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IMPLANTAÇÃO DA CULTURA DA

MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DA

FILOSOFIA LEAN.

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO

SETOR DE SERVIÇOS

PEDRO HENRIQUE RIBEIRO VAZ

(LATEC/UFF)

VICTOR GOMES SIMÃO (LATEC/UFF)

Resumo: Esse artigo tem como intuito analisar como a implantação da filosofia lean e suas

ferramentas em uma empresa do setor de serviços, cuja sede fica situada em Niterói/RJ. O

trabalho divide-se em duas etapas: análise do referencial teórico a respeito do tema e a análise

do estudo de caso apresentado. Dado um momento de redução de orçamentos para os anos, além

da necessidade de atender as expectativas de seus clientes, a empresa optou pela implantação da

filosofia lean e suas ferramentas como modo de eliminar desperdícios de ordens financeira, tempo

e de recursos. A fundamentação teórica buscou identificar o que os principais autores da

atualidade identificam como etapas importantes para o desenvolvimento de um projeto lean em

uma empresa. A análise do estudo de caso mostrou que a empresa foi bem sucedida na

implantação da filosofia, obtendo redução do tempo de atendimento ao cliente.

Palavras-chaves: Serviços, Filosofia Lean, Tempo de Atendimento ao Cliente

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. Introdução

Em um recente cenário de recessão e crise europeia, uma empresa do setor de serviços,

situada no município de Niterói - RJ, responsável pela distribuição de energia elétrica em 66

municípios do Estado do Rio de Janeiro sofreu uma forte redução de orçamento imposta por sua

holding internacional, impactando parte dos orçamentos previstos para os próximos anos. Com a

mudança de cenário, a empresa buscou metodologias que auxiliem no cumprimento das metas

estabelecidas anteriormente, sem comprometer o orçamento disponível, e possibilitando a melhoria

contínua dos processos que envolvem relacionamento com o cliente, dentre elas, a implantação da

Filosofia Lean em suas lojas de atendimento.

Conforme os autores referenciados nesse trabalho,o estudo da questão sobre como a aplicação

da filosofia Lean aumenta a qualidade e produtividade da organização, através da eliminação de

desperdícios, deve estar alinhada ao crescimento sustentável da mesma.

1.1 Identificação da situação problema

A empresa objeto deste estudo tem sede no município de Niterói, Estado do Rio de Janeiro.

Atua em um mercado monopolizado do setor de serviços. Segundo dados internos de 2013, possuía

aproximadamente 2,6 milhões de clientes em 66 municípios da sua área de atuação. Seu quadro

funcional possui aproximadamente 1,8 mil funcionários próprios e aproximadamente 5 mil parceiros.

Atua com base em resoluções do órgão regulador, que define a sua forma de atuação, direitos e

deveres da companhia bem como de seus clientes.

Sendo assim, um dos stakeholders mais atingidos pelas mudanças bruscas de orçamento são

os clientes, cujos canais de contato principais, no estudo de caso da empresa em questão, são a

Central de Relacionamento e as Lojas de Atendimento.

Um dos principais indicadores da área de Lojas de Atendimento é o Tempo Médio de

Atendimento, também conhecimento como TMA. O TMA mede a duração média de cada senha

atendida.

Nas Lojas de Atendimento, dada a necessidade de causar ao cliente uma boa percepção

quanto ao tempo de espera, é necessário que os atendimentos sejam os mais enxutos e eficazes

possíveis. Além disso, a mão de obra utilizada é terceirizada, onde o pagamento é feito através da


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metodologia de Homem x Hora. Dessa forma, há uma necessidade de se otimizar o tempo trabalhado

pelos atendentes de loja, de modo a terem a maior produção por dia possível.

1.2 Objetivos

O presente trabalho teve como objetivo geral avaliar a implantação da Filosofia Lean no setor

de lojas de atendimento de uma empresa do Setor de Serviços, localizada em Niterói.

Como Objetivos Específicos, este trabalho teve como finalidade analisar ganhos em redução

de tempos de atendimentos aos clientes nos canais de atendimento, e eventuais reduções de gastos de

orçamentos nas respectivas áreas onde a filosofia foi implantada, analisando também a aceitação da

metodologia pela empresa. Assim, espera-se como principais resultados encontrar soluções e outras

práticas que deverão ser adotadas na implantação da filosofia em outras áreas da empresa objeto

desse estudo.

2. Revisão da Literatura

Segundo Romeiro (2001), a ausência de recursos não pode restringir seu crescimento. Deve

ser uma restrição relativa, com a qual o desenvolvimento científico e tecnológico pode superar.

Para Kotler e Keller (2006), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa

oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Segundo

dados de outubro de 2001 de um estudo do IBGE, o setor de serviços representa 58,3% da

composição do Produto Interno Bruto nacional (Cerchiaro, 2006). Dada essa relevância na

participação, faz-se necessário estudar formas de redução de desperdícios (e eventuais gastos

excessivos) em um setor de participação crescente no Produto Interno Bruto e com grande presença

no cotidiano da população.

Segundo Liker (2005), A filosofia Lean busca eliminar, constantemente, sete tipos de

desperdícios, que são: i) superprodução, ii) espera, iii) transporte, iv) processamento, v) estoque, vi)

movimentação e vii) defeitos (qualidade). Essa eliminação de desperdícios auxilia a empresa a não

utilizar incorretamente recursos, sejam eles de quaisquer ordens: mão de obra, dinheiro ou recursos

oriundos do meio ambiente, auxiliando em um crescimento sustentável. (George, 2004).


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Segundo Elias e Magalhães (2002, apud Glaser-Segura et alli., 2011) podem ser identificadas

evidências do relacionamento entre o Sistema de Produção Enxuto e a possibilidade de uma produção

mais limpa, um claro benefício acessório, mas muito bem-vindo em tempos de maior preocupação

com a preservação do meio ambiente.

Segundo Liker, (2005) as melhorias oriundas da disseminação da filosofia Lean são obtidas,

através de um estudo detalhado dos problemas encontrados. Para a Toyota, todo desperdício é um

problema e é através do uso de ferramentas como o Mapa de Fluxo de Valor, as idas a campo

,controle estatístico do processo e a análise com a ferramenta A3 que se encontram suas resoluções.

Porém, sempre envolvendo todas as pessoas que participam do processo.

Sendo assim, os conhecimentos adquiridos através desta pesquisa podem dar suporte à

organização objeto deste estudo no cumprimento de suas metas, orçamento e desenvolvimento dos

próximos passos da aplicação e a manutenção da filosofia Lean, além de servir de referência para

outras organizações que tenham o interesse em aplicá-la.

3. Metodologia

O estudo foi realizado em duas etapas: levantamento de referencial teórico acerca do tema e

estudo dos resultados obtidos após a implantação da filosofia.

Segundo Gil (2008), deve-se realizar uma consulta ao material já publicado para dar suporte à

definição conceitual da pesquisa e à sua fundamentação teórica. Também é importante identificar

qual o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema estudado. Também foram

consultados projetos anteriores que a empresa tentou realizar, no intuito de aproveitar as melhores

práticas de cada um deles para o desenvolvimento desse projeto.

Para este trabalho foi utilizada uma metodologia própria de desenvolvimento de projetos.

Cada plano de melhoria de um procedimento foi considerado um projeto, com início, meio e fim e

etapas bem definidas e planejadas anteriormente conforme metodologia definida no Project

Management Book of Knowledgement (PMBOK). A equipe definiu, para cada projeto de melhoria,

um coordenador responsável (“gerente do projeto”), sendo essa a primeira etapa. Este teve como

função garantir que o projeto cumpra o cronograma e metas definidas. Também é responsável pela

coordenação e controle da equipe participante.

A etapa seguinte consistiu na identificação do atendimento a ser estudado, através da medição


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da quantidade de ocorrências nas visitas as lojas (gembas) e sua análise comparativa por um

Diagrama de Pareto. Foram realizadas 20 visitas e 120 atendimentos acompanhados, num total de 48

horas de observação em campo. Assim, chegou-se ao seguinte Pareto:

A terceira etapa do desenvolvimento do projeto é a elaboração do Mapa de Fluxo de Valor do

estado atual. Segundo Koenigsaecker (2011), “um fluxo de valor é a sequencia de trabalho que faz o

valor fluir da exigência do cliente para a satisfação do cliente”. Nessa fase, faz-se necessário

descrever as atividades como elas realmente acontecem e não como os operadores, aqueles que

executam a atividade, acreditam que ocorre. A empresa do estudo de caso entende que todos os

procedimentos de atendimento ao cliente são baseados em normas internas. Esses procedimentos são

elaborados com todas as áreas envolvidas no atendimento a demanda do cleinte, sejam áreas internas

(backoffice) ou externas (frontoffice). Uma outra atividade que auxilia na elaboração do Mapa e no

levantamento de oportunidades de melhoria é o gemba. De acordo com Liker (2005) e Koenigsaecker

(2011), de origem japonesa, significa “chão de fábrica” ou “o local onde as coisas acontecem”. Nas

“idas ao gemba” a equipe procura identificar, junto dos operadores, oportunidades de melhoria em

relação ao processo que está sendo estudado. Essas idas também auxiliam na identificação das etapas

de realização do processo para a elaboração do Mapa do Fluxo de Valor do estado presente. A etapa

seguinte consiste em uma Análise crítica, onde todas as áreas e uma amostra de operadores

envolvidos são convidados a refletir sobre o procedimento estudado e quais as oportunidades de

melhoria podem surgir a partir das observações feitas. Nesse evento, é elaborado um “Mapa de Valor

do Estado Futuro”, onde são acrescidas as oportunidades de melhoria testadas. Por fim, foi definida

uma loja e o tempo de atuação de um projeto piloto, que teve como função avaliar as melhorias

implantadas e confirmar a hipótese se elas podem ser expandidas para as demais lojas da empresa.

Sendo assim, entende-se o projeto como concluído. Durante a o período de realização do mesmo,

foram feitas reuniões periódicas com os Diretores das áreas envolvidas, de forma a apresentar os

resultados prévios e para tomada de decisões mais estratégicas que o projeto possa necessitar.

4. Aplicação da Filosofia Lean na empresa

A área de Lojas faz parte da Gerência de Atendimento Presencial e essa faz parte da Diretoria

de Mercado. Possui 20 colaboradores próprios e aproximadamente 350 parceiros distribuídos entre

Rio de Janeiro e Ceará. Os colaboradores parceiros atuam como atendentes, assessores e gerentes de

lojas e, por definição interna, são os operadores dos procedimentos. No ano de 2013, realizaram,


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aproximadamente, 3,0 milhões de atendimentos, sendo 300 mil solicitações de Troca de Titularidade

(12% dos serviços).

Cada atendimento é definido como Consulta, Reclamação ou Solicitação, sendo definidos das

seguintes formas:

Consulta: tipo de atendimento no qual o cliente tira dúvidas sobre procedimentos e seus

documentos necessários bem como a verificação de Solicitações feitas e estão dentro do prazo

regulatório acordado;

Reclamações: tipo de atendimento no qual o cliente demonstra sua insatisfação quanto a

serviços mal executados ou interrompidos. Também utilizado para registrar a insatisfação do cliente

quando um serviço já superou o prazo regulatório acordado e ainda não foi realizado; e

Solicitações: tipo de atendimento no qual o cliente solicita a realização de um serviço.

O Tempo Médio de Atendimento é calculado pelo tempo entre o término menos o início de

cada senha atendida. Somam-se todos os tempos das senhas atendidas e divide-se pela quantidade

total de senhas atendidas, sendo a seguinte fórmula:

TMA = (∑ (início do atendimento da senha- término do atendimento da senha))/ (∑

quantidade total de atendimentos)

Segundo dados da própria organização, cada segundo do tempo médio de atendimento geral

da Central de Relacionamento, que é o somatório das durações de cada ligação dividido pela

quantidade das mesmas, equivale a R$ 3,15 . Em recente estudo feito pela própria área, foi

identificado que, para o atendimento de “Emergência”, aproximadamente 20 segundos eram

desperdícios de um total de 270 segundos médios de duração. Após aplicação da filosofia Lean e suas

ferramentas, houve uma redução de 20 segundos que resultou em uma redução de custos de R$

18.000, aproximadamente. As Lojas de atendimento também implantaram a filosofia e suas

ferramentas. Para o atendimento de “Troca de Titularidade”, foram identificados 50 segundos de

desperdícios, de um total de 05:00 minutos, em média de duração do atendimento.

Em 2013, a empresa possuía, de forma geral, um Tempo Médio de Atendimento de 05

minutos e 45 segundos. A cada tipo de atendimento é dado o nome de motivo. Quando uma senha

possui mais de um atendimento, é chamado de “multimotivo”, como uma consulta e uma solicitação,

por exemplo. Por incompatibilidade tecnológica, quando a senha possui vários motivos, não se pode


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medir o tempo de cada um deles, somente da senha como um todo. Sendo assim, o levantamento dos

tempos foi feito através dos gembas.

A implantação da filosofia na área de Lojas começou com visitas semanas nas lojas, onde os

membros da equipe tinham como objetivo acompanhar, pelo menos, 2 horas de trabalho das

atendentes das lojas. Após aproximadamente 49 horas de acompanhamento em 25 visitas ao gemba, a

equipe fez um diagrama de Pareto, apresentado na Figura 1, dos atendimentos observados. .Nesse

estudo, identificou-se que os atendimentos que mais ocorreram nas visitas foram os de Atendimento

de Emergência (que é quando um cliente tem a prestação do seu serviço interrompida) prosseguido

de Troca de Titularidade. Por opção da equipe do Projeto, optou-se por esse, por se tratar de um tema

mais complexo.

Figura 1: Diagrama de Pareto para análise dos motivos de cada atendimento observado em 25

visitas.

A etapa seguinte foi a da construção do “Mapa de Fluxo de Valor do Estado Presente”,

conforme apresentado no Anexo A. Essa construção é feita utilizando por base nas etapas

identificadas nos gembas e em reuniões internas com a participação de alguns operadores

selecionados. Com o auxílio de post-its, os membros da equipe montaram um fluxo que foi,

posteriormente, validado por todas as áreas envolvidas no procedimento. Nos gembas também foram

identificadas possíveis oportunidades de melhoria do processo, com o auxílio dos próprios

operadores e foi feita a medição dos tempos de cada uma das atividades realizadas.

Após essa etapa, foi realizada uma análise crítica, que tinha dois principais objetivos: validar

o Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual e também as oportunidades do Mapa de Valor do Estado

Futuro. Por Mapa de Valor do Estado Futuro, entende-se como aquele que será padronizado com as

oportunidades de melhorias identificadas ao longo dos gembas. Além disso, a análise crítica tem o

intuito de promover maior integração entre os operadores das diversas áreas que tenham participação

no procedimento. Como produto final da análise crítica, foi desenvolvido um Mapa de Fluxo de


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Valor do estado futuro, conforme anexo B, a ser implantado na loja escolhida para a realização de um

Projeto Piloto.

O evento “análise crítica” do Mapa de Fluxo de valor teve um resultado bem positivo,

segundo os participantes. No total, foram 12 participantes que tiveram a oportunidade de dar

sugestões ao modelo proposto para o Mapa de Fluxo de Valor do estado futuro. Esse material serviu

como base para a implantação do Projeto Piloto na loja escolhida, pois todas as alterações no

procedimento foram feitas baseadas nele. Essas alterações foram feitas baseadas na eliminação das

atividades que não agregam valor (Liker, 2005). Essas atividades são aquelas que, na visão do

cliente, não são necessárias na realização das atividades. Também foi possível notar que alguns dos

participantes desconheciam etapas importantes do fluxo ou tinham dúvidas na realização de suas

atividades. Nesse momento, tiveram a oportunidade de conversar com os demais participantes e

esclarecer quaisquer pontos que não tivessem ficado claros para a realização do procedimento.

Para a implantação do Piloto, etapa seguinte, foi escolhida uma loja situada no município de

Itaperuna. Essa loja foi a escolhida por contar com uma equipe já madura no processo, com uma

média de 3,5 anos na empresa, enquanto a média de tempo na empresa nas demais lojas era de 1,5

anos, além de ter uma gerente de lojas e um funcionário próprio que tem como base operacional essa

loja.

Essa loja também representava um total de 3.686 senhas em agosto (05% do total de senhas

atendidas) e obteve um TMA de 5 minutos e 31 segundos.

Para que pudesse ser iniciado, a equipe responsável pelo Projeto desenvolveu um treinamento

específico para a loja, para explicar cada etapa do novo fluxo. Como se tratava de um Piloto, a equipe

deixou os atendentes da loja confortáveis quanto a mudança e, inclusive, poderiam dar sugestões para

o mesmo.

O piloto teve duração de 3 meses e obteve os resultados abaixo apresentados.

Como não é possível a mensuração de cada motivo de atendimento por senha, para

acompanhamento dos resultados, a equipe utilizou da seguinte metodologia: levantou, para os

mesmos úteis do ano anterior, o mix de atendimentos da loja e a quantidade de senhas recebidas. No

mês de agosto, antes da implantação do Piloto, a loja recebeu 3.686 senhas, realizou 540 Trocas de

Titularidade (6,7% do total) e tinha um TMA de 5 minutos e 31 segundos. Em novembro, a mesma

loja, com o Piloto, atendeu 3.617 senhas (1,9% a menos que o mês de agosto), sendo 435 Trocas de

Titularidade (5,9% do total) e obteve um TMA de 5 minutos e 17 segundos, o que implicou em


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uma redução de 14 segundos no TMA da própria loja. Enquanto isso, a empresa como um todo

obteve um TMA de 5 minutos e 40 segundos em novembro, com uma quantidade total de 130.791

senhas e 14.893 Trocas de Titularidade (aproximadamente 11% do total).

Durante o acompanhamento da implantação da filosofia, a equipe envolvida avaliou de forma

satisfatória a realização do projeto, inclusive, decidiu-se pela aplicação do mesmo em outras áreas da

empresa, como a de Atendimento a Clientes Empresariais.

5. Conclusões

Apesar de não haver ganhos financeiro diretos no projeto, foi possível observar um aumento

na quantidade de senhas atendidas por atendente. A produtividade média dos atendentes no mês de

agosto era de 614 senhas enquanto que, após a implantação da filosofia Lean na empresa, os

resultados apresentavam 644 senhas por atendentes, um aumento de, aproximadamente, 5% na

produtividade por atendente. Ao mesmo tempo, foi possível notar a diminuição no TMA da loja de

Itaperuna de 05 minutos e 31 segundos para 05 minutos e17 segundos, tendo uma redução de

aproximadamente 4%, demonstrando que o projeto foi bem sucedido. Outro fator importante notado

foi o comprometimento da equipe na execução e desenvolvimento do mesmo. Apesar do nível de

conhecimento prévio ao assunto ser desnivelado, ao longo do mesmo foi possível evidenciar o

engajamento e comprometimento da equipe no alcance dos resultados almejados.

Para trabalhos futuros, sugere-se uma análise dos aspectos financeiros das áreas envolvidas,

antes e após realizar a aplicação da filosofia Lean.

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Anexo A - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual


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Anexo B - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro

implantaÇÃo da cultura da melhoria contÍnua atravÉs … · uma loja e o tempo de atuação de...

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