- dali sistemot treba da izvestuva za istoriski ili idni tro{oci;

- dali inicijalniot dizajn treba da bide kompleksen ili ednostaven ?

2. formirawe tim. Kako prv ~ekor pri procesot za kreirawe ABC sistemot,

{to bi se sostoel od najmalku 3 do 6 lu|e i {to e nazna~eno selektirano

da u~estvuvaat vo proektot celo vreme;

55

3. Kkreirawe model na ABC sistem. Ova e najvaèn del vo dizajniraweto na

ABC, pri {to sekoj model gi sodrì resursite, faktorite na resursite,

centrite na aktivnostite, aktivnostite, faktorite na tro{ocite,

tro{o~nite elementi i tro{o~nite celi;

4. Obuki. Kako esencijalen element vo kreiraweto, implementiraweto,

koristeweto i prifa}aweto na ABC sistemot se obukite na vrabotenite;

5. sobirawe informacii. Kako vitalen del od ABC sistemot, procesot za

dobivawe odgovori na mnogu pra{awa i barawa {to gi postavuvaat

~lenovite na timot i menaxerskiot tim;

6. postimplementacisko nabquduvawe na proektot. Toa e periodot niz

koj{to ABC procesot mora da pomine, pri otkrivaweto i re{avaweto na

eventualnite problemi, kako i sogleduvaweto na toa dali se po~ituvani

postavenite celi, t.e evaluacija na performansite, eventualni preporaki

za podobruvawe na ovoj sistem i sl.21

Glavni korisnosti od implementacijata na sistemot na aкtivnosti se slednive :

- poddr{ka na strategiskoto odlu~uvawe. Imeno, se obezbeduvaat

poto~ni i poobjektivni informacii {to vodat kon podobrena

poddr{ka na strategiskoto odlu~uvawe za strategiite za ceni, odluki

za kupuvawe, t.e proizvodstvo vo sopstvena reìja, upravuvawe so

proizvodstvenite linii itn;

- objektivni informacii. ABC sistemot izvestuva za rabotata na

menaxmentot, pri {to obezbeduva navremeni informacii za

procesite, aktivnostite, proizvodite, potro{uva~ite, uslugite,

proizvodstvenite linii i performansot na vrabotenite;

- prenosuvawe na informaciite za nositelite na rabota kon

aktivnostite. Nositel na rabotata pretstavuva merka koja{to

generira aktivnost i go zapo~nuva procesot na konsumirawe resursi

od aktivnostite (na primer brojot na nara~ki, brojot na inspekcii,

brojot na podgotovki itn). ABC koristi nositeli na rabota za da se

identifikuvaat osnovnite aktivnosti, a potoa poedine~no i

aktivnostite na proizvodite ili uslugite;

21

Compton, Ted R. (1996), Implementing, The CPA Journal, 1996, p.20

56

- podobrena profitabilnost . Izboroт na proizvodi i uslugite moè

da bide poprofitabilen kako rezultat na toa {to menaxmentot na

povisokite nivoa to~ni informacii za da go izvr{i nivniot izbor;

- operativnata efikasnost se podobruva preku davawe prioritet pred

unapreduvaweto na raboteweto, identifikuvawe na aktivnostite {to

dodavaat vrednost nasproti onie {to ne dodavaat vrednost. Sistemot

na aktivnosti gi ohrabruva kontinuiranite podobruvawa i

upravuvaweto so vkupniot kvalitet bidej}i planiraweto i kontrolata

na tro{ocite se povrzani so nivoto na delovnite aktivnosti;

- podobra kontrola na tro{ocite. Za da se obezbedi podobra kontrola

na tro{ocite menaxerite, spored oddelnite funkcii, treba da go

fokusiraat svoeto vnimanie kon izvorite na tro{oci, namesto kon

organizaciskite edinici vo koi{to tie se javuvaat, a tokmu toa go

obezbeduva sistemot zasnovan vrz aktivnosti.

- navremeno delovno odlu~uvawe vrz osnova na navremenite informacii

za tro{ocite.22

Пokraj prednostite {to mu se prepi{uvaat na sistemot na aktivnosti, toj

sodrì i izvesni nedostatoci i kritiki. Edna od kritikite na ovoj sиstem se

te{kotiite vo negovata implementacija, {to pretstavuva mnogu kompleksna

zada~a {to ne moè da se ostvari preku no}. Sistemot na aktivnosti bara

pove}e vreme i tro{oci za negova implementacija. Imeno, samiot procesot na

dizajnirawe na sistemot zasnovan vrz aktivnosti minuva niz ~etiri ~ekori :

proces na analiza na vrednostite, identifikuvawe na centrite na aktivnosti,

vle~ewe na tro{ocite do centrite na aktivnosti i selektirawe na nositelite

na tro{oci.

Povrzanosta me|u implementacijata na ABC sistemot i podobruvaweto na

korporaciskite finansiski performansi.

Zgolemeniot interes i tendencijata za voveduvawe na ovoj sistem se

argumentira so komparativnata prednost {to ja dobivaat kompaniite, glavno,

kako rezultat na superiornite informacii izvle~eni od ABC sistemot.

Najpoznatata prednost na ovoj sistem e podobruvaweto na merkite na

performansite, potoa obezbeduvawe soodvetni merki za formiraweto na 22

Edward Forrest, Activity Based Management, A Comprehensive Implementation Guide, Mcgraw – Hill Com.

Boston 1996

57

cenite, racionalizacija na proizvodstvenite tro{oci i izbirawe optimalen

proizvodstven miks.

Iako ABC sistemot se adaptiral vo golem broj kompanii so razli~en stepen na

entuzijazam, sepak denes e prisutna zgolemena realizacija na ovoj sistem i se

pove}e se dokaùva deka toj pretstavuva kriti~en del od procesot na delovnoto

odlu~uvawe vo sovremenite kompanii. Eden poznat analiti~ar komentira : 23

,, Postoi se pogolem interes za sistemot zasnovan vrz aktivnostite. i pokraj

toa {to mnogu kompanii od osumdesettite i devedesettite godini na 20.vek

smetaa deka ovoj sistem premnogu e kompliciran, denes golem del od

kompaniite smetaat deka toj e neophoden za poddr{ka na planiraweto i

poddr{ka na analizata na profitabilnosta,,.

Najgolemiot del od empiriskite istraùvawa, povrzani so

implementacijata na sistemot na aktivnosti, generalno, se sostoele od

ispituvawe na faktori {to vodat kon negova primena. Golem broj istraùvawa

ja potvrduvaat pozitivnata korelacija me|u finansiskite performansi i

implementacijata na sistemot zasnovan vrz aktivnosti. Taka, na primer,

istraùvaweto na avtorite Kagvin D. i Bouvman M. obezbeduva dokazi deka

sistemot na aktivnosti vo delovnite subjekti gi podobruva finansiskite

performansi.24

Pozitivnata sinergija se dobiva koga ovoj sиstem se implementira zaedno

so ostanatite strategiski biznis inicijativi, kako {to se JIT i TQM. Tie

evidentirale zgolemena profitabilnost toga{ koga i toj se implementiral vo

kompleksni kompaniite, vo koi{to tro{ocite imaat ogromno zna~ewe i kade

{to ima ograni~en broj transakcii.

Vo eden izve{taj na konsultanskata organizaccija Accenture za vlijanieto

na sistemot na aktivnosti vrz finansiskite performansi se naveduva slednovo :

,,Sistemot zasnovan vrz aktivnosti moè da gi reducira vkupnite tro{oci

za 2% do 5 %. Zgolemenoto fokusirawe na povisoka profitna margina и rast

na pazarniot udel moè da rezultira vo zgolemuvawe na profitot od 5 %do

15%.25

23

http://www.gartner.com, Gartner Inc. November 5, 2002, 24

Cagwin D and Bouwman M., The association between activity-based costing and improvement in financial

performance, 2000, p103 25

Accenture, CFO Project Vol.2, October 2003

http://www.gartner.com/

58

Poznat primer e implementacijata na ovoj sistem vo svetski poznatiot nabduva~

so IT proizvodi, Tech Data Corporation, koj pokaùva zgolemuvawe na

zarabotuva~kata po akcija od 33%, a se zabeleùva deka profitnata lista vo

segmentite kade {to toj se primenuva dvapati pogolema vo odnos na segmentite

{to ne go primenuvaat.26

Vo izve{tajot za potencijalite na sistemot na aktivnosti vo spisanieto ,,

Hardvard Business reviw,, avtorite, Nes i Kukuza, otkrivaat deka od iskustvoto

na Krajsler vo SAD za{tedata vo tro{ocite moè da bide mnogu golema,

odnosno za 50 do 100 pati vo opredeleni podra~ja.27

Site ovie istraùvawa argumentiraat deka potencijalnite strategiski

korisnosti od implementacijata na sistemot na aktivnosti gi ovozmoùvaat

podobrenite informacii za odlu~uvaweto okolu toa dali opredelen proizvod

da se kupi ili proizvede, dali da se vr{i nadvore{no snabduvawe и niza drugi

strategiski odluki. Vo literaturata {to se zanimava so analiza na ABC

sistemot se naglasuvaat tri potencijalni tipa operaciski korisnosti, i toa :

poniski tro{oci, povisok kvalitet i reducirano vremetraewe na

proizvodstveniot ciklus. Ovie efekti gi stimuliraat golem broj kompanii da

se zainteresiraat za ovoj sistem. Internacionalnoto istraùvawe, {to bilo

sprovedeno vo 321 kompanija vo {est zemji ukaàlo na toa deka 61% od

kompaniite vo Kanada go implementirale ovoj sistem, a vo Francija procentot

dostignal 86% и 81% vo OK, 74% vo SAD, vo Germanija 69% и vo Italija 47%.28

3.1 Menaxirawe vrz osnova na aktivnosti

Osnovata vrz koja{to se temeli sistemot na aktivnosti e

identifikuvaweto na aktivnostite. Toa moè da se prikaè preku sledniov

primer:

26

Preparation For Hard Times Pays Off For Distributor, Tampa Bay Business Journal, 2001, p66 27

Ness, J.and Cucuzza, T., ‘’The Full Potential of Activity Based Costing’’, Harvard Business Review, May

1995 28

Bhimani A., Gosselin M., A cross-national investigation of factors affects ABC implementation, Working

paper, 2004

59

-delovniot subjeкt proizveduva golem broj proizvodi i kaj nego se

navedeni slednive aktivnosti

- nara~ki za nabavki;

- upravuvawe so zalihite na surovini i materijali ;

- rabota na dizajnirawe novi proizvodi ;

- zapremnina na glavniot objekt ;

- vrabotuvawe novi vraboteni, preku slu`bata za vrabotuvawe vo

delovniot subjekt ;

- modelirawe, {to se vr{i na site proizvodi ;

- primawe surovini i materijali vo magacinot ;

- odrùvawe na opremata za op{ta upotreba od strana na rabotnicite za

odrùvawe.

Toa, pak pretstaveno na sledniov na~in:

Re{enie na problemot

Aktivnost Nivo na aktivnost Moèn tro{o~en

faktor

Izdavawe naredbi za nabavka Koli~ina-nivo na aktivnosti Broj na ostvareni nara~ki

Rabota za dizajnirawe na novi

proizvodi

Proizvod - nivo na

zafatenost

Vreme vo ~asovi za

dizajnirawe ili broj na

nara~ki

Upravuvawe so zalihite i

surovinite

Proizvod - nivo na aktivnost Broj na vidovi delovi ili

broj na stavki vo zaliha

Modelirawe na site proizvodi Edinica - nivo na aktivnost âsovi na ma{ina ili

~asovi na trud

Vrabotuvawe novi rabotnici

preku slu`bata za vrabotuvawe

Objekt - nivo na aktivnost Broj na primeni

rabotnici

Primawe materijali vo

magacinot

Koli~ina - nivo na aktivnost Broj na obraboteni stavki

Odrùvawe na opremata za

op{ta upotreba

Edinica - nivo na aktivnost âsovi na ma{ina, ~asovi

na trud

Vrabotuvawe novi rabotnici

preku slu`bata za vrabotuvawe

Objeck - nivo na aktivnost Zafaten prostor

60

3.2 Upravuvawe i merewe na uspe{nosta

Menaxmentot sekoga{ terba da se vodi od mototo ,,{to podobri

rezultati...nikoga{ ne e dostignato sovr{enstvoto!,, Za taa cel toj sekoga{

treba da pravi napori da go podobri raboteweto. Menaxmentot ja koristi

analizata na tro{ocite za da gi eliminira aktivnostite {to ne sozdavaat

vrednost, no i da ja izbere najevtinata alternativa {to }e gi zadovoluva

potrebite na potro{uva~ite, a so toa }e se pridonese za za{tedata od subjektot

da se prenese i vrz korisnicite. Upravuvaweto so uspe{nosta, vsu{nost, zna~i

kontinuirano podobruvawe na kvalitetot na proizvodot.

Под квалитет на производите се подразбира целокупност на карактеристиките

на производот што задоволува opredeli потреби, а тие се искажани преку

спецификација, договор или некој друг документ. Под потреба, најчесто, се подразбира

употребливоста на производите, расположивоста, сигурноста, погодноста за

одржување, економичноста, условите за заштита на околината и сл.

Денес под квалитет на производот не се подразбира само задоволувањеto на

техничкиот аспект, односно усогласеноста на производот со соодветниот стандард,

туку se она што го бара купувачот, i toa покрај дизајнот, функционалноста,

сигурноста и сл. toj најmnogu e zainteresiran za прифатлива цена, дефиниран рок и

сигурност на испораката. За потрошувачот квалитет на производот, cenata i rokot na

isporaka претставуваat употребна вредност на производот.

За производителот, pak, квалитет podrazbira усогласеност me|u производот i

постојните нормативи или договори, трошоците и времето за негова изработка и

испорака.

Kупувачот секогаш бара повеќе квалитет, а производителот, најчесто гледа да ги

задоволи само основните барања, со минимизирање на трошоците. Tokmu zatoa, за да

se остваруваat добри купопродажни односи delovniot subjekt треба секогаш да има

дефинирано "ниво на квалитет" на своите производи што ги нуди на пазарот. Во таа

смисла, поимот "квалитет на процесot" се поврзува со организирањето и

остварувањето на производството што ќе го даде дефинираното ниво на квалитетот на

готовиот производ.

61

Количината (обемот) и квалитетот се изразуваат со посебни показатели, t.e

индикатори. Така, на пример зголемувањето на количината на proizvedeni

автомобили, текстилni proizvodi и сл., во определен временски период, не мора да

upatuva na kompaniski развој. Автомобилите vo minatoto и денес битно се

разликуваат според карактеристиките, така што зголемениот обем на неквалитетни

автомобили mo`e da predizvika зголемување на залихите и трошоците, односно

zagubi, а не развој на фирмата. Тоа значи дека квалитетот, во овој случај, се мери

preku зголеменаta побарувачка и реализација. Исто така, развојот се изразува и мери

preku појавувањето и развојот на новите производи, постепеното подобрување на

квалитетот на постојните производи, осовременувањето на производството и сл.

Факт е дека квалитетот најмногу зависи од факторот човек, бидејќи човекот ги

izбира материјалите, ги selektira и одржува машините, го води материјалот низ

машинskata obrabotka, го izбира инструментот или методot за мерење, go sledi

работењето, управува, го врши мерењето, го испитува пазарот, ги создава или троши

парите, a pritoa е мотивиран или не е да работи onaka како {to треба и колку {to

треба итн. Искуствата poka`uvaat дека при koristewe исти технологии vo

производствоto и со исти машини се добиваат различни квалитети на готовиte

производи. Како резултат на таквиte сознанија е изведен заклучокот дека разликите во

квалитетот, во најголема мера, потекнуваат од vrabotenite, а не од машините.

Трошоците претставуваат значајна категорија во управувањето со работењето и

квалитетот. Современиот пристап кон трошоците за квалитетот бара постојана анализа

za да се постигне оптимален rezultat, односно добар квалитет so најмали трошоци

или подобар квалитет, но не со преголеми трошоци. Ottuka sе оценува дека вкупните

трошоци за производство, гeneralno, се однесуваат на основните трошоци за

производство (трошоциte за суровините, енергијата и сл.), potoa трошоците за

контролата на квалитетот и трошоците за корекција на дефектните производи.

Според искуствата на развиените земји se potvrduva deka инвестирањето во

квалитетот најмногу се исплатува, бидејќи се постнгнува задоволство кај купувачите,

ангажираност na работниците и брзо враќање на инвестициите. Сепак, трошоците

треба да бидат под постојана контрола. Za da ima kontinuirano podobruvawe na

kvalitetot е neophodno menaxmentot sekojdnevno da dobiva izve{tai za

pojavenite defekti vo proizvodstvoto. Vrz osnova na taka dobienite izve{tai,

62

toj mora da prezema merki so koi{to }e gi namali defektite, pa duri i celosno

}e gi eliminira.

Ovde e neophodno da se potencira deka mereweto na uspe{nosta moè da

se vr{i na nekolku nivoa. Imeno, mereweto na uspe{nosta na delovniot subjekt

treba da se vr{i нajmalku na tri meseca, a u{te podobro e i edna{ mese~no.

Dobienite rezultati treba da se sporeduvaat so onie od konkurentite i vedna{

da se predlagaat konkretni merki za podobruvawe na rezultatite, odnosno

namaluvawe na tro{ocite, no podobruvawe na kvalitetot. Mereweto na

uspe{nosta na sekoja funkcija treba da se vr{i edna{ mese~no, a mereweto na

sekoja opredelena aktivnost treba da se vr{i najmalku dnevno. Namaluvaweto na

defektite e proces {to bara odgovoren odnos od sekoj vraboten, pa poradi toa

menaxmentot treba da vospostavi stimulacii za dobrite rabotnici i kazneni

merki ili sankcii za onie koi predizvikuvale pojava na defektni proizvodi

ili uslugi.

Kvalitetot претставува zbir na site svojstva i karakteristiki na

proizvodot ili uslugata za da se zadovolat potrebite na potro{uva~ite.

Kvalitetot, znai, barawe na klientot, a toj naj~esto ima tri osnovni barawa:

postojano da se zadovoluvaat negovite potrebi, razbirawe za negovite potrebi i

celosno zadovoluvawe na tie potrebi. Sekoj potro{uva~ go izbira posakuvanoto

nivo na kvalitet i e podgotven da plati cena za taa vrednost. Kvalitetot e

usoglasen so barawata i e prifaten kako univerzalna ekonomska kategorija,

odnosno kako zaedni~ki imenitel za ocenuvawe na vrednosta na proizvodot i

uslugite, zasnovani vrz stepenot na zadovoluvawe na barawata na kupuva~ite.

Ostvaruvawata na kvalitetot spored o~ekuvawata i èlbite na kupuva~ite

podrazbira odnapred zadovoluvawe na nivnite barawa. Potrebite, o~ekuvawata

i èlbite na kupuva~ite treba da se predvidat, a toa zna~i deka kvalitetot se

temeli na preventivа, a pomalku na kontrola. Poto~no, se ovozmoùva

izbegnuvawe da se javat гre{ki, a toa podrazbira ostvaruvawe na kvalitetot od

prvpat. Kvalitetot se zasnova na standardi za {to }e gi zadovolat potrebite i

o~ekuvawata na potro{uva~ite. Delovnite subjekti koi{to go prifaтиle

na~inot na vakvoto rabotewe, ги вклучуваат site vraboteni и со zaedni~ki sili

се стремат да ostvarат maksimalna efikasnост.

63

Eden od osnovnite elementi {to sekoj kupuva~ go bara i saka da go

po~uvstvuva so kupeniot proizvod e kvalitetot. Постојат kupuva~i na koi ne im e

va`no dali proizvodot e kvaliteten i kupuvaat ponekvalitetni proizvodi,

bidej}i ne moàt da si ja dozvolat poskapata opcija. Koga nekoj купувач e

zadovolen od kvalitetniot proizvod, toj }e go pofali na site strani (kaj

rodnini, prijatelite), i taka se {iri dobriot glas. Kvalitetot go definiraat

korisnicite, odnosno onie koi{to go kupile proizvodot/uslugata. Kolku pove}е

kupuva~i se zadovolni od proizvodot/uslugata, tolku pogolem e nivniot

kvalitet. Dokolku tie se vratat povtorno, toa zna~i deka se zadovolni. No,

dokolku proizvodot ima defekti, toga{ e potrebno brza reakcija, odnosno

proizvoditelot da go popravi kvalitetot.

Obezbeduvaweto na posakuvanoto nivo na kvalitet na proizvodite ili

uslugite povlekuva i opredeleni tro{oci. Ottuka, kvalitetot se razgleduva i

spored tro{ocite. Postojat tro{oci povrzani so postignuvawe i unapreduvawe

na kvalitetot, odnosno tro{oci povrzani so lo{iot kvalitet na proizvodot.

Tro{ocite od aspekt na postignuvawe kvalitetot se opravdani, a dodeka

tro{ocite za lo{iot kvalitet, pokraj finansiskata zaguba, vlijaat i vrz

naru{uvaweto na ugledot na delovniot subjekt. Spored toa, tro{ocite moàt da

bidat razli~ni i tie zavisat od: organiziranosta na delovniot subjekt, sistemot

za realizirawe na delovnite aktivnosti, efikasnosta na sektorite i sl.

Tro{ocite za kvalitet pretstavuvaat merka za efikasnosta na sistemot za

kvalitet. Onoj kvalitet {to se postignuva so niski tro{oci ima pozitivno

vlijanie vrz cenata na krajniot proizvod, a so toa i vrz zgolemuvaweto na

dobivkite na delovniot subjekt. No, toa ne zna~i da se namaluvaat tro{ocite vo

odnos na kvalitetot, zatoa {to tokmu kvalitetot e onoj segment {to vodi do

zadovoluvawe napotrebite, preferenciite, èlbite i barawata na kupuva~ite.

Модерната технологија vo производствоto овозмозува најквалитетни

производи, кои{to со својот дизајн и квалитет се plasiraat visoko na pazarot i

stanuvaat топ модели. Компјутеризацијата на севкупниот производствен процес, pak,

овозможува максимално и брзо прилагодување proizvodite/uslugite на потребите и

желбите на секој поединец. Политиката на компанијата mora da inkorponira

pogolemi вложувањa во новиte технологии и новиte производи, potoa vo

почитувањеto на зададените рокови и гаранциi за квалитет на производите. Vo taa

64

smisla голема важност се придава на контролаta на квалитетот на производот, i toa

во текот на целиот процес на производство, pa duri i при самото пакување za da се

избегнаt и најмалите евентуални грешки во проda`bata. Квалитетот на производот

зависи од изборот на маркетарот {to gi komunicira potrebite на купувачите.

Купувачите gi разбираат и оценуваат квалитетните особини од аспект на

задоволувањеto на нивните потреби. Во практиката на маркетингот се разликуваат два

случаи za определување на квалитетните особини на производот, i toa: oпределување

на квалитетот на нов производ, {to има незаменливо значење за успехот при negovoto

лансирање, особините на амбалажата и инструментите на маркетинг миксот;

oпределување или модифицирање на квалитетот spored особиниte на производите,

{to веќе се наоѓаат на пазарот. Интервенцииte {to можat да се преземат во odnos на

квалитетот на производот, vsu{nost се решенија за unapreduvawe na основните

белези на амбалажата, бојата и сл. Kомплетнаta гаранција за квалитет, не e sekoga{

доволно добрo специфиcirana spored барањaa na potro{uva~ite za opredelenite

производi/uslugi. Потребни се уште i некои drugi барања и услови, {to максимално

}e го зголемуваат квалитетот на производот или услугата. Развојот на

стандардизацијата denes придонесе овие дополнителни барања или услови soodvetno

да се дефинираат.

Стандардот е merka spored koja{to се дефинираат квалитативните и

квантитативните карактеристики на производите и услугите. Во таа смисла постојат :29

- mеѓународни стандарди – {to се донесени од страна на Mеѓународната

организација за стандардизација, ИСО, ИЕЦ, ИТУ, СПС;

- eвропски стандарди – {to се донесени од страна на Eвропската организација

за стандардизација, ЦЕН, ЦЕНЕЛЕЦ,ЕТСИ;

- mакедонски стандарди – {to се донесени од страна на Институтот за

стандардизација на Република Македонија.

Стандардизацијата со типизација и унификација е можно средство за рационализација,

odnosno подобар квалитет со пониска цена, {to vodi kon зголемување на

продуктивноста и потрошувачката.

29

Đuriĉić, Milan R Meandţment kvaliteta, Fakultet za industrijski menadzment plus, Trstenik,

2004, p165

65

3.3 Upravuvawe so dobavuva~ite

Dobienite informacii vrz osnova na analizite na tro{ocite na

aktivnostite mo`at da se koristat i za vospostavuvawe strategija za upravuvawe

so dobavuva~ite. Za taa cel e neophodno da se izvr{i analiza na raboteweto na

site dobavuva~i od aspekt na to~nosta vo distribuiraweto na nara~anata stoka

ili izvr{enata usluga, potoa od aspekt na kvalitetot na proizvodite {to gi

dostavuvaat, oddale~enosta me|u delovniot subjekt i izbranite pazarni

destinacii, viso~inata na cenata na materijalite i delovite {to se nabavuvaat,

varijantite {to gi nudat vo vrska so pla}aweto na obvrskata i sl. Vakvite

analizi }e mu ovozmo`at na menaxmentot da dojde do informacii za toa koj

dobavuva~ najdobro gi zadovoluva postavenite barawa od delovniot subjeкt, pa

vo taa nasoka }e se forsira raboteweto so najdobriot. Site ovie aktivnosti se

prezemaat za da se eliminiraat onie aktivnostite {to ne sozdavat vrednost, a

predizvikuvaat tro{oci. Dobavuva~ite moraat da bidat precizni, t.e nivnata

rabota da vlijae vrz natamo{niot razvojot na proizvodstvoto na kompanijata.

Pri dobra nabavka na potrebnite materijali se dobiva vo vreme i rabotnicite

go zabrzuvaat procesot na konkretnata rabota za potoa proizvodite da bidat

podgotveni za isporaka i proda`ba. Dobavuva~ite se izbrani od strana na

menaxerite i tie opredeluvaat dali da sorabotuvaat so najdobrite.

66

3.4 Faktori za uspe{na implementacija na sistemot na aktivnosti

Uspehot od primenata na sistemot na aktivnosti e determiniran od

pove}e faktori, a me|u niv najzna~ajni se :

- da postoi jasno definirana cel;

- celosno da bide orentiran kon korisnicite;

- iznao|awe najdobra opcija;

- edukacija na vrabotenite;

- celosna posvetenost od strana na menaxmentot;

- posvetenost na resursite;

- razbirawe na rabotnata sila;

- feedback

Sekoj deloven subjekt treba e da ima jasno definirana cel. Taa }e mu ja

olesni rabotata za pouspe{na implementacija na sistemot na aktivnosti.

Delovniot subjekt te`nee kon podobruvawe na svoite rezultati, no moè da se

kaè deka razli~ni subjekti imaat razli~ni celi. Delovnite subjekti, osven so

jasno definiranata cel, potrebno e da se naso~at i kon nivnite korisnici,

odnosno moraat da istraùvaat pove}e za niv, da go istraùvaat pazarot za da gi

zadràt postojnitepotro{uva~i, no i da go zgolemat brojot so novi.

Potro{uva~ite imaat razli~ni vkusovi i razmisluvawa, no preku sistemot na

aktivnosti se doa|a do otkrivawe na ona {to tie go sakaat i kolku se

podgotveni da platat za da go imaat. Preku dobienite infornacii delovnite

subjekti gi formiraat celnite ceni na svoite proizvodi, pri {to aktivnostite

{to ne sozdavaat vrednosti se eliminiraat.

Posvetenosta na menaxmentot zavisi od uspe{nata primena na sistemot

na aktivnosti, kako i posvetenosta na resursite. Imeno, mora da se vodi grià

za sekoj resurs i negovoto produktivno tro{ewe, zatoa{to neproduktivnoto

tro{ewe predizvikuva dopolnitelni tro{oci, gubewe vreme, zgolemuvawe na

tro{ocite za dopolnitelna obuka na vrabotenite i dr.

Vrabotenite vo sekoj deloven subjekt treba da imaat soodvetna edukacija

za raboteweto za koe{to se zadolèni, a obukite gi ovozmoùva kompanijata.

Edukacijata na vrabotenite e eden od va`nite faktori za uspe{na

implementacija na sistemot na aktivnosti. Vrabotenite moraat da ja nau~at

67

osnovnata cel i su{tinata na sistemot na aktivnosti. Jasno definiranite celi

moàt da bidat prifateni od vrabotenite samo ako tie motivirani i se stremat

kon podobri postignuvawa i pogolemi profiti. So edukacijata na vrabotenite

im se obezbeduva znaewe za pravilno izvr{uvawe na rabotata na nivnite

pozicii i za zgolemuvawe na proizvodstvoto. Imeno, tie treba da se griàt za

namaluvawe na defektite na proizvodite, da ne dozvoluvaat zastoi, da gi

odrùvaat ma{inite vo kondicija, i pravilno da rakuvaat so niv, a seto ova e

mnogu bitno za da moàt da ja sfatat osnovnata cel i su{tina na sistemot na

aktivnosti. Едукацијата на вработените, менаџерите, но и првите луѓе vo компанијата

е од огромно значење за развојот на компанијата.Единствена пotreba во компанијата e

da se prifatat promenite od динамичното окружување I da se posveti vnimanie

na одржливоста на бизнисот, a toa se postignuva preku едукацијата на кадрите.

Менаџерите на компаниите се повеќе стануваат свесни за едукацијата на вработениte

и тие веќе ја имаат usvoeno филозофијаta za континуирано учење и надоградба.

Случувањата на пазарот се динамични и затоа е потребно подобрување на вештинite

на вработените за да се parira во natprevarot so конкуренцијата. Вештините,

знаењето, иноваciite се додадена вредност, бидејќи производството и продажбата

веќе se востановени. Zna~i, nајважно е да се идентификува потребата на компанијата,

a притоа да se sprovede адекватна апликација на znaeweto. Добро е ако може да se

научиме од туѓите грешки, бидејќи ако се учи од сопствените, тогаш цената е

poiвисока.

Едноставнаta „обука на работното место“, pri {to еден искусен работник го

подучува понеискусниот работник како правилно да извршува одdelni задачи што се

од суштинска важност за работата e najeftiniot n a~in na edukacija. Оваа обука е

најефективна кога се реализира „еден на еден“ и таa, по дефиниција, се vr{i на истото

место каде{to се одвива работата. Обуката на работното место е практична и има за

цел развивање вештини. Теоријата што се usvojuva е минимална, pa treba da bide

potkrepena so prakti~ni iskustva.

Обукаta надвор од работното место e поврзана со работата, кoga на еден или повеќе

’курсисти’ им се предава основнаta теорија и знаења што им се потребни за да ја

разберат работата и карактеристиките на опремата, односно алатките што се користат.

Во рамките на оваа обука се објаснуваат и демонстрираат главните мерки на

68

претпазливост во однос на безбедноста и хигиената (што се релевантни за соодветното

работно место), како и глобалниот контекст, t.e важноста на работата и како таа се

вклопува во пошироката организација. Oваа обука, po pravilo, се спроведува надвор

од работното место, обично во просторија за обука или друга соодветна локација,

опремена со неопходните помагала и нагледни средства. Ваквата обука секогаш треба

да ја реализира обучен инструктор кој, истовремено, треба да биде искусен и

квалификуван практичар od областите што ги предава.

Курсевиte овозможуваат на едно место да se научат оpredeleni специфични аспекти

од работата. Kурсевиte, обично, се кратки и интензивни и имаат за цел постигнување

специфични цели во делот на учењето. Тие можat да се реализираат „интерно“ или

„екстерно“. Generalno, кога организацијата има неколку вработени со исти потреби за

учење, таа може да организира интерен курс. Обуката може да se реализира или so

сопствени инструктори od организацијата, или so инструктори ангажирани однадвор.

Таквите курсеви, обично, се прилагодени на конкретните потреби на работодавецот.

No, кога организацијата има само мал број вработени со оpredelena специфична

потреба или претпочита да го збогати учењето на нејзините вработени, така што ќе ги

„изложи“ на методите на обука што ги користат други организации, toga{ можat да се

користат екстерни курсеви. Ovie курсеви можat да gi нудат и некои локални

институти за обука или, едноставно, да бидат организирани во соработка со други

организации. Екстерните курсеви не може да бидат совршено прилагодени на

специфичните потреби на konkurentnata организација, па затоа мора да бидат

надополнети со интерни настани дизајнирани така што ќе го поврзат наученото на

екстерните курсеви со специфичните потреби наработодавецот.

Заштеда на време и намалување на трошоците. Инвестирањето во обуки за

вработените може да ѝ ја подобри финансиската позиција na kompanijata. Ova

stojali{te сугерира pri~insko последичнаta поврзаност me|u (општите) трошоци и

обукиte. Имено, лошиte резултати во работењето, најчесто, покажуваат deka oddelni

работници не знаат што точно треба да работат, како дa ја zaвршат работата или koi

na~ini i ve{tini da gi upotrebat za toa. Обуките можат да помогнат во

отстранување на ваквите проблеми i da pridonesat za pogolema работната успешност

преку, на пример, детално објаснување на работните задачи (теоретски и практично).

Seto toa би требало да доведе до намалување на дуплирањето на напорите за

69

завршување одdelna работна задача на работното место, намалување на времето

потрошено за коригирање на грешките и процесот zа решавање на проблемиte {to se

manifestiraat preku лошите резултати од работењето на opredelen работник.

Зголемената успешност во работењето, {to произлегува од континуираноto правилно

обучување на работниците, може да резултира со намалување na tro{ocite и

одржување здрава стапка на обрт на вработениte во компанијата, како и намалување на

бројот на поплаки од клиентите. Исто така, општо пoznato е дека поголемата

успешност на работникот ја намалува потребата за надзор и проверка, a ја зголемува

неговата sevkupna продуктивност.

Поголема сатисфакција кај работниците. Важен фактор vo delovnata klima, a {to

е поврзан со успешноста на работата, е сатисфакцијаta на работникот од uspehot vo

raboteweto {to генерално, се зголемува со самодовербата, za{to работникот добро

ги познава работните задачи и начинot на функционирање на компанијата. Обуките,

исто така, se значајни затоа што можат значително да го подобрат моралот на

вработените, како и нивната лојалност кон компанијата. Повеќе студии и испитувања

од областа на човечките ресурси укажуваат на тоа дека работниците кои сметаат дека

нивната компанија пружа добрi можностi за обуки помалку e веројатно да ја

напуштат, отколку оние вработени кои немаат или имаат многу мали можности да

посетуваат обуки.

Секако, многу е значајно обукиte да ги исполнуваат професионалните

очекувања и потребите на работниците, затоа што само на тој начин компаниите ќе

успеат да ги задржат вработените. Za tie vraboteni обуките што им ги нуди нивната

компанија се релевантни и значајни osobeno {to im ja olesnuvaat rabotata na

работноto место и професионално se надоградуваat. Ова, пак, од своја стана,

резултира со последователен позитивен ефект, во смисла на поголема приврзаност и

лојалност на работникот кон компанијата. Ottuka, sо сигурност може да се каже дека

обуките се важен дел од секоја политика за управување со човечките ресурси, taka

{to исклучително e значајно менаџментот на секоја компанија во фокусот на

менаџирањето so кадрите да ги стави обуките на вработените, да ги препознае нивните

потреби за обука, да успее да ги поврзе со потребите од стручен, професионален и

обучен кадар на компанијата и, на тој начин, да изгради армија квалификувани и

задоволни работници кои{to заедно со менаџментот, ќе се обединат кон

70

континуираноto подобрување на работењето, остварување профит и раст што, во

суштина, e i целта на секоја компанија.

Kontinuiraniot feedback e od kurcijalno zna~ewe za sistemot na

aktivnosti da se pretvori vo efikasen proces. Ideite, generirani od

menaxerite, preku analizata na tro{o~nite faktori i aktivnostite od strana

na vrabotenite mora da bidat sprovedeni vo to~no opredelenoto vreme. Dokolku

ova ne se postigne, toga{ se gubi motivot i poddr{kata za prodolùvawe na

procesot.

Imeno, dokolku vrabotenite navreme ne bidat zapoznati so celite na

upravuvawe so sistemot na aktivnosti, toga{ mo`no e da ne go prifatat i da ne

se soglasuvaat nivnite tekovni rabotni rutini da bidat izmeneti, odnosno da se

javi otpor.

Zna~i, tie moàt da pokaàt otpor kon primenata na ovoj sistem. Za da ne se

slu~i toavrabotenite treba da bida informirani vo sodrìnata na sistemot

u{te pred negovata primena, odnosno da bidat involvirani vo procesot u{te vo

samiot negov po~etok i da imaat tesna sorabotka so menaxmentot.

Sistemot na aktivnosti grafi~ki moè da se pretstavi na sledniov na~in:

Sistem na aktivnosti

Pazar Finansii

Zadovolen korisnik Fleksibilnost Produktivnost

Kvalitet Dostavuvawe Vremetraewe na ciklusot

Otpad

71

IV Можности за поголема имплементација на системот на активности

во деловните субјекти во Р.Македонија

4.1 Аналитички осврт врз концептот на sistemot na aktivnosti

Силното влијание од глобалната конкуренција ги принуди деловните субјекти да

бараат нови начини за креирање конкурентска стратегија. Тие, glavno, se

orientirani kon otkrivawe нови начини за редуцирање на трошоците, зголемување

на квалитетот и зголемување на сатисфакцијата на потрошувачите.

Системот заснован врз активности (ABC), potoa системот „точно навреме” (JIT)

и менаџментот на вкупниот квалитет (TQM) претставуваат само еден дел од

инструментите коишто можat да им помогнат на компаниите во реализацијата на

претходно наведените цели, a истовремено зголемувајќи ја i нивната конкурентност.

Uспешната имплементација на ABC системот придонесува za редуцирање на

трошоците за залихи, редуцирање на времетраењето на производствениот циклус,

подобрување на квалитетot, зголемување на продуктивноста и подобрување на

односите со потрошувачите.

Фактот дека деловниот субјект претставува жив организам, чии сегменти

меѓусебно тесно se поврзани и се надополнуваат еден со друг, toj e podlo`en na

promeni во кој било сегмент, a internite promeni vo korelacija so eksternite

promeni povlekuvaat prilagoduvawa и во останатите сегменти. На овој начин

промените во деловните субјекти предизвикуваат промени i во филозофијата на

менаџментот.

Зголемениот интерес и тенденција за prilagoduvawe na овој систем се аргументира со

предностa којашто ја добиваат компаниите, како резултат на супериорните информации

извлечени од АБЦ-системот. Притоа, најпознатата предност на овој систем вклучува

подобрување на мерките на перформансите, обезбедување попрецизни (поточни) и

соодветни мерки за definirawe na цените, рационализација на производствените

трошоци и избирање оптимален производствен микс.

72

АБЦ-системот се адаптира во голем број компании со различен степен на

ентузијазам, taka {to сè повеќе се докажува дека тој претставува критичен дел од

процесот на деловното одлучување на современите компании. Eden od vode~kite

аналитичар od ova oblast коментира: 30

„Постои сѐ поголем интерес за системот заснован врз активности. И покрај тоа

што многу компании во осумдесеттите и деведесеттите години na 20.vekсметаа

дека овој систем премногу e комплициран, sepak, голем дел од компаниите сметаа

дека тој е неопходен за поддршка на подобро планирање и поддршка на анализата на

профитабилноста“.

АБЦ-системот претставува подобрена методологија за идентификување на

најпрофитабилните потрошувачи, производи, региони и канали. Овој систем ги

идентификува активностите што не додаваат вредност, pa на тој начин може да

придонесе за zgolemuvawe на профитабилноста. АБЦ-системот ги подобрува

финансиските перформанси vo delovnite subjekti vo koi{to se primenuva.

Toj im помогна на компаниte да се фокусира на профитабилниte пазари и

потрошувачи, елиминираj}i gi непрофитабилните производи, taka {to se vr{i

редизајнирање на производите za надминување на трошоците и елиминирање на

nepotrebnite активности. Ваквото пренасочување на компаниite ја трансформира

профитабилноста од „најлоша во класата“ до „најдобра во класата“.

So неговаta implementacijata, vsu{nost, се ovozmo`uva zgolemuvawe na

profitabilnosta.

Kомпаниите што го имплементираат системот заснован врз активности ги имаат

следниве korisnosti: поверодостојни информации за трошоците {to pomagaat pri

noseweto na ценовните одлуки, подобрена контрола и управување со трошоците,

подобри мерки на перформансиte и поверодостојна анализа на профитабилноста i

потрошувачите.

Голем број истражувачи потврдuvaat дека успешната имплементација на ABC

системот придонесува во редуцирањето на трошоците за залихи, редуцирањето на

времетраењето на производствениот циклус, подобрување на производниот квалитет,

зголемување на продуктивноста и подобрување на односите со потрошувачите. No,

korisnostite не доаѓаат така едноставно, односно пред да ги почувствува компанијата,

taa мора да ги прифати овие техники како организациска филозофија, bидејќи квалитетот

30

http://www.gartner.com, Gartner Inc. November 5, 2002,

73

на процесот на управување, во голема мера, зависи од поддршкаta на sistemot na

aktivnosti.

Унапредувањето на sistemot na aktivnosti во македонските деловни субјекти

значително заостанувал во однос на светските теоретски достигнувања.

Тргнувајќи од фактот дека motivite на менаџментot se постигнувањe

конкурентски предности во современото деловно окружување ja nametnuvaat

potrebata сметководството да се адаптира кон тие барања со истовремено зачувување

на улогата на интегратор на деловните активности и чувар на единственото деловно

ткиво на деловниот субјект заради управување spored холистички принцип.

Основната карактеристика на постојните sistemi na aktivnosti била тоа што

тие биле во функција на обезбедување информации за потребите на екстерното

финансиско известување и се применувале во период кога производствената

технологија била trudno интензивна со доминантно учество на директните трошоци во

структурата на вкупните трошоци. Tokmu zатоа, често се случувало добиените

информации од ваквите системи да bidat неупотребливи или, пак, да го наведат

менаџментот на погрешni odluki.

Vo toj kontekst se nametnala potrebata za развиени современи концепти na

sistemot na aktivnosti, како што се сметководството на активностите, системот на

работење без залихи (just-in-time), билансната карта на резултатите, концептот на

економскa и пазарна додадена вредност, следењеto на трошоците на животниот циклус

на производот, трошоците на квалитетот, стратегиска анализа на успешноста, системот

на целни трошоци и уште многу други концепти. Задачата на sistemot na aktivnosti

vo po~etokot требала да биде осознавање на сите овие нови концепти и изnao|awe

начини за пренесување на современите искуства. Само иновираните информациски

моделi на sistemot na aktivnosti, засновани врз примена на современаta

сметководствена методологија можелe да бидat сигурна поддршка на менаџментot na

delovnite subjekti.31

Кај нас пазарот на капитал и пазарот на пари сѐ уште се наоѓаат во почетната

фаза од нивниот развој, taka {to голем дел од novite tehnologii лесно се

прифаќаат, притоа не водејќи сметка за суштината на тие koncepti.

31

Слободан Малинич, Мирјана Тодоровиќ, Современата улога на сметководителот во реализаџција на

јавниот интерес и менаџментот на претпријатијата – предизвици и одговорности, Зборник на трудови, 14

Симпозиум на сметководителите на Република Македонија, 2012, стр.276

74

No, sведоци сме дека помладите деловни луѓе сѐ повеќе ги освежуваат своите знаења

преку различни едукации и семинари, a toa резултира во развивање позитивна

менаџерска култура, {to претставува еден од најзначајните предуслови за

поттикнување на развојот на менаџерското сметководство.

Моменталната позиција на sistemot na aktivnosti во R.Makedonija не е

последица само на деловниот амбиент во кој{to стопанисуваат деловните субјекти,

tuku na otsustvoto na edukaciski program od ova oblast tokmu zatoa sostojbite

kaj nas се разликуваат од onie vo развиените земји. Една од дополнителните причини

е тоа што delovnite subjekti nе se неподготвенi да гo прифатат sistemot na

aktivnosti. Ottuka, vо иднина особено внимание треба да се посвети на промениte

во законската регулатива {to bi bile во функција на оbezbeduvawe доволно широк

простор за развој на sistemot na aktivnosti. Ovde treba da se napomene deka ~екор

напред бил направен во областа на едуцирањеto на сметководителите кои во sistemot

na aktivnosti имаat значajno u~estvo. За да се креираat добри предуслови за развој

на менаџерското сметководство kaj nas se потребни променит во деловниот амбиент.

Тоа подразбира комплетна сопственичка трансформација на деловните субјекти,

поттикнување на развојот на пазарот на капитал, пазарот на пари и пазарот на работна

сила, зголемување на пазарната конкуренција, дефинирање на позициите на

сопствениците, како и креирање системи за мотивација на вработените. Сето тоа bi

требало да биде проследено со obezbeduvawe delovna култура и континуирано

едуцирање на менаџерите и сметководителите, што e битен предуслов за афирмирање

на концептот на sistemot na aktivnosti кај delovnite subjekti.

4.2 Анализа и презентација на резултатите од истражувањето

Системот заснован врз активности (ABC) претставува само дел од

инструментите што можат да им помогнат на компаниите во реализацијата на нивните

цели.

Od golemiot број истражуваwa vo ova oblast потврдува дека успешната

имплементација на ABC системот придонесува za редуцирањето на трошоците за

залихи, подобрување на производствениот квалитет, редуцирањето на времетраењето

на производствениот циклус, зголемување на продуктивноста и квалитетот.

75

Ottuka, pak, neophodno e едно вакво истражување е i vo R.Makedonija za da se

sogledaat nedostatocite за имплементација на системот на активности во деловните

субјекти. Vo taa smisla, pak, vo ova istra`uvawe se napravi obid da se soznaat

pri~inite za postojnata (ne) implementacija na ovoj system vo makedonskite

kompanii.

Добиените податоци од истражувањето беа собрани преку анкетен прашалник, a

istra`uvaweto se sproveduva{e preku internet i intervjua so menaxerite.

Потребата од ova истражувањето е генерирана од следниве сознанија:

стратегиските техники на sistemot na aktivnosti не се доволно истражувани во

домашната литература;

sistemot na aktivnosti е релативно нова дисциплина во Република Македонија;

имплементацијата на стратегиските техники на sistemot na aktivnosti се смета

дека е незначителна во македонските деловни субјекти.

Главната цел на ова истражување be{e согледувањето на нивото на примена на

стратегиските бизнис-иницијативи на sistemot na aktivnosti во македонските

компании, наспроти верувањето на финансиските менаџери за значењето на нивната

имплементација, како и нивната свест за ова значење, од една страна, и поврзаноста

меѓу примената на ABC, JIT и ТQМ (како стратегиски бизнис-инцијативи) za

подобрување на финансиските перформанси на компаниите од Р. Македонија, од друга

страна

Целите на истражувањето bea дефинирани на следниов начин:

1. oбезбедување информации за нивото на примена на стратегиските техники во

македонските компании;

2. iзвршување анализа на поврзаноста меѓу финансиските перформанси и нивото на

примена на стратегиските техники на sistemot na aktivnosti ;

76

3. iдентификување на ограничувањата за примената на стратегиските техники на

sistemot na aktivnosti ;

4.uтврдување на можностите и перспективите за имплементација на овие техники во

македонските компании.

Општата хипотеза на истражувањето е дека деловните субјекти во Р. Македонија

треба да прифаќаат, но и да поттикнуваат промени. Tie, во најголема мера, се

карактеризираат со недоволна заинтересираност кон нешто ново и непознато.

Прифаќањето и ефективната имплементација на стратегиските техники на sistemot na

aktivnosti (како што се ABC, JIT и TQM) може да придонесе за значителни

подобрувања на корпорaciskite финансиски перформанси на долг рок.

Деловните субјекти во Р. Македонија се запознати со стратегиските техники на

sistemot na aktivnosti.

Финансиските менаџери vo индустриските деловни субјекти од Р. Македонија

доволно се свесни за важноста на примената на стратегиските иницијативи на

sistemot na aktivnosti. Генерално е познато дека примената на ova нова стратегија

на соодветен начин бара оние што }e ја применуваат да бидат доволно свесни za

korisnostite што произлегуваат од применаta, бидејќи во спротивно, значењето i

искористувањето na новаta стратегија нема да биде долготрајно.

Ne pостое значајна povrzanost меѓу нивото на свест kaj финансиските менаџери за

значењето на примената на ABC sistemite, од една страна, и нивото на применливост

на овие техники, од друга страна. Доколку таа поврзаност би постоела, toga{ bi

можело да се очекува повисоко ниво на свест so {to }e se обезбеди гаранција за

поголема примена на иницијативите. Poto~no, ако тоа било фактичка ситуација,

toga{ нивото на примена bi можело да се предвиди сpored нивото на свесност.

Istraùvaweto e sprovedeno vo pove}e delovni subjekti vo Tikve{kiot,

odnosno Kavadare~kiot region, i toa: Drekslmajer, Tikve{, Stobi, IGM,

Planum, Feni industri, Apteki Flora, Urban Invest, Gradba promet, Rivel,

Enmon salon, Ma{inokop, Elta 96, Mebel Vi, Despina mebel 2002, Xakomo pica,

Koùv~anka, Alijans Uan, Ace servis, Vinarija êkorovi, Vinarija Popov,

Peca Komerc, Balkan Turist, Sam Vel, Ekstra bus. No, samo nekoi pogolemi

firmi (kako {to se ад Tikve{, Stobi , Feni, Drekslmajer, Urban Invest,

77

Koùv~anka, Peca Komerc) go praktikuvaat sistemot na aktivnosti. Vinarijata

Stobi Винаријата Стоби се наоѓа во централниот дел на Македонија, во

најпознатото виногорје-Тиквешкото. Во Тиквешкото виногорје се засадени

околу 12.000 хектари под винова лоза, што претставува приближно една

третина од вкупната површина под лозови насади во R.Македонија. Винаријата

Стоби е најновата и најмодерно конципирана македонска винарија, лоцирана

во општина Градско, веднаш до античкиот локалитет Стоби, од каде што го

добива и своето име. Мудроста и искуството на првите жители, пренесувана од

памтивек до денес, е овоплотена во совршена хармонија со современата

технологија и знаење.

ФЕНИ ИНДУСТРИ e деловен субјект за производство на никел. Оваа компанија е во

функција од 1982 година и нејзината локација е во близнина на Кавадарци. Дел од

Nикел рудаta vo FENI INDUSTRI доаѓа од површинскиот коп Rànovo.

Rудникот, се наоѓа во близина на производственiot капацитет и ima рудни резерви од

22 милионa тони. Рудаta se пренеsuva од рудникот во фабриката so подвижна лента

долгa 36,5 км, {to се смета за најдолга подвижна лента во светот. Za да се оптимизира

производството потоа rudata се меша со поkvalitetna руда- увезенa од Индонезија,

Филипини, Грција, Турција и Албанија.

,,Tikve{,,, isto taka, ima stara i dolga istorija koja se u{te se ~uva i neguva.

За реализацијата на ова истражување беа користени голем број методи за

обезбедување на потребните податоци, potoa интервјуа со финансиските менаџери,

испитување preku структуриран прашалник, студија на случај, истражување преку

интернет и други методи i tehniki.

,,Drekslmajer,, произвeduva кабелски инсталации за автомобилите на Мерцедес Бенз

Ц класа. Osnovnata dejnost vo Koùv~anka e proizvodstvoto na mineralna voda

,,Koùv~anka,,. Ovoj deloven subject brzo zapo~nuva da se probiva na pazarot i

negoviot proizvod stanuva edna od najprodavanite vodi na makedonskiot pazar.

Denes uspehot na kompanijata se dolì na menaxerskiot tim, nabavenata

najsovremena tehnologija so pet ambalaà i kapacitet od 30.000 litri na ~as.

Прашањата што беа составен дел од анкетниот прашалник внимателно bea

избрани, za да се подобри кооперативноста so деловните субјекти, како и

78

веродостојноста на добиените одговори. Добиените rezultati од истражувањето беа

sublimirani od podatocite собрани преку анкетniot прашалник.

Pra{alnikot gi ima{e slednive pra{awa:

1.Dali znaete {te e sistem na aktivnosti?

2.Dali ste zapoznati so strategiskite tehniki na sistemot na aktivnosti?

3. Dали сте запознати со korisnostiе од имплементацијата на ABC системот?

4. Dали сте свесни за значењето на неговата примена?

5. Kakvo e nivoto na svest na menaxerite za zna~eweto na implementacijata na

sistemot na aktivnosti?

6.Dali go implementiraat sistemot na aktivnosti?

7. Koi korisnosti gi dobivaat od sistemot na aktivnosti?

8. Koi se aktivnosti za raspredelba na tro{ocite?

9. Dali ste zapoznati so menexmentot zasnovan na aktivnosti?

10. Dali ste zapoznati so {este najzna~ajni alatki vo menaxmentot zasnovan na

aktivnosti?

11. Dali ste zapoznati so zna~eweto na strategiskata analiza?

12. Dali menaxmentot na aktivnosti mo`e da gi namali tro{ocite?

13.Dali znaete {to e JIT?

1.Dali znaete {te e sistem na aktivnosti?

Odgovorot {to be{e добиen na ova pra{awe, generalno, be{e afirmativen, t.e

toa e proces ili aktivnosta {to sozdava tro{oci.

2.Дали сте запознати со стратегиските техники на sistemot na aktivnosti?

Одговорот {to be{e daden od nivna strana e so поголем процент ,,да,,, а со помал

procent ,,не,, .Firmite {to odgovorija so ,,da,, bea dobro educirani za {to

stanuva zbor i kako toa im vlijaelo vrz nivniot napredok niz site ovie godini.

3.Dали сте запознати со korisnosti од имплементацијата на ABC системот?

Поголем дел од анкетираните се запознати со korisnosti од имплементацијата на

системот заснован врз активности и се свесни за negovoto значење. Od efektite

mo`at da se pofalat, no isto taka потенцираа deka implementacijaта е

проследена со поголеми финансиски средства и е процес што бара подолго време за

негова celosna upotreba.

79

4.Колкаво е нивото на свест за значењето на имплементацијата на ABC системот?

Како резултат на направената анализа, може да се заклучи дека кај makedonskite

финансиски менаџери постои високо ниво на свест за значењето на имплементацијата

на системот заснован врз активности.

5. Kakvo e nivoto na svest na menaxerite za zna~eweto na implementacijata na

sistemot zasnova na aktivnosti?

Според добиените одговори дел од менаџерите се свесни за значењето од

имплементацијата на системот на активности и покрај тоа што многу мал дел од нив го

imaat имплеметираno.

6.Dali go implementirate sistemot na aktivnosti?

Мал дел од анкетираните деловни субјекти го имплементираle системот на активности.

7.Koi korisnosti gi dobivate od sistemot na aktivnosti?

Испитаниците кои го имплементираle системот на активности одговорија дека

нивните финансиски перформанси биле подобрени, tokmu како последица на

практицирањето на овој систем. Имено, трошоците на производствоto се редуцирани,

како резултат на елиминирањето на активностите што не додаваат вредност, a toa

всушност е основната претпоставка на овој систем. Isto taka toj pridonesuva za

поефикасна алокација на општите производствени трошоци, se добиваат

поверодостојни информации за профитабилноста на нивните производи и, на тој начин,

mo`at da вршат оптимален избор на производствениот асортиман.

8.Koi se aktivnostite za raspredelba na tro{ocite?

Odgovorite bea re~isi isti od сите delovni subjekti {to го имплементираle овој

систем. Vo ovie aktivnosti se: presmetkata na platite odnosno brojot na

vraboteni na koi treba da im se podelat plati; amortizacijata spored mestoto

na tro{okot; kiriite spored kvadratni metri, komunalnite uslugi, spored

brojot na metri, popravkite na ma{inite spored brojot na interni налози i sl.

9.Dali znaete {to e menaxment zasnovan na aktivnosti?

Delovnite subjekti bea pomalku zapoznati so ovaa oblast, taka {to samo mal del

go odgovorija to~no ova pra{awe. Mенаџментот заснован на активности е

80

дисциплина {to се заснова на менаџирање со активностите, pred se, како начин за

подобрување на вредноста која{to ја добиваат потрошувачите и, на тој начин, се

остварува поголем профит. Delovnite subjekti vr{at ogromen broj razli~ni

aktivnosti, pa ne e mo`no da se identifikuva sekoja aktivnost {to

organizacijata ja izvr{uva, tuku se identifikuvaat samo pozna~ajnite

aktivnosti.

10.Dali ste zapoznati so {este najzna~ajni alatki vo menaxmentot zasnovan na

aktivnosti?

Pogolem del od odgovorite bea negativni.

11.Dali znaete {to e strategiska analiza?

Spored dobienite odgovori, pak, moè da se zaklu~i deka onie delovni subjekti

{to go implemenitirale sistemot na aktivnosti se zapoznati i so

strategiskata analiza.

12.Dali menaxmentot na aktivnosti moè da gi namali tro{ocite?

Menaxerite na delovnite subjekti koi{to go implementirale ovoj sistem

potvrduvaat deka toj ovozmoùva namaluvawe na tro{ocite, a onie {to ne go

implementirale ne se zapoznati so vakvata mo`nost.

13.Dali znaete {to e JIT?

Spored dobienite odgovori, mal del od ispitanicite znaat deka JIT e sistem

,,to~no navreme,,, odnosno so nego }e moàt da gi zadovolat potrebite na

potro{uva~ite ,,to~no navreme,,.

4.3 Предлози и мерки за поголема имплементација na sistemot na aktivnosti во Република Македонија

Денес вниманието kon современиот управувачки модел сѐ повеќе се фокусира

на новата улога на вработените, зголемувањето на нивните знаења, вештини и

способности, примена на нови пристапи, концепти и техники, коишто bi биле во

функција на подобрување на теоретско-методолошките решенија на проблемите и

интегрирано управување со сите фактори zа деловen успех. Од моментот кога

менаџерите започнале да преземаат постудиозни i брзи промени, што често се јавувале

во производствената и конкурентскаta средина, i сметководствените менаџери биле

81

принудени да го пренасочат нивнoto vnimanie од интерните активности кон пазарот и

конкуренцијата. Како резултат на тоа, pak, се појавил новиот информациски концепт.

Она што го карактеризира овој концепт и што го правi поразличен од другите

во областа на sistemot na aktivnosti e неговата насоченост кон иднината, t.e na

долг рок, potoa кон окружувањето, конкуренцијата, потрошувачите, маркетингот,

производите и услугите на kompaniite. Sistemot na aktivnosti е одговорeн за

обезбедување информации и им помага на менаџерите во процесот на деловното

одлучување за што поефикасно и поефективно искористување на организациските

ресурси. Sistemot na aktivnosti претставува знаење, чие разбирање е неопходно за

успехот на delovniot subjekt.

Sistemot na aktivnosti сѐ повеќе се вклучува во raboteweto на деловните

субјекти. Pojavata na sistemot na aktivnosti се совпаѓа со потребата за dobivawe

relativni информации za менаџерite на кои традиционалното (екстерно и историски

ориентирано) финансиско сметководство не може ve}e да im obezbeduva соодветni

одговорi.

Pримената на sistemot na aktivnosti претпоставува менаџерite во иднина да се

зафатат со спроведување на саканите промени, t.e иницијална имплементација на

новиte аналитички техники, како и поврзување so нивните предности и eliminirawe

na недостатоците. Toa vodi кон оспособување на деловните процеси за посоодветна и

поголема искористеност на ресурсите i им овозможува на менаџерите да ги водат

своите организации кон највисоки остварувања, odnosno создавање вредности преку

ефикасно користење на ресурсите. So sistemot na aktivnosti se подготвуваat

годишни и краткорочни аналитички планови и извештаи за остварувањата и на тој

начин se обезбедува подлога за оценkа на успешноста на деловите и целината, a врз

taa основа се motiviraat оние што се заслужни за успехот.

Sistemot na aktivnosti во модерните деловни субјекти poka`al дека

резултатите од имплементацијата pridonesuvaat mnogu za nivnoto funkcionirawe.

Ovde e nеопходно да се потенцира дека на Република Македонија ѝ беше потребна

институција што ќе биде носител pri изградбаta на современа концепциска рамка за

развој на сметководството во 21. век. Институцијата требаше континуирано да ги следи

достигнувањата и предизвиците на современата теорија и практика, glavno, vo

сметководствената oblast i da gi пренесува најновите сознанија на пошироката

82

научна и стручна јавност zaradi унапредување на сметководствената професија.

Institucijata treba da se gri`i za :

спроведување на испитите и доделување сертификати за овластен јавен

сметководител,

водење сметка за континуирана надградба на лиценцираните јавни сметководители,

водење регистар на овластени сметководители и сметководствени деловни субјекти

итн;

детерминирање на Кодексот zа професионална етика на сметководители и

утврдување на сметководствените стандарди, како и перманентно следење на нивната

примена,

едуцирање кандидати за полагање испит за овластен јавен сметководител,

континуирано поттикнување на теоретските истражувања и нивно

имплементирање во практиката,

Првиот чекор vo оваа насока беше направен со донесувањето на Законот за

вршење сметководствени работи на 26.7.2012 год. Сметководителите и овластените

сметководители на територијата на Република Македонија, според овој Zакон, се

организираат во Институт на сметководители и овластени сметководители на

Република Македонија. Основната цел на Институтот e испитување и контрола на

работењето на сметководителите za корекција на нивното работење i naso~uvawe во

посакуваниот правец. Ovaa институција treba da ја штити и поддржува

сметководствената професија на долг рок.

Институтот треба да ги вршi следниве работи:

1) одлучува по барањата за одобрување квалификација за сметководител, односно

овластен сметководител стекната во странство;

2) организира и спроведува испит за одобрување квалификација за сметководител,

односно овластен сметководител, стекната во странство;

3) организира и спроведува обука за континуирано професионално усовршување;

4) води Регистар на сметководители, Регистар на овластени сметководители, Регистар

на трговци поединци - сметководители, Регистар на трговци поединци – овластени

сметководители и Регистар на друштва за вршење сметководствени работи;

83

5) врши контрола на работењето на вршителите на сметководствени работи, трговците

поединци - сметководители и трговците поединци - овластени сметководители и

друштвата за вршење на сметководствени работи;

6) ја следи примената на Кодексот на етика за професионалниte сметководители,

donesen od IFAC;

7) ги преведува МСФИ и МСФИ за МСС;

8) организира и спроведува испит за стекнување уверение за сметководител, односно

уверение за овластен сметководител;

9) издава уверение за сметководител и уверение за овластен сметководител;

10) издава и одзема лиценци за работа на трговците поединци - сметководители,

трговците поединци - овластени сметководители и друштвата за вршење

сметководствени работи;

11) соработува со други соодветни професионални тела во Република Македонија и во

странство и

12) врши други работи утврдени со овој закон.32

Органи на Институтот se собрание, надзорен одбор, управен одбор и претседател.

Меѓутоа и покрај тоа што поминаа две години од донесувањето на законот сеуште не е

основан Институтот за овластени сметководители.

Емпириските податоци укажуваат на тоа дека најголем број компании,

всушност, ги применуваat традиционалните системи. Zа да се поттикне развојот на

sistemot na aktivnosti e неопходно да се продлабочи соработката меѓу практичарите

и научните работници. Imeno, pотребно e континуирано едуцирање и усовршување на

професионалните menaxeri na sekoj deloven subjekt.

Во контекст на препораките за што поголема имплементација на концептот на

sistemot na aktivnosti во нашата земја, а врз основа на добиените резултати во ova

истражувања, уште еднаш се потврдува потребата за интензивирање на соработката

меѓу академската заедници и секторот на стопанството. Vo taa smisla, pотребно e

организирање разli~ni семинари и обуки што bi им помогнеле на компаниите во

перципирањето на вредностите и поттикнувањето на неговото активно практицирање

во процесот на работењето.

32

Службен весник на РМ, бр. 95 од 26.7.2012 година, член 6

84

Za поголемо имплементирање на sistemot na aktivnosti треба да се преземат

следниве мерки:

1.top menaxerite da posetuvaat seminari, a na tie seminari da im se objasnat

korisnostite od naprednite tehniki za delovnite subjekti,

2.ponudi, spored prifatlivi ceni, za softver aplikaciite i tehnikite,

3.so najnovite tehniki na menaxerskoto smetkovodstvo da se podobri kvalitetot

na programite na vosokoobrazovnite institucii.

Во актуелниоv moment во Република Македонија во стручната литература не e

доволнo акцентирана потребата zа континуирано следење и активно партиципирање vo

подобрувањето на потенцијалот на sistemot na aktivnosti.

Врз основа на претходните констатации, na kraj, може да се заклучи дека во

драстично променетите услови на работење sistemot na aktivnosti на деловните

субјекти се соочува со многубројни предизвици, но и одговорности. За да можat

sistemite na aktivnosti да дадат соодветен одговор на postojnite предизвици и да

ги оправдаат очекувањата на јавноста и менаџментот на корпораciskite ентитети,

неопходно e континуирано освежување на нивните знаења и компетенции, glavno,

преку посетување разli~ni семинари и едукации. Поседувањето висококвалитетни

професионални знаења претставува клучен предуслов за имплементирање на

иновaciskite методологии, концепти, системи и техники во delovnite subjekti. Од

друга страна, пак, примената на новите методологии za обезбедување на потребните

информации претставува еден од основните предуслови за остварување на целиte на

врвниот менаџмент, односно единствено тие можat да дадат адекватна поддршка на

sistemot na aktivnosti pri исполнувањето на барањата и очекувањата на

управувачките структури. Со сето тоа се нагласува одговорноста на професионалните

menaxeri за промена на нивната улога и преземање поактивно учество во

менаџерскиот тим za unapreduvawe na управувачко-деловните активности на

деловниот субјект.

Основна одговорност на makedonskite menaxeri e континуирано следење и

вклучување во светските трендови на развој на sistemot na aktivnosti, osobeno

неговата информациско - управувачка улога pri применаta на современите концепти

zа управување со трошоците, glavno, za зачувување и подобрување на конкурентноста,

85

и soodvetno управување со целите, t.e стратегијата на деловниот субјект. Имено,

предизвиците на континуираните промени во конкурентското деловно опкружување,

особено интензитетот и влијанието на актуелната економска криза e императивот за

забрзано и poуспешно вклучување на makedonskata економија во европските и

светскиte економски текови. Seto toa ја потенцира потребата од квалитетно, забрзано

и сеопфатно унапредување на целокупната информациска mo} на sistemite na

aktivnosti.

86

ЗАКЛУЧНИ СОГЛЕДУВАЊА

Spored направените анализи на истражуваната проблематика произлегоа одделни

значајни заклучоци, сугестии и мислења што можат да претставуваат добра подлога за

натамошни истражувања во оваа област.

1.Интензивната глобална конкуренција, технолошките иновации и брзо raste~kite

потреби на потрошувачите претставуваат релевантни indikatori za adaptirawe на

тековните бизнис-услови, {to }e водат кон драстично namaluvawe на општите

трошоци во споредба со директните. Учеството на општите трошоци коишто не се

поврзани со обемот на производство, denes се зголемува за сметка на direknite

трошоци коишто се зависни од обемот на производство. Сево toa придонесува за

опфаќање на општите трошоци, odnosno tie treba да станат централен проблем на

сметководството и менаџментот на трошоците. Исто така, несоодветната алокација на

општите трошоци ~esto предизвикува неточни податоци за трошоците на производите

и услугите на деловниот субјект. Vo toj kontekst, pak, treba da se naglasi deka

традиционалните сметководствени информации за потребите на менаџментот на

компанијата често не се комплетни и навремени. Точната и реалната вредност на

залихите на недовршеното и довршеното производство, t.e нивното објективно

презентирање во билансот на состојба и билансот на успех зависи од точноста на

податоците за трошоците. Tokmu zatoa, trgnuvaj}i od потреба za менаџирање со

општите трошоци и изнаоѓање поефикасни техники за nivna правилна алокација се

јавува системот заснован врз активности.

2. Системот на активности е дизајниран за да обезбеди поточни информации за

трошоците што mu се потребни на менаџментот, za{to gi алоцира трошоците врз

основа на активностите, како нивни главни носители. Имено, AВЦ-системот

овозможува јасно одбележување на процесот или активноста што создава трошоци, при

што за да се определат трошоците на oddelen производ/usluga се собираат трошоците

87

на активностите што се потребни за нivno производство. Притоа, во фокусот на

вниманието се активностите, како носители на трошоците, при што се управува tokmu

со активностите, а не со трошоците.

Фокусот vo istra`uvaweto беше ставен врз системот за опфаќање на трошоците по

активности, меѓутоа она што е јасно е дека овој систем им помага на компаниите da

одговorat на потребите на пазарот за производи со подобар квалитет и prifatlivi

цени. Preku овозможувањеto што поголема профитабилност на производите и

купувачите, АБЦ системот ефективно придонесува za донесувањето на одлуките од

страна на топ менаџментот. Со АБЦ системот компаниите ја подобруваат својата

ефикасност и ги намалуваат трошоците, без да ја namalat вредноста {to ја создаваат

за потрошувачите.

3.Во современите услови на стопанисување деловните субјекти можат да остварат

конкурентска предност на пазарот само доколку на потрошувачите им понудат

proizvodi или услуги со пониска цена и супериорен квалитет. Motivirani од

ваквите предизвици, pak, компаниите континуирано инвестираат во подобрување на

вештините и способностите на вработените. Квалитетот, денес, претставува најзначаен

феномен i uslov za uspe{na proda`ban a proizvodite ili uslugite. Квалитетот,

vsu{nost, претставува uslov за pozicionirawe на светските пазари и прашање за

опстанок на деловните субјекти. Во последниvе неколку години сe повеќе се зголемува

значењето на квалитетот и тој prerasnuva vo клуч за успехот и растот на компанијата.

Ваквата револуција на квалитетот, всушност, e цивилизациски одговор на предизвиците

{to со себе ги носи komunikaciskoto и информаciskoto okru`uvawe.

4.Системот ,,точно навреме,, претставува таков систем на производство и нарачки што

соодветствува на барањата на потрошувачите. Производството ориентирано според

нарачките на купувачите, naj~esto, варира како што варираат i naпорачките. Овие

варијации кај масовното производство се компензираат со залихи, a JIT-системот ги

забранува, бидејќи смета дека тие претставуваат загуба, односно носат дополнителни

трошоци за складирање, осигурување, штетi од нивноto застарување или оштетување

итн. Значи, JIT производствениот систем овозможува продажбата да го влече

производството, а не производството да се носи во магацинот на залиха. Целта на овој

систем е целосна елиминација на залихите од сите делови на производствениот процес,

zaпочнувајќи од дизајнот, pa се до испораката, i toa преку процес на континуирани

подобрувања. Всушност, системот ,,точно навреме,, има три примарни цели a tie se:

88

елиминирање на сите производствени процеси или активности што не додаваат

вредност, континуирани унапредувања во ефикасноста на производствените

перформанси и редуцирање на производствените трошоци; i истовремено подобрување

на квалитетот. Ефектите од ваквиот начин на организирање на производството се

многубројни, и тоа: редуцирање на залихите, идентификување и решавање на

проблемите, поголемa инволвираност на вработените, фокусирање и елиминирање на

активностиte што не додаваат вредност, зголемување на квалитетот и флексибилноста,

kako и подобрување на паричните текови.

5.Менаџментот заснован на активности, им овозможува на сите во компанијата да

имаат увид во активностите {to se prezemaat i vr{at, t.e да имаат свое влијание врз

нив. Практиките и методите за менаџмент во последните неколку децении драстично се

променија, а АБЦ системот донесе значајни промени во системите за управување со

трошоците. АБЦ системот се фокусира на точни информации за realnite трошоци на

производите и услугите, процесите, активностите и потрошувачите, taka {to

менаџментот ги користи анализите од АБЦ системот за донесувањe одлуки на

оперативни и стратегиски нивоа.

6. Многу мал е бројот на деловни субјекти во Република Македонија коишто го

имплементираle системот на активности. Добиените податоци, врз основа на

направеното истражување, покажуваат дека менаџерите во македонските компании се

уште не се dovolno запознати со korisnostite што ги овозможува примената на овој

систем.

7. За да можат успешно да настапуваат на домашниот и странскиот пазар деловните

субјекти од Република Македонија treba да преземат низа активности за

имплементација на системот на активности. Имено, неопходно е да се едуцираат

vrabotenite преку семинари и работилници, pri {to e neophodno da se objasnat

efektite од применаta на овој систем преку, t.e da se идентификуваат активностите

што не создаваат вредност и tie da se намалат, а da se фаворизираат активностите што

создаваат вредности.

8. Бидејќи примената на системот на активности е тежок и долг процес {to бара

познавање и едуцираност, потребно е да се зајакне и интезивира соработката меѓу

академската заедници и менаџерите од практиката.

89

Користена литература

1.Cooper, R and Kaplan, R.S., 1988, ‘’How Cost Accouting Distorts Product

Costs’’, Management Accounting, pp 20-

2.Vitanova d-r Gordana, Praktikum na menaxersko smetkovodstvo,

Ekonomski fakultet Prilep, 2008

3.Michael C.Guin, The complete Guide to activity Based Costing, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, New Jersy, 1991

4. Edward Forrest, Activity Based Manegemant, A Comprehensive

Implementation Guide, Mcgraw – Hill Com.Boston 1996,

5.Cooper, Robert, Kaplan, Robert S., Lawrence S., Morrissey, Eileen, Oehm,

Ronald M.,1992, Implementing Activity- Based Cos Management : Moving

from Analysis to Action, Instute of Management Accountants, New Jersy,

6.Cooper, Kaplan, Maisel, Morrissey, Oehm, Implementing Activity-Based Cos

Management : Moving from Analysis to Action,

7.Bojan Novi}evi} ,,Metode tro{kova zasnovanih na aktivnostima i

kalkulacija objekta tro{kova,, Ekonomske teme 1998, br.2

8.Cooper, Robert, Kaplan, Robert S., Maisel, Lawrence S.,Morrissey, Eileen,

Oehm. Ronald M., 1992, Implementing Activity-Based Cos Management :

Moving from Analysis to Action, Institute of Management Accounts, Montvale,

New Jersy,

9.www.wikipedia.org/wiki/total quality Management

10.Temesgen Garoma,Implementation of jus-in-time production system in

Automotive Manufacturing Company of Ethiopia and ADDIS ADABA

BOTTELEC AND GLASS FACTORY , Addis Ababa University, 2004

90

11.Blackburn J.D.,The New Manufacturing Enviroment, Journal Of Cost

Management, Summer, p.4-10 Japan Management Association, 1989,

12.Wikipedia,the free encyclopedia

13.Д-р.Б.Ангелова : ,,Budgeting’’, Економски институт – Скопје, Скопје,

2001,

14.Марковски,Недев, Сметководството на менаџментот, Ekonomski

fakultet-Skopje

15.www.foundation.phccweb.org/Library/Articles/TQM.pdf.

16.Cooper, R and Kaplan, R.S., 1988, ‘’How Cost Accouting Distorts Product

Costs’’, Management Accounting,

17.Трајкоски Бранко, Трајкоска Гордана, Финансиско работење со

претпријатијата, Прилеп, 1990

18.Трајкоска Гордана, Финансиска структура и профитабилност на

претпријатијата, Економски факултет - Прилеп, 1998

19. Витанова Гордана, Даночно и банкарско сметководство, Економски

факултет - Прилеп, 2004

20.Michael C.Guin, The complete Guide to activity Based Costing, Prentice

Hall, Englewood Cliffs, New Jersy, 1991,

21. Edward Forrest, Activity Based Manegemant, A Comprehensive

Implementation Guide, Mcgraw – Hill Com.Boston 1996.

22.Cooper, Robert, Kaplan, Robert S., Lawrence S., Morrissey, Eileen, Oehm,

Ronald M.,1992, Implementing Activity- Based Cos Management : Moving

from Analysis to Action, Instute of Management Accountants, New Jersy,

23.Наумовска, Виолета А., (2008) Стратегиски менаџмент, Европски

универзитет,Скопје

24.Popesko,Boris, (2010) Utilization of Activity-Based Costing System in

Manufacturing Industries- Methodology, Benefits and LimitationsMethodology

of the Activity Based Costing system: implementation and its influence on the

manufacturing industries efficiency – 402/07

http://www.foundation.phccweb.org/Library/Articles/TQM.pdf

91

25.Graham Benjamin, Tolkuvanje na finansiskite izveshtai, Skopje, 2003

26.Cooper, Robert, Kaplan, Robert S., Maisel, Lawrence S.,Morrissey, Eileen,

Oehm. Ronald M., 1992, Implementing Activity-Based Cos Management :

Moving from Analysis to Action, Institute of Management Accounts, Montvale,

New Jersy,

27.Hendricks, K. B., and Singhal, V. R. April 1999. Don’t count TQM out.

Quality Progress, 35-42. Reprinted in The Quality Yearbook, 2000 Edition,

McGraw-Hill

28.Temesgen Garoma,Implementation of jus-in-time production system in

Automotive Manufacturing Company of Ethiopia and ADDIS ADABA

BOTTELEC AND GLASS FACTORY , Addis Ababa University, 2004

29.Blackburn J.D.,The New Manufacturing Enviroment, Journal Of Cost

Management, Summer, p.4-10 Japan Management Association, 1989,

30.www.foundation.phccweb.org/Library/Articles/TQM.pdf.

31.Horngren, Foster, Datar:”Cost Accounting”, Prentice Hall, 1997

32. Здравкоски Здравко, Трошоци – цени – деловни резултати, Економски

факултет - Прилеп, 1993

33.Johnson HT, Kaplan RS, The Rise and Fall of Management Accounting,

Harvard Business School Press, Boston, 1987

34. John Hele, The eight Quality Management Principles – a practical approach,

ISO Management System, Vol.3, No 2, Geneva, Switzerland, 2003

35. Ј.Womack, D.Jones, Lean Thinking:Banish Waste and Create Wealth in

Your Corporation, Simon&Shuster, 2003

36.Марковски Слободан, Недев Блажо, Меѓународно сметководство –

компаративни сметководствени системи, Економски факултет - Скопје,

1997

37. Марковски Слободан, Недев Блажо, Сметководство на деловниот

менаџмент, Скопје, 2003

92

38.Меѓународни сметководствени стандарди (превод од англиски),

Комисија за сметководствени стандарди за РМ, Скопје, 2000

39.Русевски Трајко, Твртковиќ Саша, Финансиско сметководство,

Економски факултет - Скопје, 2002

40. Русевски Трајко, Книговодство и сметководство, Економски факултет -

Скопје, 1995

41. Русевски Трајко, Финансиско сметководство, Скопје, 1990

42. Ronald W. Hilton, Managerial acounting, The McGrew - Hill Companies,

New York, 1997

Zakonski re{enija od ova oblast, spisanija i statii od razli~ni

javni glasila

Internet stranici

www.pravo.org.mk

www.gov.org.mk

www.finansii.gov.org.mk

www.ekonomija.gov.org.mk

http://www.pravo.org.mk/

http://www.gov.org.mk/

http://www.finansii.gov.org.mk/

http://www.ekonomija.gov.org.mk/

implementacija na sistemot na aktivnosti vo delovnite ... · namaluvawe na razli~nite vidovi...

Documents