ill101

¡TRENVISTA!

A LA

ESPECIALFRONTERA

NORTE

ZONAS FRANCAS

MANUFACTURA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 101, VOL. 8 - MARZO 2014

www.il-latam.com

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Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

8 VIEWPOINTContratación cercana en México:

Los beneficios de las fronteras compartidas

10 PROJECTIONS CSX: Mucho más que una caja en tránsito

14 CASESTUDY El Nearshoring se aprovecha

al máximo en la frontera norte

18 PROJECTIONS FINSA estrena parque industrial

en Aguascalientes

22 PROJECTIONS Receta con ingredientes especiales

25 Manufactura en la frontera norte: Hecho en México

32 FTZ Fundamentos y beneficios de las zonas francas

38 PROJECTIONS Multimodalidad y terminales intermodales:

impulsoras del comercio

44 ¡Tren a la vista!

52 PROJECTIONS La opción Intermodal crece:

2013 superó expectativas

54 Situación ferroviaria en EU

62 PROJECTIONS Penske: Capacidad probada en diferentes

lugares y culturas

64 FORUM Foro Mundial de Plataformas Logísticas

Manzanillo 2014

66 PROJECTIONS GEFCO: “Logistics for manufacturers”

68 BUSINESSCONTEXT

72 GLOBAL LOGISTICS

78 10TIPS Cómo elaborar un programa básico

de transportistas

80 NEXT ISSUE

CONTENIDO03.14

CONTENIDO


Núm. 101, Vol.8

Marzo de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091

Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 101 Año 8. Revista del mes de Marzo de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

A l empezar este año y tras las tensiones que generó la Reforma Hacendaria a finales de 2013, el sector productivo, particularmente el manufacturero,

empezó a normalizar la respiración para continuar con el impulso de crecimiento que por unos meses se detuvo. La aprobación de la Reforma Energética, para bien o para mal, también relajó el ambiente al liberar recursos que el sector público había retenido en espera de esta decisión. Y cuando muchos estaban apenas recuperando el aliento

y levantando la cabeza, otra noticia más volvía a ponernos en alerta. ¿Sería capaz el gobierno de volver a desestabilizar al sector industrial permitiendo la aprobación de una reforma ferroviaria por demás confusa? Por fortuna, al mes de marzo ésta sigue siendo una pregunta retórica, y más allá de darle la razón a alguna de las partes en controversia, deseamos que el único ganador del debate final sea la marca país, con todo lo que construirla ha venido costando en los últimos años.

En este contexto, nuestra edición de Intermodalismo se abre paso, trayen-do para el mercado elementos de reflexión profunda para valorar lo hasta ahora construido en beneficio de la competitividad logística del país. Sin duda, México ha madurado y la práctica intermodal creciente lo demuestra en todos los sentidos. Agradecemos y celebramos la entusiasta participación de las empresas del sector en esta edición, pues ello proyecta el optimismo que dinamiza, sin duda, las ruedas de esta locomotora económica llamada Logística, la cual inevitablemente arrastrará con potencia el movimiento de sus muchos vagones a lo largo y ancho del país.

Asimismo, seguir percibiendo la confianza que Estados Unidos y la IED mantienen en México, particularmente en la Frontera Norte y su planta ma-nufacturera, nos motiva para subir también al tren cuanta iniciativa llegue para aportar crecimiento y competitividad. Por ello, no queda más que per-mitirnos ser medio de contagio para ustedes, estimados lectores, deseando que este primer trimestre les haya energizado lo suficiente para correr con fuerza la carrera de este 2014.

¡TRENVISTA!

A LA


VIEWPOINTpor Robert Brenner*

A medida que el offshoring avanza, los inconvenientes del

traslado de la producción lejos de la demanda se

han hecho más evidentes, pero los bajos costos por

sí solos no van a hacer que las operaciones

transfronterizas funcionen. El buen

manejo de riesgos y beneficios potenciales

es determinante.

Contratación cercana en México: Los beneficios de las fronteras compartidas

La manufactura en el extranjero (offshoring) ha sido sinónimo de la Costa del Pacífico desde hace

décadas, y a menudo sigue siendo la mejor opción para el ahorro de una línea de negocio que de otra mane-ra podría disminuir debido a los cos-tos de mano de obra en aumento. Sin embargo, a medida que la tenden-cia de contratación en el extranjero avanza, los inconvenientes del tras-lado de la producción lejos de la de-manda se han hecho más evidentes. Por ejemplo, las barreras de comuni-cación del idioma, los husos horarios y las reuniones cara a cara poco fre-cuentes, dificultan y elevan el cos-to de los ajustes de diseño comunes para los modelos de producción basa-dos en Asia. Estas variables también pueden afectar el tiempo de entrega.

UNA MIRADA MÁS CERCANA A CASASi bien Asia sigue siendo un destino de contratación en el extranjero

muy atractivo, estas dinámicas han hecho de la contratación cercana (nearshoring) en la zona del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en particular en México, una opción más deseable. Durante la última década, México ha dado pasos importantes hacia convertirse en una economía diversificada, con una base de conocimientos profunda que ofrece algo más que mano de obra barata. Los costos de infraestructura, por ejemplo la electricidad, el agua y alcantarillado, y el transporte, por lo general constituyen menos de 10 por ciento de los costos de Estados Unidos. Y el país ha invertido en su infraestructura de fabricación y en su reserva de mano de obra para conver-tirse en un fabricante más versátil de productos de alto valor, así como de productos básicos.

La proximidad a México también ofrece a las empresas de Estados Unidos mucho más control sobre

Inbound Logist ics Latam 9

la calidad de fabricación, los plazos de entrega y la administración de la propiedad intelectual de la que tiene con las fábricas en el extranjero. Más allá de los costos de transporte de la manufactura cercana a las ventas, los ahorros adicionales en los costos pueden provenir del trabajo con los países del TLCAN, gracias a exencio-nes arancelarias específicas para la manufactura transfronteriza.

HACER QUE LA CONTRATACIÓN CERCANA FUNCIONEAlgunos consejos de probada eficacia para migrar hacia la contratación cercana incluyen:

Comuníquese abiertamente con sus clientes. Los clientes podrían des-confiar de toda la región fronteriza de México, debido a la manera en que los medios de comunicación estadouni-denses presentan los problemas en algunas comunidades. Para disipar las preocupaciones de los clientes,

ofrezca visitas a sus instalaciones y muéstreles que usted contrató y conserva personal calificado, estable y confiable.

Administre al personal del sitio de producción. Los empleados que trabajan en nombre de su empresa deben participar con su marca, y usar su infraestructura de comunicaciones y capacitación.

Céntrese en la seguridad. La admi-nistración de su empresa, los socios de negocios y los clientes necesitan saber que usted está supervisando de cerca que el inventario y la propiedad intelectual sobre las computadoras y los servidores estén a salvo de robo. Mantenga dos empresas de seguridad independientes para proteger los ac-tivos físicos y blandos importantes. El uso de dos proveedores integra una función de auto-auditoría en su seguridad, y ofrece a sus clientes una medida adicional de confianza.

Reconozca el valor de las habili-

dades bilingües escritas y verbales. La comunicación superior y la capacidad de respuesta son dos de las principales ventajas de la contratación cercana sobre la contratación en el extran-jero. Maximice la ventaja mediante la selección de empleados bilingües para los puestos de contacto directo con los clientes. Deben tener fluidez en inglés tanto hablado como escrito.

Las consideraciones de los costos comúnmente impulsan las decisiones de capacidad de producción, pero los bajos costos por sí solos no van a ha-cer que las operaciones transfronte-rizas funcionen. Su éxito depende de lo bien que usted maneje los riesgos y beneficios potenciales de la cadena de abastecimiento de la contratación cercana. n

* Robert Brenner es Vicepresidente senior de Almacenamiento y distribución, Avnet [email protected] | 480-643-6400


La experiencia centenaria de CSX le permite contar con la sensibilidad

debida para entender al cliente en sus necesidades y

adaptarse a las circunstancias geográficas y

culturales, y dar así la mejor respuesta

en materia de cadena de suministro.

PROJECTIONS

CSX: Mucho más que una caja en tránsito

Con una base de cien mil carros de ferrocarril, cuatro mil lo-comotoras, una cobertura de

37,000 kilómetros de vía férrea, acce-so a 70 puertos y 1,700 locomotoras operando diariamente, CSX ha puesto al servicio de México su capacidad y experiencia para transportar mercan-cías y conectar al mercado de exporta-ción con el Este de los Estados Unidos de América desde hace 20 años.

Llegando a todas las zonas mayor-mente pobladas de la región -Florida, Nueva Jersey, Nueva York, Michigan, Pensilvania, etc- CSX extiende una vasta red ferroviaria e intermodal, con centros cross-dock y terminales intermodales al servicio del mercado logístico y el comercio exterior de Norteamérica.

“Hace un par de años inaugura-mos la terminal más grande de Amé-rica, la terminal intermodal de CSX en la ciudad de Northwest, Ohio. Esta terminal de clase mundial abastece a una zona de gran consumo, sobretodo en materia de autopartes. En México hemos realizado varias dinámicas con la AMTI para dar a conocer la termi-

nal entre sus miembros asociados, y quienes la han conocido, han que-dado pasmados ante la envergadura de sus instalaciones y la avanzada tecnología con la que cuenta para sus operaciones”, comenta Rocío Cid, Directora de CSX en México, quien a su vez nos comenta cómo opera la empresa para el mercado mexicano.

“A lo largo de los 20 años que la empresa lleva en México, nos hemos enfocado en atender las necesidades de nuestros clientes que importan o exportan de y hacia Estados Unidos. Contamos con un equipo muy pro-fesional de vendedores, expertos en materia de cadenas de suministro y comercio exterior, los cuales tienen un acercamiento diferente al acostumbra-do en la industria, traduciéndose éste en seguimientos puntuales a las ne-cesidades expresadas por el cliente en cuanto a tarifas, servicios o eventua-lidades. Damos mucha consultoría a los clientes, pues entendemos que ésta es la mejor manera de apoyarles para que la transportación de su producto reditúe en costos bajos, visibilidad, confiabilidad y tiempos cortos.”


“CSX no tiene conexión directa a frontera, llegamos a México a través de un ferrocarril puente, pues nues-tros puntos de intercambio más cer-canos a México son Nuevo Orleans, Chicago y Alabama. Ahí, CSX entrega la carga a Union Pacific, Burlington o Kansas City Southern, para que ellos hagan el arrastre hasta la frontera o viceversa”, a grega Rocío Cid. “Con-tamos con una oficina en el Distrito Federal, y otra regional en Monterrey, NL. Nuestra función primordial es de ventas, al tiempo que creamos sinergias con los ferrocarriles mexi-canos y con el ferro-buque para dar soluciones a los clientes, así como con asociaciones para promover nuestro servicio. Nuestro flujo es continuo, tanto con nuestros ferrocarriles como con los ferrocarriles puente. Los mu-chos años de trabajo en México han posicionado a CSX con una imagen de alto nivel profesional entre los diferentes sectores industriales, dife-renciándose por el respeto al código de ética y valores fomentado por nuestro corporativo.”

Rocío CidManaging Director CSX México


PROJECTIONS

“El mercado mexicano ha tenido una respuesta muy buena”, continúa la directiva. “Hemos logrado rom-per con muchos paradigmas que se tenían, pues se creía que los ferroca-rriles puente eran los que llegaban a destino en Estados Unidos, y no CSX. Ahora, el mercado mexicano conoce el esquema ferroviario estadouniden-se y el alcance y fortaleza de CSX en el mismo; y que además, tiene un repre-sentante en México para facilitar la comunicación y soluciones directas.”

Si bien el sector automotriz es el mercado más fuerte para CSX de Mé-xico, tanto como el mercado usuario del servicio intermodal –particular-mente de empresas fabricantes de autopartes-, el mercado de productos agroindustriales también ocupa un lugar importante entre los clientes de la empresa, sobretodo con la trans-portación de cerveza.

“En conjunto con Pacer Stacktrain y Union Pacific, hacemos el servicio conocido como Pacer, nuestro servi-cio número uno de Intermodal. Pero también hemos promovido desde 2012, y consolidado en 2013, el ser-vicio UMAX, el cual creamos también en sinergia con UP. A partir de este último, disponemos de cajas o conte-nedores para el mercado mexicano, de ahí el eslogan de este servicio: Más que una simple caja, pues a través de ellas podemos entregar un servicio intermodal puerta a puerta.”

En 2014, CSX prevé tener un cre-cimiento del 4.5%, con base en todas las inversiones anunciadas en el Bajío

por parte del sector automotriz, con-cibiéndose la mejor alternativa dada su experiencia centenaria tanto en el manejo de carga ferroviaria, como en el conocimiento de toda la industria establecida hoy por hoy en Estados Unidos, aunada a la familiarización que posee sobre cómo hacer negocios en México.

“Además de su enfoque ético, CSX dirige sus esfuerzos también hacia el aspecto medioambiental, así como al cumplimiento preciso de todas las regulaciones gubernamentales y adua-nales tanto en Estados Unidos como en México; y desde luego, operamos con respeto y en respuesta a las certifica-ciones obtenidas por las empresas para eficientar sus operaciones. Nuestra sólida red de relaciones nos permite habilitar una comunicación eficaz para resolver necesidades de manera expedita”, concluye Rocío Cid. n

CONTACTO:Araceli Cervantes Teléfono Conmutador: (55) 3067-1900

México DFMontes Urales 530, Piso 3Col. Lomas de ChapultepecMéxico D.F. 11000

Monterrey, N.L.Batallón de San Patricio 109 SurPiso 18 - 1839Col. Valle OrienteMonterrey, N.L. 66260

UMAX: Combinando recursos, Conectando mercados

UMAX es un programa interlineal de conte-nedores intermodal promocionando conjunta-mente por CSX Transportation (CSXT) y Union Pacific. UMAX responde a sus necesidades de transporte de carga puerta a puerta.

UMAX en Breve• Servicio competitivo en líneas clave con

respecto al transporte por camión. • Servicio local y transcontinental en redes

nacionales de contenedores de CSXT Inter-modal y Union Pacific.

• Acceso a más de 30,000 contenedores de 53 pies abastecidos por el ferrocarril.

• Servicio puerta a puerta ofrecido por CSXT D2D o Union Pacific Streamline.

• Una sencilla solución de transporte de 'un contenedor, una factura interlineal'.

• Servicio en México a mercados interiores.

Con más de 600 líneas de servicio, UMAX ofre-ce a los clientes un alcance de mercado más amplio a través de Norteamérica, respaldado por un servicio confiable en tren.


Fabricantes de partes originales estadounidenses con instalaciones en México ahorran

dinero y evitan dificultades

al suministrar sus materiales con empresas

estadounidenses instaladas en México.

CASESTUDY

El Nearshoring se aprovecha al máximo en la frontera norte

A pesar de un considerable crecimiento post-NAFTA, la capac idad del t ranspor te,

así como los puertos de entrada a México, se han quedado detrás de la demanda. Otros factores, incluyendo las medidas anti-terroristas en la fron-tera y las largas demoras aduaneras, han contribuido a la congestión de los puertos de entrada, provocando demoras impredecibles que a su vez ocasionan altos costos de envío de materiales desde los Estados Unidos hacia la frontera mexicana.

Este tipo de situación impacta la productividad de muchos fabricantes de partes originales, tanto america-nos como internacionales, que de-penden de una fuente de suministros confiable para recibir productos que apoyan sus procesos de fabricación, como pueden ser los componentes y materiales de ensamblado integrales,

así como materiales de empaque y contenedores para el transporte de materiales necesarios para la fabrica-ción y ensamble de la mercancía. Pero en el momento en que comienzan las pesadillas logísticas, aumentan los tiempos de procesamiento, lo que resulta en una escasez de materiales que temporalmente detiene las opera-ciones de fabricación y envío de estas compañías, mientras están a la espera de la llegada del suministro.

En algunos casos, los fabricantes de partes originales (OEMs) america-nos, tienen dificultades en obtener contenedores y moldes para sus plan-tas de fabricación en México. Estos moldes incluyen paneles y cubiertas, piezas de ensamblaje, bandejas para el transporte de materiales hechas a medida, de plástico moldeado térmi-camente, así como elementos están-dares como tarimas y contenedores


plásticos que son comúnmente utili-zados en los procesos de elaboración y distribución.

Para algunos distribuidores, estas necesidades insatisfechas represen-tan una oportunidad que no deben desperdiciar y por esa razón están abriendo operaciones en la frontera mexicana a fin de suministrar a los fa-bricantes de partes originales (OEMs) que necesitan proveedores de calidad.

UNA DIFERENCIA COLOSAL“Uno de los beneficios más impor-tantes de trabajar con un proveedor estadounidense que tiene una ope-ración local, es el hecho de que al estar tan cerca de nuestra planta, recibimos nuestros pedidos mucho más rápidamente”, comenta Francis-co Dávila, Ingeniero de Proyectos y Logística de Magna Powertrain, una división de Magna Internacional (Aurora, Ontario, Canadá). “No sólo tenemos un servicio de entrega justo a tiempo, sino también evitamos gastos de transporte desde otras lugares más lejanos”.

Magna Powertrain es un uno de los mayores proveedores de la industria automotriz con amplia experiencia en el diseño, desarrollo, evaluación y fabricación de sistemas de transmisión y potencia. En la planta de Dávila, ubicada en el esta-do de Coahuila (Norte de México), la compañía produce una novedosa caja de transmisión continua para camiones. Los componentes de las cajas de transmisión son transpor-tados desde la planta de fabricación hasta la línea de ensamblaje en unas bandejas reutilizables fabricadas por la compañía local Fabri-Form en su planta de Ramos Arizpe.

Fabri-Form es una compañía de New Concord-Ohio, que diseña,

fabrica y produce una variada línea de moldes plásticos, incluyendo em-balajes reutilizables y componentes utilizados en aplicaciones automotri-ces, recreacionales, agrícolas y comer-ciales. Estos productos son hechos a la medida para garantizar los requisitos específicos del cliente.

En el año 2012, la compañía abrió su planta de Ramos Arizpe, para apoyar la expansión de su base de clientes en el Norte de México. Las modernas instalaciones de 5,000 pies cuadrados expande la capacidad de la compañía produciendo partes para la industria de camiones pesados, así como también productos de empaque y transporte hechos a medida para las diversas industrias de la zona, incluyendo la automotriz.

NAVEGANDO LAS NECESIDADES DE NAVISTARUno de los aspectos más destacados de la estrategia de fabricación de la compañía es que puede coordinar la fabricación, depósito y ensamblaje entre sus instalaciones estadouniden-ses y sus instalaciones mexicanas. Por ejemplo, la compañía fabrica las uni-dades de descanso ubicadas detrás del

conductor en los camiones grandes de Navistar, en su planta de India-na. Fabri-Form envía estas unidades desmanteladas a su planta de Ramos Arizpe, donde son almacenadas hasta su ensamblado final.

“Esto nos ha ayudado en gastos de logística ya que todos los envíos vienen de la planta de Fabri-Form ubicada mucho más cerca de nuestra planta de ensamblado en Monterrey, México”, según Brad Jacobs, un especialista de suministros que tra-bajó para Navistar. Jacobs añade que Fabri-Form se acercó a Navistar con esta propuesta de reducción de costos.

“Esto es algo que comúnmente atrae al cliente, especialmente si pre-fieren utilizar tus productos”, añade. “En este caso, ellos envían los compo-nentes de estas unidades de descanso, desde su planta de Indiana a la planta en México, y las almacenan en su depósito para ensamblar las unida-des de descanso cuando nosotros las necesitamos”.

Conjuntamente con los ahorros en gastos de logística, al tener una planta en México, Fabri-Form ahorra en gastos de personal y así puede ofre-cer mejores precios por sus servicios.


CASESTUDY

El Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación index, asevera como un acierto del Poder Ejecutivo Federal, el anuncio del "Acuerdo de Certidumbre Tributaria", el cual dará seguridad legal a empresas y trabajadores sobre las reglas fiscales para los próximos años. Estimamos que hace sentido a una de las demandas históricas más importantes del sector manufacturero de expor-tación al Gobierno de México: la gran necesidad de tener reglas fiscales claras.

Es un pronunciamiento que trasciende e impacta positivamente a la política exterior mexicana y a la industria global de México, ya que es un oportuno mensaje para los corporativos nacionales que ma-nufacturan y exportan de México al mundo alta tecnología.

El pronunciamiento del "Acuerdo de Certidum-bre Tributaria", tiene desde su nacimiento un incen-tivo de certeza legal para los proyectos de expansión, lo mismo que para las empresas que están pensando en México por primera vez como alternativa para establecer operaciones de manufactura para la ex-portación.

La lectura sectorial de la IMMEX acerca del anun-cio oficial del “Acuerdo de Certidumbre Tributaria", es que la Secretaría de Hacienda, está considerando asertivamente las condiciones macroeconómicas para reaccionar en caso de cambios importantes en las condiciones de negocio actuales y que además

están abriendo la puerta al diseño de los programas de fomento y promoción para la competitividad del país, la inversión, la generación de empleo, el creci-miento económico y el bienestar social.

Con el “Acuerdo de Certidumbre Tributaria", nos permiten saber que las condiciones del nuestros planes de negocio se mantendrán por los próximos 5 años y es una buena señal para los inversionistas y para la manufactura de exportación.

Si el objetivo es dar certidumbre, para que las empresas, los trabajadores, las familias puedan pla-near sabiendo cuáles serán las reglas del juego en materia tributaria, en materia de impuestos, durante los próximos años", entonces el objetivo, lo está cumpliendo el Gobierno de México.

No queremos, ni debemos ver el Acuerdo de Certidumbre Tributaria como un asunto político, sino como una táctica fundamental de política económica, por lo que celebramos el “Acuerdo de Certidumbre Tributaria”, porque nos permitirá históricamente que México, conozca que los maqui-ladores y manufactureros de exportación, somos y representamos el modelo del México que queremos ser con la distribución de la riqueza e igualdad de oportunidades, porque las reglas que se hacen con criterios globales, alentarán siempre el crecimiento del país.

Fuente: index

INDEX: EL ACUERDO DE

CERTIDUMBRE TRIBUTARIA, NOS

PERMITIRÁ HISTÓRICAMENTE

QUE MÉXICO CONOZCA QUE

LOS MANUFACTUREROS DE

EXPORTACIÓN SOMOS Y

REPRESENTAMOS EL MODELO DEL

MÉXICO QUE QUEREMOS SER.


La compañía es miembro de IMMEX, programa que ha ofrecido por años la posibilidad de diferir los impuestos en bienes que son temporalmente importados a México así como tam-bién consolidar las declaraciones de importaciones. Esto les ha permitido a los fabricantes que exportan, evitar un 17% en el impuesto al valor agre-gado (IVA).

Estas mismas ventajas se aplican a la planta de camiones pesados de Daimler en Saltillo, México.

“Esta es la planta donde se fabri-can en gran cantidad y con tiempos muy limitados las unidades de des-canso del gran camión de carga clase 8 de Daimler, Freightliner”, señala D’Arcy North, ex Gerente de Mate-riales de Camiones Daimler de Nor-teamérica (CDNA) en Saltillo. “Para reducir el inventario y los costos de transporte, CDNA suministra sus unidades de descanso con la fábrica de Fabri-Form en Ramos Arizpe”.

Además de las unidades de des-canso, Fabri-Form produce paneles y gabinetes ya ensamblados y tiene la capacidad de producir componentes adicionales basándose en las necesi-dades de sus clientes.

“Uno de los factores más impor-tantes al determinar nuestro presu-puesto, son los gastos de mantener el inventario y los gastos de logística, especialmente de transporte”, nos ex-plica North. “Freightliner es la línea más importante de camiones hechos

a medida. Por esa razón debemos ser flexibles. Nuestros horarios cambian frecuentemente, y a menudo también hay cambios en las necesidades de nuestros clientes. Con un proveedor ubicado a pocas millas de distancia, pudimos lograr tener esa flexibilidad sin acarrear un gran inventario o preocuparnos con los envíos cuando estos se encontraban en tránsito des-de los Estados Unidos”.

AHORROS REUTILIZABLESGKN es una compañía multinacional de la industria automotriz y aeroespa-cial con instalaciones en muchas par-tes del mundo, incluyendo una rama de su grupo Driveline, en la ciudad de Celaya, Guanajuato en México.

“Producimos medios-cigüeñales para los mayores fabricantes de par-tes originales (OEMs)”, dice Marco Coello, Líder de la Cadena de Sumi-nistros de GKN en México. Un me-dio-cigüeñal es un cigüeñal rotante, ubicado ya sea al frente o en la parte trasera del vehículo, que transfiere la energía de la unidad diferencial del cardan hacia el buje y las ruedas de transmisión. Permite que el cardan gire en distintas direcciones – en ángulos diferentes.

“Proveemos a muchos fabricantes de automóviles, como Ford, Nissan, Volkswagen, Chrysler, Toyota, Honda y GM, lo que significa que trabajamos con cardanes de distintos tipos y ta-maños dependiendo del diseño de la

fábrica (OEM)”, explica Coello.Cada medio-cigüeñal es indi-

vidualmente colocado en un molde protector de plástico hecho a medida térmicamente, antes de ser enviado a los clientes de los fabricantes de partes originales (OEMs); es decir, los fabricantes de automóviles. Para obtener esos moldes, GKN Driveline se puso en contacto con Fabri-Form.

“Les enviamos un diseño original y una muestra de un medio-cigüeñal para cada uno de los modelos dise-ñados para los OEMs”, dice Coello. “Fabri-Form fabrica los moldes reu-tilizables para enviárselos al cliente, que a su vez nos los devuelve una vez que reciben nuestro envío”.

Coello nos asegura que tener un proveedor local como Fabri-Form les facilita muchísimo hacer envíos a lo largo de todo el territorio mexicano.

“Al reducir los tiempos de elabo-ración, se reducen los tiempos de en-trega tanto para la producción como para el envío”.

Coello añade que estos ahorros han logrado que Fabri-Form se convierta en el proveedor más importante de moldes reutilizables para los medio-ci-güeñales de GNK en México, así como también para las otras instalaciones de GNK en Estados Unidos. n

Para más información contacte a Rene Romano, Power PR, [email protected]


Adyacente a la planta NISSAN II, la apuesta

más relevante de FINSA en México. “Hoy

Aguascalientes se ha ubicado como un

destino indiscutible y preferido para sectores

estratégicos, como lo es el automotriz”,

Sergio Argüelles González, director general de FINSA

PROJECTIONS

FINSA estrena parque industrial en Aguascalientes

El pasado 30 de enero FINSA presentó oficialmente antes las autoridades y comunidad em-

presarial, el nuevo parque industrial FINSA Aguascalientes, que se con-vierte en la apuesta más relevante de la compañía en México, y en el que se conjugaron factores clave como la extraordinaria calidad de vida del estado de Aguascalientes, la infraes-tructura, los servicios, la seguridad y un ambiente de negocios inmejorable propiciado por un magnífico desem-peño de las autoridades.

FINSA Aguascalientes se desarro-lla en 165 has de terreno industrial con capacidad para albergar más de 60 compañías del sector industrial, pudiendo generar 25,000 nuevos empleos directos e indirectos.

Con una ubicación inmejorable y adyacente a la planta NISSAN II, el de-

sarrollo contará con infraestructura de punta, amplias vialidades de con-creto, iluminación a base de celdas solares, energía eléctrica, disponibi-lidad de agua, planta de tratamiento de aguas residuales, sistema contra incendio centra l izado, drenajes pluvial y sanitario, fibra óptica, gas natural, seguridad y vigilancia. Y lo más importante, contará con áreas de servicio pensadas y diseñadas para los usuarios y trabajadores del parque industrial, generando un ambiente laboral idóneo, que sin duda elevarán su productividad y calidad de vida.

Sergio Argüelles, presidente y director general de FINSA, resaltó: “FINSA Aguascalientes se convertirá en uno de los parques más exitosos de México y el mejor parque industrial del país por la calidad de su infraes-tructura y diseño de sus espacios”.


Por su pa r te, e l Ing. Carlos Lozano de la Torre, gobernador del Estado de Aguascalientes, destacó la trascendencia de este pro-yecto, al mencionar que per-mitirá consolidar el relanza-miento industrial del Estado, por lo que comprometió el apoyo de su administración para la ejecución de las obras, las cuales se espera que sean puestas en marcha por el Presidente Enrique Peña Nieto.

CONTACTOHéctor Salas Almodóvar Director Nuevos Negocios [email protected] Tel. +52 (186) 8818 0226


Con presencia en 53 países y 7,700 personas en su

equipo, Geodis Wilson se erige como una de las compañías más grandes en transportes de

carga en el mundo.

PROJECTIONS

Receta con ingredientes especiales

Habiendo heredado lo mejor dos grandes empresas: Geodis Overseas -empresa del Gru-

po Geodis enfocada en transporte aéreo y marítimo- y TNT Freight Management, antes Wilson Logistics, -compañía de 164 años con raíces es-candinavas- Geodis Wilson es ahora uno de los consorcios del transporte global mejor posicionados en el mun-do. Con una red global, la energía para crecer, el deseo de desarrollar servicios que funcionen, y con la fir-me determinación de que “se puede hacer”, Geodis Wilson le ha apostado al mercado mexicano desde hace 35 años; pero ¿qué representa para la empresa el mercado mexicano en la actualidad? Para platicar al respecto, Inbound Logistics Latam entrevistó a

Kai Schmersahl, Managing Director de Geodis Wilson México.

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): SI BIEN GEODIS WILSON TRAE CONSIGO LA FOR-TALEZA Y EXPERIENCIA DE DOS GRANDES EMPRESAS, NO ES NADA FÁCIL MANTENER-SE EN EL MERCADO POR MÁS DE 100 AÑOS. ¿EN DÓNDE HA RADICADO LA CLAVE DE SU ÉXITO Y PERMANENCIA? ¿CUÁL HA SIDO SU PUNTO DIFERENCIADOR?

KAI SCHMERSAHL (KS): Geodis Wilson ha combinado en su trayectoria dife-rentes culturas y modelos de negocio durante el proceso de adquisición de empresas. Hemos creado una receta especial, la cual creemos que es una propuesta muy interesante para nues-tros clientes, y a la vez diferente versus


los gigantes de nuestra industria. La receta tiene algunos ingredientes especiales, que son secretos de la casa, pero entre los cuales podemos citar: la estructura de una compañía multinacional, líder en muchos mer-cados en el mundo logístico, poder de la economía de escala, el espíritu emprendedor -"entrepreneur"- de una compañía familiar, un espíritu de socio y dueño de negocio apegado y cercano a las necesidades de nuestros clientes; ingredientes todos con los que hemos creado una oferta especial para el mercado logístico. Creemos que esta combinación es única y los resultados de las encuestas de satis-facción de nuestros clientes muestran que estamos en el camino correcto.

ILL: SI BIEN EL TRANSPORTE AÉREO Y MARÍTIMO SON EL CORE BUSINESS DE LA EMPRESA, LOS SERVICIOS DE VALOR

Kai Schmersahl Managing Director


PROJECTIONS

AGREGADO PARECEN SER LA CEREZA DEL PASTEL, ¿EN QUÉ CONSISTEN ELLOS?

KS: Nuestro enfoque está en proveer servicios de primera clase con toque individual, alto valor, innovación y excelencia en los servicios de cadena de valor. Las plataformas que llevan estas soluciones a nuestros clientes son torres de control, equipos dedi-cados altamente calificados, cons-tantemente entrenados y apoyados con soluciones inteligentes de IT (E-services), lo cual conlleva a mayor eficiencia, operando a menor costo.

ILL: ¿QUÉ REPRESENTA PARA LA EMPRESA EL MERCADO LATINOAMERICANO EN GE-NERAL, Y EL MEXICANO EN PARTICULAR?

KS: Históricamente y en la actualidad Latinoamérica tiene una gran impor-tancia para Geodis Wilson. Brasil con su importancia económica en la región es, aparte de México, otro jugador de nivel mundial. México juega en la "champions league" en las economías

mundiales y nosotros estamos desde 1979, o sea 35 años en este importan-te y emergente mercado. Vemos un futuro muy próspero y con muchas oportunidades de crecimiento.

ILL: EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS, LAS EM-PRESAS DE TRANSPORTE EN GENERAL Y LAS NAVIERAS EN PARTICULAR HAN DADO SUMA IMPORTANCIA AL TEMA SUSTEN-TABLE, Y GEODIS WILSON NO HA SIDO LA EXCEPCIÓN. MÁS ALLÁ DE CUMPLIR CON LEGISLACIONES Y ESTÁNDARES, Y CONTAR CON LA CERTIFICACIÓN ISO 14001, ¿HAY ACCIONES O PROGRAMAS QUE LE DISTIN-GAN DE OTRAS EMPRESAS DEL TIPO?

KS: El Grupo Geodis, como Geodis Wilson, está comprometido a la sustentabilidad logística y social con un programa que llamamos "Blue Attitude". Este programa se enfoca en operar con medios de transporte que reducen el impacto ambiental, seleccionamos a proveedores que ope-ran con vehículos modernos/última generación para reducir la emisión

de CO2, cuidamos la contaminación por ruidos y buscamos utilizar vehí-culos de cero emisión para efectuar logística urbana en los centros de las ciudades.

ILL: ¿CUÁL ES LA PROYECCIÓN DE LA EM-PRESA A CORTO Y MEDIANO PLAZO? ¿HA-BRÁ NUEVAS RUTAS, NUEVOS SERVICIOS?

KS: Geodis Wilson opera en México con 11 oficinas y 500 colaboradores. A plazo corto, nuestros planes son ampliar nuestra presencia en el Bajío y en la frontera con USA. También vemos mucho potencial en la zona sureste de la República Mexicana. En cuanto a rutas y servicios expan-diremos nuestro portafolio de oferta con nuevos servicios hacia y desde Latinoamérica, Asia y la región Naf-ta. En relación a Valores Agregados seguiremos desarrollando ofertas para nuestros clientes, apoyados con sistemas de IT inteligentes y respon-diendo a las necesidades logísticas de los diferentes mercados verticales. n


MANUFACTURA EN

LA FRONTERA NORTE

por Merrill Douglas

¿Apasionado por el Nearshoring? Estos son

los retos, beneficios y secretos que Estados

Unidos ha visto en la manufactura

subcontratada en la frontera con México.

En años recientes, México ha emergido con fuerza ante las empresas que buscan contener los costos de producción. Cuando las compa-ñías estadounidenses fabrican productos en

México, no sólo encuentran trabajadores especializados a sueldos bajos, sino que además obtienen un acceso con-veniente a sus mercados y proveedores norteamericanos.

Los fabricantes de automóviles, las empresas ae-roespaciales y otros actores importantes como General Dynamics, Newell-Rubbermaid, La-Z-Boy y Whirlpool operan fábricas en México, al igual que muchas peque-ñas empresas no mexicanas. Para 2017, el aumento de las exportaciones manufactureras de México podría sumar 20 mil millones de dólares a los 60 mil millones anuales para la producción económica del país, según un informe de 2013 publicado por la empresa global de consultoría Boston Consulting Group (BCG).


Portage Electric Products Inc. (PEPI) abrió una fábrica en México en 2003 para manejar los aspectos más la-boriosos de sus procesos de manufactura. PEPI fabrica dispositivos de control térmico que los fabricantes utilizan para regular las temperaturas en los aparatos electrodomésticos, motores pequeños y otros productos.

Una manera en que la empresa se distingue de sus competidores es mediante la configuración de sus productos para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente.

“Eso requiere una gran cantidad de mano de obra”, asegura Brandon Wehl, director ejecutivo de la empresa, con sede en North Canton, Ohio. Y la mano de obra puede ser costosa.

“Cuando las tarifas de la mano de obra aumentaron en Estados Unidos, y empezamos a ver más competencia de Asia, estábamos en un apuro, porque no podíamos aumentar nuestros precios”, recuerda.

La solución fue abrir una fábrica en Juárez para trabajar en conjunto con la opera-ción estadounidense más altamente auto-matizada. “Llevamos a cabo parte de la fa-bricación de front-end en Ohio”, dice Wehl. “Luego trasladamos el producto a México para las operaciones de valor añadido.”

E n l o s ú l t im o s años, PEPI ha comen-zado a fabricar algunos de sus productos con alto costo laboral en su totalidad en la planta de Juárez, añade. El producto fabricado en Juárez se envía a los clientes en Estados unidos y Europa. PEPI también fabrica en Asia, para atender a los mercados de la región.

PEPI utiliza un servicio de alojamiento, el Grupo Tecma de El Paso, Texas, para manejar la mayoría de las funciones en Juárez que

no se relacionan directamente a la producción. “Se encargan del cruce fronterizo y de la logística entre El Paso y Juárez”, dice Wehl. El servicio también ofrece autobuses para llevar a los empleados hacia y desde el trabajo, y servicios tales como las comidas y una visita semanal de una enfermera. “No nos agrada tener que lidiar con los pequeños detalles que son difíciles de manejar a 1,800 millas de distancia”, añade Wehl.

Para salvar aún más la distancia, PEPI a veces usa Skype y cámaras web para ayudar a los expertos en Canton a analizar los problemas de equipo en Juárez. “Podemos ver lo que ellos ven, y no tienen que explicárnoslo”, aclara Wehl.

La adición de una planta mexicana a la cadena de abasteci-miento de PEPI ha reducido la flexibilidad, admite Wehl. El envío de materiales a Juárez para su ensamblaje puede extender los tiempos de abastecimiento una semana, por lo que es más difícil acomodar

los pedidos urgentes. Pero los clientes se han ajustado.

Aunque la escala salarial más baja de México llevó a PEPI a Juárez, Wehl aconseja a las empresas estadou-nidenses que no esca-timen en los sueldos de los empleados mexica-nos más importantes. “En algunas par tes clave de su producción, usted todavía tiene que encontrar las personas más calificadas que pueda darse el lujo de contratar”, señala.

A lgun o s de l o s gerentes de PEPI en Juárez ganan sueldos en el extremo superior

de la escala para esa región. Invertir en una fuerza laboral de calidad ha dado sus frutos.

“Experimentamos muy pocos problemas con la productividad, la calidad o la fiabilidad del producto”, dice Wehl.

AGREGA VALOR

PEPI inauguró su fábrica de Juárez para llevar a cabo tareas de personalización de trabajo intensivo para sus dispositivos de control térmico.

HECHO EN MÉXICO

LA FÁBRICA DE

JUÁREZ


Empresas extranjeras han estado fabricando en México desde la década de 1960, cuando el gobierno mexica-no creó el programa de maquiladoras. En aquel entonces, las compañías es-tadounidenses establecieron plantas en las ciudades fronterizas mexicanas para aprovechar el costo de la mano de obra que prevalecía ahí.

En décadas recientes, la búsqueda de costos aún más bajos, lanzó una estampida hacia el Lejano Oriente; pero Asia está perdiendo su atractivo, en gran parte debido a que la mano de obra ya no es tan barata como solía ser. “La tendencia en China, en particular, ha sido que las tarifas salariales aumentan de 15 a 20 por ciento al año”, comenta Michael Zinser, un socio de BCG con sede en Chicago. “En México, los salarios han sido mucho más estables.”

Ajuste la ecuación para tomar en cuenta la tasa de productividad labo-ral de cada país, y México a menudo es la opción más asequible. En 2015, los salarios ajustados por productivi-dad en México podían ser un 30 por ciento más bajos que en China, según el informe “Hecho en América, otra vez: el surgimiento de México como potencia mundial de manufactura”, de BCG.

“Las fábricas en México son más productivas hoy porque las empre-sas allí han estado introduciendo la automatización y los procesos de manufactura esbelta”, asegura Zinser.

EL ATRACTIVO DE LA FUERZA LABORALLa mano de obra local puede llevarse

el crédito también. “México ofrece mano de obra calificada de alta ca-lidad”, señala Gene Sevilla, vicepre-sidente de soluciones de la cadena de abastecimiento global en Ryder System, con sede en Miami. “En los últimos años, el gobierno ha estable-cido programas para calificar y educar a la fuerza laboral del país -y esos esfuerzos han sido muy exitosos.”

Las empresas extranjeras solían emplear a trabajadores mexicanos, principalmente para ensamblar los productos terminados a partir de componentes, pero México ha me-jorado su táctica, observa Dan Mc-Grew, vicepresidente de operaciones de Velvac, un fabricante con sede en Wisconsin de sistemas de visión basados en espejos y cámaras para vehículos recreativos y otros vehícu-los pesados. “Ahora los productos se están diseñando en México”, añade McGrew, que dirige la fábrica prin-cipal de Velvac, ubicada en Reynosa. “Muchas industrias están creando productos de alta calidad a precios competitivos.”

VIAJE RÁPIDOIncluso en los casos en los que China tiene una ventaja sobre los costos de mano de obra, las empresas encuen-tran a México atractivo por otras razones. Una de ellas es que México hace posible un acortamiento de la cadena de abastecimiento. Es más costoso enviar mercancías a Estados Unidos procedentes de China, y el viaje a través del océano genera gastos adicionales.

“Cuanto más alejada esté la pro-ducción del mercado final de Estados Unidos, más altos serán los costos de acarreo de inventario”, comenta Steve Colantuoni, vicepresidente de marketing de Tecma Group of Com-panies, un empresa con sede en El Paso, Texas, que ofrece servicios de negocios a las empresas que fabrican en México. “La mayoría de las em-presas que manufacturan a distancia mantienen un inventario de 30 días en cada etapa de la cadena de abas-tecimiento.”

Una cadena de abastecimiento larga también aumenta el riesgo del negocio. “A veces las empresas cam-bian el diseño de un producto, lo que puede hacer obsoleto su inventario almacenado”, explica Colantuoni. Y a las compañías con cadenas de abas-tecimiento largas se les dificulta la atención a los clientes que necesitan entregas justo a tiempo.

Si bien esos cálculos estratégicos siguen siendo válidos para muchas empresas, otras se dirigen a México por razones más tácticas. Este último grupo incluye a los proveedores cuyos clientes ya se han ubicado al sur de la frontera. La industria automotriz ofrece muchos ejemplos de ello.

“Los fabricantes de equipos ori-ginales (OEM) a menudo quieren que sus proveedores mantengan una presencia en México”, asegura Ralph Biedermann, director general de Mexico Consulting Associates con sede en Chicago. Algunos OEM gran-des, como General Motors y Renault, han construido parques industriales

Los programas de capacitación de los trabajadores patrocinados por el gobierno han ayudado a México a construir una fuerza laboral fuerte y capaz, a la que recurren muchas empresas estadounidenses para dotar de personal a sus instalaciones en el país.


Ducommun Aeroestructures fabrica componentes de aviones en seis localidades en Estados Unidos, y en Guaymas, México. La planta de Guaymas sirve como un “centro de trabajo ampliado” para cinco de las divisiones de la empresa, comenta Pablo Cappelli, director de administración de programas de Ducommun

y responsable de la operación en México.La empresa inauguró la instalación de Guaymas en 2007 para

ayudar a controlar los costos de producción. Gracias a las tarifas más bajas de la mano de obra de México, Ducommun Aeroestructures ha podido mantener contratos ganadores para productos como los alerones del Boeing 737. “Las instalaciones de México nos dan una fuerte ventaja competitiva”, reconoce Cappelli.

ABRE NUEVOS CAMINOS

El fabricante de componentes de aeronaves Ducommun Aeroestructures reclutó a un proveedor de servicios de alojamiento para que estableciera y administrara su planta de producción en Guaymas, México.

HECHO EN MÉXICO

Para un mayor control de sus gastos generales, Ducommun subcontrata muchas de sus funciones no esenciales en Guaymas con The Offshore Group, un proveedor de servicios de alojamiento y logística con sede en Tucson, Arizona. “The Offshore Group con-trata el personal”, continúa Cappelli. “También se encarga de las importaciones y exportaciones, de modo que Ducommun no tiene que contratar personal que maneje el corretaje de aduanas o la logística.”

Cuando Ducommun se trasladó a Guaymas, fue la única em-presa de la industria aeroespacial en esa ciudad, lo que le dificultó encontrar empleados con la experiencia adecuada. “Tuvimos que contratar empleados que luego capacitamos para el conjunto de

habilidades requerido para la fabricación de piezas aeroespaciales”, explica Cappelli. “Algunos empleados nunca habían visto los tipos de herramientas que utilizamos.”

Afortunadamente, esa inversión en la capacitación valió la pena para Ducommun, y para otras empresas del sector aeroespacial que desde entonces se trasladaron al estado de Sonora. “La rotación de empleados es un gran problema en Estados Unidos”, asegura Cappelli. “En México, experimentamos menos de dos por ciento del volumen de negocios. Una vez que capacitamos a un empleado, se queda con nosotros.”

Uno de los retos que aún persiste es la relativa escasez de proveedores que ofrezcan servicios tales como el procesamiento químico y el tratamiento térmico. Eso planteó un gran problema

para Ducommun desde un inicio, sobre todo porque sólo puede usar proveedores certificados que cumplan con las especificaciones de Boeing y otros clientes.

Ducommun ayudó a un procesador químico en México a obtener las certificaciones necesarias. “Seguimos haciendo eso a medida que añadimos clientes”, señala Cappelli.

Cualquier empresa que esté considerando poner una fábrica en México y planee subcontratar parte de su procesamiento especial, debe averiguar si los servicios que necesita están disponibles. Aún no se ha establecido la infraestructura necesaria. “Se están haciendo avances, pero el desarrollo ha sido muy tardado”, concluye Cappelli.

GUAYMAS


cerca de sus plantas de ensamblaje en México para alojar a sus proveedores.

“La construcción de cadenas de abastecimiento cercanas al punto de fabricación es lo que está llevando hacia México a la mayor parte de las empresas más nuevas, no sólo a las empresas estadounidenses, sino también a las canadienses, japonesas y alemanas”, señala Eduardo Saave-dra, vicepresidente de desarrollo de negocios de The Offshore Group, un proveedor de servicios externos de México, con sede en Arizona, Tucson.

LISTO PARA EL COMERCIOLos acuerdos de libre comercio (ALC) también ofrecen un atractivo. México tiene más acuerdos que cualquier otro país, de acuerdo con el informe de BCG.

Además del Tratado de Libre Co-mercio (TLCAN) con Estados Unidos y Canadá, México tiene ALC con muchos países de Centroamérica y Sudamérica, además de Israel, Japón y la Unión Europea.

Junto con las ventajas, iniciar una operación en México también pue-de plantear retos importantes para los fabricantes estadounidenses. El primero se basa en el simple hecho de que México es otro país. Incluso si una planta en Monterrey está a sólo un paso de la sede central, sigue estando en suelo extranjero.

“Los novatos necesitan estar preparados para un entorno donde la moneda, las reglas, las normas y la cultura son diferentes”, comenta Sevilla.

ESTÁ CERCA, PERO NO ES EL HOGARAl igual que en cualquier otro país, los fabricantes en México deben cum-plir con las leyes laborales locales, los requisitos fiscales, las normas am-bientales y un montón de demandas que difieren de aquellas encontradas en casa. "No hay que ser un genio, pero es una curva de aprendizaje, lo cual puede costar dinero", observa Saavedra.

Esa curva podría ser prohibiti-vamente cara para las empresas más pequeñas que se dirigen al sur para dar cabida a un cliente importante.

“Algunos proveedores pequeños no tienen mucha experiencia fuera de su región o fuera de Estados Uni-dos”, asegura Biedermann. “Nunca tuvieron que pensar en términos internacionales.”

Con experiencia o no, algunos fabricantes deciden que la mejor manera de operar en México es sub-contratando aquellos rubros desco-nocidos de trabajo. Por esa razón las empresas como The Offshore Group y Tecma ofrecen lo que se conoce como Servicios de Alojamiento. Un proveedor de servicios de alojamiento protege a los fabricantes extranjeros de los detalles de operación de un negocio en México. "La mayoría de las empresas de alojamiento tienen una entidad mexicana, y sus clientes -los fabricantes - entran en México bajo la licencia comercial de la aloja-miento”, explica Colantuoni. “A los ojos del sistema jurídico mexicano, son un departamento de esa entidad mexicana.”

Una empresa que utiliza un alo-jamiento no necesita incorporar en México, presentar los impuestos mexicanos, conocer los detalles de la legislación laboral mexicana o luchar con otras responsabilidades que se aplican a una empresa mexi-cana. El alojamiento se encarga de los trámites, recluta a los empleados con los conocimientos adecuados, emite cheques de pago y gestiona el cumplimiento normativo. A menudo, también funge como propietario y organiza los servicios públicos. Algu-nas empresas de alojamiento ofrecen servicios de contratación, logística, transporte y despacho de aduanas, entre otros.

La elección de la ubicación es otro reto importante. “Si la aplicación de infrarrojos es fundamental para su proceso de producción, necesita ase-gurarse de que un técnico especiali-zado está cerca”, advierte Colantuoni. Cuando las empresas se localizan en México, la mayoría de ellas no comienza a obtener una parte de sus materias primas de ese país. “Se esta-blecen a sí mismos con la cadena de abastecimiento actual, y luego tratan de mejorarla”, añade Saavedra.

“Mediante el desarrollo de fuentes en México, y sobre todo mediante la búsqueda de una fuerte concen-tración de proveedores clave, los fabricantes pueden hacer que las operaciones sean más eficientes.”

La proximidad a los proveedores y los clientes es importante, pero los fabricantes deben recordar que los so-cios comerciales van y vienen con el tiempo, o desplazarse a otros lugares. “Un cambio de clientes y proveedores podría ocasionar un incremento en los costos, en particular en los costos del transporte de mercancías”, obser-va Biedermann. “Y el transporte de carga es más caro en México que en Estados Unidos.”

Fuera de los grandes centros in-dustriales, la búsqueda de trabajado-res con habilidades específicas tam-bién puede suponer un reto. “Ciertas habilidades laborales pueden no estar disponibles en las ciudades pequeñas que nunca han tenido operaciones de manufactura antes”, asegura Biedermann. “Las empresas tendrán que importar mano de obra de otras ciudades. Eso puede ser costoso.”

LO QUE ES IMPOSIBLE Y LO QUE NO LO ESAunque el TLCAN y otros acuerdos comerciales ofrecen la posibilidad de enviar el producto dentro y fuera de México libre de aranceles, el TLCAN ha planteado retos para las empresas que se abastecen de materiales fuera de Norteamérica. En el marco del viejo programa de maquiladoras, una empresa podía llevar los productos a México desde cualquier lugar, ensam-blarlos y luego reexportar los produc-tos terminados sin pagar impuestos. El TLCAN cambió todo eso.

“Gran parte del producto que las empresas trajeron del extranjero porque no estaba disponible en Nor-teamérica se volvió gravable”, dice McGrew.

Antes de unirse a Velvac, McGrew se encargaba de la manufactura y operaciones en México de otras dos empresas, además de un centro de distribución para una de ellas. Es miembro de la junta directiva de Index, organización que representa


los intereses de las empresas que pro-ducen en México para exportación.

Las empresas que mueven mer-cancías a través de la frontera entre Estados Unidos y México no nece-sariamente se encuentran con retos especiales. “En general, las buenas empresas de logíst ica operan en ambos países”, aclara McGrew. Y para las operaciones en las ciudades fronterizas, la parte mexicana del trayecto puede ser de sólo unos cuan-tos kilómetros. “No es difícil mover mercancía de ida y vuelta”, agrega.

Pero los expedidores que necesi-tan mover volúmenes más pequeños, en particular hacia y desde lugares remotos en México, pueden tener problemas para encontrar la capaci-dad adecuada.

“En México, incluso ahora, la ma-yoría del tráfico de carga parcial (LTL) se mueve en vehículos pequeños”, dice Sevilla de Ryder. “Si los expedi-dores quieren enviar hoy un pallet de la Ciudad de México a Cancún para su entrega en 48 horas, tal vez tendrían que enviarlo en una camioneta.”

Si bien la situación está mejoran-do, los transportistas LTL mexicanos no proporcionan la calidad o la fre-cuencia del servicio que los expedido-res tienen en Estados Unidos. Los 3PL como Ryder ofrecen servicios para llenar esos vacíos, incluidos una red de camiones, sitios y distribución sin almacenamiento que proporcionan alcance a nivel nacional en México. The Offshore Group utiliza también la consolidación de carga para dar cabida a los expedidores que quieren enviar cargas pequeñas varias veces por semana. “Corremos uno o dos ca-miones diarios que los transportistas comparten”, concluye Saavedra.

EN EL LADO SEGUROConsiderando algunas de las noticias divulgadas sobre México en los últi-mos años, es lógico que las empresas que buscan establecer sus operaciones estén preocupadas por la seguridad. La preocupación por la violencia rela-cionada con el narcotráfico, el robo y los intentos por pasar contrabando en los camiones que se mueven al norte de la frontera han mantenido a los

ejecutivos corporativos despiertos por la noche. Algunos sostienen que la delincuencia se ha convertido en un problema menor en los últimos años. “Estamos experimentando menos irrupciones en la cadena”, comentó McGrew.

Pero las empresas aún deben to-mar algunas medidas costosas para proteger a su gente, los activos y la mercancía. Más empresas se están ubicando dentro de los parques in-dustriales seguros, o instalando vallas alrededor de sus propiedades. “Los guardias de veinticuatro horas del día -empleados ya sea de la empresa o de un servicio de guardias y protección- son una necesidad”, asegura Bieder-mann. “Las empresas que optan por

un servicio de guardias y protección tienen que hacer una evaluación exhaustiva. Más empresas también están utilizando cámaras dentro de la planta.”

UN OJO EN EL PANORAMA GENERALMientras se mantienen alerta a los riesgos de seguridad, las empresas que planean establecerse en México también deben prestar atención a los gastos imprevistos. “Se trate de acarreo de ida y vuelta a través de la frontera, costos de importación y exportación adicionales, gastos de co-rretaje o cumplimiento, las empresas necesitan hacer su tarea”, prosigue McGrew.

Z inser concuerda en que las empresas que contemplan mudarse a México deben tomar en cuenta el panorama completo, incluyendo el costo de cruzar la frontera y mantener

la seguridad de los trabajadores y las instalaciones. “De lo contrario, una empresa podría dejarse llevar por el atractivo de los costos laborales más bajos y una cadena de abastecimiento corta, y no considerar otros factores que pueden ser importantes”, agrega.

A veces, una empresa puede con-trolar sus costos a través de una ad-ministración sensata de la logística. “Podría ser tan sencillo como pregun-tarse por qué se envían tres patines al día en lugar de enviar un camión a la semana, observa Saavedra. “El envío de cargas completas por camión 52 veces al año ahorra un montón de dinero en los cruces fronterizos y el transporte de carga.”

Para las empresas que siguen a

una OEM grande hacia México, es prudente no seguir demasiado cerca a ese cliente, aconseja Biedermann. Si la relación se disuelve algún día, un sitio justo al lado del ex socio comer-cial podría dejar al proveedor varado.

“Esas empresas pueden querer ubicarse en el otro lado de la ciudad”, asegura Biedermann. Eso facilitará el atraer negocios de otros clientes en la zona. “O piense en los mercados es-tadounidenses a los que puede servir desde esa fábrica también”, añade.

A medida que más empresas estadounidenses consideran los be-neficios de la contratación cercana, muchos están obligados a poner sus ojos en México. Cuando lo hagan, deben tener cuidado de examinar no sólo la escala de salario prevaleciente, sino también el costo de todas las etapas requeridas para fabricar sus productos y llevarlos al mercado. n

LAS EMPRESAS QUE CONTEMPLAN UN

MOVIMIENTO A MEXICO DEBEN CONSIDERAR

EL PANORAMA COMPLETO, INCLUIDO

EL COSTO DE CRUZAR LA FRONTERA

Y MANTENER LA SEGURIDAD DE LOS

TRABAJADORES Y DE LAS INSTALACIONES


ORADELCarlos Montoya, Director General “FRONTERA NORTE:

El Norte de nuestro país ha sido dolorosamente lasti-mado en los años recientes a consecuencia de la lucha contra el narcotráfico y una difusión subjetiva hacia el exterior que poco ha ayudado; sin embargo, la frontera norte no deja de ser para México uno de los motores económicos más importantes, y para Estados Unidos

una fuente de soluciones. ¿Cuál es la óptica de los empresarios mexicanos ubicados en esta región?

Para conocer al respecto, Inbound Logistics Latam entrevistó a Carlos Montoya, Director General de ORADEL, Parque industrial ubicado en Nuevo Laredo, y miembro de AMPIP, la Asociación Mexi-cana de Parques Industriales Privados, A.C.

En los últimos meses, en el contexto de la Reforma Hacendaria, vivimos un ir y venir respecto a decisiones y decretos que impac-taron directamente al sector industrial en la frontera norte. ¿Cómo se encuentra ahorita el sector, tras las últimas determinaciones?

Los meses finales del 2013 generaron en el sector un clima de incer-tidumbre durante el periodo previo a la presentación de las diferentes reformas, en especial la reforma hacendaria. Es justo decir que hubo un periodo de incertidumbre y análisis de posibles escenarios, los que en algunos casos redujeron el momentum de los proyectos en proceso. Sin embargo, considero que gracias al gran esfuerzo realizado por los líderes de organismos del sector, se logró reducir grandemente el impacto negativo que algunas partes de las reformas hubieran ocasionado. Actualmente, diría que el sector se encuentra en expectativa optimista respecto de la legislación secundaria que se encuentra en proceso.

Uno de los fenómenos observados como consecuencia de la guerra contra el narcotráfico fue la desocupación de espacios en los par-ques industriales, ¿se han vuelto a ocupar algunos? ¿Ha vuelto la confianza? ¿Qué lectura se da a la dinámica actual?

En el caso de Nuevo Laredo, afortunadamente dicho fenómeno no ha tenido ese efecto en el mercado (desocupación de espacios), si bien generó una disminución sensible en el volumen de nuevos prospectos y un análisis detallado de la situación en el caso de las empresas establecidas considerando expansiones, durante el último año hemos podido percibir un incremento en el interés por la región para nuevas inversiones y expansiones.

Ciertamente, los beneficios del Nearshoring han ayudado a balancear la afectación, y pese al temor que se generó en los últimos tiempos, las empresas globales siguen apostando por México. ¿Cuál es el panorama para 2014 en materia de inversión extranjera?

Creo que la tendencia de crecimiento continuará en general en el país, con nuevas inversiones principalmente en los polos de desarrollo que hemos visto crecer durante los últimos años, mientras que la región fronteriza tendrá un crecimiento más modesto, principalmente de empresas consolidando su presencia actual; lo anterior aunado a un mayor desarrollo de empresas de carácter logístico.

Por otro lado, la manufactura en México ha evolucionado virtuosa-mente, producto de la capacitación en mano de obra, la mejora en prácticas industriales y procesos encaminados hacia la esbeltez y resilencia. ¿Sienten ustedes que la valoración de estos atributos se ponderan por encima de la inseguridad en el país, o sigue pesando más en las decisiones de inversión este último aspecto?

Considero que las empresas dan un gran peso específico a la calidad y compromiso de la mano de obra mexicana, y que a la hora de ponderar su peso contra las circunstancias adversas de determinada plaza, el contar con la información precisa de lo que sucede les permite tomar una decisión adecuada para cada caso. La mejor prueba de lo anterior son todas las empresas que llevan años en zonas que en algún periodo se han visto golpeadas por el crimen y que han logrado mantener su productividad.

Asimismo, hemos visto cuán activos están los miembros de asocia-ciones industriales diversas como AMPIP e INDEX, por citar algunas, para cabildear iniciativas, unir fuerzas y defender intereses, ¿qué esfuerzos se realizan actualmente y hacia qué objetivos se estarán enfocando a lo largo del año?

Efectivamente, ambas organizaciones están fuertemente compro-metidas en el apoyo a sus miembros y constantemente llevan a cabo cabildeo y actividades en pro de sus sectores. Un gran ejemplo de lo anterior es lo que comenté anteriormente respecto a la reforma hacen-daria. Respecto a objetivos para este año, mencionaría la importancia de recolocar las fronteras como una zona vital para el desarrollo del país como puerta al mercado estadounidense, necesitamos trabajar arduamente para cambiar la asociación de la palabra frontera a la palabra riesgo.

OPORTUNIDADES, RETOS Y DESAFÍOS”

FUNDAMENTOS YBENEFICIOS DE LAS ZONAS FRANCAS

por Justine Brown



Las zonas de comercio exte-rior o zonas francas pueden ayudar a los transportistas internacionales a maximizar ahorros y minimizar costos operativos. El futuro de las

zonas francas se ve brillante, pues el continuo crecimiento de la economía mundial podría expandir el uso de éstas. Si usted exporta productos y man-tiene inventarios en Estados Unidos, usted debe tener como componente de su plan de negocios una zona franca. He aquí un acercamiento al concepto. La economía mundial está alterando la manera en que se producen los bienes. En la actualidad, es cada vez más común que las partes que se fabrican en un país se ensamblen en otro, y luego se vendan en un tercero. A medida que el comercio internacional se expande, las zonas de comercio exterior también adquieren más importancia.

Durante la Gran Depresión de Estados Unidos, la Ley de Zonas de Comercio Exterior de 1934 creó zonas francas para acelerar y estimular el co-mercio exterior, y reducir los costos de las operaciones en Estados Unidos que participan en el comercio internacio-nal. Hoy día, una zona franca es un área geográfica donde la mercancía comer-cial, tanto nacional como extranjera,

recibe el mismo tratamiento aduanero que recibiría si estuviera fuera del país. Los importadores, distribuidores, fabri-cantes y otros pueden activar la opción de zona franca para diferir, eliminar o reducir los aranceles sobre los bienes importados.

“La cadena de abastecimiento glo-bal sigue añadiendo valor a las zonas francas, donde cada país cuenta con los otros para suministrar materias primas, productos terminados y otros servicios”, comenta Terry McMullen, director administrativo de AIT World-wide Omaha (AIT Worldwide Logistics es el socio global de la Zona Franca de Omaha). “Dado que más países entran a la mezcla de comercio internacional con productos nuevos cada año, el mun-do se está volviendo más dependiente de este flujo de comercio.”

Las zonas de comercio exterior tam-bién ayudan a mantener oportunidades de empleo. En Estados Unidos, por ejemplo, las zonas francas representan menos de la mitad del uno por ciento de todos los trabajadores de las zonas en el mundo, y una pequeña parte de la fuerza laboral estadounidense, la mayor parte de este empleo está en el sector manufacturero, que perdió una parte significativa de los trabajadores durante las décadas pasadas. Las zonas

de comercio exterior en Estados Uni-dos son supervisadas por la Aduanas y Protección Fronteriza (CBP), a cargo del Consejo de Seguridad Nacional. Cada estado mantiene en la actualidad por lo menos una zona franca, y muchos tienen numerosas operaciones de ma-nufactura. En total, en Estados Unidos operan más de 230 zonas de comercio exterior, y cerca de 400 subzonas.

MEJORAR LA COMPETITIVIDADLa principal ventaja de una zona de comercio exterior es su capacidad para mejorar la posición competitiva de una compañía. Las empresas pueden evitar los derechos de importación si los bienes que entran en la zona franca se almacenan, clasifican, prueban, se vuelven a empaquetar y se manipulan de algún otro modo dentro de la zona franca, y luego se exportan sin entrar en el mercado estadounidense.

Para los productos que sí entran en el mercado estadounidense, los pagos de impuestos se hacen sólo una vez. El aplazamiento de los pagos proporciona una ventaja de flujo de efectivo para los importadores y exportadores. Además, los impuestos de importación y expor-tación y las tasas impositivas sobre las mercancías admitidas en una zona de comercio exterior pueden cambiar de-

La transición de Tacoma a una estrategia de sitios alternativos ofrece muchas ventajas —designación

garantizada en 30 días, menos trámites, presentación de documentos simplificada y costos más bajos— para

las empresas que requieran servicios de zona franca.


bido a las operaciones realizadas dentro de la zona. Una empresa puede optar por pagar ya sea el tipo de derecho apli-cable en la materia extraña situada en la zona, o el tipo de derecho aplicable en el artículo acabado transferido de la zona - lo que ellos encuentran más ventajoso.

Una empresa puede elegir pagar ya sea la tarifa arancelaria aplicable al ma-terial extranjero situado en la zona, o la tarifa arancelaria aplicable al artículo terminado transferido desde la zona, lo que les resulte más favorable.

Por ejemplo, los aranceles de impor-tación sobre los componentes suelen ser mayores que los aranceles que se cobran por los productos terminados que entran en el mercado estadouni-dense. Los cojinetes importados de Corea, por ejemplo, pueden tener una tarifa arancelaria de nueve por ciento. Pero esos cojinetes pueden situarse en una zona franca y luego instalarse en el ensamblaje de la dirección automotriz. Si el vehículo terminado, después de su manufactura, tiene un arancel de 2.5 por ciento, entonces todo el ensamblaje de partes y equipo recibe la tarifa aran-celaria menor.

“Una gran cantidad de automóviles llega al Puerto de Tacoma”, dice Annika Dean, especialista en bienes raíces portuarias. “Pagar aranceles sólo por

el producto terminado, y no por cada componente que el fabricante de au-tomóviles está importando es un gran negocio. Permite a los fabricantes de automóviles mantenerse competitivos en el mercado mundial.”

REDUCIR LOS TRÁMITESLos usuarios de las zonas de comercio exterior ganaron economías de escala adicionales en mayo de 2000, cuando el presidente Clinton firmó la Ley de Co-mercio y Desarrollo, que contiene una disposición donde se autoriza el uso de

procedimientos de inscripción semanal para todas las zonas de comercio exte-rior. Bajo dichos procedimientos, los usuarios de las zonas francas presentan sólo un registro de aduanas por semana, en vez de presentar uno por envío. La Aduana ya no tiene que procesar un registro por cada envío que se importa hacia la zona franca, y el importador ya no tiene que pagar por el procesamien-to de cada registro. Por otra parte, si las empresas están importando en una zona que no pertenece a la zona franca, pagan una cuota de procesamiento de mercancías por cada contenedor que sale de un barco.

Asimismo, las empresas pueden hacer transferencias de zona a zona, de modo que no pagan aranceles si mueven materiales de una zona franca a otra.

Pero las zonas de comercio exterior no son necesariamente beneficiosas para todos los tipos de importadores y exportadores. Las ventajas depen-den del fabricante y de la industria. La industria automotriz se basa prin-cipalmente en las zonas francas, ya que a menudo consigue las partes de varios países diferentes, y las ensambla en otro país. Por ejemplo, una com-binación de costos bajos, ubicación conveniente y una serie de acuerdos de libre comercio han hecho que sea más ventajoso para los fabricantes de automóviles ensamblar automóviles en México.

En noviembre de 2013, Nissan inauguró su segunda planta de ensam-blaje final en Aguascalientes, México. Honda, Mazda y Audi también están agregando líneas de ensamblaje en el país. En 2013, México estaba en camino de construir 3.15 millones de vehículos, lo que representa 19 por ciento de todos los automóviles y camiones fabricados en América del Norte.

Los importadores de ropa y mino-ristas también pueden beneficiarse del uso de una zona franca. “Las prendas de vestir y otros artículos al por menor su-ponen aranceles de hasta 20 por ciento o más”, dice McMullen. “Al utilizar una zona franca, los importadores pueden llevar a Estados Unidos tres meses de producto en dos contenedores de 40 pies, pero sacar sólo el producto que ne-cesitan cada mes por el nivel de pallet. Sólo pagan por el producto que intro-ducen en el comercio estadounidense en ese momento. Al final sí tienen que pagar los derechos, pero también ahorran mediante la consolidación en unidades de envío más grandes. Este modelo ofrece ventajas únicas.”

ELEGIR EL TIPO CORRECTO DE ZONA FRANCAHay dos tipos de zonas de comercio ex-terior: zonas de uso general y subzonas de propósito especial. Una zona de uso general suele ser un edificio con varios inquilinos o un parque industrial que se ha designado como zona franca. Por definición, una zona de uso gene-ral debe estar disponible para más de una empresa, y su única función es el almacenaje.

Muchos fabricantes de automóviles establecen operaciones en las zonas francas, lo cual les permite pagar aranceles sobre los productos finales ensamblados, y no sobre cada componente por separado.


Las zonas de uso general se adaptan bien a las empresas más pequeñas, o a aquellas empresas que no tienen una necesidad continua de una zona franca. Este tipo de empresas pueden acceder a los beneficios de una zona franca, según sea necesario, y evitar los costos asociados con la inversión en su propia infraestructura. Debido a que múltiples empresas utilizan el mismo espacio, los costos son diferidos.

Las empresas que utilizan una zona franca de uso general también pueden hacer participar a un proveedor de lo-gística tercero (3PL) para que les ayude. El Grupo OpTech, por ejemplo, presta servicios de 3PL en San Antonio, y su

Además del almacenamiento tradi-cional con aranceles diferidos, OpTech también proporciona servicios de valor agregado, tales como kitting (prepara-ción de kits para ensamblaje) y ensam-blaje. "Los importadores pueden situar el inventario en Estados Unidos, donde podemos configurarlo, o preparar kits con los elementos según sus necesida-des", comenta Hickert. "De ese modo podemos entregar el producto termi-nado en cualquier ciudad importante fuera de San Antonio en dos o tres días. Con este enfoque, los importadores pue-den dar un mejor servicio a los clientes que los grandes productores con una cadena de abastecimiento más estática."

Cómo ahorran dinero los usuarios de las zonas francasReducción de aranceles en Situaciones de aranceles invertidos: con autoridad específica, los usuarios de la zona pueden elegir la tarifa arancelaria más baja cuando un producto se introduce en el territorio aduanero (para importación) en situaciones de aranceles invertidos (la tarifa arancelaria de los insumos extranjeros es superior a la tarifa arancelaria aplicada al producto terminado producido en la zona).

Diferimiento de aranceles: El ahorro de flujo de efectivo que resulta porque los derechos de aduana se pagan cuando y sólo si los bie-nes son transferidos de la zona a territorio aduanero estadounidense para el consumo.

Exención del impuesto a las exportaciones: No se pagan derechos sobre los bienes que se exportan desde una zona, o se desechan o destruyen en una zona.

Eliminación de la devolución de aranceles: Las zonas eliminan la necesidad de la de-volución de aranceles, el reembolso de los aranceles pagados previamente sobre la mercancía importada y luego reexportada.Ahorros fiscales: Los bienes almacenados en zonas y los bienes exportados no están sujetos a los impuestos ad valorem estata-les y locales, tales como los impuestos a la propiedad personal, en su caso.

Transferencia de zona a zona: Las zonas se pueden transferir mercancía "en depósito" (es decir, asegurada) de una zona a otra. Los derechos de aduana pueden diferirse hasta la introducción eventual de estos productos en territorio aduanero estadounidense.

Eficiencias del control de inventarios de la Aduana: El ahorro en los costos (sobre todo los ahorros de flujo de efectivo) puede ocurrir a partir de la eficiencia del control de inventario. Estas eficiencias incluyen los procedimientos aduaneros, tales como la entrega directa e inscripciones semanales.

FUENTE: Consejo de Zonas de Co-

mercio Exterior de Estados Unidos

ubicación en East Kelly RailPort es la única zona franca activa en la región.

“Nuestra zona franca es pública, nosotros la operamos y las nuevas empresas que quieran utilizarla se subcontratan con nosotros”, explica Brian Hickert, vicepresidente de ventas y estrategia para OpTech. “Pasamos sus materiales a través de nuestro almacén, pero no está dedicado a ellos.”

“Este modelo es ideal para una em-presa que no necesita con regularidad una zona franca, o para una compañía que aún no está segura”, añade Hickert. “Pueden utilizar a OpTech como un 3PL para los servicios de zona franca, luego estimar si quieren activar o no su propia zona franca.”

Estas empresas también pueden utilizar un 3PL que les ayude a optimi-zar sus procesos para que paguen los aranceles más bajos. Los 3PL pueden examinar los empaques, por ejemplo, para asegurarse de que el producto de la compañía se mueve ocupando el menor espacio posible y en el tiempo más breve.

"Las empresas que empaquetan bien sus productos, y juegan el juego con inteligencia, pueden terminar pa-gando mucho menos que las empresas que no lo hacen", asegura Hickert. "Por ejemplo, tenemos un cliente cuya com-petencia está en la misma zona franca, venden el mismo producto. Pero una empresa puede poner sólo 40 botellas

La industria automotriz está ensamblando cada vez más automóviles en México para aprovechar las zonas francas. En 2013, los ejecutivos de Nissan y el expresidente mexicano Felipe Calderón celebraron la inauguración de un complejo manufacturero en Aguascalientes, México.


de producto en una pallet, mientras que la otra puede poner 100 botellas en una pallet. Una paga un recargo porque no consideró el proceso completo.

"Las empresas que operan a través de una zona franca pública y utilizan la asistencia de un 3PL, pueden tener acceso a estos servicios adicionales, y obtener recomendaciones sobre cómo optimizar todo el proceso", añade.

Un 3PL que funciona dentro de una zona franca también puede ayudar a las empresas con las mercancías que entran en las cuotas de importación. "Debido a que esos límites a menudo suelen agotarse bajo el esquema del primero que llega es el primero en ser atendido, los expedidores inteligentes pueden llevar su mercancía a la zona franca al final del año", agrega Hickert. “El 1 de enero, cuando la cuota de importación se abre, introducen su inventario y son los primeros en solicitar el permiso. Ése es un expedidor sofisticado que sabe cómo aprovechar la zona franca."

Otro enfoque que se puede utilizar en virtud de las zonas de propósito general es una estrategia de sitios al-ternativos. Esta designación de la zona franca se creó recientemente por la Ad-ministración de Obama, y su objetivo es extender los beneficios de una zona franca a las áreas fuera de las zonas existentes y sin la aplicación de solici-

tudes largas y los gastos administrativos inherentes a las zonas tradicionales de comercio exterior.

LA VENTAJA ALTERNATIVAEn 2011, Tacoma cambió a una estrate-gia de sitios alternativos. Este enfoque ofrece una serie de ventajas para las empresas que requieren los servicios de las zonas francas, por ejemplo la designación garantizada en 30 días, la reducción de trámites, la presenta-ción de documentación simplificada y la reducción de costos para todas las partes involucradas. Bajo la estrategia de sitios alternativos, la presencia de la zona franca de Tacoma se extiende a todo el condado.

"Podemos trabajar con un operador en cualquier lugar en el condado de Pier-ce para designar un sitio", explica Dean.

Bajo la estrategia de sitios alternati-vos, siempre y cuando una empresa esté aprobada y cumpla con los requisitos aduaneros, la zona franca puede ser virtual."

El segundo tipo de zona franca, una subzona de uso especial, resulta beneficioso para una empresa sólo para un propósito limitado que no puede tener cabida dentro de un sitio en una zona existente. Una designación de subzona común incluye la superficie donde se encuentran las instalaciones

de manufactura o distribución de una empresa. Las subzonas por lo general funcionan mejor para las empresas grandes y no son rentables para las empresas pequeñas.

"La zona franca más común es cuando un fabricante que opera un centro de distribución o una planta grande pide a CBP que designe como zona franca una parte de sus insta-laciones, donde sólo se manejen sus propios materiales", añade Hickert. "La clientela puede entonces entrar y salir de las instalaciones regularmente para verificar las actividades del fabricante."

EL ENFOQUE DE COMBINACIÓNMuchos estados utilizan una combina-ción de métodos de zona franca. Wash-ington, por ejemplo, tiene una dispo-sición dispar. Varias empresas grandes, como Boeing, operan sus propias zonas francas en sus propias instalaciones, mientras que otras utilizan la estrategia de sitios alternativos. En 2012, la zona franca de Tacoma recibió más de 2.1 mil millones dólares en mercancía en condición de extranjera.

Brooks Sports y The Home Depot son los sitios designados más nuevos del puerto, y están trabajando con CBP para la activación. En total, el Puerto de Tacoma cuenta actualmente con 16 operadores de zona franca, de los cuales seis están activados.

Algunas zonas francas se ubican en los puertos, mientras que otras están en el interior. Tanto las zonas francas ubicadas en los puertos como aquéllas tierra adentro proporcionan las mismas características y beneficios. La ubica-ción de los clientes finales de una em-presa es el factor más importante para determinar qué zona franca utilizar.

Por ejemplo, Miami es un lugar ideal para los productos importados de Asia con destino a los consumidores estadounidenses y clientes latinoame-ricanos. Cuando un contenedor de 40 pies llega a la zona franca de Miami, la mercancía se descarga.

Cuando los productos de Estados Unidos en ese contenedor están listos para entrar en el comercio estadouni-dense, el importador paga un arancel. Pero el producto que transita por la zona franca de Miami y se traslada a

Comparación de las designaciones tradicional y ASFLa designación de lugares tradicionales de zona franca es un proceso largo y complejo. La designación ASF se diseñó para permitir una aplicación más rápida y más flexible. He aquí una breve comparación.ZONA FRANCA TRADICIONALESTRATEGIA Permite sitios atractivos basados en la capacidad del concesionario para atraer múltiples operadores de zona franca y usuarios potenciales.PROCEDIMIENTO:nPresentar una solicitud de acción del Consejo de

Zonas Francas • Proceso de 10 meses, en general • Más requisitos de documentaciónnPresentar una solicitud de "modificaciones menor

de límites" administrativa para la acción del Consejo de Zonas Francas

• Proceso de 30 días, en general • Consiste en el "intercambio" de propiedades

similares de los sitios existentes

ESTRATEGIA DE DESIGNACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE SITIOS ALTERNATIVOS Permite sitios orientados al uso para una empresa dispuesta a dedicarse a la actividad de la zona francaPROCEDIMIENTO:n Una vez aprobado por la ASF, proceso de 30 días

en generalnAcciones de modificaciones menores de límites

simplificadas y rápidasVENTAJAS:n Aumento de la capacidad para responder rápida-

mente a las necesidades cambiantes relaciona-das con las zonas francas

n Sitios atractivosn Sitios orientados al uson Permite subzonasn Elimina la necesidad de "intercambio" de can-

tidades similares de superficie de los sitios existentes


América Latina puede ser re-exportado sin que la compañía tenga que pagar los aranceles de Estados Unidos.

Aunque las zonas francas portuarias localizadas y ubicadas tierra adentro comparten las mismas características y beneficios, los puertos interiores están creciendo más rápido. Una razón puede ser el costo de almacenamiento.

"Las tarifas de almacenaje en las zo-nas francas de los puertos de las Costas Este y Oeste pueden ser hasta un 70 por ciento mayores que en la parte central de Estados Unidos", afirma McMullen. "Las empresas pueden llegar al resto del país desde Nebraska en dos o tres días, a un costo de distribución bajo, con tarifas de almacenaje económicas."

DIFICULTADES Y RETOSLos retos asociados con el uso de una zona franca dependen de su tipo. En general, la documentación y el cum-plimiento de las normas y reglamentos de la CBP son críticos. Es importante que las empresas que operan su propia zona franca se aseguren de revisar y equilibrar sus inventarios.

Desde 1986, CBP se ha encargado de la supervisión de las operaciones de zona franca por medio de la auditoría-inspección conocida como Revisiones de Cumplimiento. Estas revisiones aseguran el cumplimiento por medio de auditorías y revisiones in situ bajo una fianza de seguridad, en vez de hacerlo mediante la supervisión in situ por parte del personal de CBP.

Para los operadores de zona franca, la conformidad del software es otro reto. Los operadores necesitan imple-mentar software que interactúe direc-tamente con los sistemas de tecnología de CBP y el cumplimiento puntual ha sido difícil para algunos.

Mientras tanto, las empresas que utilizan las zonas francas públicas pueden enfrentar los retos asociados con el uso compartido del espacio y los recursos de las zonas francas. "Es fácil optimizar los procesos cuando se opera una instalación para un cliente", señala German Rico, gerente general de East Kelly Railport en el Puerto de San Antonio. "Pero es mucho más difícil manejar varios clientes, con diferentes necesidades, en la misma instalación."

Las nuevas empresas también pue-den encontrar obstáculos cuando lidian con la CBP, y quienes se están prepa-rando para usar una zona franca por primera vez, deben estar prevenidos de los retrasos.

"La Aduana etiquetará con una bandera roja a cualquier empresa nueva que importe hacia Estados Unidos hasta que tenga un buen presentimiento de su perfil", asegura Rico. "La agencia hace esto con todas las empresas, incluso con aquéllas ya establecidas que introducen productos nuevos."

Rico anima a las nuevas empresas a asegurarse de contar con un "stock de seguridad" para ayudar a lidiar con este tipo de retrasos. "Muchas empresas nuevas se ven en apuros porque quieren llegar al mercado rá-pidamente, por lo que hacen pedidos e importan sólo el stock suficiente", advierte. "Pero después de tres sema-nas de operación, puede suceder que un envío quede detenido durante una semana porque la CBP quiere hacer una inspección de obra, o trabajo de laboratorio. Si las empresas no cuentan con un stock de seguridad suficiente, el flujo de la cadena de abastecimiento puede retrasarse. Si eso ocurre están en problemas."

EL FUTURO DE LAS ZONAS FRANCASEl futuro de las zonas francas se ve brillante. La actividad de las zonas francas en Nebraska ha crecido en los últimos cinco años, con la inaugura-ción de dos subzonas adicionales: una en Cabela’s, en Sidney, Nebraska, y otra en Grand Island. Tacoma también ha experimentado un repunte significa-tivo en las consultas de las empresas que quieren utilizar los servicios de las zonas francas.

"A medida que cada aspecto del negocio se vuelve más competitivo, las zonas francas se están convirtiendo en una herramienta estratégica importan-te para cualquier fabricante de cual-quier volumen", dice Vince Sullivan, gerente de desarrollo de negocios del Puerto de Tacoma. "Las zonas de comer-cio exterior son un componente crítico de cualquier plan de negocios para las empresas que importan productos y mantienen inventarios."

El continuo crecimiento de la economía mundial podría ayudar a expandir el uso de zonas francas, tam-bién. "Veremos un gran crecimiento en la actividad de zonas francas en todo el país, así como cambios en el uso de productos diferentes a medida que Es-tados Unidos y otros países determinar las tarifas arancelarias, los productos básicos que deben protegerse y las materias primas que pueden ir hacia arriba", agrega McMullen.

Un aumento en el uso de las zonas de libre comercio en todo el mundo también podría desempeñar un papel en el crecimiento de las zonas francas. En noviembre de 2013, los funcionarios europeos y estadounidenses reanuda-ron las negociaciones sobre un acuerdo de libre comercio transatlántico.

"Estados Unidos y la Unión Europea firmarán un acuerdo comercial para el año 2015, predice Hickert. "Cuando ese acuerdo entre en vigor, podremos aprovechar los diversos beneficios que hemos sido capaces de ofrecer como resultado del TLC para las empresas que tratan de acceder al sur de Texas para hacer envíos a Europa."

Tras la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte en 1993, surgieron preguntas sobre si las operaciones de propiedad extranjera a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y México disminuirían en importancia, y los países miembro del acuerdo de libre comercio se convertirían por completo en grandes "zonas de libre comercio".

Pero el uso de la zona de libre co-mercio ha seguido siendo popular en los países en desarrollo y desarrollados por igual, debido a sus diversos benefi-cios, de acuerdo con el estudio Zonas de Comercio Exterior de Estados Unidos: Antecedentes y Temas para el Congreso, publicado en noviembre de 2013 por el Servicio de Investigación del Congreso. De hecho, en la actualidad 3,700 em-presas emplean al menos a 1.2 millones de trabajadores de las zonas de México.

Ya sea que surjan o no otros acuer-dos de libre comercio, es claro que las zonas francas seguirán desempeñando un papel importante en el comercio exterior, y sus múltiples beneficios competitivos garantizan la expansión y el crecimiento en el futuro. n


KCSM continúa invirtiendo

en procesos y seguridad: En 2013 invirtió 30% más para aumentar su capacidad, y

con orgullo logra un 99.99% de embarques sin

incidentes.

PROJECTIONS

Multimodalidad y terminales intermodales:impulsoras del comercio

Desde hace 16 años, Kansas City Southern de México (KCSM) forma parte del Sistema Fe-

rroviario Mexicano, el cual se dis-tingue por ser una piedra angular para la competitividad económica y la industrialización del país. KCSM transporta más del 30% de la carga que se mueve por ferrocarril en el país de manera eficiente, a costos competitivos y con rutas que facilitan el tránsito entre áreas industriales, puertos y ciudades, para llegar final-mente a los consumidores.

El tren es uno de los mejores termómetros del dinamismo de la industria, porque mueve varios ma-teriales y productos. El aumento en el volumen de la carga significa que las industrias están creciendo: acero, petróleo, químicos, metales, granos, entre otros; pero también, la trans-

portación de productos terminados de alto valor agregado, como autos de exportación, demuestra el posicio-namiento de México en los mercados internacionales.

De acuerdo con el Anuario Esta-dístico Ferroviario de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), desde 1995 el tráfico ferro-viario creció con un dinamismo sin precedentes, y la calidad del servicio ha mejorado notablemente. En 1995 se movían por ferrocarril más de 37 millones de toneladas/kilómetro y en 2012 se transportaron 79,353 millo-nes de toneladas/kilómetro, lo que muestra un crecimiento del 4.5% con un interés compuesto anual.

Sumado al incremento en el mo-vimiento de toneladas mencionado anteriormente, para KCSM es fun-damental escuchar a sus clientes y


brindarles servicios personalizados con base en sus requerimientos. Para lograrlo, KCSM sabe que es indispensable crear una sinergia e interconexión entre el ferrocarril y otros medios de transporte para enri-quecer y mantener activas las redes de comercio interno. Por su naturaleza, el ferrocarril no llega a todas las fá-bricas o bodegas de las empresas, por lo que las terminales intermodales y de trasvase de la empresa han sido clave para afianzar dicha sinergia e incentivar a muchas industrias a subirse al ferrocarril para transportar sus productos.

TERMINALES INTERMODALESLas terminales intermodales de KCSM son el enlace logístico que ha per-mitido a los clientes confiar en que su mercancía llegará a su destino de manera puntual y segura. En 2013, en comparación con el año anterior, KCSM invirtió 30% más en proyectos para incrementar su capacidad; es


PROJECTIONS

decir, 45 millones de dólares en las tres rampas intermodales operadas por la empresa.

Entre los proyectos más significa-tivos se cuentan:n La ampliación del área de descarga

y almacenaje, y el incremento de la capacidad de vías para opera-ción y descarga en la terminal de Salinas Victoria, Nuevo León. Además, con el apoyo de la autori-dad de Aduanas, se logró ampliar el horario de servicio.

n Ampliación de las vías para carga y descarga, así como del área de almacenamiento y operación (pa-tios) en general, en el Interpuerto San Luis Potosí.

n En Puerta México, localizada en el Estado de México, hemos in-crementado la conexión de la vía

en la parte sur. Se aplicó concreto rolado y se extendió la capacidad de almacenamiento y descarga de la terminal.

TRANSPORTE MULTIMODALEl comercio nacional e internacional ha sido impulsado por la sinergia existente entre el sector marítimo, ferrocarril y autotransporte. El puer-to de Lázaro Cárdenas es el ejemplo del éxito de la multimodalidad, pues ésta ha sido clave para obtener el máximo provecho del comercio con Asia, a través de su conexión con los principales centros industriales en México, los Estados Unidos y Canadá. Actualmente, este puerto cuenta con un patio ferroviario, una terminal intermodal y diferentes conexiones con autopistas y líneas ferroviarias.

Por su parte, KCSM ha invertido en vía principal y laderos para el encuen-tro de trenes y el incremento en la velocidad de salida y entrada.

KCSM continúa invirtiendo en procesos y seguridad con la finalidad de reducir el número de incidentes, y por ello es un orgullo señalar que se ha logrado un 99.99% de embarques sin incidentes.

Para KCSM es prioritario contri-buir con su experiencia y visión de negocios en el transporte de carga, para que el país logre el objetivo planteado por el Plan Nacional de Infraestructura: convertir a México en un hub logístico global que se dis-tinga por la calidad de su infraestruc-tura, la eficiencia de las empresas de transporte, y el potencial para llegar a todos los destinos. n

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Quizá esta descripción nos sitúe en la inigualable sensación que el paso del tren deja; quizá también explique la apasionada adicción de algunos por los trenes a escala y la fascinación de otros por el negocio ferro-viario. Ciertamente, el paso del tren ha hecho historia en México, pero en pocas etapas de su recorrido ha arrancado tan profundo e inspirador suspiro como en los últimos 15 años. Para nadie es cuestionable el progreso que la industria ferroviaria ha tenido desde la privatización del servicio y lamentable es que las pasiones desbordadas estén calentando el ánimo del sector a riesgo de perder lo ganado.

Si bien se entiende la importancia de regu-lar las tarifas e incrementar la competitividad -entendiéndose por ella calidad, eficiencia

y más corredores-, también es importante comprender que el sistema ferroviario no puede administrarse bajo las mismas reglas de mercado que otros modos de transporte. Por ello, es también comprensible la reacción de las concesionarias ante lo que parece ser un incumplimiento al compromiso estable-cido por el Estado a la firma de la concesión. Ahora bien, en honor a la verdad, también es necesario señalar que al haberse dado estas concesiones no se renovaron aspectos importantes de la legislación dejándose des-cubiertos algunos flancos que al paso de los años han generado controversias, activando los frenos del tren en diferentes momentos y lugares (derechos de paso, vía, arrastre, uso de servicios de interconexión, etc.).

Con un sordo crujido, la tierra tiembla y una ligera vibración recorre el cuerpo. El sonido parece invadirnos con una sensación creciente. Se acerca, e intimida a todo ser vivo a la redonda, obligándolo a buscar la procedencia de la bestia de acero. Por fin, a lo lejos se vislumbra el faro brillante, y estremecedoramente se escucha el ensordecedor silbato… ¡Tren a la vista!

Conforme la bestia se acerca, su imponente tonelaje y el casi hipnótico movimiento de sus ruedas paraliza a su paso las miradas, los cuerpos y el aliento de quien le observa. Al cabo de los metros, decámetros, hectómetros, el fascinante correr de los vagones acaba domando el miedo, dejando en su lugar una fascinación casi adictiva. La inter-minable bestia serpentea y sus extremos se pierden en el horizonte, hasta que por fin pasa el último de sus carros llevándose consigo un profundo e inspirador suspiro.

Por Adriana Holohlavsky


SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA FERROVIARIO MEXICANOEn el contexto de la pasada ExpoRail celebrada del 9 al 11 de febrero en Cancún, Quintana Roo, las empresas y proveedores de la AMF, Asociación Mexicana de Ferrocarriles, destacaron los logros alcanzados a lo largo de los pasados 15 años, señalando asimismo los retos, desafíos y tareas que el sec-tor enfrenta.

“Desde la privatización, el ferro-carril mexicano ha evolucionado hacia un sistema seguro, eficiente, competitivo en beneficio de la so-ciedad y la economía del país”, se escuchaba del audiovisual titulado El corazón de México, producido por la AMF. “Actualmente, el transporte por ferrocarril ofrece una excelente relación de eficiencia entre la carga y los energéticos necesarios para su traslado, lo que lo convierte en el medio de transporte menos contami-nante y el más amigable con el medio ambiente…”

“…En este renacer de los ferroca-rriles de carga, las empresas ferrovia-rias han invertido más de 5 mil mi-llones de dólares en equipamiento e infraestructura y la participación del ferrocarril en el mercado del trans-porte terrestre registró una notable recuperación al pasar del 18% en 1995 al 26% en 2011. De igual forma, entre 1995 y 2011, el volumen movilizado prácticamente se duplicó, pasando de 37,600 millones de toneladas/kilómetro a 79,800 millones, con un incremento del 5.1% anual, siendo los granos básicos, minerales, com-bustible, materias primas, autopartes, materiales para la construcción, entre otros, los principales productos trans-portados por ferrocarril. El sistema ferroviario mexicano creció entre 1995 y 2008 a una tasa promedio anual de 7.5%”.

Ciertamente, el nuevo sistema ferroviario mexicano ha aprovechado al máximo los avances científicos y tecnológicos para mejorar la seguri-dad y la eficiencia en las operaciones, avanzando en la automatización

¡TREN A LA VISTA!

FERROMEX/FERROSUR

SITUACIÓN ACTUAL: 9,922 Kilómetros de vía; 778 locomotoras; 2,683 HP’S (‘000), 23,959 carros, 9,955 empleados. De 1999 a 2013 se incrementó la carga en un 79.5%. El crecimiento está muy por encima de los ferrocarriles más grandes del mundo (Union Pacific y Burlington Northern Santa Fe). Actualmente, la carga intercambiada con otros ferrocarriles aumentó 50.1% entre 2001 y 2012. De 1960 a 2012, la red ferroviaria de EUA se redujo en un 54%; sin embargo, el volumen de carga en el mismo periodo se incrementó 199%.

En Ferromex y Ferrosur, desde 1998, se ha reconstruido 60% de la red concesionada, incrementándose 162% la capacidad de arrastre. Actualmente, la seguridad operativa en Ferromex ha mejorado 9 veces del 2000 al 2013. La empresa ha invertido 4,811 millones de dólares en el ferrocarril, 272% más de los 1,292 millones de dólares comprometidos en los términos de las concesiones. En 2013, mejoró su infraestructura con 12 laderos nuevos y 10 ampliaciones de laderos; construcción de doble vía en 9 trayectos; ampliación de la capacidad de su terminal intermodal en Monterrey, trabajos de modernización en vías –cambio de durmientes y rieles- así como construcción de puentes.

PROGRAMA DE INVERSIÓN 2014: 195.1 MDD en infraestructura (Relevo de rieles y durmientes, conservación intensiva de la vía, mejoramiento de cruces, laderos y patios, saneamiento y recuperación del derecho de vía, puentes y reforzamiento de terracerías); 123.4 MDD en capacidad (Construcción y reconfiguración de patios, terminales y dobles vías, ampliación y rehabilitación de laderos, tecnología y equipo de apoyo a la operación); 28.3 MDD en Fuerza Motriz (Overhaul de locomotoras, rehabilitación de talleres, CILs y zonas de abasto); 24.9 MDD en maquinaria de vía; 6.7 MDD en equipo de arrastre; 20.2 MDD en telecomunicaciones, señales y electricidad; 4.4 MDD en seguridad (obras de protección, circuitos cerrados de televisión, centros de monitoreo y sistemas de control de acceso).

Como un choque de trenes, la confrontación entre la Cámara de diputados y el sector acerero por un lado, y las concesionarias por otro, parece llevarse entre las ruedas no sólo al mercado que tanto trabajo ha costado subir al tren, sino también a la competitividad logística del país. Una vez más, los intereses particula-res se imponen sobre el desarrollo, haciendo temblar nuevamente a la IED y poniendo en riesgo a la apenas emergente estabilidad del aparato productivo, tal como lo hiciese hace unos meses la Reforma Hacendaria.

Ante los casos de éxito que obser-vo en los últimos tiempos tanto en entidades federativas como en secto-res industriales y empresas, empieza a llamar mi atención un patrón de conducta que se repite en muchos de ellos. Lejos de provocar prudencia administrativa ante el futuro y un

cuidado cauteloso del mercado y/o usuarios, provoca voracidad que a muy tempranas etapas empieza a t raducirse en a lza de precios, restricciones al mercado, políticas cerradas, y un poder irracional ante aquél al que deben su éxito. ¿Acaso no es una actitud voraz la que pu-diese estar nublando la visión de los confrontados?

Para poner en perspectiva cual-quier opinión sobre el tema, permí-tanme poner sobre la mesa los ele-mentos en juego, en aras de dirigir la reflexión hacia la objetividad y hacer un llamado a las autoridades respec-tivas para mediar en beneficio de la competitividad logística del país y no de intereses particulares, pues me parece que no podemos bajo ninguna circunstancia soslayar los esfuerzos de desarrollo que se han venido ha-ciendo por más de una década.


del despacho de trenes, sistemas de información operativa en tiempo real, identificación automática de carros, dispositivos electrónicos para conocer las condiciones del equipo, el cambio automático de vías, los carros para carga especializada, las locomotoras de mayor eficiencia, capacidad y menos contaminantes, y una terminal de carga única en Latinoamérica por su sistema auto-mático de clasificación de carros por gravedad. Condiciones, todas, que no se tenían antes de la privatización.

“Antes de la privatización en 1996, las vías estaban en un pésimo estado, los sistemas de control de trenes eran incipientes, la flota de locomotoras era de bajos caballos de fuerza, los equipos de arrastre obso-letos, y había una sobre estructura de empleados y de personal operativo (44 mil activos y 52 jubilados). Se mo-vían trenes sin negociar y revisar las necesidades y requerimientos de los clientes, y se recibían subsidios por parte del gobierno federal”, señalaba en su presentación Rogelio Vélez en representación de Ferromex.

“A partir de la privatización se restauraron y rehabilitaron las vías ferroviarias, aumentándose la capa-cidad de vía a 130 toneladas en 5,743 km (60% del total); se adquirieron e implementaron sistemas para operar y administrar el servicio; se compra-ron locomotoras de 4,400 HP de úl-tima generación; y se renovó la flota de alta capacidad (tolvas, góndolas, furgones, equipo automotriz y plata-formas)”, agregaba Rogelio Vélez. “En 2012 se contaba con 14,885 emplea-dos en todo el sector y se diseñaron servicios y negociaciones comerciales para optimizar los procesos en su ejecución y acuerdos tarifarios con clientes. Empezaron a haber utilida-des y pagos puntuales de impuestos”.

Estos logros permitieron que el tráfico internacional por ferrocarril aumentara de 15 millones de tonela-das en fronteras y 10 en puertos en 1996, a casi 35 millones en fronteras y más de 15 en puertos en 2012. El fe-

KANSAS CITY SOUTHERN DE MÉXICO

SITUACIÓN ACTUAL: Durante 2013, KCSM invirtió 238 MDD (100 en vía e infraestructura, 82.3 en locomotoras y carros, 16 en área mecánica, 17 laderos y doble vía, 10.5 en proyectos comerciales y terminales intermodales, 7.2 en tecnología de información y 4.5 en otros temas). En 2013 también se logró incrementar la velocidad a 110 km/h entre Laredo y Monterrey; asimismo, la permanencia de carros en patios disminuyó a 16.6 horas, y la salida de trenes a tiempo aumentó a 86%.

PROGRAMA DE INVERSIÓN 2014: KCSM realizará inversiones basadas en su plan quinquenal comprometido con la SCT por 143 millones de dólares en tres grandes categorías: 16 MDD en equipo de arrastre, carros y locomotoras; 84 MDD en vía e infraestructura, capacidad y desarrollo de proyectos; y 43 MDD en desarrollo de negocio.

63% del gasto será destinado al programa intensivo de rehabilitación de la vía “B” de Monterrey a Nuevo Laredo, durmientes y riel; 12% en programas de desguarnecido, balasto y cortes; 7% en el programa de señalización; 4% en reemplazo de herrajes en la vía principal; 3% en adquisición de maquinaria y equipo de mantenimiento; y 3% en programas de soldado de vía y eliminación de juntas.

En el aspecto mecánico, KCSM dará prioridad al mantenimiento en locomotoras; concluir la zona de abastos en la Pila, SLP; cambio de pantallas de control de locomotoras y A/C; sistemas de aire en patios y terminales intermodales; e instalación de cámaras en locomotoras.

En cuanto a proyectos de capacidad, KCSM buscará incrementar la capacidad del patio fronterizo de Sánchez; la del patio de soporte operativo en zona SLP; la ampliación de 3 laderos en el corredor principal México-Nuevo Laredo; la ampliación del patio de soporte automotriz en Saltillo; la instalación de sistema CTC entre B. López y Escobedo; la segunda fase de ampliación del patio Vanegas; y la finalización de la doble vía Sánchez-Nuevo Laredo.

En materia de Terminales automotrices e intermodales, KCSM crecerá la infraestructura en Toluca, Celaya y SLP; ampliará la plataforma de carga en la rampa SLP; adquirirá grúa marco para rampa en Toluca; e instalará planta de rodamiento en terminal Toluca.

En el tema tecnológico, KCSM invertirá en soluciones de negocio, centros de datos (procesamiento y almacenamiento), sistemas de seguridad, telecomunicaciones y sistemas de cómputo para transporte y logística.


¡TREN A LA VISTA!

para transportarse de la frontera sur a la norte, los cuales arriesgan su vida, ocasionan accidentes y afectan la operación normal de los trenes.

RETOS Y DESAFÍOS PARA EL TRANSPORTE INTERMODAL EN MÉXICOPor su parte, David Eaton de KCSM, señaló los retos y desafíos del ser-vicio intermodal contestando a la pregunta: ¿Por qué si es más barato y eficiente el transporte multimodal no se utiliza más en México?

“En general podemos decir que hay algunos factores que contribuyen a retrasar la transformación: falta de interés en propiciar el cambio, dificultad para romper paradigmas, intereses creados, falta de visión de largo plazo (conciencia ante el calentamiento global), entre otros factores. ¿Acaso no hemos escuchado en diversas ocasiones la expresión ‘si así funciona, para qué lo cambio?” señalaba Eaton. “Pero hay datos duros que hablan por sí solos: Para mover por carretera una tonelada de carga 1 kilómetro se requiere 3 veces más combustible, que cuando se utiliza el tren; además, cuando se usa el autotransporte en combinación con el tren se generan 2/3 menos de contaminación. Por otro lado, la congestión y sobrepeso que genera la sobrecarga del autotransporte está incrementando los accidentes carre-teros y el costo del mantenimiento de la infraestructura. Asimismo, a pesar de la crisis de seguridad que vivimos en México, los robos de mercancías son mucho menores en el tren que en el transporte carretero, y las tarifas comparativas, especialmente en fletes largos y de volumen, son substan-cialmente menores, sobretodo si el carretero incluye custodia. Por otra parte, la escasez de choferes es cada vez mayor, hay mucha rotación y ma-las prácticas, y el escenario tiende a agravarse”, puntualizaba el directivo de KCSM.

Sumando al respecto, Conrado Muciño de Ferrovalle enlistaba las tareas a realizar por parte del servicio

FERROVALLE

SITUACIÓN ACTUAL: En 15 años de operación, Ferrovalle ha logrado generar y consolidar avances importantes en sus procesos y sistemas operativos, fortaleciendo su logística para hacer frente a los retos presentes y futuros. Entre los logros destacan la obtención de la Certificación ISO 9001, la Certificación Empresa Socialmente Responsable, mejora en la flota tractiva, automatización en el control y despacho de trenes, implementación de sistemas (Logístico de Patios y de Servicios), implementación del Sistema Logístico Intermodal y red WiFi en toda la terminal intermodal, modernización del sistema CCT, mejoras en instalaciones e infraestructura férrea, incremento en la capacidad de patios, y modernización del sistema de clasificación de unidades por gravedad.

De 1998 a 2012, Ferrovalle logró incrementar el volumen operado de 665 mil carros a 928 mil, un 39% de crecimiento; en 2013, aumentó el volumen un 2% más, quedando en 948 mil carros y 67.03 millones de toneladas transportadas. Asimismo, el número de incidentes a trenes y servicios de patio disminuyó un 66% de 1998 a 2012, y en 2013 todavía un 3% adicional. Hoy, su promedio de demora por tren es de apenas 10 minutos en promedio, y su puntualidad en la salida de trenes es de 81.2%.

Los segmentos industriales incrementaron notablemente la demanda del servicio, particularmente el químico, manteniéndose el automotriz en un nivel alto; pero también se incrementó en 2013 la demanda del servicio intermodal.

PROGRAMA DE INVERSIÓN 2014: Como parte de sus planes y estrategias de negocio, Ferrovalle implementará programas de mejora y modernización en los rubros de infraestructura, equipo e instalaciones, ejerciendo una inversión de casi 227 millones de pesos en total (195.7 en infraestructura, 11.67 en TI y 18.66 en equipo y maquinaria).

En materia de infraestructura, la inversión se enfocará en desarrollo y mejoras en vías, reforzamiento de la línea VK, ampliación del programa Patios Vacíos Intermodal, rehabilitación del camino perimetral del patio de recibo y rehabilitación del piso garage y talleres. En materia de TI, la inversión va para actualización de software para el centro de despacho y renovación del CCTV en Ferrovalle Intermodal. Y en el tema de equipo y maquinaria, se adquirirán grúas de marco y 4 hostler, y se renovará el parque vehicular.

rrocarril, sin duda, había desarrollado una importante ventaja logística, in-fluyendo en gran medida para que las armadoras automotrices decidieran instalar nuevas plantas en México.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL SISTEMA FERROVIARIO MEXICANOA pesar del crecimiento, los retos siguen siendo muchos. Entre ellos, incrementar capacidades de vía y equipo tractivo y de arrastre; crecer importantemente en el porcentaje de participación del transporte de carga terrestre; aumentar el transporte fe-rroviario en tráficos internacionales de mercancías con EU y Canadá; y ofrecer más servicios ferroviarios

integrados con terminales de carga y puertos.

Por otro lado, aun cuando el ferro-carril es el medio de transporte más seguro, siguen existiendo problemas de seguridad que atender en México, tal como lo señaló también Rogelio Vélez. Particularmente, la zona de Celaya en el Bajío, donde cruzan las líneas de Ferromex y Kansas City Southern, son de alta incidencia de robo y vandalismo. Se debe trabajar en los tres niveles de gobierno para minimizar los robos a la carga, y desde luego a la infraestructura, cuyo robo ocasiona accidentes. Otro gran problema a atender es el flujo de in-documentados que sube a los trenes


intermodal, destacando que sólo la cooperación de los actores involucra-dos sería la clave del éxito: n Sistematizar rastreo de la carga

origen destino.n Realizar estrategias de difusión y

promoción.n Unificar criterios y coordinación

con diferentes autoridades.n Utilizar sistemas electrónicos para

recepción, envío y generación de información entre todos los acto-res de la cadena logística.

n Fomentar el tránsito interno.n Crecer las inversiones.n Normar respecto a la unificación

de sellos de seguridad, con el fin de tener una sola lectura.

VISIÓN DEL SFM SOBRE LA PROPUESTA DE REFORMA FERROVIARIAEn el contexto de ExpoRail, Rogelio Vélez de Ferromex señaló que la ini-ciativa de reforma que la Cámara de diputados ha propuesto para el sector ferroviario atenta contra el Estado de Derecho, generaría caos operativo e incremento en la posibilidad de acci-dentes ferroviarios. Además, genera-ría incertidumbre a las inversiones, pues los concesionarios actuales han invertido en conjunto un total de 7,500 MUSD desde 1997. Los riesgos latentes, dijo, son la desaceleración de inversiones, decrecimiento o cre-cimiento marginal; pérdida de carga por ineficiencias operativas; aumento de costos; pérdida de competitividad, y aumento del costo logístico en general.

Por su parte, el presidente de la Asociación Mexicana de Ferrocarriles y representante ejecutivo de KCSM, José Guillermo Sosaya Délano, agre-gó el pasado 5 de marzo al diario La Jornada, que la nueva figura generaría congestión en vías y patios, provo-cando retrasos, además de que la sobrerregulación tarifaria generaría burocracia afectando la dinámica del sector y a los usuarios. Resaltó que la configuración actual de este sistema no ha creado un monopolio, al con-trario, es evidente que existe una cla-

FERROISTMO - LÍNEAS DEL MAYAB Y DE CHIAPAS

SITUACIÓN ACTUAL: Cubriendo el Sur-Sureste de México, Ferroistmo cuenta con dos corredores, el Transpeninsular y el Mesoamericano, y tres terminales –Puerto Chiapas, Puerto Salina Cruz en Oaxaca y Puerto de Coatzacoalcos en Veracruz. El ferrocarril de Chiapas cuenta con un tramo operativo de 397 kilómetros, de Tapachula a Salina Cruz; durante 2013 se rehabilitaron 30 kilómetros y se concluyeron los trabajos del libramiento Tapachula. Falta rehabilitar la vía del Puente Internacional con Guatemala.

Por su parte, Ferroistmo, corre de Salina Cruz, Oaxaca a Medias Aguas, Veracruz, sumándosele un tramo de derecho de paso hasta Coatzacoalcos.

Líneas del Mayab, el corredor más grande del Sureste, corre de Coatzacoalcos, Veracruz hasta Valladolid, Yucatán.

PROGRAMA DE INVERSIÓN 2014: Con un inversión prevista de 1,211,674,035 millones de pesos realizará la sustitución integral de la vía en diversos tramos.


FERROCARRIL COAHUILA – DURANGO

SITUACIÓN ACTUAL: Con 22 locomotoras, 470 carros de ferrocarril y 22 equipos auxiliares para vía, el ferrocarril Coahuila-Durango se defiende en el mercado dando servicio a estados del norte –Coahuila, Chihuahua, Durango y Zacatecas, cubriendo 934 kilómetros de vía, con capacidad para 120 toneladas/km.

De 1998 a 2013, el Coahuila-Durango ha hecho esfuerzos importantes para evolucionar, elevando sus índices de eficiencia en toneladas por carro de 74 a 85, de rendimiento de combustible (Tons. Km Brutas/Lto.) de 181 a 204, y migrando su red de telecomunicaciones de equipos analógicos a digitales. Asimismo, su infraestructura también evolucionó, sustituyendo más de 10 mil piezas de riel, relevando más de 550 mil durmientes, aplicando más de 515 metros cúbicos de balasto, nivelando y alineando 1,700 kilómetros de vía, aplicando soldadura a más de 13, 800 piezas y cambiando 80 juegos de herrajes.

Hoy, el Coahuila-Durango transporta un promedio de 4 millones 600 mil toneladas, entre carbón, mineral de fierro, sulfato, óxido y dolmita, combustibles, madera, estroncio y flourita, cartón, papel y cemento, entre otros productos. En 2013 registró 56,379 carros cargados, y en lo que va de 2014 lleva 57,500.

PROGRAMA DE INVERSIÓN 2014: Para este año, el Coahuila-Durango planea invertir más de 9 millones 114 mil dólares en infraestructura, equipo, herramientas y TI, entre otros activos. Asimismo, planea impulsar la terminal intermodal “Centro Logístico e Industrial de Durango”, la cual cuenta con Recinto Fiscalizado y su respectivo parque industrial.

¡TREN A LA VISTA!

ra competencia con el autotransporte. Gracias al diseño actual, subrayó, los ferrocarriles mueven al 25 por ciento de toda la carga terrestre nacional, de-mostrando que el modelo es exitoso.

Respecto a las tarifas, Sosaya Dé-lano dijo que antes las tarifas eran subsidiadas por el gobierno mexica-no; sin embargo, hoy, sin subsidios, la tarifa es la mitad de lo que costaban anteriormente, esto es 3.4 centavos de dólar por tonelada-kilómetro.

LA DEFENSA DE LA REFORMA FERROVIARIAEn oposición, Jesús Ignacio Navarro Zermeño, comisionado de la COFECE, Comisión Federal de Competencia Económica, señaló que la actual re-glamentación impide que se regulen las tarifas. En su opinión, la reforma a la ley ferroviaria es positiva, ya que

fortalecerá el esquema de compe-tencia y prevendrá el abuso de poder de las actuales empresas ferroviarias. Además, la actual regulación impide

que el gobierno y la autoridad hagan su trabajo en la regulación de tarifas.

Por su par te, la CANACERO, Cámara Nacional del Acero, se pro-nunció a favor de una mayor com-petitividad del sistema ferroviario apoyando la iniciativa de reforma, y argumentando que ese ordenamiento eliminaría los monopolios que en su opinión poseen Ferromex y KCSM, permitiría la regulación tarifaria, me-jores servicios y la apertura de nuevas rutas o corredores, ya que las actuales ferroviarias sólo han desarrollado los corredores que consideran rentables.

LAS PREGUNTAS DEL MERCADOn Si se suben otros operadores o

líneas a los corredores existentes, ¿seguirían las concesionarias ac-tuales invirtiendo? ¿Las nuevas líneas sumarán inversión?

n ¿En una sola vía varios operadores? ¿Quién sería el responsable de la seguridad, los cruces, los horarios?

n ¿Acaso la pluralidad de capitales involucrados en el sector mejo-raría la calidad del servicio, o complicaría la administración y organización del mismo?

n Hoy todavía hay controversias no resueltas entre las ferroviarias existentes, ¿acaso esta iniciativa no pudiera colocar al país en un escenario de más controversias por derechos de paso, vía, arrastre, uso de servicios de interconexión, etc.?

n De aprobarse esta reforma, faltaría como en otras, la promulgación de leyes secundarias. ¿Qué tiem-po tomaría esta labor? ¿Las cosas seguirían igual mientras tanto?

n ¿Acaso el “jaloneo” que se deriva de la promulgación de leyes se-cundarias no pudiera confundir al mercado, afectando el terreno ganado hasta el momento en la práctica intermodal?

n ¿Acaso no pudiera suceder lo mismo que sucedió con el sistema ferroviario británico, cuando se abrió a diferentes jugadores? ¿Aca-so no quebraron las empresas por haberse atomizado el mercado? n

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010

Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]

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“El intermodalismo se erige como uno de los sectores con más rápido crecimiento en la industria logística

de México. 2013 superó nuestras expectativas,

y nos da mucho gusto saber que para Schneider National, México fue la región

con mayor crecimiento en Norteamérica”,

B. Rodarte.

PROJECTIONS

La opción Intermodal crece: 2013 superó expectativas

Ante el crecimiento de 2013, la apuesta de Schneider National para México es def init iva,

dado el potencial que el país ha de-jado ver. Y es que el mercado no sólo se ha abierto a la opción intermodal para el movimiento de sus mercan-cías, sino que también la capacidad del equipo carretero cada vez es más reducido. Sin duda, el balance que ofrece el servicio intermodal al transporte de carga no sólo representa un equilibrio sano para la logística industrial, sino también mayor y mejor eficiencia en las operaciones, lo que acaba traduciéndose en mayor negocio.

En nuestra pasada edición de diciembre, Schneider National habló de una nueva solución ferroviaria que optimizaría el servicio intermodal de la empresa en Norteamérica: la

nueva conexión Chicago-Canadá, resultado de una alianza colaborativa con el ferrocarril Canadian National. “Esta solución fue sin duda, uno de los factores que determinaron el cre-cimiento del año pasado, y sin duda lo seguirá siendo a lo largo de 2014”, comenta Bernardo Rodarte, Direc-tor General de Schneider National México. “A través de ella estamos alcanzando el mercado canadiense de manera mucho más expedita, con un servicio más económico y seguro, y que compite con los tiempos de trán-sito que normalmente se experimen-tan en carretera. En general hemos tenido muy buena aceptación de la nueva conexión de parte de todos los sectores industriales, aunque el auto-motriz y papelero lo están utilizando mayormente”, agrega.

Como se señalaba entonces, el


tren que sale de cualquiera de las tres rampas intermodales del Kansas City Southern en México, llega a la ram-pa de Jackson en Mississippi, donde una simple operación “Steel-wheel” (cambio de locomotoras), le permite continuar su trayecto sin la necesidad de bajar el contenedor, como solía ha-cerse anteriormente en Houston, Tx.

“Como parte de la apuesta que Schneider National está haciendo por México, estamos buscando introducir nuevos servicios este año, entre ellos el servicio de pipas intermodales para líquidos y químicos, el cual es-peramos anunciar formalmente muy pronto”, señala Bernardo Rodarte. “Sabemos que con las presentes reformas en el sector energético, la necesidad del uso de pipas podría

incrementarse, y queremos estar bien preparados para cuando la oportuni-dad se presente”.

“Asimismo, también es importan-te mencionar que en este contexto de crecimiento, nuestro principal socio en México, Kansas City Southern, sigue invirtiendo en infraestructura en sus tres terminales principales. En la rampa de Monterrey agregó más vías a su patio, para eficientar la operación; en San Luis Potosí se sigue expandiendo el servicio, ante la creciente llegada de carga; y Puerta México en Toluca, donde también las mejoras se hacen visibles”, agrega el directivo. “Además, el hecho de que las ferroviarias en México estén teniendo cada vez más colaboración entre sí, está beneficiando sin duda

al sector intermodal. Invitamos a los lectores de Inbound Logistics Latam a seguir explorando las bondades del sector y a conocer más sobre las terminales y rutas, por lo que estamos abiertos para recibirlos y darles un tour por las principales rampas en México y conocer de primera mano el servicio y su alcance.” n

Para más información acerca del servicio intermodal

Mexico Direct contacta a [email protected] o

llama al +52 (55) 1105 2047. La información acerca del portafolio de servicios de Schneider está disponible en www.schneider.com.

“Cuando veas las barbas de tu vecino cortar…”

por JosephO’Reilly

Desde los problemas de desarrollo hasta la seguridad y la regulación, la industria ferroviaria de Estados Unidos enfrentará muchos desafíos este año, y todos ellos afectarán a los expedidores de carga. Inbound Logistics le lleva a bordo con la cobertura de la conferencia Tendencias Ferroviarias 2013, patrocinada por Progressive Railroading y auspiciada por Tony Hatch, director de ABH Consulting.

en EU:

SITUACIÓNFERROVIARIA



En esta ocasión, un lamenta-ble accidente ferroviario fue involuntariamente el invi-tado de honor: el descarrila-miento de un tren en julio de 2013 en Lac-Mégantic,

Quebec, en el que un ingeniero dejó estacionado en las vías, funcionando y sin vigilancia, un tren que transportaba petróleo crudo. El tren rodó a través de la zona montañosa, se salió de las vías y explotó. Las nubes legislativas se han estado reuniendo desde entonces.

Si bien las circunstancias que rodean a Lac-Mégantic eran únicas, el incidente puso sobre la mesa de la Conferencia una serie de pendientes no resueltos: el impase del oleoducto Keys-tone XL y los movimientos de crudo por ferrocarril, la seguridad ferroviaria, las normas de los equipos, la viabilidad de la línea corta y los operadores regio-nales, los problemas de infraestructura, y el roce constante entre los sectores público y privado.

Lac-Mégantic proporcionó un telón de fondo lamentable para muchas de estas discusiones. El ajetreo legislativo para el juicio que a menudo resulta en desgracia está obligando a la industria a dar un tirón de frenos, en un momento en que los ferrocarriles están metiendo el acelerador para mantenerse a la par de las nuevas oportunidades de creci-miento.

El tráfico intermodal alcanzó cifras sin precedentes en 2014. La inversión en la infraestructura interior, apresura-da por el auge del petróleo de esquisto bituminoso y del gas natural, está fuera de los límites. A medida que la independencia energética de Estados Unidos se acerca y la manufactura regresa, los ferrocarriles están en una posición privilegiada para capturar participación de mercado; pero, la yuxtaposición entre las limitaciones normativas, legislaciones erráticas y el crecimiento del mercado no parecen ser el terreno adecuado para “el tendido de nuevas vías”.

DEFENDER LOS REGISTROS DE SEGURIDADEl desafío de la conferencia de 2012 sobre la amenaza recurrente de re-regu-lación fue notablemente silenciado en

2013. En su lugar, los ejecutivos del fe-rrocarril se vieron obligados a defender historial de seguridad de la industria, mientras respondían preguntas sobre el cambio normativo en las secuelas del descarrilamiento de Quebec.

“Cada vez que algo como Lac-Mégantic ocurre, es devastador”, com-partió Hunter Harrison, presidente de la Canadian Pacific Railway. “Recostado y despierto en la noche, pensaba en lo que debería haber hecho, lo que debería haber ocurrido y si hemos hecho todo lo que podemos hacer.”

Al reconocer el fracaso que se pro-dujo y la necesidad de la industria para aprender de la experiencia, Harrison advirtió contra las reacciones precipi-tadas. Él piensa que los ferrocarriles deben centrarse en ayudar a cambiar el comportamiento humano -aumentar la cultura y el orgullo de los ferrocarriles- para asegurar el cumplimiento de las normas existentes.

“Las normas y leyes de nada ayudan cuando un ingeniero decide no poner el freno”, aseguró. El retroceso nor-mativo, no obstante, ya está en pleno vigor. Michael Bourque, presidente de la Asociación Ferroviaria de Canadá (RAC), no quiso comentar sobre los de-talles específicos del incidente porque la investigación está en curso. Pero sí habló de sus repercusiones inevitables.

“No hay sensibilidad en torno a lo ocurrido”, señaló. “La presión pública para aumentar la regulación es una reacción natural.”

Después de Lac-Mégantic, las autori-dades dictaron una orden de emergen-cia que abordó el aseguramiento de la locomotora. Ahora es obligatoria una tripulación de dos personas cuando se operan locomotoras que transportan mercancías peligrosas; los trenes no pueden quedar sin vigilancia.

Bourque y la RAC están en el pro-ceso de trabajar con Transport Canada

Una propuesta de la AAR requeriría que todos los vagones

cisterna utilizados para el transporte de líquidos inflamables

se modernice o elimine, y que se construyan vagones nuevos

bajo normas más estrictas.


para identificar cómo ciertas direc-trices pueden tomar forma de reglas permanentes, y se espera que algunos cambios significativos provengan de los proyectos legislativos.

Uno de los cambios es el empuje de Canadá para que adopte el mandato de Control Positivo de Trenes (PTC) de Estados Unidos. En la actualidad, un problema más grande es la nueva normativa del cruce a nivel, una pre-ocupación que enfrenta directamente a los intereses de los sectores público y privado entre sí.

“Va a costar una cantidad consi-derable de dinero”, comentó Bourque. “La parte más nefasta de la regulación limita a un tren de ocupar un cruce durante más de 10 minutos. Operamos unidades más largas, y 10 minutos obligaría incluso a los trenes de 6,000 metros a estar en incumplimiento.

Estamos presionando sobre ese tema.”“Parte del problema en la industria

del ferrocarril es que hay demasiados comités y demasiadas agencias regula-doras”, asegura Harrison. “Estamos tan atorados que no podemos hacer nada.”

Harrison se estaba refiriendo es-pecíficamente a la inundación de la primavera de 2013 en Alberta, que en un momento acabó con cuatro de las principales rutas de Canadian Pacific, y al desorden normativo que siguió

cuando el ferrocarril trató de entrar de nuevo en operación.

Asimismo, Lac-Mégantic desenca-denó una acción en diversos frentes. La respuesta de la industria ferroviaria estadounidense ha ensombrecido en gran parte la directiva de emergencia de Transport Canada.

“Un ajuste adicional de Estados Unidos es que una tripulación de tren debe llamar a la oficina de despacho e informar dónde está estacionado el tren, la cantidad de vagones que están enganchados, la pendiente de la pista y el peso del tren, entre otras cosas”, explicó Ed Hamberger, presidente y CEO de la Asociación de Ferrocarriles Americanos (AAR).

La AAR también está haciendo ajustes en el protocolo de seguridad OT- 55, un viejo protocolo voluntario que los ferrocarriles han adoptado para

los trenes de materiales peligrosos. Después de Quebec, la AAR añadió trenes unitarios, más de 20 vagones de líquidos inflamables, a la definición de “tren clave” e hizo las especificaciones de materiales peligrosos más inclusivas. Por ejemplo, un límite de velocidad de 50 mph entró en vigor para todos los trenes clave que transportan el crudo y etanol.

El tema de la seguridad es de suma importancia entre los ferrocarriles. Pero

la industria tiene un historial decente. El ferrocarril es 10 veces más seguro que los camiones, según Joe Szabo, director de la Administración Ferroviaria Fede-ral (FRA). Y los accidentes y las lesiones se han reducido en un 43 por ciento durante la última década.

“2012 fue el año más seguro de todos, pero esa noticia es del año pa-sado”, añadió Szabo. “¿Qué vamos a hacer mañana y todos los días a partir de entonces?”

Si el Congreso, el Departamento de Transporte y sus numerosas secciones, incluida la FRA, tienen algo que decir, es probable que haya más legislación y regulación. La amenaza de nuevas restricciones es una preocupación seria para los ferrocarriles.

Los reglamentos son un dolor de cabeza enorme, advirtió el general Richard F. Timmons, presidente de American Short Line y de la Asociación Regional de Ferrocarriles. Según sus cuentas, se han producido 608 nuevas normas o modificaciones desde el año 2008, y esta tendencia continúa. Este descuido pone una carga considerable en sus electores.

“Estos mandatos sin financia-miento para los pequeños ferrocarriles ofrecen pocos rendimientos sobre la seguridad y la productividad”, agregó. “Dado el perfil de los pequeños ferroca-rriles -su tamaño, velocidad, horario de operación, la falta de crudo en su mayor parte-, muchos de estos mandatos tam-bién son muy costosos.”

TRIPULACIONES DE DOS HOMBRESLac-Mégantic también generó mucha discusión sobre el aseguramiento de materiales peligrosos y tripulaciones de dos hombres. Si bien las tripulaciones de dos hombres son un procedimiento operativo estándar para los ferroca-rriles de Clase I, las líneas cortas se han basado durante mucho tiempo en tripulaciones de una sola persona por razones económicas.

La compañía Indiana Rail Road de 500 millas es un buen ejemplo. Fue el primer ferrocarril en hacer un amplio uso de la tecnología de control remoto. Hoy día, Indiana Rail Road utiliza más tripulaciones de una sola persona en trayectos cortos, alrededor de un ter-

60

100

140

180

2012201120102009200820072006200520042003

Gasto del FC * Tasa de accidentes ferroviarios **100 = línea de base

INVERSIÓN EN LA SEGURIDAD FERROVIARIAA medida que el gasto ferroviario en infraestructura y mantenimiento aumenta, los accidentes disminuyen.

* Gastos de capital y de mantenimiento - depreciación | **

Accidentes por millón de trenes - millas | Fuente: AAR, FRA


cio de toda la tripulación inicial, que cualquier otro ferrocarril.

“En 20 años, no ocurrió un solo accidente que se podría haber evitado si hubiéramos tenido dos o 15 personas a bordo”, señaló Tom Hoback, presidente y CEO de la operadora con sede en Indianápolis. Aun así, las tripulaciones de dos personas probablemente se con-vertirán en un factor de división entre los reguladores y los ferrocarriles.

“Estamos teniendo un debate nece-sario, pero animado”, dijo Szabo. “La FRA cree que para la mayoría de las operaciones ferroviarias la utilización de una tripulación de varias personas mejora la seguridad. No estamos bus-cando obligar a un enfoque único para todo. Entendemos claramente que hay matices en los ferrocarriles.”

La AAR también se ha compro-metido totalmente con la FRA en la cuestión, afirmando que la falta de tri-pulación no fue un factor coadyuvante en el caso de Lac-Mégantic.

“Dos defensores de la tripulación de dos hombres sostienen que se necesita redundancia. La seguridad es acerca de un error humano y el error humano es una de las principales causas de acci-dentes”, agregó Hamberger. “Estamos gastando 8 mil millones de dólares para instalar sistemas de control positivo de trenes (PTC), que son necesarios para anular el error humano.”

En cuanto a la infraestructura de instalación, la AAR se ha topado con problemas con la Comisión Federal de

Comunicaciones (FCC) y las naciones indígenas en materia de derechos y uso de la tierra. En consecuencia, no se ha instalado una antena de PTC desde abril de 2013.

“La FCC nos dijo que no estamos a la altura de los requisitos de la Ley Nacional de Preservación Histórica en términos de dónde colocamos nuestras antenas”, explicó Hamberger. “Quiere que nosotros evaluemos la instalación de cada antena.”

“No son torres de radio grandes, de 300 metros de altura. Son monopolos de 50 pies de altura, 95 por ciento de los cuales están instalados en el ferrocarril justo en las vías, no en tierras tribales soberanas”, agregó.

Actualmente, la AAR, la FCC y las naciones indígenas se encuentran en discusiones para resolver el problema. La FRA, que no tiene competencia sobre el PTC, hasta cierto punto está siendo un pacificador normativo.

“Nos estamos asegurando de que la FCC entiende el sentido de la urgencia y que vea la implementación de esta tecnología de seguridad necesaria”, comenta Szabo.

La noticia más importante en el frente legislativo consiste es las normas de los nuevos vagones cisterna inflama-bles propuestos. La AAR solicitó este cambio de política proactivamente en 2011, y se reunió con el Departamento de Transporte y la Administración de Seguridad de Oleoductos y Materiales Peligrosos (PHMSA) para iniciar el pro-

ceso. Esto fracasó, pero después de Lac-Mégantic, los reguladores lo retomaron.

La propuesta requeriría que todos los vagones cisterna utilizados en el transporte de líquidos inflamables -petróleo crudo y en particular etanol- se modernizaran o fueran retirados, y los nuevos vagones se construyeran según las normas más estrictas. La AAR recomienda que los nuevos vagones cisterna incluyan cubiertas de acero y válvulas de alivio de presión para caudales de gran capacidad, entre otras características.

Tomando en cuenta a Lac-Mégantic y el auge de la energía en Norteamérica, el momento es notable.

“El día que presentamos nuestros comentarios a la PHMSA, un titular del Washington Post señaló que por primera vez en 20 años, Estados Unidos produjo más crudo de lo que importa-ba”, observa Hamberger. “No queremos interponernos en el camino de ese desarrollo. No queremos entorpecer el progreso de Estados Unidos hacia la independencia energética. Tenemos que asegurarnos de que contamos con el equilibrio adecuado de seguridad y capacidad de modo que podamos seguir transportando lo que Estados Unidos necesita para el combustible.”

RE–REGULACIÓN FERROVIARIALa re-regulación, la pesadilla de la in-dustria ferroviaria, se ha calmado por el momento. El tema de re-regulación fue notablemente subestimado entre los pre-

Canadian Pacific esta participando en un control de trenes positivo, una iniciativa de la industria ferroviaria que consiste en un sistema de requisitos funcionales para monitorear y controlar los movimientos de trenes con el fin de ayudar a mejorar la seguridad.


sentadores de Tendencias Ferroviarias de este año. Algunos incluso especulan que la jubilación inminente del senador John “Jay” D. Rockefeller (demócrata, Virginia Occidental) podría arrojar una luz diferente sobre el debate acerca de un nuevo liderazgo que asuma el control de la Comisión de Comercio, Ciencia y Transporte del Senado.

“La re-regulación no fue tanto una crisis en el 2013 como lo había sido en Congresos anteriores”, señaló Chuck Baker, socio de la firma de abogados Chambers, Conlon and Hartwell, y presidente de la Asociación Nacional de Construcción y Mantenimiento de Ferrocarriles. “Pero también nos pagan por ser paranoicos, por lo que todavía invertimos mucho tiempo preocupán-donos por ello.”

Bruce Carlton, presidente y CEO de la Liga Nacional de Transporte In-dustrial (NITL) defensor de los trans-portistas ferroviarios y contraposición anual de la AAR, estuvo ausente en las actas de los congresos de Tendencias Ferroviarias de 2013. Eso eliminó cualquier debate animado sobre la propuesta de conmutación recíproca obligatoria, lo que requeriría que un ferrocarril de Clase I entrara en acuer-do de conmutación competitivo cada vez que un transportista o grupo de transportistas demuestre que existen ciertas “condiciones de operación objetivas”, lo que proporcionaría un transporte ferroviario más eficiente, fiable y rentable.

Hamberger dijo sentirse orgulloso de la sumisión de la AAR a la Comisión de Transporte Terrestre con respecto a la propuesta de la NITL por dos moti-vos: reconoce el costo económico para la industria y abre una segunda línea de discusión que detalla el impacto de 7.5 millones anuales de cambios de vagones de carga adicionales en la velocidad y la eficiencia de la red.

“Cada cambio de vagón de carga es un día perdido, más tiempo en el patio, más las tripulaciones que se requieren”, explica Hamberger.

En otra parte de la agenda legisla-tiva, se espera que el tamaño de los camiones y la discusión sobre el peso se retome este 2014 con la re-autorización de Avancemos para el Progreso de la

Ley de Siglo XXI (MAP-21), por parte del presidente Obama.

Algunos defensores de la industria del transporte han presionado por una disposición legislativa que aumente el peso permitido de los camiones de un solo remolque a 97,000 libras. Propues-tas adicionales abordan el aumento de las longitudes de remolque.

La industria ferroviaria se opone a estos cambios, sobre todo entre los operadores de línea corta y regionales, en los que dicha política podría tener el mayor impacto.

LA REVUELTA DEL FERROCARRILLa seguridad y la prevención siempre han sido preocupaciones importantes para los ferrocarriles. Esas preocupa-ciones se magnifican aún más, debido al perfil creciente de la industria. La base industrial de Estados Unidos tiene mucho potencial, gracias en gran parte, a un renacimiento de la energía emergente. Los ferrocarriles son un factor importante en esta transformación.

Recientemente, el campo petrolí-fero de Bakken en Dakota del Norte y las reservas de Eagle Ford en el sur de Texas en conjunto han representado dos tercios de la producción de es-quisto de Estados Unidos. Luego está la producción de petróleo de esquisto bituminoso de la Cuenca Permian en el oeste de Texas, y el alijo de gas natural de los Apalaches en la Cuenca de Marcelo. Las arenas petrolíferas de Athabasca en Alberta son las mayores reservas además de Kazajstán y Rusia. Y México permanece sin explotar. La independencia de combustible de Nor-teamérica está siendo más plausible que nunca.

Las industrias de energía ya están dejando ver el poder y control que pu-dieran tener sobre el sector ferroviario, y por si fuera poco, se espera que la industria química también sea otro

gran actor, sector con el cual, por cier-to, también hay roce por desacuerdos ante la normatividad prevista.

“Se espera que los gastos de capital de los transportistas en la industria química, como resultado del gas natu-ral, sean de 116 mil millones de dólares tan sólo en el Golfo de Texas y Loui-siana”, dijo Hatch de ABH Consulting. “Vamos a ser una nación exportadora de productos químicos de nuevo.”

Por otra parte, 2013 resultó ser un año de transición ya que otros grupos de materias primas vieron el fin de la

“presentación”. El carbón había estado disminuyendo a un ritmo anual de 15 por ciento, mientras que los cultivos de cereales asolados por la sequía también sufrieron pérdidas de dos dígitos, todo lo cual tuvo un marcado impacto en los movimientos ferroviarios.

Hatch espera que la agricultura se recupere debido a la ventaja de la infraestructura de Estados Unidos. Como ejemplo citó el hecho de que el 80 por ciento de la cosecha de soya de Brasil se mueve por camión, mientras que en Estados Unidos el 80 por ciento se mueve por ferrocarril.

EL FUTURO PARA EL CARBÓN, NO OBSTANTE, SIGUE SIENDO SOMBRÍO.“Nunca hemos votado por ello, y no fue una gran parte de la última elección, pero lo ecológico llegó para quedarse”, aseguró Hatch. “Está claro que hemos codificado un conjunto de normas, y de legislación en menor medida, que afecta a la forma en que el carbón se mueve en este país.”

Por consiguiente, los ferrocarriles se enfrentan al reto de buscar negocios nuevos para llenar el enorme vacío. Es por eso que el impasse del oleoducto Keystone XL ha sido un respiro. El aumento de los movimientos de crudo y arena de fracturamiento, una de las materias primas cada vez más impor-

“2012 fue el año más seguro de todos, pero esa noticia

es del año pasado. ¿Qué van a hacer los ferrocarriles

mañana y todos los días a partir de entonces?”

- Joe Szabo director de la Administración Ferroviaria Federal

tantes para la industria minera, han sido una bendición.

Hatch cree que incluso si el ferroca-rril sirve como un marcador de posición para nuevos oleoductos, con el tiempo conservará hasta el 40 por ciento del negocio que sale de Bakken cuando la capacidad esté disponible. Las tuberías son lentas e inflexibles. Si los ferrocarri-les pueden demostrar que son seguros y eficaces, se beneficiarán de un potencial de crecimiento a largo plazo.

La energía nueva destaca en los titulares, pero la intermodalidad es el motor de crecimiento real de la indus-tria ferroviaria.

“Todos estamos entusiasmamos con el petróleo de esquisto, pero la historia real es la intermodalidad nacional”, explicó Hatch. “La utilidad bruta y neta de energía es un negativo hasta ahora, ya que la caída del carbón es significa-tivamente mayor que el aumento en el petróleo, la arena de fracturamiento y la tubería juntos.”

Para aclarar, el tráfico ferroviario de Estados Unidos experimentó un cre-cimiento intermodal récord en 2013,

con 12.8 millones de movimientos de contenedores y remolques. Esta cifra supera el récord histórico anterior de 2006, según la AAR.

Las pruebas y tribulaciones de la industria del transporte sólo dan a los ferrocarriles un mayor apalanca-miento para atraer más negocios de larga distancia. A pesar de que las con-diciones del transporte terrestre que conducen hacia el 2014 son favorables, y la capacidad y las tarifas del mercado al contado se mantienen sorprenden-temente estables, y en aumento, el horizonte es nebuloso.

Los costos del transporte por ca-rretera están aumentando en todas las categorías, con excepción del com-bustible, según Larry Gross, consultor senior de FTR Associates. Algunas estimaciones sugieren que las normas enmendadas de las horas de servicios resultarán en un incremento de tres por ciento en la productividad. Con los problemas de retención de con-ductores y de reclutamiento ahora arraigados, los camioneros tienen menos incentivos para invertir en

más capacidad. En cambio, la indus-tria experimentó una gran consoli-dación en 2013, una tendencia que probablemente continuará. Algunas de estas presiones podrían aliviarse si el Congreso aprueba una nueva legislación de peso y tamaño de los camiones, reconoció Gross.

Los transportistas en última ins-tancia pagan el precio, literalmente, de manera que la intermodalidad se convertirá en una opción viable. Exis-ten oportunidades para las empresas de transporte por carretera para dirigir el crecimiento, también.

“En el paso de un entorno de conductores de larga distancia a reco-lección y entrega de acarreo de corta distancia, el transporte intermodal permite a los operadores acceder a los diferentes grupos de conductores”, explicó Brian Bowers, vicepresidente senior de intermodalidad y automotriz en el Kansas City Southern. “Las tasas de retención de conductores cayeron de 100 por ciento para los conductores de camiones hasta un mínimo de 20 por ciento de conductores de acarreo.”

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Importación y Exportación de los puertos de Lázaro Cárdenas, Veracruz y Altamira.


CAPTURA DE PARTICIPACIÓN EN EL TRANSPORTE DE CARGA TERRESTRECon el enturbiamiento de las pers-pectivas de carga completa de larga distancia, los ferrocarriles ven una gran oportunidad para captar partici-pación de mercado a expensas suyas. Sin embargo, hay algunos matices. Harrison de Canadian Pacific esta-blece una distinción entre el creci-miento intermodal internacional y nacional, en particular en lo que respecta a la eficiencia de las activi-dades ferroviarias programadas.

“Lo internacional no funciona bien para nosotros”, señaló. “Algu-nas navieras están reduciendo las velocidades en alta mar para ahorrar combustible. Están corriendo a los puertos, donde las cajas se permane-cen durante seis días y luego se envían en tren al interior, donde esperan otros tres o cuatro días. Ese proceso no encaja bien con nuestro modelo, pero a nivel nacional sí”, sostiene Harri-son. “Estamos haciendo avances con los transportistas que anteriormente no consideraban el ferrocarril como alternativa de transporte.”

El área de mayor crecimiento, según Bowers, es el comercio trans-fronterizo con México. Lo llamó la última frontera intermodal y agregó: “Nunca he visto una oportunidad de crecimiento con ta l escala y alcance.”

El transporte terrestre transfron-terizo es “lo disfuncional que puede ser”, agregó Bowers. “Los camiones estadounidenses y mexicanos termi-nan habitualmente en la frontera, y transfieren la mercancía a otros para que gestionen la entrega en el otro lado. La conversión a intermodal en realidad otorga a los transportistas es-tadounidenses un pedazo más grande del pastel, en el que pueden controlar el 100 por ciento de los ingresos.”

Más allá de eso, las distancias entre los centros de fabr icación emergentes en México –Toluca, San Luis Potosí y Monterrey- y Houston están bien dentro del punto óptimo intermodal de 500 a 1,000 millas. Eso es un gran incentivo para desplazar más carga del camión al ferrocarril.

LÍNEAS CORTAS Y REINDUSTRIALIZACIÓNEl transporte por ferrocarril, particular-mente con todas las posibilidades que la modalidad intermodal presenta, se está convirtiendo en una parte importante de las conversaciones de cadena de abastecimiento. La agenda de la confe-rencia Tendencias Ferroviarias se sesga más hacia cuestiones de pragmatismo que de estrategia. Pero a medida que más usuarios de ferrocarril no tradicio-nales adoptan el transporte intermodal, eso se ve obligado a cambiar.

En 2012, Jim Hertwig, presidente y director ejecutivo de Florida East Coast Railway, impresionó al público de Tendencias Ferroviarias con evidencia anecdótica de que el transporte inter-modal de corta distancia funciona y de que los futuristas de la cadena de abas-tecimiento de la talla de Wal-Mart y UPS están utilizando el modo ferrovia-rio para ayudar a eludir el desequilibrio único del volumen de entrada/salida que existe en el mercado de Florida. Desde una perspectiva de marketing de la industria, ejemplos como éste valen su peso en crudo.

En medio de la disputa legislativa y las conversaciones acerca de nuevas áreas de crecimiento, los ferrocarriles de línea corta y regionales tienen el mayor interés. La supervisión guber-namental estricta añade costos. Los cambios de productos básicos son todo o nada, dependiendo de la geografía. Tenga en cuenta los reveses de fortuna para la ciudad de rápido desarrollo de Dakota y el condado de carbón de Vir-ginia Occidental. Como consecuencia, los ferrocarriles más pequeños necesi-tan ser innovadores y adaptativos.

NUEVAS IDEAS, NUEVA ENERGÍAEn la conferencia Tendencias Ferrovia-rias de 2013, otro operador de Clase II se robó el show. Indiana Rail Road es un ejemplo perfecto de la nueva energía que está surgiendo bajo las vías.

“Hace tres años realizamos un estudio que indicaba que se mueven de 120,000 a 140,000 contenedores de Asia hacia el centro de Indiana cada año”, explicó Hoback. “Todos estos contenedores pasan por Chicago. Los problemas son los largos tiempos de tránsito para llegar a Los Ángeles-Long Beach desde China, la congestión en los alrededores de Chicago y los largos periodos de tiempo de espera. Como resultado, los contenedores a menudo se quedan en los muelles en el sur de California y Chicago.

Hablamos con Canadian National (CN) sobre la captura de este mercado mediante la creación de un servicio sólo por ferrocarril desde Asia hacia el centro de Indiana”, agregó . “CN lo consideró una gran idea.”

Al asociarse con CN, Indiana Rail Road está trayendo contenedores desde el Puerto de Prince Rupert en la Columbia Británica hacia el centro de Indiana en tan sólo 20 días, en com-paración con las cuatro semanas que tardan desde Los Ángeles a Chicago, y el acarreo en el interior desde allí. Los transportistas pueden acortar una se-mana de su cadena de abastecimiento.

Como bono adicional, Indiana Rail Road es capaz de cargar la mayoría de los contenedores vacíos que se regresan a la Costa Oeste y Asia con productos agrícolas.

A medida que los rumores de la reindustrialización de Estados Unidos proliferen, los ferrocarriles de línea corta jugarán un papel importante tanto en los tramos de primera como de última milla de las líneas troncales.

“Cada vez más empresas que par-ticipan en la selección de un lugar están buscando no sólo el acceso por ferrocarril, sino también el acceso a las líneas regionales o cortas debido a la flexibilidad que ofrecen”, aclara Hoback. “El hecho de que podemos proporcionar acceso a más mercados a esos transpor-tistas constituye una ventaja.” n

Los movimientos de carbón están en declive, lo que lleva a los ferrocarriles a cambiar a otras materias primas, como el crudo y la arena de fracturamiento, para llenar el vacío.


Al saber dónde están los envíos,

simplificar los inventarios, reducir los tiempos de

ciclo y asegurar los costos

predecibles, Penske Logistics

aporta valor a sus clientes.

PROJECTIONS

Penske: Capacidad probada en diferentes lugares y culturas

Los clientes se benefician de los años de experiencia de Penske Logistics al aplicar la creatividad

práctica al desarrollo de soluciones de logística óptimas. La cultura de Penske Logistics gira en torno a hacer lo necesario para satisfacer las nece-sidades de sus clientes.

Más de 275 ubicaciones, f lotas de 3,000 vehículos y 15 millones de pies cuadrados de espacio para almacenamiento y distribución sin almacenamiento de Penske Logistics dan servicio a los clientes en toda Norteamérica, Sudamérica, Europa y Asia. La experiencia de Penske integra cadenas de abastecimiento globales complejas, y proporciona a las empresas tecnología y procesos uniformes en varios continentes. Las soluciones logísticas de Penske han sido reconocidas por sus clientes y por los sectores de la industria en el

ámbito internacional por su capaci-dad para diseñar soluciones concretas que cumplan con las complejas nece-sidades del comercio internacional actual. Penske cuenta con una amplia experiencia en el establecimiento exitoso de operaciones en territorios nuevos y con una capacidad probada para transferir el conocimiento a través de distintas zonas geográficas y culturas.

La entrega a tiempo es fundamen-tal en el negocio de Penske, al igual que los requisitos de sus clientes. Teniendo como prioridad el costo, el servicio y la puntualidad, Penske identifica los mejores modos de transporte de mercancías para las necesidades de los clientes, consolida los envíos, gestiona a los transportistas y optimiza las rutas aéreas, marítimas y terrestres.

Penske ofrece soluciones especia-lizadas a la medida para las operacio-


nes, la producción y las demandas de los diferentes sectores productivos:

AUTOMOTRIZPenske trabaja con los principa-les fabricantes de automóviles del mundo. Los años de experiencia y conocimiento práctico prepararon a la compañía para administrar la logística necesaria para la industria automotriz en constante cambio.

CUIDADO DE LA SALUD Y PRODUCTOS FARMACÉUTICOSPenske entiende que la distribución y la seguridad de los productos para el cuidado de la salud y los productos farmacéuticos son fundamentales, por lo cual cumple con las altas exigencias rápidamente y reduce los costos y el inventario innecesario.

ALTA TECNOLOGÍA Y ELECTRÓNICAAl comprender la industria de la tec-nología y la electrónica, Penske puede

adaptarse a las soluciones logísticas de los clientes para trabajar con su red y satisfacer sus demandas.

INDUSTRIA MINORISTAPenske tiene profunda experiencia proporcionando servicios de entre-ga y atendiendo las necesidades de la cadena de abastecimiento de los principales minoristas, desde alma-cenes de grandes superficies hasta las tiendas de abarrotes.

QUÍMICAPenske tiene amplia experiencia en la mejora de eficiencias de la cadena de abastecimiento para las principales compañías de productos químicos, pintura y productos agrícolas.

PUBLICACIONES Y EMBALAJEExpertos de la industr ia ayudan a identif icar y reducir los costos logísticos y de transporte, propor-cionando a este sector un servi-

cio superior y entrega a t iempo.El conocimiento y las capacida-

des técnicas de Penske Logistics le permiten implementar las soluciones de la cadena de abastecimiento más avanzadas en la actualidad. Expan-sion Magazine incluye a Penske entre las 500 empresas más importantes de México.

“Permítanos apoyarle con servicios de administración del transporte per-sonalizados, integrales, desde la admi-nistración de transportistas hasta el despacho aduanal transfronterizo.” n

PENSKE LOGISTICS MÉXICOCalle Antonio Dovali

Jaime #70 Piso 4Col Santa Fe, México D.F.

CP. 01210México

Teléfono: 01 8000 PENSKE(736753)Fax: +52-844-434-5698

[email protected]

Mike Cassidy, Managing Director, Penske Logistics México


R FORUMForo Mundial de Plataformas Logísticas Manzanillo 2014

Se invita a los principales actores en

materia logística y al público en

general a asistir al Foro Mundial de Plataformas

Logísticas - Manzanillo 2014,

del 28 al 30 de mayo, en la

Ciudad y Puerto de Manzanillo,

Colima, México.

Con el objetivo de propiciar la exposición, análisis, discusión y generación de propuestas en temas situados en la frontera del conocimiento en materia

de desarrollo logístico, además del intercambio de experiencias de líderes espe-cialistas, en el marco de la constitución y primera reunión de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (WLCPO por siglas en inglés), el Gobierno del Estado de Colima, en coordinación con la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico (AMSDE), y la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), invitan a los principales actores en ma-teria logística y al público en general a asistir al Foro Mundial de Plataformas Logísticas, Manzanillo 2014, a desarrollarse del 28 al 30 de mayo de 2014, en la Ciudad y Puerto de Manzanillo, Colima, México.

Este foro, dirigido a gobiernos, funcionarios, instituciones, especialistas, orga-nismos y personas en general, con actividades o intereses vinculados al comercio internacional, la logística y el transporte, busca que los participantes colaboren en la construcción de una nueva estrategia mundial de modernización y desarrollo integral en el contexto de las plataformas logísticas. Los objetivos específicos que se busca concretar son: contribuir a la conceptualización, planeación, creación y consolidación de plataformas logísticas de clase mundial; reconocer y revalorar la importancia de la interdependencia que existe entre los actores de las cadenas de transporte multimodal; informar sobre las capacidades de los sistemas multi-modales de transporte internacional, que permita el diseño de modelos logísti-cos; ser un foro de análisis de la competitividad de las soluciones logísticas y su innovación; crear condiciones para la generación de oportunidades de negocios y alianzas estratégicas entre los actores relevantes del sector logístico; posicionar a la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas en un instrumento eficaz y permanente de coordinación de acciones de los sectores público, privado y social en beneficio del desarrollo logístico internacional.


Cabe destacar que el Puerto de Manzanillo, sede de este Foro, es el puerto marítimo más importante de México desde hace doce años. En 2013, movilizó poco más de 2 millones de TEUs, con más de 31 millones de toneladas, con un crecimiento de alrededor del 12% en comparación al año anterior. Hoy en día, Manzanillo es el quinto puerto más importante de América Latina y el sexagé-simo sexto a nivel mundial. Este evento, a celebrarse en Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, en la Península de Santiago, en Manzanillo, Colima, México, contará con la participación de 500 especialistas profesionales en logística, así como líderes mundiales relacionados a la actividad económica logística, fun-cionarios públicos nacionales e internacionales, directores generales y/o dueños de empresas, al igual que académicos de más de 40 países (México, Estados Unidos, Corea del Sur, España, Chile, Colombia, Perú, Emiratos Árabes Unidos, entre otros). Entre las actividades, destaca la Constitución y primera reunión de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (WLCPO por siglas en inglés), conferencias, paneles, actividades de networking, exposiciones empresariales, visitas guiadas al Puerto de Manzanillo, y la celebración de un Torneo de golf.

Para el caso particular de México, el tema logístico no es un asunto menor, tomando en cuenta su posición geográfica, la cercanía con la economía más importante del mundo y su peso en la economía internacional, siendo nuestro país la decimocuarta economía más grande del mundo, por el monto de su PIB. Por tanto, como resultado, se espera que la cadena de suministro y las operaciones logísticas mejoren para volverse más competitivas y beneficiarse plenamente de las potenciales oportunidades comerciales que el comercio in-ternacional presenta.

Para más información, dirigirse a al sitio web www.manzanilloworldforum.com, o al correo electrónico [email protected].


GEFCO, un nombre clave en el ámbito de la logística industrial

y automovilística, proporciona

soluciones logísticas completas y eficaces

para sus clientes industriales en todo el mundo.

PROJECTIONS

GEFCO: “Logistics for manufacturers”

Con más de 45 años de expe-riencia en Europa y 15 en el Cono Sur de América, GEFCO

–líder mundial en transporte de au-tomóviles y mercancías diversas- ha iniciado operaciones desde hace un año en México, y lo ha hecho con el pie derecho.

Experto en el tema automotriz, GEFCO cuenta con 36 filiales en todo el mundo, adquiriendo un papel es-tratégico en la industria por la compe-titividad de su oferta y su excelencia operativa. Hoy, su especialidad es el servicio “puerta a puerta”, y dada la complejidad de la cadena de suminis-tro de la industria automotriz, la cual transporta componentes de diversas partes del mundo a México para su armado final, la correcta administra-

ción de la planeación y el responsable cumplimiento de los tiempos es el elemento diferenciador con el que se distingue en el mercado.

En el sector automotriz, las em-presas japonesas han venido revolu-cionando el mercado desde los años ochentas y noventas, marcando pauta en el armado y distribución de los productos, a través de sus cadenas esbeltas y resilientes. En la actua-lidad, ellas son las que prevén más crecimiento en el país, por lo que GEFCO ve en México un alto poten-cial de negocio.

Para 2014, GEFCO planea invertir en un almacén en Toluca, indepen-dientemente de consolidar sus opera-ciones en los puertos de Manzanillo, Altamira y Veracruz, donde ya trabaja


actualmente para General Motors y Volkswagen.

Pero, si bien el 70% de la opera-ción de GEFCO se enfoca en la indus-tria automotriz, dada su legendaria experiencia en el sector, actualmen-te la trasnacional busca trasladar su conocimiento logístico sobre el aprovisionamiento y la distribución al resto de los sectores industriales, proyectando los valores que la han caracterizado:

Proximidad. GEFCO comparte la misma cultura y lenguaje que sus clientes, y propone soluciones lo-gísticas adaptadas a las necesidades particulares del mercado.

Dinámica internacional. Pre-sente en más de 100 países, GEFCO acompaña a sus clientes en su desa-rrollo industrial internacional.

Innovación. GEFCO contribuye a obtener soluciones de mejora de la productividad y la calidad, según las exigencias del mercado.

Calidad. La excelencia operativa de GEFCO se basa en el respeto a los tiempos de entrega, la integridad de las mercancías y la fiabilidad de cada operación, garantizando la calidad de las operaciones en todo momento. GEFCO cuenta con la norma 400 SOP, Standard Operating Procedures (Procedimientos Operativos Están-dar), con la cual unifica la política de calidad en todos sus centros y filiales, con un solo objetivo: “cero defectos”.

Sostenibilidad. GEFCO, cierta de que no hay crecimiento sin conciencia, basa su desarrollo en principios de par-ticipación social buscando no sólo ser una empresa socialmente responsable, sino también promoviendo un desarro-llo económico armonioso en el sector, controlando el impacto causado por su actividad en el medio ambiente, y participando en acciones u operaciones humanitarias y sociales. n

Gilles Cudía, Director General de GEFCO México


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

Jóvenes estudiantes de la UNAM crean tecnología mexicana para el reciclaje de unicel

Alumnos de la Facultad de Ingeniería (FI) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) desarrollaron la

máquina REPS-01 (Reciclaje de EPS prototipo 01), tecnología mexicana con la capacidad de transformar el unicel de cual-quier presentación (incluyendo post consumo) en pellets de poliestireno, los cuales pueden ser utilizados para fabricar artículos plásticos.

Durante más de 2 años, Jorge Luis Hinojosa y Héctor Ortiz, hoy fundadores de la empresa Rennueva y miembros de la Sociedad de Energía y Medio Ambiente de la Facultad de Ingeniería de la UNAM (SOEMA) han impulsado distintos proyectos en promoción de una cultura en el correcto manejo de residuos sólidos, con campañas de reforestación, programas de acopio de unicel, así como ponencias en diferentes congre-sos, buscando sensibilizar a la población sobre los beneficios y el fomento de hábitos de separación y reciclaje.

“Realizando investigaciones descubrimos que este mate-rial tiene un potencial de reciclaje muy alto. El problema es que no existen prácticas formales para su acopio, y tampoco

existía tecnología mexicana para este propósito. Con apoyo de Dart de México, decidimos desarrollar este proyecto que hoy se puede convertir en una herramienta útil para miles de empresas y gobiernos que hacen uso intensivo de este material”, aseguró Héctor Ortiz, co-fundador de Rennueva y creador de REPS-01.

En el año 2011, se realizó una investigación dentro de la UNAM para ver el impacto real que tiene el material unicel en los aspectos sociales, económicos y técnicos. Los resultados mostraron la importancia del poliestireno expandido en la sociedad mexicana y el potencial de empleos que el progra-ma de reciclaje tiene. A partir de este incentivo, se comenzó el diseño del prototipo de la máquina para reciclar unicel y reintroducirlo a la cadena de valor, contemplando que debía ser un producto de bajo costo, bajo consumo energético y bajo mantenimiento, y además, hecho con partes 100% nacionales.

Para mayor información visite: www.rennueva.com y en www.reciclaunicel.com.mx

Fuente: Keep Engaged



Chapman Freeborn y sus socios de logística SPI International y

Logik Logistics International han organizado con éxito el transporte de la primera embarcación llamada el C-Worker © - un vehículo de superficie no tripulado (USV) que va a revolucionar las operaciones de petróleo y gas.

El proyecto de logística que tomó un año - que comenzó con estudios de factibilidad de carga antes de que comenzara la cons-trucción del C-Worker - por fin concluyó con la entrega oportuna de la primera unidad desde Ports-mouth, Reino Unido, a Lafayette, LA en EE.UU.

La embarcación de 20 pies - di-señada para llevar a cabo el posicio-namiento autónomo, la topografía y la vigilancia ambiental submari-na - fue transportada en un avión carguero Boeing 747-800 de British Airways, coordinado por Chapman Freeborn vía chárter.

Fuente: Chapman-Freeborn

Revolucionaria nave para la industria de petróleo y gas es transportada por vuelo chárter a los EE.UU. Obligatoriedad del uso del GHS en México

El uso de productos químicos en diferentes áreas de la vida es una práctica muy común en todo el mundo. Si bien estos productos pueden ser bene-

ficiosos también pueden presentar efectos adversos para los seres humanos o el medio ambiente, además de requerir algún manejo especial, por ello es de suma importancia tenerlos plenamente identificados.

Diversos países y organizaciones han desarrollado leyes, normas y re-glamentos enfocados a la identificación, control y manejo de los productos químicos, ya sea mediante etiquetas u hojas de datos de seguridad.

En México, el pasado 6 de septiembre de 2013 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el acuerdo de modificación a la NOM-018-STPS-2000 del Sistema para la identificación y comunicación de peligros y riesgos por sustancias químicas peligrosas en los centros de trabajo, que establece la obligatoriedad del uso del Sistema Globalmente Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos Químicos, (GHS, por sus siglas en inglés) creado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), con el objetivo principal de unificar los distintos sistemas de etiquetado e identificación de productos químicos a nivel mundial.

Merck Millipore y Merck Performance Materials, líderes en el área química a nivel mundial se han convertido en los pioneros en el uso del GHS, pues reaccionaron oportunamente y ajustaron los tiempos, procesos y logística para la implementación de la norma tanto en México como en el resto del mundo.

Por primera vez el GHS, incluye criterios unificados a nivel mundial para la clasificación de los productos químicos en referencia a sus propiedades fí-sicas, toxicológicas y ambientales. El GHS establece los siguientes criterios de clasificación: clases y categorías de peligro, pictogramas (imágenes) de peligro, oraciones de advertencia, indicaciones de Peligro, y oraciones precautorias.

Fuente: Porter Novelli


DHL, en colaboración con IMG Fashion, anunciaron el lanzamiento de una nueva plataforma para impulsar a las empresas de moda y expandir sus actividades comerciales al mercado internacional.

El programa llamado “Exportado por DHL” tiene la finalidad de globalizar el talento de los nuevos diseñadores en el marco de las semanas de la moda más importantes del mundo.

Diseñadores provenientes de todos los países enviarán su solicitud y seleccionarán un evento ex-tranjero de su elección: la Semana de la Moda Mercedes-Benz en Nueva York, la Semana de la Moda de Londres, la Semana de la Moda de Milán o la Semana de la Moda Mercedes-Benz de Tokio. Un comité de expertos regionales, en cada uno de estos mercados, revisará las solicitudes y elegirá al diseñador que demuestre ser el más prometedor.

DHL patrocinará al diseñador elegido durante dos temporadas consecutivas en cada una de las cuatro Semanas de la Moda. Estas promesas de la moda tendrán su lugar garantizado en el programa además de un desfile en pasarela financiado y producido. DHL también cubrirá todos los gastos de logística para producir la colección, incluido el envío internacional y la exportación de bienes mate-riales así como la exportación de la colección a Nueva York, Londres, Milán o Tokio para el debut en pasarela de los diseñadores.

IMG Fashion abrió el proceso de recepción el pasado 17 de febrero, extendiéndolo hasta el 2 de abril en www.DHLExported.com. Los finalistas serán elegidos en abril y los ganadores se anunciarán en eventos de prensa exclusivos en Nueva York, Londres, Milán y Tokio, en mayo.

Tras el lanzamiento inicial de “Exportado por DHL”, en cada Semana de la Moda se instalarán puestos de exhibición que darán promoción adicional al diseñador y permitirán a los asistentes exa-minar sus creaciones y realizar pedidos. Además, DHL e IMG Fashion serán anfitriones de paneles de análisis sobre liderazgo que abarcarán los tópicos más recientes con respecto al crecimiento y desarrollo de la moda a escala mundial, incluida la influencia del comercio electrónico. Estos análisis incluirán a expertos de la industria, diseñadores, compradores y periodistas.

Fuente: AB Estudio de Comunicación


DHL e IMG Fashion buscan globalizar a los diseñadores


Si la demanda china de importaciones de mineral de hierro australiano es un indicio, el comercio

internacional de materias primas está a la alza. El Índice de Carga Seca del Báltico, que hace un seguimiento de las tarifas internacionales del transporte de carga para barcos que transportan productos secos a granel a través de más de 50 rutas marítimas internacionales, está preparado para su mejor trimestre desde 2011. Las tarifas al alza reflejan un equilibro en el ajuste de la oferta y la demanda (parecido a la utilización de flotas), mientras que las tarifas a la baja indican lo opuesto.

Australia, el principal exportador de mineral de hie-rro del mundo, aumentó en 19 por ciento sus envíos de mineral de hierro a China, el importador líder interna-cional en los primeros 10 meses de 2013. El incremento fomenta el comercio porque el mineral de hierro genera más demanda que cualquier otro producto de carga seca, y está ocurriendo mientras la expansión de la flota se vuelve más lenta.

La amenaza de una alta inflación en China más allá de los umbrales del banco central ha sido motivo de preocu-pación, ya que sugiere una posible volatilidad del mercado. El índice de crecimiento constante –una reflexión de que la demanda está aumentado más rápido que la oferta– es un indicador más positivo de estabilidad a largo plazo, de

acuerdo con un informe reciente realizado por la empresa de investigación de inversiones Market Realist.

La demanda de acero aumentará un modesto dos a tres por ciento en 2014 cuando el gobierno de China tolere el crecimiento más lento del producto interno bruto, y los indicadores económicos cambien del gasto en infraestructura al consumo nacional, prevé Moody’s Investors Service.

El crecimiento más lento en China es parte de la razón por la que los precios de los productores siguen bajando año con año, añade Market Realist. Los precios más bajos de las materias primas también contribuyen a debilitar la inflación de precios de los productores.

Esto es particularmente válido para el carbón. Las nor-mas ambientales y las regulaciones en constante cambio, y la aparición de nuevas fuentes de energía han afectado radicalmente la oferta y la demanda internacionales. Aunque la industria del mineral de hierro de Australia ha mostrado un crecimiento, no se puede decir lo mismo de los mineros de carbón.

Una tendencia que da que pensar sigue desarrollándose poco a poco: los precios más bajos del carbón obligan a los productores a elevar la producción en un intento por reducir los costos, lo cual, a su vez, conduce a precios incluso más bajos.

GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Crece un optimismo férreo para el comercio de productos de carga seca

La demanda china de importaciones de mineral de hierro australiano tiene al Índice de Carga Seca del

Báltico listo para publicar su mejor trimestre desde 2011.


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Las preparaciones para la Copa Mundial FIFA de 2022 en Qatar han planteado un

problema fundamental para el país rico en petróleo: carece de capacidad de almacenaje, entre otros déficits.

El Ministerio de Economía y Comercio, en colaboración con el Ministerio de Desarrollo, Planeación y Estadística, está realizando un estudio para evaluar los requisitos de almace-namiento actuales y futuros. A medida que la actividad de construcción se acelera en la pre-paración para el evento de 2022, la demanda por un espacio de distribución asequible está aumentando.

Para corregir el problema, el gobierno pla-nea construir una gran cantidad de almacenes en todo el país que se alquilarán a empresas y proyectos de desarrollo que demuestren necesitarlo.

El ministerio también está explorando un equilibrio de poderes para asegurar que el desarrollo es equitativo entre todos los secto-res. Por ejemplo, se está formando un comité para monitorear los suministros y la fijación de precios de los materiales de construcción. En una advertencia velada, en particular a los distribuidores automotrices, el ministerio revi-sará si los proveedores están tomando ventajas excesivas y abusando de su rol dominante en el mercado minorista local.

Asimismo, el alcance del estudio se amplia-rá para cubrir el mercado de servicios postven-ta. Se crearán bases de datos para los mercados de productos lácteos y de aves de corral, que incluyen su venta, importación y exportación. El ministerio también insinuó que estaba en-mendando las leyes que regulan las concesiones y franquicias de bienes y servicios extranjeros, el registro comercial y el licenciamiento.

La Copa del Mundo pondrá en acción las metas de los CD de Qatar

Casi siete de cada 10 líderes empresariales consideran que el análisis de riesgo de los

proveedores se volverá más complejo a medida que sus operaciones amplíen hacia mercados internacionales nuevos, de acuerdo con el informe Estrategias para la Gestión de Riesgos de Clientes y Proveedores de la Unidad de Inteligencia de The Economist, patrocinado por Dun & Bradstreet.

Los eventos adversos asociados con los proveedores son cada vez más frecuentes y graves, comentó el 75 por ciento de los 395 encuestados.

“Los riesgos de proveedores son cada vez más desafiantes debido a que la cadena de abasteci-miento es cada vez más compleja”, dijo la mitad de los encuestados, mientras que el 36 por ciento concuerdan en que un aumento de la subcontrata-ción de funciones esenciales está creando retos en la gestión de riesgos de los proveedores.

Más de la mitad de los encuestados dicen que colaboran con los proveedores para mejorar el rendimiento en la identificación y evaluación de riesgos. Cincuenta y tres por ciento añadieron que utilizan su juicio personal.

Cuando se les preguntó en qué estrategias se basan las organizaciones para controlar los riesgos de proveedores, el 38 por ciento afirmó que monitorean de cerca las relaciones con los proveedores de alto riesgo, un 37 por ciento usa

un lenguaje en el contrato que controla el riesgo, el 35 por ciento limita el alcance o la escala de negocios con los proveedores de alto riesgo y el 30 por ciento mantiene una lista negra de proveedores inaceptables.

Las empresas que manejan el riesgo con éxito utilizan una variedad de herramientas para manejar las amenazas específicas, según el estudio.

“Muchas organizaciones representadas en la encuesta se encuentran al borde de la aplicación de análisis más avanzados”, señala el informe. “La mayoría asegura que ahora está utilizando algunas herramientas analíticas para navegar por los datos de riesgo, y reconocen la necesidad de herramientas más complejas para obtener análisis de acciones concretas o predictivos.”

Sesenta por ciento de los ejecutivos dicen que quieren extraer mayor valor de negocio a partir de los datos de riesgo, pero no están seguros de cómo pueden ayudar los análisis avanzados.

El informe también alienta a las empresas a medir la gestión de riesgos, ya que sólo alrededor de la mitad de los encuestados respondió que su empresa hace un seguimiento de los resultados de sus esfuerzos de mitigación. Alrededor del 85 por ciento de aquellos que dan seguimiento a los resultados tienen éxito, en comparación con el 51 por ciento de aquellos que no lo hacen.

El riesgo de los proveedores amenaza la expansión

El análisis de riesgos se hará más eficientea medida que integremos en

la Gestión de riesgo empresarial.

El análisis predictivo de “big data” proporcionará evaluaciones de riesgo

más precisas.

El análisis de riesgos se volverá más complejo a medida que nos ampliemos hacia los mercados

internacionales.

67% 71% 70%71%83% 84%

Riesgo de proveedores Riesgo de clientes

Cambios previstos en la Gestión de Riesgos de Clientes y Proveedores hasta el 2018

% de todos los encuestados

Fuente: Encuesta de la Unidad de Inteligencia de The Economist, agosto 2013


GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

Aun cuando una “guerra de la regulación del camionaje” bien documentada sigue

desarrollándose en Estados Unidos, Asia se está enfrentando a sus propios retos logísticos en la última milla.

En China, las altas tarifas de las carreteras y las multas sin regular están teniendo un efecto, que representa un tercio de los costos totales de logística, los cuales se aproximaron al 18 por ciento del producto interno bruto en 2013, de acuerdo con la Federación China de Logística y Adquisiciones.

Alrededor del 95 por ciento de las autopistas del continente, y 61 por ciento de sus carreteras de primer nivel requieren peaje. Los camiones también están sujetos a otras restricciones y multas, por ejemplo, no pueden usar las carre-teras después de medianoche. Esta prohibición ha dejado a las compañías sin más opción que violar la ley con el fin de garantizar la entrega a tiempo.

Agravando el problema, el sector fracturado del transporte y la logística de China, el cual presenta más de 10,000 operadores, es incapaz de aprovechar las economías de escala y otras oportunidades de colaboración. Las compañías de transporte en camión no tienen suficiente densidad de red para optimizar los movimien-tos, las cargas y la utilización de activos. Así que la capacidad está desperdiciada, lo que conduce a costos excesivos. El crecimiento continuo del comercio electrónico y la entrega de última milla sólo magnificarán estas fallas.

En otra parte en Asia, los camioneros fi-lipinos se están enfrentando a restricciones parecidas que impiden la productividad. Una prohibición de camiones modificados en Ma-nila del 13 al 20 de diciembre, que impidió las entregas durante la noche y temprano por la mañana en la ciudad debido al tráfico de las vacaciones, fastidió a las compañías locales de transporte en camión.

La restricción de los operadores en las carre-teras retrasará la entrega de la mercancía a las empresas y a los clientes, comenta la Confede-ración de la Asociación de Camioneros de Fili-pinas. La restricción, que afectará entre 5,000 y 6,000 camiones, multó a 85 conductores durante el primer día de su entrada en vigor.

Las restricciones camioneras de Asia cobran un precio

Las protestas de Pakistán obligan a la milicia a desviar la carga

Cientos de camiones que transportaban equipo militar se han estancado en Afganistán, ya que las protestas locales retrasan el movimiento de la carga a través de las rutas normales de Pakistán.

La pérdida del Departamento de Defensa de Estados Unidos de las fuerzas y material estadounidense en Afganistán ha llegado a una

complicación costosa. Cientos de envíos enrutados por tierra desde la zona de guerra a través de Pakistán se han retrasado debido a las protestas locales contra el programa de aviones no tripulados de la CIA. A menos que se llegue a una solución pacífica, el Departamento de Defensa se enfrenta a la posibilidad de tener que transportar equipo por aire fuera de la región a un costo adicional de mil millones de dólares.

Las autoridades paquistaníes han prometido tomar acción in-mediata y suprimir las interrupciones, pero los riesgos de seguridad continuos podrían agravar la situación. El transporte aéreo del equipo militar fuera de Afganistán a un puerto costará de cinco a siete veces más que el transporte en camión a través de Pakistán. Alrededor de 100 camiones están amontonados en la frontera, y cientos más están cargados y parados en las instalaciones, a la espera de salir de Afganistán.

Los envíos consisten en gran medida en equipo militar que ya no es necesario ahora que la guerra en Afganistán está terminan-do. El envío de carga a través de las rutas normales de Pakistán costará alrededor de $5 mil millones a finales de 2014, según el Departamento de Defensa. El transporte aéreo del equipo pesado, incluidos los vehículos blindados, desde Afganistán hacia puertos en el Medio Oriente, donde se embarcaría en buques, costaría cerca de $6 mil millones.

Una ruta de abastecimiento del norte, que corre a través de Uzbekistán y el norte hacia Rusia, se utilizó alrededor de siete meses en 2012, cuando Pakistán cerró las vías del sur después de que los ataques aéreos estadounidenses mataron accidentalmente a 24 soldados paquistaníes en dos puestos fronterizos. Esa ruta del norte, no obstante, se utilizó principalmente para llevar los envíos a Afganistán, y es mucho más larga, más costosa, y a menudo requiere que la carga se transfiera de los camiones al ferrocarril.


En medio del optimismo que rodea a la estrella económica en alza de

África, la piratería sigue siendo una preocupación para los consignadores que t ransportan carga dentro y alrededor del continente. Desde el Golfo de Aden hasta la infame Costa Barbary pasando por África Occidental, los secuestros se han vuelto un suceso demasiado frecuente y un recordatorio de las inf luencias corruptas que entorpecen el crecimiento económico en toda África.

No obstante, la marea puede estar cambiando, de acuerdo con un informe reciente de Control Risks, una consul-tora internacional de riesgo y estrategia con sede en Londres. La piratería maríti-ma por pandillas somalíes ha alcanzado un mínimo en seis años. El número de incidentes entre enero y octubre de 2013 se redujo 90 por ciento en comparación con el mismo periodo un año antes.

Unos cuantos factores clave apo-yan esta reducción: la adherencia a

las mejores prácti-cas administrativas por las tripulacio-nes y los operadores de embarcaciones, una presencia naval significativa en el extranjero y el uso continuo de la se-guridad armada a bordo de las embarcaciones. “Otros factores costeros, como el desarrollo de fuerzas de seguridad locales, también ha desempeñado una función”, de acuerdo con el informe.

Aun así, están surgiendo inquie-tudes en otra parte del continente. África Occidental ha experimentado un aumento repentino de piratería, y contrario al comercio somalí, los ban-didos buscan la carga, en vez de pedir rescate. Un informe reciente de Reuters documenta que los incidentes fuera de la costa de Nigeria han alcanzado su máximo por un tercio ya que los buques

que navegan el Golfo de Guinea, una ruta de materias primas importante, están bajo asedio.

El problema de la piratería en curso es un contrapunto aleccionador para el ambiente económico positivo que se ha estado construyendo en algunas zonas de África. Las agencias gubernamenta-les que se basan en gran medida en los impuestos marítimos comerciales están viendo que los ingresos desaparecen a medida que los consignadores buscan lugares más seguros. El efecto en el comercio es marcado, al igual que el im-pacto en el bienestar socioeconómico.

La migración del problema de piratería de África

$2

$4

$6

*2013201220112010200920082007

Gas Natural Gas Líquido Natural Petróleo crudo

EN

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*2013 de Ene. a Oct.

Los incidentes de piratería siguen amenazando los movimientos de carga fuera de la costa de Nigeria.

El multimillonario Wang Jing planea construir un canal de $50 mil millones de dólares en Nicaragua que compita con el Canal de Panamá. El canal propuesto a través de Nicaragua conec-taría el Mar Caribe y el Océano Atlántico con el Océano Pacífico.

Fuente: HKND Group

El Canal de Nicaragua Propuesto


El cierre de 2013 no finalizó un pacto de libre comercio discutido durante

mucho tiempo que se extendería desde el continente americano a Asia. Las conversaciones en Singapur entre Estados Unidos y otros 11 países, incluidos el país anfitrión, Japón, México, Chile y Australia, entre otros, se interrumpieron antes de que cualquier acuerdo pudiera consumarse.

La Asociación Trans-Pacífico lide-rada por Estados Unidos (TPP) es una parte importante del cambio en la política exterior del Presidente Obama con Asia. Pero el consenso hasta ahora se ha visto obstaculizado por los des-acuerdos respecto al acceso al mercado agrícola, las protecciones ambientales y la propiedad intelectual.

El progreso se retrasó cuando el viaje a Asia del presidente Obama fue aplazado a principios de 2013 debido al cierre del gobierno de Estados Unidos. La administración ya ha anunciado una visita reprogramada en abril de 2014.

Sin embargo, el panorama sigue siendo optimista ya que se espera que el pacto comercial finalice a principios de 2014. Los negociadores están buscando reducir los aranceles sobre los bienes y servicios, asegurar que las empresas ex-tranjeras que operan en estos mercados compartan una igualdad de condicio-nes con las empresas estatales, y que las patentes estén protegidas contra la falsificación. El bloque incluye a países en desarrollo con grandes industrias de propiedad estatal, como Vietnam y Malasia, así como naciones más ricas, incluidas Estados Unidos y Japón.

Hay cierta preocupación de que el costo de los medicamentos aumente en países como Vietnam, ya que las em-presas farmacéuticas estadounidenses están buscando períodos más largos de protección de patentes, lo que retrasa el lanzamiento de las versiones genéricas.

La sociedad transpacífica agrava el problema

GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

El tendero londinense Tesco está haciendo una jugada para construir su negocio en el Sudeste asiático con la adquisición de una participación

minoritaria en Lazada, un minorista en línea propiedad de incubadora alemana de capital riesgo Rocket Internet. La empresa vende productos no alimenticios, que incluyen artículos electrónicos, libros, ropa, juguetes y artículos para el hogar. Mantiene operaciones en Indonesia, Tailandia, Vietnam, Malasia y Filipinas.

Tesco, que tiene como objetivo fortalecer sus capacidades de comercio electrónico y frenar al mismo tiempo el gasto en la ampliación de tiendas, ha invertido “decenas de millones de libras en el mercado en línea”, según Robin Terrell, director multicanal de la compañía.

“Podemos hacer una serie de cosas desde la perspectiva del cliente y el producto, se trate del abastecimiento o la administración de la cadena de abastecimiento”, explica Terrell, lo que sugiere la posibilidad de la venta cruzada de los productos, sobre todo de los alimentos, a una población de 600 millones de personas.

El plan de negocios de Lazada es ambicioso, quiere ser la respuesta de

Asia a Amazon. Para no quedar atrás, Tesco tiene la intención de dominar la nueva era multincanal, al vender una gama de productos que varían desde alimentos hasta ropa, y productos bancarios de sus supermercados y en línea, en vez de reducir los precios de los alimentos para ganar participación de mercado como lo han hecho sus rivales, por ejemplo Asda-Wal-Mart.

Tesco ya ofrece compra en línea en la mayoría de sus nueve mercados no nacionales, entre ellos Tailandia y Malasia. Pero la competencia los está obligando a diferenciarse al ofrecer capacidades de comercio electrónico en los mercados en desarrollo.

Con ese fin, Lazada ofrece un mercado tipo eBay donde los minoristas terceros pueden vender sus servicios, lo cual da a Tesco la oportunidad de ofrecer productos en mercados donde no tiene tiendas o su propio sitio web.

La expectativa y la brecha de ejecución en el Sudeste asiático sigue siendo enorme, lo que presenta oportunidades para nuevos actores, como Lazada y Tesco. El comercio electrónico exige sólo una fracción del total de las ventas minoristas. Además de los retos geográficos de la entrega en zonas rurales, el uso de tarjetas de crédito en el Sudeste asiático es todavía relativamente poco común. Lazada atiende todo el mercado con un servicio de pago en efectivo contra entrega.

En otros lugares, el tendero también se está expandiendo dentro de la India, lo que resulta notable dadas las normas austeras del país sobre la inversión extranjera. De hecho, Tesco es el primer minorista mundial de alimentos que recibe la aprobación desde que el gobierno indio decidió abrir el sector de los supermercados el año pasado. Tesco lanzará una cadena de supermercados, como parte de una asociación 50-50 con Tata Group de la India.

Tesco opera sólo unos pocos establecimientos en China, pero planea crecer su negocio en Asia mediante la inversión en capacidades de comercio electrónico.

Tesco toma Asia


PANAMÁ

NICARAGUA

COSTARICA

Capacidad del Canal de Nicaragua: 400,000t

Capacidad del Canal de Panamá 150,000t

27.6m

83m

55m

18m

CANAL DENICARAGUA

CANAL DEPANAMÁ

Sólo China puede robar el clamor centenario del Canal de Panamá. Los rumores de una alianza con

el gobierno de Nicaragua y los planes para un canal rival que conecte sus costas del Pacífico y del Atlántico, están tomando impulso.

Los informes sugieren que el gobierno sandinista dará al magnate de las telecomunicaciones chino Wang Jing concesiones para crear un canal con una longitud tres veces mayor que la vía existente en Panamá. El acuerdo incluiría participaciones en las operaciones portuarias propuestas, un aeropuerto, ferrocarril y otras obras de infraestructura. El costo del canal solo se estima en alrededor de 50 mil millones de dólares.

Bajo los términos del acuerdo, Nicaragua recibiría $10 millones de dólares anuales durante 10 años, así como una parte progresivamente mayor de la propiedad del canal a lo largo de un siglo. Después de 100 años, Nicara-gua podría obtener la propiedad del canal. Sin embargo, los pagos sólo harán si el canal en realidad se construye.

La aventura nicaragüense de China es el último ejemplo de su agresiva estrategia de inversión en infraes-tructura en el extranjero, una lección probablemente extraída de su propia dependencia de las empresas japonesas en el siglo XX.

China está ayudando a terceros donde ve oportuni-dades incluso de rendimientos mayores. Los planes para

un puerto de $10 mil millones de dólares en Tanzania, y ahora un Canal de Nicaragua, le darían un mayor acceso a las fuentes de materias primas, así como el control del comercio mundial. Aún está por verse si estas propuestas ambiciosas ganan terreno. Como China demostró con el proyecto de la presa hidroeléctrica de la presa de las Tres Gargantas, hay pocas limitaciones a lo que puede hacer.

La presa provocó su parte de crítica ambiental, y es probable que el canal provoque aún más, sobre todo fuera de los confines amistosos de Asia. También hay especulaciones acerca de si incluso hay un modelo de negocio viable para el otro canal tan cerca de Panamá. Algunos observadores señalan que un canal de Nicara-gua tendría que producir $1 billón en ingresos anuales para cubrir los gastos. Eso significa desviar la mitad del tránsito de carga existente en el Canal de Panamá.

En cualquier caso, el presidente de Nicaragua, Daniel Ortega, ha dado su visto bueno a la empresa de desarrollo de canal de Wang Jing. En diciembre de 2013, trabajadores chinos llegaron a realizar estudios de viabilidad. Los biólogos de la Universidad Nacional y una empresa de consultoría medioambiental inglesa se unieron a ellos, según la publicación International Business Times.

Alardes o no, China ganó la atención de todos. Tal vez ese es realmente el propósito del proyecto del canal.

Si se completa, el TPP abarcaría aproximadamente un tercio del comer-cio mundial y 800 millones de perso-nas. Y ya se habla de que otros países, en particular China, han expresado interés en unirse a la sociedad también.

Cualquier acuerdo tendrá que ratificarse por el Congreso de Estados Unidos, donde los legisladores demo-cráticos, en particular, están exigiendo cláusulas difíciles sobre las normas ambientales y laborales, y contra cual-

quier manipulación de la moneda. Para simplificar el proceso, la administración Obama quiere aprobar la legislación que le otorga autoridad para negociar acuer-dos comerciales que el Congreso pueda aceptar o rechazar, pero no cambiar. n

Canal de Nicaragua de China: ¿Un sueño imposible o adelante a toda máquina?

El Canal de Nicaragua Propuesto

El mult imil lonar io Wang Jing planea construir un canal de $50 mil millones de dólares en Nicaragua que compita con el Canal de Panamá. El canal propuesto a través de Nicaragua conectaría el Mar Caribe y el Océano Atlántico con el Océano Pacífico.


10TIPS

¿Cuántos y cuáles? Sin duda, conformar una

base de transportistas confiables es todo un reto, y los factores a evaluar no son pocos.

Sea asertivo y no tema terminar una

relación de largo plazo si su transportista no está cumpliendo sus

expectativas.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo elaborar un programa básico de transportistas

Cuando se desarrolla una base de transportistas carreteros básica y confia-ble, el servicio al cliente y el éxito oportuno por lo general impulsan el proceso de selección. Pero no pase por alto factores tales como la estabi-

lidad de la compañía y la calidad de la mano de obra. Simplifique el programa de transportistas a una selección de unos cuantos siguiendo estos consejos.

1Vaya más allá de los costos. Cuando seleccione un socio, no se centre únicamente en las es-

trategias para reducir costos. Si bien la reducción de costos es importante, usted está buscando establecer una relación a largo plazo que ofrezca va-lor. El desempeño será fundamental para el éxito. Revise los porcentajes de puntualidad y los índices de reclama-ción, luego examine el rendimiento sobre la inversión general, en vez de revisar sólo el precio.

2Evalúe la capacidad del transportista. Compare sus rutas con las rutas del trans-

portista. Con la finalidad de mover

la carga a un destino, el transportista debe contar con suficientes camiones y conductores para asignar. Haga un recorrido por la instalación y pida referencias que puedan dar fe de la amplitud de cobertura, así como de la capacidad de los transportistas para hacer entregas regulares a tiempo y sin reclamaciones.

3Exija f lexibilidad. Asegú-rese de que los transportistas en su programa básico puedan

adaptarse al cambio, en particular si su compañía tiende a cambiar de domicilio a menudo, introduce con frecuencia líneas de producto nuevas o planea ampliarse. ¿El personal del


transportista puede manejar solicitu-des especiales? ¿Cuenta con la mano de obra y el equipo suficientes para ajustarse a las temporadas pico o a los lanzamientos de productos nuevos?

4Conozca a los participan-tes. Tal vez esté tentado a f irmar en la línea punteada

porque quedó impresionado con el equipo ejecutivo y los representan-tes de ventas del transportista. Pero conozca también a los empleados de atención al cliente. Conozca a los conductores de la compañía, ellos son las personas que interactúan con sus clientes.

5Considere la cobertura del seguro del transportista. Pida ver los certificados de se-

guro de los camioneros y entienda la amplitud y el tipo de la cobertura que tienen. Usted también quiere que el nombre de su compañía aparezca lis-tado como “con seguro adicional”, y verifique que el transportista asume los límites de responsabilidad propor-

la cobertura geográfica del transpor-tista. ¿El camionero puede llegar fácil-mente a todos los puntos de destino que usted requiere?

9Confirme los recursos tecno-lógicos. El transportista debe haber invertido en el intercam-

bio electrónico de datos, rastreo sate-lital de camiones y remolques, y una solución de código de barras. Estas herramientas ayudan a proporcionar visibilidad de los envíos de vital im-portancia.

10No tema al cambio. Lo más difícil de hacer es ter-minar una relación con un

socio de toda la vida. Mientras que el nivel de confort y las relaciones son importantes, usted debe eva-luar continuamente el desempeño del transportista contra sus expecta-tivas y costos. Cree y monitoree los indicadores clave de desempeño. Si el transportista no está cumpliendo con sus criterios, aborde el problema o considere cambiar de proveedor. n

cionados con el valor de su envío más grande anticipado.

6Insista en un contacto dedi-cado. Aun cuando un departa-mento de servicio centralizado

las 24 horas es de gran ayuda, usted necesita un solo punto de contacto dentro de la organización del trans-portista – alguien dedicado a su cuen-ta que comprenda su negocio. Si bien otros pueden ayudar, es importante tener un intermediario para resolver los problemas.

7Compruebe la estabilidad financiera. Averigue cuánto tiempo ha estado el camionero

en el negocio, y revise sus referencias, así como sus calificaciones crediticias y sus índices de productividad. Usted quiere asociarse con un transportista que tenga recursos y pueda invertir en el equipo apropiado para entregar sus productos.

8Evalúe la cobertura geográ-fica. Compare los requisitos de entrega de la compañía contra

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Tema central:

TALENTO LOGÍSTICO

Especial:

CONSULTORÍA Y FORMACIÓN

Sector:

ACADEMIA

Región:

CD. DE MÉXICO Y ÁREA METROPOLITANA

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