implantando uma “gestão orientada por processos” alinhada ao sistema de gestão (iso´s,...

Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ)

Programa

Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos


Processos é o resultado da articulação de:•Pessoas•Instalações•Equipamentos e•Outros recursos (materiais,...)

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.trecxon.com.br/treinamentos/jpg/treinamento2.JPG&imgrefurl=http://www.trecxon.com.br/treinamentos/treinamento.htm&h=283&w=300&prev=/images%3Fq%3Dlideran%25C3%25A7a%26start%3D200%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

Vendas Produção Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

• Processos cruzam...


CLIENTESFORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR

O PROCESSOO PROCESSO

atividades atividades atividades atividades

A atividade deve agregar valor ao processo.



Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.

Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente


criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor

em cada serviço ou produto oferecido

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes

VisãoFuncional

Visãode

Processo


Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

Organograma ProcedimentosEstratégias

0102030405060708090

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

LesteOesteNorte

Itens de Controle

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???

E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???Como enxergar o todo e não as

partes???

PROCESSO"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1


...


Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo

Um processo de negócios é um conjunto de três ações:

Processo de Negócio

Introduzir

ProcessarEnviar/Entregar

Fornecedor Cliente

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de

trabalhar com elas e mudá-las

Visão Tradicional X Visão por Processos

Programa


ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO

1 - Foco Chefe Cliente

2 - Relacionamento Primário

Cadeia de comando Cliente - Fornecedor

3 - Orientação Hierárquica Processo

4 - Quem toma decisão

Gerência Todos os participantes

5 - Estilo Autoritário Participativo


6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos


Processos Tecnologia

Pessoas

Elementos que formam uma Organização

ClienteClienteProcessos Tecnologia

Pessoas

ChefeChefe

Qual o Foco???

Cria Valor


Processos Tecnologia

Pessoas

ClienteCliente

Gera Custos

ClienteCliente

É Preciso definir um Caminho

Equilíbio Desequilíbio

•Não sabem o que precisam fazer•Não sabem como fazer•Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo•Não se engajam

•Desorganizados•Não documentados•Não melhorados•Não simplimficados

•Adquirida por modismos•Sem maturidade•Ultrapassadas

Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.

Princípio 1 - Princípio 1 - Foco no ClienteFoco no ClientePrincípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Visão Tradicional X Visão por ProcessosISO-9000:2000

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigmaparadigma da visão por função, passando para a visão do todo.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!


Programa


• Entenda seus processos• Faça um mapeamento através de fluxos

DefinirProcessos

Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)

Controlar • Defina Objetivos e Metas• Mensure-os• Audite-os

Tratar asAnomalias

• Mapeie as falhas dos processos

• Registre e trate• Defina prioridades

O PDCA na melhoria de processos empresariais.

Principais Etapas da Gestão por ProcessosMelhorarCriando um Sistema

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

Principais Etapas da Gestão por Processos

1 - Definir o Processo

Planejar P & D Desenvolver Protótipo

Desenvolver Lote Piloto

Desenvolver Lote

Comercial

Relacionamento com o Cliente

Aquisição

Produção

1

2 3 2 3

4


Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Protótipo

Prod

ução

Equi

pe

Estabelecer Desenho do Produto

1

Enge

nhar

ia

Definir critérios e especificações para

embalagem

Definir critérios e especificações para

manuseio e armazenagem

Definir parâmetros de operação de

equipamentos

Elaborar Proc Interno

Desenvolvimento de Lote Comercial

Elaborar Inst.

TrabalhoProduzir

Lote Piloto

CQ

Inspecionar Produto

Avaliar processo produtivo

Elaborar protocolo de verificação

Problemas?

Corrigir processo e alterar documentação

Controle de Documentos

SIM

NÃO

1Analisar criticamente Problemas?

Definir ações a serem tomadas

3

NÃO

SIM

Validar Produto

3

3


INÍCIO:FIM:

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOSINDICADORES:

LIMITES DO

PROCESSO

MATERIAISRECURSOS UTILIZADOS PARA REALIZAÇÃO DO PROCESSO

ATIVIDADES

Responsável ControleFornecedoresRequisitos/ Dados de

EntradaAtividades

ENTRADA

Fluxograma do processo

MACROPROCESSO: Logística Interna

OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazémRecebimento da N.F encaminhada pela controladoriaEntrega do material ao armazém ou almoxarifado

RecebimentoPROCESSO:

Recebimento de M.P, insumos e materiais

Coleta de amostra para análise

Verificação do produto adquiridoDescarregamento de M.P,

insumos e materiaisEntrega de M.P, insumos e

materiais para o almoxarifado

Lançamento de NF no sistema

Recepção de Insumos

RECEBI

MENTO

SUPRIM

.CQ

FORNECEDOR

ReceberProduto

VerificarPedidono

Sistema

ExistePedido?

CompararNota Fiscalcom Pedido

Conforme? Item daProdução?

Encaminhar produtopara usuário

Avaliar cargaconformeCheck-list

Conforme?

Identificar earmazenar produto

na Área deQuarentena e

encaminhar registros

Realizar Ensaios

Matéria-primaEspecial?

Avaliar Certificadode Análise

Conforme?

Liberar produtorecebido

Tratamento de NãoConformidade Suprimentos

ConsultarSuprimentos

Autorizarecebimento?

DevolverProduto

1

1

1

Gestão de Estoques

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

NÃO

SIM

NÃOSIM

NÃO

NÃO

NÃO NÃO

NÃO

Controle daQualidade

NÃO

DevolverProduto? 1SIM NÃO

Lançar dados noSistema

Lançar Nota Fiscalno Sistema 2

2


ISO-9000Processos

ISO-14001


O Mapeamento utilizando as ISO´s

Requisitos de Qualidade do Processo

OHSAS-18001

Aspectos e Impactos

dos processos

Perigos e Danosdos processos

SA-8000Princípios

ValoresConduta Ética

Sistema Integrado de Gestão - SIG

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE


2 - Padronize

Manuais

Procedimentos

Instruções de Trabalho

Descrição de funçãoMatriz de habilidadesMapa de Competências

Melhorar

Manter


O PDCA


3- Controle

Estabeleça itens de Controle para medir seu processo

• 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral• BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento

Por Tipo

Por Importância

Estratégico – Tático - Operacional


3- Controle

Mensure os custos do seu processo

Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custosCustos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição

1. Custos de Controle

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregueCustos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto


3- Controle

Criando itens de Controle por ProcessoProcesso Atividade Item de Controle

Compras Comprar materiaisDesenvolver Fornecedores

n.de pedidosn.de fornecedores

Almoxarifado Receber materiaisMovimentar materiais

N.de recebimentosn. De requisições

Produção Programar produçãoControlar produção

n. De produtosNúmero de lotesEficiência


Melhorar4 - Trate as Anomalias

Defina ocorrências prioritáriasProduto fora de especificaçãoParadas de equipamentosReclamações de ClientesPerdas maior que XX

Trate as ocorrências prioritáriasFerramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de DispersãoFerramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades

Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT


Melhorar5- Melhorar

Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...

Como implantar de forma sistemática????

Definindo correlações entre o método e o resultado

Melhorar o desempenhoDos empregados

Programa de treinamento

Matriz de Habilidades

Causa Efeito

Medir o resultado, analisar e acompanhar

Programa


Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

Mudanças Significativas

Mudanças Significativas

A Quinta Disciplina

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe

Peter Senger

Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.

Princípio 1 - Foco no ClientePrincípio 1 - Foco no ClientePrincípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Princípio 5 - Abordagem sistêmicaAbordagem sistêmicaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Visão Tradicional X Visão por ProcessosISO-9000:2000

Programa


Desejo do cliente

Cliente Satisfeito

Permeabilidade dos Processos

Atender ao Pedido do Cliente

Colocação do PedidoProgramação de ProduçãoCompra de insumosProduçãoAnálise do ProdutoAnálise de CréditoExpediçãoFaturamentoPós Venda

VisãoFuncional

Visãode

Processo

Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização


VISÃO FUNCIONAL

• Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos.

• Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades.

• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.


PROCESSO"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1

DIRETORIA

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

Entradas e Saídas Múltiplas


Programa


Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos

muito mais analíticos do que operacionais ....

Desafios da Gestão por Processos

Recursos Humanos

Tecnologia da Informação

Documentação

Estratégia

Qual o tamanho do seu muro????

Fases

Gra

u de

ava

nço

Básico

Eficiente

Excelente

Classe Mundial

Descontrole

Desafios da Gestão por Processos

Programa


Visão

Missão

Valores

Estratégias

Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle

Integrando a GP

ISO-9001

ISO-14001

ISO-18001

SA-8000NBR-16000

NBR-7791

ProcessosOrganizacionais

Segurança da Informação

Meio Ambiente

Saúde e Segurança

Responsabilidade Social

A Gestão IntegradaIntegração e uso da GP e os requisitos normativos

4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000• Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma.

•Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização.

•Determinar a seqüência e interação destes processos.

•Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes....


Integrando a GP com o Sistema de Gestão

Matriz de Aspectos e Impactos

Matriz de Perigos e

Danos

Mapa de Processos

Requisitos que afetam a qualidade


Critério 7 –Processos


• Processos de Produto• Processos de Apoio• De Fornecedores• Financeiro

Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

Primários ou Chave

Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes.

Representam a relação da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio

São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.


Classificação dos Processos

Gerenciais

São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.


Classificação dos Processos

RESPONSABILIDADE DA direção

GESTÃO DE

RECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

SATISFAÇÃO

CLIENTE REALIZAÇÃO

DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO

REQUISITOS

MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CLIENTE

SAÍDA

MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO


ENTRADA

ISO-9000:2000

TreinamentoDocumentação IndicadoresControle

Gestão por Processos

Metodologia

Auditorias

Fornecedor Cliente

Como usar a GP no dia-a-dia


Como usar a GP no dia-a-dia

Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

Programa


A importância de medir o desempenho dos Processos

• Influência na cultura de organização: resultado como prioridade

• Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância

• Linguagem comum

• Maior capacidade de ação e reação

Sistema de Indicadores

O Sistema de Indicadores e a GP

- Visão integrada da organização- O Sistema de indicadores deve refletir a

lógica dos processos- Incorporação por todos os níveis- Conseqüências claras do desempenho


Cuidados com o Sistema de medição

Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia;Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria;Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;


Criação de uma dinâmica de melhoria

contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho,

eficiência e eficácia.

Conclusão

Como Fazemos

Case Politeno

VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca depolietileno da América do Sul

MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamenteresinas termoplásticas e seus derivados

VALORES (Objetivos Permanentes)• Segurança em 1º lugar• Satisfação dos Clientes• Foco Nos Resultados• Excelência nos processos e produtos• Inovação• Trabalho em Equipe•Aprendizado Contínuo•Respeito às Leis e a Comunidade•Conduta Ética

Filosofia Empresarial

MODELO DE GESTÃO POLITENO

MODELO DE GESTÃOBaseada nos princípios do TQC (Total Quality Control)

Visão de Futuro(Planejamento

Estratégico e Balanced Scorecard)

Solução de Problemas(Six Sigma e Relatório de

Anomalias (ROA))

Controle dos Processos( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)

Excelência nos processos

Critérios de Excelência do PNQ

Melhoria Contínua

Ferramentas da Qualidade

Comprometimento e Desafio

(PLR)

Foco em ResultadosGerenciamento da Rotina e

GPD

Melhoria do Ambiente e

Qualidade de Vida(5S E Pró Vida)

Trabalho em Equipe

(CCQ e grupos Multifuncionais)

InovaçãoBenchmarking

PROJETOS INDUSTRIAISIdentif icação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção

Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores

DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo

APOIO

CLIENTES

PRI

MÁRIOS

RECURSOS HUMANOS

CONTROLADORIA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk

Recrutamento e Seleção / Capacitação e Desenvolvimento / P lano de Remuneração / Gestão de Benefícios/ Rotina de P essoal

Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade

Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços

DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA

Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros

ORÇAMENTO E CONTROLE

CLIENTES

APOI

O

GERENCIAIS

JURÍDICO

Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações

Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária

RESPONSABILIDADE SOCIALRecebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classificação da resina e definição de lote

MANUTENÇÃO

LABORATÓRIO

AQUISIÇÃO

-Compras-Recebimento-Armazenamento-Expedição-Controle de Estoque

DESENVOLV.DE PRODUTOS

-Planej. Do Produto-Desenvolvimento-Alterações do Produto

PRODUÇÃO

- Produção- Controle de Produto

LOGÍSTICA

- PCP-Ensaque-Armazenamento-Expedição-Entrega ao Cliente

VENDAS

- Vendas- Colocação do Pedido- Reclamações CAC

PlanejamentoEstratégico

Análise Crítica

Auditoria Interna

Ações Corretivas e Preventivas

Medição do Desempenho

Benchmarking

CCQ

Normas Administrativas

Gestão de Fornecedores

Six Sigma

Interação com as Partes Interessadas

Gestão das Áreas Críticas do Conhecimento

Ambiente de Trabalho

Sistema de Garantia da Qualidade do Produto

MARKETING

- Plano de Marketing- Pesquisa - Plano de Comunicação

ASSIST.TÉCNICA

- Visitas - - Apoio Técnico

1ª versão do Mapa de Processos

Procedimentos

Estruturados pelo PDCAProcedimentos

Com fluxo do processo

Padronização

Definindo a Metodologia de Implantação

Sistemática

1. Mapeamento

2. Análise

3. Proposta de Melhoria

4. Redesenho

5. Implantação

Aquisição de uma Ferramenta especializada

Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores:

Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados;

Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo;

Pemite a extração e impressão de relatórios;

Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;

Necessidade da implantaçãode uma Gestão orientada à Processos

1. Mapeamento

• Definição da missão do processo – para que ele existe• Levantamento de atividades• Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas• Mapeamento de Entradas e Saídas• Fornecedores e Clientes• Grau de automação• Itens de controle• Atividades Críticas

Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários, Ferramenta QPR

SUBPROCESSO ATIVIDADE

ATIVIDADEAUTOMATIZADA

PROCESSO

DECISÃO

USUÁRIO INTERNO

Fluxo

CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS

Padrão de modelagem politeno - Modelo base

Depósito de Informações

Manual de Identidade OrganizacionalManual de Identidade Organizacional

2. Análise

Análise de Processo e a Melhoria Organizacional

O processo/atividade é necessário? Agrega valor?

Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?

Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas?

Quais são as expectativas dos clientes internos?

Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?

Gestor da área, usuários, equipe de análiseComitês de Melhorias

PROCESSOS GERENCIAIS

PROCESSOS DE APOIO

COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO EEXPEDIÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

SOCIEDADE

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

SOCIEDADE

P ro cesso s M a p a d e P ro cesso s P o liten oP ro cesso s M a p a d e P ro cesso s P o liten o

ATENDIMENTO AOCLIENTE

PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA

DEMANDA ATUAL

NOVA DEMANDA

EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE

PREVISÃO DE VENDA

PREVISÃO CONSUMO

ESTOQUEPROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE

PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO

SATISFAÇÃO

REQUISITOS

08. MANUTENÇÃO 09. ORÇAMENTO ECONTROLE 10. JURÍDICO

11. PROJETOSINDUSTRIAIS

12. RECURSOSHUMANOS 13. CONTROLADORIA

14. TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

16. GESTÃO DAQUALIDADE

17. SEGURANÇA,SAÚDE E MEIO

AMBIENTE18. INFRAESTRUTURA

15. DOCUMENTAÇÃOTÉCNICA

PROCESSOS DE APOIO

20. BENCHMARKING19. NORMASADMINISTRATIVAS

21. GESTÃO DOCONHECIMENTO

22. GESTÃO DEFORNECEDORES


Exemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de Suprimento

Exemplo de um processo: Suprimento

Itemização

Processos ProduçãoProcessos Produção

Sistema de DocumentaçãoSi

stem

a de

Documentação

Manual

Procedimentos / Normas

Instruções de Trabalho

Legislações/Requisitos

Registros

Sistema com acesso Web,Organizado por processos

Sistema de Gestão Politeno


PROCESSOS DE APOIO

COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO EEXPEDIÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTASFORNECEDORES

SOCIEDADE

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTASFORNECEDORES

SOCIEDADE

P ro cesso s M a p a d e P ro ce sso s P o liten oP ro cesso s M a p a d e P ro ce sso s P o liten o

ATENDIMENTO AOCLIENTE

PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA

DEMANDA ATUAL

NOVA DEMANDA

EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE

PREVISÃO DE VENDA

PREVISÃO CONSUMO

ESTOQUEPROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE

PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO

SATISFAÇÃO

REQUISITOS

Mapa de ProcessosMapa de Processos

Padrões de TrabalhoPadrões de Trabalho Controle do DesempenhoControle do Desempenho

GIROGIRO

Tratamento de AnomaliaTratamento de Anomalia

A GP como cultura

A Modelagem de processos

Projeto que promovia um redesenho pontual

Custo alto, não é sistemático, é reativo

Gestão por processos

Gestão de Mudanças

Custo baixo, é sistemático, é pró-

ativo

ANTES HOJE

A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho

e competitividade....

Empresas de Alto DesempenhoEmpresas de Alto Desempenho

Em B

usca

da Ex

celên

cia

PessoasPessoas

Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura

RecursosRecursos

Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia

ProcessosProcessos

Fortalecer os processos com práticas de classe mundial

EstratégiaEstratégia

Desenvolver estratégias concretas para competir

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.colegiovisao.com.br/Imagens/olhofirst.gif&imgrefurl=http://www.colegiovisao.com.br/&h=248&w=397&sz=49&tbnid=A6V3iJo86fAJ:&tbnh=74&tbnw=118&start=7&prev=/images%3Fq%3Dvis%25C3%25A3o%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%25

Estrutura do Sistema de IndicadoresEstrutura do Sistema de Indicadores

Estratégias

Processos EstruturaOrganizacional

Financeira

Aprendizado e Crescimento

Proc

esso

s

Clie

ntes

Sistema de Medição do Sistema de Medição do DesempenhoDesempenho

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

Desempenho por EstratégiasDesempenho por Estratégias

Desempenho por Desempenho por áreaárea

Desempenho por ProcessosDesempenho por Processos

Gráficos

Painel de Painel de BordoBordo

Planos de AçãoPlanos de Ação

Os Indicadores e suas MétricasOs Indicadores e suas Métricas

Médias Anuais Movimentação Mensal

OrientaçãoRecord

BenchmarkingUnidade de Medida

Indicador

Gráficos e Informações que permitem uma análise críticaGráficos e Informações que permitem uma análise críticaApurada do negócioApurada do negócio

Projeções

99

100 100

Gerenciamento da Estratégia

Projeções AnuaisProjeções Anuais

Plano de Ação

Plano de AçãoPlano de Ação

Desdobramento

Indicadores Pai e Indicadores Pai e FilhosFilhos

Indicadores Pai e FilhosIndicadores Pai e Filhos

Mensagem

A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.

Peter Senge

Bibliografias

1. A Quinta Disciplina – Peter Senger2. Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton –

Campus3. Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas4. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente

Falconi - INDG5. ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos

Eduardo Sanches da Silva - Atlas6. Custos da Qualidade – Feigenbaum7. A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics8.8. Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 18001Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 180019. www.fnq.org.br,10. www.fieb.org.br/pqb

Obrigada!Obrigada!

implantando uma “gestão orientada por processos” alinhada ao sistema de gestão (iso´s,...

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