ill109

Estrategias para ADMINISTRAR ELTRANSPORTEPrimeros auxilios para la cadena de suministro de hospitales

ESPECIAL

INCOTERMS Hablando el

mismo idioma

NÚMERO 109, VOL. 8 - NOVIEMBRE 2014

www.il-latam.com

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

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Miami

São Paulo

Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

CONTENIDO11.14

8 EXPERTCOMMENT Conozca su empresa e incremente su

productividad

10 PROJECTIONS Analítica Predictiva: cómo convertir

la información en ventaja competitiva

14 PROJECTIONS Visibilidad Móvil: la capacidad de estar

en todas partes

17 Especial: Incoterms, Hablando el mismo idioma

22 Primeros auxilios para la cadena de abastecimiento

de hospitales

30 BUSINESS CONTEXT

34 Dirigirendo las estrategias de administración del transporte

40 LATAM CODE Automatización de la Cadena Logística

Internacional

48 STUDY CASE Avon Corporation transformó su canal de

logística inversa con Manhattan Associates

52 FORUM Delmar Internacional inaugura corporativo

en México

54 BUSINESS CONTEXT

58 GLOBAL LOGISTICS

62 10 TIPS Cómo negociar las tarifas ferroviarias de

carga

64 NEXT ISSUE

CONTENIDO

http://www.prologis.com/en/index.html


Núm. 109, Vol.8

Noviembre de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Miami Off ice Gordon Harper

[email protected]

Director Bajío Salomón Faz

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091

Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 109 Año 8. Revista del mes de Noviembre de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

Ya en la recta final del año, la transportación carretera de carga nos demanda atención. Con un escenario tranquilo, que no por ello resuelto

en sus pendientes, el ambiente sectorial nos invita en esta ocasión a hablar de eficiencias y mejores prácticas de administración. Los retos siguen siendo muchos para este sector tan presionado por diferentes flancos, por lo que el reciente congreso de la ANTP y el reco-nocimiento a los esfuerzos del sector, retroalimentan al mercado y compensa a sus actores en un gesto de

aliento y exhortación enfocado hacia las buenas prácticas y el profesionalismo.Complementamos nuestra temática central con el tema del código inter-

nacional del comercio, al hablar de los Incoterms, los cuales, si bien han sido abordados en ediciones pasadas, siguen constituyendo un tema de interés para el sector involucrado con la importación y exportación de productos.

Y si bien muchos son los sectores industriales de los que hemos venido hablando en el año, uno ha sido reservado para esta recta final: Hospitales. ¿Acaso la cadena de abastecimiento de estos requiere primeros auxilios? Todo parece indicar que sí, por lo que sin duda el sector representa un nicho de oportunidad para la logística.

Y si bien primeros auxilios y terapias necesitan varios sectores económicos en el mundo, en México no podemos ignorar los lamentables acontecimientos, por lo que nos pronunciamos condolidos y solidarios, deseando que las heridas sociales encuentren pronta atención y cura. Por nuestra parte, comprometidos con México como lo hemos estado desde hace diez años, deseamos que la difusión de las buenas noticias del sector, compense el trago amargo de las malas. Celebramos y agradecemos que capitales nacionales y extranjeros sigan apostando por el país, dinamizando el sector logístico tanto en lo económico como en lo laboral, por lo que seguimos exhortando a las empresas del sector a no desmayar, y continuar haciendo esfuerzos por crecer y expandirse. Sin duda, estos esfuerzos contribuirán a sanar las heridas sociales que tanto nos duelen en estos momentos.

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¿Busca mejorar los resultados financieros y las utilidades

de su empresa, minimizando los

riesgos y creciendo sostenidamente?

Hoy en día, existen metodologías

especializadas que podrían ayudarlo; he aquí algunas.

EXPERTCOMMENT

Conozca su empresa e incremente su productividad

Por Oscar Silva*

Las metodologías especializadas se basan en un diagnóstico detallado de todas las activida-

des de la compañía, para identificar las oportunidades de mejora en la operación y en las estrategias de crecimiento. Para quienes llevan las riendas del negocio, no se trata de una moda pasajera, sino de un esfuerzo que deben realizar continuamente.

ADMINISTRAR RIESGOS: EL PRIMER PASOLa mayoría de las industrias respon-den a dinámicas en las que los riesgos son continuos, ya que están expuestas a cambios difíciles de predecir. El caso más típico es el de las empresas que consumen o producen commodities o productos de consumo, como las compañías mineras y químicas, las metalmecánicas, las de alimentos y las de productos masivos.

Estos sectores están expuestos a la volatilidad de los mercados, ya que son afectados por las altas y bajas

repentinas de los precios; a veces, sin siquiera tener el margen para trans-ferir el aumento al consumidor final, como sucede con los alimentos y las bebidas cuando son sujetos a nuevos gravámenes.

Aunque hoy contamos con pocas maneras de conservar la rentabilidad de las empresas en la parte baja del ciclo de precios, en cualquier caso, la mejor forma de absorber el impacto de los cambios en las cotizaciones, es buscar eficiencias internas en las empresas, para reducir costos de producción.

UN DIAGNÓSTICO QUE INCREMENTE LOS BENEFICIOSCon el paso del tiempo, los procesos de una empresa comienzan a obser-var rendimientos decrecientes o van perdiendo eficiencia, lo que puede provocar rezagos administrativos o tecnológicos. Con un diagnóstico exacto y a tiempo, las áreas de oportu-nidad de la compañía, pueden subsa-

Inbound Logist ics Latam 9

narse y producir ahorros o beneficios tangibles.

Este diagnóstico profundo de la situación financiera y operacional recibe el nombre de SVI Assessment (Sustainable Value Improvement o Mejora Operacional Sostenible). En el caso de la Industria Minera, un SVI Assessment identificaría todas las minas y plantas de beneficio que poseyera la compañía extractora; compararía los sistemas logísticos que tienen en funcionamiento, así como la administración y la rentabilidad de cada una; haría un benchmarking con otras empresas que fueran la compe-tencia en el país y en el extranjero, y señalaría los indicadores clave.

De acuerdo con la experiencia internacional de nuestra firma, las organizaciones que han llevado a cabo este diagnóstico han podido realizar ahorros considerables en di-ferentes áreas. En algunos ejercicios en la Industria Minera, los ahorros en recursos humanos tienen un rango de entre 3% y 10% sobre la base de costos; en mantenimiento de equipos, de entre 5% y 15%, y en consumo de materiales, de entre 5% y 17%.

En algunas plantas industriales, los ahorros potenciales radican entre el 5% y el 17%, y en logística de mate-riales, hasta en un 25%. Algunas em-presas específicas pueden encontrar oportunidades de alto impacto en el costo de empaques, en la capacitación de recursos humanos, en inventarios

y almacenes, en cobranzas, o en com-pras consolidadas.

¿CÓMO FUNCIONA UN SVI ASSESSMENT?La metodología de un SVI Assessment se basa en consultorías hechas para concretar fusiones y adquisiciones, porque el momento en que una compañía adquiere otro negocio o dos empresas se integran, es propicio para evaluar los activos, el potencial de renta, las sinergias creadas por la fusión o compra, y las operaciones cotidianas, para respaldar de manera objetiva la toma de decisiones. Sin embargo, un diagnóstico integral va mucho más allá.

Mientras las valuaciones de acti-vos fijos e intangibles, se limitan a evaluar los aspectos financieros de una corporación, un SVI Assessment profundiza el análisis sobre la misma, y se involucra con temas operaciona-les y logísticos: Finanzas, Recursos Humanos, Ventas, Compras, Inventa-rios, Operaciones, Manufactura, etc.

En todas las áreas productivas es posible identificar limitaciones y, a partir de ellas, diseñar un esquema que permita aprovecharlas para beneficiar al negocio. Además de optimizar costos con la reducción de pérdidas o la corrección de fallas con-cretas, un diagnóstico operacional y logístico pretende crear valor a largo plazo, así como un incremento en la competitividad, con propuestas que

vayan más allá de un ajuste superfi-cial, sino que propongan un cambio radical y efectivo en la forma de desarrollar la actividad empresarial.

CRECER, CONOCIENDO PROFUNDAMENTE LA EMPRESALas hipótesis de trabajo de un equipo especializado y multidisciplinario no son apuestas abstractas, sino ca-sos de negocio sustentados en datos duros, que provienen directamente de la evaluación de las compañías. Es por ello que estas hipótesis llegan a traducirse en resultados concretos, creando valor para el negocio y ofre-ciendo un aumento sostenible en la competitividad.

Consideramos que las compañías deben mantener una postura de me-jora continua, aunque parezca que ya han puesto en marcha las mejo-res prácticas empresariales. Tienen que estar pendientes de las áreas de oportunidad todo el tiempo, porque la dinámica global así lo requiere: las tecnologías caducan de forma continua; las tareas siempre pueden realizarse de manera más eficiente, y las normas ambientales y tributarias son modificadas casi sin antelación. n

* Oscar Silva es socio de Global Strategy Group, dentro de la Práctica de Asesoría de KPMG en México, y se le puede contactar en [email protected]. Para mayor información visite la página: www.delineandoestrategias.com


PROJECTIONS

Las empresas que sean capaces

de capitalizar sus datos,

convirtiéndolos en ventaja

competitiva, serán las empresas que

van a perdurar en el futuro.

Analítica Predictiva: cómo convertir la información en ventaja competitiva

A pesar de encontrarnos en la era de la información, “The Big Data Era”, las compañías

incluso de gran tamaño, aún no cuen-tan con la capacidad de transformar la enorme cantidad de información con la que cuentan en decisiones estratégicas. Esta circunstancia es realmente lamentable considerando que toda esa información podría pro-porcionarles herramientas realmente valiosas para lanzar un nuevo produc-to o servicio al mercado y posicionar-se al frente de toda su competencia.

SINTEC, consciente de la gran oportunidad que el universo infor-mativo de una empresa representa ha venido promoviendo y fomentando una nueva cultura empresarial, aqué-lla basada en la Analítica Predictiva. Pero para conocer y ampliar infor-mación sobre este concepto, Inbound Logistics Latam conversó con el Dr. Fabián López y el Mtro. Thomas Shi-mada, directivos de Sintec, expertos en Business Analytics.

¿QUÉ ES LA ANALÍTICA PREDICTIVA?“La analítica predictiva es una serie de técnicas, herramientas y capacida-

des que ofrecen una ventaja competi-tiva a las empresas, ayudando a maxi-mizar el valor que se puede obtener a través del uso de la información en el proceso de la toma de decisiones. En otras palabras, es transformar la información y los datos en una deci-sión efectiva”, comenta Fabián López. “Ejemplos de aplicación hay muchos, y si bien la operación de las cadenas de suministro es una de las áreas más beneficiadas con la Analítica Predic-

Thomas Shimada, Socio de la Oficina Ciudad de México, Especialista en Business

Analytics and Optimization (BAO)

http://www.sintec.com/


PROJECTIONS

tiva para la optimización de costos, las áreas más especializadas del mer-cado la requieren cada vez más para el diseño de estrategias comerciales, buscando maximizar el ingreso y la lealtad del cliente”.

“Para complementar la idea, per-mítanme hablar de un concepto más familiar: la Analítica Descriptiva”, comenta Thomas Shimada. “Todas las empresas, a través de sus programas de Business Intelligence, tableros, reportes y bases de datos, practican la Analítica Descriptiva, a partir de la cual, y como su nombre lo indica, des-criben lo que ha venido haciéndose en el negocio desde sus inicios hasta el presente. Esto es muy bueno para describir lo que ya sucedió, pero no necesariamente para predecir lo que va a suceder. La Analítica Predictiva, por el contrario, sí busca predecir lo que va a suceder”.

“La definición que a mí más me gusta”, agrega Shimada, “es la de un autor llamado Eric Siegel: ‘The power to predict who will click, buy, lie, or die’ (El poder para predecir quién hará un clic, quién comprará, quién mentirá o quién morirá). Esto nos es muy claro en empresas como Ama-zon o Netflix, donde un solo clic es definitorio. Al final del día, lo que la Analítica Predictiva pretende es que las empresas incrementen sus ventas

y la satisfacción de sus clientes; ade-más de hacerlas más eficientes en sus operaciones, y en el contribuir al beneficio de la sociedad en general. Este escenario donde todos ganan acaba conformando una cultura em-presarial, la cultura predictiva”.

¿EN QUÉ CONSISTE LA CULTURA PREDICTIVA?Los negocios son cada vez más com-plejos, de acuerdo a lo que nos expli-can López y Shimada. No sólo lo son por la complejidad de las operaciones y el tamaño de los mercados, sino por la enorme cantidad de información que deben procesar y la extrema velocidad con la que deben reaccio-nar ante lo que el Big Data censa. Cuando se valora y capitaliza esta información, las aplicaciones hacen la diferencia, pues ellas rentabilizan la cartera de clientes.

“Expliquémoslo a partir de la ex-periencia del sector automotriz”, se-ñala Fabián López. “Los competidores hacen esfuerzos para diferenciarse, ofreciéndole al cliente una oferta cada vez más personalizada; en este terreno comercial la Analítica Predic-tiva cobra sentido en gran medida. Es decir, a partir de los datos recabados se facilita una interesante mezcla de atributos por segmento de mercado y por marca para generar características de personalización en el producto que no sólo son atractivos para los clientes, sino que además incremen-tan la utilidad, permitiendo que el esfuerzo se mantenga no sólo en el proceso de venta, sino a lo largo de todo el ciclo, incluyendo las fases de postventa”, agrega.

¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA ANALÍTICA PREDICTIVA?Básicamente son cinco las áreas de aplicación a través de las cuales se hace más rentable la cartera de clientes; por medio de ellas podemos obtener los siguientes resultados:1. Segmentación de clientes. 2. Personalización de la oferta. Co-

nocer cuál es la siguiente mejor oferta que le puedo hacer a un cliente a partir de su comporta-miento histórico.

3. Saber cuánto tiempo más está dispuesto a mantener el cliente la relación comercial.

4. Conocer cuáles son los clientes más propensos a responder a las iniciativas de comunicación publicitaria, para sacar el mayor provecho a la inversión hecha mercadológicamente.

5. Conocer la tasa de deserción; es decir, predecir en forma antici-pada y proactiva cuáles son los clientes que están buscando otras ofertas para evitar que estos des-víen su atención hacia la compe-tencia. A través de esta aplicación separo los clientes rentables de los que no lo son.

¿QUÉ DEBE CONSIDERARSE RESPECTO A LA ANALÍTICA PREDICTIVA?“Hoy en día y en el futuro, tanto la cadena de suministro de la industria automotriz como de otros sectores van a estar generando en todos sus eslabones, una cantidad de datos gi-gante. Las empresas que sean capaces de capitalizar esos datos convirtién-dolos en ventaja competitiva, serán las empresas que van a perdurar. El tema del Big Data ya es una realidad, y el potencial que brinda a las empresas es enorme”, señala Thomas Shimada.

“Hoy es el momento para que las empresas volteen su mirada hacia la competitividad que ofrece la Analíti-ca Predictiva. Si la empresa no hace uso de los modelos de analítica a su favor, va a dejar la puerta abierta para que su competencia lo haga. Por eso es muy importante no llegar tarde a la cita”, Fabián López. n

CONTACTO:Tel: +52 (55) 5002 5444Av. Santa Fe Núm. 505Corporativo Santa Fe, piso 6Col. Cruz Manca Del. CuajimalpaMéxico, D.F C.P. 05349

Dr. Fabián López, Subject-Matter Expert Business Analytics and Optimization (BAO)

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PROJECTIONS

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LISTECH, experta en consultoría

y desarrollo de soluciones

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distribución, le dice cómo.

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luciones tecnológicas, y enfocada en responder de manera ágil, oportuna y transparente, para dar soluciones a la distribución, planeación de trans-porte y tecnología móvil aplicada a la logística Primaria y Secundaria, LISTECH ofrece ahora la posibilidad de estar en todo lugar y a toda hora con Roadnet Technologies.

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¿CÓMO LE FACILITA ROADNET MOBILEVIEW SU DÍA A DÍA?n Desempeño y comparativas

configurables. Roadnet Mobile-View le permite conocer tiempos de arribo, tiempos de ventana o ci-tas perdidas, paradas canceladas, promedio de tiempo por parada, y promedio de costo por parada, así como preconfigurar los rangos de tiempo para la visualización de las insidencias por ruta.

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PROJECTIONS

completadas, las no completadas, y las canceladas.

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ESPECIAL: INCOTERMS

HABLANDO EL MISMO IDIOMA

Por Frank Reynolds*

Si su empresa es nueva en el comercio internacional, la comprensión de las reglas Incoterms, como FAS, FOB, CPT y DDP, puede llegar a ser confusa y abrumadora. He aquí un curso rápido de Incoterms para ayudarle a asegurar

que nada se pierda en la traducción.


Actualmente son las reglas Incoterms 2010 (11 términos de envío y entrega) las utilizadas en los contratos de com-praventa de bienes tangibles portátiles de empresa a empresa. Las reglas fueron desarrolladas por la Cámara de Comercio Internacional, organización con sede en París que estipula normas y servicios relacionados con el comercio a través de su red mundial de afiliados.

Desde su creación en 1936, los Incoterms han recibido aceptación en todo el mundo. Se revisan según sea ne-cesario para hacer frente a los cambios en la manera de comerciar. Su tiempo de vida tiene un promedio de unos 10 años, por lo que las reglas Incoterms 2010 permane-cerán vigentes durante algún tiempo.

Cada regla o Incoterm asigna varias tareas de costo y rendimiento que los compradores y vendedores aceptan asumir, convirtiéndose así en responsabilidades contrac-tuales que están obligados a cumplir mutuamente. Al in-corporar un Incoterm y un lugar convenido en el contrato de compraventa, las partes reducen la posibilidad de malos entendidos o de pasar por alto las tareas importantes, y aumentan la probabilidad de un cumplimiento exitoso. Como las reglas Incoterms son una parte significativa de los contratos de compraventa, es importante que tanto los compradores como los vendedores entiendan cómo utilizarlas correctamente.

TODO EN SU LUGAR Todas las reglas Incoterms deben ir acompañadas de un lugar geográfico. Este lugar debe ser lo más específico posible, porque en las 11 reglas el lugar elegido indica dónde terminan los costos del vendedor en la transac-ción. Los costos más allá de ese lugar corren por cuenta del comprador.

Los Incoterms no son ley, por lo que las partes que deseen utilizar las normas deben citarlas en sus contra-tos de compraventa. Especifique los Incoterms deseados, acompañados del lugar y la versión (presumiblemente Incoterms 2010).

Cada regla indica el lugar donde el vendedor realiza la entrega, que es también donde termina el riesgo del vendedor por el estado de la mercancía en el contrato. En el habla cotidiana, comúnmente usamos "entrega" en el sentido de llegada, así que tenga en cuenta que en el derecho contractual “entrega” significa la terminación del riesgo del vendedor. En sólo tres de los 11 Incoterms los vendedores permanecen en riesgo hasta que las mer-cancías llegan. En los otros ocho, los vendedores entregan sencillamente al poner la mercancía a disposición de los transportistas o pasarla a los mismos.

Cada regla tiene una abreviatura de tres letras, que siempre está en inglés, independientemente del idioma en que se redactó el contrato.

Sólo dos de las 11 reglas, CIP (Transporte y Seguro Pagado hasta) y CIF (Costo, Seguro y Flete), hablan del seguro de la mercancía. Ambas requieren que los vendedo-res proporcionen al menos la cobertura mínima, llamada Libre de Avería Particular (FPA) en Estados Unidos, y Cláusula C de las Cláusulas del Instituto de Londres para Cargamento en la mayoría de los otros mercados. Las otras nueve reglas no requieren que alguna de las partes asegure la carga, pero suponen que los compradores adquirirán un seguro en su propio interés ya que la responsabilidad de los transportistas puede ser muy limitada.

Además, dado que la cobertura mínima proporciona una protección muy limitada, las partes deberían considerar una cobertura adicional, por ejemplo, lo que los estadounidenses llaman erróneamente “Todos los riesgos” y otros llaman Cláusula A de las Cláusulas del Instituto para Cargamento. Considere también añadir cobertura para huelgas, motines, conmoción civil, guerra y de almacén a almacén. El seguro provisto bajo las reglas CIP y CIF normalmente es por el 110 por ciento del valor de las mercancías, más los costos de flete y seguro. También debe permitir a los compradores reclamar directamente al asegurador.

Los Incoterms no abordan dos cuestiones importantes: la transferencia de la propiedad y los recursos por incum-plimiento de contrato. La práctica más recomendable es abordar estas cuestiones en alguna otra parte del contra-to de compraventa. Para los contratos en que esto no se estipule, las respuestas vendrán probablemente de la ley aplicable, a veces con resultados inesperados.

Las 11 reglas Incoterms requieren que los vendedores empaqueten y embalen la mercancía adecuadamente para su transporte. Sin embargo, las reglas no se extienden a estibar los contenedores cuidadosamente. Los compra-dores inteligentes que compran carga en contenedores completos estipulan la estiba adecuada en otra parte del contrato de compraventa.

Si bien las reglas Incoterms están diseñadas para su uso en contratos de compraventa, comúnmente se necesitan contratos adicionales para su cumplimiento. Por ejemplo, por lo general se requiere algún transporte; con excepción de EXW (Ex Works, En Fábrica) cada regla Incoterms indica que una parte o la otra lo contrata. Como se mencionó antes, CIP y CIF se refieren a los contratos de seguros.

COMERCIO INTERNACIONAL EN MOVIMIENTO Saber cómo se contrata el transporte es importante para comprender la mecánica del funcionamiento de las reglas Incoterms. En el comercio internacional, el vendedor está en un país y el comprador está en otro, de modo que el

ESPECIAL: INCOTERMS - HABLANDO EL MISMO IDIOMA


transporte internacional se puede dividir en tres catego-rías: Pre-flete, Flete principal y Post-flete (Pre-Carriage, Main-Carriage, On-Carriage).

Pre-flete: Movimiento de mercancías desde el lugar donde se origina el envío (a menudo las instalaciones del vendedor) hasta el lugar de salida en el lado del vendedor. A menudo esto se llama transporte interno.

Flete principal: Movimiento de mercancías desde el lugar de salida en el lado del vendedor hasta el lugar de llegada en el lado del comprador.

Post-flete: Movimiento de mercancías desde el lugar de llegada en el lado del comprador hasta el lugar donde termina el transporte (a menudo las instalaciones del comprador). A esto se le suele llamar transporte interno en el lado del comprador.

Con base en estas tres definiciones, examinemos ahora los contratos de transporte comunes, llamados contratos de transporte en Incoterms: a) Puerta a puerta (Door to door): Un contrato único

que incluye pre-flete, flete principal y post-flete, que es todo el transporte que se requiere.

b) De puerta a puerto (Door to port) o de puerta a aeropuerto (Door to airport): Un contrato único que incluye pre-flete y flete principal pero no post-flete. Alguien que no sea el transportista contractual, a menudo los compradores, debe manejar cualquier transporte post-flete necesario.

c) De puerta a puerta o de aeropuerto a aero-puerto: Un contrato único sólo por el flete principal. Alguien (con frecuencia más de una parte) que no sea el transportista contractual debe manejar todo el transporte pre-flete y post-flete.

d) De puerta a puerta o de aeropuerto a puerta: Un contrato único de flete principal y post-flete, que no incluye el pre-flete. Alguien que no sea el transportista, por lo general el vendedor, debe manejar cualquier pre-flete necesario. Los Incoterms distinguen entre las reglas para trans-

porte marítimo y vías navegables interiores, y las reglas para cualquier modo o modos de transporte. Las primeras, FAS, FOB, CFR y CIF, preceden al transporte aéreo y la contenerización, remontándose a la época cuando todo el transporte en buque se llevaba a cabo de puerto a puer-to. Estas reglas funcionan bien en situaciones en las que vendedores y compradores están realmente involucrados en la carga y descarga del buque, por ejemplo con la carga a granel, fraccionada y por proyecto.

Por el contrario, las reglas FCA, CPT, CIP, DAT, DAP y DDP reflejan prácticas modernas y se pueden utilizar en todos los modos de transporte –aéreo, terrestre y marítimo, o por vías navegables interiores, y multimodal. La única regla restante, Ex Works, no requiere que ninguna de las

partes maneje el transporte, aunque, en la práctica, el comprador es quien normalmente lo hace.

Ex Works (EXW) (En Fábrica) representa la obligación absoluta mínima del vendedor. Todo a lo que están obliga-dos los vendedores es a tener la mercancía adecuadamente empaquetada y disponible, y a notificar a los compradores como corresponde. Única entre las reglas Incoterms, EXW no requiere que los vendedores carguen la mercancía en un vehículo de recogida o se encarguen de despacharla para su exportación. Las 10 reglas restantes se dividen en tres grupos: F, C y D, los cuales explicamos a continuación.

EL GRUPO F Las reglas del Grupo F asignan a los compradores la tarea de contratar el flete principal, de manera que el lugar designado deberá estar siempre en el lado del vendedor. Las reglas del Grupo F favorecen a los compradores que tienen experiencia en el transporte y costos de flete com-petitivos. Un beneficio adicional para los importadores estadounidenses es que la designación de los agentes tran-sitarios y los principales transportistas asegura el acceso a los datos necesarios para cumplir con los requisitos de notificación preembarque de los importadores estipulados en la Declaración de Seguridad del Importador y Requisitos Adicionales de los Transportistas (10 + 2). FCA (Franco Porteador): es el único término omni-modal del Grupo F, y ofrece dos alternativas para el lugar de entrega:

1) El lugar donde comienza el envío: Los vendedores deben tener los bienes adecuadamente empaquetados y disponibles, notificar al comprador como corresponde, cargar el vehículo de recogida y hacer los arreglos para el despacho de exportación. La entrega ocurre cuando el vehículo está cargado. Esto funciona particularmente bien cuando los compradores acuerdan el transporte de puerta a puerta.

2) Otro lugar en el lado del vendedor, a menudo una terminal del transportista designada por el comprador o un almacén del transitario: Igual que FCA, excepto que los vendedores también manejan el pre-flete y la entrega se lleva a cabo cuando los vehículos llegan al lugar designado antes de la descarga.FAS (Franco al Costado del Buque): Los vendedores son responsables por cualquier embalaje requerido, por la colocación de la mercancía al costado del buque designado por el comprador, que es donde se lleva a cabo la entrega, y por el despacho de exportación. FOB (Franco a Bordo): Igual que FAS, salvo que los vendedores son responsables de cargar los buques desig-nados por el comprador y la entrega ocurre una vez que la mercancía se ha cargado.


ESPECIAL: INCOTERMS - HABLANDO EL MISMO IDIOMA

EL GRUPO C Las reglas del Grupo C requieren que los vendedores contraten el transporte del flete principal, de modo que el lugar designado debe estar en algún sitio en el lado de los compradores. Si bien los vendedores seleccionan a los transportistas y transitarios, entregan la mercancía a un transportista en algún lugar en el lado de los vendedores y no son responsables por el estado de la mercancía durante el flete principal. Por esta razón, las reglas del Grupo C favorecen a los vendedores.

Si bien son convenientes para los compradores inex-pertos, los conocedores aceptarán las reglas del Grupo C sólo si se acompañan de costos de flete muy atractivos. (Los compradores pueden negociar los mismos costos de transporte de la mercancía sobre la base de una regla del Grupo D).CPT (Transporte Pagado hasta): los vendedores proporcionan la mercancía empaquetada adecuadamen-te; contratan el transporte de la mercancía hacia lugares acordados en el lado de los compradores y manejan el despacho de exportación. Como esta regla es aplicable a todos los modos, los lugares de entrega pueden estar en cualquier parte en el lado de los compradores -puertos, aeropuertos, instalaciones de los compradores, etc.- que las partes acuerden. Aun cuando los vendedores contra-tan el transporte, la entrega se lleva a cabo cuando las mercancías se ponen en manos del primer transportista, por lo general en el lugar donde se originaron los envíos, a menudo las instalaciones de los vendedores. CIP (Transporte y Seguro Pagados): Igual que CPT, excepto que los vendedores además deben proporcionar un seguro.CFR (Costo y Flete): los vendedores proporcionan la mercancía debidamente empacada, contratan el transporte hacia los puertos acordados en el lado de los compradores y manejan el despacho de exportación. CFR sólo se utiliza para el transporte de puerto a puerto. La entrega ocurre una vez que el vendedor carga la mercancía en el buque en los puertos en el lado del vendedor. CIF (Seguro de Costo y Flete): Igual que CFR, excepto que los vendedores además deben proporcionar un seguro.

EL GRUPO DLas reglas del Grupo D se asemejan a las del Grupo C en que asignan a los vendedores la tarea de contratar el tránsito. La entrega ocurre cuando las mercancías llegan a los lugares designados, sin embargo, los vendedores siguen siendo responsables por el estado de la mercan-cía durante el tránsito. Los compradores consideran atractivas estas reglas cuando sus proveedores pueden

ofrecer costos de flete más bajos o un mejor servicio. DAT (Entregada en Terminal): los vendedores proporcionan las mercancías debidamente embaladas, contratan el transporte hacia el destino y la descarga en las terminales acordadas en el lado de los compradores, y manejan el despacho de exportación. La entrega ocurre cuando las mercancías llegan y se descargan en las ter-minales acordadas. Esta regla se aplica a todos los modos de transporte, y las terminales pueden estar en cualquier lugar en el lado de los compradores que las partes acuer-den. Esta es la única regla que requiere específicamente que los vendedores descarguen algo.

DAP (Entregada en Lugar): los vendedores propor-cionan la mercancía debidamente embalada, contratan el transporte hacia los lugares acordados en el lado del comprador, lista para su descarga, y manejan el despacho de exportación. La entrega ocurre cuando las mercancías llegan a los lugares acordados. Como esta regla se aplica a todos los modos, los lugares pueden estar en cualquier parte del lado de los compradores que las partes acuerden -puertos, aeropuertos, instalaciones de los compradores.

DDP (Entregada Derechos Pagados): Igual que DAP, excepto que los vendedores deben manejar el despacho de importación. DDP es la única regla Incoterms que requiere que los vendedores manejen el despacho de importación. Esto crea la situación incómoda de que los vendedores intentan cumplir con las normas de importación de los gobiernos de los compradores. Muchos vendedores se niegan a hacer negocios de esta manera, o a añadir cláu-sulas estrictas a sus tarifas por el esfuerzo adicional y el riesgo que conlleva. Los compradores corren el riesgo de que las mercancías críticas se retrasen en la aduana como consecuencia de un error del vendedor. DDP también crea dificultades para los compradores que buscan el reintegro (la recuperación de los derechos de importación sobre la reexportación), porque, por definición, no son importa-dores registrados.

Ningún artículo sobre las reglas Incoterms profundiza en el tema, por lo que el primer paso es leer una copia oficial de Incoterms 2010. Usted encontrará que es fácil de leer, complementada con guías, dibujos y una columna de 10 puntos sobre las tareas de los compradores y vendedores para cada una de las 11 reglas. El libro está disponible en www.InternationalTradeBooks.org.

* Frank Reynolds de International Projects Inc. es un ex-perto preeminente en reglas Incoterms y delegado de Es-tados Unidos para las revisiones Incoterms 2000 y 2010.

http://almex.com.mx/es/#&panel1-1


PRIMEROS AUXILIOS PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE HOSPITALES

Los hospitales anhelan reducir los costos y aumentar la eficiencia. Una terapia de administración de la cadena de abastecimiento puede ser justo lo que recetó el doctor.

Por Justine Marrón

La reforma de salud, el aumento en el número de normas, los costos de ope-ración a la alza y lineamientos cada vez

más estrictos para el reembolso de seguros ponen una presión significativa sobre los proveedores de salud. Para muchos, la aplica-ción de medidas para la reducción de costos y la mejora en la eficiencia operativa se han convertido en los regímenes obligatorios.

“Durante mucho tiempo, los hospitales hicieron dinero a pesar de sí mismos”, co-menta Chip Geiger, director de adquisicio-nes de Rockford Health System con sede en Illinois, un sistema de atención médica que

combina los recursos de Rockford Memorial Hospital, un hospital de tercer nivel, y los médicos de atención primaria y especialistas de Rockford Clinic. “Pero en el clima eco-nómico y normativo actual, tenemos que operar con más conocimiento empresarial.”

Muchos profesionales de la salud han identificado las operaciones de la cadena de abastecimiento como un área con gran po-tencial de mejora. A continuación se detallan cinco curas para males comunes de la cadena de abastecimiento que pueden ayudar a los hospitales a ponerse en el camino hacia una mejor salud operativa y financiera.


1 Cerrar la brecha de conocimiento

Las operaciones avanzadas de la cade-na de abastecimiento pueden mejorar signif icativamente el rendimiento financiero de un hospital. Para lograr ese resultado positivo, no obstante, el proveedor de atención médica debe tomar el control de su estrategia de la

cadena de abastecimiento y gestionar de forma proactiva el proceso. Sin embargo, muchos hospitales carecen de los conocimientos técnicos en logística para llevar a cabo estas proezas.

El papel del gerente de la cadena de abastecimiento de un hospital puede variar considerablemente de otras industrias, que tienden a centrarse más en los contratos y las compras, y trabajan con los proveedores para nego-ciar un mejor precio de artículos tales como dispositivos médicos e implantes quirúrgicos.

“Muchos hospitales no saben por dónde empezar a hacer mejoras en la cadena de abastecimiento, debido a que su personal no está familiarizado con las sofisticadas herramientas logísticas ni con las estrategias que otras industrias utilizan”, señala Ira Tauber, director de opera-ciones del proveedor de logística de la salud TRIOSE con sede en Reading, Pensilvania. “Ellos saben cómo negociar el precio de un producto, por ejemplo, pero no la forma de calcular el costo total de importación.”

Para poner en marcha iniciativas como la mejora en la gestión del transporte de carga, los administradores de la cadena de abastecimiento de un hospital pueden necesitar investigar las mejores prácticas de la industria o conseguir ayuda de un proveedor o consultor externos.

2 Escribir los detalles en la prescripción

La formulación de un plan es un com-ponente esencial de la mejora en las operaciones de la cadena de abasteci-miento de un hospital. Eso es exacta-mente lo que Rockford Health System hizo para tratar los procesos ineficien-tes de la gestión del transporte de carga.

Rockford Health System es el sis-tema de atención médica más grande que da servicio en el norte de Illinois y el sur de Wisconsin. Consta de un hospital de tercer nivel de atención, consultas externas, servicios de rehabilitación a pacientes hospitalizados y una asociación de enfermeras a domicilio. Para darse una idea más completa y precisa de los costos de flete, la compañía trabajó con un consultor que revisó los procesos de la cadena de abastecimiento (ver recuadro, página 47).

“No hacíamos seguimientos ni presentábamos informes

de los gastos de flete, así que no teníamos visibilidad alguna sobre el impacto que tenían en nuestras utilidades netas”, recuerda Geiger. “Estimamos que nuestro gasto anual en el transporte de mercancías era de 149,000 dólares.

Pero una vez que nuestros informes se estandarizaron, y empezamos a sacar los números correctos, descubrimos que nuestros costos anuales de flete eran de cerca de 350,000 dólares”, agrega. “Esa es una gran diferencia. Sabíamos que el flete representaba una oportunidad im-portante de ahorro.”

Los objetivos de Rockford incluían conectar al perso-nal de finanzas y de cuentas por pagar con el personal de compras, y elaborar un método para hacer un segui-miento más detallado y administrar mejor los costos. Estas necesidades se atenderían con la solución de gestión del transporte de carga de TRIOSE, que comprendía la negociación de contratos y tarifas de los transportistas preferidos, la formación y educación de los vendedores, el monitoreo del cumplimiento normativo, el apoyo al personal de compras y de administración de materiales, la auditoría de facturas de transporte y la gestión de la información de envío.

Durante la primera fase de la implementación, Roc-kford utilizó el sistema de gestión de transporte de carga para manejar el 43 por ciento de sus gastos de carga, y ahorró 51,866 dólares. Hoy en día, administra casi el 70 por ciento de sus gastos con el sistema de TRIOSA, y ha ahorrado más de 500,000 dólares en costos de flete en los últimos cinco años.

“Con la implementación de procesos consistentes, ahora tengo confianza en mis números”, asegura Geiger. “Puedo centrar mi atención en lo que estamos gastando y trabajar para ahorrar más dinero.”

3 Hacerse un examen de la vista

La falta de visibilidad de la cadena de abastecimiento y de los gastos del transporte de carga puede limitar la capacidad de un hospital para operar de manera eficiente. Este fue el caso de Baystate Health, un sistema de atención médica sin fines de lucro con sede en Springfield, Massachusetts, que opera

tres hospitales de 800 camas. El promedio de envíos sema-nales de la compañía, principalmente entrantes, asciende a 1500, de más de 5000 proveedores.

En 2007, Baystate realizó una auditoría para identificar cuánto estaba gastando en envíos. El equipo administrati-vo se sorprendió al enterarse de que su gasto anual en fletes era de casi un millón de dólares. Se dispuso a evaluar esos costos en busca de áreas potenciales de ahorro, y estableció más responsabilidad por los gastos y más visibilidad de los mismos. Pero con los gastos de transporte que generaban los más de 1450 departamentos de la compañía, establecer

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un sistema de facturación mejorado resultó ser un reto. “Baystate sabía que tenía un problema y una opor-

tunidad para ahorrar dinero, pero no tenía idea de cómo abordarlo”, recuerda Tauber. “El equipo tenía cero visibi-lidad de la información de los envíos.

“Se dieron cuenta de que la aplicación de un programa de gestión del transporte de carga pondría en práctica algunos controles y procesos y abordaría los distintos departamentos y personal que afectan al transporte y la logística”, añade.

En 2011, Baystate comenzó a trabajar con TRIOSE en la aplicación de un programa de gestión del transporte de carga de entrada y en un método de facturación persona-lizada que satisficiera las necesidades del departamento de contabilidad del sistema hospitalario. TRIOSE personalizó e integró una solución de facturación que permitió la asig-nación precisa de los costos de flete a los departamentos en múltiples niveles, gracias a lo cual se ahorraron horas de procesamiento manual. Las iniciativas dieron lugar a una reducción en los costos y a un mejor cumplimiento por parte de los proveedores.

“La capacidad de asignar los cargos en el nivel de costo-centro proporcionó grandes mejoras en la visibili-dad”, comenta Todd Bailey, gerente de almacenamiento y transporte de Baystate Health.

Durante el primer año de uso del programa de TRIOSE, Baystate ahorró 265,000 dólares en gastos de transporte, redujo más del 20 por ciento sus costos de envío y logró un cumplimiento de 70 por ciento por parte de los vendedores.

Como beneficio adicional, la solución también ayudó a aliviar el caos en el muelle de envío de Baystate mediante la mejora de la visibilidad de los horarios. En el pasado, los camiones llegaban a lo largo del día, y los receptores corrían constantemente de ida y vuelta al muelle para reci-bir los pedidos. Hoy en día, la mayoría de los envíos llegan al hospital cada mañana, todos a la vez, en un camión.

“Toda nuestra información de envío es más ágil ahora”, aclara Bailey. “No estamos perdiendo carga ni recibiendo envíos retrasados. Nada en nuestro proceso de envío afecta negativamente la atención continua a los pacientes.”

4 Poner a dieta los gastos de transporte

Los hospitales por lo general tratan con los altos costos de flete debido a la na-turaleza de sus operaciones. La mayoría de los envíos son entrantes, y un gran porcentaje de envíos son de servicio urgente. En el caso de Rockford, por ejemplo, aproximadamente el 83 por

ciento de los envíos se hacían ya sea durante la noche o al segundo día.

“En la salud, muchos de los productos son de-masiado caros para mantenerlos en el inventario”, explica Geiger. “Nuestro personal puede ir en l í-nea para ordenar productos según sea necesario, y

los pedidos van directamente a los proveedores.” Esto significa que los 2000 empleados de Rockford pue-

den pedir productos y suministros en cualquier momento, un enfoque que puede conducir a un exceso de inventario y a la mala visibilidad de las compra. La puesta en práctica de controles más adecuados ayuda a quemar grasa.

“Los centros de salud deben determinar qué artículos realmente necesitan recibir durante la noche, y cuáles pueden esperar”, observa Geiger. “A veces un artículo se requiere para una cirugía programada al día siguiente, pero otras veces el envío puede viajar por carretera, lo que reduce significativamente los costos de envío.”

5 Mejorar la flexibilidad

Las cadenas de abastecimiento de hospitales deben poder adaptarse a las necesidades cambiantes, sin dejar de hacer entregas de manera fiable. Con-sidere a Stryker Medical, un fabricante de equipo médico con un problema de eficiencia que requería más agilidad en su cadena de abastecimiento.

El inventario de Stryker consiste en miles de artículos grandes, tales como camas y muebles de hospital, camillas y equipos de transporte, cunas de ambulancias y equipos de evacuación. En el pasado, Stryker fabricaba y almacenaba todos los productos en sus oficinas centrales en Kalamazoo, Michigan.

Los artículos grandes a menudo se cargaban en ca-miones con poca planificación sobre su destino. Muchas veces, esos camiones dejaban el muelle llevando sólo de 12 a 15 artículos, lo que generaba múltiples cargas de camión completas hacia un destino.

Asimismo, la compañía anualmente envía más de 3000 unidades de ensayos, que los clientes potenciales pueden probar para facilitar el proceso de compra. La entrega de esos artículos puede ser compleja, ya que muchos requie-ren atención y coordinación especial. Además, la entrega y la instalación deben completarse rápidamente, con una interrupción mínima de las operaciones de atención médica.

El transportista anterior de Stryker era inflexible y no siempre podía satisfacer las necesidades especiales de entrega de la compañía. Como resultado, los plazos de entrega eran difíciles de programar, coordinar y predecir. Stryker necesitaba reducir las tareas manuales, almacenar y realizar un seguimiento de inventario y garantizar la entrega a tiempo.

“Trabajar con los hospitales suele ser complejo porque cambian sus necesidades con poco aviso”, aclara Matt Bielanski, líder del equipo de logística de Stryker Medical. “Muchos proveedores de transporte pueden garantizar una fecha o un tiempo de entrega, pero son reacios a cambiar en el último minuto, o a permitir que su conductor se

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reúna con un representante de ventas para coordinarse con él antes de la entrega. No obstante, debido a nuestros centros de negocios orientados a las necesidades del clien-te, a la disponibilidad de personal especial y al acceso a mano de obra adicional para el transporte de pacientes o equipos, la flexibilidad de los transportistas es crítica.”

Stryker Medical comenzó a buscar un nuevo provee-dor de transporte que pudiera asociarse con su fuerza de ventas, trabajara profesionalmente con los clientes y mantuviera la flexibilidad frente a los cambios rápidos. La compañía eligió a Kenco, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Chattanooga, Tennessee.

Kenco ayudó a Stryker a desarrollar el sistema de admi-nistración del transporte (TMS) basado en códigos postales que agilizó las entregas. También ayudó a desarrollar una red de distribución que ha crecido hasta incluir nueve cen-tros de distribución regionales. Hoy en día, todo el equipo de Stryker Medical se sigue fabricando en Kalamazoo, pero luego se combina con artículos complementarios y se traslada a uno de los CD, que están estratégicamente ubicados para proporcionar un tiempo de tránsito de un día al 85 por ciento de la población estadounidense.

“Kenco nos ayudó a determinar maneras de poner más camas y camillas en los tráileres, de manera que pudimos reducir el número de envíos que movíamos”, comenta Jim Krawcyzk, director senior de atención al cliente de Stryker Medical. “El 3PL también configuró los sistemas de estantería y los equipos de manipulación especiales dentro de los tráileres para ayudar a mover las camas y camillas con un daño mínimo. El TMS nos ayuda a coor-dinar los envíos, y los centros de distribución regionales permiten que entreguemos los productos a los clientes con más facilidad.”

Hoy en día, Stryker ha reducido el número de camiones que utiliza para la entrega y ha consolidado el almace-namiento de unidades de prueba. En total, la empresa ahorra 1,600,000 dólares al año gracias a la reducción de combustible, de mano de obra y de subcontratación.

“A pesar de que nuestro volumen ha crecido, el gasto total del transporte de carga se ha mantenido sin cam-

bios, gracias a la solución de problemas innovadora y al análisis de datos”, señala Bielanski. “Desde un punto de vista cualitativo, nuestra fuerza de ventas ha visto un gran aumento en la capacidad de respuesta de nuestra cadena de abastecimiento en lo que respecta a la distribución.”

Para coordinar las entregas, los representantes de ventas de Stryker Medical entran en contacto con el CD regional más cercano. “Nuestros representantes de ven-tas han desarrollado buenas relaciones personales con los pilotos y el personal de cada centro de distribución regional”, explica Jeffrey Vander Ploeg, director de dis-tribución y logística de Stryker Medical. “Hemos resuelto el 99 por ciento de nuestros problemas de coordinación de entregas.”

“La tasa de entrega a tiempo de Stryker está apenas abajo del 100 por ciento, y los CD regionales nos permiten retener un enfoque de pequeña empresa que sirve a las necesidades únicas de entrega de los hospitales”, comenta Bielanski. “Les gusta hacer negocios con nosotros porque es más fácil.” Las soluciones de Kenco también han ayu-dado a Stryker presentar una imagen más profesional a los clientes.

Los hospitales en todos los ámbitos consideran ahora los costos del transporte y la logística como un indicador clave de la estabilidad económica.

“Todos los hospitales están siendo afectados por los costos, y muchos están recurriendo a los 3PL para mitigar los gastos de transporte y de logística”, comenta Krawcyzk. “En nuestro caso, pudimos demostrar claramente el valor del uso de un socio de logística tercero para administrar y entregar nuestros productos. Muchos hospitales y sis-temas de salud están recurriendo a la subcontratación de la logística porque esto les ayuda a hacer frente a sus problemas de costos.”

Con la reforma aún en pañales, es probable que en los próximos años los sistemas de salud y los hospitales sigan enfrentándose a la presión de la reducción de costos. Aquellos que pueden simplificar la logística e impulsar su cadena de abastecimiento mejorarán sus posibilidades de un futuro saludable. n


El expediente Rockford P: ¿Cuál era el proceso de transporte de mercancías de Rockford Health System antes de implementar una solución de gestión del transporte de carga? R: Antes de implementar la solución de gestión del transporte de carga de TRIOSE, nuestro proceso era im-predecible, y no sabíamos cuáles eran nuestros verdaderos costos de flete. El transporte de carga era algo que simplemente sucedía y no estaba monitoreado.

P: ¿Qué retos internos tuvo que enfrentar para promover el valor de la aplicación de una solución de terceros y obtener la aprobación de la administración para proceder? R: La educación fue el principal reto para la aplicación del programa. Como no teníamos implementado un proceso consistente para el manejo de los costos de flete, tuvimos que trabajar con nuestro personal de finanzas y de cuentas por pagar, así como con el personal de compras, para idear un método para hacer un seguimiento de todos los costos. Una vez que tuvimos la visión de lo que queríamos implementar, hicimos algunas pruebas del sistema para asegurarnos de que la información llegaría como nos habíamos imaginado. Luego entrenamos a nuestro personal interno y monitoreamos los resultados. TRIOSE también nos dio algu-nas recomendaciones, por lo que entramos en contacto con ellos para acelerar nuestra curva de aprendizaje.

P: ¿Cuáles fueron los mayores obstáculos en la captura de datos completos para la nueva solución? ¿Cuál fue su punto de partida o métrica para el punto de partida? R: Nuestro punto de partida fue, básicamente, la zona cero. No había consistencia en la presentación de informes, por lo que nuestros datos iniciales para el presupuesto de TRIOSE eran imprecisos. Desarrollamos nuestra base de datos para la presentación de informes a medida que avanzamos en el viaje, y todavía estamos buscando tendencias para implementar la mejora continua que esperamos obtener de todos nuestros flujos de proceso.

P: ¿Cómo decidió lo que debía incluir en la auditoría y en la revisión inicial del transporte de carga? R: Sabíamos que necesitábamos hacer un seguimiento de nuestro gasto monetario. Queríamos hacer un seguimiento de la cantidad de dólares netos de modo que pudiéramos ver en qué estábamos gastando en la parte de la logística de nuestra cadena de abastecimiento. Podríamos entonces escoger y elegir cuáles qué re-sultados deseábamos, ya que los costos de flete serían parte de la conversación respecto a la consolidación del envío, las rotaciones de inventario y el espacio disponible para almacenar el producto. Tomamos la decisión consciente de añadir más costo de flete a cambio de una mayor rotación de inventario y una menor cantidad de espacio disponible para almacenes.

P: Después de aplicar la solución de gestión del transporte de carga, ¿cuáles fueron los resultados iniciales en datos reales? R: Empezamos a ver resultados medibles a partir del día uno. Durante el primer mes de aplicación, procesa-mos el nueve por ciento de nuestro gasto en el sistema de TRIOSE, los que produjo un ahorro de 1,445 dólares más con respecto a nuestro gasto de transporte de carga anterior. A medida que procesamos más dólares en el programa, generamos más ahorros. Terminamos nuestro primer año procesando el 43 por ciento de nuestro gasto a través de TRIOSE, con un ahorro de 51,886 dólares. Hasta la fecha, Rockford Health System ha ahorrado un total de 283,211 dólares en los 40 meses que hemos hecho el seguimiento de la mercancía.

P: ¿Cuál ha sido el beneficio a más largo plazo en las mediciones tangibles e intangibles después de aplicar la solución de gestión del transporte de carga? R: La aplicación del programa trajo un enfoque nuevo y más amplio para el transporte de mercancías. En vez de considerarlo un mal necesario que nadie quiere enfrentar, pudimos instalar un programa de monitoreo consistente que todo el personal entiende, desde el muelle de recepción hasta las cuentas por pagar. Tenemos confianza en que nuestras cifras son exactas, y podemos confiar en nuestros informes. Podemos reaccionar a cualquier cifra que parezca estar fuera de rango, porque ahora entendemos cuáles son nuestros rangos y tenemos una historia para validarlos. Las personas son capaces de ver un número y darse cuenta de lo que significa en nuestras utilidades netas.

Chip Geiger, director de compras de Rockford Health System, describe cómo la solución de gestión del transporte de carga sanó a un sistema dañado.


ENCUESTA DE UPS: tiempo de actuar sobre las oportunidades en la industria de los servicios médicos Las empresas exitosas adoptan es-trategias de asociación y tecnología para gestionar riesgos y aprovechar oportunidades.

Un entorno de riesgo cada vez mayor, reglamentaciones complejas y presiones continuas por los costos, están dificultando que los ejecutivos de los servicios médicos avancen rápidamente para aprovechar las oportunidades sin explotar del sector del cuidado de la salud, según la 7ª encuesta anual sobre "Deficiencias en la cadena (de suministro)" de UPS. A nivel mundial, los ejecutivos de los servicios médicos están planeando asociaciones estratégicas e inversio-nes en tecnología para mitigar los riesgos y aprovechar las oportunida-des de crecimiento.

Los factores más importantes que contribuyen a la incertidumbre en la cadena de suministro de los servicios

médicos son las reglamentaciones más estrictas y el aumento de desafíos para la protección de los productos. Por tercer año consecutivo, el cumpli-miento de las normas es el principal punto débil de la cadena de sumi-nistro, según el 60 por ciento de los encuestados. Además, el 78 por ciento cita el cumplimiento de las normas y el aumento de las reglamentaciones como una de las principales tenden-cias que genera cambios en el nego-cio y en la cadena de suministro. La protección de los productos también supone, cada vez más, un desafío en un mercado global.

El 46 por ciento citó la seguridad de los productos como un desafío primordial, y el 40 por ciento citó el deterioro y los daños en los productos como una de las principales preocu-paciones.

Los factores económicos también

están en juego, con un 49 por ciento de los encuestados aun sintiendo el impacto de la crisis económica des-pués de seis años. El mayor porcentaje de los encuestados que expresaron esto se encuentran en los EE. UU., donde el 60 por ciento de los en-cargados de tomar decisiones sobre logística de servicios médicos cita preocupaciones económicas. En este entorno económico global, la gestión de los costos sigue siendo primordial: el 44 por ciento lo citó como una preocupación principal de la cadena de suministro.

A pesar de operar en un ambiente con riesgos inherentes, solo el 26 por ciento de los ejecutivos de los servicios médicos cita la planifica-ción para contingencias como una preocupación principal de la cadena de suministro. Mientras tanto, el 34 por ciento de los encuestados en Asia y el 22 por ciento en América Latina dice que más de una cuarta parte de las cadenas de suministro de sus empresas se vio afectada por eventos imprevistos que surgieron entre los últimos tres y cinco años. Entre los desafíos específicos para dirigir la continuidad del negocio se pueden mencionar los eventos demasiado im-probables o poco frecuentes (61 por ciento), la infraestructura de respaldo demasiado costosa de implementar (46 por ciento) y la falta de prioridad o poca prioridad que se le da a esta área (42 por ciento) en comparación con otros asuntos más urgentes.

"Las empresas que adoptan nue-vas tecnologías y estrategias transfor-madoras de la cadena de suministro para mitigar los riesgos tendrán más oportunidades de aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado de los servicios médi-cos del futuro", afirmó John Menna, vicepresidente de UPS, estrategia de servicios médicos globales.


ESTRATEGIAS EXITOSAS: MITIGAR LOS RIESGOS Y AUMENTO DE LA COMPETITIVIDADDe las empresas que tienen éxito a la hora de mitigar los riesgos y aumentar la competitividad, la mayoría está aprovechando las asociaciones junto con las inversiones continuas en tec-nología. De los encargados de tomar decisiones de logística encuestados en todo el mundo, surgieron los siguien-tes resultados:n El 78 por ciento cita las asocia-

ciones de logística y distribución como una estrategia primordial para gestionar los costos de la cadena de suministro.

n El 65 por ciento utiliza asocia-ciones de logística y distribución para acceder exitosamente a los mercados mundiales.

n El 61 por ciento utiliza la colabo-ración, que incluye asociaciones de logística y distribución, para adoptar exitosamente nuevos canales de distribución y lanza-miento al mercado, mientras que el 23 por ciento utiliza las fusiones y adquisiciones para hacerlo.

n El 59 por ciento está trabajando con un 3PL como estrategia prin-cipal para aumentar la eficacia y mejorar la competitividad.Nuevamente este año, la inversión

en nuevas tecnologías es una estrate-gia primordial para aumentar la efica-cia y la competitividad en los próxi-mos cinco años. A nivel mundial, en los próximos tres a cinco años, el 80 por ciento de los encuestados dice que invertirá en nuevas tecnologías.

OPORTUNIDADES SIN EXPLOTAR EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LOS SERVICIOS MÉDICOSA pesar de los progresos a la hora de abordar los desafíos de la industria, si-guen existiendo oportunidades. Una de estas áreas está en aprovechar los nuevos modelos y canales de distri-

bución para satisfacer las exigencias cambiantes de los clientes a medida que aumentan los servicios médicos a domicilio, el comercio electrónico y la urbanización. En los últimos dos años, el 70 por ciento o más de los en-cuestados han indicado que planean aumentar el uso de nuevos canales de distribución; sin embargo, durante este mismo período, su mezcla de ca-nales sigue siendo casi idéntica. Esto demuestra que, si bien la intención de aprovechar las oportunidades sin explotar es evidente, el cambio real es lento. Entre las razones del cambio lento, el 68 por ciento afirma que todavía siguen desarrollando estra-tegias de canales directos.

Los servicios médicos a domici-lio están empezando a aumentar, y se espera su expansión durante la próxima década. A nivel mundial, el 21 por ciento de los encuestados cita el cambio a los servicios médicos a domicilio como una tendencia clave que genera cambios en el negocio y la cadena de suministro. Los encues-tados indicaron que el 30 por ciento de los productos apoyará al canal de servicios médicos a domicilio en los próximos 7 a 10 años.

Otra área con potencial por ex-plotar es la de las asociaciones de colaboración. En 2011, el 62 por ciento de los encargados de tomar decisiones que fueron encuestados citó que el trabajo con un proveedor de logística externo o el aumento de su dependencia, como una estrategia principal para los próximos años, mientras que el 60 por ciento lo citó como una estrategia exitosa en los últimos 18 meses. De acuerdo con los resultados de este año, el 59 por ciento lo cita como una estrategia en los últimos 18 meses y también de los próximos años, lo que indica que, si bien la industria de los servicios mé-dicos reconoce la importancia de la implementación de estas estrategias

para aumentar la competitividad, las empresas son lentas a la hora de actuar.

La expansión de los mercados globales es otra área en la que las empresas de servicios médicos están invirtiendo en gran medida y que continúa presentando nuevas opor-tunidades. En los últimos 18 meses, el 65 por ciento ha recurrido a nuevos mercados globales para ampliar su base de clientes con el fin de generar el crecimiento de nuevos ingresos. De cara al futuro, el 78 por ciento se expandirá a nuevos mercados globa-les durante los próximos tres a cinco años. Estas respuestas reflejan en gran medida los datos de la encuesta rea-lizada en el 2011, en la que el 81 por ciento de los ejecutivos informó que esperaba expandirse a nuevos mer-cados globales en los próximos años.

"Se producirán más cambios en la cadena de suministro de los servicios médicos", dijo Dirk Van Peteghem, vicepresidente de UPS, logística de servicios médicos. "En UPS, trabaja-mos para mantenernos a la vanguar-dia de las tendencias cambiantes de la industria y desarrollar soluciones innovadoras para nuestros clientes sobre la base de nuestra amplia expe-riencia, infraestructura y tecnología del mejor nivel. Nuestro exclusivo enfoque basado en soluciones ofrece a las empresas un nuevo nivel de agilidad para promover los objetivos empresariales permitiendo, a la vez, el cumplimiento de las normas, y priorizando la protección de los pro-ductos y el servicio al cliente".

Para obtener más información sobre la encuesta sobre Deficiencias en la cadena (de suministro) de UPS y descargar un resumen ejecutivo, visite:www.pressroom.ups.com/Footer/Media+Kits/Healthcare

Fuente: Porter Novelli


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

ANTP: VI Congreso de Distribución

La Asociación Nacional de Transporte Privado, organiza-ción comprometida con el desarrollo de la logística en el transporte de mercancías en México, llevó a cabo el pasado 14 de octubre su VI Congreso de Distribución, el cual inau-guró con un mensaje del presidente de la Asociación, Ing. Alex Theissen Long, en presencia de autoridades locales y representantes del sector transporte y distribución en zonas metropolitanas, fabricantes de equipo, proveedores y autoridades de gobiernos locales, entre otras distinguidas personalidades.

A través de paneles y conferencias magistrales a cargo del Secretario de Movilidad, Rufino H. León; José Luis Fuente Pochat, presidente de la Comisión de Transportes de la Concamín; Dr. Blanco del MIT Center of Transpor-tation & Logistics, así como representantes de empresas asociadas, expertos del Centro Mario Molina, el Tecno-lógico de Monterrey y la Secretaría de Seguridad Pública del DF se compartieron experiencias en la distribución urbana de mercancías, aportando posibles soluciones a los grandes retos que implica el concepto de movilidad en una ciudad como el Distrito Federal.

En esta edición, el Congreso tuvo un gran reto por de-lante, la Ley de Movilidad, por lo que la ANTP hizo saber

que el transporte de carga está en la mejor disposición de colaborar con las autoridades, académicos, empresas, usuarios y sociedad en general, aportando su visión sobre las necesidades y las posibles soluciones para fortalecer a esta gran industria.

“Desde hace quince años que entregamos el Premio Nacional de Seguridad Vial, la ANTP ha contribuido a dis-minuir los índices de accidentabilidad en el país”, señaló el Ing. Alex Theissen Long.

El Premio Nacional de Seguridad Vial resalta la im-portancia de la cultura y ejecución de buenas prácticas realizadas por los conductores y sus empresas, a fin de prevenir accidentes, salvaguardando la vida y la integridad de todos los que transitamos en carreteras y vialidades.

“Como lo indica la Conferencia de Naciones Unidas, las buenas prácticas “son acciones con resultados tangibles y mesurables que mejoran en forma sostenible la calidad de vida de las personas y de su entorno, que pueden ser-vir como modelos para que otras organizaciones, países o regiones puedan conocerlos y adaptarlos a su propia situación”, señaló el Ing. Alex Theissen Long, al entregar el Premio Nacional de Seguridad Vial, espacio a través del cual los operadores, figura clave en la logística del



transporte de mercancías, son reconocidos por tener una trayectoria sin accidentes, impulsando las buenas prácti-cas de sus empresas y privilegiando la seguridad con una cultura de prevención.

El Premio es un reconocimiento público que fomenta la sana convivencia familiar, convirtiéndose en el único galardón que se otorga a los Operadores y Empresas a nivel nacional.

Como parte de su responsabilidad social, la ANTP, a través del Comité Nacional de Seguridad Vial, trabaja en impulsar la difusión de su Manual de Calidad en Seguridad Vial basado en la ISO17020, el cual es compatible con la normativa europea ISO39001 en sistemas de gestión de seguridad vial.

La ONU utiliza las buenas prácticas para mejorar las políticas públicas basándose en lo que funciona; aumen-tando el grado de conciencia de los tomadores de deci-sión para la formulación de políticas a todos los niveles, sobre las posibles soluciones a problemas de tipo social, económico y ambiental; así como compartir y transferir el conocimiento y la experiencia a través del aprendizaje colega-a-colega.

Durante la ceremonia del PNSV, se hizo un reconoci-miento público al Lic. Francisco Carrera Becerra, quien desde 2008 estuvo al frente de los trabajos del Comité, desempeñando una excelente labor en ese tiempo. Hoy, el Ing. Jaime Rocha, integrante de la Mesa Directiva de

Asociación y quien representa a la empresa Holcim, toma el lugar del Lic. Francisco Carrera Becerra.

Durante la Décimo Quinta edición del Premio Nacio-nal de Seguridad Vial, se evaluaron a 43 mil conductores de 17 empresas participantes en las categorías de:• Transportación Carretera, que se divide en: Transpor-

tación en Carretera de Carga General y Transportación en Carretera de Materiales y Residuos Peligrosos.

• Transportación Urbana, que se divide en: Transpor-tación Urbana de Carga General y Transportación Urbana de Materiales y Residuos Peligrosos.Alcanzando una premiación de 438 operadores, mis-

mos que fueron galardonados en compañía de sus direc-tivos y sus familias, pilar fundamental para desempeñar su labor. Es importante mencionar que aparte de esas categorías, existe el reconocimiento a los operadores que ingresaron al Salón de la Fama, categoría que premia a operadores que se caracterizan por tener más de 25 años sin accidentes e infracciones.

El motivo principal de la realización del Premio Na-cional de Seguridad Vial es seguir contribuyendo en el desarrollo y la aplicación de las mejores prácticas para la gestión de la seguridad vial y así poder hacer de México un país cada vez más seguro en sus carreteras y vialida-des. Este es uno de los principales compromisos de la Asociación Nacional de Transporte Privado, “Usuarios del Transporte de Carga”. n

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DIRIGIRENDO

TRANSPORTELAS ESTRATEGIAS DEADMINISTRACIÓN DEL



En un mercado donde los transportistas pueden llevar la batuta, la administración

inteligente del transporte es más importante que nunca. Estas son algunas de las estrategias que conducen al éxito.

Costo, capacidad, servicio al cliente. Estos son los tres temas que mantienen despiertos a los cargadores en la noche. La manera como las empresas dan prioridad a un tema sobre los otros depende del tipo de producto que están moviendo, de su base de clientes y de cómo manejan el transporte.

A medida que las tarifas suben, los conductores de camiones escasean y la capacidad se restringe, los cargadores tienen un recurso limitado y deben ser inteligentes en la forma en que establecen su estrategia de transporte. Los transportistas por carretera, por el contrario, tienen la capacidad de transportar lo que quieran, a donde quieran y con la tarifa que deseen.

“Por primera vez en mucho tiempo, los transportistas tienen la oportu-nidad de elegir con quién quieren hacer negocios”, señala David Belter, vice-presidente y gerente general de administración del transporte en Ryder, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Miami. “Se están enfocando en los clientes de alta calidad que tienen el mismo interés en los costos de los transportistas que en los costos propios.”

Los cargadores no están en condiciones de llevar la batuta. De hecho, muchos transportistas están buscando clientes que estén dispuestos a hacer un esfuerzo adicional con socios de transporte y 3PL.

“Los transportistas quieren hacer negocios con cargadores y 3PL interesa-dos en trabajar de manera conjunta para mejorar los procesos, y volverse más eficientes para eliminar costos de la operación”, comenta Belter.

Por Joseph O'Reilly


PROYECTAR NUEVAS OPORTUNIDADES El entorno de negocios actual repre-senta un momento de valoración para los cargadores –un tiempo para eva-luar la responsabilidad del transporte y la logística. Muchos están viendo en sus bolas de cristal cambios divinos en el mercado y alinean sus planes de trabajo acorde a ello.

En 2009, el fabricante de ma-quinaria agrícola y de construcción Bobcat Company se encontró en una situación similar, con la excepción de que miró en el espejo en lugar de hacerlo en una bola de cristal.

“Durante décadas, fabricamos nuestras minicargadoras, excavadoras y accesorios Bobcat en el sureste de Dakota del Norte, que no es exac-tamente una meca de la logística”, explica Russ Ormiston, director de logística de Norteamérica para la compañía con sede en Fargo West, parte del Grupo Doosan de Corea del Sur.

La logística siempre ha presentado un desafío para Bobcat. Para crecer y tener éxito, la empresa tenía que hacer del transporte una parte fun-damental de su negocio.

“Iniciamos con nuestros propios departamentos de flotas, tráfico y corretaje, y operamos esas divisiones por cerca de 30 años”, recuerda Or-miston. “Terminamos aumentando

nuestra flota hasta finalmente incluir 70 semirremolques y 180 remolques, así como camiones de plataforma y camionetas.”

Entonces ocurrió algo curioso. Dakota del Norte encontró oro, oro negro. La revolución del esquisto de Bakken marcó los intereses comer-ciales y los activos en la zona. Bobcat decidió reclamar lo suyo.

“Revisamos rigurosamente dónde queríamos concentrar nuestros es-fuerzos”, explica Ormiston. “Nuestra competencia central es la soldadura, fabricación y mecanizado. Considera-mos la eliminación total de nuestras operaciones de logística.”

A su debido tiempo, el fabricante comenzó una relación piloto con Ruan Transportation Management Systems, un 3PL con sede en Des Moines, Iowa. “Iniciamos la sociedad pensando que habíamos construido una mejor ratonera”, dice Ormiston. “Éramos dueños de una f lota de camiones y remolques. Pensábamos que sabíamos de logística. Teníamos planeado probar sólo las capacidades de Ruan al subcontratar una parte pequeña de nuestro negocio para ver cómo se desempeñaban. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que no éramos expertos en materia de logís-tica”, añadió.

Bobcat reconoció que la desin-

versión en funciones no básicas de transporte y logística le permitiría volver a concentrar sus esfuerzos en hacer crecer los ingresos brutos. Pero reformar completamente lo que había sido una parte integral del negocio por muchos años no fue fácil.

“Empleábamos un equipo de con-ductores a largo plazo, muchos de los cuales eran veteranos con 20 años de experiencia”, explica Ormiston. “Esta fue una parte estable de nuestro ne-gocio que no estaba experimentando rotación. Así que nos llevó tiempo eliminar la división de tránsito.”

REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE LA COMBINACIÓN EN TRÁNSITOBobcat buscaba propuestas para un centro de combinación en tránsito que diera servicio a los clientes en el este de Estados Unidos. Ruan ganó la licitación y comenzó a operar fuera de las instalaciones de distribución de Minneapolis. Comenzó como una ubicación de almacén para el producto de salida de Bobcat. El fabricante enviaba los productos ter-minados desde múltiples plantas de manufactura al sitio de combinación en tránsito.

“En vez de que Bobcat enviara el producto a distribuidores de lugares como Bismarck y Gwinner, Dakota del Norte, y Litchfield, Minnesota, traíamos a nuestra instalación todo ese producto, que podía incluir un envío de carga parcial con accesorios de equipo, una carga completa con un cargador de dirección deslizante y otra carga con una excavadora, lo combinábamos y luego optimizába-mos la carga de salida”, explica Marty Wadle, vicepresidente senior de solu-ciones de cadena de abastecimiento en Ruan. “Al adoptar este enfoque, redujimos el gasto de transporte de Bobcat”.

Ruan dirigió la operación durante algunos años, fomentando poco a poco la confianza de Bobcat. Con el tiempo, el fabricante asignó al 3PL su programa de transporte completo. “Le pedimos a Ruan que se hiciera cargo de todo el programa”, recuerda Ormiston.

Mediante el envío de equipo de construcción terminado desde múltiples plantas de producción hacia un centro de combinación en tránsito, Bobcat Company redujo drásticamente sus gastos de transporte.


3PL EN EL ASIENTO DEL CONDUCTOR Hasta entonces, Bobcat había mante-nido la propiedad de sus activos. Pero la compañía pronto se dio cuenta que Ruan era una mejor opción para con-trolar toda la operación. “Iniciamos esta sociedad con un proyecto. Luego la disolvimos”, explica Ormiston. “Nos sentamos y dejamos que Ruan ocupara el asiento del conductor. Ahí es cuando el negocio empezó a crecer y a expandirse hacia otras áreas”.

Como era de esperarse, la conver-sión de la flota privada es el alimen-tador principal del negocio dedicado de Ruan. Una letanía de preocupa-ciones –las normas, los requisitos de tecnología a bordo, el mantenimien-to de los camiones, la contratación y formación de conductores, y las fluctuaciones en el precio del com-bustible– ha provocado un éxodo masivo de empresas que se alejan de la propiedad de activos.

Después de la fase piloto exitosa, Ruan se hizo cargo de la gestión de los materiales de entrada para las fábricas de Bobcat. El 3PL comenzó

a administrar el inventario a través de su instalación de combinación en tránsito, distribuyendo el producto sin almacenarlo e incluso realizando algún trabajo de postergación. “Guar-dábamos el producto en su sitio, luego lo recolectábamos con base en el programa de producción de Bobcat en cada lugar, alimentando sus líneas con camiones de transporte entre tanto”, aclara Wadle.

Finalmente Ruan estableció una flota dedicada para Bobcat entre sus instalaciones de combinación en tránsito en el este y el oeste, así como múltiples plantas de producción.

“Por lo general, los cargadores consideran el serv ic io dedicado como un gasto adicional”, observa Wadle. “Pero los transportistas pue-den compensar ese costo al aportar otros valores añadidos, por ejemplo la eliminación de millas vacías y la optimización de la carga de salida”.

El 3PL se abrió camino hacia una operación dedicada más grande al realizar las entregas de salida –aca-rreando el producto desde los centros

de combinación en tránsito hasta los distribuidores, y recogiendo materias primas en el viaje de entrada.

Actualmente, Ruan opera una flo-ta dedicada que cuenta con unos 75 tractores. Maneja varias partes de las operaciones de transporte, almacena-miento y logística de Bobcat, incluso parte de la manufactura ligera.

“Erigimos líneas de montaje den-tro de Ruan”, añade Ormiston. “Así que han hecho algunos trabajos de manufactura ligera y ensamblaje para nosotros, así como contenerización y embalaje”.

EL CAMINO HACIA LA ALIANZA La historia de Bobcat no es única, con excepción del hecho de que comenzó este viaje en la administración del transporte mucho antes de que la economía estadounidense entrara en recesión y la escasez de capacidad y conductores empezara a emerger. Su motivación eran simplemente los resultados. El fabricante consideró detenidamente su negocio y proyectó hacia dónde lo quería llevar.

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Hoy en día, muchos cargadores no se pueden dar el lujo de ser dis-cretos. La capacidad tiene un costo, y el servicio oportuno depende de la capacidad. “Todo el mundo está en busca de ese punto óptimo en el que puedan tener un costo predecible mientras deleitan a los clientes con el servicio”, asegura Belter de Ryder.

La capacidad se está restringiendo al punto en que muchos cargadores están obligados a considerar otras op-ciones a fin de garantizar los niveles de servicio óptimos.

“Los cargadores que anteriormen-te adquirían sólo una solución de un solo sentido ahora quieren integrar un acuerdo de transporte dedicado por contrato para mover sus mer-cancías, ya que la capacidad se está reduciendo”, afirma Wadle. “Todos los cargadores están considerando el mercado de manera diferente, quieren asegurar la capacidad de carga en vez de jugar sus bazas. Los transportistas ya no están ahí para mover esa carga”.

Los transportistas dedicados que no podían competir por determina-dos clientes con base solo en el precio ahora están inundados de clientes po-tenciales. El servicio y la sensibilidad a la capacidad alimentan de manera similar la nueva apreciación de las sociedades, que se convirtió en un mantra entre los 3PL y los transpor-tistas basados en activos durante la recesión, cuando los cargadores cor-tos de vista buscaban en el mercado tarifas cada vez más bajas.

Wadle ve más compromiso a largo plazo por parte de los clientes. Por regla general, Ruan normalmente no suscribe contratos de menos de un año. La mayor parte de los acuerdos dedicados entra en el rango de tres a cinco años, porque el 3PL necesita amortizar su inversión de capital. Será similar a ceñir a un cliente a los horarios del equipo.

“Si la economía se recupera y en dos años se dispone de capacidad adi-cional en un contrato de cinco años, tal vez los cargadores quieran regresar a la solución de un solo sentido”, dice Wadle. “Pueden hacerlo, pero son propietarios de los remolques y trac-

tores. Como proveedor de servicios dedicado, no tenemos un lugar para ese equipo una vez que un cliente se va. No podemos sacarlo y transportar mercancía por carretera”.

Si la amenaza de una escasez de capacidad no infunde a los cargadores un nuevo respeto por las asociacio-nes, la creciente complejidad analí-tica sin duda lo hará. La industria se apoya en la tecnología para ayudar a impulsar más eficiencia en la red estadounidense.

LOS BOX SCORES DEL TRANSPORTE Ryder, por ejemplo, ha creado una práctica de transporte que mide todos los componentes clave de rendimien-to dentro de una red. Belter compara lo que hace con las estadísticas del juego de béisbol.

“En el juego de béisbol, el repor-te de los box scores informa quién ganó y quién perdió, y el número de carreras, hits y errores ocurridos”, explica. “Es lo mismo en el transpor-te desde una perspectiva de costo y servicio. Usted puede medir algunos parámetros clave que proporcionan indicadores de dónde necesita tomar medidas”.

Los proveedores de servicios lo-gísticos ofrecen una gran cantidad de información de análisis, a través de la inteligencia humana y artificial, que ayuda a los cargadores a comprender mejor el origen de los malos resulta-dos. Las mediciones diarias también proporcionan una evaluación más exacta de lo que está pasando en la red, lo que permite a las empresas identificar aberraciones y responder en consecuencia.

Los sistemas de administración del transporte y las aplicaciones de inteligencia de negocios apoyan el control de la red táctica y estratégica al cual las empresas ni siquiera po-dían acercarse hace una década. Si a esto se añade la objetividad que un proveedor de servicios puede aportar, los cargadores pueden encontrar rá-pidamente oportunidades de mejora.

“Las empresas pueden pasar el 10 por ciento de su tiempo identificando oportunidades, y el 90 por ciento res-tante ejecutándolas”, observa Belter.

“Hace apenas unos años, las empresas invertían el mismo tiempo en hacer análisis de la cadena de abastecimien-to que en buscar oportunidades”.

A UN PASO DE ESTAR TOTALMENTE INTEGRADO En retrospectiva, la sociedad de Bobcat con Ruan fue oportuna. La decisión fue reflexiva, no reacciona-ria. Teniendo en cuenta el mercado actual, la empresa está mejor posicio-nada para aprovechar las economías de escala y crecer. “Nuestro equipo de despacho interno constaba de dos personas; Ruan tiene todo un depar-tamento dedicado a ello”, comenta Ormiston. “Su red de transportistas rebasa por mucho a la nuestra”.

Bobcat ahora está ampliando su flota dedicada para dar servicio a to-das sus fábricas en Dakota del Norte y Minnesota. También está consideran-do añadir la producción en el sureste.

Cuando el proveedor de servicios y el cliente comparten la confianza, la creatividad llega fácil. Ruan está trabajando con Bobcat para ofrecer capacidades de seguimiento y rastreo basadas en la Web para los envíos de carga de camión completo. También está reposicionando los activos dedica-dos para eliminar las millas sin carga.

“Vamos a enviar un camión en un viaje solo de ida, y podríamos tener un retorno de 500 millas con el camión vacío”, explica Ormiston. “Pero en lugar de viajar sin carga, los corredores de Ruan sacan nuestros camiones y remolques, y luego com-parten los ingresos con nosotros”.

Bobcat y Ruan han progresado de una solución de prueba de una sola parada a un programa de admi-nistración del transporte totalmente integrado. El fabricante tiene em-pleados de Ruan que trabajan en el lugar quienes se integran al proceso de recepción, consolidando las cargas y brindando consejos.

“Tener los ojos y los oídos de Ruan en nuestras operaciones nos ayuda a generar valor, reducir las ineficiencias y producir un ahorro en los costos”, añade Ormiston.

Es una verdadera fusión en la administración del transporte. n

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La falta de intercambio

de información financiera y

documental genera problemas en las organizaciones.

La automatización basada en tecnología

Business Process Management “BPM” logra

una herramienta sumamente poderosa

para su operación.

LATAMCODE

Automatización de la Cadena Logística Internacional

Por Salvador Arellano Buendía *

En la medida en que crecen las fuentes de abastecimiento, la cadena logística internacional

se vuelve más compleja. Cientos de proveedores en distintos países, múltiples 3PLs, transportistas en todo tipo de esquemas, y un cumplimien-to normativo complejo, exigen a las organizaciones obtener visibilidad en tiempo real de las actividades relacio-nadas con sus procesos de comercio exterior, aduanas y logística.

¿Que hace que una logística inter-nacional sea compleja? Información.

Hoy, más que nunca, el reto para el éxito de una cadena de suministro global exitosa, es la capacidad de otorgar visibilidad en tiempo real del flujo financiero y logístico a través de una automatización adecuada de sus procesos, relacionando a sus provee-dores, transportistas, bancos y agen-tes aduanales, almacenadoras, etc.

La falta de intercambio de in-formación financiera y documental genera una serie de consecuencias negativas en las organizaciones: de-

moras, pago excesivo de impuestos, falta de cumplimiento normativo, sanciones, cancelación de beneficios fiscales y aduanales, e incremento en costos financieros, así como el poder estar cumpliendo con los es-tándares máximos de cumplimento en términos de certificaciones OEA o IVA e IEPS.

Cada vez se vuelve más compleja la administración de los procesos en su cadena logística internacional, asociando varios retos a la gestión, desde el control en la generación del flujo financiero hasta el control documental, es por eso que en el co-mercio global, la necesidad de crear Interfaces con sus socios, compartir información y crear bases de colabo-ración se ha vuelto crítico para lograr una logística internacional exitosa, asi como para generar una mayor cer-tidumbre jurídica en sus operaciones.

La solución para automatizar los procesos debe ir enfocada a los siguientes agentes que participan en la cadena logística internacional:


importadores, exportadores, provee-dores logísticos, agentes aduanales, 3PLs, 4PLs, almacenadoras, de tal manera que les permita obtener una mejor visibilidad en las operaciones.

Los tiempos perdidos, cuellos de botella, falta de visibilidad, pago de demoras, incremento de costos financieros, falta de cumplimiento normativo, pago de multas y sancio-nes, y desincronización en su flujo financiero y documental son elemen-tos con los que las organizaciones internacionales tiene que lidiar todos los días. ¿Cuál es la solución frente a estos problemas?

La respuesta a las preguntas ante-riores: Automatización

AUTOMATIZACIÓN La automatización es entendida como la digitalización de procesos a través de herramientas tecnológicas que a las organizaciones les permite, entre otras cosas:n Obtener visibilidad en tiempo real

de sus actividades.n Compartir información en tiempo

real con sus proveedores externos.n Eficientar la toma de decisiones.n Disminuir los cuellos de botella.n Optimizar su capital de trabajo.n No depender del conocimiento de

los dueños de procesos. Dicho tema puede ser abordado

desde dos perspectivas: 1) cual ha sido el enfoque gubernamental para eficientar los procesos entre contri-buyente - autoridad, y por otro lado,

2) cuales son los retos y tendencias que enfrentan las organizaciones para automatizar su cadena logística internacional, relación business to business.

Bajo el primer enfoque, actual-mente hemos visto que la automatiza-ción ha sido un tema prioritario en la agenda gubernamental y regional, a través del uso e implenentación de las ventanillas únicas (recomendación insertada en el Acuerdo de Facili-tacion de BALI, de la Organziación Mundial de Comercio OMC).

Hoy en día sabemos que la Ad-ministración General de Aduanas ha sido partícipe en la automatización de una serie de procesos en la relación contribuyente -autoridad, a través de la simplificación aduanera, donde se permite la obtención generación y solicitud de una serie de permisos y trámites vía electrónica, via VUCEM.

En este orden de ideas, la misma Secretaría de Economía, enuncia como parte fundamental la automa-tización de ciertos procesos para la simplificación de trámites, a través de la instalación de pantallas digita-les, que permitan bajo una estrategia transversal institucional vincular di-versas regulaciones y restricciones no arancelarias en términos de gestión y obtención de dichos permisos.

Ahora bien, el concepto de auto-matización al que hoy hago referencia lo enfocaremos a la segunda perspec-tiva; es decir, a la relación business to business, señalando aquellos procesos

que tienen correlación entre las par-tes que integran a la cadena de sumi-nistro de la logística internacional, y no a la aplicación de automatización entre autoridad y contribuyente.

El objetivo de este artículo es: 1) Identificar a los agentes que partici-pan en la Cadena Logística Interna-cional sujetos a una automatización; 2) Procesos más comunes ejecutados en la Cadena Logística Internacional objetos de automatización; 3) Bene-ficios de la automatización, bajo una perspectiva financiera y logística; y 4) Tecnología aplicada para la auto-matización de procesos.

1. AGENTES QUE PARTICIPAN EN LA CADENA LOGÍSTICA INTERNACIONAL (CLI) Observando el diagrama 1 podre-mos darnos una idea de los agentes que se ven involucrados en la toma de decisiones a lo largo de la CLI; a continuación describimos cada uno de ellos.

Instituciones Financieras – Bancos Los bancos o instituciones financie-ras representan una parte fundamen-tal en el proceso de importación o exportación para cualquier empresa. Comprender la función que guardan dichas instituciones dentro de la cadena logística internacional, re-sulta de gran importancia, toda vez que son éstas las responsables de:


otorgar créditos a la exportación y/o importación, administrar en algunos casos la generación de L/C o cartas crédito, generar los Bill of Exchange, y administrar el flujo financiero de las empresas, o cash management.

Es importante señalar que no todas las Instituciones Financieras cuentan con la capacidad tecnológica de ofrecer sistemas de automatización en la generación de crédito para sus clientes, así como para administrar el flujo financiero de los mismos. Al-guna de las instituciones financieras que han jugado un rol importante en este aspecto son: JPMorgan Chase y ABN Amor, a través de su solución de esta última “MaxTrade”.

Es importante encuadrar el rol de los bancos dentro de la cadena logística internacional como admi-nistradores de riesgos, a través del otorgamiento de financiamiento en operaciones de comercio exterior.

Lo anterior es importante contex-tualizarlo toda vez que los actuales y nuevos tipos de financiamientos exigen a las instituciones financieras tener una mejor visibilidad en las operaciones logísticas de sus clientes, a efecto de permitirles poder dispa-

rarles los gatillos para la toma de decisiones. Por ejemplo, supongamos que somos una empresa que solicitó un financiamiento en tránsito de mercancías; es decir, nuestro finan-ciamiento como empresa correrá a partir del momento en que es embar-cada la mercancía, a través de nuestro proveedor logístico. Apreciemos dos elementos importantes: primero, su-poniendo que la institución financie-ra no hubiera tenido una visibilidad en tiempo real del momento en que la mercancía fue embarcada por el proveedor logístico, ésta no hubiera podido haber otorgado o liberado el financiamiento en tránsito; segundo, con este ejemplo se comprende y con-textualiza de mejor manera por qué empresas como UPS han comprado bancos; el objetivo parece ser tener la información en tiempo, siendo dueños y controladores tanto del flujo financiero, físico y documental de sus clientes.

Bajo una perspectiva financiera, podemos vislumbrar alguno de los beneficios para las instituciones f inancieras: tener una operación automatizada y acceso e intercambio de información con sus socios co-

merciales, a través de una tecnología basada en B2B y en Business Process Management “BPM”.

Exportadores e ImportadoresLos exportadores e importadores son acreedores de grandes beneficios, a través de la implementación de la automatización en la cadena logís-tica internacional. Los procesos de automatización para un exportador o importador deben generarse desde el momento en que se recibe o se genera la orden de compra, y hasta el mo-mento del despacho de la mercancía en el país de origen o destino.

Las obligaciones para los directo-res de logística y gerentes de tráfico dentro de las compañías son en gran parte la generación y obtención de documentos y requisitos necesarios para una operación de comercio exterior, aduanas y logística, así como monitorear el rastro físico de sus mercancías, hasta su llegada al puerto, aeropuerto, bodega del agente aduanal o del expedidor de carga.

Es en este sentido donde hoy, más que nunca, las organizaciones presentan un gran cuello de botella en términos de visibilidad, traducién-

LATAMCODE

AUTOMATIZACIÓN

ADUANAS

Sincronización Financiera

Sincronización Documental

Sincronización Física

Visibilidad

Banco Exportador O.L. A.A. A.A. O.L. Importador Banco

BENEFICIOSOptimizar el Capital de

Trabajo

Generación Pre-embarque

Reducción de Costos

Velocidad de Cruce

Métricas Desempeño

Seguridad Cadena de Suministro

Disminución de Impuestos

Control O.C.

Diagrama 1


dose éste en importantes fugas de ca-pital por pago excesivo de impuestos, demoras y almacenajes, toda vez que no cuentan con una herramienta que les permita intercambiar o compartir información en tiempo real con todos sus socios comerciales, involucrados en la cadena logística internacional.

Situémonos en un caso de des-incronización de flujo financiero y documental bajo el siguiente ejemplo: un director de logística, que no sabe cuándo fue embarcada su mercancía en el puerto de origen, y que a su vez no pudo proveer de visibilidad a su banco para disparar el financia-miento necesario, se topa con que la mercancía llega a la aduana de destino sin que se haya solicitado y preparado la documentación necesa-ria para la importación, producto de una falta de comunicación y visibili-dad de procesos de importación. Sin duda, las consecuencias no se hacen esperar: incremento en su costo fi-nanciero, pago excesivo por demoras, incremento en el pago de impuestos, ya que seguramente no se obtuvo el Certificado de Origen al momento del despacho, o no se requirió el permiso de Salud. Ciertamente, esto nos refleja el riesgo de administrar los procesos de manera manual, hacién-dolos dependientes del conocimiento e implementación humana. Si por el contrario, se someten los procesos a una operación automatizada, los beneficios son: el gerente de finanzas o de tráfico, podría recibir una alerta de manera automática al momento de cargar la mercancía, teniendo visibilidad y retroalimentación por parte del proveedor logístico; además, identificará de manera expedita la alerta de solicitar los documentos de exportación o importación a su proveedor, departamento de compras o de materiales, para la operación de comercio exterior.

Operadores LogísticosEl término ‘Operador Logístico’ o ‘3PL/4PL’ abarca un gran número de participantes, por lo que resulta rele-

vante enunciarlos. Típicamente están conformados por transportistas te-rrestres, navieras, non-vessel operators y almacenadores. ¿Cómo interactúan dichos proveedores logísticos en la cadena logística internacional?

Bajo el supuesto de que ya au-tomatizamos los procesos anterior-mente señalados, supondríamos que ya fuimos capaces de transferir y de enviar la información al banco en tiempo real para generar el disparador del financiamiento de la mercancía en tránsito; de igual manera, el ge-rente de tráfico fue capaz de solicitar a tiempo la documentación requerida para la importación a su proveedor y a sus departamentos internos. Ahora, queda involucrar al proveedor logís-tico, para aprovechar sus ventajas lo-gísticas y tecnológicas, y gozar, entre otros beneficios, de una visibilidad en tiempo real de la ubicación y el rastreo de la mercancía, a través de sistemas TMS, RFID, o WMS.

Agentes AduanalesQuizá sea en el terreno de los proce-sos de agentes aduanales donde vea-mos una mejora más notable a simple vista; sin embargo, aún son muchas las agencias aduanales que no ofrecen servicios tecnológicos que permitan a las empresas obtener información en tiempo real, en términos de las operaciones realizadas, generación de sus cuentas de gastos, reporte de impuestos pagados y discrepancias de clasificación arancelaria, entre otras actividades.

Con un proceso automatizado, que permita la integración de los sis-temas de la empresa con sus agentes aduanales, se podrán eficientar las siguientes actividades: auditoría en las cuentas de gastos vía electrónica, auditoría del pedimento de importa-ción previo al despacho, alertas en aquellos supuestos donde existan in-cidencias al momento del despacho, y discrepancias en las clasificaciones arancelarias, entre otras.

Hasta aquí, y en seguimiento a nuestro ejemplo citado: primero, fui-

mos capaces de automatizar el fuljo financiero, bajo el bloque Banco – Empresa; y segundo, pudimos generar las alertas para la generación de la do-cumentación, iniciando un proceso de rastreo y seguimiento electrónico de nuestras mercancías; sin embargo, ahora enfrentamos el reto de realizar y auditar la documentación que será presentada por el agente aduanal al momento del despacho, así como de minimizar los riesgos de evitar una contingencia fiscal.

El riesgo mencionado en el párra-fo anterior se resuelve, a través de la automatización de los procesos agen-te aduanal–empresa, permitiéndole a esta última la pre-auditoría vía elec-trónica, de todos aquellos documen-tos necesarios para la importación y/o exportación. Sin duda, una pronta incorporación de los agentes adua-nales a la certificacion del Operador Económico Autorizado, incentivará un mejor uso de las herramientas tecnológicas a favor de la visibilidad de los importadores y exportadores.

2. PROCESOS COMÚNMENTE EJECUTADOS EN LA CADENA LOGÍSTICA INTERNACIONALEl objetivo de este apartado es re-correr de manera breve los procesos que se llevan a cabo entre los agentes (diagramas del 2 al 5). Iremos viendo cómo se van integrando la relación de los Bancos-Exportadores/Impor-tadores, para posteriormente agregar a dicha cadena la participación de los proveedores logísticos, agentes aduanales y finalmente la autoridad aduanera.

Bloque: Banco–Exportador/ImportadorProcesos involucrados (Sólo se inclu-yen algunos de los procesos como ejemplo):n Reconciliación de facturasn Procesos de generación

de cartas de créditon Cuentas abiertasn Recepción y generación

de órdenes de compra


n Pago a proveedoresn Validación de órdenes

de compra. A partir de esta parte, los be-

neficios de la automatización son tangibles, toda vez que el objetivo fundamental en términos financieros es poder realizar la sincronización del flujo financiero y documental. Tradicionalmente la participación de los departamentos de tesorería de las organizaciones estaban enfocados o se limitaban exclusivamente a llevar a cabo la reconciliación de las L/C versus órdenes de compra y facturas. Actualmente, los CFO requieren tener una mayor visibilidad en su flujo logístico, de tal manera de que puedan generar, en conjunto con las instituciones financieras, los dispara-dores en términos de financiamientos otorgados.

Bloque: Banco–Exportador/Importador–Operador LogísticoUna vez que se dispararon los proce-

sos de la orden de compra, y supo-niendo que ya se generó la orden de producción para ser enviada al clien-te, es necesario identificar los proce-sos que han de estar automatizados:

Procesos Relacionados:n Reservación de transporten Rastreo de mercancíasn Generación de documentaciónn Preparación de documentos

previo a la exportación y/o importación.

Bloque: Banco–Exportador/Importador–Operador Logístic-Agente AduanaUna vez, que la mercancía fue cargada dentro del contenedor o de la caja, se hace necesario sincronizar el flujo físico y documental en conjunto con el agente aduanal, con la finalidad de que al arribo de las mercancías al puerto o al punto de cruce se tenga preparada la documentación, previa al despacho.

Procesos relacionados:n Proceso de despacho aduanero

n Proceso de salida de almacén general de depósito Dentro de esta parte del proceso,

una operación automatizada ofrece varias ventajas: 1) Se podrán auditar previamente los pedimentos, certifica-dos de origen, manifestaciones de valor, hojas de cálculo, así como otras regula-ciones no arancelarias 2) Se reducirán las posibles fugas de capital en términos de pago excesivo de impuesto por no aplicar las preferencias arancelarias, y 3) Se disminuirán los costos causados por pago excesivo en almacenajes.

El objetivo de este artículo no es describir todos y cada uno de los procesos que pudieran ser au-tomatizados en su cadena logística internacional, dicho nivel de automa-tización tendrá que ser evaluado por cada organización con la finalidad de ir priorizando aquellas tareas que representan mayor riesgo en la toma de decisiones, y en donde exista una gran dependencia por parte de los proveedores externos.

LATAMCODE

ADUANAS

ADUANAS

Procesos Financieros

Procesos de Importación y Exportación

Procesos Logísticos

Visibilidad




Visibilidad

Banco Exportador O.L. A.A.


A.A. O.L. Importador Banco


Diagrama 2

Diagrama 3

Procesos ejecutados en la CLI

Proceso Banco-Exportador/Importador


3. BENEFICIOS DE LA AUTOMATIZACIÓN Al igual que hemos revisado cuáles son los procesos que conforman e interactúan entre los socios comer-ciales, deben ser también analizados los beneficios; es decir, si bien pode-mos describir de manera general los resultados positivos que conlleva una automatización en una cadena logís-tica internacional, también debemos de aterrizar los beneficios de manera sectorizada.

A continuación mencionaré aque-llos beneficios en términos generales en un proceso de automatización, para posteriormente enfocarme a los beneficios puntuales en cada parte de los bloques o procesos.

Beneficios generales en un proce-so de automatización:1. Visibilidad en tiempo real de todo

el proceso.2. Disminución de tareas manuales.3. Reducción de costos logístico,

financieros y administrativos.4. Unificación de procesos.

5. Eliminación de capacitación en procesos.

6. Generar alerta a nivel directivo o gerencial.

Beneficios del bloque: Banco–Exportador/ImportadorEl análisis en términos de los benefi-cios otorgados por la automatización bajo el bloque Banco-Comprado/Ven-dedor (nótese que la connotación que se le da al exportador y al importador bajo la relación banco–empresa, debe ser descrita en términos de compra-dor y vendedor por las obligaciones derivadas de un financiamiento en operaciones de comercio exterior) resulta de gran importancia.

Ya mencionábamos que las fun-ciones de los actuales CFO de las empresas se han enfocado más a una administración interna de la tesore-ría, dejando a un lado la importancia que representa tener una visibilidad y administración correcta del flujo documental.

Para poder comprender un poco

mejor la importancia que representa tanto para una empresa como para una institución financiera la sincro-nización del flujo financiero, físico y documental, citaré los modelos de financiamiento más comunes utiliza-dos para operaciones de importación: 1) Pre-Financiamiento a la importa-ción; 2) Financiamiento en tránsito o bajo el esquema de Vendors Mana-gement Inventory “VMI”; y 3) Post–fi-nanciamiento a la importación.

Supongamos que un proveedor pequeño enfrenta un pedido de gran volumen por parte de un cliente grande. El vendedor deberá tratar de obtener un pre-financiamiento por parte de algún banco local que le permita iniciar la producción de su pedido; sin embargo, esta parte del proceso se dificulta, debido a la falta de existencia de bancos locales.

Cuando un proveedor pequeño recibe órdenes de compra por grandes volúmenes de fabricación, el finan-ciamiento se vuelve complejo, por un lado son pocos los bancos que

ADUANAS

ADUANAS




Visibilidad




Visibilidad





Diagrama 4

Diagrama 5

Proceso Banco-Exportador/Importador-Operador Logístico

Proceso Banco-Exportador/Importador-Operador Logístico-Agente Aduanal


están dispuestos a otorgar un finan-ciamiento a proveedores pequeños, y por otro lado -fundamental para este análisis-, el proveedor pequeño normalmente enfrenta una falta de soluciones financieras locales.

Dicho proceso puede desplegar dos situaciones: primero, en caso de que el proveedor pequeño no haya podido obtener el financiamiento, la operación se complica o se traslada el riesgo al cliente; y segundo, en caso de haber obtenido el financiamiento el proveedor pequeño, de parte de algún banco local, el costo será tras-ladado en el precio final a su cliente.

En términos prácticos podríamos pensar que la solución lógica es con-seguir el financiamiento de parte del banco del cliente; sin embargo, esto representa un cuello de botella y una situación difícil para los bancos.

Ésta es la razón de por qué las instituciones financieras deben tener visibilidad en tiempo real de los flujos logísticos y físicos de sus clientes, toda vez que al momento de estar en posibilidades de identificar las necesidades logísticas y financieras locales de los proveedores de sus

LATAMCODE

clientes, se visualiza la oportunidad de otorgar el financiamiento en el momento adecuado, disminuyendo considerablemente los costos logís-ticos y financieros de ambas partes ( vendedor y comprador ).

El supuesto anterior ejemplifica cuál es la nueva tendencia en tér-minos de pre-financiamiento a la importación; es decir, lo que se busca es llegar a un nivel de automatización donde las instituciones financieras puedan obtener visibilidad en tiempo real de las necesidades de los pro-veedores de sus clientes, y viceversa, los clientes de sus proveedores. Lo anterior aún representa un modelo complejo, pero deja en claro cuál es la tendencia de los bancos y los bene-ficios de otorgar visibilidad y sincro-nización del flujo físico y financiero.

Así las cosas, podemos concluir alguno de los beneficios de la auto-matización bajo el bloque: Banco–Comprador/Vendedor: 1. Sincronización del flujo financie-

ro y documental;2. Optimización de capital de trabajo;3. Automatización en la generación

de carta crédito;

4. Validación en líneas de órdenes de compra;

5. Validación de los términos de compra, y

6. Alimentación continua para la generación automática de KPI y SLA.

Beneficios del Bloque: Banco-Exportador/Importador-Proveedor LogísticoComentábamos que la tendencia actual de automatizar una opera-ción es con la finalidad de crear una plataforma que permita a las organi-zaciones compartir información en tiempo real entre todos los agentes que participan en su Cadena de Suministro. En este orden de ideas, los Operadores Logísticos juegan un papel fundamental en el intercambio de información, toda vez que es a través de ellos donde se delegan ac-tividades de mediación de esquemas de transportes (Non-Vessel Operators), operaciones de movimiento directo de mercancías (navieras, carriers, em-presas ferroviarias) y administración de mercancías a través de almacena-doras, entre otros.

Ahora bien, en la mayoría de los casos, las empresas no han podido au-tomatizar esta parte de sus procesos, donde el beneficio se cristaliza desde el momento en que se pueda realizar el booking vía electrónica, o de gene-rar la instrucción de embarques de manera digital, negociar las tarifas en red, obtener visibilidad de su in-ventario en tiempo real, entre otros.

En virtud de lo anterior, podemos derivar alguno de los beneficios de la automatización para las empresas en dicho bloque:1. Disminución de trabajo manual y

papeleo.2. Realizar los bookings de manera

electrónica directamente con su naviera, o en su caso con su NVO.

3. Validación y envío de instruccio-nes de embarque.

4. Generación de métricas de desem-peño de proveedores logísticos.

5. Revisión y Auditoría en las cuen-


tas de gastos.6. Rastreo y Visibilidad de embar-

ques.7. Generación de alertas en el estatus

de embarques. 8. Visibilidad del Inventario en tiem-

po real.9. Disminución de costos logísticos.10. Definición de medios de transpor-

te.11. Definición de tarifas y rutas, días

libres de demoras, y días libres de almacenaje.

Beneficios del Bloque: Banco-Exportador/Importador-Proveedor Logístico-Agente AduanalAnalicemos los beneficios desde una perspectiva financiera y normativa.

Perspectiva Financiera. Una vez que la mercancía se encuentra en depósito ante la aduana o previo a su arribo, el agente aduanal requiere común-mente la solicitud de anticipos para el pago del impuesto y gastos. Una gran mayoría de agentes aduanales trabajan bajo un esquema de cuentas revolventes, o en su caso, con pagos centralizados. Dichos esquemas de administración de flujo financieros, deben ser monitoreados electróni-camente por los departamentos de tráfico o de finanzas, quienes en algunos casos lo siguen llevando de manera manual, cuando con auto-matización, dichos procesos pueden ser monitoreados en línea, lo cual permite asegurar el pago correcto de impuestos y cuentas de gastos.

Beneficios financieros:1. Control en el pago de impuestos

y gastos.2. Disminución en fugas de capital.3. Oportunidad de pronosticar au-

tomáticamente su presupuesto de gastos de manera bimestral o semestral. Perspectiva Normativa. Nos en-

contramos con uno de los mejores beneficios que representa tener una operación automatizada: garantizar un cumplimiento normativo.

Normalmente las grandes con-

tingencias fiscales se derivan de una falta de cumplimiento normativo en los procesos relacionados con la pre-importación. Por citar algunos de estos procesos, menciono los si-guientes: clasificación arancelaria, determinación de origen y valor en aduanas. Si a ello agregamos una falta de conocimiento por parte de los operadores de tráfico, aunado a cuellos de botella donde no es vali-dada la información que se presenta al agente aduanal para su correcto despacho, nos encontramos con la aplicación de multas y sanciones, derivadas en contingencias fiscales, que puede generar litigios costosos para las empresas. Si ponderamos los riesgos anteriormente señalados versus los beneficios que contrae una operación automatizada, la relación costo–beneficio es enorme.

Ahora bien, las actividades an-teriormente señaladas involucran en gran medida la injerencia de los agentes aduanales, pues ellos ayudan normalmente a las empresas a validar la información documental previa al despacho; sin embargo, la recomen-dación no es dejar toda la operación en manos de su agente aduanal. La solución es un sistema que permita revisar en línea la documentación requerida para el despacho aduanero, tránsito de mercancías internacional o nacional, operaciones virtuales entre empresas IMMEX, etc.

En este sentido, podemos señalar algunos de los beneficios contrariu sensu de una operación automati-zada: 1. Cumplimiento normativo.2. Disminución de contingencias

fiscales. 3. Oportunidad de revisar en línea

pedimentos, facturas, certificados de origen, hojas de cálculo, mani-festación de valor.

4. Actuar con tiempo para discre-pancias presentadas en términos de clasificación arancelaria.

5. Disminuir gastos derivados en litigios fiscales-aduanales.

6. Disminución de rojos.

7. Eliminar la posibilidad de ser una empresa parametrizada por parte de la autoridad.

4. TECNOLOGÍA APLICADA A LA AUTOMATIZACIÓNLa Automatización de las empresas está enfocada en proveer herramien-tas que permitan tener interfaces con cualquiera de los socios comerciales que integran su cadena. Durante un proceso de automatización, el sistema que provea dicha herramienta deberá tener la flexibilidad de poder inte-grarse a su ecosistema tecnológico, el cual le permitirá por un lado crear interfaces con los sistemas internos de la empresa, así como ser capaz de intercambiar cualquier tipo de archi-vos con sus proveedores externos ( XML, PDF, Excel, etc. ) todo bajo un esquema Electronic Data Interchange “EDI”.

La combinación de las platafor-mas tecnológicas basadas en una relación B2B, con una integración de una red de socios comerciales, a través del intercambio de archivos con una tecnología EDI, así como la implementación de una automatiza-ción basada en tecnología de Business Process Management “BPM”, logran como resultado una herramienta su-mamente poderosa para su operación.

Parte de la combinación de un sistema B2B se basa en la utilización del software bajo la denominación SaaS, es decir, Sofware as a Service.

Actualmente, un proveedor con-fiable en la implantación de dicha automatización con la combinación de los conocimientos tecnológicos, los procesos de comercio exterior y aduanas es resuelto por compañías líderes en el mercado como: SI-Con-sulting Group www.si-cg.com n

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.


STUDYCASE

Avon Corporation transformó su canal de logística inversa con Manhattan Associates

La satisfacción de las representantes de ventas con las Eevoluciones e-Z ahora es de 90% de aprobación,

cuando antes era del 40%. El proceso

de devoluciones en total se redujo de 60 días a nada más una semana.

UN ONEROSO SISTEMA DE DEVOLUCIONES RETA LA PROMESA DE “DEVOLUCIONES SIN COMPLICACIONES”Avon, el vendedor directo líder a ni-vel mundial en productos de belleza, vende a mujeres en todo el mundo a través de una red global de represen-tantes de ventas, incluyendo 600,000 sólo en los Estados Unidos. Gran parte del atractivo de su modelo de ventas es la policía de devoluciones “sin preguntas”. Las representantes pueden asegurar a sus clientes que su dinero será reembolsado íntegra-mente si devuelven un producto por la razón que sea.

La empresa se dio cuenta de los obstáculos en su proceso de devo-lución que hacían difícil cumplir la promesa de “devoluciones sin pro-blemas” a sus representantes. Las de-voluciones frecuentemente tardaban dos meses en procesarse. La merma

y la pérdida de producto a través del canal de logística inversa causaron un incremento importante en el descontento de los clientes. Asimis-mo, problemas relacionados con los precios basados en campañas a veces hacían difícil saber cuánto dinero reembolsar cuando al producto se le habían aplicado varios descuentos durante el año.

El presidente de Avon North Ame-rica decidió que la empresa invirtiera en una solución de devoluciones que transformara el proceso de logística inversa para mejorar de manera dra-mática la satisfacción de clientes y representantes.

GESTIÓN DE LOGÍSTICA INVERSA RESUELVE AMBOS RETOS DEL SISTEMA DE DEVOLUCIONES DE AVONAvon realizó una búsqueda a con-ciencia y escogió la solución Gestión de Logística Inversa de Manhattan,


en parte gracias al diseño flexible de la misma. Avon se enfrentaba a retos tanto de ingreso como de pro-cesamiento. La empresa implementó primero la funcionalidad de ingreso de la solución para resolver los pro-blemas inmediatos de cara al cliente, para después dirigirse a los problemas dentro del centro de devoluciones.

SISTEMA NUEVO COTEJA DEVOLUCIONES CON FACTURAS ORIGINALES EN LÍNEA SIMPLIFICANDO EL PROCESO DE DEVOLUCIÓNMiles de representantes Avon ingre-san al sitio web YourAvon.com todos los días para conducir varios trámites de su negocio, incluyendo devolucio-nes. La naturaleza camaleónica del componente de ingreso de la Gestión de Logística Inversa hizo fácil confi-gurarlo de manera similar al aspecto de la página maestra.

En el sitio web, las representantes buscan sus pedidos anteriores de los productos que desean devolver. La estrecha integración entre la Gestión de Logística Inversa con el Sistema de Gestión de Pedidos de Avon permite a las representantes ver sus facturas an-teriores. De esta manera, pueden ase-gurar que las cantidades y los precios de las devoluciones sean los mismos que los de compras anteriores.

Una vez que la representante ha seleccionado los productos a devol-verse, el asistente de envíos le permite configurar un embarque de devolución e imprimir etiquetas de envío con los requisitos del transportista. Avon ofrece una variedad de transportistas a través de Gestión de Logística Inversa, prepagados por la empresa, y el costo de envío se deduce de cualquier reem-bolso que se deba a la representante.

Avon asume la responsabilidad por la devolución una vez que es

escaneada. Gest ión de Logíst ica Inversa rastrea constantemente el paquete durante el viaje al centro de devoluciones. Esto reduce la cantidad de paquetes extraviados y el centro de devoluciones tiene varios días de aviso en cuanto al volumen de devo-luciones esperadas.

LAS REPRESENTANTES DE VENTAS REPORTAN SATISFACCIÓN DEL 90% AL DISMINUIR EL PROCESO DE DEVOLUCIÓN A SÓLO UNA SEMANAA partir del lanzamiento de la fase piloto de su programa “e-Z Returns” y durante el lanzamiento nacional, Avon recibió opiniones muy favo-rables de su fuerza de ventas. Las usuarias encuestadas durante clínicas de mercadotecnia detalladas sobre el funcionamiento y desempeño del sistema le dieron una calificación de 90% de aprobación, que antes había sido de 40%.


STUDYCASE

Manhattan Exchange 2014 reúne a líderes de logística para enfrentar la era del comercio omnicanal

Manhattan Associates, líder mundial en soluciones para la cadena de sumi-nistro, y su socio comercial Logística de México, S.A. de C.V., reunieron a más de doscientos detallistas, ma-yoristas y fabricantes, para exponer una serie de temas relacionados al desarrollo del comercio omnicanal.

La conferencia magistral estuvo a cargo de la doctora María Rey-Marston, CEO de Periphery Labs, Inc. y asesora senior en MRM & Partners LLP, quien expuso las razones por las cuales los comercios deben im-plementar las tecnologías que les permita acceder al nuevo modo de hacer negocio.

Oscar Valero, director senior para Latinoamérica de Manhattan Associates, opinó: “Las expectativas de los clientes en América Latina están transformándose rápidamente, esperan que las empresas se adapten a su estilo de vida conectado”, sostuvo Oscar Valero, director senior para Latinoamérica en Mahattan Asso-ciates. “Las empresas de la región deben evolucionar en sus cadenas de suminist ro para así entregar rentablemente cualquier producto por medio de cualquier canal, en cualquier momento y en cualquier lugar, todo a la vez que le brindan al cliente una experiencia excepcional y sin interrupciones”.

El Ing. José Ambe, director general de Logística de México, aseguró a los asistentes que México está posicionado para entrar al nuevo mundo del om-nicanal y la implementación de solu-ciones tecnológicas es indispensable para enfrentar los retos que representa. Detalló las ventajas competitivas que tiene el país frente a países como Chi-na y Brasil, y enfatizó que Manhattan

Associates y Logística de México tie-nen las soluciones que necesitan las empresas mexicanas para la ejecución logística de clase mundial.

“Estamos listos,” puntualizó el Ing. Ambe, “con tecnología de clase mundial, implementada por consul-tores locales, hombro a hombro hasta entregar sistemas que pondrán a las empresas mexicanas en el primer nivel de competitividad”.

En Manhattan Exchange 2014 también se presentaron los resultados preliminares del estudio realizado de manera conjunta por Lógistica de México y el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM). El Dr. Eric Porras Musalem, Director de Investigación del Centro de Innovación en Logísti-ca y Comercio del ITESM, dijo que el objetivo del estudio es entender la re-lación entre las capacidades logísticas de las empresas y su competitividad en el mercado mexicano. Entre las conclusiones destaca el que en gran medida los directivos consideran que las inversiones en cadena de suminis-tro son un elemento crucial para la competitividad de sus empresas y que, aunque la mayor parte ellas tienen herramientas de colaboración con proveedores, existen áreas de opor-tunidad para mejorar en este rubro.

El Dr. Porras finalizó puntuali-zando que los empresarios mexicanos coinciden en que las inversiones en logística y cadena de suministro son importantes palancas para la compe-titividad, y que el mercado mexicano es parte del mercado global, por lo que el éxito depende de tener un desempeño de clase mundial, siendo la logística y la cadena de suminis-tro elementos fundamentales para lograrlo.

Además de las felicitaciones de parte de una fuerza de ventas satis-fecha, Avon también obtuvo bene-ficios de un proceso de devolución más simplificado y automatizado. Se puede abrir, escanear y procesar un porcentaje mucho mayor de paque-tes devueltos puesto que el nuevo etiquetado localiza de inmediato las facturas y elimina laboriosas bús-quedas manuales. El resultado es que el proceso de devolución, que antes tomaba más de 60 días, ahora sólo tarda una semana.

Las representantes de ventas reci-ben crédito inmediato por sus devo-luciones en vez de tener que esperar dos semanas. Y porque Avon sabe con días de anticipación cual será el volumen de devoluciones, también puede asignar recursos laborales más efectivamente. Avon espera que la eficiencia operativa interna de su cen-tro de devoluciones aumente por lo menos 30% con la nueva solución.n

http://vascorlogistics.com/


R FORUM Delmar Internacional inaugura corporativo en México

“Nos sentimos absolutamente

felices. Una larga preparación nos

permite finalmente estar aquí, en nuestra fase

operativa” Jihad El Khoury

El pasado 23 de octubre se celebró la inauguración del Corporativo Delmar México, la cual se llevó a cabo con un elegante brindis en el restaurante

Elago, ubicado en el Bosque de Chapultepec. Más de 250 distinguidos asistentes se dieron cita al evento, entre ellos

clientes, proveedores estratégicos, el cuerpo directivo de China, Vietnam, Ca-nadá y de Estados Unidos, así como socios inversionistas en México. También estuvieron presentes: Robert Cutler, Presidente & CEO; Paul Cutler, Vicepre-sidente; Mike Wagen, Vice Presidente Senior & COO; Luis Hoyo, Presidente Delmar México; y Jihad El Khoury, Director General.

Delmar International es una empresa dedicada a prestar servicios de transporte comercial de carga, de despacho aduanal y logística internacional fundada en 1965 en la Ciudad de Montreal, Canadá. Con el tiempo fue cre-ciendo y ampliando sus servicios hasta llegar a operar en más de 40 ciudades con cerca de mil empleados.

“Hoy, Delmar México es un hito para el Grupo, pues es nuestra instalación número 40, y coincide con la celebración de nuestro cincuentenario. Esta apertura representa otra expansión exitosa en América Latina”. Así se expresó ante Inbound Logistics Latam Robert Cutler, CEO y Presidente de Delmar International.

“Nuestros valores son la transparencia y respeto hacia nuestros clientes y colaboradores así como el establecimiento de sinergias de largo plazo con proveedores, con el objetivo de brindar a nuestros clientes verdaderas

soluciones integrales”, comentó Jihad El Khoury, quien antes de cortar el listón señaló

su interés por dar a conocer a toda la comunidad importadora y exportadora de México, la apertura de Delmar México.

“El Grupo Delmar transporta globalmente más de 250 mil TEUS, más de 15 millones de kilos, y realiza miles de movimientos terrestres entre México, Estados Unidos y Canadá cada año”, señaló el director general de la empresa. “Nuestra experiencia como Grupo consolida hoy más de 65 mil operaciones de despacho aduanal en México. Contamos con una infraestructura propia en Laredo con más de 18,000 metros cuadrados de almacén y cross-dock. Nos caracterizamos por ser una empresa que da soluciones integrales en materia de comercio exterior con un robusto cuerpo legal. Conocemos a México mejor que nadie, y eso lo respaldan los años de experiencia de nuestro equipo. El servicio personalizado es una de nuestras mayores virtudes”.

Asimismo, Jihad El Khoury dijo que Delmar es una empresa de logística que ofrece soluciones de servicio integral, sin necesidad de subcontratar infraes-

Robert Cutler / Presidente y CEO de Delmar Internatiional


tructura en el despacho aduanal, almacenaje y distribución, ya que cuentan con toda la infraestructura necesaria, diferenciándose por su capital humano. “Contamos con el mejor talento de la logística en México; gente con mucha experiencia en el ámbito comercial, financiero y con enfoque al servicio del cliente”, agregó el directivo.

Por su parte, Robert Cutler, destacó que una de las fortalezas que ofrece Delmar al cliente es un verdadero “One-Stop-Shop”; es decir, que la entrega logística se realiza a través de una sola plataforma en la que puede incluir por ejemplo desde servicios de inspección en China, transporte marítimo, despacho aduanal y entrega local en México entregándose una sola factura al cliente a través de un servicio absolutamente simple y transparente. “Por esta razón es importante que contemos con toda la tecnología e infraestructura necesaria, incluyendo oficinas en los principales puertos”, comentó.

“Para México, proyectamos un crecimiento rápido y extensivo en el campo del transporte internacional de carga. Esperamos ofrecer servicios inigualables en administración y logística de la cadena de abastecimiento. Nuestra marca es conocida por su fiabilidad, solidez y excelencia. Y consideramos que es el momento oportuno para que Delmar ofrezca todo esto y consolidar nuestra reputación dentro el mercado mexicano”, agregó el CEO y presidente del grupo.

De acuerdo a la entrevista ofrecida a Inbound Logistics Latam, Robert Cut-ler señaló que entre los servicios que Delmar ofrecerá al mercado mexicano se encuentran: despacho de aduanas y cumplimiento normativo en materia aduanal, transporte internacional de carga global, gestión de carga, tecnolo-gía de la información, servicios terrestres a nivel local, hacia y desde Estados Unidos. También dijo que esperan poder proporcionar servicios de almace-namiento y distribución en el futuro. Del mismo modo, señaló que entre las ventajas competitivas, Delmar se centra en la tecnología, la gestión de carga, la eficiencia de la cadena de abastecimiento y el servicio de calidad al cliente. “Nuestra marca es conocida por la fiabilidad y solidez. Esto muy fácil de decir, pero difícil de lograr dados los retos que enfrenta la cadena de abastecimiento internacional en la actualidad”, agregó el CEO. “Delmar tiene una trayectoria demostrada en la solución de retos aparentemente difíciles. Lo hemos hecho en China, Brasil, Europa del Este, Vietnam y muchos otros lugares, y creemos que ahora podemos hacerlo en México”, agregó.

Luis Hoyo García, Presidente de Delmar México agregó que sin duda bus-can ser uno de los líderes en el tema comercial y de logística en México, ya que cuentan con toda la capacidad financiera, operativa y de servicio, y como grupo operan ya en las 6 principales aduanas del país. n

Luis Hoyo, Jihad El Khoury y Ricardo Eversbusch

Jihad El Khoury, Robert Cutler, Mike Wagen y Luis Hoyo

Mike Wagen, Robert Cutler y Luis HoyoJihad El Khoury, Barclay Hurley y Paul Cutler

Fabricio Guerrero / Jihad El Khoury / Gabriela Junco / Veronica Olivares / Sylvia Avila / Juan Luis Rivera / Fernando Franco / Eduardo Montes /

Delia Granados / Gonzalo Carreon / Litsea Maldonado


Inaugura DHL expansión del Centro de Operaciones Aéreas más moderno de América Latina

una inversión de 14.2 millones de dólares DHL Express Mé-xico, DHL ha concluido con la expansión y transformación de su Hub Aéreo Doméstico en Querétaro, infraestructura que lo convierte en el Centro de Operaciones Aéreas más avanzado y único en su tipo en América Latina.

Durante la ceremonia oficial de inauguración el pasado 30 de octubre, presidida por el Gobernador Constitucio-nal del Estado de Querétaro, Lic. José Calzada Rovirosa y encabezada por el Ing. Antonio Arranz, CEO de DHL Express en México, se detallaron los beneficios que este nuevo centro representa para la compañía y para el Estado. A este respecto el Ing. Arranz comentó: “La expansión de estas instalaciones permitirá a la empresa fortalecer su posicionamiento entre sus clientes como el proveedor preferido, dando respuesta a sus necesidades de logística, mensajería y paquetería con calidad y servicio en tiempo”.

Asimismo, el Ing. Arranz agregó que para DHL Express Querétaro es un centro logístico clave; su posición geográ-fica ayuda a la empresa a detonar nuevos clientes y a hacer más eficientes sus servicios aéreos y terrestres. De igual modo, el dinamismo y el incremento significativo de las

plantas de producción industrial en el estado representan una sólida oportunidad de negocio a futuro en el sector manufacturero para la compañía.

Ante importantes empresarios de diversas industrias y otros representantes oficiales del gobierno estatal, así como de la prensa local y nacional, el Gobernador Calzada externó su beneplácito y felicitó a DHL Express por las nuevas instalaciones que reflejan la confianza y el com-promiso que la empresa tiene en el estado contribuyendo así al impulso de su desarrollo económico.

Para el grupo Deutsche Post DHL México es un merca-do fundamental para su red de operaciones, por tal razón y con el fin de ratificar la importancia de este Centro de Operaciones Aéreas asistieron a la inauguración repre-sentantes globales del grupo entre ellos: Charlie Dobbie, Vice Presidente Ejecutivo de Operaciones Globales de DHL Express y Stephen Fenwick, CEO de DHL Express para la región Américas.

El Hub Aéreo Doméstico de DHL Express, ubicado en el aeropuerto queretano, inició operaciones en septiembre de 2010 en una superficie de 2,319 m2 y una capacidad de ma-


http://www.ilsexpo.com/


El pasado 13 de octubre se llevó a cabo la ceremonia de premiación correspondiente a la XV emisión del Premio Nacional de Seguridad que organiza la Asociación Nacional de Transporte Privado A.C. (ANTP) en el que Estafeta fue reconocida como Empresa Segura y 41 de sus operadores recibieron premios de primero, segundo y tercer lugar.

Al evento que se llevó a cabo en el World Trade Center asistieron operadores de todo el país; 16 ganadores del primer lugar, 12 que ob-tuvieron segundo puesto y 13 de tercer lugar, quiénes después de un intenso periodo de evaluación en las categorías conducción foránea y urbana -clasificados de acuerdo a sus años de experiencia en el ma-nejo-, recibieron sus reconocimientos acompañados por el Director de Operaciones, Ricardo Becerril que recibió además el premio como Empresa Segura para Estafeta.

De acuerdo con Ricardo Becerril, la participación constante en esta convocatoria ha representado la oportunidad de fomentar sólidamente una cultura de prevención de siniestros, manejo seguro y cuidado de la salud en el entorno laboral y familiar ya que las actividades que se generan en el proceso permean todos los ámbitos de la vida de los participantes.

“La renovación de los vehículos, equipados con las mejores tecno-logías exige que las capacidades de los operadores sean fortalecidas día a día. El Premio Nacional de Seguridad hace que el compromiso de nuestra gente sea más sólido y estamos en la búsqueda de ser la flota más segura a nivel nacional.”

Con el objetivo principal del reconocimiento público a los opera-dores y empresas con las mejores prácticas en seguridad vial, la ANTP busca además el desarrollo integral de los sistemas de transporte de carga y su entorno, procurando que sean seguros y amigables con el medio ambiente, promoviendo el cuidado de la infraestructura, buscando siempre el ser competitivos, en beneficio de los asociados y de un mejor costo –país, a través de la representación, capacitación, mejora regulatoria y gestión.

Fuente: Diana Villegas

nejo de 40 toneladas diarias. Gracias a la expansión de sus instalaciones se ha quintuplicado prácticamente la superficie de construcción – 10,500 m2 – y desde el pasado 7 de agosto de 2014, dentro de esta superficie, se maneja el 20% del volumen total de operaciones en México (lo que equivale a más de 110 toneladas de paquetes al día) otorgándole a DHL Express una capacidad de operación adicional del 250%.

Aunado a esto y en línea con el programa de responsabilidad social corporativa Living Responsibility, la estación de servicio que atiende a la Ciudad de Querétaro será la primera en Américas en usar tecnología de Gas Natural Comprimido en el total de sus vehículos. Esta flotilla estará integrada por 30 vehículos que per-mitirán reducir hasta en un 50% las emisiones de CO2.

La operación de este nuevo hub incluye la implementación de 15 rutas terrestres conectando a Que-rétaro con plazas como Cd. Juárez, Chihuahua, Monterrey, Hermosillo, Cd. Obregón, Mazatlán, Villahermo-sa, Culiacán, La Paz, Cabo San Lucas, Cancún, Mérida, Tijuana y México entre otras.

Asimismo, cuenta con seis vuelos diarios nacionales (inbound y out-bound, 12 en total) y que a través de estas ciudades conecta a todo México: Monterrey, Chihuahua, Mérida, Ma-zatlán, Culiacán, Hermosillo, Can-cún, Ciudad Juárez, Tijuana, Cabos, La Paz, Villahermosa. Además, opera diariamente un vuelo internacional desde y hacia el Hub de DHL en Cin-cinnati, EE.UU.

De igual modo y en respuesta a la alta demanda de operaciones DHL Express México, con una inversión de 900 mil dólares, realiza la expan-sión del Gateway internacional de Querétaro que se encuentra ubicado a un lado del Centro de Operaciones Aéreas y que procesa las operaciones internacionales de la compañía.

Fuente: AB Estudio de Comunicación


Estafeta y sus operadores nuevamente galardonados con el Premio Nacional de Seguridad Vial

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]íguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

Los tres pasos para obtener elReconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Mejores Prácticas

1 Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

2 Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

3 Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Interrupciones por erupción: ¿Cuál es su plan?

Es u n de ja v u de nuevo. E l burbujeante volcán Bardarbunga

obligó a las autoridades de Islandia a elevar a naranja su alerta de aviación -el segundo nivel más alto- debido al aumento de la probabilidad de que el volcán arroje otra nube de ceniza generalizada. Hace poco más de cuatro años, una nube de ceniza del volcán Eyjafjallajökull en la isla causó estragos en todo el espacio aéreo europeo: los aeropuertos se cerraron y los transportistas se vieron obligados a modificar las rutas del transporte de mercancías para las que el tiempo es un factor importante.

¿Su cadena de abastecimiento está lista para manejar una interrupción? El corredor de seguros y asesor de riesgos internacional Marsh, con sede

en la ciudad de Nueva York, ofrece algunas pautas de preparación y res-puesta ante emergencias para evaluar la responsabilidad de su cadena de abastecimiento.

CÓMO PREPARARSE Revise sus pólizas de seguro. Las pólizas de seguros corporativos a me-nudo tienen limitaciones de tiempo y distancia que definen dónde debe pro-ducirse el daño en un escenario volcá-nico. Ahora es el momento para hablar con su agente de seguros acerca de lo que cubre su póliza, y en qué casos.

Considere la posibilidad de complementar la cobertura de su seguro de propiedad existente. El seguro de la cadena de abastecimiento proporciona una alternativa a las po-

líticas de propiedad tradicionales, con cobertura de daños e incidentes no relacionados con el daño, que afectan la oferta y al proveedor identificado de un producto o servicio.

Revise los planes de pre-paración de las empresas. Las erupciones volcánicas anteriores afectaron las operaciones de negocio y el movimiento y la disponibilidad de bienes y personas. Si su estrategia de preparación y planes corporativos –la continuidad del negocio, la cade-na de abastecimiento, la gestión de crisis– no abordan de manera integral o mitigan los impactos potenciales, hable con sus asesores ahora.

Tome medidas preventivas para retrasos y almacenamien-to. Las opciones de transporte alter-


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Entrega a domicilio en Australia: No es algo fácil

nativas pueden ser limitadas, así que colabore con empresas de transporte aéreo para asegurar la capacidad dis-ponible. Además, considere formas de almacenar el exceso de productos según sea necesario y determine si los sitios de producción alternativos son una opción viable. Reúnase con los proveedores para revisar las obli-gaciones contractuales.

Considere la posibilidad de rutas alternativas en el merca-do. Quizá no sea posible entregar los productos por los medios de transporte habituales, así que busque alternativas ahora de modo que no quede fuera del mercado debido a la alta demanda.

CÓMO RESPONDER Llame a su agente de seguros. En caso de una interrupción importante,

es probable que necesite la ayuda de asesores de seguros y administración de riesgos con experiencia en reclamacio-nes y gestión de crisis en tiempo real.

Haga un seguimiento de los detalles y documéntelos. Si una erupción afecta a las operaciones de vuelo, los flujos de la cadena de abastecimiento, los ingresos u otros aspectos del negocio, rastree y docu-mente cuidadosamente los detalles específicos -el cierre de zonas por las autoridades gubernamentales, los avisos emitidos por las autoridades de aviación, el cierre de aeropuertos o espacios aéreos- y cualquier daño fí-sico directo a los bienes de propiedad privada o a la propiedad de los clien-tes o proveedores. Esta información ayuda a hacer mediciones precisas y a presentar reclamaciones.

Tome en cuenta a los colegas afectados. Una erupción podría dejar varados a sus colegas. Asegúrese de tener implementadas políticas de recursos humanos que hagan frente a las ausencias temporales.

Active planes de transpor-te y producción alternativos. Colabore con los proveedores de transporte contratados y opcionales para determinar la disponibilidad de la capacidad y los plazos. Mueva las actividades a sitios menos afectados o a un lugar donde personal convenien-temente experimentado esté disponi-ble, utilice mano de obra contratada o cumpla con la demanda del producto a través de la contratación externa.

Advierta a los clientes con anticipación. Establezca procesos de trabajo de resolución de interrupciones.

Debería ser sencillo: recoger el paquete, consolidarlo con otros

paquetes hacia un destino y hacer la entrega en una dirección residencial. Eso es cierto para Estados Unidos y los principales puntos de Europa, donde la infraestructura es madura, las poblaciones son densas y las principales ciudades están muy cerca. Pero es complejo en Australia, donde el 70 por ciento del terr itorio es desierto, y una pequeña población ha desarrollado un apetito feroz por las compras en línea, que crecieron en Australia más del 46 por ciento entre 2011 y 2013 con el grupo de edad de 65 años y mayores que arrastró esas cifras hacia 2014.

El transporte de mercancías en Australia –ya no se diga la entrega en la puerta principal de una propiedad residencial– es caro. Un ADN cultural de ser dueño de un gran pedazo de tierra empuja a los residentes hacia las afueras de las grandes ciudades, y más allá. La reorientación de la flota de carga privada de una compañía lejos de las zonas industriales a la que los conductores están acostumbrados es ineficiente y costosa. Esta desviación

de entregas de negocio consolidadas también afecta la calidad del servicio ya que la ubicación de los domicilios cambia a diario, lo que desacelera incluso a los conductores geográfica-mente inteligentes. Añada la falta de puntos de recogida para las entregas fallidas, y la dinámica del modelo de negocio de transporte comienza a cambiar. ¿Vale la pena la molestia para las empresas de transporte de carga y de mensajería establecidas?

Las empresas se están moviendo rápidamente para establecer una iden-tidad minorista en línea. La entrega del producto a veces es su única forma de representación física a los clientes, lo que aumenta las expectativas de los proveedores de servicios de trans-porte. Asimismo, los minoristas en

línea tienen que integrar estructuras de tarifas simples en sus modelos de "Envío gratis". Esto no siempre es po-sible, ya que casi todas las ciudades y suburbios requieren una tarifa única debido a la gran distancia, al tamaño pequeño de las poblaciones y a la infraestructura limitada.

Los compradores en línea han sido los ganadores en esta ecuación compleja. La feroz apropiación de tierras entre los minoristas en línea dentro del país y en el extranjero, junto con una industria de transpor-te de carga dispuesta, ha reducido el precio medio de entrega de paquetería a menos de $15 dólares australianos. El verdadero costo de la entrega a una dirección residencial en Australia, no obstante, puede llegar a cientos de dó-lares porque el volumen de carga en cualquier suburbio dado es disperso y variable. Los caminos de terracería estrechos con acceso limitado son lo común, y las empresas de transporte privadas no pueden darse el lujo de subsidiar estas entregas con pérdidas.

Un dólar australiano competiti-vo, combinado con el alto umbral de derechos de importación, atrae

La empresa de paquetería y mensajería Australia Post se encarga de la mayoría de las entregas de pedidos en línea en el país.


a muchas empresas internacionales a las costas de Australia, que llevan una variedad de productos. Una vez que llegan, no obstante, se enfrentan a lo mismo que sus homólogos austra-lianos. Deben subcontratar la última milla de un pedido en línea con una empresa local de transporte, lo cual a menudo puede tomar más tiempo que el tramo internacional inicial.

Entonces, ¿cuál es la solución? Mucho depende de la velocidad a la que los consumidores siguen com-prando en línea. Si la tendencia de crecimiento se mantiene en curso, las nuevas empresas de transporte dedi-cadas a entregas a domicilio tendrán que evolucionar, junto con múltiples puntos de recogida. Esto, a su vez, impulsará la eficiencia en la entrega.

No todo el trabajo pesado se puede hacer por las empresas de transporte público y privado y el Australia Post, que aprovechó su solidez en la en-trega de correo a todos los hogares de Australia para convertirse en el principal transportista para las em-presas en expansión en el mercado de compras en línea. Es necesaria la intervención del gobierno para construir carreteras nuevas, invertir en el ferrocarril y eliminar la can-celación de vuelos. Mientras tanto, algunas empresas innovadoras están experimentando con sistemas de casilleros para que los consumidores recojan sus paquetes en horarios más convenientes. Del mismo modo, Australia Post se está moviendo hacia la entrega de paquetes seis días a la semana, mientras que las empresas de transporte amplían sus instalaciones y se asocian con puntos de venta minoristas para establecer puntos de recogida.

El mercado de la entrega a domi-cilio es muy lucrativo ya que vivimos nuestra vida cada vez más en línea. Pero la entrega de un paquete sencillo en Australia es cara, compleja y está plagada de factores fuera del control de los transportistas de carga.

-Bernard Watson es un especia-lista en la cadena de abastecimien-

to con sede en Sidney, Australia

GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

Importaciones estadounidenses de útiles escolares Los minoristas se prepararon para la temporada de regreso a clases desde hace meses. La mayoría de los útiles escolares se importaron en mayo, junio y julio para satisfacer la demanda de agosto.

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LÁPICES MARCADORES CRAYOLASMOCHILAS

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Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

Asia y Europa han sido durante mu-cho tiempo los socios comerciales más importantes del mundo, cuya re-lación se remonta a la Ruta de la Seda. Ahora, un nuevo acuerdo aduanero entre China y la Unión Europea (UE) tiene como objetivo dar a los comer-ciantes entre los dos continentes un nuevo izado de velas.

En virtud del acuerdo, la UE y China se comprometieron a recono-cer mutuamente a los comerciantes certificados, los que permite a estas empresas beneficiarse de los controles más rápidos y la administración sim-plificada para el despacho de aduanas –para ser exactos, la simplificación de los procedimientos, el aumento de la transparencia y la reducción de costos.

El reconocimiento mutuo de los comerciantes confiables también permite a la Aduana concentrar sus recursos en áreas de riesgo real, me-jorando así la seguridad en ambos lados de la cadena de abastecimiento.

La UE es el primer socio comercial que firma un acuerdo de este tipo con China, quien ya ha firmado acuerdos similares con Japón en 2011 y Estados Unidos en 2012.

EL COMERCIO DE LA SEDA ACTUALChina es la mayor fuente de im-portaciones clave de la UE, y se ha convertido uno de sus mercados de exportación de más rápido crecimien-to. China y Europa comercian más de 1.4 mil millones de dólares al día.

Los bienes industriales y de con-sumo dominan las importaciones de la UE desde China, con un comercio bilateral de servicios por valor de sólo una décima parte del comercio total de mercancías.

En 2013, las exportaciones de la UE a China se incrementaron en 2.9 por ciento a 201 mil millones de dólares, mientras que la UE importó mercancías de China con un valor de 381,000 mil millones de dólares, abajo del cuatro por ciento en comparación con 2012.

La UE y China firman un histórico acuerdo de aduanas

http://almazoline.net/


10TIPS

Solemos creer que el poder

monopólico de las ferroviarias

no nos dejan opción. Derribe ese paradigma y anímese a probar

lo contrario.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo negociar las tarifas ferroviarias de carga

La mejor manera de mejorar las negociaciones de los contratos ferroviarios es entender el mercado y las oportunidades para aumentar la competen-cia por el tránsito de su mercancía. Jay Romano, presidente de Escalation

Consultants Inc., con sede en Gaithersburg, Maryland, ofrece estos consejos para reducir las tarifas del transporte ferroviario de carga.

1 Sacúdase el síndrome de poder del monopolio ferro-viario. Los expedidores a veces

dudan en reducir los costos porque temen que el monopolio de los ferro-carriles tome el control de su tránsito. Pero usted no puede reducir las tarifas si le preocupa lo que no puede hacer.

2 Explique por qué necesita una mejor estructura tari-faria. Será más asertivo duran-

te las negociaciones si puede esbozar cómo los diferentes escenarios de costos de flete afectan el negocio al que su empresa se dedica, las posibles

opciones competitivas y las áreas para inversión de capital.

3 Negocie su estructura de ta-rifas completa, no los movi-mientos individuales. Para

sacar el mayor partido de su negocio, tome ofertas de los ferrocarriles para todo su tránsito al mismo tiempo. Esto hace que su negocio adquiera mayor importancia y aumenta sus ventajas en las negociaciones, ya que potencialmente el ferrocarril tiene más que perder y ganar en la negociación.


4 Conozca el lugar donde se ubican las instalaciones de sus competidores. Sus

competidores pueden ser una de sus mejores fuentes para obtener ventajas durante las negociaciones. Si sus plan-tas se ubican más cerca de los clientes actuales y potenciales, si pueden ha-cer envíos por camión a sus clientes o si es posible realizar intercambios de productos básicos con ellos, usted tiene oportunidades potenciales de ganar/ganar para explorar con sus socios de ferrocarril.

5 Entienda sus rutas de trán-sito Estudie la situación de la competencia ferroviaria para

enviar mercancía por ferrocarril a sus ubicaciones de envío y determine si existen alternativas de logística, ad-quisiciones u opciones de producción.

6 Instruya a los ferrocarriles cuando no fijen los precios de sus movimientos correc-

tamente. Proporcione orientación a los ferrocarriles sobre por qué su es-tructura tarifaria general es un pro-blema, y cuánto necesitan reducir las

tarifas con el fin de ser más compe-titivos. Este tipo de análisis se puede utilizar para mostrar la estructura tarifaria general necesaria para que un ferrocarril mantenga y aumente los volúmenes.

7 Conozca el punto de pivo-te para cada ferrocarril en su evaluación de ofertas. El

punto de pivote representa el punto donde su ferrocarril obtiene el máxi-mo beneficio de la reducción de tari-fas para sus movimientos competiti-vos. Muestra cuando una reducción tarifaria ya no es beneficiosa para el ferrocarril, ya que las ganancias que la empresa ferroviaria obtiene del volumen adicional ya no son lo suficientemente grandes como para compensar la reducción que ofrece en las tarifas con el fin de conseguir el tránsito. Conocer el punto de pivote cuando se realiza la evaluación de ofertas puede evitarle perder dinero en las negociaciones ferroviarias.

8 Haga una comparación de sus movimientos. Para asegu-rar tarifas razonables, primero

tiene que definir lo que es razonable. Si usted puede demostrar que las tari-fas de la empresa ferroviaria le están poniendo en desventaja competitiva en mercados específicos, tendrá mu-cho más éxito en las negociaciones.

9 Calcule el costo y el benefi-cio de los ferrocarriles para todos sus movimientos. Sa-

ber cuánto le cuesta a los ferrocarriles mover su carga le permitirá añadir o eliminar volúmenes durante la ne-gociación para aumentar o disminuir sus ganancias.

10 Considere la posibili-dad de contratar a un consultor que le ayude

en la planificación estratégica. Las empresas de buena reputación pueden apoyarle en la evaluación comparativa de tarifas y el proceso de planificación estratégica. El ob-jetivo es desarrollar oportunidades donde todos ganen, que le permitan optimizar su inversión en el ferroca-rril. Busque ayuda anticipadamente, al menos de seis a nueve meses antes de sus negociaciones. n

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64 Inbound Logist ics Latam

SUMARIO ANUAL¿Cómo crecimos?

¿Qué asuntos se quedan pendientes?¿Qué esperar de 2015?

¡Acompáñenos a reflexionar con los expertos!

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ill109

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