impactos e desafios para organizações no brasil

7/23/2019 Impactos e Desafios Para Organizaes No Brasil

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O futuro do trabalho:Impactos e desafos paraas organizaes no Brasil

anos


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Sumrio

Sobre a pesquisa............................................................................... 04

Tendncias transformadoras para os negcios ................................... 07

Mudanas no perfil do trabalho e nas expectativas dos profissionais ..11

Mudanas na organizao e na gesto de pessoas ..............................15

O novo contexto do trabalho e a legislao brasileira ......................... 22

Concluso ........................................................................................27

Referncias bibliogrficas .................................................................29

Equipe de pesquisa ...........................................................................31

PwC 1


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Apresentao

Mudanas estruturais noambiente de negcios vmafetando radicalmente o mundodo trabalho. A forma como ele realizado, as expectativas dosprofissionais, as competnciasque se fazem necessrias, osconceitos bsicos de emprego,as relaes que se estabelecem.Tudo isso est se transformando,e o impacto na dinmica dasorganizaes e na sociedadecomo um todo inevitvel.

As questes passam peladificuldade na obteno deprofissionais qualificados, na

promoo e integrao dasdiversas geraes, no lidar comprofissionais que atribuem valor flexibilidade de horrio e delocal de trabalho, bem como deadministrar barreiras legais, degesto e de cultura que impedema adoo de novos modelos deorganizao do trabalho.

Para analisar como asorganizaes esto encarandoesses desafios e de que formaeles afetam suas estratgias denegcio, um time de consultores

da PwC e de professores epesquisadores vinculados Escola de Administrao deEmpresas de So Paulo da FGV(EAESP-FGV) foi a campo ouvir113 organizaes de diferentessetores da economia.

O resultado dessa pesquisa o que apresentamos a seguir.Esperamos que o estudocontribua para melhorar a

compreenso de como o trabalhoest evoluindo no cenriobrasileiro e tambm que ajudeas organizaes a identificar osfatores crticos que devem serconsiderados e as iniciativas queprecisam tomar para se ajustar nova realidade.

Fernando AlvesScio-presidentePwC Brasil

Maria Tereza FleuryDiretoraEAESP-FGV

PwC 3


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Sobre a pesquisa

Este estudo, realizado em parceriapela Escola de Administraode Empresas de So Paulo daFGV (EAESP-FGV) e pela PwC,tem como principal objetivocompreender como a evoluo

das caractersticas do trabalho nomundo contemporneo afeta asorganizaes no Brasil.

Figura 1: Modelo da pesquisa

O ambiente de negcios estpassando por profundastransformaes. Elas criam novasmaneiras de realizar o trabalho,alteram o perfil exigido dosprofissionais e tambm as relaes

entre eles e as organizaes emque trabalham. Esse conjuntode mudanas gera desafios deadaptao para empregadores,profissionais e a sociedade(ver Figura 1).

Avanostecnolgicos

Mudanasdemogrficas

Escassez derecursos

Urbanizao

Outras

Megatendncias Contexto organizacional

Desafios, barreiras e viabilizadores

Resultados

Caractersticas

do trabalho

Modelo de

organizao

e gesto

Perfil dos

profissionais

Indivduo

Organizao

Sociedade

4 O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as organizaes no Brasil


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Perfil das organizaes participantes

Figura 2: Porte das empresas participantes (em faturamento)

Grande

Maior queR$ 500 milhes

54%

Mdio

Entre 90 milhese 500 milhes

18%

Pequeno

At R$ 90 milhes

28%

Produtos Industriais

Petrleo e Gs

Prestao de Servios

Energia, Servios de Utilidade Pblica

Minerao

Servios Financeiros e Seguros

Engenharia e Construo

Tecnologia, Informao,Telecom e Entretenimento

Produtos de Consumo e Varejo

Sade

Outro

19%

15%

13%

13%

11%

8%

8%

6%

4%

3%

1%

Participam da nossa amostra 113empresas. Mais da metade delas(54%) considerada de grandeporte, ou seja, tem faturamentoanual acima de R$ 500 milhes. Ossegmentos mais bem representadosso os de produtos industriais(19%) e servios financeiros(15%), e a maioria das empresasse caracteriza pela predominnciade trabalhadores mais jovens, comidade at 35 anos.

Nmero de respostas vlidas: 113

Figura 3:Participantes da pesquisa por setor de atividade


Figura 4: Faixa etria predominante

da fora de trabalho das organizaes

participantes

23%

38%

31%

4%

2%

2%

Acima de 55 anos

46 a 55 anos

41 a 45 anos

36 a 40 anos

31 a 35 anos

18 a 30 anos




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Para compreender como otrabalho dever evoluir e de queforma essa evoluo afetar asorganizaes, perguntamos aosparticipantes da pesquisa quaismegatendncias tero maior

impacto na transformao dosseus negcios nos prximos anos.

Eles responderam que quatromegatendncias j estoexercendo um impacto importantesobre as atividades das suasempresas no Brasil: a dificuldadede encontrar profissionaisqualificados, o surgimento denovos valores e expectativas emrelao ao trabalho e carreira

na sociedade, os avanos datecnologia da informao e dacomunicao e as mudanasdemogrficas.

Tendncias transformadoras para os negcios

A escassez de profissionais comas competncias essenciaispara executar a estratgiaorganizacional tem sido um temade debate recorrente no Brasil,sobretudo quando convivemos

com os mais baixos nveis dedesemprego dos ltimos tempos.Mas interessante notar que esse tambm um fenmeno global.Na 17 Pesquisa Global com CEOsrealizada recentemente pelaPwC com mais de 1.300 lderesexecutivos de todo o mundo,esse aspecto foi apontado por63% dos participantes como umadas principais barreiras para aexpanso dos negcios. E essa

preocupao vem crescendo nosltimos anos, apesar dos elevadosnveis de desemprego registradosem diversas regies do mundo.Quando analisamos os dadosdo Brasil nesse contexto globalmais amplo, percebemos quetalvez estejamos diante de umaquesto estrutural mais profunda,relacionada velocidade coma qual novas competncias so

exigidas e com a capacidade dosprofissionais de um determinadomercado de se adaptarem aessas necessidades.

73%

62%

47%

40%

18%

18%

17%

Dificuldade de obter profissionais qualificadospara as necessidades de sua empresa

O surgimento de novas expectativas e valoresem relao ao trabalho e carreira

na sociedade

Impacto da tecnologia e da comunicao

Mudanas demogrficas (novas geraesno ambiente de trabalho, envelhecimento

da fora de trabalho, entre outras)

Mudanas climticas e escassez de recursos

Processo de urbanizao

Aumento da importncia dos pasesemergentes na economia global

Figura 5: Tendncias mais impactantes para o negcio


PwC 7


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Figura 6:Preocupao dos CEOs globais com a disponibilidade de competncias para a execuo da estratgia

Pergunta:Qual o seu grau de preocupao com as seguintes possveis ameaas econmicas, polticas e comerciais para

a perspectiva de crescimento da sua organizao? (Disponibilidade de competncias-chave foi uma das ameaas que osCEOs citaram).

Base: todos os respondentes (2014 = 1.344; 2013 = 1.330; 2012 = 1.258; 2011 = 1.201; 2010 = 1.198; 2009 = 1.124)

Fonte: PwC 17th Global CEO Survey

2011

2012

2013

46%

51%

56%

53%

58%

63%

2014

2010

2009

A segunda tendncia mencionada,o surgimento de novos valorese expectativas em relao aotrabalho, parece indicar que aemergncia de uma nova forade trabalho no Brasil maisinformada, conectada e compadres de renda ligeiramentemais elevados do que nasdcadas passadas est levandoa novas exigncias e requisitosde avaliao dos empregadorese mesmo ao desenvolvimento denovas relaes com o trabalho ea carreira. Esse elemento vai sermais bem explorado nas sees aseguir, nas quais abordaremos as

mudanas percebidas no trabalhoe no ambiente organizacional.

J as mudanas relacionadasaos avanos tecnolgicos e comunicao, caracterizadas porfenmenos como a economiadigital, as mdias sociais, osdispositivos mveis e o big data,tambm tm sido encaradasglobalmente como uma tendnciatransformadora. Da mesmamaneira que os respondentes donosso estudo, a grande maioria dosCEOs globais (80%) acredita queessa tendncia capaz de provocarimpactos significativos nos seusnegcios dentro de cinco anos.De fato, a revoluo digital temconferido mais poder s pessoas.

Redes colaborativas estotransformando modelosoperacionais corporativostradicionais. Consumidorestrocam informaes como nuncase viu e cidados assumem papisde comunicao e informaoque antes eram controlados pelamdia. Essa combinao de fatorestende no apenas a mudar osnegcios vigentes, como tambmcontribui para criar diversos novosnegcios em diferentes setoresda economia.



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Figura 7:A caminho de um mundo cada vez mais conectado

Populao mundial

Aparelhosconectados

por pessoa

Aparelhos conectados

50bi

12,5bi

12,5bi

500m

6,3bi

7,2bi 7,6bi6,8bi

20102003 2015 2020

21 3 7

mais aparelhos

conectados do quepessoas no mundo

Em 2020, haveraproximadamente

7 vezes

No Brasil j so264 milhes de

celulares conectadospara uma populao

com 198,7 milhesde habitantes

As mudanas demogrficas foram a quarta tendncia mais citada pelosparticipantes da nossa pesquisa. Provavelmente elas tm uma associao diretacom as mudanas nas expectativas e nos valores em relao ao trabalho. Hoje agerao do milnio ou Y representa cerca de 40% da fora de trabalho no Brasil(Benchmarkingde Capital Humano 2014 - PwC Saratoga) e deve se tornar maioriana prxima dcada. Em paralelo, a idade mdia dos profissionais cresce dia apsdia. Em 2040, mais da metade da fora de trabalho dever passar dos 45 anos(Envelhecimento da Fora de Trabalho no Brasil, FGV & PwC).

As mulheres, por sua vez, ampliam sua presena continuamente e so hojemais de 40% da populao empregada, segundo o IBGE. Elas tambm comeama ocupar paulatinamente mais postos na liderana hoje esse ndice de 25%,segundo estudo da PwC. Naturalmente, essa nova configurao demogrfica daspessoas empregadas trar impactos na maneira como as organizaes operam eso administradas.

Fonte: Cisco Internet Business Solutions Group e PNAD, 2012.

PwC 9


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Figura 8: Distribuio das diferentes geraes no mercado de trabalho

Fonte: PwC Saratoga, Benchmarkingde Capital Humano 2014.

Figura 9: Presena feminina em grandes empresas no Brasil

Geral

PFT-11ConcentraoFeminina (%)

PFT-11ConcentraoFeminina Liderana (%)

32%

25%

Fonte: PwC Saratoga, Benchmarkingde Capital Humano 2014.

Embora o impacto de outrasmegatendncias tenha sidoconsiderado menor no Brasil,o efeito combinado de todas

as transformaes em cursotambm afeta a constituio donovo ambiente de negcios e detrabalho. As mudanas climticase a crescente escassez de recursosnaturais elevaram a preocupaodas pessoas com temas

Baby Boomers

7% 40%Gerao Y Gerao X

53%

relacionados sustentabilidadee podem afetar o julgamentoque os profissionais fazem daimagem dos empregadores. O

aumento da importncia dospases emergentes na economiaglobal tem alterado os fluxos decapital e de produtos e serviosdas empresas brasileiras, o queao menos contribui para ampliara diversidade cultural dos seusrelacionamentos de negcios.

J a urbanizao acelerada, nocaso brasileiro, traz desafiosrelacionados mobilidade urbanae qualidade de vida, mas tambm

garante maior acesso da populaoa recursos de infraestruturaeducacional, tecnolgica e culturalque tendem a contribuir para amelhoria contnua verificada naformao educacional da forade trabalho e no seu acesso informao, o que gera mudanasno apenas nas suas qualificaes,mas tambm nas suas atitudes emrelao a trabalho e carreira.

claro que essas tendncias noso novas. Mas chama a ateno avelocidade com que as mudanasesto ocorrendo. A primeiradcada do sculo XXI foi marcadapela volatilidade, com catstrofesnaturais que afetaram a economiaglobal, com guerras de diferentespropores e uma crise financeiraem escala internacional, em 2008.Mas a dcada atual no est

sendo muito diferente. Inovaesdisruptivas ameaam negciosestabelecidos e criam novasoportunidades constantemente,enquanto crises polticas eeconmicas continuam a gerarincertezas em diversos mercados.



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Mudanas no perfil do trabalho e nas

expectativas dos profissionais

As formas de execuo do trabalhotm mudado ao longo dasdcadas. Isso fica claro quando secompara, por exemplo, o trabalhoindustrial no incio do sculoXX e no incio do sculo XXI. Astarefas fragmentadas das linhas

de montagem deram lugar a umaproduo organizada em equipessemiautnomas e autorreguladas,por exemplo. Com isso, novashabilidades passam a ser exigidasdos trabalhadores, como tambmnovos modelos de gesto paraas organizaes.

O aumento da quantidade detrabalhadores no setor de servios,a necessidade de interao com

clientes, aspectos emocionaisenvolvidos nessa interao, almde questes de estilo e esttica,levaram a denominar essenovo tipo de trabalhador comoprofissional do conhecimento,empreendedor de si e de suastarefas (EDGELL, 2012). Comalguma controvrsia, esse tipode trabalho tambm tem sidochamado de imaterial (LESSA,

2009). Ele envolve um trabalhadorcom mltiplas habilidades ecapacidades intelectuais emdetrimento da fora fsica.

Esse profissional usa as novastecnologias e acompanha seuritmo acelerado de evoluo, almde ser flexvel para organizarservios customizados (BLYTON;JENKINS, 2007). Embora essetrabalho promova autonomia eempowerment, ele tambm leva excluso dos trabalhadores semas qualificaes necessrias e aempregos instveis, bem como apresso e estresse em decorrnciada competio acirrada e davolatilidade nos mercados(EDGELL, 2012).

Os participantes destacaramdiversas caractersticas dos novosmodos do trabalho, conformemostra o grfico da Figura 10. Demodo geral, a avaliao bastantepositiva. O novo trabalho tendea ser visto como um veculo que

proporciona maior autonomia ecrescimento do trabalhador,alm de desenvolver melhoras suas potencialidades.

Figura 10:Caractersticas mais pertinentes aos novos modos de trabalho


58%

53%

50%

48%

48%

46%

35%

34%

27%

27%

26%

14%

13%

11%

10%

O trabalhador assume a responsabilidade pormanter sua empregabilidade

A capacidade de exercer liderana ehabilidade na formao de equipes

Maiores oportunidades deaprendizado e crescimento

Maiores possibilidades de usar acriatividade e potencialidades individuais

Mudana na forma de se relacionar e secomunicar com clientes e colegas de trabalho

Capacidade de exercer autonomiae intraempreendedorismo

Maior chance de favorecer a colaboraoou trabalho em equipe

Maior alinhamento com os valorese crenas com a organizao

Maior possibilidade de experimentar umsenso de realizao com o trabalho

Maior dificuldade de estabelecer limitesentre a vida pessoal e profissional

Maior exposio dos profissionais ao estresse

A facilidade em construir a carreira apartir de convites e mudanas inesperadas

O trabalhador manter uma boa reputaopara zelar pela marca da empresa

Maior chance de despertar a competioentre as pessoas

O trabalhador dedicar-se empresaacima do esperado

PwC 11


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Algumas caractersticas apontadas so coerentescom estudos anteriores. o caso, por exemplo,do destaque dado pelos respondentes

empregabilidade. As razes para isso so discutidasexaustivamente na literatura sobre trabalho eemprego desde a reestruturao produtiva dadcada de 1980. A responsabilizao individualdo trabalhador uma das questes centrais dotrabalho imaterial. Mas tanto essa como as demaiscaractersticas apontadas na pesquisa indicam queesse modo de encarar o trabalho possvel apenasno caso do profissional do conhecimento, com altaqualificao e potencial para o uso de habilidadesintelectuais, tpicas da organizao do trabalhops-fordista (BARLEY E KUNDA, 2004; BLYTON eJENKINS, 2007). No contexto brasileiro, entretanto,em que questes de educao ainda precisam de fortedesenvolvimento, os profissionais do conhecimentoso um grupo bastante restrito de pessoas.

Os aspectos negativos do trabalho imaterialforam pouco mencionados pelas empresas, o queindica uma perspectiva bem otimista apenas

26% consideram o aumento do estresse como umfator marcante desse tipo de trabalho, enquanto27% mencionam a dificuldade em estabelecerlimites entre a vida pessoal e profissional. Algumascaractersticas pouco destacadas parecem estarem sintonia com o futuro do trabalho, como, porexemplo, o respeito hierarquia na empresa, quetende a cair quanto mais imaterial ou intelectual o trabalho, e a facilidade de construir a carreira pormeio de convites e mudanas inesperadas.

Mas outros aspectos no se mostram coerentes comesse futuro. o que fica claro, por exemplo, no baixopercentual de menes ao item maior chance dedespertar a competio entre as pessoas (11%), otrabalhador dedica-se empresa acima do esperado(10%), o trabalhador mantm uma boa reputaopara zelar pela marca da empresa (13%). Essasindicaes parecem apontar mais para um desejodo que para uma realidade vivenciada atualmente,como a forte presso para alcanar desempenho,longas jornadas e o trabalho em qualquer tempo elugar permitidos pelas novas tecnologias.

Figura 11:A tecnologia est afetando o modo de realizar o trabalho, e os profissionais esto mais atentos a isso:

41%dos jovens participantesda pesquisa Gerao do Milnio no

Emprego preferem se comunicar

por meio eletrnico em vez de

pessoalmente ou por telefone, e59%deles dizem que ofornecimento de uma tecnologia

moderna pelo empregador um

fator importante quando

consideram um emprego.

Fonte: PwC. Gerao do milnio no

emprego - Reformulando o ambiente

de trabalho, 2012.

Estudo encomendado pelo Googlee realizado pela The FutureFoundation com 3.500 empregados

do Reino Unido, da Frana, da

Alemanha, do Japo e dos EUA

revelou que apenas 12%dos empregados esto satisfeitos coma tecnologia disponvel no trabalho.A maioria prefere as ferramentasmais intuitivas que usa na vida

pessoal. Quase metade (46%)no acredita que seu empregadorfaz o melhor uso da tecnologiapara aumentar a produtividadee o desempenho.

Fonte: BBC. Google: Mobile, social,cloud changing the way we work. 2012.



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Ao tratar de expectativas relevantes do trabalho, os respondentes da pesquisa consideram que osprofissionais de hoje e do futuro querem tudo e o cu tambm! Com respostas que mostraram uma forteconcordncia (acima de 90%), estes so os itens preferenciais que se destacam:

Figura 12: Expectativas dos profissionais mais relevantes hoje e no futuro


Remunerao

Realizaopessoal no

trabalho

Meritocracia eresponsabilidade

sobre suas

carreiras

Buscam formas alternativas derealizar o trabalho, tais como

teletrabalho, trabalho em domiclio,flexibilidade do horrio, etc.

Formasalternativas de

realizar otrabalho

(flexibilidade)

98%98%

99%

97% 97%

Valorizam o equilbrioentre vida pessoal

e profissional

Preferem trabalhar emorganizaes onde a relao

com colegas boa e existeum contexto colaborativo

Buscam prazernas atividades

relativas ao trabalho

Valorizam umbom ambiente

de trabalho

95%96% 95%

Valorizam ameritocracia Querem mobilidade no quediz respeito a decises relativass suas carreiras

Preferem trabalhos ondepossam colocar em prticaseu potencial e ser

responsveis pelo resultado

95% 95%

Buscam flexibilidadetanto nas jornadas

quanto nos contratosde trabalho

Buscam uma remuneraocompetitiva no mercado

PwC 13


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As opes escolhidas revelam os clssicos fatoreshiginicos e motivacionais de Herzberg, comoremunerao e realizao pessoal no trabalho, mas

incluem, nas duas ltimas afirmaes, a questocontempornea da flexibilidade e da mobilidade(KELLIHER E ANDERSON, 2010). Barbosa (2014)mostra que a meritocracia, mesmo desejada, poucopraticada nas organizaes brasileiras. O equilbrioentre o trabalho e a famlia, especialmente nasgrandes cidades (So Paulo e Rio de Janeiro, porexemplo), fundamental tambm para o trabalhadorbrasileiro, sobretudo por causa das dificuldades damobilidade urbana. (LEITE, 2003)

Os dados indicam que as empresas esto cientes domaior grau de exigncia dos trabalhadores, umavez que todas essas alternativas tiveram elevadondice de menes. No h, porm, uma indicaoclara, em ordem de importncia, de quais fatoresseriam fundamentais.

Essa homogeneidade das respostas refora aimportncia do posicionamento estratgico dasorganizaes em relao gesto de pessoas, pois

num mercado de trabalho mais competitivo e noqual os profissionais mais valorizados tendem a terexpectativas elevadas, necessrio apresentar umaproposta de valor clara e consistente para atrair,reter e comprometer as pessoas com a organizao.Essa ideia recorrente na literatura gerencial comfoco na melhoria da gesto de RH (READY, HILL& THOMAS, 2014; ULRICH, 2010, CAPELLI, 2011,READY & CONGER, 2007). Como muito difcilse diferenciar em todos os quesitos, a estratgia degesto de pessoas, refletida em uma proposta devalor ao empregado, ajuda a empresa a esclarecer oque capaz de proporcionar a quem se vincula a ela,o que facilita o alinhamento de expectativas. Almdisso, quando essa estratgia implementada comconsistncia ao longo do tempo, ela tende a fortalecera prpria imagem da empresa, ou o employer brand,melhorando os processos de comunicao e interaocom o mercado e com o pblico interno.

Se pudessem ter mais

flexibilidade, 64%

dos integrantes da

gerao do milnioescolheriam trabalhar

de casa. J 66%

preferem horrios

alternativos.Fonte: PwC, University of Southern California

e London Business School - NextGen: estudo

geracional global da PwC, 2013.



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Mudanas na organizao e

na gesto de pessoas

Diante das mudanas observadasnas relaes de trabalho, osparticipantes da nossa pesquisaesto adotando algumasestratgias de gesto de pessoas,classificadas no estudo de

acordo com seus estgios deimplementao, que vo desde oreconhecimento da necessidadeat a concluso total da mudana.Chama a ateno o fato de asempresas reconhecerem queprecisam de algumas estratgiaspara provocar mudanas, mas, defato, ainda no terem conseguidoconcretiz-las. Alguns destaquesda pesquisa:

Estratgias de integrao evalorizao das diferentesgeraes no ambiente detrabalho:62% reconhecemessa necessidade, mas apenas16% j realizaram a mudana.

Estratgias que contemplemas necessidades dostrabalhadores no que tange construo de suas carreiras:54% reconhecem essanecessidade, porm apenas12% j realizaram a mudana.

Estratgias de benefciosflexveis:50% reconhecem anecessidade e apenas 15% j

realizaram a mudana.

Estratgias de flexibilidadede jornada e local detrabalho:40% reconhecemessa necessidade, mas s 19%j realizaram a mudana.

Estratgias que contemplemo cuidado com a sadedos trabalhadores:45%reconhecem a necessidade,porm apenas 18% jrealizaram a mudana.

PwC 15


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Figura 13:Implementao de mudanas na gesto de pessoas

Alternativas Reconhece anecessidade

de mudana

Estratgia demudana em

desenvolvimento

Planosconcretos para

a mudana

Mudana emandamento

Mudanarealizada

Estratgias para agregar valor social

empresa para o trabalhador26% 6% 7% 15% 46%

Estratgias que contemplem o

equilbrio entre vida pessoal e

profissional dos trabalhadores

9% 17% 17% 24% 33%

Estratgias voltadas implementao

de polticas de diversidade (diferentes

backgorundsculturais, preferncia

sexual, raa, gnero, etc.)

42% 6% 11% 10% 30%

Estratgias de flexibilidade do trabalho

para a mulher16% 14% 19% 27% 25%

Estratgias de equiparao de

oportunidades para homens e

mulheres, incluindo remunerao

49% 12% 5% 10% 24%

Estratgias de qualificao profissional 32% 13% 15% 18% 22%

Estratgias de recrutamento e seleo 27% 15% 6% 31% 21%

Estratgias de remunerao 23% 21% 6% 30% 20%

Estratgias de flexibilidade de jornada

e local de trabalho40% 19% 10% 12% 19%

Estratgias que contemplem

o cuidado com a sade dos

trabalhadores

45% 13% 14% 10% 18%

Estratgias de integrao e

valorizao das diferentes geraes

no ambiente de trabalho

62% 11% 5% 5% 16%

Estratgias de benefcios flexveis 50% 20% 7% 8% 15%

Estratgias de flexibilidade de carga

horria de trabalho37% 21% 10% 18% 14%

Estratgias que contemplem as

necessidades dos trabalhadores no quetange construo de suas carreiras 54% 18% 10% 6% 12%




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58%

58%

53%

52%

47%

44%

33%

27%

26%

25%

25%

16%

6%

Estratgias de desenvolvimento e retenodo conhecimento dos trabalhadores

Estratgias de remunerao diferenciada

Estratgias que contemplem o equilbrio entrevida pessoal e profissional dos trabalhadores

Estratgias de qualificao profissional

Estratgias que contemplem asnecessidades dos trabalhadores no que tange

construo de suas carreiras

Estratgias de recrutamento e seleo

Estratgias de flexibilidade de cargahorria de trabalho

Estratgias de benefcios flexveis

Estratgias de flexibilidade de jornada elocal de trabalho

Estratgias de valorizao das diferentesgeraes no ambiente de trabalho

Estratgias que contemplem o cuidadocom a sade dos trabalhadores

Estratgias para agregar valor social empresa para o trabalhador

Estratgias de flexibilidade do trabalhopara a mulher

Isso pode ser explicado, emparte, pelo grau de importnciaque as empresas atribuem a

tais estratgias para mantera sua competitividade nomercado de trabalho. Estratgiaspouco implementadas, comoflexibilidade de jornada e localde trabalho, valorizao dasdiferentes geraes no ambiente


de trabalho e cuidados com asade, por exemplo, ficaramentre as cinco menos importantes,

como mostra a Figura 14. Jestratgias de desenvolvimentoe reteno de conhecimento,remunerao diferenciada,qualificao e equilbrio entrevida pessoal e profissional foramconsideradas as mais importantes.

Quando perguntados sobre asprticas que j utilizam parareter empregados (de maneira

espontnea, ou seja, em umaquesto aberta), os respondentesindicaram principalmente aesvinculadas a remunerao eplanos de desenvolvimento, quecorrespondem quilo que, noentender deles, contribui maispara aumentar a competitividadedas empresas (Figuras 14 e15). Essas estratgias, segundoas empresas, exercem papelessencial na motivao, mesmoque, algumas vezes, apenas nocurto prazo. Como exemplo,temos estratgias de remuneraocompetitiva, projetos desafiadoresvinculados remunerao,bnus trimestrais, aceleraoda carreira e aes dedesenvolvimento vinculadas aocrescimento profissional.

Figura 14:Principais estratgias para as empresas permanecerem competitivas

no mercado de trabalho

PwC 17


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Figura 15: Prticas de reteno de empregados resposta espontnea

Quais estratgias so empregadas pela empresa em quevoc trabalha para a reteno de seus empregados Percentual derespostas*

1. Mudanas na remunerao e plano de benefcios 35%

1.1 Remunerao varivel e bonificao 19%

1.2 Remunerao competitiva 7%

1.3 Mix de diferenciao: ambiente de trabalho, benefcios

e remunerao6%

1.4 Previdncia privada 3%

2. Plano de desenvolvimento de carreira em longo prazo 28%

2.1 Plano de desenvolvimento de carreira 7%

2.2 Oportunidade para crescimento interno 6%

2.3 Investimento em treinamento e desenvolvimento 10%

2.4 Desenvolvimento e reconhecimento 4%

3. Melhorias na comunicao e clima organizacional 16%

3.1 Comunicao interna 4%

3.2 Clima organizacional adequado 12%

4. Diversas 10%

5. Nenhuma ao realizada 12%

*Nmero de respostas vlidas: 69

Uma pesquisa realizada pelaPwC com mais de 4 mil jovensrecm-formados de 75 pases

revelou que aprendizado edesenvolvimento pessoalcontinuam sendo o principalbenefcio esperado pela chamadagerao do milnio (nascidosentre 1980 e 2000). Em segundolugar, eles desejam horrio detrabalho flexvel. Bnus emdinheiro vem em terceiro lugar.Esses jovens declaram tambmque as promessas de equilbrioentre trabalho e vida pessoal e asde diversidade no esto sendocumpridas: 28% dizem que oequilbrio entre trabalho e vidapessoal pior do que esperavamantes de serem admitidos, emais da metade afirma que,embora as empresas falem sobrediversidade, eles no percebemque as oportunidades so iguaispara todos.

Especificamente sobre os modelosde trabalho mais flexveis queesto diretamente associadoscom o melhor equilbrio entrevida pessoal e profissional podemos dizer que sua baixaimplementao nas empresasse deve a duas razes. Emprimeiro lugar, as empresasapontam as barreiras legais:69% dos respondentes gostariamde viabilizar horrios flexveis,enquanto 64% gostariam deimplementar o trabalho remotoou de casa, mas no o fazem porcausa de barreiras regulatrias.

Esses resultados demonstram um descompasso entre as estratgias quehoje so prioridade nas organizaes e as principais tendncias sobreo futuro do trabalho, em especial o aumento da presena dos jovens nomercado de trabalho e a expectativa de maior flexibilidade por partedos trabalhadores. Polticas de remunerao diferenciadas e planos dedesenvolvimento certamente continuam sendo importantes, mas ummodelo gerencial voltado apenas para resultados e eficincia tcnicae pouco condizente com as necessidades das pessoas falho desde aorigem (PIRES, 2013).



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Horrios flexveisde trabalho

Possibilidades detrabalhar remotamente

ou de casa

Esquemas que possibilitemmaior equilbrio entre vida

pessoal e profissional

Novas possibilidadespara profissionais maduros

e/ou aposentados

Oportunidades paramulheres que buscamcontemporizar trabalho

e famlias

Oportunidades paratrabalhadores que buscam

construo de suas carreirasa partir da mobilidade espacial

69% 64% 46% 30% 21% 21%

Figura 16: Situaes de flexibilizao do trabalho com barreiras na legislao.

Pergunta:Que tipo de situaes a empresa em que voc trabalha gostaria de viabilizar, mas encontra fatores impeditivos na

legislao? Assinale as trs principais alternativas.


Mas parecem existir tambmdificuldades de ordem prtica,relacionadas principalmente gesto e necessidadede investimentos: 71%dos respondentes afirmamque teriam de investir emtecnologia para viabilizar o

trabalho distncia, e 72%dizem no possuir sistemasou ferramentas capazes deadministrar modelos dessanatureza. A maioria tambmacredita que existem barreirasculturais, como a dificuldadeem estabelecer com justia eclareza quem poderia obter obenefcio de um modelo maisflexvel (71%), assim comoo preconceito dos prprios

trabalhadores a respeitodaqueles que usufruem damaior flexibilidade (69%).

Figura 17: Outras barreiras e dificuldades para viabilizar modelos flexveis de trabalho*


*Percentagem de respostas desde concordo parcialmente a concordo totalmente.

Gesto: no temos sistemas ou ferramentas para administrar o trabalho realizado

distncia, teramos que confiar nos funcionrios

Custos em tecnologia: haver necessidade de investimentos em tecnologia para

viabilizao de modeloshome office

Elegibilidade: acredito ser difcil estabelecer com clareza e justia quais funcionriospodem obter o benefcio e quais no podem

Cultura organizacional: acredito que existe preconceito dos prprios funcionrios a

respeito de que trabalhar menos horas (mesmo recebendo menos) ou trabalhar distncia

significa produzir menos ou com pior qualidade

Custos em contratao ou hora extra: os custos em recursos humanos aumentaro,pois ser preciso compensar o trabalho de funcionrios que possuem horrio flexvel

(mais pessoas para fazer o mesmo trabalho)

72% 71% 71% 69%

42%

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Tais dificuldades culturais tmsido objeto de estudo de vriaspesquisas, principalmente nos

Estados Unidos, no Canad e naEuropa, onde alternativas maisflexveis de trabalho j esto nodia a dia das organizaes. Porum lado, pesquisas indicam quemodelos flexveis de trabalhopodem trazer maior equilbrioentre as responsabilidadesfamiliares e profissionais, reduode estresse e melhora no moraldo trabalhador (GOTTLIEB,KELLOWAY E BARHAM,1998). Aumentam tambm asatisfao e o comprometimento,especialmente entre as mulheres,que tendem a sofrer mais comas presses para conciliar asresponsabilidades familiarese profissionais (SCANDURA ELANKAU, 1997).

Figura 18:Aspectos positivos e negativos do modelo do trabalho flexvel

De acordo com o estudo realizado pelo Institute of Leadership & Management

com 1.026 gestores do Reino Unido em 2013, foram considerados os seguintesaspectos positivos e negativos do modelo de trabalho flexvel.

Aspectos positivos

O trabalho flexvel bom para a empresa e para os empregados

85%

78%

67%

65%

62%

Aumenta o bem-estar

Aumenta a reteno de profissionais

Reduz o absentesmo

Incentiva a motivao e ocomprometimento com a organizao

Ajuda a organizao a responder snecessidades dos clientes

Aspectos negativos

Porm, ainda existem algumas dvidas

36%

31%

27%

24%

20%

Necessidade de uma abordagemdiferente de gesto de desempenho

Colegas de trabalho podem fazer comentrios negativossobre os trabalhadores que adotam o trabalho flexvel

No visto como apropriado para os gestores

Horrio flexvel oupart time visto como umlimitador da carreira

A gerncia snior tem uma viso negativa

Fonte: Institute of Leadership & Management.Flexible working: Goodbye

nine to five, 2013.



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Uma vez implementados, tais modelos desafiampadres j estabelecidos, podendo gerar problemasde comunicao, preconceito e desacelerao de

carreira dos profissionais que os adotam, conformeindicam estudos sobre modelos de jornada reduzida(HIGGINS, DUXBURY e JOHNSON, 2000). Issose explica, em parte, por razes histricas, j que,desde a industrializao, o trabalho passou a sermedido pelo tempo linear. Ou seja, trabalhar e estarcomprometido significa estar presente em um localespecfico por um determinado nmero de horase dias (CLARK, 1998). Alm disso, a flexibilizaodesafia processos de interao e ritualizao, comoreunies, conferncias, entrevistas e at interaessociais, muito comuns nas organizaes comosmbolos de pertencimento (LAWRENCE eCORWIN, 2003).

Entendemos assim que, embora as dificuldadesrelacionadas legislao trabalhista no Brasilsejam importantes aspecto que ser exploradona prxima sesso , os desafios para implementarmodelos mais flexveis de trabalho vo alm dequestes regulatrias e exigiro aes especficas deplanejamento e gesto. Especialistas no tema sugeremincluir duas etapas principais em um processo de

implementao desses modelos: planejamentocom base em um estudo-piloto que pode indicaro quanto a organizao est pronta para receber asnovas alternativas, e quais so os ajustes necessrios e implementao propriamente dita. Mas ficaclaro em ambos os cenrios ser fundamental olevantamento das necessidades e expectativas degestores e trabalhadores, a definio clara dos termose das condies dos novos modelos e a determinaode estratgias de monitoramento dos impactos damudana (GOTTLIEB, KELLOWAY e BARHAM, 1998).

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O novo contexto do trabalho e

a legislao brasileira

Apesar das inegveistransformaes pelas quaiso mundo do trabalho passoudesde 1943, a legislaobrasileira pouco evoluiu no

perodo, com alteraes muitopequenas inseridas no texto daConsolidao das Leis do Trabalho(CLT) e novas normas criadas,limitadas a questes pontuais.

Figura 19:Vises sobre a legislao trabalhista e perspectivas de mudanas*


*Percentagem de respostas desde concordo parcialmente a concordo

totalmente.

O texto legal continua baseadona premissa de que as relaesde emprego so bilaterais(apresentam apenas umempregado e um empregador),situao que deixou de ser regra

com o aumento da concentraodo capital, o agigantamentodos grupos econmicos e osurgimento da terceirizao. Ooperrio de fbrica, principaldestinatrio da legislao hojeseptuagenria, no representaa maior parte da populaoeconomicamente ativa nasociedade ps-industrial, em quepredomina a criao de novospostos de trabalho nos setores

ligados aos servios.

Para entender os desafios que asempresas enfrentam em relao aocumprimento da legislao atuale s perspectivas de mudana noordenamento jurdico brasileiro,perguntamos aos participantesda nossa pesquisa como encaramas dificuldades relacionadas legislao no seu processo de

mudanas e de adequao novarealidade do trabalho.

As grandes empresas no Brasil tendem a se organizar melhor do que aspequenas empresas para o cumprimento da regulamentao das relaesde trabalho em razo do investimento financeiro que so capazes de provere manter ao contratar os trabalhadores

Minha organizao tem perda de produtividade ou competitividade hojeem funo de restries impostas pela legislao trabalhista no Brasile isto tende a continuar

Os rgos governamentais tendem a entrar em ao a fim de aumentar a

obedincia legal nas relaes de trabalho

As empresas brasileiras podem se adaptar aos novos desafios do ambientede negcios mesmo com a regulamentao trabalhista atual

Mesmo que o Brasil mantenha uma regulamentao do trabalho de modomais rgido, acredito que possvel na prtica as empresas adotarem algumaflexibilidade na relao com seus profissionais

A regulamentao do trabalho no Brasil tende a permitir maior flexibilizaodas relaes de trabalho a fim de aumentar a competitividade dasempresas brasileiras

A regulamentao do trabalho no Brasil tende a ser simplificada nosprximos anos

Mudanas na legislao trabalhista no Brasil apresentam um grande riscode perda de direitos e proteo do trabalhador

87%

82%

77%

65%

46%

35%

31%

24%



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A quase totalidade dosentrevistados (87%) concordoucom a afirmao de que asgrandes empresas no Brasiltendem a se organizar melhor doque as pequenas para cumprir

a regulamentao sobre asrelaes de trabalho por causado investimento financeiro queconseguem fazer e manter aocontratar os trabalhadores. Essedado evidencia como o custo dotrabalho formal no Brasil alto napercepo das empresas e tambmrefora o antigo anseio dos microe pequenos empresrios de disporde uma legislao prpria, maisflexvel e menos custosa do que

a imposta aos empregadores demaior porte.

O Estatuto Nacional daMicroempresa e da Empresa dePequeno Porte (Lei Complementarn 123) e as regras estipuladasnoutras normas so muito tmidosa esse respeito. No obstante a

legislao previdenciria, queacompanha a trabalhista, e atributria diferenciem as empresasde menor porte para fins deincidncia de encargos sociais(cabe mencionar com destaquea tributao via SIMPLES); e alegislao referente seguranae medicina do trabalho apresenteum tratamento diferenciado,como, por exemplo, ao dispensarda obrigatria constituio da

CIPA as empresas com menos de20 empregados, poucas medidasimplantadas pela Lei Complementar123 efetivamente reduziram oscustos com encargos sociais.

A norma em questo contribuiumuito mais para diminuir asformalidades burocrticas,dispensando as micro e pequenasempresas da afixao de

Quadro de Trabalho em suasdependncias, da anotao dasfrias dos empregados em livrosou fichas de registro, do empregoe da matrcula de aprendizes noscursos dos Servios Nacionais deAprendizagem, da posse do livrointitulado Inspeo do trabalho eda comunicao da concesso defrias coletivas ao Ministrio doTrabalho e Emprego, do que parauma efetiva reduo no custo da

mo de obra.

Os participantes tambmconcordaram de forma expressiva(82%) com a afirmao deque suas empresas perdemprodutividade ou competitividadepor causa das restries impostas

pela legislao trabalhista noBrasil e que isso tende a continuar.Alm de reforar o que dissemosantes, esse resultado tambmevidencia certo pessimismoquanto possibilidade de mudar ocenrio hoje existente.

Essa viso negativa da legislao confirmada pelo fato de menosda metade dos entrevistados(46%) acreditarem que, mesmo

que o Brasil mantenha umaregulamentao do trabalho maisrgida, as empresas conseguiro,na prtica, adotar algumaflexibilidade na relao comseus profissionais.

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A mesma concluso sobre osobstculos impostos atividadeempresarial pela legislao

vigente pode ser extrada dabaixa concordncia (35%)com a afirmao de que aregulamentao no Brasil tendea permitir maior flexibilizaodas relaes de trabalho a fim deaumentar a competitividade dasempresas brasileiras.

Os entrevistados demonstramgrande pessimismo tambmem relao a uma possvelsimplificao da regulamentaodo trabalho no Brasil nosprximos anos. Apenas 31% delesacreditam que isso possvel. Essepessimismo, entretanto, contrastacom o que observamos emrelao a outras respostas: 65%dos entrevistados, por exemplo,acham que as empresas brasileiraspodem se adaptar aos novosdesafios do ambiente de negcios

mesmo com a regulamentaotrabalhista atual. E apenas 24%concordaram, em alguma medida,com a ideia de que mudanas nalegislao trabalhista no Brasilrepresentariam grande risco deperda de direitos e proteo dotrabalho. Isso mostra que, paraa maioria dos entrevistados, possvel modernizar a legislaosem precarizar o emprego. Merecedestaque, no entanto, a confianademonstrada na ao dos rgosgovernamentais, evidenciada pelofato de 77% dos entrevistadosacreditarem que eles tendema agir a fim de aumentar aobedincia legal.

Nesse cenrio, os dados obtidossobre o cumprimento dosrequisitos legais na empresa em

que os participantes trabalhamso alarmantes (ver Figura20). Apenas 37% dos gestoresentrevistados afirmaram que asprticas de recursos humanosde suas empresas satisfazemintegralmente os requisitos dalegislao. Outros 17% admitiramque alguns pontos no soatendidos, mas que esto sendo

Atende integralmente os requisitos da legislao

Busca atender, mas no estou seguro que esteja100% em conformidade

Existem alguns pontos no atendidos, mas queesto sendo tratados

Existem pontos no atendidos que so comuns nosetor e no h ainda uma soluo para eles

Existem pontos no atendidos pois soimpossveis de ser implementados no contexto de

negcios da minha organizao

37%

32%

17%

10%

4%

Figura 20:Atendimento aos requisitos da legislao trabalhista

Pergunta: Considerando as prticas de recursos humanos da sua organizao

e os requisitos da legislao trabalhista e previdenciria no Brasil, assinale a

alternativa que melhor representa sua avaliao sobre o status atual.

tratados, e 10% afirmaram queexistem pontos no atendidosque so comuns ao setor e sobre

os quais no h soluo, o queindica a falta de perspectivade melhorias e mudanas nalegislao. O mesmo sentimentopode ser percebido em outroresultado: apenas 4% afirmaramque existem pontos no atendidospor serem impossveis deimplementar no contexto denegcios da organizao.




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preocupante tambm ogrande desconhecimento sobrea legislao e sua aplicao que

transparece no percentual de 32%de entrevistados que afirmarambuscar atender regulamentao,mas no ter segurana de estartotalmente em conformidade comas normas.

Essa dificuldade paracompreender e cumprir alegislao vigente pode estarpor trs do alto ndice de litgiosnas relaes de trabalho noBrasil. Dados recentes de outrapesquisa realizada pela PwC(Benchmarkingde CapitalHumano 2014, PwC Saratoga)indicam que o nmero de aesajuizadas em 2013 correspondea 58% dos desligamentosrealizados e que o passivotrabalhista representa 2,2% dototal de despesas operacionaisdas empresas.

As respostas s perguntas sobreas modificaes desejadas nalegislao no trouxeram grandessurpresas (Figura 21). O itemmais citado pelos entrevistados(83%) foi o que sugeria a reduodos encargos sociais, umareivindicao antiga e reiterada doempresariado brasileiro.

Os dois itens seguintes tambm

mostram que a maior preocupaodos empresrios e gestores do pas, principalmente, o custo da mode obra e no questes rotineirasde gesto, como contratao,dispensa e concesso de frias.

Reduziria os encargos sociais (mas promoveria aampliao da base contributiva)

Criaria mecanismos flexveis para a organizao dajornada de trabalho

Reduziria os custos para a demisso de funcionrios

Criaria mecanismos flexveis para a organizao da cargahorria de trabalho

Flexibilizaria o procedimento de aquisio e gozodo direito de frias

Simplificaria o procedimento de dispensa de empregados

Simplificaria o procedimento de contratao deempregados (estabeleceria o contrato individual de trabalho

- negociao direta do trabalhador com a empresa)

Criaria mecanismos flexveis para a organizao do localde trabalho

Reduziria os benefcios diretos aos trabalhadores

83%

50%

37%

36%

18%

17%

17%

14%

4%

bastante reduzido o percentual

de entrevistados que mencionaa valorizao da negociaocoletiva e a vinculao da empresaa sindicatos locais e nacionaiscomo uma questo a ser alteradana legislao. Isso reflete a baixacredibilidade de que desfrutamhoje essas instituies no Brasil.

Poucos (4%) tambm foram osentrevistados que concordaramcom a reduo de benefcios diretos

aos trabalhadores. Esse ndicedemonstra que os empresrios egestores no desejam optar poressa alternativa e tm conscinciade que tal medida poderia afetaro consumo e, em consequncia,a cadeia produtiva de um modogeral. Essa concluso reforadapelo baixo percentual dos quepropuseram a extino dodcimo-terceiro salrio.

Pedimos aos entrevistados que

indicassem trs situaes que aempresa gostaria de viabilizar,dentre vrias alternativasdisponveis, mas para as quaisencontra fatores impeditivos nalegislao. Mais de dois terosdos ouvidos (69%) apontaramas dificuldades para implantarhorrios flexveis de trabalho emfuno de obstculos impostos pelalegislao atual (ver figura 16).

Em segundo lugar na lista,com 64% de citaes, aparecea possibilidade de trabalharremotamente ou de casa. Esseresultado, no entanto, demonstrana verdade desconhecimentoda legislao, que, nos ltimosanos, caminhou no sentido deviabilizar essa forma de trabalho.

Figura 21:Modificaes que as organizaes fariam na legislao brasileira


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A Lei 12.551, de 15 de dezembrode 2011, alterou o artigo 6da Consolidao das Leis doTrabalho para equiparar osefeitos jurdicos da subordinaoexercida por meios telemticos

e informatizados exercida pormeios pessoais e diretos. O seuescopo , efetivamente, viabilizaro teletrabalho e o trabalhoem domiclio.

O equilbrio entre vida pessoal eprofissional foi outra alternativacom alto percentual de indicaes(46%). O resultado tambmrevela desconhecimento sobrea legislao, pois ela no impe

grandes barreiras nesse caso. Pelocontrrio, h na regulamentaodiversos mecanismos destinadosjustamente a assegurar aconciliao desses dois aspectosda vida do trabalhador, como ocontrato a tempo parcial (art.58-A da CLT), as normas paralimitao de jornada (arts. 7, XIIIe XIV da Constituio Federal) eos intervalos intrajornada (artigo

71 da CLT) e interjornadas (art.66 da CLT). Alm disso, a leimencionada antes para viabilizaro teletrabalho (12.551) tambmfoi promulgada para melhoraresse equilbrio.

A legislao brasileira tambmno impe grandes obstculos criao de novas possibilidadespara profissionais maduros eaposentados. Trata-se muitomais de uma questo de

cultura empresarial do quede marco normativo. Mas amudana de entendimentojurisprudencial sobre a extinodo contrato de trabalho pelaaposentadoria espontneapode sim ser vista como umdesestmulo continuidade dostrabalhadores em atividade apsa sua aposentadoria. Em 30 deoutubro de 2006, foi cancelada aOrientao Jurisprudencial n 177

segundo a qual a aposentadoriaextingue de imediato o contratode trabalho e, em caso depermanncia do trabalhadorno emprego, mesmo depois deaposentado por tempo de servioou por idade, a ruptura posteriordo contrato de trabalho por atodesmotivado do empregadorgera apenas o direito a recebero adicional de 40% relativo ao

segundo contrato, sem prejuzodo recebimento de aviso prvio.Desde ento, entende-se que aaposentadoria espontnea noextingue o contrato de trabalhoe que, se o empregador mantivero vnculo empregatcio aps ojubilamento do trabalhador, eleestar sujeito a pagar a multa de40% sobre os depsitos de FGTSanteriores aposentadoria, aindaque eles j tenham sido levantados

pelos trabalhadores.

Quase um quarto dosentrevistados (21%) indicouque a legislao impede que ostrabalhadores construam suascarreiras com base na mobilidadeespacial. Analisando a legislao

vigente, percebemos que o artigo469 caputveda ao empregadortransferir o empregado, sem asua anuncia, para localidadediversa da que resultar do contratoquando isso acarretar a mudanado seu domiclio. Essa restrioapresenta, contudo, diversasexcees. O 1 do mesmodispositivo deixa claro que o textono contempla os empregadosque exeram cargo de confiana

e aqueles cujos contratos tenhamcomo condio, implcita ouexplcita, a transferncia,quando esta decorra de realnecessidade de servio. O 2,por sua vez, considera lcita atransferncia quando ocorrerextino do estabelecimentoem que o empregado trabalha.Por ltimo, mas no menosimportante, o 3 dispe que,

em caso de necessidade deservio, o empregador podetransferir o empregado paralocalidade diversa da que resultardo contrato, desde que efetueum pagamento suplementarsuperior a 25% dos salrios queo empregado percebia naquelalocalidade, enquanto duraressa situao.



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A anlise das informaescoletadas no nosso estudo revelaque as empresas brasileiras estoconscientes de que mudanasestruturais no ambiente denegcios esto transformando

o trabalho e as expectativasdos profissionais. Elas tambmreconhecem que precisam ajustarseus modelos de organizaoe gesto para se manteremcompetitivas. Os impactosde tais mudanas na culturaorganizacional ou nos processose sistemas de gesto muitas vezesgeram dificuldades para suaimplementao. Outras vezes, osimpedimentos esto relacionados

com a nossa legislao trabalhistaarcaica, ou com o entendimentodela, j que alguns mecanismos queas empresas gostariam de adotarpara flexibilizar e modernizar otrabalho no so vedados pelaregulamentao vigente.

Resumimos a seguir as principaisconcluses do estudo:

As empresas reconhecem asseguintes principais tendnciascom impacto sobre o futuro

do trabalho: dificuldadeem obter profissionaisqualificados, surgimento denovas expectativas e valoresem relao ao trabalho,impacto da tecnologia e dacomunicao, e mudanasdemogrficas (com destaquepara o aumento da presenada mulher na fora de trabalhoe para a convivncia maiorentre diferentes geraes).

As empresas mostraramdificuldades de priorizar asexpectativas dos profissionaisdo trabalho imaterial ouintelectual. Elas atribuemgrande importnciaigualmente a questestpicas, como remunerao edesenvolvimento, e a outrasmais contemporneas,

como o desejo de maisflexibilidade, meritocracia eresponsabilidade pela carreira.

Concluso

A maioria das empresasreconhece a necessidade demudanas em suas estratgiasde gesto de pessoas, mas naprtica continua dando nfasea polticas de remunerao e

desenvolvimento. Pouco estsendo feito para aumentar aflexibilidade de horrio e localde trabalho, contemplar asnecessidades dos trabalhadoresem relao construo desuas carreiras e integrar evalorizar as diferentes geraesno ambiente de trabalho.

Pesquisas complementaresrevelam que, para os jovens

da gerao do milnio, aremunerao no constitui oprincipal benefcio esperado deseus empregadores. O que elesmais esperam aprendizado ehorrios flexveis de trabalho.

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Sobre a possibilidade de adotarmodelos mais flexveis, osrespondentes apontam dois

tipos de barreiras: impeditivoslegais e dificuldades degesto e cultura. A legislaoj avana para viabilizaropes como o teletrabalhoe o trabalho em domiclio.Mas as dificuldades degesto persistem e geramdesafios de planejamentoe implementao. Entreeles, est a necessidade dea organizao compreendero quanto est pronta paraquebrar paradigmas de tempoe espao e sua relao com otrabalho realizado. Ela precisatambm levantar necessidadese expectativas de gestorese trabalhadores, definirclaramente os termos e ascondies dos novos modelose determinar estratgias demonitoramento dos impactos

da mudana.

Os participantes veem alegislao como um fatorde impacto negativo na

competitividade das empresasbrasileiras, por ser complexae mais fcil de ser cumpridapor empresas de grandeporte, com mais recursos.A dificuldade de cumprirplenamente a legislaoconfigura um ponto de alerta,pois expe as empresas ariscos e aumenta os casos delitgio e os custos associadosa passivos trabalhistas. Osparticipantes da pesquisa semostraram cticos sobre aspossibilidades de mudananessa situao, mas acreditamque seja possvel modernizar eflexibilizar o trabalho, mesmocom a legislao atual.

As empresas identificaramdiversos obstculos flexibilizao do trabalho, mas

alguns deles no so de fatocriados pela legislao, emboraassim seja percebido pelasempresas, o que talvez possaser atribudo complexidadeda regulamentao do trabalhono Brasil. Se pudessem mudaralgo na legislao trabalhista,os participantes da pesquisadariam ateno a aspectosrelacionados simplificaodas normas e ao corte decustos de pessoal e encargos.A reduo de direitos dotrabalhador no um focode mudana.



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Equipe de pesquisa

PwC FGV-EAESP

Bruna PerinConsultora de People & [email protected]

Lvia MacedoConsultora de People & [email protected]

Raquel ThomaziConsultora Snior de People& [email protected]

Joo LinsScio

Lder de People & Change [email protected]

Equipe tcnica

Andrea OltramariProfessora Doutora Escola de Administrao daUFRGSPs-Doutoranda [email protected]

Ana Carolina AguiarMestranda em Estudos Organizacionais [email protected]

Jorge Cavalcanti Boucinhas FilhoProfessor Doutor [email protected]

Coordenao

Maria Jos TonelliVice-diretora

Professora Doutora [email protected]

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So Paulo - SPAv. Francisco Matarazzo, 1400Torre Torino, gua Branca05001-903, So Paulo/SPTelefone: (11) 3674-2000

Barueri - SPAl. Caiaps 243, TrreoCentro Empresarial Tambor06460-110, Barueri/SPTelefone: (11) 3509-8200Fax: (11) 3509-8500

Belo Horizonte - MGR. dos Inconfidentes, 911, 17 e 18Savassi - Soinco Business Center30140-120, Belo Horizonte/MGTelefone: (31) 3269-1500

Fax: (31) 3261-6950

Braslia - DFSHS, Quadra 6, Conj. A, Bl. CEd. Business Center TowerSalas 801 a 811, Braslia/DF70322-915, Caixa Postal 08850Telefone: (61) 2196-1800Fax: (61) 2196-1820

Campinas - SP

R. Jos Pires Neto, 314, 1013025-170, Campinas/SPTelefone: (19) 3794-5400Fax: (19) 3794-5454

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