ill102

ESPECIALCAPITALHUMANO

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 102, VOL. 8 - ABRIL 2014

www.il-latam.com

CONOCIMIENTO CERTIFICABLE

ACADEMIA: HACIA UN MÉXICO-LOGÍSTICO

CELAs EN EL DF Y ÁREA METROPOLITANA

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Miami

São Paulo

Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

8 LATAM CODECreando puentes de facilitación para

Latinoamérica y el Caribe

12 RESEARCH Manejo Logístico de Desastres Naturales

16 TECH SOLUTIONS Indicadores gerenciales en la cadena

de valor

20 PROJECTIONs UPAEP: Licenciatura en Logística

de Negocios

24 Conocimiento certificable

30 El capital humano en la cadena de suministro

35 PLATAH: Una realidad en la administración de Francisco

Olvera

38 Por un México-Logístico

46 Consultoría especializada: un faro en la noche

52 ZOOM DF y Área Metropolitana desde

su Central de Abastos

54 Seguridad de la carga, ¿cómo protegerla?

60 FORUM ANTP: Convenio para prevenir el robo

a transportistas y repartidores

62 BUSINESS CONTEXT

66 GLOBAL LOGISTICS

70 10 TIPS Cómo impulsar la productividad

en el almacén

72 NEXT ISSUE

CONTENIDO04.14

CONTENIDO


Núm. 102, Vol.8

Abril de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 102 Año 8. Revista del mes de Abril de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

M e parece que uno de los temas medulares de nuestros tiempos en México y América Latina es sin duda, la educación. El bono demográfico

tan grande que los países latinoamericanos está teniendo en su población más joven, no puede menos que ocu-parnos todos los días en un comprometido esfuerzo por

proveerles herramientas, que no tanto suficientes como extraordinarias, para construirse un próspero mañana.

Siempre es interesante ver cómo las decisiones del pasado, en materia educativa en nuestro país, han venido cobrando factura desde que México se abrió a la globalización. Sin duda, la Academia ha venido dando la batalla en materia de conocimientos, pero no precisamente empatada a las necesi-dades reales de la industria. En este sentido, relevante resulta la opinión que nuestros entrevistados y colaboradores aportan en esta edición, a través de la cual nos aportan no sólo el pulso de la competitividad del capital humano, sino también un valioso listado de parámetros para que los logísticos midan el nivel de su profesionalismo a la luz de las demandas globales.

En este contexto, los esfuerzos que en el mundo se han venido realizando para certificar el desarrollo logístico no pueden dejar de ser difundidos, por lo que fieles a nuestra línea editorial, acercamos lo que el mercado más impor-tante del mundo -tamiz de calidad y vanguardia- está haciendo al respecto.

No menos importante resulta considerar la participación de la consulto-ría especializada en este contexto de competitividad, tema al que también le abrimos una ventana en esta edición, para conocer uno de los proyectos recientemente impulsados desde el corazón del comercio metropolitano -los CELAs- y labrado por el experto cincel de la consultoría.

Deseando que esta edición despierte su interés en la formación del talento que bajo su responsabilidad se encuentre, les dejo al disfrute de su lectura, al calor de esta vivaz primavera.


A partir del AFC de Bali, se

estarán creando diversos Comités

de Facilitación Comercial en

Latinoamérica y el Caribe. COEALAC

se pronuncia favorablemente frente a estas

medidas, al haber sido reconocida

la figura del Operador Económico

Autorizado en este contexto.

LATAMCODE

Creando puentes de facilitación para Latinoamérica y el Caribe

Por Salvador Arellano Buendía *

E l pasado mes de dic iembre de 2013, bajo el marco de la Novena Ronda Ministerial de

Bali, de la Organización Mundial de Comercio OMC, se logró alcanzar un acuerdo significativo en térmi-nos de facilitación comercial, el cual pretende alcanzar ahorros logísticos a través de su implementación de hasta 130millones de dólares, o en otros términos, representaría dicha implementación un ahorro del 12% de los costos transaccionales en ma-teria de comercio exterior generados a nivel mundial.

Ahora bien, es interesante ana-lizar cómo se han venido desem-peñando los países desarrollados en términos de su aportación en el mercado global, por un lado tenemos a Japón, UE y EE.UU. que durante el año 2000 representaron el 54% del PIB mundial, mientras que China el 7%. Para 2015, se espera un decre-mento de dichos países (Japón, UE, EE.UU) en términos de PIB para bajar

a un 41%, mientras China prospecta un crecimiento del 16%1, tal como se señala en la gráfica 1.

Otra perspectiva reveladora, a efecto de contextualizar la inserción de los principales exportadores en el mapa mundial, nos la proporciona la tabla contigua, en la cual se puede observar cómo países como China y Corea, tras pasar del lugar 30 y 32 en 1980, actualmente se ubican en los lugares 1 y 7. Ante ello, hace sentido que países como México hayan fir-mado su primer Acuerdo de Recono-cimiento Mutuo con un países como Corea, posicionado en el lugar 7 de exportación de bienes.

En este contexto, es importante señalar cómo se ha venido incremen-tando la inserción de los países en desarrollo (PED) dentro de las “cade-nas globales de valor”2, mientras que los países desarrollados han bajado por un lado su inserción en dichas cadenas. Ante dicho reto, los países en desarrollo (PEA) y los países menos

Inbound Logist ics Latam 9

avanzados (PMA), requieren de herra-mientas que les permitan competir en un mundo globalizado, a través de estrategias enfocadas a reducir sus costos logísticos de importación y exportación, convirtiéndolos com-petitivos frente a las cadenas globales de suministro.

Por tal motivo, desde hace más de 20 años, desde la Ronda de Uruguay concrétamente, la Organización Mundial de Comercio (OMC) ha tra-tado de avanzar en términos de crear herramientas de facilitación comer-cial que permitan a los PED y PMA, insertarse en el comercio global, a través de la creación de mecanismos que los vuelvan eficientes, reducien-do los costos logísticos, aduaneros y de comercio exterior.

Frente a dicho contexto, no fue hasta el marco de la Novena Reunión Ministerial de la Organización Mun-dial de Comercio, celebrada en Bali, Indonesia, donde se pudo materializar un tan esperado acuerdo en materia de facilitación comercial, denomina-do: Acuerdo de Facilitación Comercial BALI – 2013, o “Paquete Bali”

A efecto de entender los cambios más significativos planteados bajo dicho acuerdo, es importante expli-car la estructura del denominado “Paquete Bali”:

Paquete Bali3: Declaración Minis-terial de Bali y Acuerdo sobre Facili-tación del Comercio.

En agricultura se acordó: 1) Cons-titución de existencias públicas con fines de seguridad alimentaria; 2) Entendimiento relativo a las dispo-siciones sobre la administración de los contingentes arancelarios de los productos agropecuarios; 3) Com-petencia de las Exportaciones; y 4) Proyecto Algodón.

Respecto de PMA y PED se acordó: 1) Normas de Origen preferenciales

para los países menos adelantados; 2) Puesta en práctica de la exención relativa al trato preferencial para los servicios y los proveedores de servi-cios de los países menos adelantados; y 3) Acceso a los mercados libre de derechos y de contingentes para los países menos adelantados.

Antes de identif icar los prin-c ipales cambios del Acuerdo de Facilitación de Comercio de Bali, es importante señalar que tanto los

PMA como los PED tendrán un plazo de gracia de 2 a 8 años para preparar su implementación, la cual se verá fortalecida por conductos de progra-mas de asistencia técnica por parte de los Organismos Internacionales. Dicha disposición se concentra en la Sección II, del AFC, que contiene las disposiciones relativas al TRATO ESPECIAL Y DIFERENCIADO.

Ahora bien, concentrémonos en la Sección I, del AFC, la cual contiene

Salvador Arellano. Presidente COEALAC. Foro: Desarrollando una ventaja competitiva en el mercado actual, en pro de la facilitación del comercio y la inversión. Ciudad de Guatemala 27 y 28 de marzo 2014. COEALAC y Departamento de Comercio Estados Unidos

Salvador Arellano. Presidente COEALAC. Byron Ardon. CROWLEY, empresa C-TPAT, Victor José Perez Rodas, Jefe de la unidad de OEA de la Aduana de Guatemala. Lic. Victor Manuel Rivera Barrios, Presidente Asociación de Agentes Aduanales de Guatemala. Ciudad de Guatemala 24 - 25

Capacitación impartida por COEALAC, a la Aduana Nacional de Bolivia, Jose prez, Gerente de Comercio Exterior Ford Motor Company, Salvador Arellano, Presidente COEALAC, Alejandro Arola, Presidente de la Asociación de Operadores Económicos de España, Carlos Farfan, Presidente de la Asociación de Empresas Segura, Colombia


las medidas y obligaciones que debe-rán de ser adoptadas en términos de facilitación:

¿QUÉ SE CONSENSUÓ A FAVOR DE LA FACILITACIÓN? 1. Información. Publ icac ión de

información relativa a procesos, procedimientos y toda aquella información relevante para el

correcto desempeño del comercio.2. Uso de resoluciones anticipadas.3. Derecho de uso de procedimientos

de recursos administrativos o de revisión judicial.

4. Normas para eficientar los proce-sos de despacho aduanero. Bajo dicho apartado es importante señalar los siguientes acuerdos, establecidos en el artículo 7 del

LATAMCODE

acuerdo, los cuales resultan re-levantes para Latinoamérica y el Caribe:a. Uso de esquemas de tramita-

ción previa (revisión en ori-gen). Dicha norma resulta importante toda vez que funda-menta en gran medida el pasa-do convenio bilateral firmado por el Gobierno Mexicano y Estadounidense, en términos de encaminar esfuerzos para crear el modelo de aduana bi-nacional.

b. Uso de pagos electrónicos. En México, ya es usual dicha prác-tica; sin embargo, aún existen diversos países donde el proce-so se sigue de manera manual.

c. Uso de fianzas o créditos, para permitir el ingreso o salida de las mercancías antes de la determinación f inal de los derechos y cargas aduaneras. De dicho principio se funda-mentan los recientes modelos de crédito fiscal previstos en el nuevo artículo 28-A de la

GRÁFICO 1: PARTICIPACIÓN EN EXPORTACIONES MUNDIALES DE BIENES 1980-2011

Fuente: OMC 2013


Ley del IVA de la legislación mexicana.

d. Gestión de riesgo. Hoy en día diversos organismos interna-cionales tales como el Banco Mundial, Fondo Monetar io Internacional y la Organi-zación Mundial de aduanas proveen capacitación técnica a los países menos avanzado y en desarrollo.

e. Operador Autorizado. Frente a esta recomendación, es impor-tante resaltar que con dicho acuerdo la propia Organización Mundial de Comercio OMC, reconoce la figura de un Ope-rador Confiable, el cual debe de contener 2 criterios funda-mentales: i) cumplimiento nor-mativo y ii) seguridad; y donde el propio artículo 7 refiere de la importancia de la firma de Acuerdos de Reconocimiento Mutuo ARM.

f. El no uso de la obligatoriedad de los agentes aduanales.

5. Cooperación entre los organis-mos que actúan en la frontera. Nuevamente, vemos insertado en el artículo 8 del acuerdo de Bali un principio que legitima los recientes acuerdos firmados entre el gobierno mexicano y estadou-nidense.

6. Formalidades en relación con la importación, la exportación y el tránsito de mercancías. Por con-ducto del artículo 10, se retoma la gran importancia de la crea-ción de las Ventanillas Únicas, estrategia de facilitación que hoy en día forma parte de los puntos más importantes en los países de Latinoamérica y el caribe.

Como hemos podido observar, diversas propuestas de facilitación propone el AFC de Bali, razón por la cual, en los futuros meses, diversos Comités de Facilitación Comercial se estarán creando en la región de Latinoamérica y el Caribe.

COEALAC, FRENTE A LAS ESTRATEGIAS DE FACILITACIÓN COMERCIAL.La Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latino-américa, España y el Caribe tiene dentro de su agenda promover una de las recomendaciones que ya desde hace varios años creó la Organización Mundial de Adunas y que ahora, como hemos podido ver, se vio re-forzada en el artículo 7 del AFC de Bali, bajo la f igura del Operador Autorizado.

Ante dicho reto, durante los meses de febrero, marzo y abril, la COEALAC ha colaborado con las Aduanas de Bo-livia y Nicaragua en la impartición de diversos talleres de capacitación con respecto de la implementación de la figura del Operador Económico Auto-rizado OEA. Asimismo, y como parte

de una estrategia para promover los esquemas de facilitación expuestos bajo dicho acuerdo, el Departamento de Comercio de Estados Unidos ha invitado en dos ocasiones a participar a la COEALAC en diversos talleres para promover las mejores prácticas del OEA en República Dominicana y Guatemala.

Cabe señalar que el apoyo de la Organización Mundial de Aduanas en temas de facilitación aduanera se verá plasmado en la próxima conferencia anual de Operadores Económicos Au-torizados a celebrarse en Madrid, este mes de abril, donde de igual forma la COEALAC formará parte bajo su lema: “Creando Puentes de Facilitación”.

Finalmente, es importante men-cionar que, también en este mes de abril, el Banco Interamericano de Desarrollo -como BID, Usaid Regional Trade and Market Alliances Project- está estructurando un programa de capacitación e implementación en Costa Rica y Honduras. n

1 Fuente: Organización Mundial de Comercio 20132 Término insertado en el acuerdo de facilitación

comercial de Bali, diciembre 2013. 3 La Ronda Doha de la OMC: Bali 2013. El Acuerdo

sobre Facilitación del Comercio. Autor: Alonso P. Ferrando. Instituto de Estrategia Internacional iei

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Au-torizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.

Ante dicho reto, durante los meses de febrero, marzo y abril, la COEALAC ha colaborado con las Aduanas de Bolivia y Nicaragua en la impartición de diversos talleres de capacitación con respecto de la implementación de la figura del Operador Económico Autorizado OEA.

El apoyo de la Organización Mundial de Aduanas se verá plasmado en la próxima conferencia anual de OEA a celebrarse en Madrid. Asimismo, el Banco Interamericano de Desarrollo -como BID, Usaid Regional Trade and Market Alliances Project- está estructurando un programa de capacitación e implementación en Costa Rica y Honduras.


“La vulnerabilidad a los desas-tres aumenta a un ritmo mu-cho mayor que la capacidad

de superarlos. La reducción de los riesgos de desastres debe pasar a ser, para todos nosotros, una pre-ocupación y una causa permanen-tes. Invirtamos hoy en un futuro más seguro.” Mensaje del Secretario General de la ONU con ocasión del Día Internacional para la Reducción de los Desastres, 13 de octubre de 2011

DESASTRES NATURALES: SU IMPACTO MUNDIALFenómenos naturales como huracanes, tormentas tropicales, erupciones volcá-nicas, sequías, incendios, terremotos, entre otros, han dejado huellas a su paso, generando miles de pérdidas humanas y gastos que ascienden a millones de dólares.

Según datos del Centre for Research on the Epidemiology of Disaster – CRED, durante 2012 se presentaron 357 desastres naturales a nivel mundial, cobrando un total de 124,53 millones de víctimas y ocasionando gastos de

RESEARCH

Manejo Logístico de Desastres Naturales

Por Peter B. Arreaga, Vanessa Burneo y

José M. Sánchez

Los fenómenos naturales han dejado

huellas a su paso, generando miles de pérdidas humanas y

gastos que ascienden a millones de dólares,

por lo que generan preocupación y demuestran la importancia de

manejar eficientes planes de acción.

¿Está usted preparado para

las eventualidades de 2014?

157,34 billones de dólares. En el conti-nente americano, se presentaron 79 de-sastres naturales, registrándose un total de 5,57 millones de pérdidas humanas y 103,39 billones de dólares en gastos económicos (Gráfica 1). Subdividién-dose en 12 de tipo climatológico, 6 de tipo geofísicos, 26 de tipo hidrológicos y 35 de tipo meteorológicos.

En México, durante el mismo periodo, se presentaron algunos fenómenos naturales, entre ellos: sismos, como el presentado el 15 de noviembre (6,1 grados), que generó daños a varios inmuebles en algunos estados del Pacífico mexicano; el 31 de octubre se registró una granizada en Zacatecas, la cual dejó al menos 4000 familias afectadas y 5000 hectáreas de cultivos dañadas; para el 12 de agosto, el huracán Ernesto había causado la muerte de 12 personas en el sureste del país, generando que las autoridades establecieran estado de emergencia en 188 municipios.

Este tipo de desastres generan preo-cupación y demuestran la importancia de manejar eficientes planes de acción.


DESASTRE NATURAL: CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN

Al hablar de desastre natural, nos referirnos a las enormes pérdidas de materiales y vidas humanas, ocasiona-das comúnmente por eventos o fenó-menos naturales que superan el límite de normalidad, siendo estos:n De gran magnitud,n Repentinos y, por lo general, impre-

visibles y de corta duración.Los desastres naturales han sido

clasificados de diversas maneras, con-siderando para su clasificación el origen del fenómeno, ver tabla 1.

LOGÍSTICA: SU APLICACIÓN EN EL MANEJO DE DESASTRES NATURALESAnte la ocurrencia de un desastre na-tural surgen dudas importantes como: ¿Qué productos deben hacerse llegar a la zona del desastre? ¿Qué cantidad debe enviarse? ¿Cómo se harán llegar estos productos? ¿Es necesario enviar equipos de trabajo especializados, personal de seguridad para mantener el orden? ¿Cómo se puede evitar la ocurrencia de un nuevo desastre? Inte-rrogantes que deben solucionarse con la mayor rapidez posible, para dar inicio a las labores de rescate.

Si analizamos estas interrogantes podemos ver claramente su semejanza con las inquietudes que surgen al plani-ficar la logística de cualquier industria, por esto se considera que los conceptos de logística pueden ser aplicados en el manejo de desastres naturales.

En el manejo de desastres naturales el concepto de logística es el proceso de planificación, implementación y control efectivo del flujo y almacena-miento de bienes y materiales, así como información, desde un punto de origen hacia una zona afectada por la ocurren-cia de un desastre natural; es decir, se espera que ante la ocurrencia de un desastre natural las organizaciones de ayuda estén preparadas para entregar

los bienes necesarios adecuados, en buenas condiciones, en las cantidades correctas, en los lugares y en el momen-to requerido.

Cuando nos enfrentamos a un desastre natural, las operaciones de logística son requeridas para apoyar la organización e implementación de acciones rápidas y efectivas de res-puesta; siendo el objetivo principal de la logística en desastres naturales el alivio inmediato de las necesidades de las personas afectadas.

SUBGRUPOS DEFINICIÓN PRINCIPALES TIPOS DE DESASTRES

Geofísico

Evento que se origi-na en tierra firme, se forman en las entrañas mismas del planeta o en su superficie.

• Terremotos• Volcanes• Movimientos de masas (seco)• Avalanchas

MeteorológicoEvento causado por procesos atmosféricos de corta duración.

• Tormentas

Hidrológico

Son todos aquellos desastres originados por desviaciones en el ciclo normal de agua.

• Inundaciones• Tsunamis• Movimientos de masas (mojado)

Climatológico

Evento causado por procesos atmosféricos de larga duración.

• Temperaturas extremas• Sequías• Incendios

BiológicoDesastres causados por la exposición de los seres vivos a los gérme-nes y sustancias tóxicas

• Plagas epidemias pandemias

Fuente: CRED (2012).

Las operaciones de rescate luego de un desastre natural deben ser ejecutadas enfrentándose a circunstancias muy difíciles, ambientes con infraestructu-ras inestables, fallas en la electricidad, limitaciones en medios de transportes y el desconocimiento de la demanda de los bienes necesarios para cubrir las ne-cesidades de las personas afectadas. Ante esta incertidumbre, es importante ana-lizar las diferentes etapas en las que se deben trabajar para estar preparados para la ocurrencia de un desastre natural.

Tabla 1. Clasificación de Desastres naturales.


RESEARCH

ETAPAS DEL MANEJO LOGÍSTICO EN DESASTRES NATURALESEstá claro que muchas veces, prevenir un desastre natural es casi imposible, sin embargo, se conocen regiones que normalmente son propensas a ellos, debido a su ubicación geográfica, a sus características geológicas, entre otras. El conocer estos datos nos permite plantearnos tres etapas que se deben llevar a cabo en el manejo de desastres naturales:n Etapa I: Antes de un desastre naturalPara poder planificar la logística que se utilizará durante un desastre natu-ral, es importante conocer el entorno geográfico, social, político y físico de la zona donde se considera existe riesgo, identificando debilidades, necesidades y sus posibles soluciones. Esto incluye, entre otras cosas, conocer la siguiente información de las zonas en estudio:• Infraestructura existente: carre-

teras, aeropuertos, puertos, vías férreas; así como sus capacidades, puntos de embotellamiento, dis-ponibilidad y riesgos frente a un evento cualquiera.

• El clima y sus variaciones a través de las diferentes épocas del año.

• Fuentes, localización y tiempo de entrega de suministros que podrían necesitarse ante una emergencia: alimentos, medicinas, combustible, vestimenta.

• Medios de transporte útiles para la movilización de personas y de re-cursos, su capacidad, disponibilidad, localización.

• Lugares dentro de la zona de desastre que podrían utilizarse como centros de operaciones, de acopio y refugio, como instalaciones públicas y priva-das, almacenes, escuelas, y cualquier otra instalación que pudiera adaptar-se para este fin.A pesar de la incertidumbre existen-

te durante un desastre, si se conoce la información indicada anteriormente, se pueden plantear planes de acción y con esto, lograr que la respuesta a cualquier evento sea más organizada y efectiva.

n Etapa II: Durante un desastre naturalUna vez que ocurre un desastre natural, los planes de emergencia planteados en la Etapa I deben ejecutarse, sin em-bargo, es necesario estar consciente de que a pesar de la existencia de la plani-ficación previa, nos enfrentamos a un ambiente muy inestable y desconocido.

Inicialmente, durante esta etapa, se manejarán procesos push (respuesta sobre especulación de las necesidades) y pull (respuesta ante la necesidades conocidas) para el abastecimiento de bienes. El enfoque push se utilizará con el objetivo de dar respuesta inmediata a las necesidades de las personas afecta-

das, cuando aún no tenemos un cono-cimiento claro de sus necesidades; una vez superada la etapa de emergencia, los procesos de abastecimiento de bienes se convierten de push a pull, debido a que se tiene una visión más clara de las necesidades de la zona.

Conjuntamente con el desarrollo del plan elaborado en la etapa previa se debe evaluar la situación real de la zona afectada, es importante conocer información como:• Necesidades de la población y de

las organizaciones de ayuda (qué se necesita, cuánto se necesita, cuándo se necesita y en dónde se necesita).

• Capacidad de la infraestructura local (situación actual de las vías, disponibilidad de sitios de almace-namiento, disponibilidad de medios de transporte).

• Disponibilidad de recursos (consi-derando las necesidades analizadas inicialmente).Manejando adecuadamente esta in-

formación, se puede lograr que la ayuda entregada a la población sea la adecua-da y que los daños sean mínimos.

n Etapa III: Después de un desastre naturalLa última etapa es la reconstrucción de la zona afectada, una vez que la población se encuentra a salvo y que la situación ha sido controlada. Durante


esta etapa se deberá hacer un análisis de lo ocurrido y un plan de reconstrucción a mediano y largo plazo.

FACTORES IMPORTANTES A CONSIDERAR EN EL MANEJO LOGÍSTICOAbastecimiento. Los suministros pro-vienen de distintas fuentes y ante las circunstancias no siempre estamos en posición de escoger entre ellas la más adecuada:• Según la urgencia con que estos se

necesitan, se puede optar por una compra local, a fin de favorecer la recuperación económica de la región afectada.

• También se puede optar por una compra en el exterior o de otra re-gión del país, en caso de que dentro de la región afectada no se pueda abastecer de los suministros nece-sarios, tanto en volumen como en calidad.

• Las donaciones, aunque no son predecibles e incluso suelen ser no útiles, estimulan y fortalecen la so-lidaridad nacional e internacional.

• Los préstamos de maquinarias y equipos por parte de las empresas, ayudan a la disminución de los cos-tos de operación.Almacenamiento. Se deben utilizar

bodegas u otros tipos de infraestructura para proteger los suministros y equipos hasta que puedan ser distribuidos o utilizados. Y deberán, en lo posible, estar situadas lo más cerca de la zona de emergencia.

Antes de almacenar las donaciones, deben ser clasificadas según su utilidad.

Transporte. El transporte es utilizado para desplazar cuatro elementos vitales en emergencias: Pacientes, Personal Operativo, Abastecimientos, Equipo especializado en búsqueda y rescate. Por cada medio de transporte planifi-cado deberá haber un plan de respaldo para el caso en que las circunstancias imposibiliten su uso.

Distribución. Se deben determinar rutas de distribución con sus respec-tivos mapas; aspectos relacionados

con señalización y seguridad de los elementos a ser distribuidos; entrega de elementos a los afectados directamente o por medio de intermediarios escogi-dos para esa tarea. Se debe procurar una entrega proporcional, equitativa y controlada para evitar los abusos y el desperdicio.

CONCLUSIONESEs necesario que todas las personas, a nivel mundial, estén conscientes de los efectos de un desastre natural y sus consecuencias, como pérdidas huma-nas, materiales y económicas.

¿Cuáles son los beneficios de contar con un plan de acción ante un desastre natural, además de incorporar una táctica logística de los recursos? Entre los beneficios más relevantes podemos enunciar los siguientes: se pueden evitar pérdidas humanas, enfermeda-des, desabastecimiento del mercado de consumo, comunicación, servicios básicos. Asimismo, se pueden evitar la destrucción de infraestructura como edificaciones y viviendas, puestos de trabajo, entre otros.

Es importante que todos los grupos definidos dentro del plan de acción estén comprometidos y trabajen con un fin común, buscando siempre el beneficio de la población afectada.

Invitamos a la comunidad profe-sional del área de logística a ofrecer

Gráfica 1. Desastres naturales en el continente americano.Elaboración propia con datos de CRED (2010, 2011 y 2012).

soluciones creativas ante contingencias que afectan a toda la humanidad. n

ReferenciasLugo Hubp, J., & Inbar, M. (2002). Desastres naturales en América Latina / José Lugo Hubp, Moshe Inbar (compiladores). México: Fondo de Cultura Económica, 2002.Coppola, D. P. (2007). Introduction to interna-tional disaster management / Damon P. Coppola. Burlington, MA: Butterworth Heinemann, c2007.Henderson, J. (Ret.). (2007). Logistics in support of disaster relief / by LTC James H. Henderson, "Cotton." USA (Ret.). Bloomington, IN: Author-House, c2007Gyöngyi Kovács, Karen M. Spens, (2007) Huma-nitarian logistics in disaster relief operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37 Iss: 2, pp.99 – 114Kovács, G. (2009). Identifying challenges in hu-manitarian logistics. International Journal Of Phy-sical Distribution & Logistics Management, 39(6), 506-528. doi:10.1108109600030910985848Clay Whybark, D. D. (2007). Issues in Managing Disaster Relief Inventories. International Jour-nal Of Production Economics, 108(1-2), 228-235. doi:http://0-dx.doi.org.millenium.itesm.mx/10.1016/j.ijpe.2006.12.012Centro de noticias ONU: http://www.un.org/spanish/News/focus_disas-ters.asp?cr=desastresnaturalesCenter for Research on the Epidemiology of Disastershttp://www.cred.be/


TECHSOLUTIONSPor Letyant Butrón y

Nicolás de Hoyos *

Indicadores gerenciales en la cadena de valor

Ta mbién conocidos como KPI’s (Key Performance Indicators), los Indicadores

Gerenciales nos permiten cuantificar los avances y logros del equipo de tra-bajo en una empresa.

La mayoría de las empresas, por lo menos aquéllas que son exitosas, si-guen los 4 pasos fundamentales del proceso administrativo:1. Primero, la organización identifica

un proyecto en el que va a centrar sus esfuerzos, ya sea una oportuni-dad de venta, la construcción de una nueva relación con un futuro cliente, o la posibilidad de una reingeniería interna en alguna fase de sus proce-sos o en alguno de sus departamen-tos. Esta es la fase de “Planeación”, en la que se define qué es lo que se quie-re lograr.

2. En Segundo lugar, la empresa identi-ficará a las partes involucradas, den-tro de la organización y fuera de ella,

es decir la “Colaboración” de un equi-po que ayude a cumplir los objetivos planteados.

3. Tercero, una vez que se ha definido lo anterior y se han tomado en consi-deración todas las variables existen-tes, se pone en marcha el plan y se esperan los mejores resultados. Pero no solamente se entregan tareas y se asume que todos los involucrados las van a cumplir sin chistar, también debe haber una “Dirección” cuyo ob-jetivo es verificar que efectivamente se realicen las actividades planeadas y que todos trabajen de manera coor-dinada y efectiva.

4. Por último, es necesario contar con una forma de medir estos progresos, lo cual se hace patente en la fase de “Control”. Aquí es donde los indica-dores gerenciales hacen su aparición, ayudando a la organización a definir y medir el progreso en torno a los ob-jetivos que se han fijado.

Los Indicadores gerenciales sirven

para detectar y medir los factores críticos de éxito, y varían según el tipo

de organización. ¿Sus indicadores se están traduciendo

en precios más competitivos, mejor calidad y servicio?


La Cadena de Valor se define como el modo en que se desarrollan las ac-ciones y actividades de una empresa. Es una analogía que hace referencia a los diferentes eslabones que intervie-nen, desde la materia prima, hasta la distribución del producto terminado, y cada uno de esos eslabones agrega un valor que se verá finalmente refle-jado en el precio que el consumidor final pagará por adquirir ese produc-to o servicio. De ahí la importancia de optimizar esas cadenas, con el fin de obtener más agilidad en los procesos y reducción en los costos operativos, que acabarán traduciéndose en pre-cios más competitivos.

Los Indicadores gerenciales sir-ven para detectar y medir los facto-res críticos de éxito, y varían según el tipo de organización; por ejemplo: un negocio podría tomar como un in-dicador de desempeño el porcentaje de productos que son devueltos por los clientes, mientras que una escue-la tomaría como indicador la tasa de graduados o titulados entre sus estu-diantes. Los indicadores pueden ser de dos tipos: de Procedimientos o de Resultados.

Independientemente de los indi-cadores seleccionados, éstos deben cumplir 3 requisitos para ser veraces:1. Reflejar los objetivos de la organi-

zación2. Ser piezas clave en el éxito de la

misma3. Ser cuantificables (medibles)

Es necesario que se cumpla el se-gundo requisito, ya que si asignamos indicadores de gestión sin distinción a todos los procesos operativos y ad-ministrativos de la empresa, sin dife-renciar entre los verdaderamente im-portantes para la calidad, la eficiencia y la rentabilidad del negocio, obten-dremos enormes cantidades de datos para procesar que finalmente no re-portarán beneficios importantes a la organización.

¿POR QUÉ MEDIR EL DESEMPEÑO EN LAS CADENAS DE VALOR?Como mencionamos anteriormente, el principal objetivo de medir el des-empeño de las Cadenas de Valor es de-tectar cuellos de botella, eslabones in-necesarios, o cualquier otro defecto que podamos eliminar o cambiar para disminuir los costos de producción y así tener una ventaja estratégica so-bre nuestros competidores al generar una propuesta de valor más atractiva.

Sin embargo, existen otras venta-jas que podemos obtener de realizar mediciones de desempeño de manera continua o permanente:n Alineamiento estratégico: la me-

dición a través de indicadores ge-renciales nos permite comunicar claramente y reforzar los objetivos perseguidos por la organización, así como alinear al equipo encar-gado de cumplirlos.

n Aprendizaje: la medición promue-ve el aprendizaje al corroborar qué acciones funcionan y cuáles no, para replicar las buenas y evitar las nocivas. El aprendizaje también se da al descubrir tendencias y rela-ciones entre los diferentes indica-dores.

n Detectar áreas de oportunidad.n Recompensas: el análisis de los in-

dicadores gerenciales permiten re-

SINCRONIZACIÓN DE DEMANDAINDICADOR ¿QUÉ MIDE?

Error Total de Pronóstico (ETP)

Pretende determinar los errores contenidos en pro-nósticos basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar su preci-sión en el futuro

Factor de Desviación Media (MAD)Mide qué tanto se desvían los resultados de la em-presa de la media (histórica o necesaria) previamen-te establecida

Exactitud del Portafolio

Es para determinar cuántos de los clientes que te-nemos son clientes reales, que tienen transaccio-nes frecuentes o seguras con nosotros, aquellos que son eventuales y aquellos que sólo representan una esperanza de compra.


compensar objetivamente las me-joras y no premiar o corregir las desviaciones e incumplimientos.

n Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. Estos son algunos ejemplos de

Indicadores de Medición de clase mundial por área:

MEJORES PRÁCTICASSi tu empresa sigue un proceso ad-ministrativo definido y organizado, y has podido determinar las claves del éxito de tu negocio para iden-tificar tus indicadores de gestión, ¡Felicidades, buen trabajo, has dado

un gran paso en la dirección correcta! Ahora te compartimos algunas me-

jores prácticas para la planeación estra-tégica que ayudarán a tu organización a mantenerse en el este enfoque.n Diseñar y revisar continuamente la

cadena de suministro: no es bueno dejarse llevar por los acontecimien-tos e ir agregando eslabones a la ca-dena conforme se vaya necesitando y contemplando sólo el momento actual. Es muy importante diseñar desde un principio la cadena de su-ministro que reportará mayor uti-lidad a nuestra operación, contem-plando el futuro crecimiento de la empresa y escenarios alternativos,

(what if scenarios?...) y una vez que el plan está operando, hay que re-visarlo de manera constante para hacer a tiempo las modificaciones necesarias, adelantarnos de ser po-sible a los acontecimientos y ver que todo fluya de manera correcta.

n Score card de proveedores: estas ca-lificaciones a nuestros proveedores nos servirán para identificar quién cumple mejor tomando en cuenta diferentes parámetros, como tiem-po, calidad, variedad, precio, etc.

n Establecer contratos de transporta-ción: en los que exista el compro-miso de entregar en tiempo y for-ma, con alto niveles de calidad; de no ser así, contemplar alguna pe-nalización.

n Desarrollar conjuntamente planes de negocio: se necesita la coordi-nación proveedores-clientes para llevar un negocio exitoso. El clien-te no puede exigir al proveedor al-tas cantidades de mercancías conti-nuamente si el proceso productivo no permite obtenerlas de esa mane-ra; debe haber comunicación en to-dos los canales y trabajar conjunta-mente.El mercado mundial exige produc-

tos y servicios de calidad, no es posi-ble quedarnos atrás en la satisfacción de las necesidades de clientes cada vez más exigentes e interesados por ras-trear la huella de todo lo que consu-me. Tenemos a nuestro alcance el co-nocimiento y las herramientas para cumplir con esas expectativas, si es así ¿por qué no usarlas? n

* Nicolás De Hoyos, actualmente Director Comercial en Tsol, es licenciado en Administración con especialidad en Negocios Internacionales, y cuenta con 20 años de experiencia en Supply Chain. [email protected]

Lety Butrón, actualmente becaria en Tsol, es-tudia Negocios Internacionales en el Instituto Politécnico Nacional y cuenta con 2 años de ex-periencia en el ambiente logístico. [email protected]

TECHSOLUTIONS

SINCRONIZACIÓN DE LA CADENAINDICADOR ¿QUÉ MIDE?

Cumplimiento de los Niveles de Stock

El stock debe estar siempre surtido con las cantida-des de mercancía necesarias para evitar el desabas-to, ya que de no ser así podríamos incurrir en malas prácticas, como entregar órdenes incompletas a los clientes o retrasar las entregas. Este indicador mide el cumplimiento de esos niveles

Cumplimiento a ÓrdenesLa tasa de órdenes surtidas correcta y completa-mente vs las órdenes equivocadas, incompletas, las devoluciones, etc…

Costo de Almacenaje y Maniobra

Es importante este indicador porque los gastos por concepto de almacenaje y la maniobra se reflejan en el precio final; el objetivo es reducirlos lo más posi-ble; una estrategia para esto puede ser eliminar los inventarios físicos, con el uso de CEDIS

Desperdicio de la Cadena de ValorPorcentaje de los recursos usados en la cadena que no reportan beneficios reales o utilidad al proce-so productivo

Costo Total de TransporteVerificar si existe un incremento en el precio final; es vital monitorearlo y mantenerlo bajo

Ventas Reales vs Ventas Planeadas

Este indicador se relaciona con el de exactitud del portafolio, mencionado anteriormente, pues con base en un portafolio amplio y sin depurar podemos pronosticar altas cifras de ventas, lo que resultaría perjudicial si con base en esos datos elaboramos un plan financiero o de retorno de inversión, y al final no se cumplen las expectativas comerciales.


Un largo camino recorrido…

Hace más de 10 años, el CEO y fundador de TSOL, Erik Markeset, asesoraba a Grupo TMM, quien en ese momento estaba haciendo grandes in-versiones en tecnología, ya que como empresa de logística, buscaba estar a la vanguardia en sus servicios. Erik se encargó de ayudar a TMM a seleccionar el software para sus servicios de 3PL y detectó un nicho de mercado bastante descuidado. Fue entonces que decidió asociar-se con Steven Craig, con quien trabajó previa-mente en A.T. Kearney para fundar la empresa CP Consulting y así proponer nuevas soluciones para el mercado estadounidense y mexicano.

Unos años después de concluir el proyecto en TMM y otros en EEUU, Erik decidió separarse de CP Consulting y adentrarse en el mercado mexica-no de la consultoría estratégica en logística, fue entonces que nació la firma TSOL, con un nombre

de la lengua Maya actual que significa “ordenar y componer”, un significado apto para una empre-sa de consultoría.

A través de la consultoría especializada a la “medida del cliente”, TSOL colabora con grandes empresas en la toma de decisiones estratégicas relativas a su operación logística, como el dise-ño redes logísticas, o la viabilidad/conveniencia de implementar un WMS (Warehouse Management System) o un TMS (Transportation Management System), siendo sus representadas las siguien-tes empresas de software:• HighJump para Gestión de Almacenes• Oracle para Gestión de Transporte• Llamasoft para Diseño de Redes

Sus consultores expertos trabajan de la mano con clientes para determinar si requieren de al-guna de estas soluciones; se hacen estudios de

retorno de inversión donde se contemplan la re-ducción de costos y mejoras en servicios que es-tas tecnologías significarán. Una vez que se toma la decisión, TSOL cuenta con equipos de imple-mentadores especializados en cada herramienta.

Actualmente, TSOL también ofrece cursos y ta-lleres de capacitación para el uso de las herra-mientas que maneja y otros temas relacionados. Cuenta con expertos en: transporte doméstico e internacional, evaluación de competencia y posi-cionamiento en el mercado, desarrollo de estrate-gias y planes de negocio de la cadena de suminis-tro, transporte secundario/última milla, diseño de cadenas de suministro y distribución.

Erik Markeset y todo su equipo de trabajo se unen a esta celebración y ratifican el compromiso con sus clientes, de brindar día con día el mejor servicio, con los más altos estándares de calidad.

TSOL: ORDENAR Y COMPONERLa firma de Consultoría en Logística y Soluciones Tecnológicas cumple 10 años de presencia en México


Con un plan de estudios de 52 materias, 8 semestres y 3

líneas terminales -Inteligencia de

negocios, Gestión directiva y Comercio

internacional- los egresados de

Logística de Negocios podrán obtener doble titulación.

PROJECTIONS

UPAEP: Licenciatura en Logística de Negocios

E l incremento en las relaciones in-ternacionales de nuestra nación en lo particular, y de todo el orbe

en lo general, la creciente ola de proce-sos de integración económica, los flu-jos de inversión en empresas manufac-tureras, de servicio y de infraestructura, así como la creciente competitividad en la arena internacional, nos obligan a diseñar rutas logísticas que nos per-mitan aprovechar mejor los recursos económicos, naturales e intelectuales a nuestra disposición, para responder a la complejidad de la dinámica mexi-cana en el rubro económico-comercial, tanto en el ámbito local como regional y nacional, además del plano interna-cional.

La logística es un tópico constante en el mundo de los negocios y es pun-tal del crecimiento empresarial, la de-rrama hacia la comunidad local y el de-sarrollo de las naciones. En un mundo eminentemente globalizado, la logísti-ca de los negocios es tema prioritario de permanencia, crecimiento y compe-titividad.

Las actividades logísticas son pie-za medular de la actividad económico-empresarial pues materializan la ofer-

ta de la empresa o la nación hacia las manos del demandante o comprador y deben, por consecuencia, ser condu-cidas por quien domine la disciplina. Hasta el momento, las funciones pro-pias de la logística han sido realizadas por profesionistas de disciplinas como Comercio Internacional o Ingeniería Industrial, principalmente; sin embar-go, ya se hace necesario un profesionis-ta que, combinando conocimientos de ambas áreas y competente en optimi-zación de recursos, pueda emplearse en este ámbito laboral.

Un profesionista que logre conjun-tar ambos perfiles es cada vez más de-seado por el sector empresarial para po-tencializar la operación, no fragmentar la toma de decisiones y resolver con-ceptos clave como: abatir costos vía el uso de beneficios emanados del comer-cio internacional de nuestro país (por ejemplo, tratados de libre comercio, programas de fomento al comercio ex-terior, etc.), reducir tiempos de entrega (control de operaciones antes, durante y después del proceso de fabricación), y construir la adecuada ruta de distribu-ción de la mercancía hacia su destino (red logística).


Dada la revisión anterior del con-texto profesional y del entorno nacio-nal e internacional, UPAEP se ha en-focado a la tarea de responder a las necesidades detectadas con la creación de la Licenciatura en Logística de Negocios, la cual a través del plan de estudios forma personas bajo un es-quema de competencias profesionales que sean capaces de diseñar y adminis-trar redes logísticas de negocios, invo-lucrando la gestión de compras y la dis-tribución física de las mercancías tanto en el contexto nacional como interna-cional, para imprimir competitividad a la empresa, posibilitando la genera-ción de empleos, fuentes de ingresos y beneficios.

El diseño curricular se realizó en conjunto con empresarios de diversos sectores industriales en Puebla, a nivel Nacional, en Estados Unidos y Panamá, para revisar cuáles son las habilidades y conocimientos que se necesitan para manejar las operaciones domésticas e internacionales, y de este modo cerrar la brecha entre lo que la industria nece-

sita y el perfil que actualmente tienen los egresados universitarios.

Uniendo estas características al modelo educativo UPAEP enfocado en “crear corrientes de pensamiento y formar líderes que transformen a la sociedad” se elaboró un plan de estu-dios que contempla 52 materias a ser cursadas en 8 semestres y 3 líneas ter-minales, cada una con 6 materias que deben cursarse en 7º y 8º semestre: Inteligencia de negocios, Gestión di-rectiva y Comercio internacional. Para los estudiantes de la Lic. en Logística de Negocios, UPAEP da la opción de obtener una doble titulación, cursan-do un año más con la Licenciatura en Comercio Internacional.

Adicionalmente, la Universidad cuenta con el programa de doble grado entre UPAEP y City University of Seattle, con la cual los alumnos tienen la opor-tunidad de vivir una experiencia inter-nacional fuera y dentro del país, con el objetivo de obtener un título de licencia-tura acreditado en los Estados Unidos. La flexibilidad de los cursos permite a

los alumnos tomar sus clases en modali-dad online, semi presencial y presencial, ofreciéndole a los estudiantes la oportu-nidad de viajar y tomar clases en Seattle durante su primer verano en el progra-ma, y visitar algunas de las diferentes se-des que CityU tiene alrededor del mun-do en su segundo verano (Praga, Beijing, Atenas, entre otros). n

[email protected]

www.upaep.mx

Calle 21 Sur No. 1103Barrio Santiago

C.P. 72410 Puebla, México+52 (222) 229 9400

Lada sin costo: 01800 224 22 00

Mtra. Soraya Reyes [email protected]

+52 (222) 229 9400 ext. 7145

Mtra. Ana María Carcaño [email protected]+52 (222) 229 9400 ext. 7145


PROJECTIONS

PERFIL DE EGRESOEl egresado de la Licenciatura en Logística de Negocios será un profesional con una visión global de los negocios de alcance nacional e internacional, con capacidad de trabajo transdisciplinario y propositivo en la gestión de compras, distribución física de mercancías y administración de redes logísticas.

CONOCIMIENTOS

n Conocer herramientas numéricas y de análisis cuantitativo que se apliquen a la optimización de recursos organizacionales.

n Desarrollar trabajos colaborativos en ambientes multiculturales al tener el dominio de un segundo idioma.

n Contar con pensamiento crítico y reflexivo sobre el acontecer local, regional, nacional y mundial.

n Enfrentar la globalización y sus retos tanto en el contexto del comercio internacional como en la constante innovación de modelos de negocios.

n Manejar estrategias y herramientas de agilización de procesos empresariales, construcción de redes logísticas y diseño de cadena de proveedores.

n Interpretación y análisis de estados financieros.

n Tomar decisiones en relación a fuentes de financiamiento, evaluación de riesgos y costo-beneficio de proyectos.

n Conocer variables económicas y la forma en cómo afectan los procesos de toma de decisión.

n Plantear estrategias empresariales y de vinculación con otros organismos del sector público o privado.

n Entender el marco normativo o legal que aplica para la implantación, regulación, tramitología y carga fiscal de los negocios.

n Investigar mercados para generar estrategias de penetración y comercialización nacional e internacional.

n Plantear escenarios de solución o mejora a situaciones de logística empresarial.

HABILIDADES

n Identificar posibilidades de optimización de funciones empresariales.

n Generar proyectos y estrategias para el control de la cadena de suministros.

n Administrar redes logísticas.n Diseñar planes de embarque y cubicaje

de carga para la distribución física de la mercancía.

n Analizar las distintas formas de distribución nacional e internacional.

n Formular estrategias de optimización de recursos para la gestión efectiva de la logística internacional.

n Desarrollar proveedores, implementando estrategias aduanales y de integración económica.

n Aprovechar las tecnologías de información para generar negocios o aplicaciones en línea.

n Aprender a tomar decisiones que beneficien a la operación de la empresa.

ACTITUDES

n Servicio n Innovación o creatividadn Comportamiento éticon Competitividad n Iniciativan Liderazgo

n Actitud crítica y propositiva a situaciones novedosas

n Superación profesionaln Control de la presión o stressn Eficiencian Flexibilidad

VALORES

n Étican Responsabilidadn Responsabilidad socialn Solidaridad

n Honestidadn Puntualidadn Compromiso

ÁREAS LABORALES DENTRO DE LAS CUALES SE PUEDEN DESEMPEÑAR

n Finanzasn Comercialn Ventasn Producción

n Exportacionesn Ingenierían Desarrollo de parques industrialesn Dirección general

PROYECTOS ESPECIALES QUE PUEDEN DESARROLLAR

n Desarrollo de proveedoresn Suministrosn Cotizacionesn Atención al cliente

n Proyectos industrialesn Asesoría logístican Innovaciónn Líneas de producción

CAMPO LABORAL

Sector público: n Puertos secos y marítimosn Depósitos fiscalesn SCTn Aduanas

Sector privado: n Empresas con operaciones nacionales e

internacionalesn Empresas de consultoría de negociosn Empresas especializadas en gestión

logística n Transportistas y reexpedidores de cargan Depósitos fiscalizadosn API’sn Agencias aduanalesn Corredores industriales


CONOCIMIENTO CERTIFICABLE

Por Merrill Douglas

¿Quiere sobresalir entre la multitud y llevar su carrera de logística al

siguiente nivel sin haber terminado la licenciatura? Una certificación o programa de certificado podría

ayudarle a tomar el atajo.


Cuando David Gilmore se re-tiró de la Armada de Estados Unidos, esperaba que su expe-

riencia en el suministro militar le lle-vara a una nueva carrera. Para hacer la transición a la industria civil, ne-cesitaba aprender acerca de las ca-denas de abastecimiento en el sec-tor privado. “Buscaba una manera de empaparme de la terminología y las mejores prácticas de la industria”, comenta Gilmore, ahora gerente de finanzas comerciales para la región del Continente Americano de CEVA Logistics, un proveedor de logísti-ca tercero con sede en Jacksonville, Florida.

Para Gilmore, una clave para ob-tener el empleo civil consistía en tres letras: CTL, las siglas de Certificado en Transporte y Logística, una cre-dencial que obtuvo de la Sociedad Americana de Transporte y Logística (ASTL, por sus siglas en inglés) en ju-nio de 2013.

La certificación en una disciplina de la cadena de abastecimiento mues-tra que usted sabe lo que hace. El tra-bajo que requiere para ganarse este se-llo de logro le ayuda a profundizar o ampliar sus conocimientos sin inver-tir en un grado superior. Lo mismo se aplica para un certificado de la ca-dena de abastecimiento ofrecido por una institución académica.

CERTIFICACIÓN CONTRA CERTIFICADO: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?Una certificación es una credencial otorgada por una organización pro-fesional. Además de ASTL, algunas otras fuentes de certificación en los campos relacionados con la cadena de abastecimiento son APICS, el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministro (CSCMP), el Instituto para la Gestión del Abastecimiento (ISM) y el Consejo de la Cadena de Suministro (SCC).

Para obtener una certificación, por lo general se debe presentar un exa-men o una serie de exámenes. Quienes aprueban pueden añadir algunas si-glas a sus nombres – por ejemplo, CPSM para Profesional Certificado en Administración del Abastecimiento

(del ISM) o CPIM para Certificado en Producción y Administración de Inventarios (de APICS). Para mante-ner sus certificaciones, cada pocos años los profesionales deben demos-trar que han tomado cursos, asistido a reuniones o se mantenido actualiza-dos de alguna otra manera con los de-sarrollos en el campo.

Un certificado es un documento que demuestra que se ha completado un curso sin créditos en un colegio o en una universidad. No se deje enga-ñar por la parte “sin créditos”: estos programas pueden ser amplios y rigu-rosos. A diferencia de la certificación, un certificado no añade una serie de letras a su nombre. Además, usted no necesita renovarlo. Al igual que el di-ploma que se obtiene en un programa de créditos, una vez que usted lo reci-be, el certificado es suyo de por vida.

Las personas pueden conseguir certificados y certificaciones en mu-chos puntos diferentes de sus carre-ras. ASTL, por ejemplo, colabora con varias escuelas secundarias y centros de estudios superiores para preparar a los estudiantes para la credencial Socio de Logística Global (GLA) de nivel básico.

“También tenemos una credencial de nivel medio para las personas que tienen alguna experiencia”, asegura Laurie Denham, presidenta de ASTL en Washington, D.C. Las personas cu-yas empresas quieren que añadir la lo-gística a sus responsabilidades en otras áreas, por ejemplo las finanzas, pue-den conseguir esa credencial también.

El certificado CTL de ASTL, aquel que obtuvo Gilmore, es una designa-ción avanzada. “Esa designación es buscada por personas que han estado en sus puestos durante 25 años pero tal vez no terminaron la universidad o no recibieron un diploma de la ca-dena de abastecimiento o de logística y transporte”, explica Denham.

Los programas de certificados de la Universidad Estatal de Michigan (MSU) también atraen a muchos pro-fesionales experimentados. “A veces las personas avanzan por sus carre-ras hacia un nivel alto dentro de una organización sin una educación for-

mal en la cadena de abastecimien-to”, asegura David Frayer, director de programas de desarrollo ejecutivo del Colegio de Negocios Eli Broad de la universidad.

Esas personas quieren comple-mentar el conocimiento práctico que han adquirido en el trabajo con la comprensión más profunda que ofre-ce un programa formal, añade.

Otros estudiantes del programa provienen de disciplinas completa-mente diferentes, como ingeniería, marketing o ventas. “Están tratando de posicionarse para asumir respon-sabilidades más amplias y más estra-tégicas”, añade Frayer.

Y a lgunas personas, como Gilmore, quieren certificados o una certificación que les facilite la transi-ción de la administración de la cade-na de abastecimiento de la industria militar a la civil.

UN PAGO SUPERIORAdemás de mejorar el conocimiento de los estudiantes, un certificado o una certificación puede mejorar con-siderablemente las perspectivas de su carrera. Por ejemplo, las personas que reciben certificaciones de APICS ven un incremento en sus ingresos de 14 a 21 por ciento. “La certificación de-signa un nivel más alto de conoci-miento, y una mejor aplicación de las prácticas dentro de la cadena de abas-tecimiento y el manejo de las opera-ciones”, comenta Abe Eshkenazi, CEO de APICS. Esos logros tienden a im-presionar a los gerentes corporativos.

“La contratación de ejecutivos nos dice que los currículos donde se resal-ta una credencial de la industria enca-bezan la lista”, dice Denham.

Donna Raihl, una especialista en compras y administración del abas-tecimiento con el Servicio Postal de Estados Unidos, recibió el CPSM del ISM en 2012. “Tener un CPSM des-pués de tu nombre es una puerta al éxito”, asegura.

Los estudiantes que termi-nan los cursos para el Certificado de Administración de la Cadena de Abastecimiento ofrecidos por la Extensión de la Universidad de Los


Ángeles, California (UCLA), a menu-do llaman a Carol Eisman, ansiosos por saber cuándo recibirán sus docu-mentos. “Cuando lleva el momento de evaluar el desempeño laboral, los ge-rentes quieren ver que han obtenido el certificado”, explica Eisman, director de programas de la gerencia técnica.

Cuando una empresa subscribe la capacitación para certificados o certificaciones, las ventajas son do-bles: la empresa no sólo gana más experiencia en la cadena de abaste-cimiento, sino que obtiene un bene-ficio nuevo para los empleados valio-sos. “Encontramos que la inversión en la educación aumenta la retención de los empleados”, agrega Denham.

Muchas ventajas de los certifica-dos o de las certificaciones también se acumulan para las personas que cursan maestrías, doctorados o licen-ciaturas. La decisión de cuál ruta se-guir puede reducirse sencillamente a cuánto tiempo y dinero usted consi-dera que puede invertir.

Cada opción – la obtención de una credencial de la industria o de un título o diploma– ofrece sus pro-pias ventajas. “Una certificación sig-nifica que usted ha sido validado en un cuerpo de conocimientos”, asegu-ra Denham. “Pero si usted se sienta en un salón de clases durante 30 ho-ras, va a profundizar un poco más.”

A diferencia de los cursos que cul-minan con la entrega de un diploma, los programas que preparan a los es-tudiantes para las certificaciones de APICS se centran en los detalles bási-cos de la administración de la cadena de abastecimiento. “Esto es para las personas que no solo adquieren co-nocimiento, sino que además lo apli-can”, advierte Eshkenazi.

MUCHAS OPCIONES EN LA MSUSi usted quiere obtener un certifica-do de la cadena de abastecimiento, probablemente presentará una solici-tud en el departamento de educación

continua en un colegio o universidad. La Universidad Estatal de Michigan (MSU), por ejemplo, ofrece dos pro-gramas residenciales de una semana dirigidos a personas que han alcanza-do niveles directivos en sus carreras. Esto ocurre en el campus principal de East Lansing.

La escuela también ofrece un programa de un año, la Serie de

Certificados en Administración de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad del Oeste de Michigan (WMU), en el Centro de Aprendizaje de la Universidad de Steelcase, en Grand Rapids. Asimismo, la WMU proporciona varios programas en lí-nea de administración de la cadena de abastecimiento con Certificado Master que hacen hincapié en la lo-gística, las operaciones, las compras o la gestión de la cadena de abasteci-

miento integrada.La serie del Oeste de Michigan

está diseñada particularmente para las personas que ejecutan las estrate-gias de la empresa. Las tareas de cla-se incluyen un proyecto que los es-tudiantes deben investigar, diseñar, revisar e implementar, y luego am-pliar la información.

No obstante, todos los programas

de certificados de la cadena de abaste-cimiento de la WMU tienen una pers-pectiva amplia, que muestra cómo las estrategias de la cadena de abasteci-miento pueden impulsar la innova-ción y la salud financiera. “Los cursos ayudan a abrir la mentalidad de las personas al potencial real de la cade-na de abastecimiento”, señala Frayer.

Esa es la razón por la cual los pro-gramas de la WMU suelen atraer a pro-fesionales de otros campos, como la

Los programas de certificados de la cadena de abastecimiento de la Universidad del Estado de Michigan atraen a profesionales con experiencia, así como a estudiantes de otras disciplinas que quieren asumir responsabilidades más amplias.


planificación empresarial, la tecnolo-gía de la información y el servicio al cliente, quienes quieren asumir funcio-nes más amplias y estratégicas, añade.

Kevin Johnson, gerente de recursos humanos de las operaciones de la ca-dena de abastecimiento de Meijer, una cadena minorista en Grand Rapids, en-tró al programa de la Universidad del Oeste de Michigan para aprender más acerca de las organizaciones a las que sirve dentro de la empresa. “Sentí que adquirir más conocimiento interdisci-plinario me colocaría en una mejor po-sición”, afirma.

Johnson administra los recursos humanos para los centros de distri-bución y las instalaciones de manu-factura de la empresa, y para opera-ciones relacionadas como la logística, la seguridad de los alimentos y la pro-tección de activos. Tiene una licen-ciatura en economía empresarial de la Universidad A&M de Florida, y está terminando una maestría en dere-cho laboral en la Nova Southeastern University.

También tiene un certificado de Recursos Humanos de la MSU.

Para su proyecto, Johnson y otros tres empleados de Meijer miembros del programa desarrollaron un plan para llevar la leche de marca privada de dos lecherías propiedad de Meijer a las tiendas. Este ejercicio no solo fue académico: la empresa pudo aplicar la nueva estrategia. “Nuestro equipo ejecutivo se hizo cargo y les gustó”, asegura Johnson.

La colaboración con colegas de Meijer ayudó a Johnson a forjar lazos que le sirven también en el trabajo. “Esto ha mejorado mis conocimientos como profesional de recursos huma-nos, para ser un mejor socio para las empresas que apoyo”, agrega. La inte-racción con colegas de otras empresas, y con los instructores, también resultó ser sumamente valiosa, añade.

Meijer envía cuatro empleados a la Serie de Certificados de la Cadena de

Abastecimiento de la Universidad del Oeste de Michigan cada año. Es una manera de cultivar a las personas que muestran potencial. “Esta exposición gradual, que les da un mejor conoci-miento de la administración de la ca-dena de abastecimiento, los posicio-nará como líderes”, observa Johnson.

La Extensión de la UCLA ofre-ce su programa de Certificado de Administración de la Cadena de Abastecimiento principalmente en línea, aunque las compañías pueden arreglárselas para ofrecerlo también internamente. “Actualmente estamos impartiendo el programa in situ en la compañía Boeing en Huntington Beach”, comenta Eisman. La escuela también ha enviado instructores a im-partir el curso en el Distrito Escolar Unificado de Los Ángeles, la Autoridad de Transporte Metropolitano de Los Ángeles, Northrop Grumman y Raytheon.

Para calificar para el certificado, los estudiantes toman seis cursos obligatorios y dos optativos. Los ins-tructores publican presentaciones na-rradas de PowerPoint presentaciones, y algunos también programan sesio-nes web en vivo, lo que permite a los estudiantes interactuar. Los instruc-tores archivan esas sesiones para los estudiantes que no pueden asistir.

En algunos cursos, los estudiantes forman equipos para realizar proyec-tos, a menudo con un sentido prác-tico. “La mayoría de los instructores permiten a los estudiantes seleccio-nar proyectos relevantes para su tra-bajo”, concluye Eisman.

ATRACCIÓN MUNDIALEl programa en línea atrae a estu-diantes de todo el mundo, incluyen-do personal militar en despliegue. La demanda ha aumentado en años re-cientes, lo que refleja una demanda correspondiente en el mercado labo-ral. “La administración de la cade-na de abastecimiento se ha converti-

do en una habilidad importante y en un activo para una empresa”, advier-te Johnson.

Una característica especial del programa de la UCLA es su relación con la división de Los Ángeles de ISM. La escuela anima a los estudiantes a que participen en eventos de ISM y obtengan la certificación CPSM. También tiene esa certificación en mente cuando diseña su plan de es-

tudios.“Hemos trabajado con ISM Los

Ángeles para buscar los reactivos del examen de la CPSM, con el propósito de asegurar que nuestras clases sean completas y abarquen todos los te-mas”, señala Eisman. “Nuestro pro-grama es práctico; no se trata sólo de preparase para un examen.” Sino de cubrir el tema que el ISM considera importante debatir.

Los programas de certificación ofrecen una vía para mejorar las habilidades y aumentar el rendimiento laboral general, dice Laurie Denham, presidenta de la Sociedad Americana de Transporte y Logística.


Raihl de USPS asegura que el pro-grama de la UCLA fue invaluable para su preparación para el examen de CPSM, en parte debido a que los ins-tructores explicaron cómo manejar los problemas reales que uno podría encontrar en el trabajo. “Sin esos es-tudios, junto con los conocimientos del libro, habría fracasado”, reconoce.

Raihl empezó a trabajar en la cer-tificación de la UCLA en 2008 y ter-minó en 2011. Entró en el programa porque quería avanzar en su carrera sin cursar estudios de postgrado. “No estaba segura de estar preparada para gastar dinero y tiempo en estudiar una maestría”, asegura.

Después de obtener la CPSM en 2012, Raihl encontró que las dos cre-denciales atrajeron la atención de los empleadores potenciales como Lockheed Martin, Accenture, Hilton Worldwide y Nike. Se unió a USPS en 2012, y en la actualidad cursa una maestría en contratos guberna-mentales en la Universidad George Washington.

ASTL: AVATARES Y COLEGASLos estudiantes que quieren preparar-se para la certificación ASTL tienen varias opciones. Algunas escuelas de educación media y centros de estu-dios superiores enseñan el plan de es-tudios de GLA con el propósito de pre-parar a los estudiantes para empleos de nivel básico en logística.

En Florida, la división de ASTL en Jacksonville imparte el curso en 15 escuelas de educación media. “Cualquier estudiante que se gradúe y apruebe el examen de GLA puede ar-ticular 12 horas de créditos universi-tarios en cualquier colegio estatal de Florida”, comenta Denham.

Los especialistas en planes de es-tudio de ASTL diseñaron el curso de GLA con el asesoramiento de profe-sionales de la industria. Las escuelas que imparten el curso pueden em-

plear tanto la instrucción en el sa-lón de clases como módulos en línea usando avatares y estrategias de juego.

Los estudiantes también pueden estudiar para el GLA por su cuenta. “Enviamos a los estudiantes los mate-riales y ellos hacen el programa de ava-tar en línea”, añade Denham. “Luego

van a un sitio de prueba o al departa-mento de RH para conseguir un super-visor, y presentan el examen.”

Las personas que quieren prepa-rarse para la Designación Profesional en Administración de Logística y de la Cadena de Abastecimiento (PLS) o en el CTL avanzado pueden estudiar por su cuenta o trabajar con colegios o universidades que ofrezcan los cursos pertinentes. La Universidad de Florida del Norte (UNF), por ejemplo, ofrece un programa que otorga el CTL. La ex-

periencia en el salón de clases en este “programa de colegas” proporciona oportunidades formidables para crear redes de contactos, señala Denham.

Las clases preparan a una amplia gama de participantes. “Algunas per-sonas no han tenido ninguna expe-riencia en la logística, algunas solo han tenido experiencia en la milicia, mientras que otras son expedidores y otras más son transportistas”, añade.

Gilmore dice que eligió el pro-grama de colegas de la UNF en par-te porque la credencial ASTL es muy reconocida en Jacksonville y sus al-rededores.

Durante su búsqueda de trabajo, el CTL le proporcionó una ventaja adi-cional. “Me sentía orgulloso de poner esas siglas después de mi nombre”, asegura Gilmore. “Provocaban que algunas personas hicieran preguntas, ‘¿Qué significan?’, y yo les explicaba.”

La certificación también le puso un paso adelante de los aspirantes con títulos universitarios pero sin creden-ciales profesionales. “Demostró que sabía de lo que estaba hablando cuan-do solicité algunos de esos puestos de trabajo”, observa.

Gilmore tiene una licenciatura en Negocios de la Universidad de St. Leo y una maestría en administración de empresas, con una concentración en adquisiciones y contratación, de la Universidad del Colegio Universitario de Maryland.

Para las personas que tratan de de-cidir cuál certificación de la cadena de abastecimiento o de logística de-ben obtener, un buen primer paso es definir el trabajo que se quiere des-empeñar, y luego averiguar cuáles cre-denciales son las más valiosas para los empleadores en ese campo. “Asegúrese de tomar la ruta correcta hacia dónde quiere ir”, aconseja Gilmore.

Otra ruta a la certificación ASTL es una exención académica. Bajo un acuerdo reciente entre ASTL y el

“Tener un CPSM después de su nombre es la puerta al éxito”, asegura Donna Raihl, especialista en compras y administración del abastecimiento de USPS. Obtuvo la certificación CPSM del ISM en 2012.


Sistema de Universidades Públicas de Estados Unidos (APUS), los estu-diantes que terminan un doctorado, maestría o licenciatura en transporte y logística de APUS también pueden recibir el PLS de ASTL.

APUS es una institución en línea que incluye la Universidad Pública Estadounidense y la Universidad Militar Estadounidense. Prepara a los estudiantes principalmente para la milicia (incluyendo a los veteranos), las organizaciones de seguridad públi-ca y el sector privado.

La certificación es una adición va-liosa a los títulos de maestría, docto-rado y licenciatura. “La certificación profesional es una gran manera de validar su experiencia en un campo dado”, asegura Jennifer Batchelor, di-rectora del programa de administra-ción de transporte y logística de APUS.

OPCIONES DE APICS APICS ofrece dos certificaciones. El certificado CPIM se diseñó para una persona que tiene dos o más años de experiencia en el campo pero no nece-sariamente tiene un título universita-rio. Para obtenerlo, el candidato debe aprobar exámenes en cinco áreas: Fundamentos de Administración de la Cadena de Abastecimiento, Maestría en Planeación de Recursos, P rog ramac ión y Plani f icac ión Detallada, Ejecución y Control de Operaciones, y Administración Estratégica de Recursos.

El Profesional Certificado de la Cadena de Abastecimiento (CSCP) está dirigido a profesionales con cinco o más años de experiencia en el cam-po, o con un título universitario y dos o más años de experiencia. El examen incluye tres módulos: Fundamentos de la Administración de la Cadena de Abastecimiento de APICS; Estrategia, Diseño y Conformidad con la Cadena de Abastecimiento, e Implementación y Operaciones.

Ambas credenciales tienen una orientación práctica. “Esta es para personas que quieren no solo obte-ner conocimientos, sino aplicarlos”, asegura Eshkenazi.

Por ejemplo, el CPIM cubre mate-rias como el control de inventarios, los requisitos de recursos de materiales y la administración estratégica de recur-sos. “Cada módulo de la certificación entrena a personas en un área de con-tenido específica en la planificación de la organización, manufactura, control de inventarios y producción”, añade.

APICS actualiza el contenido de su formación y de los exámenes cada cierto número de años, con base en sus estudios de las prácticas de la cadena de abastecimiento real. “Nos centra-mos en las habilidades necesarias para mantener el empleo actual y las com-petencias de una persona, así como en lo que la organización está buscando para potenciar a la empresa y a la per-sona”, explica Eshkenazi.

Un aspirante puede prepararse para un examen CPIM o CSCP al tomar un curso guiado por un instructor y patro-cinado por más de 200 capítulos loca-les en Estados Unidos o los 90 socios de todo el mundo. “También tenemos un programa en línea y oportunidades de autoestudio”, agrega Eshkenazi.

Jason Wheeler, director de mejora de procesos de Roche Diagnostics en Indianápolis, y presidente de la junta directiva de APICS, empezó a trabajar en su CPIM en 2004. En ese entonces, trabajaba para el procesador de toma-tes Red Gold, y comenzó a tomar la cla-se de repaso patrocinada por su capítu-lo local de APICS.

Cuando se mudó a Roche, Wheeler se unió a una clase en las instalacio-nes y obtuvo la credencial en 2005. En 2006, formó parte de la primera ola de candidatos para ganar el recién desa-rrollado CSCP. Wheeler también es li-cenciado en estadística, con una es-pecialización en matemáticas, de la

Universidad del Este de Kentucky.Aunque la experiencia le enseñó

mucho, Wheeler dice que las certifica-ciones le permitieron profundizar en la comprensión de ciertos aspectos de su trabajo.

Por ejemplo, ha aprendido a apre-ciar cómo se ve la cadena de abaste-cimiento desde la perspectiva de sus proveedores. Con una buena compren-sión de esas motivaciones, Wheeler ha podido construir varias relaciones de colaboración que benefician tanto a como a sus proveedores.

La gente a veces recurre a Wheeler para pedirle consejo sobre si se debe buscar la certificación o entrar en un programa de maestría en administra-ción de empresas. Su respuesta depen-de de las metas de la persona. Para aquellos que quieren seguir trabajan-do en la administración de la cadena de abastecimiento, una certificación APICS ofrece una gran ventaja. "Lo describo como una maestría en admi-nistración de empresas especializada", reconoce. Pero si su ambición tiene un alcance más amplio, una maestría en administración de empresas probable-mente es la mejor opción.

Para aquellos que deciden buscar la certificación, Wheeler sugiere que no se basen exclusivamente en la prepara-ción en línea. "Usted recibe la educa-ción y el contenido en línea, pero pier-de valiosos ejemplos de la vida real", agrega. Al estar sentado en una clase de repaso con colegas de diferentes in-dustrias, y de empresas grandes y pe-queñas, uno puede escuchar muchas historias acerca de las estrategias que funcionaron o no funcionaron en va-rios escenarios, prosigue. Esas historias se quedarán en su mente.

Sea cual fuere la opción que elija entre las muchas disponibles, la opor-tunidad de profundizar en el conoci-miento y la visión práctica probable-mente harán que una certificación o certificado valga el esfuerzo. n

El capital humano en la cadena

de suministro


Por Miguel Ortega *

La formación de Capital Humano talentoso es sin duda uno de los elementos clave para la

transformación logística que requiere México. Dicha tarea requiere la

coordinación y esfuerzo de todos los actores de la sociedad. ¿Sabe usted

cuál es el perfil demandado?


Las empresas latinoamericanas en general, y las mexicanas en particular, cuentan con áreas de oportunidad para agilizar la operación en sus aduanas,

desarrollar infraestructura logística y mejorar la calidad en la prestación de los servicios. En las empresas no es raro detectar síntomas de mala ges-tión e integración de cadenas logísti-cas, tales como incremento de inven-tarios, cuellos de botella, mermas, devoluciones, pérdidas e incremento de tiempos, entre otros, los cuales son reflejo de malas prácticas y falta de co-nocimiento técnico, o bien de habili-dades de gestión entre quienes admi-nistran dichas cadenas.

Para lograr mejorar el desempe-ño de las cadenas de suministro qui-zá haya que poner en marcha diver-sas iniciativas tales como reingeniería de procesos, implementación de sis-temas tecnológicos o diseño de estra-tegias de integración, entre otras. Sin embargo, todas las iniciativas anterio-res requieren contar con profesionis-tas y técnicos con los conocimientos y habilidades necesarias para operar-las con éxito, de lo contrario la inver-sión de tiempo y dinero rendirán po-cos o nulos resultados.

Lo cierto es que a pesar de con-tar con talento en el rubro, éste sigue siendo mínimo comparado con la ne-cesidad del mercado. Y es que la oferta actual de personal con conocimientos adecuados en cadena de suministro es muy limitada y usualmente con alta rotación. La gran mayoría de las ins-tituciones educativas se han limitado a ofrecer programas de cadena de su-ministro sólo como opción de diplo-mado y maestría, omitiendo la estruc-turación de programas universitarios y de formación técnica a nivel bachi-llerato que se orienten a la gestión y operación de cadenas de suministro. Adicionalmente, muchos de los pla-nes universitarios se encuentran des-alineados a las necesidades actuales de las compañías, los cuales están ba-sados en bibliografías obsoletas, pri-mordialmente teóricas, las cuales no involucran las nuevas tecnologías.

La baja generación de profesionis-tas y técnicos de cadena de suministro con los conocimientos adecuados es un problema complejo cuya solución requiere acciones conjuntas tanto del gobierno, como de las institucio-nes educativas y de la propia inicia-tiva privada a través de sus áreas de Recursos Humanos.

PERFIL DEL PROFESIONISTA DE CADENA DE SUMINISTRO¿Cuál es el perfil adecuado de pro-fesionistas en cadena de suminis-tro? De acuerdo al Estudio Logística Global 360° del Instituto Mexicano del Transporte (IMT), el profesional a cargo de la cadena de suministro debe contar tanto con conocimien-tos técnicos y habilidades de gestión para que su desempeño sea adecuado (Recuadro). Este perfil está basado en las recomendaciones de las siguien-tes tres fuentes: a) Transportation Working Group del

Foro de Cooperación Económica de la Región Asia Pacífico (APEC), del que México es miembro.

b) Standards in Supply Chain de The European Logistics Association, que son base para la emisión de certi-ficaciones individuales que emite el European Certification Board for Logistics.

c) National Center for Intermodal Transportation de Estados Unidos. Dicho perfil cuenta con una serie

de conocimientos multidisciplina-rios, en temas técnicos, económicos, aduanales, tecnológicos y de habilida-des interpersonales que hacen necesa-rio un buen programa de formación y capacitación.

Cabe señalar que dentro de las ha-bilidades requeridas para un profesio-nista de cadena de suministro se en-cuentra también la del dominio del idioma inglés, el cual, particularmen-te en México, usualmente representa un área de oportunidad de mejora im-portante tanto para los profesionistas mismos como para las instituciones de educación. Operar una red logís-tica vinculada fuertemente con pro-

veedores y clientes de otros países, y cuya infraestructura utiliza tecnolo-gía (equipo, hardware y software) ex-tranjera, requiere sin lugar a duda el dominio del inglés.

ROL DE RH EN LA BÚSQUEDA, LA RETENCIÓN Y EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANOKPMG realizó el estudio Rethinking Human Resources in a Changing World en el que se recopila la opinión de 412 ejecutivos de organizaciones pertenecientes a diversos sectores in-dustriales, y de los cuales, 37% son de nivel directivo. Dentro de los resul-tados, destaca que 81% de los parti-cipantes de la encuesta piensa que la Administración del Capital Humano es un factor clave para el éxito de una empresa, sin embargo sólo 17% cree que su área de Recursos Humanos (RH) tiene la efectividad suficiente como para atraerlo y retenerlo.

En este sentido, uno de los retos que enfrentan las organizaciones es cómo atraer talento, cuando éste en principio es escaso. En ocasiones, el problema inicia con no tener claro el perfil del ejecutivo de cadena de su-ministro que se busca, lo cual ocasio-na que RH obtenga candidatos inco-rrectos. Resulta necesario que el área de RH en conjunto con las áreas invo-lucradas, definan, documenten y en-tiendan los perfiles de las posiciones asociadas a la cadena de suministro, indicando los requerimientos en for-mación educativa, conocimientos téc-nicos, habilidades, experiencia, suel-do, etc.

Una vez entendido el perfil a buscar, el siguiente paso es buscarlo y atraerlo. En este sentido, las organiza-ciones ya no pueden esperar a que el potencial candidato los busque, aho-ra las organizaciones también han de tener un rol más proactivo en la bús-queda, no sólo a través de canales tra-dicionales como páginas de bolsas de trabajo, sino también a través de redes sociales y de comunidades de profe-sionales. Las compañías deben acer-carse a las universidades para realizar eventos de reclutamiento.


Una vez contratado el Capital Humano, otro de los retos de las or-ganizaciones es retenerlo. Acorde a un estudio de KPMG realizado en 2012, la retención de habilidades y experiencia dentro del negocio será la principal actividad a la que se en-focarán las áreas de RH en los siguien-tes tres años.

De acuerdo al estudio, 90% de los entrevistados coincide en que la leal-tad representa hasta dos tercios de la ecuación del éxito de una empresa. En este sentido vale la pena señalar que un empleado comprometido pue-de resultar entre 27% y 37% más pro-ductivo en términos individuales que uno que no lo está.

Para fomentar la retención del ta-lento es importante contar con toda una estructura que apoye al desarro-llo y estabilidad del empleado. Dentro de esta estructura se incluyen varios rubros entre los que destacan los 5 si-guientes: 1) Buen ambiente laboral (sin dis-criminaciones, acoso, bullying, entre

otros). Las empresas líderes en reten-ción de talento cuentan con Líneas de Denuncia, así como evaluaciones de clima organizacional y de 360° (eva-luación del jefe, colega y subordina-do sobre el evaluado) que les permite monitorear de manera periódica áreas de oportunidad en este sentido.2) Cargas de trabajo balancea-das. Las organizaciones líderes rea-lizan, a veces apoyados en especialis-tas, análisis de utilización de recursos para identificar áreas con sub o sobre utilización. 3) Planes de carrera y capacita-ción. Es una buena práctica que el empleado tenga una visibilidad cla-ra sobres las opciones de futuro pro-fesional que tenga, y que la empresa brinde al empleado los medios para desarrollar las habilidades y adqui-rir los conocimientos que requiera la posición a la que se aspire ser pro-movido. Lo anterior a través de cur-sos internos o externos (de educación continua y/o posgrado). 4) Esquemas de compensación

justos. Es muy impor-tante que la gente sea re-compensada por sus ha-bilidades y resultados. Se estima que 7 de cada 10 empleados valoran los ingresos en efectivo, pero aprecian el recono-cimiento a su trabajo, la capacitación, la estabili-dad y el futuro. 5) Innovación con es-quemas de trabajo vía remota. 50% de las empresas han adoptado algún modelo de traba-jo virtual o fuera de la oficina.

EL ROL DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA FORMACIÓN DE TALENTOLas universidades y las empresas necesitan co-municarse más y traba-jar en conjunto para la definición de mejores programas de estudio a

nivel técnico de bachillerato, de uni-versidad y de posgrado que solventen una parte importante de las actuales brechas existentes entre el perfil ac-tual del egresado y del requerido por la sociedad.

Los planes de estudios de la insti-tuciones deberán buscar la excelencia académica a nivel internacional, inte-grando lo mejor en bibliografía inter-nacional y que pueda ser adaptado a la necesidades nacionales; igualmen-te, las escuelas deben contar con la-boratorios y centros de investigación que generen conocimiento de van-guardia para la gestión de cadenas de suministro. Asimismo, se debe im-pulsar fuertemente un mayor víncu-lo con el sector privado para el de-sarrollo de prácticas profesionales e incorporación de becarios en su fuer-za laboral.

EL ROL DEL SECTOR PRIVADO EN LA FORMACIÓN DE CAPITAL HUMANOEs importante que las empresas no se deslinden de su responsabilidad de formación de profesionales y téc-nicos, ya que también deben definir programas de inducción y de entrena-miento continuo que busquen desa-rrollar habilidades específicas acordes al sector al que pertenezcan.

Las empresas no solamente deben fomentar la incorporación de estu-diantes para realizar prácticas profe-sionales, servicio social o como be-carios, sino también para cambiar el enfoque del aprovechamiento del Capital Humano en estas iniciativas. No es raro encontrar en las compa-ñías a becarios o practicantes reali-zando actividades que no agregan valor o no están relacionadas con su área de estudio. En ocasiones, las em-presas y los propios estudiantes ven en estas actividades, más que un re-quisito de titulación, una oportuni-dad de aprendizaje y formación que beneficia tanto al alumno como a la iniciativa privada.

* Miguel Ortega es Gerente Senior del área de Management Consulting de KPMG en México, y se le puede contactar en [email protected].

COMPETENCIAS DEL PROFESIONISTA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Áreas en las que los programas de formación debieran ser exhaustivos para proveer al profesionista los conocimientos técnicos y habilidades de gestión que requiere para se competitivo:n Diseño de estrategias logísticas y alianzas

globales para competir internacionalmente.n Diseño y gestión de cadena de suministro.n Gestión aduanal, gubernamental y de

barreras comerciales.n Dominio de tecnologías de la información y

telecomunicaciones.n Administración del riesgo, seguridad y

protección logística.n Análisis financiero (inversiones, costos,

apalancamientos, etc.)n Gestión de oferta, demanda y servicio al

cliente.n Entorno económico y pronósticos.n Transporte y operación intermodal.n Desarrollo de habilidades en el capital

humano y relaciones interpersonales.


Desarrollando talento en México

En los últimos años, un sinnúme-ro de empresas extranjeras han llegado a México convencidas

de la oportunidad que hay en el país, a pesar de sus desafíos. Pero si bien la oportunidad de negocio es grande y la disposición para adaptarse tam-bién, los retos no son menores, entre ellos, la búsqueda de talento.

Ante esta circunstancia, profesio-nales expertos en recursos humanos se han proyectado con éxito apoyan-do a los inversionistas internaciona-les, ofreciendo asesoramiento y apo-yo práctico para dar a sus clientes lo que ellos llaman “Peace of Mind”. Para platicar sobre el tema platicamos con Jorge Ortega, Business Developer Management de Prodensa, empresa mexicana dedicada a apoyar a los in-versionistas extranjeros en las opera-ciones de fabricación y distribución en México, con experiencia de más de 28 años y más de 250 profesionales.

Con un bono demográfico tan grande como el que México tiene ac-tualmente a la vista en el sector jo-ven de su población y ante el creci-miento de oportunidades industriales y empresariales, sin duda, el tema co-bra cada vez una relevancia mayor,

pues bien sabido es que la oportuni-dad debe encontrarnos no sólo dis-ponibles, sino también capacitados. Qué tan preparado está este bono de-mográfico, le preguntamos a Jorge Ortega.

“Empezaré compartiendo un dato interesante. Recientemente, apoyan-do a Mazda en el reclutamiento de personal para su nueva planta en Salamanca, en dos días recibimos 2000 personas ante la convocato-ria lanzada. De esas 2000 personas, del 15 al 20% cumplían con el per-fil requerido, lo cual es muy bueno. Sin duda, cada vez México se prepara más; sin embargo, todavía no es sufi-ciente. Seguirán llegando oportuni-dades en los próximos tiempos, y no sólo para México, sino también para técnicos mexicanos en otros países”.

¿Por qué no es suficiente? ¿Cuál es el mayor desafío al que se enfrentan al buscar talento?

“El mayor desafío es cultural. Entre los paradigmas que mucho daño nos han hecho como sociedad es aquél de menospreciar el traba-jo técnico y ponderar el profesional; sin embargo, la demanda de buenos técnicos en el mundo es tal, que hoy

en día están ganando mejores suel-dos que los mismos profesionistas. De hecho, México está exportando técni-cos, jóvenes que incluso están dando cursos de capacitación en el extran-jero”, comenta Jorge Ortega, quien también señala cuán importante es que los oficios se aprendan a lo lar-go del bachillerato, antes de empezar una licenciatura, pues ellos proveen habilidades prácticas y manuales in-dispensables para complementar el perfil demandado en muchas de las profesiones.

“En México somos educados para obedecer y seguir órdenes, lo cual hace que nos cueste mucho trabajo innovar, liderar, tener iniciativas pro-pias, emprender. En este sentido, los coreanos y europeos del Este nos lle-van importante ventaja, por ejemplo. Lo que nosotros no produzcamos, lo vamos a importar; de ahí que el dise-ño automotriz, por ejemplo, siga li-derado por extranjeros, cuando aquí existe el talento para realizarlo”, agre-ga Ortega. “Esto no quiere decir que nuestro nivel educativo y sus resulta-dos sea irremediable, pero para rever-tirlo debemos trabajar tanto gobier-no, empresas y personas. Trabajando

Por Adriana Holohlavsky


en equipo seguramente le daremos la vuelta en un esfuerzo coordinado”.

Con base en los estudios que Prodensa ha realizado, el perfil reque-rido por las empresas extranjeras de-manda, entre otras cosas: tener con-ciencia de la seguridad y la calidad; seguir las instrucciones del empleo; estar dispuesto a entender los requeri-mientos de los negocios industriales; trabajar en equipo; tener un claro en-tendimiento de las consecuencias de sus acciones (faltas de asistencia, van-dalismo, agresiones, etc.); y tener cla-ro cómo contribuyen a la productivi-dad de la empresa.

En contraste, el perfil disponible en promedio está poco industrializa-do; cuenta con escasa experiencia téc-nica (agricultores y comerciantes en su mayoría); sus costumbres y tradi-ciones regionales impiden la apertu-ra al cambio, a lo nuevo; los pocos estudios y escasa educación limitan la comprensión de procesos y la im-portancia de la disciplina; la proce-dencia de diferentes comunidades di-ficulta la homogeneidad y el trabajo en equipo; el no estar acostumbrados a rotar turnos, dificulta la contrata-ción; la mentalidad de poca seguridad

DATOS SOBRE LA EDUCACIÓN EN MÉXICO

n La mayoría de los niños pequeños van a la escuela primaria, pero sólo el 62 por ciento llegan a la escuela secundaria. En el nivel secundario, alrededor de la mitad de los estudiantes abandonan los estudios, y sólo una cuarta parte llega a la educación superior (2 por ciento).

n Alrededor del 45 por ciento de los mexicanos terminan la secundaria (educación media). Por el contrario, alrededor del 75 por ciento de los estudiantes estadounidenses se gradúan de la escuela secundaria a tiempo con un diploma regular.

n Los mexicanos leen menos de tres libros al año en promedio, como resultado del bajo nivel educativo y la pobreza.

n Los estudiantes mexicanos tienen un mal desempeño en las pruebas de educación a cargo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), que mide las normas en 65 países industrializados. En el último estudio publicado en diciembre, los jóvenes mexicanos de 15 años ocuparon los lugares 46 en lectura, 49 en matemáticas y 51 en ciencias.

Fuente: Prodensa / Jorge Ortega

y baja productividad acaba traducién-dose en mediocridad.

No obstante ello, cabe destacar tres cualidades importantes que han salvado la plana: en general, la fuer-za de trabajo mexicana es flexible y leal, no tiene vicios laborales (no sue-len promover demandas laborales), y está dispuesta a aprender y a colabo-rar para mantener el empleo.

Cierto es que pese a las barreras culturales que seguimos arrastran-do en México, nuestros profesionis-tas y técnicos jóvenes están superan-do barreras y rompiendo paradigmas con respecto al bono trabajador del pasado, de ahí la respuesta observa-da en el reclutamiento de Mazda en Salamanca, pero también es cierto que cuando se ubica talento, también es importante valorarlo y cuidarlo.

“Cuando encontramos un talen-to valioso, Recursos Humanos debe estudiar la estructura de beneficios y compensaciones para garantizarle un puesto competitivo; conocer las nece-sidades monetarias del trabajador y satisfacerlas lo mejor posible; propor-cionar pago diferido, por ejemplo, la concesión de acciones o de opciones sobre acciones de la empresa; ofrecer planes de capacitación y desarrollo sig-nificativos; y dar al trabajador las re-compensas y reconocimientos corres-pondientes”, puntualiza Jorge Ortega.

Ante las oportunidades venideras y los retos que demanda y demandará el bono demográfico, preocupan los problemas que en tiempos recientes hemos venido presenciando en el ám-bito educacional de México, cuando las limitantes observadas se despren-den básicamente del bajo nivel edu-cativo. No podemos seguir ocupándo-nos de proveer capacitación después del bachillerato, o limitarnos a capa-citar mano de obra. Me parece que, ante la incapacidad del gobierno para responder con calidad a las necesida-des educativas, las empresas deberán involucrarse cada vez más en el tema, como parte de la responsabilidad so-cial que deben practicar en las comu-nidades que las acogen, pues será la única manera de garantizar a futuro una base laboral de calidad. n


Con la puesta en marcha del pro-yecto PLATAH -iniciativa del go-bierno que encabeza el manda-

tario José Francisco Olvera Ruíz, en sociedad con ARTHA Capital-, Hidalgo da un paso más en su consolidación como el nuevo polo industrial de México.

La ubicación estratégica, la conec-tividad y la calidad de lo que en un fu-turo cercano será el nuevo detonante industrial de la región centro del país -y cuya primera piedra fue colocada el pasado mes de marzo por el goberna-dor y el secretario de Comunicaciones y Transportes (SCT), Gerardo Ruíz Esparza, en el municipio de Villa de Tezontepec-, permitirá la vinculación del mercado más grande del país con los principales puertos y mercados, tanto nacionales como internacionales.

En su mensaje, Francisco Olvera destacó que el proyecto se diseñó para generar un polo de desarrollo que au-mentará la creación de empleos de ca-lidad, en beneficio de las familias que habitan esta zona de la entidad, benefi-ciando primeramente a los ejidatarios. PLATAH es proyecto de una comuni-dad y todo un estado, por lo que los municipios aledaños a este complejo industrial, principalmente Zempoala, Zapotlán, Tolcayuca y Tizayuca, traba-jarán coordinada y conjuntamente con la administración estatal para definir una poligonal de aproximadamente 20 mil hectáreas, y con ello constituir un órgano público descentralizado, mixto e intermunicipal que impulse un plan regional de largo plazo, y que de or-den y estrategia de desarrollo a las hec-

táreas que son cinturón del proyecto PLATAH, con el objetivo de evitar asen-tamientos irregulares y lograr que los verdaderos beneficiarios sean los due-ños de la tierra.

"En Hidalgo hay decisión para mo-ver a México y para dar beneficios a la población en el ámbito local; mues-tra de ello es PLATAH, proyecto que se suma a la visión logística, innovado-ra y productiva del presidente Enrique Peña Nieto", enfatizó el Ejecutivo hi-dalguense.

Durante su intervención, el titu-lar de la SCT señaló que el proyecto es muy importante, "ya que más allá de ser municipal o local, es regional y be-neficia a todo el centro del país"; ade-más, coincide con la consolidación de México como una plataforma logística y global de gran impacto. "Auguramos un total éxito para PLATAH, que sin duda generará miles de empleos de buena calidad, y atraerá importantes capitales para su asentamiento en este valle", aseguró el secretario.

Finalmente, el presidente fundador de ARTHA Capital, Germán Ahumada Alduncin, expresó que con la prime-ra piedra de PLATAH, inicia la trans-formación industrial de Hidalgo, con la certidumbre y garantía del capital, transparencia, experiencia y profesio-nalismo para llevar a cabo el proyecto.

En sinergia con la visión del go-bernador Olvera, de incluir a cons-tructoras locales al proyecto, Germán Ahumada invitó a los empresarios hi-dalguenses de la construcción a que se sumen y aporten en la edificación de esta nueva zona industrial. n

En su mensaje, el secretario de Desarrollo Económico de la entidad, José Pablo Maauad Pontón, dio a conocer las características del parque, así como sus objetivos, entre los que detalló:• Establecer un Parque Industrial y Logístico

de alto perfil a lo largo de una de las vías de movimiento de carga más importante del territorio nacional, como es el Arco Norte.

• Consolidada PLATAH, generará 10 mil nuevos empleos directos y 41 mil indirectos inducidos.

• Ahorro de 70 millones de pesos por año de los trabajadores por desplazamiento a sus centros de trabajo.

• El ahorro en tiempo de más de 8 millones de horas-hombre anuales, que regularmente se invierten en desplazamiento, con un valor anual de 218 millones de pesos.

Zona Industrial• Desarrollo industrial sustentable.• Excelente conectividad a nivel nacional e

internacional.• Opción intermodal (cualidad de un

desplazamiento de un punto a otro del sistema de transporte, realizándolo a través de distintos medios).

• Cercanía con la Zona Metropolitana del Valle de México, el mercado más importante del país.

Equipamientos Complementarios• Parque urbano• Áreas verdes, recreativas y de deporte,

incluyendo una ciclopista• Estación de bomberos• Escuela• Clínica• Hotel• Guardería• Áreas comerciales

Infraestructura• Conectividad• Agua• Energía eléctrica en alta tensión, en las 343

hectáreas que comprenden este novedoso espacio industrial.

PLATAH: Una realidad en la administración de Francisco Olvera

La próxima semana inician los trabajos de construcción para el asentamiento de ARTHA Capital. Serán empresas constructoras hidalguenses las responsables del proyecto, informó el gobernador.

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Los jóvenes mexicanos tienen interés por la logística y quieren contribuir al desarrollo

nacional, démosles una vía clara para hacerlo, pues representan un potencial enorme para el país.

Aportación de la Academia a través del conocimiento

Por un México-Logístico


Cada vez se reconoce más la importancia de la investigación en el terreno indus-trial y empresarial de México, y por consiguiente, cada vez son más las empre-sas que se acercan a las universidades o institutos especializados en busca de asesoría o información estadística para el desarrollo de proyectos diversos; sin embargo, lejos estamos todavía de la interacción que la triple hélice tiene en

países del primer mundo, al parecer.

Para conocer hasta qué punto esta apreciación es correcta, entrevistamos en esta ocasión al Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos, Presidente de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML), quien además de ser Profesor-Investigador en Ingeniería de la Cadena de Suministro, es sin duda una muestra real de que los logísticos mexica-nos pueden llegar tan lejos como se lo pro-pongan.

El también Premio Nacional de Logíst ica 2012 es ingeniero c iv i l, Especialista en Ingeniería Urbana por la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Maestro en Ingeniería de Transporte por la Universidad Autónoma de México, Maestro en Logística y Organizaciones por el Centro de Investigación en Transporte y Logística de Francia (CRET-LOG). Es Doctor con Mención de Honor en Transporte-Sistemas Logísticos por la Universidad de París. Ha sido conferencista invitado en diferentes instituciones de prestigio nacional e in-ternacional, y recientemente ha participa-do como investigador visitante en el MIT-Zaragoza Logistics Center.

Adriana Holohlavsky (AL): Gastón, al haber estudiado y participado como investigador en universidades ex-

tranjeras, ¿cuál consideras que sea el pulso real de la participación de la Academia en el desarrollo empre-sarial y logístico de México? ¿Crees que el nivel de investigación que se realiza en el país, particularmente en temas de Cadena de Suministro, es la adecuada? Si debiera elevarse el nivel, ¿qué es lo que más está hacien-do falta para lograrlo?

Gastón Cedillo Campos (GCC): Considero que el nivel de investigación en cadena de suministro que se realiza en México es adecuado. Desde luego tiene mucho que desarrollarse aún, sin embar-go, es importante comprender que se tra-ta de un área muy nueva en México, pero además compleja debido a su transversa-lidad, es decir, la multitud de disciplinas que deben involucrarse. En consecuencia, un importante número de investigaciones que en México están contribuyendo a en-riquecer el área de logística y cadena de su-ministro son en realidad derivaciones de trabajos que se desarrollan dentro de otras áreas de conocimiento como la Ingeniería Indust r ia l, Matemát icas, Comerc io Exterior, Economía, Ingeniería Civil, Administración, etc. No obstante, esto es bastante positivo, porque al contribuir des-

Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos, Presidente de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. - AML


de perspectivas específicas, pero con espíritu abierto, se está robustecien-do un área netamente basada en la colaboración. Integrar nacional e in-ternacionalmente a expertos del área con otros de diferentes disciplinas in-teresados en aportar al área del trans-porte, la logística y cadena de sumi-nistro, es una de las más importantes contribuciones que está haciendo la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C.

En realidad, me parece que el ni-vel de la investigación en México está subiendo muy rápido, la prueba es el número de artículos en revistas cien-tíficas internacionales de referencia que cada año están publicando inves-tigadores mexicanos en colaboración con sus pares a nivel global. Además, cabe mencionar que nuestros socios nos reportan que durante el primer trimestre del 2014 hay un incremen-to con respecto a 2013 en número de empresas que se acercan a Profesores-Investigadores para el desarrollo de proyectos de mejora con mayor sus-tento técnico. Los tomadores de deci-sión están madurando su perspectiva con respecto a lo que esperan de un proyecto de mejora para sus organiza-ciones. Por ahora esto lo están hacien-do más las empresas de clase mundial, pero seguramente, al ver los resulta-dos, pronto las PyMES seguirán esta estrategia.

Desde luego, es aún necesario que se promueva un mayor reconocimien-to al valor que el conocimiento técni-co de alto nivel aporta a las organiza-ciones para mantenerlas competitivas dentro de un área dominada por el cambio acelerado. En ello no hay se-creto, las principales empresas de lo-gística y manufactura a nivel mun-dial, guardan en todos los casos, una muy estrecha relación con los centros de investigación de las regiones don-de se localizan.

Es en este punto donde México tiene todavía un gran reto. Si bien desde hace tiempo se ha dado amplia difusión a las ventajas que conlleva la innovación como resultado de la colaboración Academia-Industria-Gobierno, la realidad es que se tra-ta de un proceso todavía incipiente en nuestro país. Lo sorprendente es que esto es cierto aún en áreas alta-mente vinculadas con la competitivi-dad de los sectores productivos y que son altamente demandantes de cono-cimiento especializado; lo que es cla-ramente el caso del diseño, organi-zación y operación de las cadenas de suministro.

Si bien se trata de un tema com-plejo, me parece que hay tres aspectos que son fundamentales para enten-derlo. En primer lugar, el contexto de baja colaboración se ha incluso “in-cubado” dentro de las aulas univer-

sitarias. Hasta hoy, son escasas las instituciones que al momento de la formación, impulsan a los jóvenes a desarrollar vida asociativa, así como buscar acercarse a la industria y de-tectar sus problemas. Se ha impulsado mucho el espíritu competitivo “en so-litario”, pero poco el de colaboración y detección de los problemas a los que se enfrentarán en lo que será su mun-do laboral. Es decir, no se promueve de forma consistente dentro de la for-mación, el espíritu de la colaboración entre profesionales y la curiosidad por resolver problemas de forma in-novadora. De hecho, basta revisar el número de asociaciones profesionales de las que forman parte los estudian-tes en cualquier institución educati-va. Formar parte de redes de colabo-ración y acercamiento a problemas reales del área, es una actividad na-tural al momento de formar parte de una asociación de profesionales. Además de que el emprender y man-tener activo un Capítulo Estudiantil, es una experiencia de formación de li-derazgos jóvenes muy retadora.

En segundo lugar, el área de la lo-gística y cadena de suministro, al ser un área nueva y altamente competi-tiva, carece actualmente de un sóli-do número de profesionales de primer nivel que consideren como parte de su labor, el contribuir a la creación de nuevos liderazgos y/o ser “embajado-res” de las ventajas que la innovación logística puede aportar a las organiza-ciones y al país. Me parece que cultu-ralmente estamos muy enfocados en mejorar los indicadores de desempe-ño de las organizaciones para las que trabajamos, sin considerar que tam-bién debemos aportar a la sociedad civil a la que todos pertenecemos. Se vive en el “hoy” sin pensar en el lega-do que tenemos obligación de dejar a las futuras generaciones.

En las diversas conferencias a las que tengo el honor de ser invitado, encuentro siempre un denominador común, jóvenes con interés por la lo-gística y por contribuir al desarrollo nacional, pero sin una vía clara para hacerlo. Imaginemos lo que se po-dría hacer con toda esa energía foca-

Académicos fundadores de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. - AML



lizada en la búsqueda de soluciones innovadoras a problemas operativos de las empresas y/o de la sociedad en general. Si bien las formaciones uni-versitarias en logística son de recien-te creación en México, muchas de ellas se han cimentado sobre mode-los “tradicionales” basados sólo en el conocimiento teórico. Ello está frus-trando a una buena cantidad de sus estudiantes, que al inscribirse, espe-raban una formación más ligada a los problemas reales. Es crítico diseñar nuevos modelos de formación de pro-fesionales logísticos en el que se in-tegren las estancias prácticas en em-presas y la resolución constante de problemas reales como parte integral de la educación. Los resultados segu-ramente favorecerían la efectiva vin-culación academia-empresa-gobier-no, al formar personas convencidas del éxito que conlleva trabajar co-laborativamente en la resolución de problemas reales.

En tercer lugar, considero que se ha “olvidado” comprender que to-das las organizaciones son parte de la sociedad civil. Al no lograr “sociali-zar” hacia la sociedad civil las venta-jas que la investigación e innovación les pueden proveer, se hace comple-jo que el desarrollo de conocimiento, la innovación y la colaboración sean “adoptados” como parte del paradig-ma de desarrollo nacional. Cabe des-tacar el caso de Corea del Sur; en el momento en que se logró convencer a la sociedad civil de que la investi-gación, la innovación y la tecnología son palancas claras para el progreso social, su población se involucró más en esas actividades, dando como re-sultado el gran desarrollo de univer-sidades de excelencia y empresas de base tecnológica que hoy podemos constatar.

Así que en éste punto, todos los actores tenemos un importante rol a jugar. Es necesario que tanto profe-sores-investigadores, como empresa-rios y ejecutivos de gobierno, seamos parte de los casos de éxito de empren-dimiento, de desarrollo de nuevo co-nocimiento, de impulso a la innova-ción logística en colaboración, y de

ese modo, “predicar con el ejemplo”.

AL: En las últimas décadas he-mos visto cómo se han venido conformando una importan-te cantidad de asociaciones en el ámbito logístico de México. Sin duda, la importancia de la actividad logística en la econo-mía del país amerita la partici-pación activa de los sectores y sus profesionistas. En este sen-tido, me parece entender que el esfuerzo de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML) obe-dece a la necesidad de organi-zar a los logísticos académicos y acercar sus investigaciones al sector productivo.

¿Es esta apreciación correcta? ¿Qué resultados se han alcanza-do en la búsqueda de este objeti-vo? ¿Cómo ha respondido el mer-cado? ¿Qué prioridades tiene la Asociación para este año 2014?

GCC: Efectivamente, la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML) surge como

una necesidad crítica de vincular a los académicos con el sector produc-tivo, gubernamental y a la sociedad civil en su conjunto. Nos ha pareci-do que el tema es de tal importancia para el desarrollo del país que obliga a incluir a todos los actores que pue-dan aportar valor agregado. Dado que se trata de un sector que está evolu-cionando muy rápido, sin duda invo-lucra mucho conocimiento e inno-vación. Los académicos en México, como en todos los países, estamos llamados a jugar un papel crítico; sin embargo, por alguna razón nos ha-bíamos quedado fuera, encontrando a cada especialista -hoy parte de la AML y compartiendo la visión de un “México-Logístico”- haciendo esfuer-zos asilados. Hoy todos estamos muy activos impartiendo conferencias, de-sarrollando proyectos colaborativos con la industria, organizando eventos de difusión del conocimiento logísti-co, desarrollando aplicaciones tecno-lógicas para mejorar la operación de las PyMES, en fin, hay mucho que los académicos podemos hacer en vincu-lación con la empresa y el gobierno.

En realidad, antes de fundar la AML bajo la visión de un ”México-Logístico”, se hizo un análisis muy detallado a nivel global sobre las ten-dencias, actividades y resultados de las diferentes asociaciones relaciona-das con el área. Como resultado, iden-tificamos oportunidades críticas no cubiertas y en las que nosotros podía-mos contribuir. Primero en México, pero después en América Latina. Actualmente tenemos una sólida re-lación con expertos en países como Colombia, Brasil, Chile, Argentina, Perú y Ecuador, pero también y desde luego, con expertos en EEUU, Rusia, China, Singapur, Canadá, Francia, Alemania, Suiza y Japón. Incluso, aca-bamos de firmar nuestro primer conve-nio de colaboración internacional con otra gran institución de innovación lo-gística. En realidad, la problemática es similar en los países emergentes de di-ferentes latitudes. La logística es críti-ca para el desarrollo, y si bien su evolu-ción está basada en la práctica, mucho depende del conocimiento.

La AML ha diseñado y lanzado en

conjunto con la Facultad de Ingeniería

de la UNAM una Certificación en

Logística y Cadena de Suministro

(AMLProGlobal) que además de cumplir con los

altos estándares que requiere la industria global, es accesible por su bajo costo.


De este modo, dentro de nues-tras prioridades para este año, está dar un mayor impulso al desarro-llo del conocimiento logístico en colaboración con las empresas y las agencias de gobierno. Una activi-dad en la que cada día nos involu-cramos de forma muy activa todos y cada uno de los miembros de la AML. Incluso, este año participa-mos por primera vez, desde su crea-ción el 14 de septiembre de 2012, como invitados en diversos foros de clase mundial en Europa y América Latina. Sin duda hemos podido ha-cer “click” con grupos de expertos y tomadores de decisión que valoran el conocimiento y la innovación en diferentes latitudes.

AL: Sin duda, una de las mayores necesidades de México es el orde-namiento productivo y comercial del país al abrigo de plataformas logísticas estratégicas, y si bien hemos escuchado desde el sexe-nio pasado el pronunciamiento del gobierno en la voluntad de conformarlas, un lento caminar hemos visto respecto a llevar esta intención a la realidad.

Gastón, tú has estado dictan-do conferencias diversas en las que te pronuncias sobre el tema. Como académico e investigador, ¿cómo has estado colaborando en este ordenamiento nacional y qué nos puedes platicar sobre el proyecto? ¿Cuáles están siendo los mayores desafíos? ¿Qué parti-cipación está teniendo el sector académico en el tema?

GCC: El ordenamiento territorial de la actividad logística es un aspecto es-tratégico para el país, en consecuen-cia, involucra múltiples aspectos que en ocasiones resulta difícil alinear. Me parece que las diferentes entida-des de gobierno han hecho una bue-na labor, desde luego, dada la veloci-dad a la que evoluciona el tema, los ajustes no se han dado con el ritmo requerido. Y más si se considera que países con menor nivel de desarrollo, actualmente han alcanzado desempe-

ños logísticos que ya resultan ejemplo para nuestro país.

Por alguna razón no se ha consi-derado suficientemente a los acadé-micos en este aspecto. Tal vez en parte es una falta de dinamismo por parte de nosotros para buscar los espacios donde el conocimiento y la innova-ción son necesarios, espacios que fi-nalmente son cubiertos por otros ac-tores. Considero que mi participación en el tema, como investigador, ha sido muy activa buscando desarrollar me-jores esquemas de colaboración don-

de la participación de los académicos permita acelerar e impulsar la compe-titividad del país a través de la logísti-ca. De hecho, es por ello que la AML ha lanzado anualmente un Congreso Internacional en Logística y Cadena de Suministro (CiLOG) cuya diferen-ciación está en el alto conocimiento científico y práctico que ahí se comu-nica, además de la vinculación con los diferentes sectores involucrados en el tema.

Por otro lado, como Investigador Titular en el Instituto Mexicano del Transporte (IMT), puedo comentar que con 27 años de experiencia en el tema, el IMT es claramente un espa-cio líder en el desarrollo de conoci-miento y prácticas de frontera para el transporte, la logística y la cadena de suministro. Actualmente está ha-ciendo un gran esfuerzo por conso-lidar una red de universidades, em-presas líderes y agencias de gobierno alrededor de un Centro Nacional de

Excelencia Logística en Red. En mi opinión, ninguna otra institución en México tiene la experiencia, infraes-tructura, capacidad y potencial para desarrollar un esquema de tal enver-gadura. De hecho, creo sinceramente que es por ello que las organizaciones con las que estamos trabajando para su desarrollo, se han vuelto las prin-cipales promotoras del mismo.

AL: El sector empresarial e in-dustrial de México ha venido evolucionando mucho en los úl-timos años en materia de pro-cesos, medición y buenas prác-ticas. El profesionalismo del sector logístico también se ha venido haciendo patente, lo que se ha proyectado con la obten-ción de un mejor lugar en el ranking internacional; sin em-bargo, bien sabemos que siguen habiendo importantes áreas de oportunidad.

¿Cuál es tu apreciación res-pecto al capital humano que la Academia está aportando al sec-tor productivo? ¿Es suficiente la oferta de la Academia mexicana en materia de formación para lo-gísticos? ¿Cuáles son los desafíos con los que la Academia se está topando para satisfacer la de-manda de profesionistas exper-tos en Cadena de Suministro?

GCC: Siendo un área relativamente nueva en la oferta de formación de la Academia Mexicana, desde luego tiene áreas de oportunidad a superar. Sin embargo, hasta el momento los diferentes premios y reconocimientos internacionales que han sido obteni-dos tanto por estudiantes, como por profesores, permite ver que hemos avanzado. Desde luego, será necesario acelerar el paso en cuanto a la exigen-cia de calidad de los actuales y futu-ros programas de forma que esto con-tribuya a mejorar la competitividad del sector. En este punto, en cuanto a los posgrados, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) está jugando un papel clave al cer-tificar la calidad de los programas



a través del Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC). Sin em-bargo, algo similar debe hacerse para el caso de las licenciaturas. En este punto la AML está desarrollando con varias prestigiadas universidades y re-conocidos expertos de clase mundial, un programa de certificación de cali-dad para programas de logística y ca-dena de suministro que garantice que los alumnos recibirán un equilibrado enfoque teórico-práctico, así como las herramientas necesarias para contri-buir a la competitividad de las orga-nizaciones de las que formarán parte.

Pero también por otro lado, se debe reconocer que un importante número de los actuales tomadores de decisión, no cuentan con una forma-ción especializada. Muchos de ellos se han hecho en la práctica, en con-secuencia, es crítico diseñar esque-mas que permitan integrarlos a pro-gramas de formación y certificación que redunden en una mejora opera-cional para las empresas. Es por ello que en la AML hemos diseñado y lan-zado en conjunto con la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) una Certificación en Logística y Cadena de Suministro (AMLProGlobal) que no sólo cumple con los altos estánda-res que requiere la industria global, sino que es de bajo costo, por lo tanto accesible a la gran mayoría de intere-sados. Nuestro interés no busca prin-cipalmente la rentabilidad económi-ca, pero sí una autosuficiencia que permita que el proyecto sea sosteni-ble en el tiempo. En realidad el obje-tivo fundamental es proveer a los par-ticipantes las herramientas necesarias para certificarlos como profesionales logísticos de clase mundial.

AL: Si bien la Academia aporta conocimientos teóricos y prác-ticos a los logísticos en ciernes, el ámbito cultural y psicológi-co influyen de manera definiti-va en el perfil del profesionista, que ante la demanda globaliza-da encuentra desafíos impor-tantes. Por otro lado, el logísti-co debe sumar a su personalidad

atributos y competencias parti-culares que no necesariamente se adquieren estudiando una li-cenciatura o algún posgrado.

Gastón, tú has venido cons-truyéndote una exitosa carrera en el ámbito logístico, ¿qué deci-siones han sido fundamentales para ti en el camino recorrido? ¿Qué consejos sueles dar a tus alumnos para ser logísticos com-petitivos? ¿Cuáles son los errores que normalmente comenten los jóvenes al egresar e incorporarse al sector productivo?

GCC: Agradezco la distinción de tu comentario. Es verdad que el ámbito cultural y psicológico influyen de ma-nera definitiva en el perfil de un pro-fesional de la logística. Pero considero que actualmente influyen sobre todo, la visión de su propio futuro, su invo-lucramiento real para desarrollar sus competencias y los valores en los que fue formado en casa.

En realidad, un aspecto que ob-servo frecuentemente en algunos de mis alumnos con más bajo desem-

peño, ya sean estudiantes de tiempo completo o profesionales trabajando en la industria o gobierno, es la fal-ta de una visión de su propio futuro dentro del área. En realidad, la posi-ción económica o situación familiar de los estudiantes llega a tener algu-na influencia en su desempeño, pero definitivamente, los más exitosos son siempre aquellos que ven con clari-dad su lugar en el mundo logístico y han desarrollado un plan con tiem-pos y metas claras. Son ellos quienes se involucran en su mejoramiento y alcanzan la excelencia como resulta-do de cumplir lo que llaman “la re-gla de las 10,000 horas”. Ese umbral de excelencia al que se llega como re-sultado del auto mejoramiento sos-tenido dentro de un área durante 10,000 horas de estudio y/o práctica. Finalmente, algo que “envuelve” esas competencias y que hoy es cada vez más apreciado por las empresas, son los valores que practica el profesio-nal logístico. Se trata de una buena noticia dentro de un mundo de alta competencia donde muchos conside-ran que cualquier cosa es válida para lograr un objetivo. He tenido el gus-to de constatar como ahora las em-presas líderes en logística están prin-cipalmente reclutando profesionales con sólidos valores.

En cuanto a las decisiones que han sido fundamentales para mí en lo particular, desde luego han sido muchas, pero de forma general, con-sidero que han sido aquéllas que me han permitido mejorarme, que me han retado dentro de un área de co-nocimiento que me inspira a ser me-jor cada día, contribuir con México y vincularme internacionalmente. Luego, todo aquello que me permite compartir con estudiantes, empresa-rios y ejecutivos de gobierno el gus-to por impulsar un área que conside-ro tiene mucho que dar al desarrollo de México en su rol como plataforma entre Norteamérica y América Latina.

Por otro lado, dentro de los prin-cipales consejos que trato de trans-mitir a mis alumnos es el desarrollar con una visión clara de su propio fu-turo dentro del área logística e in-

Es necesario promover un mayor respeto por la actividad académica en la

sociedad mexicana. El académico se siente

subvaluado por un lado, y por el otro, el

empresario se devalúa como opción de

colaboración ante los ojos de la academia,

al no querer pagar por el conocimiento.


volucrarse decididamente con el desarrollo de las competencias dife-renciadas que les permitan alcanzar-lo, respetar siempre el derecho de ter-ceros y buscar siempre y sin miedo la innovación como un medio clave para diferenciarse como profesiona-les. Sobre todo alejarse de la conoci-da práctica de “copiar y pegar” que deteriora nuestra habilidad para vi-sualizar nuevas formas de resolver los problemas. Evitar la ley del “menor esfuerzo” que lamentablemente mu-chos profesionales se enorgullecen de practicar con éxito.

En cuanto a los errores que nor-malmente comenten los jóvenes al egresar e incorporarse al sector pro-ductivo, puedo mencionar tres prin-cipalmente. Primero es el de conside-rar que lo aprendido en la escuela “no les sirve en la vida real”. Este es una perspectiva que incluso se ha llegado a fomentar en algunas organizaciones empresariales con baja competitivi-dad como medio para “desligar” a un recién contratado de las prácticas me-tódicas aprendidas en el aula. De esta forma, en lugar de buscar la excelen-cia, se busca resolver los problemas de forma inmediata sin real aplicación de conocimiento. En mi opinión per-sonal, es un primer gran paso hacia la decadencia intelectual de un pro-fesional logístico.

Enseguida, otro error es que con-sideren que las organizaciones son quienes deben proveerles de una vi-sión y herramientas para su propio fu-turo desarrollo como profesional. En el caso de algunas empresas líderes sí sucede, pero sin duda son las me-nos. Es importante que cada egresa-do se haga responsable de ser un pro-fesional de clase mundial sin esperar a que sea la organización en la que presta sus servicios quien asuma esa responsabilidad. Desde luego, es tam-bién crítico concientizar a las empre-sas a asumir un rol más activo en el desarrollo profesional de su personal.

Finalmente, otro error es el con-siderar que el conocimiento no tie-ne en realidad un valor concreto en el mercado. Innumerables veces he podido escuchar por parte de colegas

académicos: “sí les interesa el proyec-to de mejora, pero no quieren pagar por él”. Aquí hay un aspecto cultural que tiene que ver con que en diver-sas empresas esperan que todo trabajo en donde se vincula a un académico, sea gratuito. En mi opinión es nece-sario promover un mayor respeto por la actividad académica en la sociedad mexicana. En esos casos, el académi-co se siente subvaluado por un lado, y por el otro, el empresario se devalúa como opción de colaboración ante los ojos de la academia. Esto refuerza la desvinculación.

Desde luego, también se tiene el hecho de que gran número de em-presas que valoran el conocimiento e innovación son trasnacionales, las cuales reciben las innovaciones desde sus oficinas matrices, en consecuen-cia, no sienten la necesidad de desa-rrollar lazos con la academia local. Afortunadamente esto está cambian-do, hoy las grandes empresas se han percatado de que las innovaciones di-ferenciadas que desarrollan a nivel lo-cal, pueden aportar ventajas competi-tivas clave a la cadena de valor global de la empresa.

AL: Por último, ¿quisieras en-viar un mensaje, como represen-tante de la Academia en México, y Presidente de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML), a nuestro mercado lector en par-ticular?


GCC: Antes que nada quiero agra-decerte la oportunidad de externar nuestra opinión respecto a un tema clave para México. Sinceramente los felicito por considerar este aspecto al informar a sus lectores.

Por otro lado, a su amplio número de lectores les invito a que se sumen a la iniciativa de consolidar un México-Logístico. Sin duda, se trata de una vi-sión alcanzable y que ya redunda en grandes beneficios para los diferentes sectores de la sociedad. En realidad, si bien México tiene una posición pri-vilegiada, ésta no se va a potenciar sin el activo involucramiento de to-dos. Busquen acercarse a la academia y compartan nuestra pasión por desa-rrollar un “México-Logístico” compe-titivo a nivel global.

En las conferencias en las que tengo el gusto de intervenir, fre-cuentemente surge alguna persona que me pregunta sobre si es alcan-zable la meta de lograr un “México-Logístico”. Definitivamente se puede alcanzar, pero siempre y cuando, sea una visión que sea compartida y tra-bajada por un conjunto de personas suficientemente numeroso y compro-metido con la excelencia logística. En la AML hemos decidido que construir el futuro logístico de México es de una importancia tal, que no se puede sólo esperar y tercerizar.

Cada uno de nosotros, estudian-tes, profesionales, profesores, perio-distas, políticos y empresarios pue-de contribuir a hacer realidad el “México-Logístico”, pero es nece-sario hacer un sobre esfuerzo dia-rio por llevar nuestras actividades al nivel de excelencia que nos exi-ge la competencia global. Desde lue-go, siempre será más sencillo mejo-rarnos y apoyar a la mejora de otros, a través de la vida asociativa que en “solitario”, así que en este sentido les invito también a formar parte de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML), una iniciativa con representaciones a lo largo de todo el territorio nacio-nal y acciones de alcance latinoame-ricano, pero siempre con un espíritu abierto y global. n

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

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Como parte de la madurez directiva que las empresas y organi-zaciones latinoamericanas van adquiriendo cada vez más, la búsqueda de asesoría profesional estratégica se ha visto cada vez más presente en las decisiones de reconversión y/o moder-nización. En este contexto, empresas trasnacionales se apalan-

can, como es lógico, en empresas de consultoría globales, y empresas medianas en consultorías locales, no con menos experiencia y capaci-dad resolutiva que las globales, pero con posicionamientos enfocados a regiones con delimitación geográfica más reducida. Y aunque esta dife-renciación es natural, cada vez se observa con mayor frecuencia que las consultoras globales se apoyan de consultoras regionales para realizar sus estudios, análisis y recomendaciones, ante la falta de familiarización de las primeras con las regiones específicas donde sus clientes operan. Lo que si parece en mi opinión imperdonable es que las dependencias de gobierno también se apoyen de empresas de consultoría extranjeras, cuando las empresas de consultoría nacionales han demostrado su ex-periencia y capacidad para llevar a cabo la tarea.

A la luz de esta reflexión, me parece pertinente abrir una ventana para conocer un caso de éxito, donde el voto de confianza conferido a Global Logistics & Consulting, empresa mexicana de consultoría en logística, se ha traducido en el desarrollo de un exitoso proyecto de re-conversión para un sector altamente estratégico para la industria agro-alimentaria de México: las centrales de abasto.

Ante el dinámico proceso de evolución de la infraestructura lo-gística de México, las centrales de abasto –ahora Centros de Logística Alimentaria (CELA), - han empezado a marcar una pauta digna de toda consideración, por lo que Inbound Logistics Latam entrevistó a Arturo Fernández Martínez, Presidente de la Confederación Nacional de Agrupaciones de Comerciantes de Centros de Abasto, CONACCA.

ILL (Inbound Logistics Latam): ¿Cuáles son las principales diferencias entre una central de abasto tradicional y los nuevos Centros Logísticos Agroalimentarios?

AFM (Arturo Fernández Martínez): Las principales diferencias entre una Central de Abasto Tradicional y los Centros Logísticos Agroalimentarios se encuentran en las características de la Infraestructura, Operación y Modelos de Negocio.


Los novedosos Centros de Logística Alimentaria (CELA)

encuentran camino hacia el éxito con apoyo de la

consultoría especializada.


En cuanto a la Infraestructura, los novedosos Centros de Logística Alimentaria (CELA), a diferencia de las Centrales de Abasto, cuentan con capacidad de almacenamiento, alta eficiencia logística en la recep-ción, manejo, conservación, movili-zación y comercialización de produc-tos agroalimentarios.

El modelo de negocio, contem-pla la participación de los empresa-

rios comerciantes a cuyo cargo queda la operación, eficiencia y rentabilidad de los CELAs, garantizando en todo momento la operación de un mode-lo altamente productivo en la Cadena de Suministro Alimentaria, reducien-do mermas y tiempos, procedimien-tos y costos desde la recepción hasta la comercialización y distribución de pedidos hacia el comercio detallista.

Con la operación de los CELAs, el

Sector Abasto Alimentario, conjunta-mente con los Productores Primarios logran recuperar sus márgenes de uti-lidad, recapitalizarse y hacerse más eficientes y competitivos, incremen-tando la producción y oferta de pro-ductos con alto valor agregado, pero en las mejores condiciones de precio, calidad y frescura, con lo cual el con-sumidor final abre su abanico de op-ciones de consumo y compra.

La transformación de las Centrales de Abasto hacia los Centros de Logística Alimentaria que ha venido estudiando, proponiendo y concretan-do la CONACCA y las Agrupaciones de Comerciantes asociadas, se inició en 2007 cuando la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión reconoció a las Centrales como “Entes de Interés Nacional”, exhortó a las Secretarías de Agricultura (SAGARPA) y de Economía (SE), “a insertar a dicha Red en el Plan Nacional de Desarrollo y asignarle una partida en el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) para atender su re-zago, a fin de vincularla con los secto-res agrario y comercial”.ILL: ¿Cómo está propiciando la CONACCA esta evolución?

AFM: A partir de las gestiones de CONACCA, las cuales derivaron en que la Red Nacional de Centrales de Abasto cuente con una partida en el PEF desde 2008, el Gobierno Federal creó el Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto (PROLOGYCA) a cargo de la Secretaría de Economía, el cual tiene como ob-jetivo general promover el desarrollo

SINERGIA CONACCA-GLOBAL LOGISTICS & CONSULTING

Durante más de 4 años consecutivos, la firma Global Logistics & Consulting ha dado apoyo consultivo para CONACCA en desarrollo de proyectos estratégicos, ya que la importancia de la integración del costo logístico, en el costo del producto es vital para derramar beneficios al consumidor y lograr crecimientos en los puntos de venta de los diferentes niveles y canales de distribución ( mercados, centrales de abasto, mayoristas), dentro de los apoyos se encuentran los desarrollos de:A. MAPAS LOGÍSTICOS: Producto que integra la radiografía logística en dimensión

de volúmenes, costos, modos de transporte, orígenes, destinos y que sirve para detectar áreas de oportunidad y diagnosticar mejoras que puedan generar ventajas competitivas en costo ante la competencia de otros nodos de venta como el autoservicio.

B. ESTANDARIZACIÓN DE CENTRALES DE ABASTO: Definición de procesos, procedimientos y reglamentación para lograr orden, limpieza, seguridad al menor costo logístico asociado para mejorar y atraer más clientes potenciales, ante un mercado altamente competitivo.

C. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y DESARROLLO DE CENTROS LOGÍSTICOS AGROALIMENTARIOS: Soporte de mercado, costos y plan de negocios y como desarrollo de modelos operativos en perspectivas económicas, operativa, social y logística para generar polos de nodos logísticos en optimización de costos totales de suministros y comercialización.

D. CAPACITACIÓN EN LOGÍSTICA: Apoyo enfocado a las áreas de compras, inventarios, almacén y transporte, entre otros, para comerciantes, locatarios, mayoristas, etc., para evolucionar aspectos operativos y obtener mejoras económicas en el sector abasto de México.

Estos puntos han contribuido con alta prioridad e importancia a ganar mercado, reducir costos y evolucionar hacia el uso de prácticas de punta para llegar a tener centros logísticos agroalimentarios eficientes a la altura del México Moderno.

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de la logística en el Sector Abasto, a través del otorgamiento de apoyos a proyectos que fomenten la creación, modernización, eficiencia, consolida-ción, competitividad y sustentabili-dad de las empresas del Sector Abasto, en lo que respecta a la logística y ser-vicios relacionados, favoreciendo la generación de empleos y la atracción de inversión. Pero los apoyos no han sido suficientes ni tampoco se le han otorgado únicamente a las Centrales de Abasto.

Sin embargo, con el apoyo del PROLOGYCA, CONACCA elabo-ró un profundo estudio sobre el es-tado, problemática y alternativas de la Red Nacional de Centrales de Abasto y el Comercio Tradicional de Alimentos, el cual dio origen a un Proyecto a 10 años denominado “Modernización del Sistema de Abasto de Alimentos de México”, que propone fomentar el mercado interno, reducir las mermas y pérdidas de alimentos en la Cadena de Valor Alimentaria, así como el combate a los flagelos del hambre y la desnutrición, y cómo contribuir a favor de la Seguridad y la Autosuficiencia Alimentaria median-te la instalación y operación de 198 Centros de Acopio y Transformación (CAT) en todo el país, los cuales re-quieren una inversión de 22 mil 850 millones de pesos por parte de los Productores y el Gobierno.

Asimismo, el Proyecto propo-ne el desarrollo de la red de Centros de Logística Alimentaria (CELA) del Sistema de Abasto de Alimentos de México, que comprende la construc-

EN LA CRUZADA NACIONAL CONTRA EL HAMBRE, CONACCA PROPONE Y PARTICIPA EN:

1. Constitución del Grupo Técnico Intersecretarial, la AMBA, FAO y CONACCA.2. Cálculo y difusión del Índice de Desperdicio de Alimentos en México.3. Conformación de Comités Técnicos que elaboren y analicen Proyectos para disminuir

las Pérdidas de Alimentos en las Cadenas de Valor.4. Emprender estudios con el CONACYT que conduzcan a la reducción de Pérdidas de

Alimentos en México.5. El impulso de talleres de capacitación con las Secretarías sobre el óptimo manejo de

alimentos para Productores Primarios y Transportistas, así como una campaña de concientización permanente hacia la población para fomentar el consumo de frutas y hortalizas y a la disminución del Desperdicio de Alimentos en el hogar.

6. Un Programa de Abasto Social enfocado a los municipios en pobreza extrema y pobreza alimentaria, bajo tres mecanismos: • Comedores Comunitarios en las Centrales de Abasto. • Bancos de Alimentos en las Centrales de Abasto. • Abastecimiento de alimentos a precios accesibles directamente a las poblaciones con insuficiencia alimentaria.

7. Un programa de acciones concretas para concientizar a los Sectores de la Cadena Alimentaria respecto a la prevención de las causas que generan las altas mermas y pérdidas de alimentos.

8. La puesta en marcha de un Proyecto Agroindustrial para la producción de Sopas Fortificadas a base de Verduras y Hortalizas, conjuntamente con los Gobiernos Federal, Estatales y Municipales.

La CONACCA está por reunirse con el Gobierno Federal para definir montos de inversión para el Proyecto de Modernización del Sistema de Abasto de Alimentos de México, con lo cual iniciaremos, cuando menos 3 pilotos; Dos CELAs en Oaxaca y Sinaloa, y un CAT en Puebla.

ción de 144 unidades en los centros de consumo del país, con una inver-sión de 14 mil 850 millones de pesos. La propuesta es que los comerciantes mayoristas aporten el 51% del capital, con apoyos crediticios, y el Gobierno, a través de la Secretaria de Economía, el 49% restante, en un programa a 10 años, lo que se expresa en aportacio-nes anuales de 757 y 728 millones de

pesos, respectivamente (Ver tabla).

ILL: ¿Cuáles han sido los principales retos y desafíos con los que se han topado en el camino? ¿Cómo los han venido superando?

AFM: En efecto, los apoyos del PROLOGYCA no han sido sufi-cientes para la titánica propues-

Centro Logístico Agroalimentario de Chicoloapan en construcción


ta de CONACCA; sin embargo, par-te de los recursos gestionados por la Confederación se han aplicado al rescate y modernización de al-gunas Centrales de Abasto (sin lle-gar a tener aún la estructura de los CELAs), así como en la capacita-ción de Empresarios Comerciantes de Centrales de Abasto y Locatarios de Mercados Públicos y Municipales para hacerlos más eficientes y compe-titivos ante modelos traídos del ex-tranjero que sí representan una com-petencia, y los cuales cada vez más están ganando terreno, amenazando peligrosamente con apropiarse del mercado mexicano de alimentos, en-tre otros.

Es a partir de la llegada del aún nuevo Gobierno de la República que CONACCA se ha dado a la ta-rea de presentar a diferentes ins-tancias de los gobiernos estatales y Federal los pormenores del Proyecto de Modernización del Sistema de Abasto de Alimentos de México, tanto en su cobertura nacional como para cada una de las entidades federativas. En General, el Proyecto de CONACCA ha tenido una buena recepción y ha despertado un gran interés por parte de los diferentes niveles de gobierno.

Hace apenas unos días, la propues-ta le fue presentada al Ejecutivo Federal a través de la titular de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), Rosario Robles Berlanga, entre otras, como es-trategia a mediano y largo plazo para formar parte de la Cruzada Nacional contra el Hambre.

ILL: ¿Quiénes han venido acompañando a la CONACCA en este esfuerzo? ¿Quiénes conforman el equipo gestor y ejecutor de esta iniciativa, y cuál ha sido la función de cada uno de ellos?

AFM: Ha sido la propia CONACCA quien desde hace años ha venido im-pulsando éste y otros esfuerzos en pro de la modernización, la alimen-tación y las buenas prácticas comer-ciales, entre otros.

Aunque sean los estados y muni-cipios quienes están en posibilidad de retomar y concretar la estrategia de CONACCA en beneficio de la po-blación, es la propia Confederación en su papel de gestor y ejecutor quien se coloca a la vanguardia en este tipo de investigaciones y estu-

dios de diagnóstico y definición de estrategias, a nivel latinoamericano.

ILL: ¿Cuántas y cuáles centrales de abasto han evolucionado a Centros Logísticos Agroalimentarios, y cuáles se proyecta trabajar a lo largo de 2014?

AFM: Las primeras experiencias hacia la reconversión de las Centrales de Abasto hacia los Centros Logísticos Alimentarios se han dado en centros de acopio y de distribución de ali-mentos tales como Oaxaca, Tultitlán, Torreón, León y Ciudad Juárez.

Para 2014 está por inaugurarse la Primera Etapa del Centro de Abasto Chicoloapan, en el Estado de México, ello además de los pilotos que se pre-vén en Oaxaca, Sinaloa y Puebla.

ILL: ¿Cuáles son los atributos particulares del Centro Logístico Agroalimentario de Chicoloapan, Edo. de México? ¿Cómo se pretende operar y cuál será su área de influencia?

AFM: El Centro Logístico Agroalimen-tario de Chicoloapan es el más mo-derno de México y América Latina, cuya infraestructura obedece al 100% de los estándares de eficiencia logís-tica que demandan los nuevos para-digmas del Abasto Alimentario a ni-vel mundial.

Cuenta con naves cuyas especifi-caciones estructurales y de servicios son de Primer Mundo, tanto para la actividad comercial en el manejo y conservación eficiente de productos, como para la funcionalidad y segu-ridad de comerciantes, trabajadores, transportistas, clientes y visitantes, entre otros.

El Centro Logístico Agroalimen-tario de Chicoloapan será opera-do bajo el régimen de Condominio, donde cada socio cuente con espacios propios para la transferencia y la co-mercialización de alimentos frescos, grande para la carga y descarga, ade-más de áreas para el almacenamien-to, exhibición y venta de alimentos.

Su área de influencia se extien-

CONSULTORÍA ESPECIALIZADA: UN FARO EN LA NOCHE

Arturo Fernández Martínez, Presidente de CONACCA

Con la operación de los CELAs, el Sector Abasto Alimentario, conjuntamente con los Productores Primarios, logran recuperar sus márgenes de utilidad, recapitalizarse y hacerse más eficientes y competitivos.


2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2021 2022 TOTAL

Mermas y Perdidas sin Programa

99,685 102,676 105,756 108,928 112,196 115,562 119,029 122,600 126,278 130,066 1,142,771

Mermas y Perdidas con Programa a 10 años

58,199 51,724 45,259 38,794 32,329 25,864 19,399 12,934 6,469 0 290,971

Inversión en CELAs

1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 14,850

Privada 757 757 757 757 757 757 757 757 757 757 7,570

Gubernamental 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 7,280

GRAN TOTAL 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 1,485 14,850

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS GUBERNAMENTALES PARA LA MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA DE ABASTO DE ALIMENTOS DE MÉXICO (en millones de pesos del 2014).

de desde la Ciudad de México has-ta localidades como Nezahualcóyotl, Chimalhuacán, Texcoco, Tepexpan, Acolman, Santa Catarina, Chal-co, Ixtapaluca, Tlalmanalco, Ameca-meca, Tláhuac, Xochimilco y Milpa Alta, Apan, Calpulalpan y Emiliano Zapata, entre otras poblaciones del Estado de México, Puebla y Morelos.

ILL: ¿Cuál es la proyección de este esfuerzo a corto y mediano plazo?

AFM: Enclavado en el Municipio de San Vicente Chicoloapan, Estado de México, a corto plazo el Centro de Abasto tendrá avances sustantivos con la conclusión y puesta en marcha de las primeras 2 naves con 100 bode-gas, sus vialidades, servicios y amplio patio de maniobras.

A mediano plazo contará con una superficie de 198 mil 450 metros cua-drados, donde se albergarán un total de 300 unidades económicas con 90 y 130 metros cuadrados de sótano y es-tacionamiento subterráneo cada una. Ello además de 100 locales comercia-les de 20 metros cuadrados cada uno.

Está previsto que por su amplia superficie, en el Centro de Abasto Chicoloapan se puede lograr un com-plejo integral, con multitud de servicios bancarios y comerciales, entre otros. n

Arturo Fernández, Presidente de CONACCA, y Arturo Frías, Director de Global Logistics & Consulting

La transformación hacia los CELAs se inició en 2007 cuando el Congreso reconoció a las Centrales de Abasto como “Entes de Interés Nacional”, exhortando a SAGARPA y SE a insertarlas en el Plan Nacional de Desarrollo y asignarles una partida presupuestal para atender su rezago y vincularlas con los sectores agrario y comercial.


ZOOM:

DF y Área Metropolitana desde su Central de Abastos

A través de la lente de Global Logistics & Consulting

La Central de Abastos de la Ciudad de México ha repre-sentado a lo largo de 28 años

un fuerte lazo de unión con la ma-yoría de los estados de la República Mexicana, suministrando ininte-rrumpidamente los alimentos bási-cos de la población del DF y su zona metropolitana, el mayor mercado del país. Siendo el eje rector alimentario del país, es punto de partida y llegada de una fuerza laboral de incalculables proporciones, colocándola como el segundo centro económico y de ope-raciones más importante del país des-pués de la Bolsa Mexicana de Valores.

La Central de Abastos de la Ciudad de México es el complejo mayorista de alimentos más grande del mun-do, con una superficie construida de 304 hectáreas y conformada por ocho sectores especializados: Abarrotes y Víveres; Frutas y Legumbres; Flores y Hortalizas; Subasta y Productores; Envases vacíos; Aves y Cárnicos; Zona de pernocta; y Bodegas de Transferencia. En sus 2,210 bodegas y 1,489 locales comerciales, tiene una capacidad de almacenaje de 122 000 toneladas.

Haciendo un “zoom” a la Central de Abastos, Global Training & Consulting nos proporcionan esta in-formación para valorar la importan-cia de modernizarla.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El 60% de lo que se comerciali-za en las 36 manzanas que integran el mercado de frutas y hortalizas son productos autóctonos, abastecidos principalmente por 24 entidades fe-

derativas de la República Mexicana, lo que significa en números entre 18 y 25 mil toneladas diarias de alimentos.

Los comerciantes mayoristas que tradicionalmente se dedicaban a la compra/venta actualmente están siendo exigidos por sus clientes y por la creciente competencia de los clubes de precios, a ofrecer valores agregados tales como la distribución a puntos de consumo; sin embargo, son muy po-cos los que tienen operaciones de dis-tribución tecnificadas que aseguren niveles de servicio adecuados.

Debido al enfoque comercial y no logístico de la Central de Abastos, predominan las transacciones de me-dio mayoreo o de detalle, convirtién-dose en un gran mercado público de abasto, lo que genera una afluencia enorme de vehículos particulares que se mezclan en los estacionamientos con los vehículos de carga, creando un caos en las operaciones. En los úl-timos años, la Central de Abastos ha ido perdiendo competitividad, provo-cando altas mermas por falta de in-fraestructura y equipos adecuados para el manejo eficiente de los pro-ductos, y costos de operación con importantes incrementos (transpor-te, carga/descarga etc.). El 90% de los empresarios siguen prácticas antiguas en la administración de sus negocios, mostrando resistencia al cambio por falta de capacitación. Estos no utili-zan la tecnología actualmente exis-tente para mejorar los procesos lo-gísticos de transporte, almacenaje, control de inventarios o administra-ción de los recursos. Procesos inefi-cientes degradan la calidad e higiene de los productos, como la costum-

bre de realizar operaciones de lavado y selección de producto en la misma Central de Abastos y no en el punto de producción, generando volúmenes de basura difíciles de manejar, con-taminando las instalaciones, y oca-sionando congestionamiento de es-pacios.

Las operaciones de carga/descar-ga se siguen realizando en forma ma-nual con largos tiempos de opera-ción (entre 2 o 3 hrs. dependiendo del volumen), cuando una descarga eficiente con andenes y maquina-ria adecuados -patines hidráulicos o montacargas (con carga paletizada de origen)- se reduce a 20 o 40 minutos. Los largos tiempos de descarga incre-mentan el costo del transporte y con-gestionan andenes.

En cuanto al servicio de trans-porte, al no existir normas estándar para el uso del mismo, se aprecia des-de equipo en muy buenas condicio-nes, hasta flotas en condiciones de-plorables que transportan producto perecedero sin temperatura contro-lada, por ejemplo, entre otras caren-cias. En la industria del transporte, las empresas formalmente estableci-das y con estándares altos de servi-cio difícilmente aceptan servicios a la Central de Abastos, por los altos tiem-pos de operación que se tienen tan-to para llegar como para descargar o cargar producto. Según se observa, el tipo de transporte utilizado es en su mayoría tipo camioneta pick up y ca-mioneta de 3 ½ toneladas, debido a que el volumen de los pedidos es pe-queño, pues al no haber áreas de al-macenaje, la frecuencia de los pedi-dos es mayor. n


Por Suzanne Heyn

SEGURIDAD DE LA CARGA,

¿CÓMO PROTEGERLA?

Ya sea en un camión, en un almacén o en un puerto, sus envíos son vulnerables al robo. Aprenda cómo

reducir ese riesgo y mantener segura su valiosa carga

Cada año se pierde carga con al-rededor de 30 mil millones de dólares, según la Oficina Federal de Investigaciones, y la incidencia de robo de carga alcanzó niveles sin precedentes en 2012.

Las pérdidas monetarias por los robos, au-nadas a los peligros que plantean los delincuen-tes que fabrican furtivamente materiales ilíci-tos, como bombas o drogas que insertan en los contenedores en tránsito, hacen que el fortale-cimiento de las vulnerabilidades de cadena de


abastecimiento sea fundamental. Para asegurar la carga, los profesionales de la cadena de abastecimiento emplean un enfoque de múltiples capas que incorpora la última tecnología y las prácticas básicas de ajuste, por ejem-plo un entrenamiento exhaustivo del personal. Mientras tanto, las leyes e iniciativas federales trabajan para apoyar la seguridad de la carga en las fronteras y los puertos del país.

Lo más importante para asegurar la cadena de abastecimiento es la eva-luación continua de las áreas de me-jora. A veces, las empresas no están conscientes de las vulnerabilidades hasta que los ladrones atacan.

Tome como ejemplo al proveedor logística tercero (3PL) que se acercó a la empresa de investigación Danbee Investigations, con sede en Fair Lawn, Nueva Jersey, quejándose de robo, la disminución de la productividad en el almacén y un aumento misterio-so en los accidentes relacionados con el trabajo.

Empleando a tres agentes encu-biertos, la investigación exhausti-va de Danbee reveló un problema de cocaína rampante dentro de la ope-ración, había dos empleados con un empleo adicional como traficantes de drogas que suministraban las drogas a otros empleados. Un empleado de re-cursos humanos actuaba como cóm-plice, alertando a los empleados antes de las pruebas de drogas para asegurar que las aprobaran.

La red de narcotráfico creó nume-rosos problemas para el 3PL. “Los pro-blemas de drogas en el lugar no sólo plantean un problema de seguridad, sino que además crean un riesgo de robo, porque los empleados que están comprando las drogas pueden tener la tentación de robar las mercancías que están manejando para financiar su adicció”, advierte Barry Brandman, presidente de Danbee Investigations.

UN PROBLEMA CRECIENTELos 946 robos de carga reportados en 2012 fueron sólo uno más que en 2011, según la empresa de seguridad en lo-

gística FreightWatch International, pero el número estableció un nuevo récord. Los expertos culpan en parte al ahorro para los aumentos. Los tiem-pos de austeridad empujan a algunas personas con información privilegia-da y sin escrúpulos a la actividad cri-minal para complementar sus cheques de pago.

Históricamente, el blanco de los la-drones de carga eran los artículos ca-ros, por ejemplo los aparatos electró-nicos. Los profesionales de la cadena de abastecimiento respondieron con la aplicación de medidas enérgicas para asegurar los envíos. Las medidas han tenido tanto éxito que los ladrones cambiaron su foco a la carga de bajo

Los expertos también culpan a las leyes de robo de carga anticuadas que conllevan sanciones débiles. Las pe-nas mínimas de prisión incitaron a algunos sindicatos del crimen orga-nizado a ramificarse hacia el robo de carga.

“El problema del robo de carga se ha intensificado en la última dé-cada, ya que el valor de la carga se ha incrementado, y los ladrones se han vuelto más sofisticados”, ase-gura Richard Murphy, presidente de Murphy Warehouse Company, un 3PL con sede en Minneapolis. “No estamos hablando de poco dinero, es un gran negocio.”

valor, creando nuevos problemas.Murphy Warehouse Company

tomó varias medidas para abordar es-tos problemas. Para el seguimiento del inventario, los empleados cuentan los productos de Murphy diariamente, lo que permite al personal descubrir cual-quier escasez o excedente rápidamen-te. La empresa utiliza las cámaras de vigilancia, y trabaja con policías arma-dos uniformados fuera de servicio que hacen rondas programadas.

Los sistemas GPS acompañan a los productos en los tráileres. La tec-nología de seguimiento incorpora las geocercas, que permiten a los usuarios definir los límites geográficos. “Si un

Dentro de las instalaciones de Murphy Warehouse Company, las cámaras de vigilancia y el personal de seguridad protegen la mercancía contra los ladrones. Los inventarios diarios identifican rápidamente cualquier escasez de existencias o excedentes.


camión va más allá de un cierto radio de ruta, sonará una alarma”, explica Murphy.

Una vez que la alarma suena, el ex-pedidor o el personal de seguridad tra-tan de llegar al conductor para deter-minar por qué el camión salió de su curso. “El no poder ponerse en con-tacto con el conductor puede indicar un problema, como un secuestro”, ob-serva Murphy.

Si los conductores saben que un desvío por carretera les obligará a sa-lir del área permitida, pueden llamar o enviar un mensaje de alerta al ex-pedidor. Los camiones también están equipados con tecnología que permite que el equipo de Murphy apague el motor remotamente si es necesa-rio. “Si un ladrón roba el ca-mión, sencillamente hace-mos que se detenga”, agrega Murphy.

Algunos camiones es-tán equipados con múlti-ples unidades GPS, pero los ladrones captaron rápi-damente ese método. Sin embargo, el tiempo que se requiere para desmontar el segundo sistema a veces salva la carga de robo.

Los ladrones también pueden burlar los disposi-tivos GPS sin necesidad de desmontarlos. Una de las operaciones encubiertas de Danbee Investigations dio a conocer un esquema en el que algunos miem-bros de la empresa con información privilegiada cargaban producto adicio-nal en un camión y luego alertaba al conductor coconspirador del exceden-te. El conductor se las arreglaba para reunirse con cómplices en varios pun-tos a lo largo de la ruta de entrega para pasarles la mercancía.

“El GPS nunca reveló nada fuera de lo normal”, comenta Brandman. Su equipo descubrió el disfraz al ocultar cámaras de video dentro de bolsas de deporte y maletines en el almacén. Los ladrones fueron capturados en la cinta

intercambiando mercancías por gran-des fajos de dinero en efectivo, por lo que fue fácil cerrar el caso.

A pesar de las habilidades de los la-drones para superar incluso las medi-das de seguridad más complejas, las protecciones han funcionado. La me-jora en la seguridad, combinada con números de serie que ayudan a identi-ficar las mercancías robadas, han lleva-do a los ladrones a buscar nuevos ob-jetivos.

PROTECCIÓN DE BAJO VALOREn 2007, la electrónica representó el 32 por ciento de todos los robos de

carga, de acuerdo con FreightWatch International. Para 2012, la comida y la bebida habían reemplazado a la elec-trónica como el tipo de carga más ata-cada, que representó el 19 por ciento de todos los robos de ese año. Mientras que los robos de electrónica se reduje-ron a 12 por ciento.

Aunque la mayoría de las navie-ras de carga de bajo valor no utilizan una tecnología especial y otros mé-todos para proteger la carga, eso po-dría cambiar pronto. Los proveedo-res de logística a veces ofrecen una protección de seguridad de alto valor para los productos de bajo valor como

un servicio al cliente, comenta Chris McLoughlin, gerente de riesgo de car-ga de C.H. Robinson, un 3PL con sede en Eden Prairie, Minnesota.

“Los expedidores son cada vez más conscientes de la necesidad de asegu-rar la carga”, afirma McLoughlin. “Los expedidores que comprenden el ries-go del panorama general por lo común son más aptos y están más dispuestos a ampliar el presupuesto cuando sea necesario. Si quieren un carro blinda-do para mover su carga, un 3PL puede arreglarlo.”

No obstante, muchas empresas pre-ferirían verse afectadas que gastar más

dinero en medidas antirro-bo. “Para algunas empresas, el nivel de pérdida es acep-table”, sostiene Erik Hoffer, presidente de la empresa de productos de seguridad CGM Security Solutions, con sede en Bowling Green, Ohio. La empresa propor-ciona medidas de seguridad de bajo costo, tales como una cinta que al ser retirada de una caja de cartón revela la palabra “abierto”. Sin em-bargo, incluso con solucio-nes de bajo costo disponi-bles algunas empresas aún no se deciden a invertir en la seguridad.

Para todo tipo de carga, el aumento en la comunica-ción entre los expedidores,

proveedores de logística, transportis-tas y policías está ayudando a impulsar la seguridad. Las bases de datos y aler-tas de empresas como FreightWatch International y CargoNet, una empre-sa de prevención de robos con sede en Jersey City, Nueva Jersey, ayudan a los profesionales de la cadena de abaste-cimiento a permanecer conscientes, y representan un elemento clave en el esfuerzo para mantener la cadena de abastecimiento segura.

C.H. Robinson se asoció reciente-mente con CargoNet para mantenerse al día sobre las tendencias de robo, in-cluidos los tipos de productos que son

SEGURIDAD DE LA CARGA

Los métodos de bajo costo para asegurar la carga incluyen cinta especial de seguridad que deja un mensaje si el envío es manipulado.


SEGURIDAD DE LA CARGAblanco de los robos, los métodos utili-zados y los lugares afectados. Obtener el panorama general de los robos de carga fuera de C.H. Robinson permite a McLoughlin proteger mejor los envíos de la empresa. Por ejemplo, si se pro-duce una ola de robos de un tipo parti-cular de mercancía, McLoughlin alerta a su red para establecer medidas de se-guridad mejoradas para los envíos de ese tipo de mercancía.

La base de datos de objetos robados de CargoNet también ayuda a capturar a los perpetradores. “La policía podría arrestar a alguien por un robo relacio-nado con carga robada, luego descu-brir sus envíos entre otra mercancía robada en poder del ladrón”, seña-la McLoughlin. “A través del sistema CargoNet, pueden identificar las mer-cancías y vincularlas a otros robos.”

FreightWatch ofrece un servi-cio similar. La semana anterior al día de Acción de Gracias, la empresa en-vió por correo electrónico una alerta de Conciencia de Acción de Gracias. “Durante esta época, los aparatos elec-trónicos y la ropa/zapatos ascienden en las posiciones de las listas de rega-los de los ladrones -en un triple empate con la categoría cada vez más popular de los alimentos/bebidas como el tipo de producto más atacado por los ladro-nes”, decía la nota. “El seguimiento en-cubierto por GPS con un programa de monitoreo activo es vital para mitigar la amenaza, y un activo de gran va-lor para el proceso de recuperación en caso de robo.”

Esta comunicación es la clave. Históricamente, las empresas han sido recelosas de discutir los asuntos de se-guridad, para no hacer públicas las pér-didas o dar a los criminales demasiada información. La apertura, sin embar-go, puede ayudar a la industria a unir-se y mantenerse un paso adelante de los ladrones.

La generación de aceptación por parte de las fuerzas del orden es otro componente crítico de la lucha con-tra el robo de carga. Si bien las agen-cias federales han comenzado a tomar el delito más en serio, considerándolo

un crimen que da entrada a las activi-dades más ruines, incluido el terroris-mo, muchas jurisdicciones locales con-sideran el robo de carga un problema de empresa a empresa que no afecta a la comunidad.

C.H. Robinson tiene un contra-to con un equipo de investigación de robo de terceros que trabaja con la po-licía. Si se informa del robo de mer-cancía, los investigadores se aseguran de que aparezca una lista en el Centro Nacional de Información Criminal, una base de datos a disposición de los funcionarios de la ley en todo el país, y trabajan con la policía para recupe-rar la mercancía.

UN ENFOQUE PERSONALIZADOLa lucha contra el robo de carga requie-re un enfoque multifacético a medida para cada situación, e incorpora estra-tegias en todos los niveles dentro de una organización.

“Un enfoque de molde no funcio-na para la seguridad”, comenta Dan Purtell, vicepresidente senior de so-luciones de la cadena de abasteci-miento para BSI Group, una empre-sa de normas empresariales con sede en Londres.

La construcción de buenas re-laciones con todos los socios de ne-gocios es fundamental, y siendo tan comunes los trabajos internos, la ne-cesidad de relaciones sólidas se ex-tiende a los empleados.

Limitar la rotación y dar un en-trenamiento adecuado a los emplea-dos ayuda a apuntalar las operaciones de los proveedores de logística. C.H. Robinson implementó una certifica-ción de entrenamiento de transporte de carga de alto valor a la que deben someterse los empleados dos veces al año.

Asegurar la carga también requie-re procesos herméticos. La frecuen-cia de las recolecciones engañosa, en las que un ladrón se hace pasar por un conductor legítimo y simplemen-te transporta lejos una carga, se dis-paró 763 por ciento de 2009 a 2012, hasta 61 incidentes, de acuerdo con

FreightWatch International. Esta ten-dencia ha llevado a las empresas a me-jorar los procedimientos de identifica-ción de los conductores.

REFORZAR LA RED DE SEGURIDADMuchas empresas han adoptado proce-sos detallados que, cuando se extien-den en capas, refuerzan la seguridad y ayudan a asegurar que sólo los conduc-tores legítimos recojan la mercancía. Los pasos incluyen el registro del nom-bre del conductor y los números de los equipos, sacar fotografías del conduc-tor y la matrícula, y fotocopiar la licen-cia del conductor.

El entrenamiento de los empleados para que sigan todos los pasos y obser-ven los detalles –por ejemplo verificar que el logotipo en la puerta del camión sea de la empresa para la cual afirma trabajar el conductor- puede significar la diferencia entre un robo millonario y un intento de robo fallido.

La tecnología también ayuda a frustrar las recolecciones engañosas. Brandman una vez trabajó con un cliente para instalar un dispositivo que tomaba instantáneas digitales de la cara de un conductor, la licencia del conductor y el manifiesto, y las alma-cenaba en un registro permanente. En el caso de una camioneta fraudulenta, la instalación podía enviar las imáge-nes del conductor a la policía. La pu-blicación de notificaciones de la polí-tica de toma de fotografías sirve como otro elemento de disuasión.

Antes de instalar el equipo, la em-presa contaba con tres pilotos falsos que escaparon con camiones durante más de dos años. Cinco años después de la instalación del equipo, la empre-sa aún tiene que informar de otro in-cidente.

Incluso las empresas que estable-cen medidas de seguridad estrictas a veces descubren las vulnerabilidades demasiado tarde. En 2010, una ban-da cubana robó 90 millones de dóla-res de medicamentos de un almacén de Connecticut operado por la compañía farmacéutica Eli Lilly. Los ladrones en-traron en el almacén por el techo, in-


SEGURIDAD DE LA CARGAutilizaron el sistema de alar-ma y cargaron la mercancía en camiones con remolque, según el FBI.

“Eli Lilly no escatimó”, recuerda Brandman. “La em-presa asignó lo que conside-ró un presupuesto adecuado para la seguridad, pero pos-teriormente se enteró de que tener una seguridad lo su-ficientemente buena no es suficiente, por lo menos no cuando se trata de ladrones profesionales.”

Los medicamentos, aun-que representan sólo el tres por ciento de toda la mercan-cía robada, reciben atención por el peligro que represen-tan los productos robados y posteriormente reintroduci-dos, para los consumidores.

El atraco de Eli Lilly gene-ró un fuerte debate de la in-dustria farmacéutica sobre la mitigación del riesgo, seña-la Chuck Forsaith, presidente de la Coalición de Seguridad de la Carga Farmacéutica (PCSC), una organización compuesta por profesionales de la industria farmacéutica, entidades del orden público y gubernamentales, asegu-radoras de carga, transpor-tistas y defensores de la ges-tión de riesgos dedicados a la prevención del robo de productos far-macéuticos en tránsito.

Después del robo, Eli Lilly revisó cuidadosamente el incidente y des-cubrió vulnerabilidades que compar-tía dentro de la industria. ”Esa visión compartida fortalece la capacidad de la industria farmacéutica para protegerse contra este tipo de intrusiones ilícitas”, comenta Forsaith.

La industria farmacéutica utili-za muchos de los mismos métodos de protección que otras industrias, inclu-yendo centrarse en los niveles de se-guridad. Para mantener la seguridad de la carga, las empresas pueden utili-

zar los equipos de conductores, tecno-logía de seguimiento GPS y desactiva-ción por control remoto de vehículos en tránsito. En el almacén, las medi-das podrían incluir el aumento de la iluminación y la identificación estric-ta de los visitantes.

COMPARTIR ES CUIDARLa industria farmacéutica también se ha centrado en el intercambio de in-teligencia a través de conferencias anuales, alertas diarias y actualizacio-nes temáticas para los miembros y las partes interesadas de la Coalición de Seguridad de la Carga Farmacéutica (PCSC, por sus siglas en inglés), tales

como la policía y los pro-veedores de logística.

Estas medidas reduje-ron significativamente el robo de carga farmacéutica. En 2009, la industria contó 47 robos con un valor total de 197,000,000 de dólares. Para 2012, el número de ro-bos se redujo a 30, con un valor total de 5 millones de dólares. En 2014, la indus-tria tiene previsto ampliar su enfoque y reducir el robo a nivel internacional.

Las medidas de segu-ridad de la carga tienen como objetivo proteger la mercancía del robo, pero también aseguran los con-tenedores contra materiales entrantes, tales como bom-bas o drogas. Estas preo-cupaciones se multiplican cuando se envían mercan-cías a Estados Unidos a tra-vés de las fronteras, los puertos y los aeropuertos.

Para reforzar la seguri-dad de los productos farma-céuticos entrantes, la FDA recientemente comenzó a aceptar solicitudes para el Programa Piloto de Cadena de Suministro Segura (SSCPP).

El programa SSCPP bus-ca prevenir que medica-

mentos contaminados, mal etiqueta-dos o no autorizados entren en el país. La FDA abrió solicitudes en 2013 para la iniciativa de seguridad piloto de dos años, que comenzó en febrero de 2014, y ofrece a las empresas calificadas el procesamiento acelerado de la carga que entra en Estados Unidos.

APUNTALAR LA SEGURIDAD CON C-TPATEl Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, junto con la oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP), también han promul-gado iniciativas como la Asociación

Asegurar las puertas del tráiler correctamente y verificar las credenciales de los conductores puede ayudar a prevenir el robo de carga y proteger a los vehículos de ser usados para el transporte de contrabando como bombas y drogas.


SEGURIDAD DE LA CARGAAduanera y Comercial contra el Terrorismo (C-TPAT), diseñada para proporcionar una seguridad reforza-da en múltiples niveles.

Los críticos cuestionan la efecti-vidad de estas iniciativas, pero mu-chos profesionales de la seguridad informan que la prevención ha me-jorado mucho en la última década. Las protecciones comienzan incluso antes de que la carga con destino a Estados Unidos salga de los puertos extranjeros.

C-TPAT, un amplio programa de seguridad voluntaria que se inició en noviembre de 2001, tienen como ob-jetivo reforzar lo que según la CBP son los dos puntos más vulnerables de la cadena de abastecimiento internacio-nal: la carga, y el tránsito de la car-ga hasta la exportación. “C-TPAT es el mayor programa de seguridad de la cadena de abastecimiento en el mun-do”, señala Purtell. “La belleza de la iniciativa es que asegura la carga en el origen.”

Para aplicar al programa, una em-presa debe presentar una solicitud y el perfil de seguridad a la CBP, que busca la empresa en las bases de datos cum-plimiento normativo y comercio.

Las más de 10,000 empresas par-ticipantes deben seguir procedimien-tos especiales, como requerir que los supervisores inspeccionen los conte-nedores antes de cargarlos y vigilar el proceso de carga real antes de sellar el contenedor inmediatamente.

En respuesta, las empresas partici-pantes reciben el envío acelerado ha-cia Estados Unidos, y es de cuatro a seis veces menos probable que su carga sea examinada, de acuerdo con la CBP.

LAS VULNERABILIDADES PERSISTENSi bien el programa requiere muchas revisiones, algunos expertos en segu-ridad de la cadena de abastecimiento dicen que se queda corto. “Es ingenuo suponer que un contenedor cerrado es completamente seguro”, observa Jim Giermanski, presidente de Powers International, proveedor de tecnolo-gía de la cadena de custodia con sede

en Belmont, Carolina del Norte. “Los criminales siempre pueden encontrar maneras de acceder a los contenedo-res, y C-TPAT asume la integridad de las personas que supervisan la carga.”

Aunque no existe un sistema per-fecto, Giermanski afirma que la mejor defensa es la contratación y la capaci-tación de los empleados de confianza, y la inversión en herramientas tecno-lógicas. Los dispositivos de seguridad de contenedores, por ejemplo, ayudan a alertar a las personas encargadas de supervisar la carga si una persona no autorizada logra tener acceso.

Un año después del lanzamiento de C-TPAT, la CBP lanzó la Iniciativa de Seguridad de Contenedores (CSI). El programa permite a los funciona-rios de la CBP dotar de personal a los puertos extranjeros, en colaboración con el país anfitrión, para examinar la carga de alto riesgo e impedir que armas de destrucción masiva entren a Estados Unidos.

La CSI opera en 58 puertos, inclu-yendo Cartagena, Colombia; el Puerto Qasim, en Pakistán; dos puertos en Israel, y otros puertos en Europa y Asia. Alrededor del 80 por ciento de la carga marítima que entra a Estados Unidos se origina en un puerto CSI o pasa a través de él, de acuerdo con el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos. Una vez que un barco llega a un puerto estadouniden-se, la CBP escanea de nuevo la carga de alto riesgo, explica Kip Payne, director de relaciones gubernamentales de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias.

Aunque la CBP con frecuencia cita el alto porcentaje de carga a la que se da seguimiento, un informe de la Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno 2013 considera que el pro-grama de revisión no se aplica en alre-dedor de la mitad de los puertos que la CBP considera de alto riesgo. El infor-me reconoce las limitaciones impues-tas por las condiciones en los países anfitriones.

Una vez en suelo estadounidense, se supone que la carga en los 22 puer-

tos más transitados del país se somete a exámenes de radiación, bajo la Ley de Seguridad y Rendición de Cuentas para Cada Puerto, de 2006. Aunque toda la carga que se somete a revisión, un informe de 2013 de la Oficina del Inspector General encuentra que el programa tiene fallas considerables.

Por ejemplo, los escáneres utilizan tecnología a punto de ser obsoleta, y la Oficina de Detección Nuclear de la Defensa (DNDO), que administra los escáneres con la CBP, no ha trabajado para desarrollar tecnología de reem-plazo. El informe también concluye que la DNDO y la CBP no logran coor-dinarse de manera eficiente, lo que ha dado lugar a que algunos escáneres no se utilicen y otros no se utilicen lo su-ficiente.

“Los programas de escaneo de puertos no se ejecutan como debe-rían”, aclara Payne. “Queremos ga-rantizar que se mantengan adecuada-mente.”

La Asociación Americana de Autoridades Portuarias está trabajan-do con el Congreso y la CBP para alen-tar la financiación adecuada para es-cáneres adicionales, y actualizar el sistema de cómputo que franquea la carga importada.

“La protección de los puertos es fundamental”, asegura Payne. En 2012, 1.4 mil millones de toneladas de carga pasaron por puertos estadou-nidenses.

A pesar de las críticas, Purtell afir-ma que estas medidas aumentan en gran medida la seguridad en torno a los puntos de entrada al país. “Los puertos son mucho más seguros de lo que eran hace 10 años”, añade.

La misión de seguir reforzando la seguridad debe continuar, porque los delincuentes siempre están evolucio-nando sus métodos. “Los ladrones van a tratar de encontrar puntos débiles en la cadena de abastecimiento, y uti-lizarán nuevos métodos constante-mente para frustrar los procedimien-tos de seguridad implementados”, advierte Purtell. “Tenemos que seguir subiendo el nivel.” n


R FORUMANTP: Convenio para prevenir el robo a transportistas y repartidores

Derivado del trabajo conjunto entre la Secretaría de Seguridad Pública del Distrito Federal, la Asociación Nacional de Transporte Privado, A.C., y la

Procuraduría General de Justicia del Distrito Federal, el pasado 26 de marzo se llevó a cabo la firma del Convenio de Coordinación Interinstitucional en Mate-ria de Prevención del Delito de Robo Cometido en Agravio de Transportistas y Repartidores.

El Convenio firmado tiene por objetivo que los involucrados ejerzan accio-nes para prevenir y combatir las conductas que puedan generar la comisión del delito de robo a transportistas y repartidores, para que atiendan emergencias y se fomente la cultura de la denuncia ciudadana dentro del ámbito territorial del Distrito Federal. El convenio fue firmado por: el Dr. Jesús Rodríguez Almeida, titular de la SSPDF, asistido por el Mtro. Víctor Hugo Ramos Ortíz, Subsecretario de Información e Inteligencia Policial; por el Lic. Rodolfo Fernando Ríos Garza, titular de la PGJDF, asistido por el Lic. Edmundo Porfirio Garrido Osorio, Subpro-curador de Averiguaciones Previas Centrales; y el Ing. Javier Altamirano Aguilera, Presidente de la Mesa Directiva de la ANTP, asistido por el Ing. Leonardo Gómez Vargas, Director General de la Asociación.

Con el fin de cumplir siempre sus objetivos como Asociación, la ANTP hará del conocimiento de la SSPDF los reportes necesarios sobre los hechos ilícitos que puedan ser constitutivos del delito de robo cometido en agravio de trasportistas y repartidores o situaciones de emergencia que se presenten en el ámbito territorial del Distrito Federal, a efecto de que la Secretaría pueda atenderlos inmediatamente, estableciendo y ejecutando las acciones que correspondan.

Con la firma de este convenio

la ANTP renueva su compromiso

por la seguridad en el traslado de

mercancías, seguros de obtener los

mejores resultados para beneficio de sus asociados así como la sociedad

en su conjunto.


Las instituciones involucradas en la firma del Convenio trabajarán en una mecánica operativa, la cual se elaborará por un grupo de trabajo dentro de los primeros treinta días posteriores a al convenio signado.

La Comisión de Prevención y Combate al Delito de la ANTP que trabaja a favor de la seguridad en el traslado de mercancías, ahora en el ámbito local del Distrito Federal, consolida uno de sus principales objetivos: establecer y ejecutar las líneas de acción para la prevención de los delitos y atención inmediata – flagrancia- con la SSPDF, así como para la eficaz atención de los procedimientos judiciales en apego a la legalidad con la PGJ de la Ciudad de México.

Con la firma de este convenio la ANTP renueva su compromiso por la seguri-dad en el traslado de mercancías, seguros de obtener los mejores resultados para beneficio de sus asociados así como la sociedad en su conjunto. n


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

Walmart de México y Centroamé-rica entregó 200 mil pesos al pro-

yecto “Acuaponix”, de los estudiantes Ana Sofía Narro y Carlos Buenrostro, de la Universidad Iberoamericana, por ha-ber obtenido el primer lugar del Premio de Innovación Sustentable Walmart + Ibero 2014. En total, se entregaron 480 mil pesos a los 30 mejores proyectos de innovación sustentable de estudiantes universitarios de 26 entidades del país.

El proyecto ganador consiste en producir vegetales y pescado para dis-tribuirlos en supermercados, restauran-tes y mercados locales, así como vender sistemas acuapónicos de menor escala.

Acuaponix gana Premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero 2014

La decisión final fue tomada por un jurado conformado por especialistas y líderes en materia ambiental en México en el marco de la ceremonia de clausura del segundo Congreso Internacional de Sustentabilidad de la Universidad Ibe-roamericana. El resto de los proyectos finalistas se premiaron de la siguiente manera:

2o lugar.- “Helado a baste de tallo de brócoli” recibió 100 mil pesos por su propuesta del desarrollo de un nuevo helado con propiedades funcionales que proporcione beneficios a la salud.

3o lugar.- “Green Spot” obtuvo 50 mil pesos por su propuesta de crear un

aislante hecho a base de compuestos 100% orgánicos, en el que se crea un campo fértil donde crece un nuevo espacio verde con vegetación variada acorde a las condiciones climáticas del entorno.

4o lugar.- “CPlantae” recibió 30 mil pesos por su propuesta de replicar humedales para el riego agrícola al hacer reingeniería a sistemas locales basados en canales deteriorados por el desarrollo urbano.

5o lugar.- “ECO-MBUSTIBLE” recibió 15 mil pesos por su propuesta de desarrollar un sistema de digestión anaerobia ecológico para tratar residuos


Gana WinT 3794 el primer regional de robótica y obtiene pase al campeonato mundial

El equipo WinT 3794, de la escuela preparatoria Tec Milenio, campus Tolu-ca, asesorado y patrocinado por Daimler Trucks México, obtuvo el pase al

Campeonato Mundial del FIRST (For Inspiration and Recognition of Science and Technology), patrocinado por la NASA (National Aeronautics and Space Administration), al superar el primer regional de robótica realizado en nuestro país, como parte de las eliminatorias del certamen internacional.

WinT 3794 consiguió el pase al mundial al lado de los equipos “Panteras” de la Universidad Panamericana y “AbTomat” del ITESM, Campus León, al trabajar jun-tos durante la final del primer regional de First Robotics Competition en México.

Veintidós colaboradores de la planta de producción de Daimler Trucks, ubi-cada en Santiago Tianguistenco, Estado de México, trabajaron con los alumnos de la preparatoria Tec Milenio en el diseño, desarrollo y programación del robot “Kooz” que lanza, recibe y bloquea una pelota, características que le permitieron participar en el reto Aerial Assist, determinado por FIRST este año.

“Para nosotros es un gran orgullo contribuir al logro obtenido por este brillante grupo de estudiantes mexicanos. Acompañarlos durante este reto ha resultado enriquecedor. Nos sentimos felicies de que hayan calificado al Cam-peonato Mundial. Además, les reiteramos nuestro total compromiso, apoyo y asesoría para alcanzar la meta”, afirmó Flavio Rivera, Director de Producción de Planta Santiago.

Durante el evento regional, “Kooz”, robot de WinT 3794, fue reconocido con los galardones “Creativity Award e “Industrial Design Award”, gracias a su funcionalidad, manufactura esbelta y la eficaz resolución del reto: el diseño de un pie que catapulta el balón y logra tiros certeros, lo que le permitió obtener altos puntajes en los partidos jugados.

El campeonato mundial tendrá lugar en San Louis Missouri, Estados Unidos, a finales de abril de 2014.

Fuente: PR Partners México


biodegradables del que se obtenga un combustible, además de generar un efluente que puede aplicarse como abono.

Se distribuyeron 420 mil pesos en premios entre los 10 primeros lugares y 60 mil pesos entre los 20 proyectos res-tantes que fueron seleccionados en una primera ronda. De los 231 proyectos inscritos, 30 fueron seleccionados en una primera ronda por su originalidad, viabilidad de implementación y con mayor impacto ambiental; de estos, 10 pasaron a la semifinal y posteriormen-te, se eligieron a los 5 finalistas.

“Para Walmart de México y Centro-américa colaborar en estas iniciativas representa la oportunidad de estar en contacto con universitarios y conocer sus ideas para la construcción del México sustentable en el que desean vivir. Confiamos que en un futuro cercano, estos emprendedores puedan presentarnos una propuesta para que la adoptemos y continuemos con nuestras acciones en pro del ahorro energético, la reutilización de agua o el reciclaje de residuos”, comentó Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de la compañía.

De igual forma, Walmart de México y Centroamérica pondrá en contacto a los alumnos que lo deseen, con The Pool, un Centro de Emprendimiento para resolver diversas necesidades de la comunidad emprendedora en la Ciudad de México que está conectado a emprendedores inversionistas, ejecu-tivos y la comunidad, para que reciban asesoría en sus proyectos.

En esta segunda edición del Premio de Innovación Sustentable Walmart + Ibero, se recibieron proyectos de 26 es-tados de la República Mexicana; el 73% provinieron de universidades públicas.

Fuente: Comunicación Cor-

porativa Walmart



GS1 México, Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE), entregó el Informe de

Conformidad en Trazabilidad a Grupo Santa Cecilia una vez que fue auditado por segunda ocasión bajo el Programa de Conformidad Global de Trazabilidad de GS1 – Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento, el cual avala la trazabilidad de los productos de dicha empresa sinaloense en México y el mundo, gracias al cumplimiento de los más elevados estándares en trazabilidad.

En el marco de Expo ANTAD 2014, Juan Ley, CEO de Grupo Santa Cecilia, recibió de manos de Mario De Agüero, director general de GS1 México, Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE), el reco-nocimiento que asegura el cumplimiento del estándar de trazabilidad y que permite a las empresas mexicanas cumplir con diversas normas y lineamientos alrededor del mundo para la comercialización y exportación de alimentos, entre otros productos. Esto con el fin de ofrecer trazabilidad de calidad de los artículos que se venden en territorio nacional y otras latitudes.

Mario De Agüero expresó que “lo importante en la actua-lidad no sólo es asegurar la integridad y perfecto manejo de los productos desde el punto de origen hasta el consumidor final, si no también permitir al consumidor conocer el origen de los productos y ayudar al comercializador o distribuidor a tener la visibilidad del producto a lo largo de la cadena de suministro”. El ejecutivo declaró que “el Informe de Conformidad en Trazabilidad permite evaluar el grado de adopción del método de trazabilidad a fin de promover que más empresas del país se sumen al cumplimiento de normas

imprescindibles para el comercio nacional e internacional que fomentan el cuidado de la salud y seguridad alimentaria”.

Tras un proceso de auditoría documental y en piso (en las instalaciones de la empresa), que comprende la evaluación de 105 puntos en cuanto a procesos internos y procesos de distribución de productos de acuerdo con los estándares globales pautados por GS1 Global, Grupo Santa Cecilia ha aprovechado el estándar de Trazabilidad para lograr que sus productos sean comercializados no sólo en la República Mexi-cana, sino en Estados Unidos, Japón, Corea, Rusia y África.

“Me siento muy orgulloso de recibir este reconocimiento por parte de GS1 México, Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE)”, afirmó Juan Ley. “En Santa Cecilia seguiremos adoptando las últimas tendencias en estándares de negocios que nos permitan competir en el entorno global, llevar en alto el nombre de México como productor confiable de carne y brindar al consumidor el producto de mayor calidad a su mesa”, finalizó.

Para ser avaladas por GS1 México, en el estándar de Trazabilidad, las empresas deben someterse a una auditoría documental y de proceso en sus instalaciones.

GS1 México, Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE) está comprometida con el de-sarrollo del país y seguirá trabajando para lograr la eficiencia y seguridad en la cadena de suministro, así como ser punto de encuentro en donde diferentes sectores coordinen y logren soluciones que faciliten el comercio frente a las necesidades y retos que impone el mercado.

Fuente: Infosol

GS1 México avala entrega de informe de conformidad en trazabilidad a Grupo Santa Cecilia


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Servir a los clientes que hacen devoluciones

En una economía variable, los minoristas quieren que los consumidores sean menos prudentes sobre sus gastos discrecionales. Una manera de

fomentarlo es facilitar a los clientes la devolución de compras impulsivas o de regalos navideños no deseados. Pero las devoluciones pueden añadir costos significativos, en particular cuando se trata de negocios transfronterizos.

Tomemos, por ejemplo, las ventas en línea entre los minoristas estadou-nidenses y los consumidores canadienses, que representan un mercado de exportación de 292 mil millones de dólares. El envío gratuito de artículos

devueltos es una consideración importante para los compradores transfron-terizos, de acuerdo con una encuesta reciente realizada por Purolator, el

mayor proveedor de servicios integrales de paquetería y carga de Canadá.Alrededor de 75 por ciento de los canadienses que respondieron a la

encuesta afirmaron que probablemente devolverán uno o más regalos de navidad este año, y señalaron también que es probable que compren

regalos en línea ya que éstos pueden devolverse mediante un envío gratuito. Cuatro de cada 10 encuestados dicen haber comprado

previamente con un vendedor en línea en particular, ya que éste ofrece devoluciones con envío gratuito.

Las devoluciones de productos representan de ocho a nueve por ciento del volumen total de ventas de una empresa común, y 80 por ciento de esas devoluciones son artículos en buen es-tado que se pueden reutilizar en otros canales con un plan de devolución bien administrado, minimizando así las pérdidas.

Las devoluciones totales de Canadá a Estados Unidos se valuaron en 8.6 mil millones dólares en 2011, de acuerdo con Purolator.

Si bien el envío gratuito proporciona incentivos para los compradores que gastan el dinero con menos inhibiciones, también pone mayor responsabilidad en los minoristas para agilizar el proceso de devolución transfronteriza -desde el transporte hasta el cumplimiento normativo-, de modo que garanticen una eficiencia y una economía óptimas.


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

China y Ta iwá n s iempre ha n c o m p a r t i d o u n a r e l a c i ó n

intrínseca, si bien inquieta, como aliados geopolíticos codependientes y socios comerciales.

Pero la dinámica a través del Estre-cho está cambiando con los tiempos -en gran parte como consecuencia de la maduración de la base de manufac-tura china. El aumento de los costos de producción hacen que China sea menos atractivo para las industrias de tecnología avanzada de Taiwán, lo que significa que la relación entre los dos países se encuentra en un perío-do de transición, sugiere un editorial reciente del China Times News Group con sede en Taiwán.

Las empresas taiwanesas se han adaptado a estas condiciones cam-

biantes del mercado en una de dos maneras. Según el informe, "En la pri-mera, cambiaron las bases de produc-ción a China occidental o al sureste de Asia, donde los costos laborales eran más bajos, pero los recursos humanos eran más pobres y el transporte no era conveniente, lo que resultó desfavo-rable para la competencia mundial”.

“En la segunda, las empresas taiwanesas ajustaron su estructura de inversión al cambiar el enfoque del procesamiento y la manufactura a la producción de productos finales o el catering para el sector de servicios”, añade el China Times. “Sin embargo, la ventaja de Taiwán en estas nuevas áreas es limitada porque los com-petidores internacionales ya están establecidos en el sector.”

El juego ideal para las empresas taiwanesas es consolidar la huella de su cadena de abastecimiento, al trabajar con socios locales chinos. Algunos en el sector manufacturero están cambiando su rol a procesos más relacionados con las ventas, lo que proporciona tecnologías básicas más rentables para China al salirse de su rol de manufactura.

Aun así, existe una reciprocidad inherente entre los dos países, cada uno depende del otro para un creci-miento continuo. En la industria de servicios, Taiwán necesita trabajar con las empresas chinas porque ca-rece de los canales de distribución necesarios. Las empresas chinas, por el contrario, cuentan con los recursos pero su tecnología es inadecuada.

China y Taiwán: la pareja perfecta

$0.7

$1.4

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV

2012 2013

EN

BIL

LON

ES

Las importaciones de mariscos de Estados Unidos hacen olas

Las importaciones de mariscos estadounidenses se dispararon de 2012 a 2013, en particular a partir de mayo. El aumento se debe en parte a un incremento en la demanda de camarones, salmón y tilapia.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com


GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

Enfriar la disputa portuaria picante de Chile

Una disputa laboral en desorden ent re los t rabajadores y l a

administración de los puertos chilenos ha llegado a otro acuerdo después de una huelga inicial de 21 días, un breve respiro y un paro posterior. Los envíos de fruta y cobre se han retrasado en el Puerto de San Antonio, ubicado a 70 millas al noreste de la capital Santiago.

Los funcionarios de la industria aseguran haber sufrido pérdidas por más de 100 millones de dólares desde el inicio de la interrupción laboral el 3 de enero de 2014. Los trabajadores, que exigían el reembolso retroactivo de las horas de comida, no entrarán en huelga de nuevo por lo menos hasta el 1 de mayo bajo los términos del acuerdo, según reportes de la prensa confirmados por la Asociación de Ex-portadores de Fruta de Chile con sede en Santiago.

Hasta la fecha, la huelga ha tenido un impacto mínimo en las exportacio-nes de fruta fresca hacia Norteamérica, mientras que los envíos de contenedo-res europeos están pasando apuros. Los importadores han podido adaptar las estrategias de abastecimiento y mover el producto sin problemas a través de diferentes puertos.

A nivel macro, no obstante, la re-putación de Chile como un país que favorece los negocios está perdiendo su brillo. El conflicto laboral se está volviendo común. Dado que Chile depende en gran medida de las expor-taciones, las interrupciones están te-niendo un efecto grave en la industria. Las huelgas portuarias recurrentes hasta el 2013 crearon problemas en los procesos relacionados con las ventas para la industria minera del cobre en Chile, el mayor exportador de cobre del mundo.

Abu Dhabi lanza el plan maestro

Los funcionarios del transporte en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos, dieron a conocer un marco integrado nuevo para estandarizar y

regular el creciente sector de la logística del transporte de carga del país. El denominado Plan Maestro de Transporte de Carga Multimodal se está desarrollando en estrecha coordinación con las partes interesadas del gobierno y del sector privado, que participan directamente en la planificación y la prestación de servicios de transporte de carga para los Emiratos y más allá de sus fronteras.

Impulsado por el petróleo, un auge de la construcción y una base de manufactura emergente, el gobierno ha hecho de la inversión en infraestructura una prioridad. El plan está dirigido a apoyar el creci-miento socio-económico de Abu Dhabi, la integración de infraestructura como el nuevo puerto de Khalifa y el ferrocarril de Etihad, y estipular normas y directrices para el desarrollo futuro.

“Con el aumento previsto de 250 por ciento de la economía de los Emiratos entre 2014 y 2030, el transporte de carga es una parte integral de los planes de diversificación económica de Abu Dhabi -cuando el movimiento de bienes y productos básicos está preparado para ser el catalizador del desarrollo y la prosperidad”, señala Mohamed Nasser Al Otaiba, director de la división de transporte de carga, del Departamento de Transporte de Abu Dhabi.

El Departamento de Transporte de Abu Dhabi anunció un Plan Maestro de Transporte de Carga Multimodal que regula y establece las normas para reforzar el papel del sector del transporte de carga en los negocios y el comercio.


Europa está buscando inspiración en Estados Unidos, ya que está apuntalando su economía

erosionada. En medio de las especulaciones de que la Comisión Europea facilitará los mandatos nacionales para los objetivos futuros de la energía renovable, los países están adoptando esa directriz como un impulso para reconstruir sus bases de manufactura.

La independencia energética como una cuestión de soberanía nacional -en otras palabras, un enfoque descentralizado para la reducción de CO2 en vez de la aplicación vertical- permite a los países ser más proactivos con respecto al crecimiento de las empresas sostenibles de una manera más orgánica.

En el Foro Económico Mundial de enero 2014 en Davos, Suiza, el primer ministro británico, David Cameron, presagió un plan que moldearía a Gran Bretaña como una “nación de recontratación”.

“Si tomamos las decisiones correctas, podemos ver que más empleos antes contratados en el extran-jero regresan de Oriente a Occidente”, explicó. “Al mismo tiempo, una serie de factores están jalando a las empresas de regreso a casa. Algunas empresas están eligiendo ubicar la producción más cerca de los mercados de consumo en Occidente. Al acortar sus cadenas de abastecimiento, pueden desarrollar productos nuevos y reaccionar con mayor rapidez ante la demanda de consumo variable.”

“El hecho de permitir a los países la libertad para hacer frente a las medidas de sostenibilidad a su propio ritmo, y según el crecimiento de su propio desarrollo económico, abre la puerta para que In-glaterra y otros países exploren el gas natural, entre otras fuentes de energía. Por lo menos, ofrece una concesión que equilibra otros obstáculos de manu-factura, en concreto, los costos de mano de obra.

La empresa matr iz del dulcero británico Cadbury se ha convertido

en el primer proveedor certificado en el uso de los estándares GS1 de la cadena de abastecimiento a través del nuevo programa Certificado de Excelencia GS1 del Reino Unido.

La certificación, que se lanzó en 2013, cuenta con más de 100 revisiones para las mejores prácticas de cumpli-miento de los estándares GS1 en todos los procesos de los proveedores y la in-formación de los productos. El objetivo es impulsar la calidad de los datos, la precisión de la entrega y la confianza en la relación comercial.

“Nos unimos al Programa de Certi-ficado de Excelencia con la creencia de que nuestros procesos y procedimientos eran sólidos”, explica Rob Bullen, di-rector de suministro al cliente y centro de excelencia, de Mondelez Reino

Unido. “Pero hubo indicios de que los minoristas y los proveedores se habían convertido en expertos en el trabajo relacionado con los problemas de datos, en vez de hacer frente a los mismos.

“Aun cuando es posible que haya-mos experimentado algunos problemas como resultado de errores en los datos, esto todavía estaba causando actividad evitable en los procesos relacionados con la manufactura”, añade. “Como resultado del proceso de certificación, ahora es más fácil para nuestros socios minoristas hacer negocios.”

Los minoristas quieren garantías cada vez mayores de que los vende-dores con quienes trabajan son socios leales, que trabajarán en colaboración para reducir los costos y satisfacer las expectativas de los clientes finales.

Para los proveedores, la nueva distinción viene con algunas ven-

tajas: menor incidencia de rechazo del producto, tiempos de entrega más rápidos, menos procedimientos manuales y menos errores humanos, menos multas y un pago más rápido.

El tendero Tesco del Reino Unido, un cliente de Mondelez, ya ha visto los beneficios, en especial con respec-to a los procesos de entrada.

“Nos permite reducir el tiempo de permanencia desde la llegada del vehículo hasta que el producto está disponible para su ensamble”, advier-te Jim Dickson, gerente de desarrollo de la cadena de abastecimiento de extremo a extremo de Tesco. “Tam-bién nos ayuda a apoyar otras inicia-tivas de disponibilidad del producto. Esperamos trabajar con el programa GS1 del Reino Unido para darlo a conocer a todos nuestros principales proveedores.”

Mondelez debuta con su nuevo estándar

¿El renacimiento de la recontratación europea?


10TIPS

Si bien la automatización de almacenes se ha venido realizando

lentamente en América Latina, la demanda de eficiencia y eficacia

empujan cada vez más hacia esta tendencia.

¿Cuántos de estos procesos ya son

una realidad en su almacén?

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo impulsar la productividad en el almacén

E l logro de objetivos de productividad en el almacén tales como la reducción de los tiempos de recolección y el aumento de las tasas de producción puede ser un reto. Chris Castaldi, director de desarrollo de

negocios de W&H Systems, un integrador de sistemas de manejo de materia-les con sede en Carlstadt, Nueva Jersey, ofrece estos consejos para mejorar la productividad en el almacén.

1Utilice las operaciones de re-colección automatizada. Los sistemas de recolección por voz o

por luz aceleran el proceso de recolec-ción y reducen los errores al propor-cionar rápidamente a los recolectores información sobre la ubicación y la cantidad de los artículos. Estos siste-mas eliminan la necesidad de buscar el número de artículo y la cantidad en una hoja de papel.

2Pruebe la tecnología artí-culos-a-persona. Estas solu-ciones llevan los artículos que

se deben recolectar a la estación de los trabajadores de modo que estos no

tienen que viajar por todo el almacén para sacar los artículos para surtir los pedidos.

3Implemente un sistema de control de almacenes (WCS). Util ice estas herra-

mientas para manejar los procesos que puedan ralentizar el desempeño de su sistema de administración de almacenes. Un WCS puede controlar los sistemas de bandas transportado-ras y de clasificación, optimizar las olas de recolección y embalaje, enviar la información recogida a los sistemas de recolección dirigidos por voz y a las operaciones de embalaje directo.


4Considere clasificadores de bandeja basculante. Estas bandejas entregan los artícu-

los suavemente cerca de las cajas de embalaje, lo cual elimina la necesidad de que los trabajadores muevan las cajas llenas a cada lugar.

5Apóyese en la identificación por radiofrecuencia (RFID). La RFID aumenta la precisión

de operación y la eficiencia, ya que proporciona una mayor visibilidad en los puntos críticos del proceso, lo que permite la coordinación y adminis-tración de los inventarios en tiempo real dentro de la cadena de abaste-cimiento.

6Incentive a los trabajado-res. Utilice herramientas de re-colección de datos para hacer

un seguimiento de los resultados del trabajo y la evaluación comparativa frente a la norma. Cuando los trabaja-dores saben que están siendo medidos,

por lo general mejoran sus índices de precisión y recolección/embalaje.

7Inicie el entrelazamiento de tareas. Esta estrategia reduce el regreso sin carga, es decir, el

escenario en el que los trabajadores recolectan los productos y los dejan en un muelle, y luego regresan a la zona de recolección sin realizar tareas útiles en el camino, como recolectar productos para otro pedido.

8Utilice la notificación pre-via de envíos (ASN). Esta documentación permite a los

administradores de los almacenes saber de antemano cuándo pueden esperar la llegada de los envíos. Este conocimiento es fundamental para planificar el personal suficiente para la recepción de los envíos.

9Minimice los contactos al recolectar en una caja de embalaje. El depósito de los

artículos recolectados directamente en una caja, en vez de hacerlo en un contenedor de plástico, elimina las estaciones destinadas a la recolección. Para reducir aún más los contactos con los productos, utilice sistemas de etiquetado “imprima y aplique” para imprimir las etiquetas sobre la mar-cha, así como en el equipo de pesaje en movimiento y generación de ma-nifiestos de carga y en las estaciones de sellado/encintado.

10Reorganice su almacén. Coloque los productos más populares en las zonas más

estratégicas de modo que los trabaja-dores puedan recolectarlos de mane-ra más eficiente. Utilice un sistema automatizado de almacenamiento y recuperación vertical que pueda orga-nizarse colocando los productos orde-nados con más frecuencia más cerca de los trabajadores, lo que permite recoger los productos más rápido. n

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Sector: FARMACÉUTICORegión: PACÍFICO

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