ill107

ESPECIALLa mujer

en la logística

PERSPECTIVAS DE LOS 3PL

PANEL: SECTOR AUTOMOTRIZ

OIL & GAS: SCM

de los 3PL

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 107, VOL. 8 - SEPTIEMBRE 2014

www.il-latam.com

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY:Taking Advantage of Real Estate

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Miami

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Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

8 RESEARCH Estrategias de tercerización

14 TECHSOLUTIONS Operador logístico líder logra resultados

increíbles con el WMS de HighJump

18 PROJECTIONS ¿Cómo funciona una empresa de logística

y cuáles son los factores clave para ofrecer el mejor servicio del mercado?

22 La mujer en Logística

32 PROJECTIONS UNIVERSAL caminando en México con

pasos firmes

36 FORUM 1er Congreso La Mujer en Logística

40 La Mecánica de las sociedades con 3PL

50 Perspectivas de los 3pl 2014

62 PANEL ILL SECTOR AUTOMOTRIZ: MARCANDO PAUTAS

72 Petróleo y Gas: Los desafíos de su logística

78 LATAM QUICK NEWS

80 BUSINESSCONTEXT

86 GLOBAL LOGISTICS

94 10TIPS Cómo prevenir daños durante el envío

96 NEXT ISSUE

CONTENIDO09.14

CONTENIDO


Núm. 107, Vol.8

Septiembre de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 107 Año 8. Revista del mes de Septiembre de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

Parece que fue ayer cuando el término tercerización y su implicación eran abiertamente rechazados por las empresas latinoamericanas. En México, particu-

larmente, la idea de dejar la parte operativa del negocio en manos de un tercero parecía de locos. Sin embargo, a casi diez años de hacer importantes esfuerzos de culturización –labor en la que Inbound Logistics Latam se congratula de haber contribuido- las empresas latinoamericanas dan el

voto de confianza a los operadores logísticos. Los casos de éxito y las alianzas de negocio dan tanto bueno de qué hablar, que la edición se nutre de ma-nera especial con casos latinos y norteamericanos, que sin duda proyectan una franca madurez en el mercado. Sin duda, la relación de subcontratación logística debe funcionar como una máquina bien engrasada, por lo que hace sentido examinar los aspectos prácticos de relaciones exitosas con 3PLs tanto como las perspectivas de mercado.

En este mismo contexto, convocamos a los expertos del exitoso sector au-tomotriz, para charlar sobre los dínamos de este poderoso motor económico en México, conocer el secreto de su fuerza competitiva, y las necesidades que pudieran perfilar nuevos retos para los operadores logísticos.

Asimismo, ante la creciente presencia de las mujeres en el sector, conside-ramos pertinente dedicar nuestro Especial al brillante desempeño que ellas han venido volcando en la logística; tema que dando tanto bueno de qué hablar, nos ha provisto de material para dos ediciones, por lo que presentamos a ustedes la primera parte, dejando la segunda para nuestra siguiente edición.

Y dado el contexto de la Reforma Energética mexicana, nos permitimos hacer un ajuste en el contenido anunciado para esta edición, dejando nuestro artículo sobre Región Bajío para la siguiente edición, y publicando en su lugar un especial sobre las cadenas logísticas de la industria del petróleo y el gas, artículo que sin duda despertará su interés.

Deseando que la edición inspire alianzas y negocios exitosos para su em-presa, le dejo al disfrute de la edición, agradeciendo como siempre su gentil preferencia.


RESEARCH

Estrategias de tercerización

Por Alex Iván Suárez Regalado y Azucena

Martínez Sosa*

Ante el continuo crecimiento de la necesidad de tercerización

por parte de los diferentes sectores

económicos, la selección correcta

de la estrategia resulta ser una decisión clave.

Conozca los aspectos más importantes a considerar para no errar en el camino.

T radicionalmente se considera-ban factores clave en la cadena de suministro, la tendencia a la

reducción de costos de abastecimien-to y la reducción de riesgos relacio-nados con las actividades de adquisi-ción. Sin embargo, en la actualidad, la tercerización se ha convertido en una estrategia competitiva clave, fa-cilitando implementar políticas ope-racionales de adquisición en las líneas de abastecimiento de materiales, así como en el flujo de servicios, redu-ciendo costos de manufactura, mejo-rando y contribuyendo al desarrollo del servicio al cliente y la calidad.

Como bien sabemos, la terce-rización es la contratación de un proveedor de servicio que maneja completamente, delibera y opera uno o más procesos de las funciones de un cliente [9]; por lo tanto, permite reali-zar externamente operaciones de ad-quisición y de proveedores tales como almacenamiento y distr ibución, transporte y entrega, seguridad del producto, servicios de información, logística, planificación estratégica, colaborativa y reabastecimiento, y

vendor managed inventory, que ha-bitualmente se realizan con recursos de la compañía solicitante.

Pero si bien sabemos lo que es la tercerización, e incluso la practi-camos, quizá no todos sepan que, comercialmente hablando, existen cuatro estrategias de tercerización: Outsourcing Total (OT), Outsourcing Selectivo (OS), Outsourcing Periférico (OP) y Outsourcing Central (OC). Las estrategias OT y OS están orientadas hacia la duración del proyecto; mien-tras que, las estrategias OP y OC están orientadas hacia la relevancia de las actividades a tercerizar [1] [3].

La estrategia OT considera la transferencia de más del 80% de las funciones de la organización al socio. Esta estrategia usualmente es comple-ja, riesgosa y de largo término debido a la cantidad de trabajo necesario a ser tercerizado. Así mismo, puede cau-sar grandes limitaciones tecnológicas y de negocios si no se tiene claro la magnitud y el alcance al momento de la firma del contrato. La estrategia OT proporciona beneficios econó-micos a largo plazo y se recomienda

Inbound Logist ics Latam 9

para organizaciones con experiencia múltiple en pequeños proyectos de tercerización.

Para aquellas organizaciones que no cuentan con la experiencia en tercerización, se recomienda emplear la estrategia OS, donde la organiza-ción terceriza solamente segmentos pequeños de una función. La orga-nización debe ser extremadamente cuidadosa al delimitar cuáles serán los segmentos a tercerizar, definien-do las interdependencias entre estos últimos y cómo serán manejados, asegurando que el proceso a delegar pueda ser reintegrado en la organiza-ción sin algún trastorno. Así mismo, la organización debe estar consciente que a futuro algún otro segmento del negocio pueda requerir tanto de esta estrategia como del socio; por lo tanto, la organización debe ser capaz de integrar el trabajo de tercerización ya realizado a los planes futuros de tercerización. La estrategia OS pro-porciona beneficios económicos al término del lapso de tiempo de la actividad tercerizada.

La estrategia OP ocurre cuando la organización cede las actividades de poca relevancia a proveedores externos o socios, delegando las responsabilidades que no influyen directamente en el proceso central de la organización y generalmente proporciona beneficios económicos a corto plazo. Por otro lado, la estrate-gia OC ocurre cuando la organización delega actividades de gran importan-cia y de larga duración a proveedores externos o socios para cumplir con los objetivos planteados, incluyendo en la subcontratación procedimientos especializados y complejos directa-mente relacionados con el proceso interno de la empresa, y generalmen-te proporciona beneficios económicos a largo plazo [1] [3].

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS [4]

La empresa se enfoca en lo fundamental: el rubro de negocio.

La logística del core business de la empresa.

No hay desembolsos de capital, por lo que puede usarse en otras áreas del negocio.

La logística es muy importante en el modelo del negocio.

Rápido acceso a capacidades de supply chain de excelencia.

La tercerización no logra ahorros de costos o mejoras del servicio.

Asignar cuestiones operativas a un experto externo maximizando el uso de recursos.

Pérdida o reducción del control sobre funciones de actividades tercerizadas.

Reducción de costos operativos y mejora de niveles de servicio.

El traspaso de información a terceros podría originar conflicto de confidencialidad.

Única infraestructura de tecnologías de información facilitando visibilidad de tracking e inventarios.

Los costos de tercerización pueden resultar más elevados.

Cadena de suministro flexible, global y regional.

Probable tendencia de dependencia de prioridades de terceros.


Una vez que la organización de-fina las estrategias de tercerización a emplear, es importante medir el des-empeño de los proveedores externos en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y el éxito del proyecto en base al logro de los objetivos plan-teados. Estas mediciones conllevan a una retroalimentación entre los parti-cipantes del negocio, proporcionando un mayor involucramiento y mejora continua en las actividades que se están realizando por tercerización [1].

¿Cuál es la estrategia de terceri-zación que usted aplica? Ahora que usted la identifica, permítanos hacer algunas recomendaciones.

ÁREAS QUE SE RECOMIENDAN Y NO RECOMIENDAN TERCERIZAREn toda organización, las áreas que se recomiendan ampliamente terce-rizar son:1. Sistemas financieros y contables.2. Actividades de mercadotecnia.3. Área de recursos humanos.4. Sistemas administrativos.5. Actividades secundarias como

procesos transaccionales y de apo-yo relacionados con la administra-ción de bienes raíces, auditorías y tecnologías de información.

6. Proceso de producción, transporte y abastecimiento.Por otra parte, las áreas que se

consideran parte del núcleo de com-petencias de la organización y no se recomiendan tercerizar son [5]:1. Administración de la planeación

estratégica.2. Tesorería.3. Control de proveedores.4. Administración de la calidad.5. Distribución y ventas.

CONSIDERACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIO DE TERCERIZACIÓNPara ser considerado candidato de tercerización, la organización debe valorar diversos factores, tales como [6]:n Beneficios de corto plazo versus

largo plazo.

n Falta de habilidades de los traba-jadores propios.

n Calidad del producto o servicio.n Tiempo de entrega.n Actitudes de los clientes.n Pérdida de capacidad y flexibili-

dad interna.n Habilidades para manejar proyec-

tos.

PERFIL ESTRATÉGICO DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOLos productores más exitosos han desarrollado perfiles estratégicos con sus proveedores, mediante el desa-rrollo de alianzas estratégicas cons-truidas en base a metas homogéneas, inversiones y obligaciones, confianza mutua y múltiples beneficios para ambas partes, siendo el perfil estra-tégico más común de los proveedores de servicio el siguiente [7]:n Estrategias globales. La gerencia

debe entender los problemas de la estrategia global de la organización, considerando factores internos y ex-ternos que impactan directamente en las decisiones de tercerización. En relación a los factores exter-nos, es importante comprender la estructura de la industria, el posi-cionamiento de los proveedores, el poder de negociación y la selección adecuada de tecnologías emergen-tes; y, en relación a los factores internos, es importante entender la dirección estratégica y acciones tácticas de la compañía que están siendo llevadas a cabo en áreas de tecnología, desarrollo, ingeniería, manejo de materiales, manufactura y distribución.

n Especificaciones de adquisición. Los objetivos de adquisición deben ser planeados y ejecutados conside-rando la facilidad de las locacio-nes y enfoques de los productos, integración vertical, ciclos de vida de la tecnología y otros elementos relacionados con la infraestructu-ra de la manufactura.

n Plan de gerencia de proveedores. Se procede a seleccionar y determi-nar las mejores fuentes para final-

RESEARCH


mente consolidar una base de pro-veedores. Así mismo, se establecen la relación productor-proveedor y se comunican y acuerdan los objetivos de compra.

n Compromiso de calidad. El objetivo es implementar actividades de inspección y control en los pro-veedores para realizar acciones correctivas y preventivas.

n Estabilidad de horarios. El impacto de cambio de horario incrementa mientras un productor va de un cliente a otro. Por eso, un cam-bio de horario moderado facilita a los proveedores el acceso a la compañía, reduciendo tiempos, costos y necesidad de hacer envíos urgentes o duplicados.

n Relaciones a largo plazo comprador-vendedor. Vínculos formales evolu-cionan entre los productores y sus proveedores a través del contacto frecuente, comunicación abierta y sesiones de planeación que in-volucren la manufactura, calidad, diseño y el manejo de materiales. Este tipo de relaciones provee un incentivo para la inversión de nuevos equipos que permitan reducir costos e incrementar la calidad de los productos.

n Mediadores de inventario. La rela-ción productor-proveedor evolu-ciona a un punto donde ambas partes identifican y solucionan problemas en conjunto relaciona-dos con el inventario mediante la implementación de programas tal como ship-to-stock.

n Reducción de costos a largo plazo. El objetivo es analizar en conjunto el proceso de manufactura del provee-dor, sus métodos y equipos, y enten-der los componentes de los costos de manufactura. Por lo tanto, tanto el productor como sus proveedores pueden identificar oportunidades de mejora e implementar cambios que reduzcan costos direccionados a beneficios mutuos. Factores de éxito a considerar en

la implementación de tercerizaciónResulta de v ita l importancia

considerar los siguientes aspectos para realizar la elección de la mejor estrategia de tercerización [8]:n La tercerización no es una estra-

tegia temporal para reparar nece-sidades a corto plazo.

n Tercerizar como una táctica de hacer crecer una compañía con menos unidades funcionales en la estructura organizacional.

n Evitar tercerizar trabajadores cla-ve, manteniéndolos al mando de la compañía.

n Tercerizar habilidades, técnicas, operaciones o actividades que no son necesarias frecuentemente.

n Estimar el tiempo de ejecución de la operación tercerizada.

n No esperar que el factor humano tercerizado funcione por sí solo.

n Conocer el tipo de persona que se necesita y desea tercerizar.

n No tercerizar recurso humano que vea a la compañía como un pro-yecto secundario o que necesite ser manejado detalladamente.

n Mantener trabajo deseable para los empleados de tiempo completo.

n Considerar aspectos legales de tercerización.

n Sacar ventaja de los servicios on-line gratuitos para manejar empleados remotos tercerizados.

CONCLUSIÓNAnte el continuo crecimiento de la necesidad de tercerización por parte de los diferentes sectores económicos, comerciales y giros empresariales debido a nuevas relaciones laborales y diversas alianzas estratégicas, la selección correcta de la estrategia de tercerización resulta ser decisiva para la prosperidad organizacional en términos de productividad y creación de valor. Por tal razón, al combinar satisfactoriamente actividades claves y/o críticas con la estrategia de terce-rización correspondiente, aumenta la rentabilidad del negocio y disminuye el riesgo en la toma de decisiones al delegar roles y responsabilidades a tercerizar, logrando así que la capa-cidad de respuesta a los requerimien-

tos del cliente sea de menor costo y mayor calidad.

Fina lmente, e l a lcance de la tercerización permite lograr una competitividad de clase mundial. Es así que, resulta de gran importancia recomendar que tanto los fabricantes como los proveedores deben dejar de lado prácticas tradicionales y opten por establecer relaciones interorga-nizativas en la cadena de suministro mediante alianzas bilaterales ope-racionales y relaciones comerciales clave e innovadoras de acorde a la evolución del mercado global. n

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS[1] “Outsourcing, Present and Future Businness

Strategy”. Esquer Rancón Ma. Eugenia, Aceves Lopez J., Rodriguez Echevarría M. Dpto. de Contaduría y Finanzas, Instituto Tecnológico de Sonora. 2009.

[2] “Outsourcing Strategies: Opportunities and Risks”. Leavy Brian. Strategy and Leadership, Emerald Group Publishing Limited, Vol 32 No. 6, pp. 20-25. 2004.

[3] “The outsourcing handbook”. Power M., Clyde K., Bonifanzi C., Insitute of Directors, Kogan Page London and Philadelphia. 2006.

[4] “Outsourcing en la cadena de suministro”. Velayos, J. Yobel. Consulta: Abril 2014.

[5] “Estrategias de tercerización en Colombia como centro de operaciones enfocado a los call centers en barranquilla”. Henao Robayo M., Quiñones M., Cáceres S., Facultad de Administración. Universidad de Rosario, Bogotá Colombia. 2013.

[6] “Logística de abastecimiento”. Monterroso E. Módulo de “Administración de la Producción. UBANET, 1999.

[7] “Supplier selection and outsourcing strategies in supply chain management”. Gulen, K. Journal of Aeronautics & Space Technologies / Havacilik ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Vol. 3 Issue 2, p16, 2007.

[8] “Do’s and do not’s of outsourcing”. Lister, K. Business Insider. Consulta: Abril 2014.

[9] “Bussiness process outsourcing industr y an innovate enterprise perspective”. Gao, H. Massachusetts: University of Massachusetts Lowell. 2008.

*Alex Iván Suárez Regalado y Azucena Martínez Sosa son alumnos de la Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

RESEARCH


TECHSOLUTIONS

Operador logístico líder logra resultados increíbles con el WMS de HighJump

Yobel SCM planea la

ampliación del uso del WMS de HighJump Software en

todos sus almacenes

a nivel internacional

Yobel Supply Chain Management (SCM) es la empresa número 1 en la región Sudamericana al

ofrecer el servicio de tercerización en el manejo de cadenas de suministro en 11 países: Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, Panamá, República Dominicana y USA. La em-presa tiene más de 45 años de expe-riencia y cuenta con un grupo de pro-fesionales dedicados al servicio de la optimización de procesos en las cade-nas de suministro a través de sus uni-dades de negocio especializadas en toda Latinoamérica. Asimismo, ma-neja procesos complejos, almacena más de 225,000 sku y distribuye más de 15,000,000 de unidades al mes en más de 700 mil destinos. Además, cuenta con alrededor de 5 mil cola-boradores que gestionan los más de 180 mil m2 de fábrica y almacenes a nivel corporativo.

RETOCon miras a mantenerse como la em-presa líder en su ramo de la región, ante el crecimiento del mercado y una cadena de suministro afectada por el aumento de la complejidad y la variabilidad, Yobel SCM se vio en la necesidad de implementar una herra-mienta que le brindara la funcionali-dad necesaria para mejorar la visibi-lidad de sus indicadores operativos y afinar la trazabilidad, utilizando las mejores prácticas de gestión de alma-cenes y de inventario. La meta final: reducir los costos operativos y mejo-rar el servicio al cliente.

SOLUCIÓNEn 2011, Yobel SCM decidió auto-matizar todos sus almacenes y con-trolar el 100% de sus operaciones con el WMS de HighJump Software Warehouse Advantage (WA), y así afrontar los nuevos retos y mantener-


se a la vanguardia en el mercado de los operadores logísticos de la región. A raíz de esta decisión corporativa, se generaron eficiencias significativas evidentes a mediano plazo, y se lo-gró: tener un mejor control y una ma-yor trazabilidad sobre las operaciones en todo el almacén; mejorar el cum-plimiento de las órdenes (la exactitud de los pedidos se incrementó consi-derablemente); optimizar los proce-sos de atención de las mismas; y se re-ducir el tiempo del ciclo del armado. Además, la recepción y los envíos se simplificaron para facilitar y agilizar el proceso de los productos pendien-tes de enviar, al tiempo que los con-teos cíclicos hicieron posible la elimi-nación de los conteos físicos anuales gracias a su precisión y gran control.


TECHSOLUTIONS

RESULTADOSEn 2014, el WA logró un retorno de la inversión rápido y medible; un au-mento en la productividad de los ope-rarios y la exactitud en el inventario, ahorros en mano de obra, mejor utili-zación del espacio físico y una reduc-ción de tiempos y costos operativos.

Con todas estas mejoras, Yobel SCM logrará tener la precisión opera-tiva necesaria para cumplir los com-promisos y las expectativas de sus clientes, optimizar el manejo de sus almacenes en todos los sentidos y así transformar su operación en un com-ponente estratégico crucial en la ca-dena de suministro de sus clientes.

PLANES FUTUROSDespués de implementar con éxi-to el WA en los almacenes de Santo Domingo en la República Dominicana y en Lima, Perú, en 2015 Yobel SCM está considerando ampliar el uso de Warehouse Advantage (WA) en to-dos sus almacenes de la región como parte de la estrategia que se ha traza-do, para afianzar su posicionamiento como líder regional en el mercado de los operadores logísticos.

El plan incluye implementar ma-yor funcionalidad en los almacenes que ya cuenten con WA, y en automa-tizar los almacenes que aún no cuen-tan con la herramienta. De esta ma-nera, Yobel SCM pretende detonar y acelerar su crecimiento en la región para satisfacer la demanda creciente

ACCELLOS Y HIGHJUMP SOFTWARE SE FUSIONAN, CREANDO UNA EMPRESA LÍDER EN SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Accellos y HighJump Software, cada uno líder global de proveedores de software para la administración de la cadena de suministros y socios comerciales en tec-nología, anunciaron su fusión, creando un líder del mercado con 11,000 clientes en 23 países con operaciones en Norteamérica, Asia y Europa. La combinación de estas dos compañías crea un portafolio de productos único que cubrirá las avan-zadas necesidades de minoristas, distribuidores, manufactureros y proveedores de servicios logísticos para administrar complejos ciclos cumplimiento de órde-nes y colaborar con sus socios de la cadena de suministros.

La combinación de Accellos con HighJump reúne un paquete de tecnologías que incluye una red de conectividad entre socios comerciales, administración de almacenes, administración de transporte y ruteo. Esto crea la oportunidad para los clientes de trabajar con un solo proveedor de tecnología para diversas opera-ciones de cadena de abastecimiento y para organizaciones de todos los tamaños.

La unión operará bajo el nombre de HighJump y continuará usando la marca Accellos para las tecnologías de ejecución de cadena de suministros para el mer-cado medio. Michael Cornell, fundador y CEO de Accellos comentó: “escuchando a nuestro clientes, hemos detectado la necesidad de brindar soluciones de ma-nera multicanal para reinventar la cadena de suministro y la tecnología…esta nueva combinación será benefica para los clientes, tanto de HighJump como de Accellos. Nuestro portafolio colectivo de soluciones es uno de los más amplios y adaptables de la industria y cubre las necesidades específicas de grandes empre-sas, 3PLs o pymes. Los asociados de HighJump a través de su generación de redes “conéctate una vez, accede a todo”, proveerán valor significativo a los clientes de Accellos, además de que ambos compartirán una cultura común basada en el desarrollo de productos innovadores y un fuerte soporte a clientes. Este enfoque nos permitió ganar más de 1,100 nuevos clientes solo en 2013. Creemos que esta fusión nos permitirá continuar cubriendo y excediendo las expectativas de nues-tros clientes y socios en el futuro”.

La compañía resultante está comprometida a avanzar con todas las líneas de productos tanto de Accellos como de HighJump, y las inversiones actuales de los clientes en las soluciones existentes seguirán estando protegidas. La empre-sa combinada espera que la convergencia de sus soluciones con el tiempo creará beneficios significativos para los clientes a través de software innovador y ser-vicios que ayudarán a los clientes existentes y futuros a optimizar sus cadenas de suministros.

“Las noticias de la fusión entre las dos empresas líderes en la industria ha causado gran interés en todos los continentes. Estamos particularmente en-tusiasmados por la percepción entusiasta entre los clientes y prospectos de Latinoamérica”, señaló David Houser, Vicepresidente de Ventas Internacionales de HighJump.

“El resultado será una oferta más amplia de herramientas para la administra-ción de la cadena de suministros para manufactureros, distribuidores y minoris-tas de la región (México, América Central y el Caribe). Más opciones de productos para cotejar con diferentes requerimientos y presupuestos”, anotó Erik Markeset, CEO de Tsol, Consultoría en Logística y socio de negocio de HighJump en México.

Fuente: Tsolco


del mercado, y consolidarse así como el líder indiscutible de la región en cuanto a los servicios logísticos.

TESTIMONIALES"La implementación inicial de WA contó con la participación de la gente y los diri-gentes que actuaron como agentes de cam-bio y permitieron que el proyecto fuera en-tregado a tiempo y dentro del presupuesto. Tras haber logrado resultados increíbles para nuestra compañía, hemos decidi-do ampliar el uso de WA para optimizar aún más nuestras operaciones. Al igual que en la implementación del primer al-macén, esperamos poder realizar nuestras implementaciones subsecuentes (rollout) sin salirnos del presupuesto y en el tiem-po estimado”, - manifestó Jaime Diaz, Jefe de Tecnología de la Información, Yobel SCM.

“Durante nuestra evaluación inicial de los diferentes WMS, hicimos una re-visión detallada de los productos dispo-

nibles en el mercado y seleccionamos a HighJump Software y a Tsol por la fle-xibilidad del WA, por la independencia que nos brinda la herramienta en cuan-to a implementaciones, configuracio-nes y actualizaciones, por su experien-cia en la industria, por la calidad de los recursos de consultoría y por las referen-cias de empresas líderes a nivel mun-dial. Debido a esto, decidimos ampliar nuestra relación comercial con ellos”, - Señaló Andrés Diez, Sub Gerente de SCM, Yobel SCM.

“Estamos muy entusiasmados de

trabajar con un líder de la logística en la región como lo es Yobel SCM. Su modelo innovador lo ha transformado en un ope-rador logístico líder en Latinoamérica”, declaró David Houser, Vicepresidente de Canales Internacionales de HighJump Software.

“Seguiremos apoyando con mucho interés a Yobel SCM ayudándolos a im-pulsar la eficacia operativa y a mejo-rar sus procesos internos para fortalecer su desarrollo y catapultar su crecimien-to en el mediano plazo”, declaro Erik Markeset Director General de Tsol. n


PROJECTIONS

Durante sus 10 años en México,

Onest se ha logrado posicionar como la alternativa

de solución para servicios de

logística más completa y leal que se puede encontrar

en el mercado.

¿Cómo funciona una empresa de logística y cuáles son los factores clave para ofrecer el mejor servicio del mercado?

Detrás de cada producto comer-cializado en cualquier punto de venta, de cualquier indus-

tria, existe una implementación de procesos de distribución y logística estratégicamente diseñados para lo-grar que la relación de compra y ven-ta sucedan.

Cada compañía (sin importar su tamaño) debe contar con una estra-tegia de distribución, almacenaje y logística. La logística juega un papel medular en la cadena comercial de cualquier empresa que ofrezca bienes en el mercado.

El proceso de venta de cualquier producto, sin importar el punto de venta que utilice (escaparate, centro comercial, estante de abarrotes o e-commerce), está definido y finalmen-te concluido gracias a una estrategia de logística y distribución correcta.

Los esfuerzos de marketing, publi-

cidad y relaciones públicas son una parte fundamental para construir el posicionamiento de una marca y dirigir al consumidor hacia el punto de venta. Y cuando éste finalmen-te se dirige al punto de venta para comprar o adquirir un bien tangible, está influenciado por varios factores emocionales e intangibles que lo han llevado a tomar la decisión de que ese producto es lo que él o ella nece-sitan. Sí al llegar al punto de venta la distribución no es la correcta, todos los esfuerzos previos corren el riesgo de caerse y al final no se completaría el proceso comercial y los resultados de ventas no serán los prospectados por la marca.

Por ello y demás razones de peso, es imperativo contar con una empresa o área de logística que cumpla con las siguientes características:

Una empresa que ofrece servicios


PROJECTIONS

de 3PL debe estar 100% orientada al servicio al cliente, ya que de esto depende la satisfacción del mismo, y como resultado, el éxito de la com-pañía.

Es vital mantener un trato per-sonalizado con cada uno de los clientes, para diseñar estrategias de almacenamiento y distribución que aseguren la correcta presencia del bien en cada eslabón de la cadena de suministro, apoyando así al éxito comercial de cada uno.

Uno de los principales pilares del 3PL es la flexibilidad, cada cliente requiere un servicio personalizado con una estrategia específica, un traje a la medida que se adapte a los picos de demanda de los bienes que oferta cada cliente. Estos picos dependen, íntimamente, de la oferta de bienes y el sector al que pertenece cada compañía. Los picos de demanda más

comunes son la temporada navideña, el regreso a clases, las vacaciones y días festivos, entre otros.

La clave es utilizar sólo los recur-sos más básicos en las temporadas bajas y satisfacer la necesidad de los clientes por distribuir sólo lo que se va a vender, con el fin de optimizar costos y aprender del mercado con-tinuamente, los promedios de distri-bución y venta son irrelevantes, es de suma importancia ser tan asertivo en las predicciones de los picos de demanda como sea posible.

Para operar se requiere contar con un equipo ejecutivo y operativo con conocimientos bastos en toda la cadena de suministros, esto con el fin de monitorear la satisfacción y acom-pañar al cliente durante todo el año, con el fin de responder a sus necesi-dades e implementar la estrategia de operación inicialmente presentada.

Este equipo debe también tener la capacidad de proponerle al cliente mejores opciones disponibles con el fin de optimizar su operación e impactar en ventas y performance comercial de cada marca.

Los centros de distribución o cruces de anden deben ser de última generación, con alturas adecuadas para optimizar el almacenaje de pro-ductos, diseño de los layouts que op-timicen el flujo operativo, además de implementar tecnología que permita tener un mayor control de salida, entrada y almacenaje de inventario de cada cliente.

La oferta de una empresa de ser-vicios de logística debe ser variada y ofrecer, cómo mínimo: servicios de almacenaje, distribución nacional, cruces de andén y administración de la cadena 4PL, 3P y logíst ica inversa. n

Por Adriana Holohlavsky

LA MUJER EN LOGÍSTICA

La creciente presencia de la mujer en el sector logístico está dando mucho bueno de qué hablar desde hace varios años, y no sólo por el número creciente de mujeres en las empresas –lo cual pudiera hasta cierto punto tener una explicación natural- sino por el brillante desempeño que éstas han proyectado en sus tareas.



“Ningún problema es realmente un problema mientras no amenace la economía”, decía Héctor Toledano en su artículo “El sexo débil”, escrito en 2003 en la revista Letras Libres. Con esta frase, el autor hacía referencia al hecho de que los resultados de des-empeño de la mujer en el ámbito pro-fesional estaba poniendo nerviosos a no pocos hombres. Y es que hacía ape-nas unos días, la revista Business Week se había ocupado del asunto amplia-mente, proporcionando datos escalo-friantes para algunos.

En el artículo de la prestigiada re-vista se decía que cada vez son más notorias las diferencias entre hom-bres y mujeres en el rendimiento aca-démico, donde las mujeres estaban sa-cando mejores calificaciones que los hombres, particularmente a lo largo de los seis años de bachillerato, y que dado su enfoque y capacidad de com-promiso, también destacaban en to-das las actividades extracurriculares, excepto en deportes. Sin duda, estas condiciones también les daban venta-ja en el nivel universitario, ya que ha-bía entre ellas menor deserción, ob-teniendo más del 50% de los títulos de licenciatura y de maestría. Al pa-recer, decía la revista, la mujer esta-ba llegando al siglo XXI decidida a li-derar las actividades económicas del mundo. Hoy, el número de empresas establecidas por mujeres se ha incre-mentado dos veces más rápido que aquéllas creadas por hombres, y cada vez observamos más mujeres conquis-tando puestos estratégicos y de lide-razgo tanto empresariales como po-líticos.

Sin embargo, no obstante cons-tituir más de la mitad de la pobla-ción mundial, mujeres y niñas rea-lizan dos tercios de todo el trabajo, recibiendo apenas un décimo del in-greso mundial y poseyendo un centé-simo de la propiedad global, según re-veló Business Week. En 1980, el sueldo de las mujeres empezó a subir, alcan-

LAS MUJERES ESCALAN POSICIONES EN EL SECTOR LOGÍSTICO

LAS MUJERES DESTACANPOR SUS

HABILIDADES NATURALES

President (7%)Vice president (11%)

Director (27%)

Manager (26%)

Supervisor (2%)

Analyst (9%)

Other (18%)

Comprensión del panorama general (facilidad para mirar la fotografía completa)

Habilidad para planear, prever y administrar

Habilidades interpersonales sólidas

Facilidad para la comunicación

Habilidades de liderazgo

Capacidad de análisis

zando un nivel récord en 1997, con un aumento del 74% con respecto al que ingresaban diecisiete años antes; pero, diecisiete años después, los lo-gros apenas alcanzaron un 2% adicio-nal. ¿Acaso el estancamiento ha sido ocasionado por temor masculino, o acaso por alguna suerte de conformis-mo femenino? A mí me parece que un poco o mucho de ambos, y bien vale la pena que cada quien reflexione su responsabilidad en ello. Pero mien-tras, analicemos lo que sucede en el ámbito logístico.

LA MUJER “LOGÍSTICA” EN ESTADOS UNIDOSPara acercarnos al panorama del sec-tor en el mercado más grande del mundo, me valdré de las estadísticas y estudios que el CSCMP -Council of Supply Chain Management Professionals- ha hecho tanto en Estados Unidos como en México, en años recientes.

Fuente: CSCMP


Entre los datos resultantes de la Encuesta “Professional Patterns for Women in Logistics”, podemos des-tacar los siguientes relativos al ámbi-to estadounidense: n El 56% de las mujeres que laboran

en el sector logístico tienen entre 35 y 50 años de edad.

n Hay un número casi igual de mu-jeres laborando en el sector, que de mujeres estudiando carreras afines.

n La licenciatura y maestría en Administración de Empresas es el título más común entre las muje-res del sector.

n Un tercio de las mujeres cuentan con alguna especialización en Logística.

n El 70% de las mujeres encuestadas dicen sentirse satisfechas con sus empleos, pero esta cifra disminu-yó respecto al 77% reportado en 2009. No obstante, aseguran que las oportunidades en Logística son ahora mejores que nunca.

n Del universo de mujeres trabaja-doras en Logística: 7% ocupan la presidencia de su empresa, 11% la vicepresidencia, 27% alguna di-rección, 26% alguna gerencia, 2% alguna posición de supervisión, y 9% es analista.La reciente recesión norteame-

ricana generó, como todas las cri-sis, un nicho de oportunidad no sólo para la Logística en general, sino para la mujer en particular. “Estar en la Logística, es estar en el lado correc-to”, dijo Barack Obama al referirse al problema de desempleo en Estados Unidos; no bastaba con buscar em-pleo, sino con buscarlo donde se de-mandara. La Logística en Estados Unidos ha reportado un incremento constante desde noviembre de 2010, haciendo notar que entre 2011 y 2013 el talento especializado en el sector se redujo considerablemente dada la demanda, percibiéndose una im-portante rotación de personal inte-rempresarial. Aquellas empresas sor-prendidas con la guardia baja por la recesión, se reconfiguraron bajo otro nombre, pero esta vez con demanda planificada, previsiones y personal es-pecializado en ambas áreas. Las cer-

¿CUÁL ES EL PANORAMA EN MÉXICO?

EDAD DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO DE MÉXICO:

Con base en la encuesta “El perfil de la mujer en la logística en México” (junio 2013 – CSCMP):

Presidente

Vicepresidente

Directora General

Subdirectora

Gerente

Subgerente

Analista

Supervisora

1%

2%

9%

2%

50%

7%

12%

18%

Entre 20 y 30

Entre 31 y 40

Entre 41 y 50

Más de 50

Fuente: CSCMP

Fuente: CSCMP

34%

46%

18%

3%



tificaciones Six Sigma y Lean se con-virtieron en una ventaja competitiva para quienes las tuvieran, y los analis-tas se convirtieron en la materia pri-ma más cotizada. En este contexto… Las mujeres destacaron por sus habi-lidades naturales.

LA MUJER… ¿HECHA PARA LA LOGÍSTICA?La naturaleza dotó de habilidades es-pecíficas a la mujer para hacer fren-te a la maternidad; y la sociedad, por otra parte, ha venido preparándola por siglos para el cuidado y forma-ción del hogar, agregando a las na-turales, habilidades aprendidas indis-cutibles: capacidad para extraerse de una situación en particular para mi-rar la fotografía completa ante alguna problemática; habilidad para planear, prever y administrar –es experta en hacer milagros con recursos limita-dos, encontrar soluciones diversas, y prevenir problemas; habilidades para construir relaciones interpersonales sólidas de largo plazo y facilidad para la comunicación –su capacidad admi-nistrativa le permite también admi-nistrar sus relaciones para obtener resultados significativos; habilidades de liderazgo –la mujer ha tenido que lidiar por siglos con el liderazgo del hogar ante la tradicional ausencia del hombre; y extraordinaria capacidad de análisis –su habilidad intuitiva le ayuda a percibir aspectos no obser-vados por otros, sobretodo tratándo-se de riesgos.

Sin tener que profundizar mucho, bien podemos comprender por qué la naturaleza propia de la mujer parece estar hecha para la Logística; sin em-bargo, analicemos los resultados de la encuesta realizada por el CSCMP en México, para perfilar conclusiones.

LA MUJER “LOGÍSTICA” EN MÉXICOCon base en la encuesta “El perfil de la mujer en la Logística en México”*, realizada en junio del 2013, el CSCMP capítulo México nos destaca entre otros datos, que:n A diferencia de las mujeres esta-

dounidenses, el mayor cargo ocu-pado por mujeres logísticas en

EXPERIENCIA DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO DE MÉXICO:

NIVEL DE ESTUDIOS DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO DE MÉXICO:

Más de 20

Entre 15 y 20

Entre 10 y 15

Entre 5 y 10

Menos de 5

Doctorado con especialidad en

logística

Doctorado

Maestría con especialidad en

logísticaMaestría

Licenciatura con especialidad en

logísticaLicenciatura

Carrera trunca

Preparatoria /Bachillerato

Fuente: CSCMP

Fuente: CSCMP

9%

6%

26%

32%

26%

México es la gerencia, represen-tando el 50% del universo to-tal, mientras que el siguiente car-go ocupado es el de supervisora (18%), seguido del de analista (12%), y hasta el cuarto lugar, el de directora (9%). Resaltan por su ínfimo porcentaje el de presiden-te (1%) y vicepresidente (2%).

n El mayor porcentaje de las muje-res en Logística tienen entre 31 y 40 años de edad.

n El mayor porcentaje de las muje-res en Logística tienen entre 5 y 10 años de experiencia.

n El 48% de las mujeres en Logística cuentan con licenciatura como

mayor grado de estudios, el 24% poseen maestría, y 14% alguna es-pecialidad en Logística.

n El enfoque del último grado de es-tudios es, en el mayor porcentaje de mujeres, en administración de empresas y/o finanzas (33%).

n Lo que más le gusta a las muje-res de la Logística es su agilidad y dinamismo, así como los retos que les presenta constantemente. Pero, lo que no les gusta es el alto grado de estrés y presión que les representa, seguido del poco reco-nocimiento con el que cuentan, a pesar de los muchos esfuerzos y horas de trabajo que les demanda.

0%

1%

7%

24%

14%

48%

4%

4%



a los retos, se permite a sí misma es-tas pruebas de resistencia, pero es una pena observar en muchos casos, que cuando la mujer logra brincar todos los obstáculos, llega a la meta habien-do perdido la prenda en garantía y muchas otras cosas en consecuencia, entre ellas la salud. Ante este escena-rio, me atrevo a suponer que el área de oportunidad para la mujer en la Logística es sin duda, el equilibrio de vida. Veamos qué nos dicen los exper-tos al respecto.

ESTRATEGIAS 3E Y 3DAsí como los Third Partner Logistics (3PL) son estratégicos para las em-presas, las mujeres profesionistas de la Logística deben también hacer de las 3E (Eficacia, Ética y Equilibrio) y las 3D (Decisión, Dedicación y Dinamismo) sus “socios de negocio”, considerando que sin ellas, el fracaso es inminente. Las 3E representan las metas, mientras que las 3D, las herra-mientas para alcanzarlas. Hablemos de cada una.

Eficacia: Ciertamente, las capa-cidades cognoscitivas, las habilidades socio-comunicativas, el liderazgo y la autorregulación son fundamentales para lograr eficacia en las tareas que realizamos, pero estas competencias de poco sirven cuando no se inserta la vida profesional en un plan de vida y carrera definidos, donde la vida per-sonal camina a la par de la profesio-nal, compatibilizando objetivos que a su vez están enfocados en la mis-ma dirección. Cuando se tiene clara la meta de vida a alcanzar, difícilmen-te ponemos la vida personal en pren-da para alcanzar el éxito profesional.

Ética: Mucho se ha dicho que en el siglo XXI, el gran desafío será la defen-sa de la ética. Parece que en la misma medida en que la tecnología evolucio-na, la ética involuciona, relativizando los valores en función de las utilida-des. En este contexto, los anti-valores parecen estar en subasta todos los días, y la puja en un dinamismo creciente. Integridad, congruencia, compromiso y veracidad, entre muchos otros, son valores que en el contexto profesio-nal deben ser irrenunciables. No pue-

ENFOQUE DEL ÚLTIMO GRADO DE ESTUDIOS:

otros

Relaciones públicas

Calidad y Productividad

Economía

Recursos Humanos

Contabilidad

Mercadotecnia

Ingeniería Industrial

Computación, Informática,

Sistemas

Comercio Exterior

Logística y Cadena de Suministro

Administración de Empresas/

Finanzas

Fuente: CSCMP

n La principal barrera a la que se en-frentan las mujeres en el sector lo-gístico es la prevalencia de hom-bres y la poca disponibilidad de muchas para viajar y cambiar de residencia.

n El 82% de las mujeres en el sector no cuentan con apoyos o progra-mas para la mujer profesionista en su lugar de trabajo.

n Más del 80% de las mujeres en Logística trabajan 60 horas pro-medio a la semana.

n El 51% de las mujeres en el sector reportan estar satisfechas con su trabajo, y 26% muy satisfechas.

n El 48% de las mujeres reportan di-ficultad para equilibrar su vida fa-miliar y profesional, y 38% franca dificultad.Sin duda, el panorama dibujado

por los resultados de la encuesta pre-senta retos importantes a conquis-tar por la mujer en la Logística de

México; el reconocimiento a su tra-bajo y mejores oportunidades de cre-cimiento en el contexto corporativo son quizá los principales. Tal parecie-ra como si la meta a alcanzar tan solo llegara a la “gerencia”, y como si los obstáculos a brincar para llegar a la meta fueran pruebas de resistencia contra el estrés, la tensión y el can-sancio; y además, como si la prenda en garantía fuera la familia o la vida personal. Lo preocupante, desde mi propia óptica, es observar que a pe-sar de la dificultad que ello represen-ta para la mujer, ¡más de la mitad di-cen estar satisfechas con su trabajo!

A veces tengo la impresión de que la mujer sigue siendo sometida a una especia de “novatada” por el sector masculino, cuando ya se ganó por derecho propio un lugar con su pre-paración, su compromiso y entrega. Me parece que, sintiendo la mujer de la Logística una especie de adicción

20%

2%

2%

2%

2%

2%

4%

5%

5%

10%

14%

33%


do imaginar la administración de una cadena de suministro sin estos valores de por medio.

Equilibrio: La capacidad para organizar y priorizar tareas tanto profesionales como personales, con-siderando alcances, obligaciones y responsabilidades, es indispensable para equilibrar la vida, pero para ello se requiere un nivel de conciencia mí-nimo, que permita a la mujer profe-sionista entender su responsabilidad social, familiar y profesional, sin que ninguna de estas tres esferas tengan menor valía respecto a las otras dos. Sin esta conciencia de vida, alguna de las tres esferas sufrirá bajas lamen-tables.

Ciertamente, el trabajo dedica-do, el enfoque en resultados, la pre-paración, la constancia y la asertivi-dad comunicativa son los atributos mostrados por las mujeres profe-sionistas que han ganado posicio-nes. Analizando casos diversos, la Asociación Mexicana de Mujeres Jefas de Empresa (AMMJE) señala las 3D como el único camino para alcan-zar las metas representadas por las 3E:

Decisión: La mujer profesionis-ta debe tomar riesgos, y tener un esti-lo comunicativo asertivo, que le per-mita tomar decisiones con seguridad y autoconfianza. Asimismo, debe es-tar preparada, porque tener cono-cimientos y estar informada le per-mitirá tomar decisiones expeditas y oportunas.

Dedicación: Sin diligencia, la mujer profesionista difícilmente lo-graría sus metas, pero dos variables más son claves en la ecuación: enfo-que y planeación; trabajar sin ellas convierte el esfuerzo en un trabajo inútil.

Dinamismo: La Logística no permite respiros; la prontitud, la ac-tividad enérgica y la concentración le caracterizan, por lo que un buen gra-do de salud física y mental es indis-pensable; quizá por ello se diga que la Logística es profesión de jóvenes, aunque no por ello se menoscabe la experiencia, apreciada particular-mente en las posiciones estratégicas del negocio.

LO QUE MÁS LES GUSTA A LAS MUJERES DE LA LOGÍSTICA:

LO QUE NO GUSTA A LAS MUJERES DE LA LOGÍSTICA:

Fuente: CSCMP

Fuente: CSCMP

Interacciones funcionales

El contacto con cliente

Los retosLa oportunidad

de enseñar y ser capacitado

Hacer la diferencia

Empleo de diversas áreas de

especializaciónSu agilidad y

dinamismo

Baja compensaciónEs dificil mantenerse al

día por los constantes cambios

Estrés, presión, demandante

Poco reconocimientoLargas horas de trabajo

Alta concentración de hombres en la

profesión logísticaFalta de comprensión sobre logística por la

alta gerencia

8%

9%

26%

33%

3%

8%

13%

14%

26%

18%

8%

8%

14%

11%

CONCLUSIÓNLa mujer tiene en la Logística una gran oportunidad de desarrollo profe-sional y económico, está en el lado co-rrecto. Pero también debe estar cons-ciente de la gran responsabilidad que la sociedad le confiere. Hoy, más que nunca, la mujer cuenta con poder y recursos para liderar su vida y la de los suyos, y crecer hacia lo alto como rascacielos, pero al “sumar pisos” debe tener presente la solidez de su estructura: bagaje moral (cimientos),

conocimiento intelectual (columnas), y la integridad de sus relaciones (tra-bes), para soportar el peso de la carga y mantenerse de pie por largo tiempo. ¿Cuántos pisos quieres sumar? n

* Para conocer los resultados completos de la encuesta, visitar la página:http://www.cscmpmexico.com.mx/contenido/el_perfil_de_la_mujer_en_la_logistica_en_mexico/



PROJECTIONS

La experticia y trayectoria del

grupo empresarial Universal Truckload

Services Incorporated (Universal) en Estados Unidos, se deja sentir

en México a ocho años de haber llegado

a San Luis Potosí para ofrecer valor

agregado en Logística.

UNIVERSAL caminando en México con pasos firmes

Universal Truckload Services Incorporated (Universal), in-corporada como tal en 2001, es

un corporativo basado en Michigan, que a su vez agrupa varias empre-sas, algunas incluso centenarias; en-tre ellas, su empresa de logística ofre-ce servicios a través de cuatro áreas: Transportación, Intermodal, Valor Agregado y Servicios Especiales.

Universal Truckload Services In-corporated (Universal) ha entrado a La-tinoamérica a través de México, donde se consolida ante un mercado exigente y experimentado. Y aunque ya ha veni-do teniendo acercamientos en la parte norte de Sudamérica -particularmente Colombia- el resto del continente se di-buja como su siguiente horizonte, ante el imparable crecimiento del comercio internacional en la región.

“El sector automotriz de México ha venido creciendo exponencial-

mente en los últimos años, por lo que estamos trabajando fuertemente aquí desde 2006”, comenta su Director Comercial en México, Javier Navarro, quien nos comparte en entrevista que Universal Truckload Services In-corporated (Universal) se ha venido diferenciando en el mercado por dos razones fundamentales:

“En primer lugar, tenemos todo el abanico de servicios en una sola entidad. Somos contados los freight forwarders que tenemos todos los servicios logísticos integrados bajo una misma empresa, lo cual nos da una capacidad de solución mucho más ágil ante el cliente”, agrega. “La gran gama de recursos con los que contamos, nos permiten adecuarnos a cualquier escenario que los clientes nos presenten. En segundo lugar, no nos enfocamos en la comercializa-ción de un producto en específico;


Transportation Planning, Execution & Services:• Carrier Mgmt and Contracting• Inbound and Outbound

Shipment Planning• End-to-end Load Matching• Mode Conversion/Optimization• Contract File Maintenance• Exception Handling• Load Tendering• Loss/Damage Claims• Tracking & Tracing• Air Freight Forwarding• Consolidation/Desconsolidation• Dedicated Contract Carriage• Freight Brokerage• Home Delivery• Less than Truckload (LTD)• Ocean Freight Forwarding• Rail TOFC/COFC• Specialized• Truckload (TL)

Warehousing & Value-Added Services:• Facilities Mgmt• Rail Siding• Cross Docking• KanBan• Kitting• Labeling• Lot Control• Manufacturing Support• Pick/Pack• Pool Distribution• Repair/Refurbish• Returnable Container Mgmt• Reverse Logistics• Sequencing/Metering• Specialty Packaging• Sub Assembly

Other 3PL Services, Skills & Handling:• Consulting/Process

Reengineering• Project Logistics• Quality Control• Union Services• ISO Certified Certification

Locations

International Services & Primary Areas Served:• AES/AMS/C-TPAT• LCL Consolidation• Customs Brokerage• Export Crating• Duty Drawback• Foreign Trade Zone• NVOCC• Port Services

UNIVERSAL TRUCKLOAD SERVICES INCORPORATEDCEO: Scott Wolfe


PROJECTIONS

cada proyecto es un Built to Suit, ya sea red de distribución de transporte terrestre, o un manejo de materiales dentro de planta, o la administración de un almacén. Este perfil de servicio lo hacemos de manera diferente a la competencia, lo cual ha gustado y funcionado muy bien, sobretodo para la industria automotriz. En los ocho años que llevamos en México, hemos recibido varios premios de calidad y servicio, los cuales nos han distingui-do particularmente por el servicio en el área de valor agregado”.

A decir de su director comercial, Universal Truckload Services Incorpo-rated (Universal) se ha concentrado en dar servicio al mercado regional de San Luis Potosí y el Bajío -específicamente a armadoras automotrices y proveedo-res Tier 1- en una primera etapa; pero en una segunda, pretenden extenderse territorialmente para ofrecer más pro-veeduría sostenida, con el apoyo de sus socios comerciales.

“Hoy contamos con alrededor de 4 mil tractores, 6 mil cajas de tráiler de todos tamaños, y poco más de 800 contenedores intermodales; unidades que ya se mueven por todo el corredor NAFTA, desde Canadá hasta México. Estamos enfocados en crecer de la región Bajío hacia afuera, y si bien estamos atendiendo hoy a la industria automotriz, nuestro siguiente target es la metalmecánica y la detallista o

Retail, sectores donde también hemos adquirido mucha experiencia en el mercado norteamericano. Las inver-siones que están llegando al Bajío y a la zona central de México necesitan proveeduría con experiencia, pero además, con capacidad y recursos, y nosotros contamos con todo”, agrega Javier Navarro.

Truckload Services Incorporated (Universal) busca relaciones de largo plazo, solucionando de manera proac-tiva necesidades concretas. “Muchas veces nuestros clientes no visualizan algún problema en particular, y no-sotros lo encontramos en una plática, una visita, un recorrido, buscando ante ello propuestas de solución de manera inmediata, actitud que el mercado aprecia y valora.

El mercado de Universal Truc-kload Services Incorporated (Uni-versal) se compone de la siguiente manera: Automotriz 31%, Metalme-cánica 22%, Energía 10%, Consumo 8%, Otras 29%. n

CONTACTOJavier NavarroDirector [email protected] Calle Eje 2 no. 105Parque Industrial Logistik San Luis Potosí Tel. (444) 137 3100Celular: (444) 408 7785

Universal Truckload Services Incorporated (Universal) ofrece servicio a través de sus cuatro áreas:

1. Transportación terrestre en todas sus modalidades, desde consolidados LTL hasta proyectos sobredimensionados, servicio requerido sobretodo por la industria generadora de energía.

2. Intermodal, donde se maneja tanto carga contenerizada como general, así como administración de patios en puertos secos y marítimos.

3. Valor agregado, donde se cuenta con cross-docking, manejo de inventario, ruteo, empaque, picking, subensamble, etc.

4. Servicios especiales, transporte aéreo, marítimo y agencia aduanal, para el tema de transportación mundial.


Con el objetivo de presentar casos de éxito de mujeres en la logística, a partir de perspectivas de estrategia, técnica y estadística, Global Group

organizó este primer congreso dedicado a las mujeres del sector. Dándose cita un copioso grupo de mujeres profesionistas en un céntrico hotel de la Zona Rosa en la Ciudad de México, el pasado 21 de agosto.

El programa de conferencistas –liderado y presentado por Arturo Frías, Director General de Global Group- estuvo conformado por Ana María Garduño Olivares, Gerente de Distribución y Logística de Telcel; Fabiola Soto Villegas, Gerente de Almacenes y distribución nacional de Productos Rich s; Adriana Leal Holohlavsky, Directora Editorial de la revista Inbound Logistics Latam; Maricruz Hernández, Gerente de Operaciones de Seglo; y Mónica Graue, es-pecialista en Capital Humano de Atabay México.

Tras haberse introducido la jornada con las estadísticas que dibujan el contexto de la participación de la mujer en el sector, se trataron temas como logística inversa, estrategias, logística automotriz, tercerización y competencias profesionales, proporcionando a las participantes un amplio panorama sobre los retos, desafíos y oportunidades que la Logística ofrece a las mujeres hoy en día.

Entre los conceptos más sobresalientes del Congreso, se destacó el perfil de la mujer profesionista de la logística, normalmente atraída hacia los retos y el dinamismo del sector, y poseedora de valiosos atributos tales como la responsa-bilidad, la lealtad, la adaptabilidad, la organización, el enfoque, la asertividad y la congruencia. Asimismo, se señalaron las tareas que las mujeres exitosas

R FORUM

La evolución de la logística ha

dejado observar una creciente

participación de la mujer en el sector.

Hoy, ser mujer de la logística es sinónimo de éxito

y competencia.

1er Congreso La Mujer en Logística


en el sector atienden con pasión para alcanzar los objetivos del negocio: Definir roles y responsabilidades entre los miembros de su equipo; definir y documentar los procesos básicos del negocio; definir indicadores y metas para el desempeño y medición de cada proceso; tomar acciones con base en resultados, haciendo un excelente manejo de la información; dar segui-miento a los pendientes, asegurán-dose de hacer que las cosas sucedan; y reconocer los éxitos diariamente.

Entre los retos, se hizo hincapié de manera importante en la necesidad de que la mujer profesionista busque equilibrio de vida entre el ámbito profesional y el personal, así como el hecho de que su trabajo sea mayor-mente reconocido y valorado en el sector, aún mayoritariamente dirigido por hombres. Del mismo modo, se destacó cuán larga y estresante es la jornada de la mujer en la Logística, quien trabaja en promedio 60 horas semanales, y cuán difícil parece con-tinuar el crecimiento ascendente en la corporación al llegar a la gerencia. Sin embargo, pese a la dificultad que representan los desafíos, la mujer de la Logística dice disfrutar mucho su trabajo, asegurando que las oportuni-dades en Logística son ahora mejores que nunca.

Para finalizar, el Congreso contó con la ya reconocida dinámica One-to-One, práctica emblemática de los seminarios, cursos y congresos de la firma Global Training & Consulting, de Global Group, a través de la cual el networking tradicional obtiene el valor agregado del aproach efectivo y enfocado. n


MECÁ ANICLA

de las sociedades con 3PL Por Merrill Douglas


¿Cómo mantener una relación entre un trans-portista y un 3PL funcionando sin problemas?

Aprenda las herramientas del oficio.

Una relación de subcontratación logística debe funcionar como una máquina bien construida. Necesita engranajes que giren sin problemas,

componentes electrónicos que se conecten correctamen-te y partes movibles que nunca suenen, rechinen o se atasquen. También necesita herramientas para mantener todas las piezas en buen estado, para que nunca tenga que preocuparse por averías.

Del mismo modo que las máquinas vienen en todos los tamaños y formas, desde los molinos de café hasta las grúas Super-post-Panamax, también lo hacen las sociedades entre cargadores y proveedores de logística terceros (3PL). Examinemos los aspectos prácticos de cuatro relaciones exitosas con un 3PL, y veamos lo que mantiene al sistema funcionando.

BIRCHBOX & OHL:

ACOPLAMIENTO DE LOS ENGRANAJESAsómese a la maquinaria que conecta al minorista elec-trónico Birchbox con su proveedor de logística tercero OHL, y encontrará dos equipos que han puesto un poco de esfuerzo concentrado para poner su relación en marcha.

“Cuando dos compañías se juntan, deben superar una brecha cultural”, comenta Dave Johnson, vicepresidente de operaciones de OHL, en Brentwood, Tennessee.

Birchbox vende productos de belleza y aseo a través de su página web, y recientemente añadió un nuevo canal: su primera tienda permanente en el distrito Soho de Manhattan. Además de las compras tradicionales, los clientes pueden suscribirse a un servicio que les envía una caja de muestras de productos cada mes. Cuentan con una suscripción diseñada para mujeres y otra para hombres.

OHL es el tercer 3PL de Birchbox desde que el mino-rista inició sus operaciones en 2010. En febrero de 2014 Birchbox, con sede en la ciudad de Nueva York, comenzó el traslado de algunos de sus negocios surtido de un socio anterior en Nueva Jersey a una instalación de OHL en Mount Juliet, Tennessee. “Birchbox es un negocio con un crecimiento excepcionalmente alto”, observa Matt Hertz, director de logística del minorista. “El 3PL anterior hizo un gran trabajo, pero no pudo escalar su operación para ajustarse al crecimiento futuro.”

En mayo, OHL se había apoderado de todo el despacho de Birchbox, incluyendo la recepción, almacenamiento,

reposición, recolección, empacado, elaboración de kits, envío y administración del transporte.

Ahora que el reforzamiento está casi completo, así es como funciona el proceso: cuatro veces al día, Birchbox envía un archivo de pedidos a OHL a través de EDI. Los empleados de OHL recolectan y empacan los pedidos, y los preparan para su envío, a menudo con el Servicio Postal de Estados Unidos, pero a veces por medio de UPS o un consolidador.

A medida que los trabajadores etiquetan las cajas, el software determina cuánto debe pesar cada caja. Justo an-tes de que la caja esté lista para su envío, los trabajadores la ponen sobre una báscula para medir el peso real. “Si una caja que debe pesar dos libras pesa cinco libras, o una libra, los trabajadores saben que hay demasiado o muy poco producto en esa caja, y la rechazan”, comenta Hertz. Esta nueva función de control de calidad ha ayudado a reducir los errores de envío.

Los pedidos de suscripción llegan a OHL en dos archi-vos al mes -uno para las cajas de productos para mujeres y otro, en una fecha diferente, para las cajas para los hombres. Primero, OHL consigue un recibo del archivo de materiales, especificando el número de kits que prepa-rará, y la variedad, debido a que los distintos suscriptores reciben diferentes combinaciones de productos. El archivo de pedidos real llega varios días después. “Dimos un salto al poder preparar los kits de la materia prima y ponerlos lejos”, asegura Dave Johnson, vicepresidente de operacio-nes de OHL. “Cuando esos pedidos entran, recogemos los kits y los adjuntamos a los pedidos.”

OHL tiene sólo unos pocos días para entregar todos los pedidos de suscripción a los transportistas. Los pedidos que se entregan tarde generan una multa.

Para ayudar a mantener toda esta actividad según lo planeado, Birchbox asignó uno de sus empleados al centro de Mount Juliet. “Trabaja en estrecha colaboración con el equipo directivo in situ en OHL”, observa Hertz.

Esa relación ha funcionado bien. “A menudo le encarga-mos tareas tan sencillas como revisar una carga en nuestro muelle, y le preguntamos si quiere recibirla o rechazarla”, añade Johnson.

Cada mañana entre semana, el equipo de OHL, el representante de Birchbox y Hertz y su equipo en Nueva York celebran una reunión de control de la producción mediante una conferencia telefónica. El CEO de Birchbox y los representantes de los departamentos de adquisicio-nes y marketing, pueden unirse también. “Repasamos las


prioridades y evaluamos el desempeño de ayer”, explica Johnson. “Y podríamos mirar hacia adelante un par de semanas o incluso meses.”

A lo largo del reforzamiento, Birchbox y OHL también llevan a cabo reuniones semanales del equipo principal para supervisar el avance. Los socios han realizado una revisión trimestral del negocio hasta la fecha, y un plan para establecer revisiones mensuales.

Birchbox utiliza alrededor de una docena de acuerdos de nivel de servicio (SLA) para monitorear el desempeño de OHL, centrándose principalmente en la puntualidad y la calidad. Aunque OHL cobra a Birchbox por su trabajo un porcentaje sobre el costo, una cláusula del contrato “cuota de dolor / cuota de ganancia” incentiva al 3PL a mantener bajos los costos.

Al igual que en la mayoría de las nuevas implementa-ciones, Birchbox y OHL han experimentado algunos con-tratiempos en su trabajo conjunto. Pero la comunicación abierta recorre un largo camino hacia el mantenimiento de los avances en la pista. “Estamos a sólo un par de me-ses en un contrato de cinco años, pero la transparencia en esta relación ya ha superado la prueba del tiempo”, asegura Hertz.

BELK Y PERFORMANCE TEAM:

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DESCONSOLIDACIÓN

El proveedor de logística tercero Performance Team ha ayu-dado a la cadena minorista Belk con el transporte de carga nacional durante aproximadamente 20 años. En 2006, la organización Belk que se encarga de las importaciones decidió que quería subcontratar también a un socio 3PL.

Belk Inc., con sede en Charlotte, Carolina del Norte, opera en la actualidad 299 tiendas en 16 estados de todo el sureste de Estados Unidos, además de un negocio de comercio electrónico. Mantiene centros de distribución en Blythewood, Carolina del Sur, y Byram, Misisipi, y centros de despacho de comercio electrónico en Pineville, Carolina del Norte, y Jonesville, Carolina del Sur.

Belk quería un socio que recibiera los contenedores marítimos con carga consolidada de proveedores en el extranjero. El 3PL trasladaría los contenidos a remolques para su envío a los centros de distribución de Blythewood y Byram.

La relación existente hizo que Performance Team fuera un punto de partida obvio en la búsqueda de un socio que manejara esa operación, comenta Diane Hartjes, vicepresidenta de Belk y directora de marcas privadas y cumplimiento de aduanas. Así que ella empezó a hablar con Cliff Katab, presidente de Performance Team, en Santa Fe Springs, California, y finalmente otorgó el contrato a su compañía.

A partir de entonces, tomó cuatro años de discusión

y planificación antes de que Performance Team trans-bordara su primer contenedor para Belk. “Era una red completamente diferente para nosotros”, recuerda Hartjes. “Tuvimos que averiguar si realmente era rentable cambiar a este modelo.”

Antes de que Performance Team se involucrara, ambos centros de distribución recibían contenedores entrantes. El personal allí descargaba esas cajas, separaba el producto de acuerdo con lo que CD usaría para abastecer las tiendas, y lo cargaba en camiones de salida.

Hoy en día, todos los contenedores van a una instala-ción de Performance Team en el Puerto de Charleston para trasbordo. “Después de la desconsolidación de Performance Team, nuestro camionero recoge las cargas y las distribuye a nuestros dos centros de distribución”, explica Hartjes.

Para ayudar a mantener la maquinaria de la asociación en funcionamiento, los miembros de los equipos de Hartjes y Katab sostienen una conferencia telefónica cada mañana para repasar la agenda del día.

Cuando un envío llega a puerto, un aviso anticipado de embarque (ASN) da información a Performance Team acerca de los contenedores entrantes. “Una vez que tene-mos los detalles acerca de lo que va a entrar, recogemos el contenedor y hacemos que lo entreguen en nuestras instalaciones”, agrega Katab.

Performacen Team abre cada contenedor, verifica que el contenido coincida con los datos del ASN, escanea los códigos de barras en las cajas de cartón, clasifica el produc-to como envío de salida y lo carga en remolques. “Luego creamos un nuevo ASN para el remolque de salida, por lo que Belk sabe específicamente lo que está en ese remol-que, y lo compara con lo que había en el contenedor de entrada”, prosigue Katab.

Cuando es necesario, Performance Team también ofre-ce servicios de valor añadido. “Si tenemos un producto que no está listo para la instalación, Performance Team puede corregir eso antes de que llegue a nuestro crossdock”, dice Hartjes.

Los empleados clave de Belk y Performance Team re-ciben informes automatizados de los sistemas de gestión respectivos a través de correo electrónico. Y cuando su-cede algo inesperado, los ejecutivos se ponen en contacto por teléfono. Katab recuerda la vez que un proveedor extranjero advirtió a Hartjes que un cargamento llegaba a Estados Unidos con boletos de precio equivocado sobre el producto. Hartjes llamó a Katab para pedirle una solución.

“Aislamos ese contenedor, y nos dieron un equipo para reparar el problema”, dice Katab. Luego enviaron el producto al CD. “Durante todo el proceso, Performance Team, Belk y el fabricante estuvieron en comunicación para asegurar que podíamos salvar el producto y llevarlo a las tiendas de Belk a tiempo.”

Los socios hacen revisiones de negocio trimestrales, y Belk utiliza un conjunto de indicadores clave de desempe-ño para evaluar el trabajo de Performance Team. Muchos de los indicadores implican medición del tiempo: la rapi-

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dez con que Performance Team recibe en su instalación los contenedores que llegan en los buques, el tiempo que los contenedores permanecen en el patio y el tiempo que tarda el trasbordo y movimiento de salida del producto.

“También debemos considerar la calidad”, añade Har-tjes. “Debemos asegurarnos de que las cajas se entregan al CD correcto. Y elaboramos informes sobre otros tipos de errores.”

Para promover el mejor rendimiento posible, Belk y Per-formance Team han incluido en su contrato tanto la par-ticipación de utilidades como las devoluciones de cargos.

Una clave para la construcción de una sociedad sólida cargador-3PL es considerarla una solución a largo plazo. “Se necesita tiempo para comprender los negocios de los demás, cómo fluye el proceso y cómo podemos mejorarlo”, señala Hartjes. “La relación debe ser rentable para ambas compañías, y éstas necesitan comunicarse para mantenerla en marcha año tras año.”

JAMES W. CRAWFORD COMPANY Y PGL:

LAS AVERÍAS SON INACEPTABLES

Para James W. Crawford Company de Tucson, Arizona, la mecánica de la subcontratación de la logística gira en torno a un único principio: el fracaso nunca es una opción.

“Si nuestro 3PL no entrega, no recibe el siguiente tra-bajo y puede ser despedido”, comenta el presidente de la compañía, James Brackensick.

Esto puede sonar duro, pero Brackensick lo considera una actitud fundamental para su negocio, que da servicio a hoteles de lujo y centros turísticos. Crawford adquiere,

fabrica e instala mobiliario, instalaciones y equipos para empresas hoteleras como Rosewood Hotels, Four Seasons Hotels and Resorts, Ritz-Carlton y Hyatt. También mantie-ne a los clientes abastecidos con jabones, toallas, servilletas y otros suministros de operación.

Raj Sobhani, presidente de Perimeter Global Logistics (PGL) en Irving, Texas, está de acuerdo en que el servir a Crawford no deja margen para el error. “La industria de la hospitalidad opera bajo exigencias estrictas”, observa. Un retraso en la renovación de incluso una suite en un hotel de lujo puede costar a los propietarios miles de dólares por noche, más la reputación del hotel.

Brackensick trabajó con PGL durante años cuando era vicepresidente senior de Rosewood Hotels, antes de iniciar un negocio por su cuenta bajo el nombre de James W. Crawford en 2009. Él y PGL luego ajustaron su relación para dar cabida a una empresa más pequeña con necesi-dades más específicas.

PGL administra la logística de Crawford desde el mo-mento en que Crawford realiza un pedido con un fabrican-te extranjero. El 3PL organiza el transporte por mar o aire, más a menudo a la Costa Oeste de Estados Unidos, y recibe el producto en uno de sus almacenes. “También surtimos al cliente una o dos veces por semana, con la frecuencia que el cliente los requiera”, dice Sobhani.

Junto con champú, toallas y otros servicios, PGL man-tiene el mobiliario y los accesorios para Crawford hasta que el hotel los necesita para una nueva construcción o un proyecto de renovación. Las instalaciones normalmente proceden un piso a la vez, por lo que puede durar meses. Así que en un día cualquiera, PGL podría despachar camas, sofás, sillas, televisores, alfombras y otros productos para, por ejemplo, 20 habitaciones. “A lo largo de la vida del proyecto, organizamos el producto en nuestro almacén y

La tienda departamental de lujo Belk opera 299 tiendas en 16 estados del sureste de Estados Unidos, así como un negocio de comercio electrónico. Entregó las operaciones de importación al proveedor de logística tercero Performance Team después de un proceso de planificación de cuatro años.

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lo liberamos al sitio del hotel, sobre la base de las normas y el calendario fijados por Crawford Company”, explica Sobhani.

Estos proyectos requieren una planificación previa meticulosa. “Crawford Company, los propietarios del hotel y las otras partes involucradas realizan muchas reuniones donde todos ponen manos a la obra, con PGL como el pegamento en el medio para asegurarse de que todo se junte”, añade Sobhani.

La planificación por lo general comienza mucho antes de la puesta en marcha real del proyecto. “A menudo traba-jo con PGL de tres a cuatro meses antes de que incluso re-ciba algún pago por parte de la empresa”, dice Brackensick.

Para mantenerlo al día sobre el estado de los envíos y el inventario, PGL da acceso a Crawford a los datos en sus sistemas de administración del transporte y de almacenes. Crawford también recibe actualizaciones de estado a través del correo electrónico. Además, PGL tiene acceso al sistema de gestión de órdenes de compra de Crawford. “De esa manera, el personal de PGL tiene información actualizada sobre lo que Crawford Company está ordenando y desde qué parte del mundo lo está ordenando”, aclara Sobhani.

Además de proporcionar acceso a los datos, el personal de Crawford y PGL permanecen en contacto a través de correo electrónico y mensajes de texto, y en particular por vía telefónica. “Hablamos constantemente con PGL”, señala Brackensick.

PGL insiste especialmente en comunicarse de forma proactiva, por ejemplo, para asesorar a Crawford y a otros clientes sobre la manera de evitar retrasos en el envío durante días festivos como el Ramadán y el Año Nuevo chino, agrega Sobhani.

En abril de 2014, Crawford recibió un mensaje de un empleado de PGL advirtiendo de una posible huelga portuaria que podría afectar los puertos de la Costa Oeste a partir del 1 de julio. Resultó que Crawford no esperaba la llegada de fletes marítimos a la Costa Oeste en ese mo-mento, pero Brackensick estaba agradecido por el aviso.

También aprecia que si el personal de PGL considera que una fecha de entrega propuesta es poco realista, se lo hagan saber. “Tal vez no quiera oírlo, pero me lo dicen directamente”, observa Brackensick. “Sin rodeos.”

PRATT & WHITNEY Y UPS SUPPLY CHAIN SOLUTIONS:

SUENA COMO UN MOTOR BIEN AFINADO Pratt & Whitney (P&W) y UPS Supply Chain Solutions comparten una larga historia. En 2004, UPS se hizo cargo de la distribución para el negocio de piezas de repuesto del fabricante de motores de avión, trabajando desde una instalación en Atlanta. Hoy, UPS también sirve a P&W desde instalaciones en West Palm Beach, Dallas y Venlo, en los Países Bajos.

Los procesos que UPS realiza para P&W incluyen la inspección de piezas, la medición y creación de kits, y el apoyo logístico para las instalaciones de manufactura. La empresa matriz de P&W, United Technologies Co., ha re-conocido a UPS con su Premio de Oro al Mejor Proveedor por un desempeño superior cada año desde 2009.

Esa trayectoria, además de una oferta competitiva, hicieron de UPS la opción principal para asumir el nuevo reto de P&W: la construcción y operación de una insta-lación de distribución en Londonderry, New Hampshire. Programado para abrir en junio de 2015, el Centro de Lo-gística Noreste (NELC) recibirá los componentes de motor y los enviará a cinco centros de montaje y de prueba en Norteamérica y Europa.

Otro punto a favor de UPS fue su capacidad para cum-plir con un calendario de aplicación atrevido. “La conce-sión del negocio a UPS fue una decisión de bajo riesgo, con base en nuestra experiencia con ellos”, señala Earl Exum, director de logística global y materiales de P&W.

El establecimiento de un centro de distribución central para múltiples plantas de montaje de motores es parte de una estrategia de P&W que se llama Line Back Logistics. “Empezamos con los requisitos de montaje de motores, luego elaboramos un programa de logística para asegurar la distribución y el suministro del material a tiempo”, añade Exum. Con pocas excepciones, todos los componentes ne-cesarios para montar un motor fluyen a través del NELC, y de ahí a las plantas de ensamblaje.

Esos artículos vendrán de los sitios de manufactura de P&W y de proveedores terceros. “Vamos a utilizar la automatización para apoyar nuestros procesos de entrada

MECÁ ANICde las sociedades con 3PL

UPS abrirá un Centro de Logística del Noreste en Londonderry, New Hampshire, que funcione como un CD centralizado para las partes, herramientas y suministros de Pratt & Whitney. La instalación apoyará los sitios globales de manufactura y de montaje y pruebas de motores de P&W.

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en stock y recolección”, comenta Stephen Hydrick, vicepre-sidente de operaciones para el sector aeroespacial y de alta tecnología de UPS Supply Chain Solutions. “Preparamos kits basándonos en las listas de materiales que recibimos a través del sistema de P&W. Luego separamos y enviamos los kits a los centros de montaje de motores apropiados.”

Los envíos nacionales viajan en una flota dedicada de UPS. Los envíos a las plantas en Alemania y Japón se mueven en líneas aéreas comerciales o aeronaves propie-dad de UPS.

El sistema de control de almacenes (WCS) de UPS extrae los datos del sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) y del sistema de administración de almacenes (WMS) de P&W. Además, UPS se integrará con los sistemas de administración de materiales de P&W, lo que permitirá a ambas compañías realizar el seguimiento y las medición de los materiales que entran y salen del centro NELC.

Para planificar el nuevo centro, y mantener la imple-mentación en la fecha prevista, los equipos de proyectos de Pratt & Whitney y UPS celebran reuniones diarias, y los miembros de la alta dirección se comunican por lo menos una vez por semana. Cuando el NELC entre en

operación, los gerentes de P&W trabajarán en el lugar con sus homólogos de UPS. Las compañías también harán una revisión del negocio por lo menos trimestralmente, para “examinar las medidas críticas que estamos usando con el fin de validar que el negocio y el proceso se realicen según lo esperado”, comenta Exum.

Tanto P&W como UPS monitorean también el desem-peño diario, usando “torres de control”, es decir, grupos de personal y sistemas de información dedicados que supervi-san el desempeño con respecto a las medidas establecidas. “Son las personas que siguen los detalles de los envíos y pedidos, y se aseguran de que los tiempos de recolección y entrega comprometidos se cumplan”, señala Hydrick. Si se produce cualquier tipo de interrupción, la torre de control envía una alerta a los grupos afectados para que puedan realizar los ajustes.

En la torre de control de P&W, se asigna un empleado específico a cada medición. “Si se trata de una medición de la entrega a tiempo, por ejemplo, Pratt & Whitney tiene un propietario que se asegura de que esto se cumpla y, si no se cumple, inicia las acciones correspondientes”, explica Exum. Los socios pondrán en marcha una investigación sobre el origen del problema, y luego lo corregirán. n

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AECTIVSRSP3PL DE LOS 2014

El 10º informe sobre el estudio de mercado anual de Inbound Logistics presenta un análisis detallado del sector de los 3PL norteamericano para ver cuáles son las necesidades básicas del mayor mercado del mundo. Analizar las tendencias en América Latina, particularmente México, resulta interesante para considerar medidas de planeación tanto para el mercado de usuarios como el de operadores logísticos.

por Joseph O’Reilly



Metodología de las Perspectivas de los 3PL Cada año, Inbound Logistics realiza un amplio estudio de mercado sobre los 3PL para explorar cómo los proveedores de servicios logísticos y transportistas se están adaptando al cambio y empujan la aguja de la subcontratación hacia nuevas direcciones.

Nuestro esfuerzo de alcance comprende dos partes. En primer lugar, IL envía cuestionarios a más de 300 3PL, pidiéndoles que detallen los servicios que prestan y sus áreas de especialización, geográfica, funcional y verticalmente. También pedimos a los proveedores de servicios que complementen a estos datos empíricos con una visión contextual acerca de los negocios durante el último año, las relaciones con los clientes y las tendencias de subcontratación emergentes.

En segundo lugar, hemos recibido aportes de más de 5,000 usuarios de 3PL para proporcionar una perspectiva contraria a los diferentes elementos que configuran las decisiones de subcontratación.

Las Perspectivas de los 3PL de Inbound Logistics yuxtaponen estos dos puntos de vista para dar una visión sólida de las tendencias que están impactando el espacio de los 3PL, y mostrar cómo están respondiendo los cargadores y los proveedores de servicios.

E l ascenso y la caída de la economía de Estados Unidos han tenido un impacto marcado en la subcontratación de logísti-ca de terceros en los últimos 15 años. La carencia siempre ha

impulsado la propuesta de valor de los 3PL ya que las empresas buscan desinvertir en los centros de costos y concentrarse en iniciativas de ingresos brutos. Pero la lenta recuperación de la economía en la actua-lidad sólo aviva las llamas.

El informe sobre el estudio de mercado anual Perspectivas de los 3PL de Inbound Logistics documenta estas dinámicas cambiantes. Si bien la reducción de costos sigue siendo el incentivo que guía a los cargadores al pozo de los 3PL, ese ímpetu se ha expandido de una manera considerable en los últimos años. Y la economía es un factor importante.

“Se espera que la inflación aumente cuando la Reserva Federal cambie sus políticas monetarias de dinero fácil; se proyecta que la reducción del crecimiento económico, el aumento de los impuestos sobre nómina y el incremento en los precios del combustible tengan un efecto en el afán de gastar de los consumidores”, explica uno de los 3PL que respondieron la encuesta del estudio de IL.

Cuando se considera que el volumen de carga se correlaciona direc-tamente con la confianza del consumidor, el impacto en la cadena de abastecimiento es grande. Más allá de eso, una inquietante escasez de capacidad, el aumento de las tarifas de carga y las regulaciones guber-namentales más estrictas sólo exacerban los retos que los transportistas enfrentan.

Las empresas quieren protección, no sólo en términos de inventario, sino también en la flexibilidad de ejecución al administrar la cadena de abastecimiento. Muchos se muestran reacios a invertir capital en costos fijos, se trate de infraestructura o de tecnología. Aprovechar a los 3PL para que asuman ese riesgo y proporcionen soluciones escalables que fluctúen según las condiciones variables del mercado puede ser una opción inteligente.

Pero la principal transformación en el panorama actual de los 3PL es la percepción cambiante de los proveedores de servicios logísticos. Cuando las funciones de almacenamiento y transporte se convirtieron en un producto básico de consumo dictaron acuerdos contractuales, la idea de sociedad quedó escondida con letra pequeña. Las relaciones eran transaccionales, pragmáticas y físicas. Los 3PL eran “terceros” o ajenos reemplazables.

Esa opinión está cambiando a gran escala. Dado que los transpor-tistas confían en socios 3PL que les proporcionen una supervisión más estratégica y les ayuden a catalizar el cambio de procesos de negocio dentro de la organización, la relación es cada vez más fluida y menos analítica. Los proveedores de servicios se están convirtiendo en una extensión de la empresa.


Esa es la dirección en la que la subcontratación de 3PL se está mo-viendo. Conforme los transportistas se apoyan en los proveedores de ser-vicios logísticos para ofrecer más que las capacidades fijas más importantes en la reducción de costos táctica, las sociedades de subcontratación están evolucionando a ritmo. Las socieda-des con los 3PL se están convirtiendo en una estrategia permanente más que en una solución a corto plazo.

El crecimiento de los 3PL no ha disminuido De manera similar a los datos del año pasado, el 92 por ciento de los proveedores de servicios encuestados en el estudio de mercado Perspectivas de los 3PL 2014 de Inbound Logistics dicen que su base de clientes creció en al menos un cinco por ciento en el último año. Esto se compara con el 90 por ciento en 2013, el 88 por ciento en 2012 y el 73 por ciento hace cuatro años. La propuesta de valor de los 3PL sigue afianzándose.

Siguiendo el rumbo, el 93 por ciento de los 3PL informa haber incrementado sus ventas al menos en un cinco por ciento durante el año pasado. En comparación, el 82 por ciento indica un crecimiento de las utilidades superior al cinco por ciento, por debajo del 85 por ciento en 2013. Los proveedores de servicios basados en activos enfrentan fuertes vientos en contra de la inversión en equipos y tecnología, así como del re-clutamiento y la retención de talentos nuevos. Estos costos están afectando de manera negativa las utilidades.

Para compensar, los 3PL están buscando negocios nuevos hasta debajo de las piedras, ya sea me-diante adquisiciones, dirigiéndose a mercados verticales maduros en los cuales crecer (en particular, asisten-cia sanitaria, productos químicos y ropa), centrándose en los mercados emergentes o evaluando pequeñas empresas y ampliando las soluciones en consecuencia. También están uti-lizando la tecnología -la etiqueta de propiedad o privada- para ampliar

su valor y atraer nuevos clientes, así como hacer ventas cruzadas de diferentes soluciones a los clientes existentes.

“Los clientes quieren más servi-cios y una mejor visibilidad por el mismo costo”, asegura uno de los 3PL encuestados. “La tecnología está ad-quiriendo cada vez más importancia

en la entrega de mediciones clave.” Este es un punto pivote crítico.

Los 3PL están aprovechando esta obra de TI para impulsar sus capacidades de soluciones. Dado que los macro-datos siguen saturando el espacio, los transportistas están buscando socios que puedan ayudarles a capturar, ana-lizar y ejecutar esta gran cantidad de

AECTIVSRSPFIGURA 1 ¿Cuál es el mayor reto que enfrentan los 3PL?

n De acuerdo con los 3PL

Capacidad 670= 67%

Inversión en tecnología 560= 56%

Aumento de los costos de operación 550= 55%

Regulación 550= 55%

Búsqueda, capacitación y retención 510= 51% de mano de obra calificada

Búsqueda/retención de clientes 360= 36%

Cumplimiento de los requisitos de servicio 350= 35% al cliente

Obtención de ganancias 280= 28%

Planes de contingencia / Administración 250= 25% de riesgos

Cobertura mundial 140= 14%

Responsabilidad social corporativa 120= 12% (incluyendo la sostenibilidad)

FIGURA 2 ¿Cuál es el mayor reto que enfrentan los cargadores? n De acuerdo con los cargadores

Reducción de los costos de transporte 630= 63%

Mejora de procesos de negocio 320= 32%

Mejora del servicio al cliente 310= 31%

Visibilidad de la cadena de abastecimiento 220= 22%

Administración de inventario 200= 20%

Búsqueda, retención, capacitación de mano 200= 20%

de obra calificada

Reducción de los costos laborales 180= 18%

Expansión / Venta en mercados nuevos 170= 17%

Reglamentación, seguridad, otros problemas 170= 17%

de compatibilidad

Expansión / Contratación en mercados nuevos 130= 13%

Gestión de proveedores 120= 12%

Estrategia de tecnología e implementación 120= 12%


información. Las soluciones basadas en la nube ofrecen posibilidades de conectividad en red que amplían la escala de un 3PL. Y la integración con los procesos de los clientes y los datos sólo fortalece la relación.

Debido a que la integración del software aumenta la visibilidad, los clientes ya no temen perder el control sobre sus redes. “Se dan cuenta de que un socio logístico estratégico puede funcionar como una extensión de su infraestructura existente”, comenta un 3PL. “Con el aumento de la regu-lación, las condiciones volátiles del mercado y las preocupaciones por la capacidad, los cargadores están obligados a evaluar sus modelos de relación. Como resultado, estamos viendo una demanda de soluciones estratégicas de subcontratación frente a nuestras relaciones comerciales”.

La pieza de la tecnología es funda-mental, sobre todo cuando los trans-

portistas cortejan a nuevos proveedo-res de servicios. Para puntualizar, el 56 por ciento de los 3PL encuestados menciona que la inversión en tec-nología es el reto más importante que enfrenta en el mercado hoy en día, en segundo lugar después de la capacidad (figura 1). Por el contrario, sólo el 12 por ciento de los cargadores encuestados identifican la estrategia tecnológica y la implementación como uno de los retos más impor-tante (figura 2). En vez de ello, están recurriendo a los desarrolladores de TI -y, cada vez más, a los 3PL- para llenar este vacío.

Algunos 3PL han desarrollado sus propias soluciones; otros son canales secundarios para que las empresas de TI ofrezcan las mejores soluciones en su clase a los usuarios finales. Con excepción de la industria manufactu-rera (93 por ciento), considere que el almacenamiento, los transportistas y

otros proveedores de servicios (87 por ciento) son el principal objetivo de la industria para los 3PL, superando in-cluso al menudeo (86 por ciento). En particular, en que respecta a las ope-raciones de corretaje, la tecnología se ha convertido en una mercancía.

En cuanto a las tecnologías espe-cíficas, EDI (95 por ciento) y los siste-mas de administración del transporte (87 por ciento) se han convertido en ofertas estándar para la mayoría de los proveedores de servicios: el primero, un medio para el intercam-bio de datos y redes de conexión; el último, una herramienta para la evaluación, comparación y mejora de las operaciones de transporte. Las herramientas de optimización (68 por ciento) y reclamaciones/auditoría/pago de los fletes (63 por ciento) son otras opciones populares, la última aumentó ocho por ciento en compa-ración con 2013.


En particular, la encuesta muestra un aumento considerable de 3PL que ofrecen soluciones de administración de relaciones con clientes o proveedo-res (71 por ciento en 2014, en compa-ración con el 59 por ciento de hace un año). Esto es un indicativo del gran valor que los 3PL y sus clientes otor-gan al servicio y soporte al cliente, y de la eficacia del uso de conectividad en la nube para implementar este tipo de soluciones.

De la misma manera que la tec-nología logística ha democratizado la administración de la cadena de abastecimiento, al reducir las barre-ras de entrada y elevar los niveles de competencia, la subcontratación dela logística es una tendencia en una dirección similar. Los grandes 3PL globales y actores regionales de segundo nivel han dedicado mayor atención a las pequeñas y medianas empresas (PyME), reconociendo que este sigue siendo un segmento sin explotar.

El crecimiento de los negocios de comercio electrónico y con mentali-dad empresarial ha avivado asimismo una nueva demanda de la logística y las capacidades de ejecución de la cadena de abastecimiento. Setenta y seis por ciento de los 3PL afirman que se dirigen a empresas de todos los tamaños, mientras que nueve por ciento sirven exclusivamente a grandes empresas, 13 por ciento a empresas medianas y dos por ciento a empresas pequeñas.

Reevaluación de activos Los últimos años han visto una bi-furcación clara dentro del espacio de los 3PL, provocada por la explosión de los agentes de carga no basados en activos. Las líneas que define lo que es un 3PL se han borrado. Si bien los ac-tivos del transporte y del almacenaje una vez dominaron el comercio, los agentes de carga ahora hacen alarde de la tecnología, el talento y la “capa-cidad” para cumplir con los múltiples requisitos de los modos.

La recesión golpeó duro a los t ransport istas y 3PL basados en

activos, lo que condujo a un gran desgaste dentro de la industria. Al-gunos incluso redujeron sus flotas a favor de seguir un enfoque centrado en los activos.

La autorización de financiación para la carretera federal en 2012, que requiere que los agentes de carga tengan una fianza de $75,000, pro-vocó una mayor contracción en la industria de corretaje. Por otra parte, la inversión de capital privado sigue alimentando un mercado voraz de fusiones y adquisiciones.

Siguiendo los datos de 2013, el 46 por ciento de los 3PL encuestados pasa como proveedores de servicios no basados en activos, en compa-ración con el 12 por ciento que son puramente basados en activos y el 43 por ciento que se identifican como ambos.

A medida que la capacidad se acerca a su límite y los fletes siguen en aumento, el mercado de efectivo está teniendo más actividad. Los cargadores y transportistas están aprovechando las agencias de corre-dores para comprar tarifas, encontrar espacio y maximizar los activos. El segmento de los 3PL siempre se ha

encasillado como contracíclico. Pero los corredores son perennes.

Sin embargo, las preocupaciones de capacidad y la escasez de con-ductores que se avecina balancean lentamente el péndulo hacia los in-termediarios basados en activos. “A medida que la capacidad se restringe, hemos visto un cambio considerable en los clientes actuales y potenciales que solicitan solamente flotas basadas en activos, y no agentes no basados en activos”, señala un proveedor de servicios.

De hecho, el 67 por ciento de los 3PL cita la capacidad como su mayor reto para seguir adelante -en compa-ración con el 55 por ciento del año pasado-, superando la inversión en tecnología (56 por ciento), el aumento de los costos operativos (55 por cien-to), las regulaciones (55 por ciento) y el contratación, capacitación y retención de mano de obra calificada (51 por ciento) como las prioridades principales.

Tarifas de transporteA medida que la capacidad llega a su límite y las tarifas del transporte suben, los cargadores buscan opor-

AECTIVSRSPFIGURA 3 ¿Qué estrategias utilizan los cargadores y los 3PL

para hacer frente a los retos actuales?

Transporte intermodal 580= 58%

Realineación de redes de CD 580= 58%

Sociedades con 4PL/LLP 520= 52%

Acuerdos de contratación opcionales 490= 49%

Servicios administrados de tecnología 470= 47%

Co-localización, distribución de 430= 43% colaboración

Logística impulsada por la demanda 380= 38%

Análisis de los costos totales 360= 36% de importación

Contratación cercana / Recontratación 320= 32%

Trasbordo 310= 31%

Descentralización de la cadena 260= 26% de abastecimiento


tunidades para sacar los costos fuera de la cadena de abastecimiento. El transporte es un punto de dolor re-currente. En consecuencia, el 63 por ciento de los transportistas encuesta-dos citan el recorte de los costos de transporte como su principal reto, superando fácilmente la mejora de los procesos de negocio (32 por ciento), la mejora del servicio al cliente (31 por ciento), la visibilidad de la cadena de abastecimiento (22 por ciento), la administración del inventario (20 por ciento) y la contratación, capaci-tación y retención de mano de obra calificada (20 por ciento).

El transporte es una plataforma perentoria para los cargadores que buscan áreas que optimizar. Los pro-blemas tácticos suelen requerir solu-ciones de la cadena de abastecimiento más prescriptivas. Los 3PL se hacen cargo de esta progresión. A menudo, el salto más difícil para las empresas es lograr una perspectiva mayor y comprender cómo las diferentes fun-ciones se afectan entre sí. El hecho de que los cargadores valoren tan alto la mejora de procesos de negocio -en 2012 sólo el 22 por ciento identificó este punto como un reto- sugiere que están buscando de manera más ex-haustiva formas de mejorar la cadena de abastecimiento.

Tanto para los 3PL basados en ac-tivos como para los agentes de carga, los servicios de carga completa siguen siendo el punto óptimo, un 98 por ciento de las empresas encuestadas indicó lo mismo. Esto va seguido por las cargas parcial (95 por ciento), in-termodal (90 por ciento), ferroviaria (83 por ciento) y los fletes dedicados por contrato (68 por ciento).

El número de 3PL que prestan servicios ferroviarios ha aumentado 13 por ciento en comparación con 2013. Los servicios dedicados aumen-taron siete por ciento -lo que era de esperarse, sobre todo a medid que la capacidad se restringe.

El hecho de que más 3PL propor-cionen soluciones ferroviarias/inter-modales habla de las consideraciones de costo y capacidad con las que los

3PL EN DETALLELa encuesta anual de 3PL de Inbound Logistics capta ideas acerca de cómo están operando los proveedores de servicios logísticos de hoy y de las capacidades que ofrecen. He aquí un vistazo a los servicios y especialidades que alimentan las operaciones de los 3PL.

BASADOS EN ACTIVOS O NO BASADOS EN ACTIVOSNo basado en activos 46%

Basado en activos 12%

Ambos 43%

INDUSTRIAS ATENDIDAS Manufactura 93%

Transporte (incluidos 3PL, almacenamiento, transportistas, comercio internacional) 87%

Menudeo 86%

Mayoreo 82%

Negocio electrónico 60%

Servicios / Gobierno 56%

VERTICAL DE ESPECIALIZACIÓN Productos de consumo empacados (PCE) 83%

Alimentación y bebidas 80%

Electrónica 72%

Construcción y materiales de construcción 68%

Ropa/Textil 64%

Automotriz 64%

Asistencia médica 60%

Muebles 58%

Productos químicos 57%

Abarrotes 53%

Agricultura 45%

Petróleo y gas 39%

Aeroespacial 37%

Ferias comerciales 35%

Energía renovable (eólica y solar) 34%

CERTIFICACIONES SmartWay 61%

C-TPAT 45%

ISO 42%

Seis Sigma 27%

Lean 24%

AIB 21%

ICCA 7%

SERVICIOS Y CAPACIDADES DE LOGÍSTICALogística de entrada 92%

Logística integrada 81%

Administración de inventario 72%

JIT 69%

Gestión de proveedores 68%

LLP / 4PL (Logística de cuartas partes) 68%

Reingeniería de procesos logísticos 60%

Auditoría/procesamiento de pagos 56%

Servicios compartidos (co-localización, distribución de colaboración, etc.) 54%

Servicios de comercio mundial 38%

SERVICIOS DE TRANSPORTE Y

CAPACIDADES Carga completa 98%

Carga parcial 95%

Intermodal 90%

Ferroviario 83%

Marítimo 68%

Fletes dedicados por contrato 68%

Carga aérea 67%

Paquetes pequeños 56%

Granel 54%

Última milla 49%

Equipo/Conductores 36%

Adquisición de flotas 19%

SERVICIOS Y CAPACIDADES DE ALMACENAMIENTODistribución sin almacenamiento 82%

Trasbordo 71%

Recolección/empaque, Subensamblaje 69%

Surtido 67%

Inventario administrado por proveedores 63%

Administración de CD 60%

Selección de sitios 55%

SERVICIOS ESPECIALES Consultoría de logística/transporte 89%

Directo a la tienda 73%

Logística inversa / Gestión del ciclo de vida del producto 67%

Importación / Exportación / Aduana 64%

Sostenibilidad / Logística ecológica 57%

Marketing / Servicio al cliente 46%

Zona de libre comercio 41%

Directo al hogar 38%

Planificación de contingencias/crisis 36%

Gestión laboral 31%

Análisis de la seguridad 12%

Expansión Global (abastecimiento y venta) 8%

SERVICIOS Y CAPACIDADES DE TECNOLOGÍA/WEB EDI 95%

TMS 87%

Visibilidad 75%

Administración de las relaciones con clientes / Administración de las relaciones con proveedores 71%

Optimización 68%

Pago de fletes / Reclamos / Auditoría 63%

WMS 62%

Soluciones basadas en la nube 60%

Inalámbrico / RFID 50%

Sostenibilidad 43%

ERP 40%

Análisis predictivo 28%

Administración del comercio internacional 26%

AECTIVSRSP


FIGURA 5 ¿Qué es más importante? n Los cargadores responden

0+20+80+A

n Shippers say

0+20+80+ACost (20%)Service (80%)

cargadores están lidiando. De hecho, el transporte intermodal encabeza la lista de estrategias de subcontra-tación (figura 3), de acuerdo con el 58 por ciento de los proveedores de servicios. Eso es un incremento de siete por ciento con respecto a las cifras de 2013.

“Debido a la volatilidad del mer-cado durante el primer trimestre de 2014, los cargadores de todo tipo es-tán trabajando duro en la adquisición de la mayor capacidad posible para tomar en cuenta las interrupciones potenciales”, explica uno de los en-cuestados. “Esto representa una opor-tunidad para que los 3PL demuestren

su amplia experiencia y proporcionen un valor real a las relaciones con sus clientes.”

La combinación de modos ofrece una oportunidad ideal para que los cargadores se comprometan con los 3PL, encuentren eficiencias y reduz-can los costos. Pero no es la única forma. La manera como las empresas alinean sus redes de distribución na-cional tiene un efecto parecido sobre la selección de modos y los costos de transporte.

Conforme la dinámica global de abastecimiento y venta se vuelve más fluida, y la capacidad de respuesta ante la demanda se acelera, los car-gadores tienen que considerar la to-talidad de su espacio de distribución.

Cincuenta y ocho por ciento de los proveedores de servicios señalan la realineación de la red de centros de distribución como una estrategia importante para hacer negocios -en comparación con el 48 por ciento en 2013-, seguida de las sociedades entre los 4PL y los proveedores de logística líderes (52 por ciento), las nuevas fuentes de financiación (49 por ciento), los servicios adminis-

trados de tecnología (47 por ciento) y la co-localización/distribución de colaboración (43 por ciento). Las em-presas están incentivadas a mirar más allá del transporte y a aumentar la visibilidad entre las diferentes funcio-nes para encontrar áreas de mejora.

Cambiar la dinámica de los CDSi bien las preocupaciones por la fijación de precios y la capacidad di-rigen la atención de los cargadores al

transporte, hay una necesidad igual de acción en otra parte de la red de centros de distribución. Las empresas solo pueden reducir los costos de la cadena de abastecimiento mediante una mejor utilización de los activos. Y una larga lista de temas de regulación y del mercado está obligando a los cargadores a considerar la subcontra-tación de 3PL.

El cincuenta y cinco por ciento de los proveedores de servicios logís-ticos consideran que la regulación es un reto importante. Las horas de servicio y las normas CSA llegaron para quedarse, al igual que los costos que tales disposiciones normativas llevan al mercado. La contratación de conductores se ha convertido en un gasto importante, que se suma a los costos de operación a la alza. Los cargadores comparten, y a menudo subcontratan, estas ansiedades. Eso forma parte de la propuesta de valor en expansión de los 3PL.

Otras fuerzas del mercado entran en juego también. El crecimiento del comercio electrónico, el dilema omnicanal y la urgencia de la última milla añaden más complejidad y costos. El porcentaje de 3PL que men-cionan específicamente el comercio electrónico va en aumento: este año el 60 por ciento, cinco por ciento arriba con respecto a 2013. Las expec-tativas de los cargadores para el envío con horario definido y el servicio al cliente más allá de lo especificado no tienen límites. Esto obliga a minoris-tas, mayoristas e incluso fabricantes a replantear la forma en que gestionan sus redes de distribución.

No es de extrañar, entonces, que los servicios de realineación de redes de CD y distribución de colaboración sean estrategias populares. Los 3PL que ofrecen servicios de realineación de redes saltaron un 10 por ciento en comparación con 2013; aquellos que proporcionan servicios de uso com-partido aumentaron siete por ciento. Los cargadores están más dispuestos a compartir recursos y capacidades con otros cargadores en el lado de la oferta -aun cuando haya intereses

FIGURA 4 Ámbito geográfico n Regiones donde los 3PL sirven

n Las regiones donde los cargadores contratan

Sudeste de Asia (incluyendo la India 410= 41%

170= 17%

Asia 440= 44%

280= 28%

América del Norte (Estados Unidos, Canadá, 910= 91%

México) 770= 77%

América del Sur / América Central 400= 40%

180= 18%

Europa 430= 43%

250= 25%

Sólo Estados Unidos 180= 18%

390= 39%

Oriente Medio / África del Norte 330= 33%

150= 15%

Europa del Este / Rusia-Europa 340= 34%

130= 13%

AECTIVSRSP


competitivos- sencillamente para reducir los costos.

La planificación de la estrategia de CD está supeditada a los requisitos es-pecíficos de la industria. Pero algo en común es que las empresas necesitan flexibilidad. Demasiadas variables entran en juego en el mercado actual –ya sean los nuevos lugares de abaste-cimiento, los puntos de importación/exportación, las características demo-gráficas variables de los consumido-res, las interrupciones en la cadena de abastecimiento o los precios del combustible- como para depender de una red fija de instalaciones.

Muchas empresas han recurrido a los 3PL como parte de esta estrategia, utilizando los recursos de terceros que tienen capacidades funcionales o geográficas específicas para crear más libertad. En los últimos años, el cam-bio de la subcontratación de los costos funcionales a la aversión al riesgo de los costos variables es notable.

Las empresas también se están moviendo hacia el uso de instala-ciones de distr ibución en mayor cantidad y más pequeñas, incluso a establecimientos de tiendas minoris-tas, para acercarse a los consumidores y reducir los costosos movimientos del transporte. La rápida evolución del omnicanal y la aceleración de las expectativas de la última milla, sólo recalcan la importancia de las competencias tácticas.

En lo que respecta a la estrategia

de los CD en particular, es decir, cuántas instalaciones tener, de qué tipo y en dónde ubicarlas, cada em-presa se acerca a la gestión de canales de una manera distinta. El mercado tiene que madurar antes de que surja cualquier protocolo operativo están-dar comprobado.

Mercados emergentes A medida que las empresas abordan la planificación del transporte y la distribución, también deben con-siderar el “panorama general” del alcance la cadena de abastecimiento: dónde fabrican/contratan el producto y dónde lo venden. Para muchas em-presas con sede en Estados Unidos, durante la última década la balanza se ha inclinado hacia la contratación centrada en la importación. Eso está cambiando ahora.

Además de las capacidades fun-cionales, muchos 3PL también pro-porcionan una cobertura mundial. Conforme las empresas estadouni-denses miran hacia países más lejanos para ampliar la conciencia de marca y extender las proyecciones de los ingresos brutos, se desarrolla una sinergia obvia de subcontratación. A raíz de los datos de 2013, más carga-dores encuestados se enfrentan al reto de expandirse hacia nuevos mercados en los cuales vender (17 por ciento) en vez de contratar (13 por ciento).

Las poblaciones de consumo en otras partes del mundo, en particular

en Asia, están creciendo rápidamente y presentan oportunidades maduras para que tanto los fabricantes como los minoristas expandan su presen-cia. La proliferación del comercio electrónico ofrece asimismo más opciones. Las empresas no necesa-riamente requieren una ubicación física si tienen el modelo de negocio correcto y un socio de logística ter-cero en el lugar.

Pero una gran brecha separa a las multinacionales de las PyME. Los 3PL que se están dirigiendo a empre-sas cada vez más pequeñas pueden aprovechar los activos en el lugar en otras partes del mundo, así como las capacidades de los agentes de aduana, las alianzas con transportistas y la tecnología -para traer nuevos clientes al redil. Para muchos 3PL, esto se está convirtiendo una expectativa.

Sólo el 14 por ciento de los pro-veedores de servicios identifica la cobertura global como un reto. El 91 por ciento de los 3PL sirve al mercado norteamericano, mientras que el 18 por ciento opera exclusivamente en Estados Unidos (figura 4). En el lado de los cargadores, el 77 por ciento subcontrata en América del Norte (en comparación con el 63 por ciento en 2013) y el 39 por ciento solo en Estados Unidos (comparado con el 30 por ciento en 2013). La creciente participación de México en el co-mercio del TLCAN probablemente es la responsable de esta tendencia

FIGURA 5 ¿Qué es más importante? n Los cargadores responden

0+20+80+AFIGURA 6 ¿Los cargadores deben asociarse con un 3PL o con más? n Los 3PL responden

10+19+71+AFIGURA 7 ¿Cuántos 3PL utiliza usted? n Los cargadores responden

0+16+84+A

n Shippers say

0+20+80+ACost (20%)Service (80%)

Costo (20%) Servicio (80%)

Uno (10%) Más de uno (19%)

Depende (71%)

Uno (16%) Más de uno (84%)


emergente, sobre todo porque la com-petitividad de la contratación cercana (nearshoring) lleva la manufactura de regreso a Estados Unidos.

Asia sigue figurando como la re-gión principal para las operaciones de los 3PL (44 por ciento), dejando atrás a Europa (43 por ciento), el sudeste asiático y la India (41 por ciento), y América del Sur (40 por ciento). El Oriente Medio / África del Norte (33 por ciento) y Europa del Este / Rusia-Europa (34 por ciento) vie-nen después. Hay pocos cambios en cuanto a los países en los que los 3PL operan. A medida que las economías en desarrollo maduran, Europa del Este / Rusia y América del Sur son los principales objetivos.

A pesar del clima geopolítico ac-tual de Rusia, se prevé que el país se convierta en la población de consumo más grande de Europa para 2020. Hacer negocios en Rusia es difícil, y se requiere necesariamente la asis-tencia de terceros. Ciertas zonas de Sudamérica presentan oportunidades y obstáculos parecidos como objeti-vos tanto de abastecimiento como de venta. Cualquier 3PL que opere en Brasil necesita tener habilidades de corretaje de aduanas para hacer frente al laberinto de normas y reglamentos. La finalización del Canal de Panamá traerá aún más atención a la región.

En el lado de los cargadores, los encuestados reportan tendencias globales similares. Asia y Europa son destinos de subcontratación impor-tantes, de acuerdo con el 28 por cien-to y 25 por ciento de los encuestados, respectivamente, seguido de América del Sur (18 por ciento), el sudeste asiático y la India (17 por ciento), Oriente Medio / África del Norte (15 por ciento) y Europa del Este / Rusia (13 por ciento).

La competitividad manufacturera de Norteamérica, que ha recibido una inyección de ánimo gracias a los recur-sos energéticos más asequibles y a la inflación asiática, ofrece muchas op-ciones a los cargadores cuando trazan sus planes de trabajo globales. Treinta y seis por ciento de los 3PL encuesta-

dos identifica el análisis de los costos totales de importación como una estrategia emergente para sus clientes (en comparación con el 31 por ciento en 2013). La contratación cercana y la recontratación, que sin duda sirven como un disparador del desarrollo de negocios para la actividad de la subcontratación nacional, reciben un consenso similar (32 por ciento).

Conforme el mercado energético de Norteamérica se siga desarrollan-do, las estrategias de abastecimiento cambiarán significativamente. Pero los fabricantes y minoristas también verán oportunidades para vender en algunos de estos mercados mundia-les emergentes. Una mentalidad más orientada a la exportación presenta diferentes retos para los cargadores, en especial para las pequeñas y medianas empresas que son nuevas en el juego.

Servicio contra costo Cuando la economía de Estados Uni-dos se derrumbó en 2008, el péndulo del servicio contra costo se alejó del servicio mientras los cargadores se centraban miopemente en sacar toda la ineficiencia y el desperdicio posi-bles de la cadena de abastecimiento. Los 3PL aceptaron el reto de manera voluntaria porque éste alimentaba su modelo de negocio. Esa menta-lidad de austeridad se ha atascado. Pero mientras la capacidad llega a su límite y los costos de transporte suben, los precios se vuelven menos negociables.

Los cargadores están perdiendo influencia mientras que los transpor-tistas y 3PL basados en activos ganan ventaja. Así, ahora se movilizan en torno al servicio al cliente. La inves-tigación de este año documenta un cambio de percepción interesante: el 80 por ciento de los cargadores encuestados valoran la atención al cliente sobre el costo cuando miden el valor de un 3PL (figura 5). Esto re-presenta un salto de 16 por ciento con respecto a 2013, y refleja claramente el cambio de opinión en el mercado.

Tal vez el axioma de negocios 80/20 de Pareto adquiere un nuevo

AECTIVSRSPsignificado a medida que las empre-sas reconocen el riesgo de un mal servicio al cliente. Si los costos se pasan de mano en mano, y los con-sumidores o socios de negocios pagan más, se tiene menos margen para las excepciones.

Una mentalidad de los cargadores más orientada al servicio participa en la propuesta de valor de los 3PL, sobre todo para los proveedores de servicios basados en activos que han presionado mucho a los clientes para que consideren la importancia de una sociedad. Ahora, más que nunca, ese consejo resuena.

Cincuenta y uno por ciento de los cargadores cita el mal servicio al cliente como la razón número uno para las sociedades de subcontra-tación equivocadas, seguido de las expectativas fallidas (25 por ciento) y el costo (nueve por ciento), entre otras consideraciones. Estos resulta-dos sugieren que las empresas están dispuestas a pagar por un servicio de calidad. Las sociedades forjadas en torno a indicadores financieros están llenas de riesgos.

Este hiperenfoque en el servicio y la calidad está segmentando la industria de los 3PL. No hay escasez de proveedores de servicios con ca-pacidades especializadas, ya sea por verticalidad, geografía o función. Los cargadores tienen miles de opciones. Aquellos días en los que un solo socio era la una única fuente de con-tratación de todas las actividades de transporte y logística ya han pasado. El riesgo de prometer capacidades de más y no cumplirlas es demasiado grande.

En consecuencia, el 90 por ciento de los 3PL (88 por ciento en 2013) di-cen que los clientes deben considerar asociarse con más de un proveedor de servicios, mientras que sólo el 10 por ciento piensa que los clientes deben trabajar con un socio (figura 6). Los cargadores encuestados comparten una visión común, el 84 por ciento utiliza más de un 3PL, mientras que sólo el 16 por ciento ha encontrado una solución todo en uno (figura 7).n


PANEL DE DISCUSIÓN

SECTOR AUTOMOTRIZ:MARCANDO PAUTASEl sector automotriz y de autopartes ha venido marcando la pauta en la última década, mostrando no sólo madurez y competencia, sino también talento, creatividad y profesionalismo en su capital

humano. Para conocer los dínamos de este poderoso motor económico de México, INBOUND LOGISTICS LATAM convocó a los expertos.


ADRIANA LEAL: Mientras las expectativas de crecimiento en México se reducen al 2.65% para el PIB, con una inf lación general de 3.79% para lo que resta de 2014, el sector automotriz sigue en-contrando el “password” para vencer los problemas de inseguridad pública, la debilidad del mercado interno y la vulnerabilidad de la economía mun-dial, llevando la producción nacional a números récord. ¿Cuál es el espíritu de-trás de este dinamismo, Fausto? Quien mejor que tú, en representación de la AMIA, para iniciar el panel proporcio-nando la fotografía completa del sector.

FAUSTO CUEVAS: La industria ha veni-do evolucionando favorablemente después de la crisis global de 2008 y 2009, años en los cuales el sector sufrió una caída seria, tras años muy exitosos. Pero como suele suceder, las crisis representan oportunida-des, así que éste fue para México el momento en que el sector detonó de manera relevante, elevándose la producción a partir del 2010. El año pasado se produjeron en México 2.9 millones de vehículos, y exportamos el 83% a más de 60 países alrededor del mundo; sin duda, esperamos que esta tendencia continúe. La reciente llegada de Mazda, Honda y Audi, la ampliación de VW con una planta de motores nueva en Guanajuato, la construcción en tiempo récord de la planta Aguascalientes II de Nissan, y la prometida llegada de BMW a San Luis Potosí representan sin duda un crecimiento importante, haciéndo-nos suponer que para 2017 podría-mos contar con una producción en-tre 3.8 y 4 millones de vehículos.

Obviamente, este crecimiento no sólo es para la industria termi-nal, sino también para la de partes y componentes, atrayendo inversio-nes de proveedores Tier 2 y Tier 3 que también estarán estableciéndose cerca de las armadoras. Pero este pa-norama nos obliga a tener presente

todo lo que conlleva el crecimiento, pues si bien es cierto que exportamos el 83% de lo que se produce, también importamos el complemento de lo que se vende en México. La venta en México está compuesta por un 49% de vehículos producidos en el país, y un 51% de vehículos importados. Todo esto se dice fácil, pero para es-tar en una industria tan competitiva, y en los niveles en los que estamos, se requiere un gran esfuerzo.

La crisis permitió hacer notar que México es mucho más que un punto geográfico estratégico para la exporta-ción hacia varias regiones del mundo, sino que además, la red de tratados comerciales firmados con tantos paí-ses nos permite exportar sin competir con el pago de aranceles, haciendo de México un lugar excelente para la fabricación de vehículos. Ya que-daron atrás los tiempos en los que se producía con calidad doméstica y con calidad de exportación; actualmente, todo se produce con la misma calidad de excelencia. Se venden vehículos hechos en México en los mercados

más exigentes, siendo el octavo pro-ductor de vehículos en el mundo. Sin embargo, pese a los logros, tenemos un gran pendiente: el desarrollo del mercado interno. No hemos logrado regresar a los niveles de venta de au-tos nuevos que teníamos en 2006, con casi un millón doscientas mil unida-des; el año pasado vendimos 1 millón 63 mil vehículos, por lo que llevamos 5 años de crecimiento prácticamente horizontal, y la causa principal es la importación de autos usados prove-nientes de Estados Unidos. De 2005 a la fecha se han importado más de 7 millones de autos usados, y en algu-nos años se han importado más autos usados que los vehículos nuevos ven-didos. Entonces, los dos grandes desa-fíos del sector son: el control irrestric-to del ingreso de autos usados al país, y la recuperación del crecimiento del mercado interno.

ADRIANA LEAL: Si bien en México se ha sabido capitalizar este momento para el sector, no podemos dejar de obser-var que en el mundo siguen habiendo

Jorge VallejoDirector de Relaciones InstitucionalesNISSAN MEXICANA

Rafael Rubio C.Director de Proyectos de ExportaciónPROMÉXICO

Fausto Cuevas M.Director GeneralAMIA (Asociación Mexicana de la Industria Automotriz)

Andreas MüllerDirector General AdjuntoCAMEXA (Cámara México-Alemana de Industria y Comercio)

Pedro SánchezDirector de ventas para MéxicoPENSKE

Héctor Alejandro RodríguezDirector financieroPENSKE

Francisco Muñoz Y.Vicepresidente de Corporate Industrial ServicesCBRE

Iván RositasGerente de Marketing LatamSINTEC

Fernando EspinosaSocio y responsable de oficina en México SINTEC

Claudio ZambranoVicepresidente comercialFINSA

Habib Chamoun-NicolasConsultor y Académico

INBOUND LOGISTICS LATAM:

Guillermo AlmazoPublisher

Carlos CaicedoDirector Comercial

Salomón FazDirector Bajío

Adriana LealDirectora editorial y moderadora

PARTICIPANTES:


problemas económicos. En este senti-do, quisiera preguntarte Andreas, cómo percibes el panorama mundial y cómo crees que éste nos impacta en México.

ANDREAS MÜLLER: Bueno, siendo Alema-nia uno de los productores más im-portantes de autos en el mundo, nos preocupa sin duda lo que pasa en el entorno. Para atenuar el impacto de la crisis de 2009, en Alemania sí se hicieron programas de chatarriza-ción para eliminar autos viejos, y se incentivó al mercado interno para la compra de autos nuevos, lo cual ayudó indudablemente. Sin embar-go, el sur de Europa sigue afectado y despegado lentamente, y la crisis de Rusia suma afectación. Respecto a Asia, donde las marcas alemanas han tenido una excelente proyección, he-mos de destacar que los tigres como China y Tailandia están produciendo para sus mercados; mientras que en América, México se ha convertido en un jugador estratégico, tal como se ha proyectado en las inversiones recien-tes que las firmas Premium han reali-zado: VW, ampliando su producción; Audi y BMW, estableciendo plantas nuevas; y Mercedes Benz, abriendo una línea de producción en la planta de Nissan. Los Premium alemanes le apuestan a México, porque indepen-dientemente de su estratégica posi-ción geográfica, México comparte va-

lores comunes con Alemania: un libre mercado que no teme a la globaliza-ción, y el respeto al derecho intelec-tual -ventaja que tiene México sobre China, por ejemplo.

ADRIANA LEAL: Jorge, ¿cómo dibujas el panorama desde la óptica de las arma-doras?

JORGE VALLEJO: Nissan Mexicana -me atrevo a decir- es la empresa auto-motriz más importante de México, pues es la que más inversión ha he-cho en la última década en el país, no sólo en el contexto automotriz, sino en todos los rubros económi-cos. Con una inversión de 1,900 mi-llones de dólares para nuestra segun-da planta en Aguascalientes, y otra -en conjunto con Daimler e Infiniti para fabricar autos de lujo- con una inversión de 1.4 millones de dóla-res, lo cual ya nos convierte en la empresa que más ha invertido en la última década. Hoy, tenemos ya un 25% del Market Share (de cada 100 vehículos vendidos, 25 son Nissan). Fausto decía que para 2017 se esta-rían fabricando 3.8 millones de ve-hículos como industria; Nissan, para esa fecha, está planeando construir 1 millón de unidades, lo cual nos co-locaría por encima de ese 25%.

¿Cómo vemos las armadoras el panorama? Preocupa sustancial-mente el tema de la reactivación del mercado doméstico; necesitamos implementar una serie de progra-mas detonadores permanentes que permitan que el parque vehicular se renueve constantemente, para que haya congruencia con los esquemas de producción. De no hacerlo así, en algún momento el sistema tiene que reventar. Si las armadoras están ha-ciendo importantes inversiones para producir nuevos vehículos, pero el parque vehicular sigue estático, la inversiones dejarán de tener sentido.

En apoyo a lo señalado por Faus-to, considero que si queremos que toda esta cadena de valor se manten-ga, debemos como sector trabajar el

tema de la importación de autos usa-dos: tenemos una importación apro-ximada de 645 mil unidades ilegales al año, lo cual significa casi el 60% del total del mercado doméstico. Esto implica vehículos que atentan contra la seguridad patrimonial y la seguridad física, pero que además impactan las nuevas inversiones que en el sector automotriz se están ha-ciendo. Hoy ya estamos trabajando el tema con SAT, SEMARNAT y SE, las cuales ya empujan esfuerzos en este sentido.

Por otro lado, en el mundo se es-tán formando grandes conglomerados y alianzas internacionales, contexto en el que México debe formar parte de manera preponderante y propositiva, para no arriesgar las inversiones. Ante acuerdos como el TPP (Trans-Pacific Partnership) -liderado por Estados Unidos y Japón- México debe hacerse presente en las negociaciones medula-res, particularmente en el ámbito au-tomotriz, pues de no participar activa-mente corremos grandes riesgos.

Respecto al tema de la competi-tividad, no podemos como industria volver a mecanismos sindicales que pudiesen reventar el nivel de compe-titividad que ya alcanzamos. Queda claro que hoy en día, la agilidad para la toma de decisiones es clave en los negocios; empresas como Nissan to-man decisiones en tiempo récord, y

PANEL DE DISCUSIÓN

Francisco Muñoz Fausto Cuevas


necesitamos una fuerza laboral que apoye los cambios y el dinamismo sin crear obstáculos. Antes se ocultaba el sello “Hecho en México”; hoy, por el contrario, un producto hecho en Mé-xico significa calidad, costo, compe-titividad, mano de obra, y la capaci-dad de importar a más de 110 países, como lo hace Nissan Mexicana.

ADRIANA LEAL: ¿Cuál es el punto de vista de ProMéxico, como instancia funda-mental en la tarea de atraer capitales extranjeros al país?

RAFAEL RUBIO: Efectivamente, entre los tres objetivos que tiene ProMéxico como institución, está la de atrac-ción de inversión extrajera directa al país, además de promover exporta-ciones e internacionalizar empresas mexicanas. En materia de atracción de inversión se ha jugado un papel bastante activo con grandes compa-ñías, muchas de ellas, como se ha mencionado, ahora ejecutan pro-yectos diversos en nuestro país. Pero aún cuando nuestro objetivo es la confirmación de proyectos de inver-sión, también debemos promover y empujar los esfuerzos hacia la con-formación de plataformas que satis-fagan las necesidades de las cadenas de valora de estas empresas, para co-rresponder al compromiso y apuesta que ellas hacen por México.

Un vehículo Prime, por ejem-plo, es un reto total, porque los es-tándares sobrepasan aquellos de la manufactura automotriz comercial; si bien representan volúmenes me-nores, tienen mayores requisitos de manufactura. ¿Cómo podríamos atraer inversión para una línea de producción de vehículos Prime, si no tenemos manera de responder a las exigencias de su fabricación?

También tenemos el compromiso de atraer proveedores de segundo ni-vel que puedan venir a reforzar las ca-denas de estas empresas; a veces inclu-so tenemos que buscar esquemas de alianzas entre proveedores extranjeros y empresas mexicanas para facilitar la

ALERTA: RETOS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZLa encuesta que KPMG realizara sobre el Sector Automotriz a principios de año, alerta sobre aspectos relevantes a atender para evitar que las caídas en venta de las diferentes marcas sigan curso. A continuación las principales conclusiones:n Tanto la innovación como la

tecnología se encuentran en el centro de los esfuerzos de la industria automotriz para recuperar la rentabilidad en los próximos meses y años.

n Pese a la reducción en los costos de los energéticos durante los últimos meses, las expectativas de venta de vehículos híbridos o con consumo eficiente de combustible continúan aumentando considerablemente en comparación con años anteriores.

n La administración eficaz y eficiente de las cadenas de suministro será clave para tener éxito en los siguientes años. Las empresas automotrices no creen que la mercadotecnia o la fuerza de marca sea lo que las vaya a sacar de situaciones de recesión, sino el aprovechamiento de la tecnología y la satisfacción de las necesidades de los clientes.

n Las expectativas de participación de mercado continúan cambiando a favor de las marcas asiáticas emergentes y las maduras de Japón y Corea.

n La innovación en procesos de manufactura y tecnología de materiales es más importante que las reducciones de costos de fabricación directos.

presencia en el país de los primeros, sobretodo cuando estos son pymes.

Dados los números con los que contamos en ProMéxico, estamos seguros de que la plataforma au-tomotriz seguirá creciendo en los próximos años, pero tenemos que seguir trabajando para reforzar esta plataforma de servicios de manera proactiva; es decir, buscando siem-pre satisfacer las necesidades del sector, pero adelantándonos en sus demandas.

ADRIANA LEAL: Con base en el estudio que KPMG ha publicado respecto a los “Retos de la Industria automotriz” (re-cuadro), parece destacar la innovación como uno de los más importantes, por encima incluso de la reducción de costos de manufactura y distribución directos. ¿Qué ref lexión desprenden de ello?

GUILLERMO ALMAZO: México ha tenido mucha suerte al verse beneficiado por las crisis globales en diferentes momentos, tal fue el caso del Mexi-can Moment del año pasado; sin em-bargo, para aprovechar las oportuni-dades hay que estar preparados. La demanda de innovación siempre ha estado ahí, pero no siempre hemos podido responder a ella. Me parece que hoy, la historia es diferente, es-tamos preparados y tenemos talen-to, todo es cosa de creerlo y dejar

Rafael Rubio


de depender de la manufactura y la posición geográfica. ¿Qué opinan ustedes?

ANDREAS MÜLLER: Claro, todo es parte de un proceso. A partir de la última crisis se le confiaron a México más procesos de desarrollo e innovación, quizá desarrollos menores, todavía no de la más alta tecnología, pero ya hay ingenieros mexicanos inno-vando en las grandes armadoras de México. Bosch, por ejemplo, acaba de hacer una inversión en el estado de Jalisco para innovación tecnoló-gica, donde ingenieros mexicanos están trabajando para transitar hacia el Smart Car. México tiene sin duda la posibilidad de dar un brinco de la manufactura de calidad al desarrollo de innovación, particularmente en el desarrollo de software que permi-ta al sector automotriz moverse cada vez más hacia el carro inteligente.

FAUSTO CUEVAS: Sin duda, México se ha venido especializando en conformar una mano de obra de calidad mun-dial por décadas, pero ya es tiempo de demostrar al mundo que también hay capacidad intelectual para de-sarrollar, innovar y competir en ese terreno a nivel mundial. Hoy, todas las marcas están probando suerte en ese sentido, pero nos hace falta una política pública que permita que es-

tos proyectos sean una realidad. Por ejemplo, los vehículos híbridos y eléctricos ya están en producción desde hace tiempo, pero algunos go-biernos han frenado su venta en aras de proteger a la industria de los com-bustibles fósiles. Además, no veo en México un mercado para este tipo de vehículos, simplemente porque el costo de esa tecnología todavía es muy alto para el mercado interno, por lo que el gobierno tendría que incentivar la compra de ellos de al-guna manera. Esto no quiere decir que la compra de vehículos de com-bustión interna se esté haciendo ob-soleta, también en ese terreno se es-tán innovando mejores eficiencias, pero es necesario facilitar la intro-ducción de nuevas opciones.

Tal como sucedió con la manu-factura, podemos atraer proyectos de diseño para México, quizá no para el mercado interno (queda cla-ro que mientras estemos vendiendo menos de un millón de unidades, el mercado doméstico no será objeto de interés), pero sí para otros mer-cados. La rentabilidad del talento mexicano debe aplicarse a proyectos diversos, ésa es la idea.

JORGE VALLEJO: Entre los 15 mil emplea-dos que Nissan Mexicana tiene a ni-vel nacional, hay 1000 ingenieros en Toluca; es decir, Nissan sí le apuesta fuertemente a la innovación en Mé-xico, además de la manufactura. Sin embargo, me permito hacer hincapié en la importancia de reflexionar so-bre cuán importante es desarrollar el mercado interno. Seguimos sujetos todavía a los riesgos de fluctuacio-nes cambiarias y a la compra de otros mercados internacionales. Si Estados Unidos, por ejemplo, reduce su nivel de compra, impacta inmediatamen-te a México, porque no tenemos un mercado interno que nos sustente, y el riesgo acaba trasladándose a toda la cadena de valor, tal como sucedió cuando Brasil y Argentina nos cerra-ron las puertas. Tenemos que trabajar fuertemente en fortalecer el merca-

do doméstico, frenar la importación de autos usados, y seguir trabajando en los esquemas de exportación con tratados de libre comercio para evitar impactos arancelarios; todo, como un esfuerzo integral para evitar que el impacto provocado por “cierre de fronteras” se repita. El gobierno debe hacer esfuerzos por mantener esa he-rencia de tratados internacionales y abrir cada vez más oportunidades. Esto ha sido clave para que hoy ten-gamos importantes inversiones en el país. Por más que México tenga una mano de obra de calidad y una po-sición geográfica estratégica, sin tra-tados de libre comercio difícilmente estarían llegando las inversiones. Yo pediría a todos los participantes que tienen voz en foros diversos, que empujen esfuerzos para fortalecer el mercado doméstico y que éste no esté supeditado a fluctuaciones, depen-dencias o riesgos.

FAUSTO CUEVAS: En apoyo a esa moción, hemos de saber que México está ven-diendo 9 vehículos por cada 1000 ha-bitantes, mientras que por la misma cantidad, Brasil vende 19 y Argentina 21. Con base en este indicativo, de-biéramos estar vendiendo entre 1.8 y 2 millones de vehículos anualmente. Por otro lado, nuestro principal mer-cado es Estados Unidos, donde nues-tros vehículos representan el 11.5%

PANEL DE DISCUSIÓN

Habib Chamoun-Nicolas Fernando Espinoza


del mercado americano; por supuesto que, de volver a caer la demanda de este mercado, tendríamos serios pro-blemas, pues dónde colocaríamos ese millón y medio de unidades que les vendemos.

ADRIANA LEAL: Sin duda, la brecha que cada vez se abre más entre el desarrollo de una macroeconomía exitosa y el de una microeconomía atorada y proyec-tada en un poder adquisitivo a la baja, es el gran problema de México. ¿Cómo pulsan esta dinámica los operadores lo-gísticos y los desarrolladores de parques industriales?

FERNANDO ESPINOSA: Bueno, cuando se habla de competencia en el sector, no se da ésta entre armadoras, sino entre cadenas de valor completas, y no difiere mucho la automotriz de otras industrias. Asimismo, he-mos visto que muchas de las empre-sas, incluso bien posicionadas en el benchmark, resuelven los desafíos logísticos de las cadenas de valor con fuerza bruta; es decir, con más inventarios, más unidades de distri-bución, más personal, etc. No hay demasiada ciencia metida en el tema de buscar eficiencias en la cadena de valor, por lo que veo ahí una impor-tante oportunidad.

Ciertamente, las eficiencias pa-recen buscarse en el contexto de las

crisis a modo de reacción, pero no como prácticas comunes, y esto es parte de una cultura que hay que cambiar. Por otro lado, vemos defi-ciencias y vacíos importantes en te-mas legislativos (aranceles, tratados de libre comercio, chatarrización), y el desarrollo del capital humano no se está enfocando correctamente. Por ejemplo, hemos comparado a los ingenieros mecánicos de Alemania con los de México, y vemos que los nuestros son más ingenieros indus-triales que mecánicos. El alemán di-seña, y toma en cuenta los esquemas de manufactura y proveeduría para esos diseños; mientras que el mecá-nico mexicano se enfoca más en ad-ministrar los procesos, tal como lo hiciera un industrial.Creo que si queremos brincar de la manufactura a la innovación, la oferta educativa tiene que reconsi-derar el enfoque de sus programas, de lo contrario tendremos que seguir importando ingenieros que comple-menten el talento.

Por otro lado, creo que todavía hay temas logísticos pendientes para conformar esa plataforma de la que hablaba Rafael; por ejemplo, el tema ferroviario está que arde, y lejos de ver actores involucrados para la con-formación de un marco jurídico que le regule, sólo vemos como se le saca la vuelta al tema.

PEDRO SÁNCHEZ: Yo agregaría entre los retos, la necesidad de integrar más ingeniería en la parte logística. La gente que estamos operando la cade-na de suministro, estamos muy en-focados en la ejecución, pero no en la ingeniería de los procesos. Parece que el tema costo siempre rebasa al de eficiencias, y el de urgencias al de importancia. Yo diría que la ingenie-ría y tecnología son los temas que en México estamos aplazando, dejando muchas áreas de oportunidad en el camino.

ADRIANA LEAL: México gradúa más inge-nieros que Estados Unidos –110 mil,

según nos comparte Jorge Vallejo. ¿En dónde estamos perdiendo enfoque?

FERNANDO ESPINOSA: En Alemania hay menos ingenieros que en México, pero su nivel competitivo es ma-yor. Además, en Alemania hay otro tanto de técnicos, altamente espe-cializados en tareas diversas. En México, por razones culturales, so-lemos menospreciar la preparación técnica, cuando este mercado no necesariamente está demandando gente con un nivel de licenciatura. Hay una gran cantidad de trabajo para gente con una preparación téc-nica, no sólo en México, sino en el mundo, pero no se puede desear lo que no se conoce. Debemos difun-dir esta necesidad, porque con una preparación de dos años -que no de cuatro como en el caso de las licen-ciaturas- los jóvenes se pueden co-locar en un muy buen empleo, pero no lo saben.

FRANCISCO MUÑOZ: En CBRE, con fre-cuencia observamos cómo batallan los proveedores Tier 2 y 3 para insta-larse. Nosotros les ayudamos a bus-car ubicación a su llegada a México, pero vemos cómo sufren ante la pre-sión de tener que entregar partes en 19 meses, por ejemplo, cuando la construcción de su planta se va a to-mar 7, y la conformación de su base

Andreas Müller Iván Rositas


laboral otro tanto. Los gobiernos de-ben entender que la promoción para la atracción de inversión extranjera debe ser en paquete, porque de nada sirve ofrecer incentivos arancela-rios, si la empresa aquella no tiene ubicaciones, personal capacitado e infraestructura.

CLAUDIO ZAMBRANO: Hace unos quince años yo estaba en el gobierno de Nuevo León, y desde entonces se de-cía que teníamos que tener suficien-tes ingenieros listos para que todas las inversiones que llegaran al esta-do tuvieran recurso humano dispo-nible. Sin embargo, tiene que haber más comunicación entre el gobierno y la industria, así como entre la in-dustria y la fuerza laboral, para saber con tiempo qué tipo de personal van a requerir, y los mismos gobiernos tienen que difundir que esta necesi-dad existe, para despertar el interés de la sociedad misma.

FERNANDO ESPINOSA: Recordemos el caso de éxito de Monterrey; como ciu-dad industrial, surgió en la época de la prohibición del alcohol en Es-tados Unidos, cuando la cervecería Cuauhtémoc empezó a vender para el contrabando. Ante la demanda, la empresa requirió quién le hiciera las botellas, y de ahí surgió Vitro; y

quién le hiciera las corcholatas, y de ahí surgió Hylsa. Y cuando dijeron que debían dejar de importar inge-nieros de Estados Unidos, surgió el Tec de Monterrey, para proveer a la industria del norte con gente pre-parada. Así podríamos señalar otras historias de éxito, como el centro de capacitación Don Bosco en Coahui-la, que está enfocado en capacita-ción técnica, iniciativa que surge de los mismos industriales.

ADRIANA LEAL: Pues, habiendo puesto sobre la mesa los desafíos del sector, quisiera pedirles que ahora hablaran es-pecíficamente de sus necesidades tanto del sector automotriz como de los pro-veedores de la cadena de suministro y de infraestructura.

IVÁN ROSITAS: Bueno, primero que nada, yo veo necesario que las de-cisiones se descentralicen en las ar-madoras, pues vemos que se sigue teniendo una fuerte atadura hacia las decisiones centrales, sobreto-do en los grandes corporativos, y si bien entendemos que así funcio-na la industria, también vemos que regionalmente las empresas tienen necesidades que no necesariamente se están viendo desde el corporativo. Creemos que debe haber una mayor autonomía respecto a presupuestos, lo cual ayudaría mucho a destrabar proyectos, sobretodo para proveedo-res nacionales.

Asimismo, me gustaría señalar que pese a los pendientes, me pare-ce que estamos siendo un poco fa-talistas, pues justo es decir que sí se están dando grandes pasos. Estamos en una coyuntura; sin duda, este primer semestre del año, la industria automotriz sustentó la economía del país, pero el día que nos creamos las fortalezas y potencialidades que como país tenemos, ese día no sólo la industria automotriz será la sor-presa, sino muchas otras.

PEDRO SÁNCHEZ: Yo creo que algo que pudiera ser muy útil para todos es

que las armadoras consideraran in-tegrar a los grupos logísticos antes del lanzamiento de sus productos. Dentro de la planeación, las arma-doras consideran un porcentaje importante para el gasto logístico, pero los operadores nos sumamos a la cadena de valor al final, lo cual en mi opinión, quita oportunidad al jugador logístico para presentar pro-puestas de valor mucho más sólidas. Yo quisiera pedirle a las armadoras que nos permitan involucrarnos más tempranamente en los procesos.

Y la segunda petición es que nos permitan trabajar en un desarrollo de proyectos más integral. Cuando se habla de cadena de suministro o proveedores logísticos, se suele pensar en almacenes o transportes, pero hay una cadena de proveedu-ría inmensa que está inserta, que de integrarse, traería mejores bene-ficios. Pongo un ejemplo: la compra de racks, rubro en el cual las empre-sas gastan mucho dinero trayéndo-los del extranjero, cuando no nece-sariamente son los que funcionan para las operaciones. Si nos dieran la oportunidad de integrarnos en las decisiones, podrían ahorrarse mu-cho dinero.

HÉCTOR A. RODRÍGUEZ: Obviamente, del lado de la industria automotriz, hay una gran necesidad de ahorros en costos; pero de nuestro lado, como operadores logísticos, vemos nece-sario trabajar más en conjunto y empezar a cruzar las necesidades lo-gísticas de los OEMs para consolidar volúmenes, por ejemplo. Creo que también es muy importante el de-sarrollo de la cadena de transporte terrestre; todas estas nuevas inver-siones van a desarrollar mayor de-manda, y aunque tenemos una ofer-ta fuerte en transportación, ante la demanda pudiera haber descontro-les. No olvidemos que la crisis tam-bién hizo que la red de transporte se consolidara, generando fusiones entre los pequeños y adquisiciones entre los grandes.

PANEL DE DISCUSIÓN

Pedro Sánchez


Y por último, también quisiera señalar la importancia de conside-rar que todos los cambios en materia de política pública como la factura electrónica, la ventanilla única, las certificaciones, etc, siempre traen a las empresas costos adicionales, y

los operadores logísticos no estamos exentos; sin embargo, a nosotros se nos sigue pidiendo bajar costos, por lo que hace falta trabajar conjunta-mente para consolidar beneficios.

FAUSTO CUEVAS: A mí me gustaría con-cluir haciendo hincapié en la impor-tancia de la infraestructura logística para el sector automotriz. Las cuatro asociaciones del sector elaboramos hacia finales del año 2012, un estudio titulado “Diálogo de la industria au-tomotriz”, dirigido al sector público, el cual se le presentó al que ahora es el Secretario de Economía, Don Idel-fonso Guajardo. Ahí le planteamos nuestras principales inquietudes de lo que podría enfrentar la industria como mayores retos, entre los que es-taba el desarrollo de infraestructura en puertos, ferrocarriles y carreteras, porque ya veíamos cómo el puerto de Veracruz estaba teniendo conflictos por saturación de patios. Asimismo, los ferrocarriles no estaban siendo

eficientes para entrar y salir a puerto, mientras el asunto de la norma 012 referente a pesos y dimensiones en las carreteras afectaría costos y frecuen-cias de tránsito.

Por otro lado, el tema de los energéticos también era otro de los

Claudio Zambrano Jorge Vallejo


PANEL DE DISCUSIÓN

puntos, porque en materia de gas y energía eléctrica tenemos costos más elevados que nuestro socio co-mercial en Estados Unidos, y esto al final se traduce en falta de competi-tividad y nos impide justificar nue-vas inversiones. En general, se trata de un paquete de pendientes no sólo logísticos, sino de políticas públicas federales, estatales y municipales.

JORGE VALLEJO: Yo quisiera responder a la petición que se hiciese respecto a que las armadoras integremos a los opera-dores logísticos desde etapas más tem-pranas a los procesos; yo les volteo la

pregunta: ¿qué están haciendo ustedes como proveedores de servicios logís-ticos para acompañar a una empresa que cada 55 minutos saca un coche? Me parece que es imposible trabajar conjuntamente, más bien necesitamos un operador logístico que vaya cinco o seis pasos adelante de nosotros, dando soluciones que nosotros no hayamos detectado en el radar. Las armadoras hemos tenido que implementar solu-ciones diversas internamente, porque no hay nadie que las provea. Sin duda, las armadoras también tenemos ne-cesidades que se traducen en mayor proactividad de parte del sector logís-tico, necesitamos que nos sorprendan con soluciones diferentes.

HÉCTOR RODRÍGUEZ: Penske en específico, igual que otros oferentes del sector lo-gístico, hemos detectado en el sector automotriz la necesidad de provee-dores que cubran el win to win, por lo que, entendiendo la exigencia del sector, hemos desarrollado una se-rie de productos y servicios que nos permiten atender el abastecimiento, los materiales y almacenamiento, entre otros, con prontitud y diligen-cia. Asimismo, hemos desarrollado tecnología de punta que nos permite administrar con agilidad la cadena de suministro, y en materia de comercio exterior nos hemos especializado con

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retenciones de IVA (LIVA Art. 5, fracc. III).n Disminución de reporteo mensual y anual a autoridades fiscales (DIOT, DIM A2).n Eliminación de apoyo colaborativo con la autoridad fiscal en compulsas de

terceros.n Sustitución de diversas facturas de diferentes transportistas por una factura

consolidada.

certificaciones diversas. Trabajamos todos los días en la reducción de cos-tos, pero siempre buscando ser mejo-res, por lo nos llevamos el reto, para trabajar en consecuencia.

ANDREAS MÜLLER: Yo concluyo recordán-doles que como cámara, facilitamos el encuentro entre armadoras y pro-veedores para el diálogo y consenso. Al ser los encargados por el gobierno alemán para traer y llevar delegacio-nes, somos el canal natural para acer-car la proveeduría de servicios; fungi-mos como un filtro de calidad, de tal forma que cuando llega una empre-sa alemana a México, sin conocer la proveeduría disponible, se confía en nosotros para satisfacer la necesidad.

FRANCISCO MUÑOZ: Por último, yo sólo quiero reiterar el aspecto positivo. El hecho de que las armadoras sigan llegando a México y sigan creciendo es una magnífica noticia, porque en ciertos estados se genera una pro-yección fabulosa. Tan sólo Puebla y Tlaxcala están recibiendo 80 empre-sas en estos tiempos, y cuando lle-gue BMW a San Luis Potosí, también habrá un crecimiento exponencial. Sin duda, el sector automotriz está marcando pautas y la sociedad pro-fesional en su conjunto hemos de es-tar pendientes de seguirlas.� n


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PERFILES LOGÍSTICOS

PETRÓLEO Y GAS:LOS DESAFÍOS

DE SU LOGÍSTICANUEVAS POSIBILIDADES Y SOCIEDADES HACEN QUE LAS EMPRESAS DE ENERGÍA

SE ENTUSIASMEN.Por Justine Brown



Toda industria vertical presenta desafíos únicos en su cadena de abastecimiento, pero nin-guno es tan complejo como el

petróleo y el gas. El transporte de productos requiere equipo especial, un estricto cumplimiento normati-vo y procedimientos de seguridad exhaustivos. A menudo requiere múl-tiples modos, e implica todo, desde suministrar materiales para las plata-formas petroleras hasta mover equipo muy pesado y materiales peligrosos.

“La logística en la industria del petróleo y el gas exige un gran senti-do de urgencia y necesidad de visibi-lidad”, comenta Bill Heathcock, direc-tor regional del proveedor de logística tercero (3PL), BDP International, con sede en Filadelfia. “Las compañías de petróleo y gas dependen de los socios 3PL para superar las circunstancias difíciles.”

Pocas industrias son tan vulnera-bles financieramente cuando surgen complicaciones. Con frecuencia, las operaciones de petróleo y gas tienen lugar en regiones remotas del mun-do, y se ejecutan 24/7/365. Si los materiales no se entregan a tiempo, las consecuencias son considerables.

“Si una plataforma de petróleo suspende sus actividades como con-secuencia de no tener los materiales adecuados en el lugar, esto puede suponer una pérdida de 1 millón de dólares diarios”, añade Brian Mur-phy, director de desarrollo de Menlo Worldwide Logistics, con sede en

San Francisco. “La confiabilidad en la logística es primordial –las com-pañías de petróleo y gas invertirán en la subcontratación para asegurar que no haya una interrupción en el servicio, en lugar de arriesgarse a que surja un problema.”

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA? La industria del petróleo y gas se di-vide generalmente en dos áreas: ope-raciones tradicionales -como las que ocurren en la costa de Santa Bárbara, California, en el Golfo de México o en Canadá y Alaska- y las operaciones de exploración, que incluyen inyección de fluido a presión en el subsuelo. Cada tipo de operación requiere una estrategia logística diferente.

“La cadena de abastecimiento de la exploración y extracción es diferente de aquella desde un pozo hasta una refinería, en particular en cuanto a las personas y los procesos involucrados”, explica John Love, vicepresidente senior y arquitecto senior de TMSforce, desarrollador de tecnología logística con sede en Raleigh, Carolina del Norte.

Las operaciones de petróleo y gas tradicionales dependen de activida-des logísticas fundamentales tales como el transporte y almacenamien-to. Sin embargo, la naturaleza del negocio puede dificultar la gestión incluso de estas funciones.

“A diferencia del entorno mino-rista -donde un vicepresidente de la cadena de abastecimiento dirige la

estrategia y la organización reaccio-na- las compañías de petróleo y gas dirigen sus propias operaciones”, se-ñala Murphy. “Es un enfoque costoso e ineficiente que tiende a carecer de transparencia y visibilidad.”

En consecuencia, los productores suelen derivar un valor significativo de aquellos proveedores de logística que puedan rediseñar los procesos tradicionales de la cadena de abaste-cimiento del petróleo y gas.

Recientemente, Menlo hizo su primera incursión en el sector del petróleo y gas, buscando aprovechar su experiencia en la logística de pro-ductos químicos. Está colaborando con Shell Canadá en un proyecto que incluye dos sitios de perforación tradicional en el oeste de Alberta. Menlo trabaja con los equipos de ex-ploración y producción del productor en el sitio de perforación, coordinan-do el transporte de camiones. El 3PL también está ayudando a las empresas locales a mejorar sus calificaciones de seguridad y cumplimiento, y a inspeccionar los incidentes.

Un sitio de perforación por sí solo utiliza más de 80 transportistas loca-les. “Las compañías de exploración y producción se han comprometido a utilizar camioneros locales en lugar de grandes transportistas o contratis-tas”, dice Murphy. “Así que parte de nuestro trabajo consiste en ayudar a las compañías de camiones locales a cumplir con los estrictos requisitos de seguridad de Shell.”


Menlo también implementó una torre de control global de petróleo y gas en Calgary. Allí, coordina las operaciones diarias y proporciona supervisión estratégica para ayudar a Shell a recortar los costos de su cadena de abastecimiento. Además, el 3PL ayudó a centralizar muchas de las actividades de Shell relacionadas con la logística.

“Trabajamos en estrecha colabora-ción con el equipo logístico de Shell”, asegura Murphy. “Buscamos oportu-nidades para consolidar actividades tales como la auditoría y el pago de facturas de carga, y el procesamiento de reclamaciones, lo que permite a Shell beneficiarse de un enfoque de servicios compartidos.”

El hecho de que las compañías de petróleo y gas dirijan sus propias ope-raciones ha sido uno de los retos más difíciles para los socios 3PL. “Tratar de influir en el cambio en un entorno donde no tenemos el poder es difícil”, advierte Murphy. “Para tener éxito en la industria del petróleo y el gas, los 3PL tienen que tener una menta-lidad de mejora continua, valor de ingeniería inmediato y la habilidad para interactuar con el equipo de operaciones”.

LA FRACTURACIÓN HIDRÁULICA ABRE TERRENO El segundo tipo de operación de petróleo y gas, la fracturación hi-dráulica o fraking, ha cambiado la

industria de petróleo y gas de Nortea-mérica de manera significativa en los últimos años. Abundantes reservas han alimentado las proyecciones de que Estados Unidos producirá gran parte de su propia energía para el año 2020. Pero el surgimiento del gas natural de origen nacional también significa cambios considerables en el mercado energético norteamericano, especialmente en la forma en que los proveedores y productores mueven el producto.

La extracción de combustible fósil del esquisto bajo la superficie de la t ierra requiere perforación horizontal, la carga del mecanismo de al imentación de combustible para crear fracturas y la inserción de grandes cantidades de arena y agua para abrir estas fracturas con el fin de extraer el combustible. La obtención y organización de los activos necesa-rios para la extracción es complicada. Si no se administran bien, las com-pañías de energía pueden contraer responsabilidades serias: altos costos, desperdicio de recursos y fallas en el cumplimiento de la seguridad.

“El fracking implica mucho más gasto, y es también menos rentable, que las operaciones tradicionales de combustible”, agrega Murphy. “Muchas empresas de fracking están pidiendo a sus socios de logística que no sólo dirijan la operación de mane-ra segura, sino que además busquen

Dado que los sitios de exploración y extracción de petróleo crudo y gas natural a menudo se encuentran en áreas remotas lejos de la demanda, el movimiento de carga -incluyendo la maquinaria grande y pesada- dentro y fuera crea un reto particularmente complejo en la cadena de abastecimiento.

PETRÓLEO Y GAS: LOS DESAFÍOS DE SU LOGÍSTICA

El transporte de combustible requiere un estricto cumplimiento de las normas de seguridad, la visibilidad del producto durante el transporte, y la comunicación entre todos los socios de la cadena de abastecimiento.


formas de diseñar mejores soluciones y aporten valor y mejora continua.”

Los desafíos surgen así mucho antes de que comience la perforación, cuando las piezas de equipo grandes y costosas tienen que movilizarse al si-tio. Por ejemplo, cada cabeza de broca de perforación puede costar decenas de miles de dólares, mientras que la tubería y los accesorios que van al pozo pueden costar millones.

“El tamaño, peso y volumen de algunos de estos equipos pueden suponer un reto para los proveedores de logística”, comenta Heathcock. “Algunas piezas de equipo pueden ser iguales al tamaño de una sala de conferencias y pesar 20 toneladas. Ese tamaño y peso crean dificultades para mover la carga desde el punto A al punto B, en particular en zonas remotas.”

La preparación de un sitio para la extracción puede ser una tarea significativa. Una nueva operación de perforación suele requerir nuevos ca-

minos, estanques de almacenamiento de agua o incluso una planta de licue-facción porque el combustible es más difícil de mover en estado gaseoso.

“La administración de la logís-tica en torno a las operaciones de extracción crea nuevas complejida-des”, aclara Love. “Todo el equipo de extracción tiene que llegar al sitio en una secuencia particular. Toneladas de arena y enormes cantidades de agua deben moverse. Los costos de transporte son elevados”.

Consideremos que un sitio podría implicar 25 o 50 millas de actividad, mientras que muchos camiones dife-rentes sirven las bocas de pozo. Se re-quieren cientos de camiones cisterna llenos de agua para llenar un pozo de fracking -una demanda de capacidad con la que incluso los más grandes transportistas pueden batallar. Para llenar el vacío, las compañías de pe-tróleo y gas cuentan con los pequeños transportistas.

“Por necesidad, los productores de

energía han entrado en el negocio de control de tráfico –coordinando los movimientos diarios de cientos de transportistas individuales”, agrega Murphy. “En el área que rodea cual-quier boca de pozo principal, cientos de estos tanques-pipa a granel se pueden encontrar estacionados al lado de la carretera, todos esperando instrucciones.”

TMSforce está involucrada en un sitio de fracking que mueve 2,000 cargas de arena y agua todos los días dentro de un radio de 100 millas, señala Tim Sensenig, presidente de TMSforce. “Son muchas cargas -y no estoy considerando mover el material que se ha extraído”, explica.

Para garantizar que el trabajo se haga bien, algunas compañías de energía están subcontratando a su vez proveedores de logística 4PL para que administren, supervisen y mejoren ciertos aspectos de las operaciones de exploración.

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mente la economía de estos grandes sitios de fracking al hacerse cargo del control de tráfico, monitorear de forma sistemática los recursos y planificar a futuro para cambiar las necesidades de capacidad”, añade Sensenig. “Con esta orientación, las compañías de energía pueden estar preparadas para los tiempos de alta demanda sin tener que pagar por los activos subutilizados.”

Otro ejemplo de cómo los 3PL y 4PLs pueden agregar valor es en el cumplimiento de la seguridad, un aspecto crítico de la industria del pe-tróleo y el gas. BDP International, por ejemplo, emplea a su propio oficial de cumplimiento global y entrenador de seguridad, que viaja a todos sus sitios para garantizar la consistencia.

“El cumplimiento de lineamien-tos encabeza la lista de prioridades

para la industria del petróleo y gas, sobre todo en los últimos siete u ocho años, debido a las sanciones y multas severas que se han impues-to en ciertas áreas, como la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero”, sostiene Heathcock. “Los proveedores logísticos que trabajan en la industria vertical del petróleo y el gas tienen que tomar muy en serio la seguridad o no van a durar.”

ESTABLECER EL ESTÁNDAR La estandarización del cumplimiento en diferentes empresas, muchas de las cuales son pequeñas y locales, es una tarea difícil para que las compañías de energía la asuman internamente, explica Murphy.

Los proveedores de logística, por su parte, tienen la experiencia y los conocimientos para implementar me-

didas uniformes hasta la comunidad de transortistas. Pueden establecer una expectativa de cumplimiento fundamental, reunirse regularmente con los transportistas y desarrollar programas de seguridad -específicos para cada boca de pozo- que se pue-den supervisar, administrar y mejorar al cambiar las condiciones.

“La seguridad es una de las prio-ridades más altas”, coincide Sense-nig. “Las compañías de energía no quieren recortar costos de logística o de la cadena de abastecimiento que afecten su cumplimiento. Los proveedores de soluciones deberían de centrarse primero en la seguri-dad y el cumplimiento y, luego, en la identificación de las formas de reducir los costos. “

Estas expectativas y estándares trascienden a toda la cadena de

Conforme la demanda mundial de energía se dispara, las cadenas de abastecimiento del petróleo y gas son cada vez más complicadas de manejar. Eso está llevando a muchas empresas de energía a asociarse con proveedores de logística terceros por la pericia y la experiencia que aportan.

PETRÓLEO Y GAS: LOS DESAFÍOS DE SU LOGÍSTICA


abastecimiento. Pero los riesgos son mayores cuando las compañías de petróleo y gas tienen que transpor-tar el producto final, especialmente teniendo en cuenta el potencial de combustión. Con el proyecto de am-pliación del oleoducto Keystone XL, hoy día en espera indefinida (en abril de 2014 el gobierno de Obama anun-ció un nuevo retraso en un proceso ya acosado por problemas políticos y ju-rídicos), esto se traduce en una mayor presión sobre los ferrocarriles para garantizar la seguridad del transporte de petróleo y gas. “Los ferrocarriles van a invertir sustancialmente en vagones de ferrocarril nuevos y en la

mejora de la seguridad ferroviaria”, comenta Sensenig.

A raíz de varios accidentes de alto perfil de derrame de crudo transpor-tado en ferrocarril, los reguladores estadounidenses están bajo presión para eliminar de manera gradual la flota petrolera DOT-111. Las autori-dades canadienses ya han iniciado este proceso. Vagones más avanzados, introducidos en 2014, incluyen acero más grueso y cubiertas reforzadas con aislamiento cerámico diseñado para inhibir la descarga de contenido durante un descarrilamiento.

La cadena de abastecimiento del petróleo y el gas presenta considera-

bles desafíos y oportunidades para los productores de energía y los provee-dores de servicios logísticos –ya sea coordinando el transporte de equipo pesado y materiales de perforación, administrando los requisitos de últi-ma hora de los sitios de perforación, o garantizando el cumplimiento de la seguridad en la totalidad de la cadena de abastecimiento. Al asociarse con proveedores de servicios 3PL, las em-presas de energía pueden optimizar los procesos logísticos, reducir costos y añadir valor.

Vamos, a eso se le llama saber cocinar con gas. n

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL PETRÓLEO Y EL GAS PRESENTA CONSIDERABLES DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES PARA LOS PRODUCTORES DE ENERGÍA Y LOS

PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS. ANTE LA REFORMA ENERGÉTICA, LOS 3PL MEXICANOS DEBEN PREPARARSE.


La Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social comunicó el pasado mes de

agosto que de construirse, el Canal Interoceánico ten-dría impactos en la economía nacional difíciles de pre-cisar debido a la magnitud del proyecto y a la poca in-formación disponible. Dada la relevancia de esta obra y su impacto potencial en los nicaragüenses, es im-prescindible tener una comunicación clara y oportu-na y contar con la información necesaria requerida por un proyecto de tal trascendencia, a fin de potenciar los aspectos positivos y reducir la incertidumbre y su im-pacto negativo.

La presentación de la ruta del Canal así como las consultas recientes fueron una oportunidad desapro-vechada para marcar la pauta de lo que se debería es-perar del proyecto; más bien, abrieron una serie de in-terrogantes que necesitan aclararse. Si bien se trataba de presentar un trazado general de la ruta, las presen-taciones no tuvieron el rigor que se hubiera esperado de tan importante anuncio. La generalidad de las filmi-nas, las enormes dimensiones del Canal y la presenta-ción de proyectos conexos ameritaban mayor detalle, sobre todo si se anuncia que la construcción de dicha obra inicia en diciembre próximo. Por ejemplo, preo-cupa la falta de información en relación a la definición del área a ser afectada por el Canal, el tipo de negocios y régimen fiscal amparados bajo el manto “del Canal”, la estrategia de dragado en el Lago de Nicaragua, la dis-posición del material a extraer durante el dragado, y

las labores permanentes de mantenimiento de la ruta, entre otras.

En la presentación se enumeraron sub proyectos que serán necesarios como plantas de cemento, plantas eléctricas, aeropuertos y centros turísticos. En el caso de los desarrollos turísticos, este tipo de inversiones como parte de la concesión del Canal podrían abrir el espacio para discrecionalidad para proyectos de cual-quier índole. Los inversionistas y pobladores ubicados en zonas cercanas a la ruta podrían suspender sus pla-nes de inversión mientras no se aclare y se tenga certe-za de qué va a pasar con sus propiedades. Por eso deci-mos que la incertidumbre tiene efectos reales.

Además de los problemas de propiedad, un proyec-to de esta magnitud genera dudas en potenciales inver-sionistas en los demás sectores de la economía nacio-nal, en especial en lo referente a la disponibilidad de mano de obra y sus costos. Con la generación de em-pleo anunciada, inversionistas de zonas francas, indus-trias o agroindustrias podrían decidir esperar y ver cuá-les serían los efectos en los costos de la mano de obra local. Igual podría suceder con los proyectos de turis-mo a ser desarrollados en las mismas áreas de los sub proyectos de turismo anunciados.

También es muy importante considerar los sínto-mas de la enfermedad holandesa en la economía na-cional por la llegada en grandes magnitudes de capital extranjero. De darse esta situación, esto se vería refle-jado en mayor inflación y una apreciación del córdo-

LATAM QUICK NEWS

Canal de Nicaragua: incertidumbre absoluta


Por Adriana Holohlavsky

Con información de Central America Data

ba, lo que afectaría negativamente el crecimiento del país, cuando cese la inversión del gran canal.

Todos los problemas de incertidumbre que ahora ve-mos son el resultado de un proceso apresurado, confiden-cial y de débil institucionalidad. Reiteramos de nuevo lo expresado por FUNIDES en su comunicado del 11 de ju-nio del 2013, donde Central America Data señalaba que era importante discutir y aclarar en ese momento aspec-tos jurídicos e institucionales, porque de ellos se despren-día todo lo demás. Lamentamos que la ley relacionada se consultó en pocos días y que el avance del proyecto esté yendo en una dirección incierta en relación a los derechos de los ciudadanos, los impactos ambientales y sociales y el clima de negocios.

Al igual que la mayoría de los nicaragüenses, FUNIDES considera que un Canal por Nicaragua podría traer benefi-cios si se hace bien. Lo que se quiere es que el país salga for-talecido económica e institucionalmente, se proteja los de-rechos de los ciudadanos, se proteja el Lago de Nicaragua, otras ecologías y los demás aspectos ambientales que po-drían ser afectados por esta obra.

En los próximos meses, la Fundación abordará aspec-tos relevantes sobre las implicaciones económicas y so-ciales de una posible construcción del Canal apegados, como siempre, a la imparcialidad, el profesionalismo y en dependencia de la disponibilidad de datos e información. Además, FUNIDES considera que puede ser de utilidad la conformación de una instancia independiente especiali-zada de alto nivel de expertos internacionales y naciona-les que apoye al gobierno y al país en el análisis y acom-pañamiento del proceso.

Nota publicada por Central America Data el 11 de agosto 2014.

Impacto de IncertIdumbre sobre el Gran canal de nIcaraGua

las posIbles InversIones en terrenos próxImos a una ruta que aún no termIna de defInIrse no se concretarán hasta que no

exIsta certeza sobre qué va a pasar con esas propIedades.

Ambientalismo vs pobreza

Evitar la generación de energía con combustibles fó-siles es un propósito necesario, pero aliviar la pobre-za energética en que viven millones de centroameri-canos es prioritario.

El artículo de Bjorn Lomborg publicado en Laprensagrafica.com analiza la difícil elección entre la adopción de medidas tendientes a evitar el calen-tamiento global, y la facilitación del uso de combus-tibles fósiles baratos -carbón- a los 1.200 millones de pobres del mundo. "... No hay duda de que quemar combustibles fósiles está conduciendo a un clima más cálido, y que abordar este problema es importante. Pero hacerlo es una cuestión de tiempo y priorida-des. En muchas partes del mundo, los combustibles fósiles siguen siendo vitales y lo serán en las próxi-mas décadas ya que son el único medio para sacar a las personas del humo y la oscuridad que provoca la pobreza energética."

"... En los últimos 30 años, China sacó de la pobre-za a alrededor de 680 millones de personas mediante el acceso a la energía moderna, principalmente im-pulsada por el carbón. Sí, esto ha resultado en una contaminación atmosférica terrible y en un gran au-mento en las emisiones de gases de efecto invernade-ro. Pero es una compensación que muchos países en desarrollo elegirían gratamente."

"... El ministro de Finanzas de Sudáfrica, Pravin Gordhan, explicó en su momento en el Washington Post: 'Para sostener las tasas de crecimiento que ne-cesitamos para crear puestos de trabajo, no tenemos más remedio que construir nueva capacidad de gene-ración energética –confiar en lo que, por ahora, sigue siendo nuestra más abundante y accesible fuente de energía: el carbón'."

Los países desarrollados, que pueden hacer más "verdes" sus matrices energéticas "... no deben inter-ponerse en el camino de las naciones más pobres de-bido a que recurren al carbón y otros combustibles fó-siles. Este enfoque ordenará correctamente nuestras prioridades. Y tal vez entonces, la gente será capaz de cocinar en su propia casa sin matarse lentamente."

Fuente: laprensagraf ica.com


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

OOCL abre oficinas en la Ciudad de México

"OOCL lleva en el mercado mexicano 20 años operando a través de agentes navieros. Es hasta Enero 1 del 2012 que nos decidimos a poner oficinas propias en la Ciudad de México a fin de darle una atención más dedicada y personal a nuestros clientes. Contamos con el más robusto software de transportación que acompaña a nuestros servicios MY OOCL CENTER y MY OOCL REEFER. El promedio de edad de nuestros buques es de 6.5 anos", comenta Vladimir Quintero, Director de OOCL México.

Con esto, OOCL es las pocas navieras con corporativo propio en México, y como reconocimiento a la fuerte actividad que han tenido en el país, han nombrado recientemente a uno de sus barcos "OOCL México", que recorre la ruta de México-Europa Norte.

Fuente: OOCL México



Freightliner y CANACAR firman alianza a favor de la industria del autotransporte mexicano

El pasado 21 de agosto, Freightliner, marca de camiones y tractocamiones de Daimler Trucks México, el fabricante de vehículos comerciales más grande en el país, firmó un convenio con la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR), el cual permitirá la modernización del parque vehicular mexicano y la profesionali-zación de los operadores del transporte.

Dicho convenio tiene como objetivo principal la renovación de las unidades de los afiliados a CANACAR, a través de una propuesta integral con condiciones atractivas en precio y programas de financiamiento para la adquisición de tracto-camiones Columbia, modelo con amplia trayec-toria en el país cuyo desempeño, adaptabilidad y versatilidad de configuraciones lo hacen ideal para satisfacer las necesidades de negocio de los asociados a la Cámara.

“Estamos muy entusiasmados de colaborar con CANACAR para promover la renovación del parque vehicular entre sus socios, y con ello, contribuir a reducir la antigüedad de la flota en nuestro país” aseguró Luis Vega, Director de Ventas y Mercado-tecnia de Daimler Trucks México.

Adicionalmente, el convenio contempla la pro-fesionalización a socios de la Cámara, por medio

de simuladores para la capacitación y entrena-miento de operadores, componente fundamental para el desarrollo del sector. Estos simuladores, son equipos especializados para entrenar a los opera-dores a reconocer y reaccionar ante situaciones posibles en el camino, con ello podrán aprovechar los sistemas de seguridad que ya de línea se insta-lan en los camiones Freightliner y que sirven para incrementar la productividad del transporte y la seguridad en las carreteras.

Dicho convenio se formalizó en el marco del 4º Foro “Acciones que fortalecen el transporte” organizado por la CANACAR, en donde se expu-sieron aspectos fundamentales para el desarrollo de la industria del país y en el que Daimler Trucks fue reconocido como “Socio Cooperador” por la Cámara.

“Agradecemos a CANACAR el reconocimiento que nos ha extendido. Sin duda, refuerza el com-promiso de nuestra marca por ofrecer vehículos con los más altos estándares tecnológicos y de ca-lidad, servicio postventa de excelencia, cobertura nacional y principalmente, a mantener acciones con los socios de la Cámara que conlleven al for-talecimiento del sector”, concluyó Vega.

Fuente: PRP México


DHL Express presentó a emprendedores mexicanos el seminario “Cómo exportar a países de la Alianza del Pacífico”

DHL Express puso a disposición de las Pymes mexicanas su conocimiento en logística y soluciones con la finalidad de impulsar el comercio entre los miembros de la Alian-za del Pacífico: Colombia, Chile y Perú. Para las Pymes mexicanas estos mercados representan un gran potencial de crecimiento.

Preparado en colaboración con la consultora RGX, el seminario “Cómo exportar a los países de la Alianza del Pacífico” presentó a los empresarios invitados información sobre el funcionamiento de los canales de comercializa-ción de diferentes productos como semillas, chocolate, tejidos, medicamentos, entre otros, desarrollados por las empresas mexicanas para internacionalizar su negocio hacia los mercados de la Alianza del Pacífico.

Los resultados arrojados por el estudio realizado por DHL Express y RGX muestran a la industria agropecuaria, textil, manufacturera y de servicios como los principales sectores de inversión para las Pymes que se encuentren en la búsqueda por hacer crecer al exterior su negocio. Según datos del estudio, los países miembros de la Alianza

del Pacífico son la séptima potencia exportadora a nivel mundial y tan sólo en 2013 lograron obtener un PIB de USD 2.123.883 millones, lo que representa el 36% del PIB en América Latina y el Caribe.

De acuerdo con datos de Banxico, durante el primer trimestre de 2014 México ha exportado a América del Sur una inversión estimada de USD 4 mil millones de dólares. Además, los países miembros de la Alianza del Pacífico han mostrado una estabilidad macroeconómica que los coloca como una región potencial para la internacionalización de las Pymes mexicanas.

Durante el evento, en el que se reunieron empresarios de diferentes industrias, el consultor de RGX, especialista en política comercial y en comercio internacional, Carlos Fernando Camacho comentó: “Estos esfuerzos son de vital importancia para que los emprendedores conozcan a fondo los mercados, aprendan sobre las diferentes al-ternativas que faciliten el desarrollo de acuerdo a su tipo de negocio y generen con ello las mejores oportunidades de expansión”

DHL Express además de contar con un servicio perso-nalizado para las Pymes, pone a su disposición una serie de estudios que les permite conocer a fondo los mercados de interés para internacionalizar su negocio a través de su plataforma DHL Business

Con este tipo de iniciativas, DHL Express busca forta-lecer su posicionamiento como asesor de cabecera con las mejores soluciones en materia de comercio internacional y logística entre sus clientes y prospectos, guiándolos a través de los pasos fundamentales para incursionar a mercados como España y la Unión Europea, EE.UU., La-tinoamérica y China.

DHL Business, el programa de consultoría y logística en comercio internacional dedicado a las Pymes, está basado en el experiencia de más de 30 años de la empresa logística en México proporcionando soporte al cliente exportador a través de su infraestructura, un equipo de colaboradores especializados, seminarios y consultorías para clientes y servicios en línea como el sitio www.dhlbusiness.com.

Las herramientas con las que cuenta el sitio permiten a los emprendedores tener a la mano toda la información actualizada y eficaz para poder hacer negocios con los países más importantes para el comercio en el mundo. Seminarios, videoconferencias y guías prácticas son tan sólo un ejemplo de los recursos con los que DHL Express busca apoyar la internacionalización de las Pymes.

Fuente: AB Estudio de Comunicación


Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000

Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]

www.ampip.org.mxSíguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / LinkedIn: Industrial Parks Mexico

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 250 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información sobre la disponibilidad de terrenos para uso industrial o edificios Clase A en venta o arrendamiento, ubicados dentro de parques industriales.


Tras una histórica discusión en el Congreso, y después de varias décadas de contar con un modelo de producción de energéticos cerrado, que desde hace algunos años tendía hacia el agotamiento, México dispone hoy de un nuevo marco regulatorio para el Sector Energético, que ofrece el potencial para lograr un desarrollo económico y social de largo plazo, basado en una mejor explotación de los vastos yacimientos de hidrocarburos que posee la nación (ver la Tabla 1).

Hoy, en materia energética, México cuenta con reglas de operación modernas, acordes con los estándares inter-nacionales vigentes, delimitadas por un marco de transpa-rencia, rendición de cuentas y anticorrupción, que se hará valer por medio de reguladores fuertes e independientes.

Para entender el potencial de la reforma recién cul-minada con la aprobación de las leyes secundarias, es ne-cesario recordar cuál es la problemática que actualmente debemos solucionar:• Participar exitosamente en un contexto económico

global en extremo competitivo• Reducir el costo de los energéticos, que en este mo-

mento es muy elevado• Alcanzar las aspiraciones de desarrollo social y econó-

mico que tenemos como paísHablemos de cifras

En el golfo de México se ubica 50% de los recursos prospectivos de reservas de crudo en nuestro país, que repre-sentan 26,600 millones de barriles. En cuanto al gas shale, México tiene la 6.a reserva internacional: 600 billones de pies cúbicos (ft3); de gas natural posee 61,000 billones de ft3.

Hoy en día, se producen únicamente 2.5 millones de barriles de crudo diarios. De ellos, 1.2 millones se destinan a la refinación local, y el resto (1.3 mi-llones) se exporta. Esta dinámica obliga a que nues-tro país importe 49% de la gasolina que necesita, así como 32% del diesel, 40% del gas natural, y 65% de

los petroquímicos que requiere el consumo nacional.Los cambios estructurales buscan conseguir la segu-

ridad energética que permita satisfacer las necesidades crecientes de la sociedad mexicana, en términos de can-tidad, calidad y precio, tanto de combustibles como de productos petroquímicos.

Con base en las reservas y recursos prospectivos, apro-vechando efectivamente el verdadero potencial de la refor-ma podría apalancarse el desarrollo social y económico del país, mediante la autosuficiencia energética; el incremento de la competitividad en el precio de los energéticos, en favor de la industria nacional; la maximización de los ingresos derivados de dichas actividades, y la estabilidad económica interna, a través de un desarrollo económico y social sostenido, en el mediano y largo plazo.

Ya tenemos la reforma, ¿ahora qué sigue?En primer lugar, es responsabilidad de todos los actores económicos, Estado, reguladores y sociedad, asegurarnos de que el nuevo modelo logre los objetivos que se han planteado a su alrededor, y que lo haga de manera soste-nida, observando siempre una conducta ética.

Ante las amplias posibilidades y nuevos retos que ofrecerá el sector, debemos tener siempre como objetivo fundamental instaurar armónicamente un ambiente de confianza y certidumbre jurídica, que atraiga la inver-sión, la cual, generará empleos y desatará la actividad económica esperada.

Esto requerirá grandes esfuerzos, porque en el mundo globalizado actual, cada nación sigue su propia dinámi-ca y realiza los cambios que considera necesarios para conseguir su propio desarrollo. Entonces, la visión que tengamos debe ser integral, globalizada y moderna, para convertirnos en el primer destino de la inversión nacional y extranjera.Fuente: KPMG: Escrito por Gilberto Alfaro Especialista en Energía y recorsos Naturales

¿Cuál es el verdadero potencial de la reforma?

Campo/Área Producción Acum. Reserva 1P (90%) Reserva 2P (50%) Reserva 3P (10%) PR Con PR NC/APSureste 45.4 12.1 18.0 24.4 20.1 0.0Tampico Misantla 6.5 1.2 7.0 17.4 2.5 34.8Burgos 2.3 0.4 0.5 0.7 2.9 15.0Veracruz 0.7 0.1 0.2 0.3 1.6 0.6Sabinas 0.1 0.0 0.0 0.1 0.4 9.8Aguas profundas 0.0 0.1 0.4 1.7 0.0 26.6Plataforma de Yucatán 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0Total 55.0 13.9 26.1 44.6 28.0 86.8Pemex – Selección de Ronda Cero (%) 97% 83% 71% 31%

Tabla 11 Reservas y recursos prospectivos al 1.º de enero de 2013 (miles de millos de barriles equivalentes de petróleo crudo), incluido el porcentaje de reservas solicitadas por Pemex, como “Ronda Cero”:

PR Con – Recursos prospectivos/ConvencionalPR NC/AP – Recursos prospectivos/ No convencional/Aguas profundas

Fuente: KPMG

1. Fuente: Secretaría de Energía, cifras certificadas al 1.° de enero de 2013.



GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Si Turquía y China tienen la palabra, el mundo tal como lo conocemos

hoy podría ser un pasaje larga distancia.

Turquía está redoblando los es-fuerzos para mejorar el flujo de tráfico entre las partes europea y asiática de Estambul, frente al estrecho del Bós-foro, que separa los dos continentes.

Luz al final del Eurotúnel

El Reino Unido y los transportistas continentales pueden esperar un

respiro en los precios después de que el Eurotúnel anunció sus planes para reducir las tarifas de carga a través del túnel del Canal. La medida se produjo después de que la Comisión Europea inició una acción legal para reducir los cargos y aumentar el tráfico.

El Eurotúnel con sede en París, que opera trenes a través del túnel, reducirá las tarifas de los servicios nocturnos de menor actividad duran-te la semana, y bajará los precios en un tercio durante el mantenimiento del túnel.

La Comisión Europea recibió con agrado la decisión de reducir las ta-rifas de acceso a las vías hasta en un 50 por ciento, a la espera de que el volumen de carga ferroviaria a través del túnel se duplique en los próximos cinco años.

"Debido a que el tráfico de carga ferroviaria a través del túnel del Canal tuvo un incremento de 10 por ciento en 2013 y 13 por ciento en el primer trimestre de 2014, hemos decidido consolidar nuestros esfuerzos para apoyar el desarrollo de este tráfico", señala un comunicado del Eurotúnel.

En respuesta, el vicepresidente Siim Kallas de la Comisión Europea dice que la decisión "tiene probabili-dades de desbloquear un importante cuello de botella en la red de transpor-te de Europa", y es una buena noticia para las empresas, los consumidores y el medio ambiente.

En octubre de 2013, el gobierno inició el proyecto del tan esperado túnel ferroviario Marmaray de 8.5 millas, la primera conexión ferroviaria física entre Asia y Europa. Ahora, los trabajos de excavación para un túnel vial de dos pisos, 3.4 millas y $1.2 mil millones de dólares están en marcha, siguiendo un curso similar. Se espera que para

Cuando los continentes colisionan


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Los camiones que atraviesan el desierto de roca roja de Australia pronto podrían encontrar un oasis verde. PTV Group con sede en Alemania,

una empresa de consultoría de tráfico y software, firmó un acuerdo con Emisia SA, una empresa filial del Laboratorio de Termodinámica Aplicada de la Universidad Aristóteles de Salónica, en Grecia, para proporcionar la primera metodología estandarizada de cálculo de emisiones para soluciones de asignación de rutas y optimización de vehículos en Australia.

Las dos empresas han desarrollado COPERT Australia, una base de datos específica para la red de rutas de Australia, que permite el cálculo detallado de emisiones de CO2 para vehículos pesados.

COPERT calcula los gases de efecto invernadero y las emisiones de contaminantes a la atmósfera del transporte por carretera, que abarca todas las clases de vehículos importantes y las condiciones de manejo. Incluye algoritmos desarrollados a partir de los datos recogidos en los programas de pruebas australianos diseñados para reflejar la flota y los datos de ac-tividad australianos.

la inauguración del nuevo túnel en 2017, el tiempo de viaje por carretera actual se reduzca de 100 minutos a 15 minutos, mientras que transitan 120 mil vehículos por día y el flujo de tráfico mejora.

Las aspiraciones de Turquía se están convirtiendo en realidad. Por su parte, los planes recientemente anunciados de China son producto de la imaginación. El gobierno no es ajeno a las grandes ideas -el país ha propuesto un puerto de $10 mil millo-nes de dólares en Tanzania, una línea férrea de $3.8 mil de millones entre Mombasa y Nairobi, Kenya (véase el recuadro de la derecha), un canal seco en Colombia y un canal interoceánico a través de Nicaragua.

Pero ahora China está subiendo la apuesta con la idea de construir una línea ferroviaria de 8,000 millas de largo que uniría a China, Rusia y Canadá a través de Alaska.

Los funcionarios chinos están considerando una ruta que comenza-ría en el noreste del país, pasaría por el este de Siberia, luego se dispararía por el estrecho de Bering a través de un túnel submarino de 125 millas de largo hacia Alaska -más de cuatro veces la longitud del túnel del Canal que conecta Inglaterra con Francia, indica un informe del Beijing Times. También están circulando rumores similares de un túnel que conecte finalmente a China con Taiwán.

Alaska está familiarizado con pro-yectos de infraestructura promociona-dos en exceso que inevitablemente no conducen a ninguna parte. Los planes de China pueden ser sólo fanfarrone-ría, pero el país también cuenta con un historial de pensar y ejecutar sin reproche. Sólo el tiempo lo dirá.

China actualiza la red ferroviaria de África Oriental

La participación de China en el este de África, y su riqueza en recursos naturales, está asegurada. El gobierno ha firmado un

acuerdo para construir un enlace ferroviario de $3.8 mil millones de dólares entre el puerto del Océano Índico de Mombasa, en Kenia, y Nairobi, la primera etapa de una línea que eventualmente conectará a Uganda, Ruanda, Burundi y Sudán del Sur. El gobierno cubrirá el 90 por ciento del costo de reemplazar la línea británica de la época colonial en ruinas con un enlace de ancho estándar de 379 millas; Kenia será responsable por el 10 por ciento restante. La construcción debe comenzar en octubre de 2014, y tomará 3.5 años terminarla.

Este acuerdo sigue a los planes de China Merchants Holding Inter-national para iniciar la construcción de un nuevo puerto en Bagamoyo, Tanzania, en 2015 -con la asistencia financiera de China. El desarrollo y la ampliación total de los puertos, la red ferroviaria, las instalaciones y la logística podrían superar los $10 mil millones.

Verde en Australia


GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

El enfrentamiento laboral de casi dos meses en el Puerto Metro Vancouver, que terminó a finales

de marzo de 2014, podría tener un resquicio de esperanza para todas las partes involucradas. Una de las quejas planteadas por los camioneros en huelga fueron los largos tiempos de espera no productivos con los que tuvieron que lidiar en la terminal.

Para paliar este problema, el puerto anunció re-cientemente que invertirá $1.7 millones de dólares

para acelerar y ampliar su programa de camiones GPS en 2014. En 2012 y 2013, ya se habían instalado unidades de GPS en la mitad de los camiones de con-tenedores que operan bajo el sistema de concesión de licencias de camiones del puerto.

Al tener una mejor idea de la ubicación de sus camiones de contenedores, el puerto espera redu-cir la congestión y los tiempos de espera de los conductores.

Economías desarrolladas para enriquecer el comercio mundial en 2014

Comercio mundial de mercancías y PIB, 2010-2015 % anual Cambio Se espera que el comercio mundial de mercancías registre un aumento del 4.7 por ciento en 2014, con un crecimiento de 3.6 por ciento para las economías desarrolladas y un avance de 6.4 por ciento para las economías en desarrollo y la Comunidad de Estados Independientes.

6%

0%

12%

18%

2015p2014p2013201220112010 p=proyectado

Economíasen desarrollo

Economíasdesarrolladas

EXPORTACIONES:

IMPORTACIONES:Economíasdesarrolladas Economíasen desarrollo

La Organización Mundial del Comercio (OMC) ajustó recientemente su perspectiva para el comercio

mundial, con la predicción de que el comercio crecerá un 4.7 por ciento en 2014, un porcentaje ligeramente mayor a su anterior previsión de 4.5 por ciento. Se espera que la recuperación en las economías desarrolladas compense a los países emergentes lentos. La evaluación más reciente de la OMC indica que el crecimiento de 2.1 por ciento

del comercio mundial de 2013 se duplicará con creces. Asia seguirá impulsando las tasas de crecimiento aun

cuando la expansión de China se desacelere. La OMC espera que la recuperación de Europa y América del Norte impulse tanto las importaciones como las exportaciones.

Si las previsiones del PIB son ciertas, la OMC prevé una mejora amplia, pero modesta, en 2014 y una mayor consolidación de este crecimiento en 2015.

Fuente: Estimaciones de consenso del PIB, Secretaría de Comercio de la OMC

Puerto Metro Vancouver en el camino correcto



Inicia la demanda de Software en Latinoamérica

Latinoamérica fue el mercado de software de más rápido crecimiento

en el mundo en 2013, y se proyecta que esa tendencia continúe, según la firma de inteligencia de mercado IDC.

Se espera que el crecimiento del mercado de software en Latinoaméri-ca alcance 10 por ciento en 2014 –un incremento con respecto al 8.2 por ciento en 2013– excediendo por mu-cho al del continente entero (6.4 por ciento), Europa (6.2 por ciento) y Asia Pacífico y Japón (3.3 por ciento).

A pesar de este crecimiento explo-sivo, Latinoamérica sigue siendo el mercado más pequeño para compras de software. Los ingresos para 2013 fueron $ 13.5 mil millones, lo que representa sólo el 3.7 por ciento de la cuota global. La debilidad actual de las monedas latinoamericanas frente al dólar puede afectar el crecimiento del mercado de software de la región en 2014 en términos monetarios, pro-yecta IDC.

Las aplicaciones empresariales, en particular en áreas como la gestión de las relaciones con los clientes, la administración de recursos empresa-riales, la administración de la cadena de abastecimiento, las operaciones y aplicaciones de manufactura, están impulsando este crecimiento.

Los mercados latinoamericanos también se están preparando para los macrodatos, se esperan ingresos de $871 millones de dólares en 2014 y un crecimiento exponencial, alcanzando $6.6 mil millones en 2018.

Último tango en París

Si bien la Unión Europea reconsidera algunos de

sus mandatos ecológicos progresistas, algunas áreas e stán aumentando la s regulaciones ambientales.

En París, por ejemplo, ciertos funcionarios pro-pusieron recientemente bajar el límite de velocidad dentro de la ciudad a 19 millas por hora con el fin de reducir las emisiones conta-minantes y los accidentes de tráfico. El plan ya está en funcionamiento en algunas zonas, según informa el diario francés Le Parisien. Las principales vías de entrada y salida de la ciudad estarían exentas de la nueva ley.

Aun cuando otras ciudades europeas han contemplado límites de velocidad parecidos, París sería una de las más grandes en implementar un sistema de este tipo.

La reducción de los límites de velocidad disminuye tanto el consumo de combustible como las emisiones hasta en un 12 a 18 por ciento en ciertas simu-laciones, sugiere un estudio de la Agencia Europea del Medio Ambiente, mientras que escenarios más realistas indican un ahorro de dos a tres por ciento. Pero estos hallazgos se aplican a límites de velocidad superiores a los propuestos en París. Queda por ver cómo estas nuevas regulaciones podrían afectar la congestión y los flujos de carga de la ciudad.

Transportistas canadienses a bordo con las nuevas regulaciones del ferrocarril

Tras el descarrilamiento del tren de crudo Lac-Megantic en Ottawa, en 2013, la industria ferrocarrilera canadiense ha estado bajo el microscopio. En abril

de 2014, la Ministra de Transporte Lisa Raitt prohibió que 5,000 de los vagones tanque tipo DOT-111 más peligrosos transportaran líquidos inflamables en las líneas ferroviarias de Canadá. El resto de decenas de miles de vagones tipo DOT-111 construidos antes de 2011 deben ser retirados del servicio en 2017.

Los transportistas ferroviarios han cumplido con las nuevas normas desde su implementación, lo que es bueno, dado el actual renacimiento energético en Canadá.

Las exportaciones de crudo por ferrocarril alcanzaron un récord de 160,000 barriles por día en el primer trimestre de 2014, según el Comité Nacional de Ener-gía de Canadá, un alza de 50 por ciento con respecto al mismo periodo en 2013.

El auge del crudo por ferrocarril ha ido cobrando fuerza en los últimos dos años, ya que los productores buscan alternativas a los oleoductos de exportación congestionados en los que el crudo se estanca en cuellos de botella en Alberta, provincia rica en petróleo, lo que en última instancia impacta los precios.

Los funcionarios de la ciudad proponen bajar el límite de velocidad dentro de París a 19 mph para reducir las emisiones contaminantes y los accidentes de tráfico.


Nigeria presenta una nueva naviera

Conforme la competitividad comercial de África sigue madurando, su economía líder está

tratando de crear una línea naviera nacional. Nigeria hizo olas recientemente afirmando su necesidad de resucitar la extinta Línea Naviera Nacional Nigeriana (NNSL, por sus siglas en inglés), que entró en quiebra a mediados de la década de los 90 debido a mala administración.

Después de varios inicios y demoras para re-instaurar un transportista nacional, el gobierno de Nigeria ha propuesto asociarse con el sector privado del país para evitar los errores del pasado -noticia esperada por los transportistas, que consideran están incurriendo en costos adicionales debido a este vacío.

El presidente de Nigeria, Goodluck Jonathan, ha encargado a la Agencia Nigeriana de Administración Marítima y Seguridad (NIMASA, por sus siglas en in-glés) asegurar el restablecimiento de un transportista nacional durante su administración.

“La liquidación de la NNSL se debió a que estaba administrada por el gobierno. Así que en los próximos seis meses trabajaremos con el sector privado para recuperar nuestra línea naviera”, comenta Patrick Ziakede Akpobolokemi, director general de NIMASA.

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2011 2012 2013 2014

EXPORTS TO BRAZIL

IMPORTS FROM BRAZIL

Balanza comercial de Estados Unidos con Brasil Brasil es una de las pocas naciones a las que Estados Unidos exporta más bienes de los que importa. En el primer trimestre de 2014, la balanza comercial de Estados Unidos/Brasil tenía más de $4.2 mil millones de superávit en exportaciones sobre importaciones.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

DHL + ONU: Cinco años del programa “Preparación de aeropuertos para desastres”

Deutsche Post DHL y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) celebran un aniversario especial:

desde hace cinco años ambas organizaciones han trabajado conjuntamente en un programa para proporcionar capacitación y atención especial para aeropuertos ubicados en áreas susceptibles a sufrir desastres, para ayudarles a estar mejor preparados en caso de que ocurra alguno. El programa “Preparación de aeropuertos para desastres” (GARD, por sus siglas en inglés) ha auxiliado hasta ahora a 25 aeropuertos al momento de lidiar con el desafío logístico ante crisis humanitaria causada por desastre. El concepto GARD complementa al programa de manejo de desastres de Deutsche Post DHL, que también involucra a los Equipos de Respuesta ante Desastres (DRT) de DHL. Los DRT proporcionan apoyo logístico en los aeropuertos tras un desastre natural y se han implementado más de 25 veces desde su formación en 2005. Los DRT, en cooperación estrecha con la ONU, ayudan a mantener el flujo de artículos de socorro entrantes que se trasladan a los aeropuertos ubicados en sitios de desastre. Tanto el programa GARD como los DRT forman parte del Programa de Responsabilidad Corporativa “Vivir con responsabilidad” del Grupo. Ambos programas son dirigidos en colaboración con el PNUD y/o con la Oficina de las Naciones Unidas para la Coordinación de Asuntos Humanitarios (UNOCHA), y son ofrecidos de manera gratuita.



El anuncio de que el gigante chino de ventas por internet Alibaba Group invertirá $249 millones de

dólares y tomará una participación de 10 por ciento en Singapur Post (SingPost), el proveedor nacional de correos de Singapur, hizo temblar a los sitios virtuales en Asia. El mercado de comercio electrónico de Asia y el Pacífico se está convirtiendo rápidamente en el más grande del mundo, con ventas que esperan superar el billón de dólares para 2020, según la firma de investigación eMarketer.

Alibaba y SingPost también firmaron un convenio para nego-ciar la formación de una empresa conjunta de logística de comercio electrónico internacional.

SingPost mantiene operacio-nes regionales en 13 países, con acceso a una red postal mundial de más de 220 países y territorios. El servicio de mensajería está bien posicionado para ofrecer soluciones totales de comercio

electrónico como administración de almacenes, entre-gas y devoluciones. Alibaba es la empresa mundial más importante de comercio en línea y móvil en términos de volumen bruto de mercancías en 2013.

Esta alianza estratégica también se nutre de otras opor-tunidades de comercio electrónico en el sudeste de Asia al aumentar el acceso a las capacidades logísticas globales, la infraestructura y las redes de distribución de SingPost,

así como a las soluciones totales para los clientes y comerciantes de Alibaba. La sociedad aprove-cha las competencias básicas de ambas empresas para promover el ecosistema de comercio electró-nico y crear soluciones logísticas para el comercio electrónico internacional. También crea un nuevo mercado en crecimiento para ayudar a SingPost a equili-brar un negocio postal nacional en declive.

Ábrete Sésamo: La alianza de Aibaba crea crecimiento de mercado

Albaba Group comprará una participación minoritaria en Singapur Post para ayudar a crear un negocio de logística del comercio electrónico internacional.

Alimentando el fenómeno de manjares en China

El creciente apetito de China por los consumibles ha sido bien documentado. El país que alguna vez fue el principal destino para la manufactura en el extranjero

ahora es el objetivo de vendedores empresariales que buscan aprovechar la clase media más grande del mundo. En consecuencia, las exportaciones de alimentos a China se están convirtiendo en un negocio rentable.

Un reporte reciente de Bloomberg News confirma esta tendencia. Se espera que para 2020 el ingreso de China per cápita se duplique. Aún más revelador resulta la previsión del crecimiento de su clase media urbana a más del 75 por ciento de la población total para 2022, en comparación con el cuatro por ciento en 2000, según un informe de McKinsey & Co.

La clase media china está consumiendo más alimentos fi-nos importados que nunca, que abarcan de todo, desde salmón noruego hasta vino francés. Debido a que estas categorías de productos suelen requerir un cuidado especial –transportación sensible al tiempo y a la temperatura– esto implica un cambio importante en la capacidad de la carga aérea.

La mayor aerolínea finlandesa, Finnair, espera duplicar sus envíos de salmón a China y Japón para 2020. El pescado se transporta en camiones desde Noruega, que no tiene vuelos

directos a Japón o China. De ahí, viaja por avión a Asia. El pescado fresco es también el producto número uno de exportación de Air

France-KLM Group a China. Pero el vino no se queda atrás. Los consumidores chinos compraron más de 200,000 botellas de Beaujolais Nouveau en 2012, haciéndolo el sexto mercado más grande del mundo, por delante de Suiza, Italia y el Reino Unido, de acuerdo con Ubifrance, una agencia de promoción de exportaciones de Francia.

Se prevé que la demanda de la clase media floreciente de China duplique los envíos de salmón de Finnair desde Noruega para 2020.


10TIPS

Siempre es necesario

establecer una metodología

para prever los inevitables daños en envíos. Tome en cuenta estas

recomendaciones y evítese un dolor de

cabeza intenso.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo prevenir daños durante el envío

S i bien es imposible evitar todos los contratiempos a lo largo de la cadena de abastecimiento, los transportistas pueden tomar medidas para re-ducir los daños en el producto y las devoluciones. David Faulkenberry,

vicepresidente senior del proveedor de logística XPO Last Mile, ofrece estas tácticas de prevención de daños.

1 Asigne tiempo para hacer pruebas. Antes de implementar la introducción generalizada de

mercancías, embalaje o proveedores nuevos, pruebe su desempeño en la realidad. Haga varios envíos de prue-ba que reflejen a fondo el peso, el vo-lumen y la naturaleza de los produc-tos que usted está enviando.

2 Utilice los indicadores de impacto, sacudida o incli-nación. Conecte estos disposi-

tivos de bajo costo en el exterior de las cajas para que indiquen si un envío se ha sacudido, manipulado mal o

cargado de manera inadecuada. Esto permite identificar las tendencias de daños y resolverlas, así como asignar responsabilidades.

3 Selle el reparto y amortigüe los golpes. Selle los paquetes con cinta de plástico sensible

a la presión, de buena calidad, para asegurar que queden bien cerrados y no puedan penetrar los olores am-bientales ni la humedad. Coloque una amortiguación adecuada entre los productos y los contenedores de transporte para protegerlos de los ri-gores de la manipulación.


4 Llene el vacío. El espacio vacío no es sólo un problema dentro de las cajas, cajones y

pallets. Cada espacio vacío significati-vo en el perímetro de sus paquetes les permite desplazarse, caerse o chocar con otros artículos durante el tránsi-to. Para minimizar el riesgo, haga un esfuerzo para medir meticulosamente el contenido cúbico de los contene-dores y las cargas de remolque, y use material de relleno como las bolsas de aire para llenar cualquier espacio restante.

5 Considere en sus cálculos el efecto boomerang. Para asegurar la protección de los

artículos devueltos, utilice empaques originales de fácil apertura y reutili-zación de modo que los clientes no rompan, corten o pongan en peligro de alguna otra manera los materia-les de protección cuando abran los paquetes.

6 Opte por vehículos con sus-pensión neumática en vez de mecánica para los pro-

ductos de alto valor. La vibración repetitiva en las carreteras puede ha-cer que producto roce repetidamen-

te de una manera inadecuada. Aun cuando los camiones son sistemas de suspensión neumática no pueden eliminar el riesgo de abrasiones, des-gastes o fugas relacionados con las vi-braciones, sí reducen sustancialmente la posibilidad.

7 No corte las esquinas cuando enseñe a usar los cortadores de cajas o dé instrucciones

para abrir los paquetes. Eduque a los trabajadores de recepción y en-trega sobre las medidas de seguridad en el uso de cortadores de cajas para evitar rasguños, rasgaduras y otros da-ños costosos al producto, así como lesiones. Las cajas deben mostrar ins-trucciones de apertura que indiquen dónde cortar y dónde no cortar, para proteger la mercancía en el interior.

8 Sólo elimine el agua. La exudación de la carga o de los contenedores, es decir la con-

densación excesiva que se acumula dentro de los contenedores debido a los cambios de temperatura y hume-dad puede causar corrosión, deforma-ción o moho que puede arruinar los productos. Para mantener la sequedad óptima, añada desecantes a los envíos

sensibles a la humedad que viajan al exterior o a través de una variedad de condiciones climáticas.

9 Inspeccione la mercancía en cuanto la reciba. Todos los participantes de la cadena

de custodia de sus productos deben inspeccionar a fondo todos los artícu-los enviados para detectar cualquier signo de daño o cambios en el conteo o condición al momento de recibirlos. Las anotaciones deben incluir no sólo qué área de una caja ha sufrido daños, sino también la naturaleza específica de ese daño.

10 Preste la atención ade-cuada a los montacar-gas. Asegúrese de que los

centros de distribución sin almace-namiento (crossdocks) y almacenes tienen pasillos limpios y despejados de modo que los montacargas puedan maniobrar con facilidad. Haga hinca-pié en la importancia de utilizar sólo el equipo de manipulación designado para cada tarea, ya que algunas cargas de productos pueden romperse fácil-mente o caerse si se manipulan con el tipo equivocado de equipo. n

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96 Inbound Logist ics Latam

Tema central: RETAIL

Especial: LA MUJER EN LA LOGÍSTICA II

Sector: CARGA AÉREA

Región: BAJÍO

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