ill100

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 100, VOL. 8 - FEBRERO 2014

www.il-latam.com

EDICIÓN DE ANIVERSARIOSERVICIOS MARÍTIMOS

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Inbound Logist ics Latam6

CONTENIDO02.14

10 LATAM CODE El Operador Económico Autorizado en los

Parques Industriales: “herramienta de competitividad y desarrollo regional”

16 RESEARCH Manejo logístico de la cadena fría

22 Los productores de alimentos se vuelven ecológicos

28 Ampliación del canal de Panamá: Cambiar el canal

36 APPRECIATION CERTIFICATE ¡EJECUCIÓN LO ES TODO! Ryder e Inbound

Logistics Latam, juntos por una Logística competitiva

40 APPRECIATION CERTIFICATE Logística para el mundo, DHL felicita a

Inbound Logistics Latam por sus 100 ediciones y 9 años de circulación

42 Guía de transportación marítima

52 Visión Agrologística México

56 FORUM AMPIP: XXV Convención Anual / Cambio

de mesa directiva

62 BUSINESS CONTEXT

66 GLOBAL LOGISTICS

70 10 TIPS Cómo implementar una solución

de recolección por luz

72 NEXT ISSUE

CONTENIDO


Núm. 100, Vol.8

Enero de 2014

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Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 100 Año 8. Revista del mes de Febrero de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

EDICIÓN 100, ESPECIAL DE ANIVERSARIO¡Estamos de plácemes!

Ciertamente, llegar a la edición 100, habernos posicionado en la preferencia del mercado lector, y contar con el reconocimiento del sector como “el me-dio del conocimiento logístico” es para el equipo de Inbound Logistics Latam motivo suficiente de orgullo y satisfacción. Pero también estamos conscientes de que sin el apoyo de nuestros anunciantes -sobretodo de aquellos que le apostaron al medio desde antes de que éste se posicionara-, de poco hubie-ran valido nuestros esfuerzos, por lo que no podemos menos que manifestar nuestra enorme gratitud a todos y cada uno de ellos, destacando de manera particular a Ryder, quien se ha anunciado en las 100 ediciones sin excepción.

Hoy, a nueve años de haber iniciado el recorrido, el proyecto de difundir las buenas prácticas de la Logística global para elevar la competitividad de México, ha alcanzado a otros países, permitiéndonos influir también en los mercados pujantes de las ahora florecientes economías latinoamericanas; abrir en nuestro contenido una ventana para mirar de cerca lo que las empresas del mercado más grande e importante del mundo hacen para hacer más eficientes sus cadenas de suministro, sin duda está permitiendo a las empresas latinoa-mericanas alinear sus esfuerzos para hacer su comercio exterior mucho más eficiente y expedito; y compartir con el mercado las noticias que en materia logística se generan en países de otros continentes, también está cumpliendo con otra función de relevancia: acortar distancias, acercar sectores y mantener al día a los logísticos latinoamericanos con información veraz y oportuna.

Ver crecer y madurar al mercado nos motiva e inspira para seguir crecien-do y madurando a su lado. A través de este número 100 queremos reiterar el compromiso que nos hemos propuesto tener con nuestros lectores y anun-ciantes desde 2005, ofreciéndoles contenidos de calidad dignos del mercado de calidad que nos honra con su preferencia.

¡Gracias, muchas gracias!


El modelo del Operador Económico

Autorizado genera un modelo de certificación

mundialmente comprendido. Países asiáticos, europeos y norteamericanos

cuentan ya con modelos de OEA en sus legislaciones

aduaneras.

LATAMCODE

El Operador Económico Autorizado en los Parques Industriales:“herramienta de competitividad y desarrollo regional”

Durante varios años, el gran reto de todos los desarrolladores y entidades federativas ha sido

la creación de políticas de desarrollo económico, las cuales permitan gene-rar herramientas de valor agregado, traduciéndose esto en un incremento en los índices de captación de nuevos usuarios en los parques industriales, así como en los flujos de inversión extranjera directa.

Frente a dicho reto, el análisis de nuevas figuras jurídicas, logísticas y aduanales resulta obligatorio y no fue la excepción en la pasada convención anual de la Asociación Mexicana de Parques Industriales AMPIP celebrada el pasado 28, 29 y 30 de noviembre en Playa del Carmen, Quintana Roo.

¿Hace sentido integrar a los par-ques industriales bajo la figura del Operador Económico Autorizado? ¿Genera algún valor agregado para los desarrolladores y los usuarios?

¿Permite dicha certificación generar herramientas de valor agregado para mejorar la captación de Inversión Extranjera Directa en los Parques y en las entidades federativas? Éstas y otras preguntas será respondidas en la medida en la que se vaya entendiendo la figura del Operador Económico Autorizado, OEA.

Para efectos de contextualizar las iniciativas relacionadas en términos de integrar a recintos portuarios, fronterizos y marítimos, así como a patios de contendedores, es impor-tante mencionar algunos ejemplos desarrollados en la región tales como: 1. República Dominicana ya cuenta

con un modelo de certificación OEA para las propias Zonas Fran-cas, actualmente ya hay más de 2 Zonas Francas Certificadas bajo el modelo de OEA, y se espera que dicha iniciativa alcance otras latitudes.

Por Salvador Arellano Buendía *


2. Recientemente el patio de conte-nedores del Puerto de Barcelona obtuvo la certificación OEA.

3. Perú contempla dentro de su programa la certificación de ins-talaciones portuarias.

4. México analiza ya la futura in-tegración de recintos portuarios bajo el esquema del Operador Económico Autorizado.

5. Próximamente, en el mes de mar-zo, la COEALAC, estará haciendo entrega en conjunto con la casa certificadora AES, del reconoci-miento de la ISO28000 al puente internacional de Colombia en Nuevo León. Analicemos brevemente cuales

pudieran ser las posibles ventajas de integrar a los Parques Industriales bajo el modelo del Operador Econó-mico Autorizado:1. Se estaría generando un modelo

de certificación mundialmente comprendido, facilitando de esta forma la venta de desarrollos in-mobiliarios, toda vez que la gran mayoría de los países asiáticos, europeos y norteamericanos cuen-tan ya con modelos de Operador Económico Autorizado en sus legislaciones aduaneras.

2. Abre una brecha de oportunidad en términos de ir negociando nuevos beneficios no sólo para los desarrolladores industriales, si no para los usuarios y prestadores de servicios logísticos insertados dentro de un parque industrial.

3. Genera la oportunidad de poder alcanzar beneficios que alguna vez se buscaron por conducto de algu-nos otros regímenes aduaneros. La inserción y análisis de dicho

gremio frente a la figura del Operador Económico Autorizado tendrá que ser analizada entre COEALAC, AMPIP y la Aduana México, donde de manera paulatina se deberá ir encontrando, por un lado, los requerimientos de certif icación que deberán de ser exigidos por la autoridad aduanera, y por otro, se irán identificado los beneficios más representativos para los desarrolladores y empresas usua-rias, así como para los prestadores de servicios logísticos.

Seguramente el lograr las reglas de certificación de los parques industria-les bajo la figura del Operador Econó-mico Autorizado, sin duda generará los futuros planteamientos:1. ¿Estaríamos en posibilidades de

impulsar parques industriales con beneficios reales bajo figuras y/o esquemas de facilitación más flexibles para los usuarios y desa-rrolladores?

2. ¿Es hoy en día la figura del OEA la herramienta que permita al-canzar los beneficios que alguna vez trataron de buscarse bajo el modelo de Recinto Fiscalizado Es-tratégico, siendo esta herramienta de facilitación comercial mejor comprendida e impulsada por los organismos internacionales?

3. ¿Servirá dicho modelo como una

herramienta aceleradora para me-jorar el desarrollo de los Parques Industriales en proyectos impul-sados por los gobiernos estatales?

4. ¿Fortalecerá a otros actores de la cadena logística internacional la integración de los parques indus-triales bajo dicho modelo? “Pense-mos en el Puerto de Altamira que cuenta con un parque industrial”.

5. ¿Permitirá dicha iniciativa forta-lecer las iniciativas de seguridad en el sector portuario analizadas en la Cumbre Iberoamericana de logística y puertos?

6. ¿Podrá existir una red mundial de parques industriales bajo un mo-delo de reconocimiento mutuo en diversos países bajo dicho actor?

7. ¿Podríamos crear la marca “Puer-tos Seguros” incluyendo no sólo a las API, usuarios portuarios, si no a su vez, a los propios parques industriales insertados en dichos recintos?Sin lugar a dudas, ésta y otras in-

terrogantes en materia de competitivi-dad logística y aduanera, iremos iden-tificando y resolviendo por conducto de las negociaciones con la autoridad Aduanera, lo cual iremos difundiendo a través de este espacio. n

* Salvador Arellano Buendía, Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Au-torizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.

LATAMCODE


Hoy en día, los esquemas de facilitación co-mercial y mecanismos de seguridad a lo lar-

go de la cadena de suministro han retomado fuer-za. Como antecedente, podemos ver que en la pasada convención de la Organización Mundial de Comercio en Bali, se pudieron integrar prin-cipios de carácter vinculatorio que definieron y robustecieron la figura del Operador Económico Autorizado. Frente a ello, diversos países latinoa-mericanos han adoptado con mayor compromi-so el esfuerzo de lanzar en sus legislaciones los programas de OEA en la región, y Chile no es la excepción.

El pasado 16 de enero de 2014, la Confedera-ción de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC, formó parte del primer taller internacional de 2014 de Operadores Económicos Autorizados organizado por el Banco Interamericano de De-sarrollo, BID, y por la Aduana de Chile, y parti-cipando en él las Aduanas de México, Costa Rica, Perú, así como el sector empresarial de Chile por conducto del organismo SOFOFA.

Gran relevancia toma el inicio de las inicia-tivas de Chile en términos de incorporar el pro-grama OEA en su legislación, toda vez que hoy en día Chile es el único país de la Alianza del Pacífico que no cuenta con un programa OEA.

Ahora bien, ¿qué beneficios podría traer la incorporación de los programas OEA en todos los países de la Alianza del Pacífico? ¿Producirá esto un aceleramiento en los acuerdos de reco-nocimiento mutuo ARM?

Me parece que, sin duda, la inclusión de Chi-le bajo el marco de los OEA, fungirá como una herramienta de aceleración para la firma de los

acuerdos de reconocimiento mutuo. Recordemos que uno de los grandes retos bajo el marco de los Tratado de Libre Comercio es la pronta en capi-tulación de la figura del Operador Económico Autorizado, lo cual permite generar un camino más eficiente en vías de los ARM.

Pudimos observar que en una primera fase, los exportadores serán los primeros sujetos a in-corporarse bajo el marco de certificación OEA en Chile; sin embargo, bajo el marco del programa piloto OEA de Chile se está incorporando una metodología denominada 5X3, es decir, 5 em-presas pilotos invitando a 3 socios comerciales, lo cual producirá un efecto integrador de los principales socios comerciales.

Vemos grandes retos para alcanzar el éxito del programa de OEA una vez publicado en Chile, los cuales podría resumir en dos rubros: generar una política integradora, sin miras a percibirse como un programa discriminatorio; e identifi-car beneficios que permitan generar ahorros y esquemas de facilitación comercial.

El gran reto de todos los países de Latinoamé-rica será crear los mecanismos para que dichos programas puedan ser aplicables a las Pymes, tema que será discutido en una mesa redonda en el próximo evento mundial de OEA organizado por la Organización Mundial de Aduanas en abril con sede en Madrid.

Vayamos viendo cómo se irán desarrollando las políticas de facilitación con la convención de Bali a nivel mundial en todos los actores logísti-cos, y cómo los acuerdos de Bali serán adoptados y entendidos como oportunidad de crecimiento y modernización para el comercio exterior de América Latina y el Caribe. n

Chile y su programa de Operador Económico Autorizado bajo la perspectiva de la Alianza del Pacífico

LATAMCODE


RESEARCHPor Sofía A. Odriozola,

Estefany Duque, Samantha Leal y José Manuel Sánchez*

En Estados Unidos, 48 millones de personas se enferman anualmente

por consumir alimentos contaminados, debido

a que los alimentos recibieron un trato

inadecuado a la hora de su manejo logístico. La responsabilidad de

asegurar alimentos inocuos compete al

productor, al fabricante, al distribuidor y

al minorista.

Manejo logístico de la cadena fría

EL MCF Y SU IMPACTO ECONÓMICOEl Manejo de la Cadena Fría (MCF) representa una excelente área de oportunidad para los negocios en México, ya que la competencia en la industria de alimentos requiere innovar continuamente las prácticas logísticas de este sector. El objetivo del MCF es administrar las activi-dades logísticas relacionadas con la gestión de productos perecederos, tales como alimentos, medicinas, órganos, flores, entre otros. Dichos productos deben distribuirse en un tiempo específico, mantenerse a una temperatura adecuada y ser monito-reados desde su elaboración hasta su llegada al consumidor final.

“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”. Este dicho ejemplifica claramente lo que puede suceder en el manejo de productos refrigerados; la operación de la cadena fría se vuelve un reto importante y puede debilitar la operación de la ca-dena de suministro en su totalidad. A diferencia de otros casos, la calidad de los productos refrigerados depende no sólo de su fabricación, sino también

de su procesamiento, distribución y almacenamiento. En Estados Unidos, 48 millones de personas se enferman anualmente por consumir alimentos contaminados (MedlinePlus, 2012). Esto debido a que los alimentos reci-bieron un trato inadecuado a la hora de su manejo logístico. Si a lo largo de la cadena de suministro no se mantie-ne una temperatura adecuada, el pro-ducto puede echarse a perder antes de la fecha de caducidad indicada. Esto podría causar un cliente insatisfecho, o más importante, una intoxicación alimentaria.

Debido a la creciente competen-cia internacional en la producción y comercialización de alimentos, así como las demandas más exigentes de los clientes, es importante mejorar los sistemas de aseguramiento de calidad en la producción y manejo logístico de éstos. Algunos ejemplos que ilus-tran esta situación incluyen:n En el caso de los productos de car-

ne, el MCF juega un rol estratégico para lograr que la calidad del pro-ducto llegue a los consumidores (Olivia & Revetria, 2008).


n Según un artículo publicado en Irán, el hecho de no mantener los productos refrigerados en el am-biente necesario, así como exceder el tiempo de distribución de los mismos ha resultado en un alto desperdicio (Shabani, Farzipoor & Reza, 2012).

n Se estima que en India alrededor del 35-40% de toda la producción de frutas y verduras se desperdicia debido al monitoreo inadecuado, al inadecuado manejo logístico de los alimentos y a las instala-ciones inadecuadas de la cadena de frío. Similarmente, en China se deteriora en transporte un va-lor de más de 12 mil millones de dólares de frutas y verduras cada año. Estos 370 millones de tonela-das de frutas y verduras, que son desperdiciadas, podrían alimentar plenamente a 200 millones de personas (Shabani, Farzipoor & Reza, 2012).Como se observa en estos casos,

uno de los principales retos que se enfrenta en la operación de la cadena de suministro de alimentos es el gran desperdicio que se genera, desde la producción agrícola hasta el consu-mo final en el hogar. Al respecto, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) menciona que en los países de alto y mediano ingreso se observa un desperdicio desmesurado de ali-mentos desde su preparación para su consumo humano hasta el comienzo de la cadena de suministro. Por otro lado, FAO recalcó que en los países en desarrollo, las escasas instalacio-nes de almacenamiento y la falta de infraestructura causan pérdidas de alimentos durante la cosecha tra-yendo consigo algunos retos como los siguientes:n Los fabricantes de productos sen-

sibles a la temperatura enfrentan retos logísticos cada vez mayores durante los procesos de desarrollo y fabricación.

n La creación de una cadena de

suministro en frío es muy costo-sa además de largos periodos de amortización para la inversión. El Dr. Kalyan Goswami, miembro de PHD Chamber of Commerce, asegura que sólo los grandes minoristas tendrían los medios financieros para apoyar ese tipo de inversiones. Un factor clave para los costos elevados, son los energéticos, ya que la electricidad representa el 28% de los costos totales de una cadena fría.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO El manejo exitoso de la cadena fría re-quiere de la consideración de factores como: sistemas de información; fac-tores de higiene y salud; almacenaje y transporte.

SISTEMAS DE INFORMACIÓNUn aspecto de suma importancia en la administración de la cadena fría es el intercambio de información a lo largo de la cadena de suministro. La única manera de alcanzar el máximo potencial de la cadena es por medio del intercambio de información en-tre socios. Dicho intercambio entre productores, proveedores de logís-tica y minoristas es crítico para el movimiento oportuno de inventario perecedero. Los sistemas de informa-ción han alterado significativamente la administración de inventarios con respecto a la eficiencia del canal de distribución, la rentabilidad y la agilidad. Dos sistemas -intercambio electrónico de datos (EDI) y respues-

ta eficiente al consumidor (ECR)-, crean un enlace entre los socios de la cadena de suministro para habili-tar el flujo eficiente de inventario a través de esta red. La identificación por radiofrecuencia (RFID) permite la identificación y el rastreo de mer-cancía mientras está en tránsito. Esta tecnología utiliza un transmisor de radio y lector para etiquetar produc-tos y rastrear su información. RFID puede administrar información tanto cuantitativa como cualitativa acerca de productos alimenticios.

HIGIENE/ SALUDCenters for Disease Control and Pre-vention (CDC) estima que al año, uno de cada seis norteamericanos requieren hospitalización o mueren por enfermedades transmitidas por alimentos. Las cifras muestran 9.4 millones de malestares, 55,961 hospi-talizaciones y 1351 decesos al año. De igual manera se evaluaron los efectos que tuvieron una serie de enferme-dades no identificadas en alimentos consumidos en Estados Unidos, te-niendo como resultado 38.4 millones gastroenteritis adicionales, 71,878 hospitalizaciones y 1,686 decesos cada año (CDC, 2011).

Flores y Herrera (2005) mencio-nan que las enfermedades trans-mitidas por los alimentos (ETA) se producen por la ingestión de ali-mentos y/o bebidas contaminados con microorganismos patógenos que afectan la salud del consumidor en forma individual o colectiva. Actual-

Campylobacter jejuni Leche cruda, agua no tratada, carne de res, pollo o pescados crudos y que no estén bien cocidos.

Escherichiacoli (E. coli)patogénica

Carne de res (hamburguesas que no estén bien cocidas o crudas), productos frescos no cocidos, leche cruda, jugo sin pasteurizar y agua contaminada.

Salmonellaenteritidis Huevos crudos o que no estén bien cocidos, carne de res, pollo, pescados y mariscos crudos, leche cruda, productos lácteos y productos frescos.

Fuente: Food and Drug Administration (2013)

RESEARCH


mente, se han descrito más de 250 ETA, las cuales son ocasionadas por distintas bacterias, virus y parásitos. Entre las bacterias más comunes son Campylobacter y Salmonella, así como la enterobacteria Escherichia coli (Ver recuadro).

Los esfuerzos desplegados a ni-vel mundial por la industria y los gobiernos han sido en el sentido de fortalecer las GMP (Buenas Prácticas de Manipulación), los SSOP (Proce-dimientos Operacionales de Higiene y Sanitización) y aplicar un sistema HACCP con miras de reducir la con-taminación, a través de enfoques integrados abarcando toda la cadena agroalimentaria, desde el estableci-miento agropecuario a la mesa. De este modo, la responsabilidad de asegurar alimentos inocuos compete al productor, al fabricante, al distri-buidor y al minorista.

ALMACENAJE/TRANSPORTE“Las cadenas de frío modernas sur-gen de la necesidad de transportar alimentos perecederos a mercados lejanos sin que se descompongan, pues de otra manera la venta de estos productos se restringiría al lugar don-de se originaron”, (SAGARPA, 2012).

La gestión de inventarios es un reto importante para las empresas de alimentos. La transportación de alimentos implica varios puntos es-pecíficos para asegurar la calidad de los mismos. El costo de almacenaje requiere de una fuerte inversión y costos fijos, ya que se necesitan in-versiones en equipo y energía para operarlo. “El Manejo de la Cadena Fría implica un costo entre 35%-60%, es muy variante porque para hacer un almacén frío de 80 tarimas puede tener un costo de hasta 270,000 dó-lares (piso con aislante, panel y otros equipos). En cambio, si se manejan productos secos, polvos o materia prima, con unas simples láminas es más que suficiente”, (Gerente de Logística, 2013). En algunas ocasio-nes se deberán hacer adecuaciones para lograr que se pueda utilizar una

combinación de productos de tempe-raturas variadas dentro de una planta o almacén. Se requiere de mucho cuidado en todas las actividades de la cadena para asegurar un producto de calidad y adecuado para el consumo del cliente final.

En el MCF existen los productos congelados que van desde los -22°C a los -18°C y los productos fríos que se encuentran entre las temperaturas de 0° a 4°. Esto requiere de diferentes tratamientos y regulaciones según el tipo de producto o productos que se tengan que manipular.

Asimismo, varios gerentes de logística a nivel nacional mencio-nan que en la empresa se utilizan camiones de carga con divisiones por paneles que permiten transportar productos a diferentes temperaturas. Normalmente estos panales son de 4 pulgadas de ancho, lo suficiente para aislar diferentes temperaturas.

Sigma Alimentos, Lala, El Cazo, Helados Sultana y Tyson son algunas de las empresas dedicadas a elabo-rar productos fríos y/o congelados, algunas más grandes que otras, y esto determina también el nivel de equipamiento de sus plantas y bo-degas. Cabe mencionar que algunas empresas cuentan con servicios de terceros para la gestión de actividades logísticas para lograr cubrir la parte de transportación, almacenamiento y/o control de inventarios.

CONCLUSIÓNEl MCF implica un gran reto para las empresas que cuentan con productos que requieren de una temperatura

específica para su mantenimiento. La competitividad, globalización, regulaciones que determinan las con-diciones de calidad, y el precio, son factores que impulsan a las empresas a poner importante atención en dicha área. Los avances tecnológicos son un factor determinante que permite optimizar el MCF. Los gerentes de la cadena de suministro tendrán diver-sos retos que confrontar en el ámbito económico, social y ecológico, ya que la carencia de infraestructura para la cadena fría es una gran área de opor-tunidad. n

REFERENCIAS CDC (2011). Centers for Disease Control and Prevention. Recuperado de http://www.cdc.gov/features/dsfoodborneestimates/FAO (2013). Food and Agriculture Organization of the United States. Recuperado de http://www.fao.org/docrep/016/i2697s/i2697s03.pdfFDA. (2013). U.S. Food and Drug Administration. Recuperado de http://www.fda.gov/Food/Resou-rcesForYou/HealthEducators/ucm091976.htmFlores, T., y Herrera, R. (2005). Salud pública Méx [online]. 47(5), 388-390.MedlinePlus. (2012). Enfermedades transmitidas por alimentos. Recuperado de http://www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/foodborneillness.htmlOlivia, F., y Revetria, R. (2008, julio). A system dynamic model to support cold chain management in food supply chain. 2th wseas international conference on systems, Heraklion, Grecia.Oscar. Gerente de Logística. Octubre 2013.SAGARPA (2011). Las cadenas de fr ío y el transporte refrigerado en México. Claridades Agropecuarias, (214), 21-31.Shabani, A., Farzipoor, R., y Reza, S. M. (2012). A new benchmarking approach in cold chain. Applied Mathematical Modelling, 36(1), 212-224.

* José Manuel Sánchez, PhD, es director del área de Logística y Cadena de Suministro en el Centro de Calidad y Manufactura del ITESM, Campus Monterrey, donde también es profesor de la Maestría en Calidad y Productividad, cátedra y supervisión bajo las cuales sus alumnos elaboran el artículo presente. A José Manuel Sánchez se le puede contactar en: [email protected]

RESEARCH


SE VUELVEN ECOLÓGICOS

Los fabricantes de alimentos y bebidas están incorporando prácticas sostenibles en miles de formas, que varían desde la minimización de emisiones de los gases de efecto invernadero y la elección de materiales de empacado hechos de materiales reciclados o reciclables, hasta la auditoría del uso de agua y energía en sus instalaciones, y la inversión en equipos de alta eficiencia energética. He aquí algunos ejemplos.

Las principales compañías de alimentos en el mundo están proporcionando mejoras en la seguridad y sostenibilidad de

la cadena de abastecimiento, al mismo tiempo que reducen los costos y cumplen con la creciente demanda de los

más altos niveles de servicio por parte de sus clientes.

LOS PRODUCTORES DE

Inbound Logist ics Latam 23

PepsiCoPurchase, Nueva York | pepsico.comPepsiCo es una empresa de alimentos y bebidas que ofrece sus productos en más de 200 países y territorios. Los ingresos netos alcanzaron más de 65 mil millones dólares en 2012.PepsiCo utiliza sus relaciones interna-cionales de la cadena de abastecimiento para asegurar que trabaja con socios que operan de manera ética y respon-sable. La compañía busca innovaciones continuas de empacado y agrícolas, y trabaja para mejorar las prácticas de contratación dentro y fuera de la cadena de abastecimiento directa de materiales al aprovechar su talento, programas y políticas en todo el mundo para todos los socios involucrados en las funciones y decisiones de compra.

Tyson FoodsSpringdale, Arizona | tyson.comCon aproximadamente 115,000 emplea-dos en cientos de instalaciones y oficinas en todo el mundo, Tyson vende sus pro-ductos aproximadamente en 130 países. La compañía reportó 33.3 mil millones de dólares en ventas en el año fiscal 2012.Tyson Foods anima a sus socios pro-veedores a que reconozcan el papel que desempeñan en garantizar la seguridad y la calidad de los productos. Para ese fin, los requisitos de los contratos de suministro de Tyson recalcan los ob-jetivos de sostenibilidad que comparte con más de 7,500 socios de suministro. Tyson también busca adquirir bienes y servicios de socios proveedores locales situados en el mismo condado, en un condado adyacente o en el mismo esta-do que las operaciones de Tyson Foods.

NestléGlendale, California | nestleusa.comNestlé S.A., la empresa matriz de Nestlé Estados Unidos, con sede en Vevey, Sui-za, es la principal compañía de alimen-tos del mundo. Las ventas ascendieron a 94 mil millones de dólares en 2011.Nestlé optimiza las redes de distri-bución y la planificación de rutas en todas sus operaciones a nivel mundial; explora oportunidades para promover modos de transporte alternativos y utiliza la telemática y tecnología de vanguardia en los vehículos donde resulta práctico. La compañía también está explorando motores alternativos como automóviles eléctricos, con lo cual apoya el desarrollo y la utilización de soluciones refrigerantes naturales seguras y eficaces para usos comer-ciales, así como la implementación de iniciativas de ahorro energético en sus almacenes.

Kraft FoodsNorthfield, Illinois | kraftfoods.comCon ingresos anuales de más de 18 mil millones de dólares, los productos de Kraft se consumen en casi todos los hogares de América. Sus 10 marcas generan más de 500 millones de dólares en ventas anuales.El negocio de Kraft utiliza un suminis-tro constante de productos de granja. La promoción de prácticas agrícolas sostenibles da como resultado mate-rias primas de calidad, mientras que

al mismo tiempo ayuda a proteger y mejorar el medio ambiente y las condiciones sociales y económicas de las comunidades locales. Kraft tiene el compromiso de reducir el impacto medioambiental de sus actividades y promover la sostenibilidad de los recursos naturales de los que depende. La compañía se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental continua-mente y por cumplir o superar todas las normas y regulaciones ambientales aplicables.

General MillsMinneapolis, Minnesota | generalmills.comComo una de las compañías de alimen-tos más grandes del mundo, General Mills comercializa sus productos en más de 100 países en seis continentes. Cer-ca de la mitad de sus 41,000 empleados trabaja fuera de Estados Unidos. En el año fiscal 2013, sus ventas netas glo-bales ascendieron a 17.8 mil millones de dólares.Desde 2010, General Mills y el Fondo Mundial para la Naturaleza han estado trabajando de manera conjunta para integrar la sostenibilidad en la cadena de abastecimiento, realizar un análisis de riesgo del abastecimiento agrícola de


la compañía y evaluar los riesgos del agua. En septiembre de 2013, General Mills anunció un compromiso para abastecer de manera sostenible el 100 por ciento de sus 10 ingredientes prio-ritarios para el año 2020. Estos ingre-dientes representan el 50 por ciento del total de las compras de materias primas de General Mills. El compromiso, que forma parte de la estrategia de abaste-cimiento sostenible a largo plazo de General Mills, cubre una amplia gama de materias primas.

Coca-Cola CompanyAtlanta, Georgia | cocacola.comCoca-Cola Co. es la mayor compañía de bebidas del mundo, con más de 500 marcas. Su producto estrella, Coca-Cola, se ha servido desde el 8 de mayo de 1886. La compañía distribuye 3,500 productos a nivel mundial y cuenta con 700,000 socios del sistema en todo el mundo; en 2012 informó ingresos netos de operación de 48 mil millones dólares.En el diseño de sus envases, Coca-Cola se esfuerza en utilizar la menor cantidad de recursos naturales nece-sarios para proteger los productos y garantizar el transporte seguro a los consumidores. Desde el año 2011, un

programa de aligeramiento de peso en todo el sistema ha producido un ahorro estimado de costos de 180 millones de dólares. Otros logros de sostenibilidad: reducción del peso de la botella de plástico PET de 20 onzas en más de un 25 por ciento, reducción del peso de la lata de alumi-nio de 12 onzas en un 30 por ciento, y aligeramien-to de la botella de vidrio de ocho onzas en más de un 50 por ciento.

ConAgra FoodsOmaha, Noreste | conagra.comConAgra es una de las principales compañías de alimentos empacados de Norteamérica, sus alimentos de marca y de marca privada se consumen en el 99 por ciento de los hogares de Estados

Unidos. Un negocio de alimentos comer-ciales sólido que atiende a restaurantes y operaciones de servicio de alimentos a nivel internacional.La "Visión 2020" de ConAgra para el empacado se centra en minimizar los residuos en todo el sistema de produc-tos y empacado. La compañía utiliza el pensamiento del ciclo de vida y la colaboración de la industria para evaluar los impactos de los materiales de empacado y embalaje del abasteci-miento, la manufactura, la entrega y el uso de los consumidores hasta el fin de su vida útil.

de efecto invernadero. Kellogg’s ha fijado para 2015 la meta de reducir el consumo de agua y energía en un 15 a 20 por ciento, reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 15 a 20 por ciento y reducir los residuos en los vertederos en un 20 por ciento (por tonelada métrica de alimento produci-do, en las instalaciones de fabricación).

Pilgrim’s PrideCorporation Greeley, Colorado | pilgrimspride.comPilgrim’s Pride emplea alrededor de 37,500 personas y opera plantas de procesamiento de pollo e instalaciones de alimentos preparados en 12 estados de Estados Unidos, en Puerto Rico y México. La distribución primaria de la compañía es a través de minoristas y distribuidores de servicios de alimentos.Pilgrim’s Pride sustenta los recursos aéreos, acuáticos y terrestres mediante la reducción al mínimo de los recursos necesarios y los residuos generados en sus instalaciones y granjas, en las instalaciones de los clientes y a lo largo de su cadena de abastecimiento en la producción de productos avíco-las. La compañía centra los esfuerzos de sostenibilidad ambiental en estas áreas funcionales: residuos y aguas residuales, desechos y subproductos, transporte terrestre y aéreo, empacado, instalaciones de energía y administra-ción de la cadena de abastecimiento.

LOS PRODUCTORES DE ALIMENTOS SE VUELVEN ECOLÓGICOS

Kellogg Company Battle Creek, Michigan | kelloggs.comCon ventas de 14.2 mil millones de dóla-res en 2012, Kellogg’s se clasifica como la compañía de cereales más importante del mundo, el segundo productor de galletas, galletas saladas y bocadillos, y una compañía de alimentos congelados líder de Norteamérica.La compañía está en camino de cum-plir con sus objetivos de uso del agua y conversión de los residuos al vertedero, al tiempo que reconoce que necesita acelerar las reducciones del uso de agua y energía y las emisiones de gases

UnileverEnglewood Cliffs, Nueva Jersey | unilever.comMás de dos mil millones de consu-midores en todo el mundo utilizan un producto Unilever en un día cual-quiera. Sus productos se venden en más de 190 países, los mercados emergentes representan el 55 por ciento de su negocio. Más de 173,000 personas trabajan para Unilever en todo el mundo.Unilever ha reducido la huella de gases de efecto invernadero de sus productos en alrededor de seis por ciento desde 2010. Además, más de la mitad de sus 252 centros de pro-


ducción en todo el mundo no envía residuos no peligrosos a los vertederos. La compañía también ha desarrollado una métrica para el suministro soste-nible de materias primas, y ha hecho un buen progreso en el suministro sostenible de sus materias primas agrícolas. Unilever tiene previsto au-mentar el abastecimiento sostenible a 50 por ciento en 2015 y a 100 por ciento en 2020.

Hershey Company Hershey, Pennsylvania | hersheys.comCon operaciones en todo el mundo, aproximadamente 14,000 empleados e ingresos anuales de más de 6.6 mil millones de dólares, Hershey es el ma-yor productor de chocolate de calidad en Norteamérica y un líder internacional en chocolates y golosinas de azúcar. En 2011, la planta de Reese’s en Hers-hey, Pensilvania, se clasificó como una

J. M. Smucker Co.Orrville, Ohio | smucker.comFundada hace más de 115 años, Smuc-ker es un comercializador y fabricante de frutas para untar, café empacado al menudeo, mantequilla de cacahuate, manteca y aceites, cubiertas para he-lados, leche condensada y productos alimenticios naturales en Norteamérica.Smucker’s identificó cinco áreas de en-foque como parte de una estrategia de sostenibilidad a largo plazo: reducción de fuentes, reutilización, reciclaje, eliminación responsable y energía renovable. En 2009, un grupo de tra-bajo interno estableció tres rigurosos objetivos de operación a cinco años, medidos en el rendimiento basado en la intensidad: reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 15 por ciento, reducir el uso de agua en un 25 por ciento y desviar el 75 por ciento los residuos de los vertederos para un uso alternativo.

LOS PRODUCTORES DE ALIMENTOS SE VUELVEN ECOLÓGICOS

instalación de cero residuos al vertede-ro, lo que significa que su flujo de resi-duos de fabricación rutinario no envió residuos a eliminación en vertederos. Reese’s recicló más de 91 por ciento de los residuos que generó a partir de las operaciones de la planta en 2010. El resto de los residuos se envía a un in-cinerador de energía, donde se utiliza como fuente de combustible. Además, los nuevos paneles solares en la tienda insignia minorista internacional de Hershey generan un estimado de 273 megawatts-hora, y eliminan cientos de toneladas métricas de gases de efecto invernadero al año.


H.J. Heinz Co.Pittsburgh, Pennsylvania | heinz.comH.J. Heinz Company, una familia de productos de marca internacional, se especializa en salsa de tomate, salsas, comidas, sopas, aperitivos y nutrición infantil. La compañía vende sus marcas en seis continentes.Como una compañía internacional de alimentos, Heinz se basa en gran medida en el transporte para mover los productos del campo a la fábrica y luego a la tienda. Heinz se centra en la

mejora continua de la eficiencia de su red de transporte mientras trabaja en estrecha colaboración con los transportistas para cumplir con un ob-jetivo global de una reducción de 10 por ciento en el consumo de combustibles fósi-les y en las emisiones

de gases de efecto invernadero por unidad de producción.

Campbell Soup Co.Camden, Nueva Jersey | campbellsoup.comFundada en 1869, Campbell Soup Com-pany es un fabricante y comercializador de sopas y salsas, bocadillos y bebidas saludables. Campbell es miembro del Índice Standard & Poor’s 500 y el Índice de Sostenibilidad Dow Jones.Campbel l conserva los recursos naturales por medio de estrategias de administración eco-eficientes, métricas de rendimiento y la mejora continua enfocada en las siguientes áreas clave: uso de agua y energía, generación de residuos y reciclaje, empacado sostenible, agricultura sostenible y optimización de la cade-na de abastecimiento. Campbell ha establecido objetivos de rendimiento y seguirá adoptando medidas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de

las operaciones de negocios, tanto directas como indirectas.

Del Monte FoodsSan Francisco, California | delmonte.comDel Monte es uno de los principales productores, distribuidores y comercia-lizadores de productos de marca para mascotas y productos alimenticios para el mercado minorista, generó más de 3.8 mil millones de dólares en ventas netas en el año fiscal 2013. Los produc-tos Del Monte se consumen en ocho de cada 10 hogares en Estados Unidos.Los esfuerzos de sostenibilidad de Del Monte se basan en la preservación de un medio ambiente natural saludable. La compañía trabaja para asegurar la productividad duradera de sus campos de productores por medio de prácticas agrícolas de bajo impacto, y se esfuerza por reducir la huella ambiental de su operación mediante la eliminación de los residuos y la minimización del uso de materiales, energía y agua. n


AMPLIACIÓN DEL CANAL DE PANAMÁ:

CANALCAMBIAR EL

Un canal más ancho y más profundo puede alentar a los transportistas a considerar otras

opciones de contratación y asignación de rutas.


Para los consignadores y consignatarios de Estados Unidos, es la pregunta del millón: ¿La ampliación del Canal de Panamá tendrá un impacto significativo en los flujos de la cadena de abastecimiento y en los patrones de distribución?

Ha pasado casi un siglo desde que el Canal de Pana-má provocó tantas intrigas. Después del fallido intento inicial de Francia de cavar un paso a través del istmo de Panamá a finales de 1800, Estados Unidos se hizo cargo del proyecto y ayudó a hacer del canal una realidad en 1914.

El proyecto actual de 5,250 millones de dólares, que añade un tercer grupo de esclusas y ahonda y ensancha más la infraestructura existente, sigue dividiendo las opiniones a medida que la fecha límite de la ampliación en el 2015 se acerca.

La medida en que la ampliación del Canal de Panamá altera las decisiones de contratación y asignación de rutas ha sido ampliamen-te debatida en la última década. Después del bloqueo del puerto de la Costa Oeste en 2002, y luego de los problemas de congestión recurrentes, algunos transportistas vieron con agrado la oportuni-dad de explorar la navegación a través del Canal de Panamá hacia la Costa Este. Las expectativas se avivaron aún más en 2006, cuando los panameños aprobaron abrumadoramente un referéndum para seguir adelante con la renovación del canal.

Conforme las economías de Estados Unidos y mundiales retro-cedieron, en la Costa Este nunca llegó a materializarse un cambio importante. Sin embargo, eso contribuyó poco a detener la ola de optimismo en torno a la ampliación del Canal de Panamá. En 2008, un informe del Cuerpo de Ingenieros del Ejército señaló que "la ampliación del Canal de Panamá tendrá un impacto significativo en las rutas de navegación, el desarrollo portuario y la distribución de la carga", pero el Cuerpo eludió hacer predicciones definitivas, porque el alcance de dichos impactos seguía siendo nebuloso.

Asimismo, un documento de Jones Lang LaSalle de 2011 informa que "sin lugar a dudas, se trata de un factor de cambio global", lo que sugiere que la ampliación tendrá un impacto tanto en la cadena de abastecimiento como en el sector de los bienes raíces industriales.

EL OTRO LADO DEL PROBLEMADejando a un lado el optimismo, la ampliación del canal también ha sido recibida con un escepticismo moderado. El doctor Jean-Paul Rodrigue y el Dr. Theo Notteboom, profesores de la Universidad de Hofstra y la Universidad de Amberes, respectivamente, sugieren que si bien el Canal de Panamá puede ser de hecho un factor de cambio, las reglas del juego están cambiando. Innumerables factores en la economía global podrían inclinar la balanza en un sentido u otro.


Prevista su finalización en 2015, el proyecto de ampliación del Canal de Panamá en curso, de 5.25 mil millones de dólares, añade una tercera serie de esclusas, y profundiza y expande aún más la infraestructura existente, lo que permite que barcos más grandes y de mayor capacidad atraviesen la vía navegable.

"La distribución de la carga global, la estrategia de las compañías navieras y de los operadores de terminales, y la administración de la cadena de abastecimiento se han vuelto tan complejas y están tan interrelacionadas que no queda claro para muchos actores cuál será el resultado de la ampliación", escribieron Rodrigue y Notteboom en un artí-culo de opinión de 2011 titulado ‘La Ampliación del Canal de Panamá: ¿Más de lo mismo o un cambio innovador?’.

"Aun cuando lo que se sabe es bastante sencillo, por ejemplo las características de funcionamiento del Canal ampliado, se ha complementado en gran medida con lo que sigue siendo incierto, en concreto, los flujos comer-ciales, las configuraciones de la red de transporte y el crecimiento de la cantidad de trasbordo en la región", señalaron.

LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES XLas cantidades conocidas, como proponen Rodrigue y Notteboom, son cuestiones de hecho. Los buques más grandes que transitan por el canal y que pasan por los puertos de Estados Unidos aumentarán las economías de escala para los consignadores y consignatarios, lo que

reduce los costos de envío por unidad. Probablemente las actividades de trasbordo crecerán en los lugares con puertos de aguas profundas como Jamaica y la República Dominicana, lo que podría afectar las actividades de va-lor añadido localizadas en Estados Unidos y crear nuevas alternativas de contratación y distribución.

Otras consideraciones menos convincentes inclinarán la balanza en uno u otro sentido. Por ejemplo, el desem-peño de la economía mundial influye mucho en los flujos de comercio de Asia a Estados Unidos.

"Los cambios en el patrón del comercio internacional, como el crecimiento previsto del mercado latinoamerica-

Si bien la incertidumbre rodea los efectos inmediatos de la ampliación del Canal de Panamá, es probable que haya consecuencias mucho más marcadas con el tiempo.


no o las posibilidades de una mayor contratación cercana en países como México en vez de producir en China, po-drían disminuir el uso del Canal", explica Craig Stoffel, vicepresidente del proveedor de logística tercero Werner Global Logistics, con sede en Omaha. "Las compuertas alternativas de la Costa Oeste, incluidos los puertos de Prince Rupert, Lázaro Cárdenas y Manzanillo, han crea-do nuevos puentes terrestres que también suponen una mayor competencia."

Stoffel sostiene que el Canal de Panamá tendrá un impacto en las preferencias de las rutas en términos de eficiencia y competitividad de los precios. Con ese fin, las principales líneas navieras como Maersk han estado gravi-tando hacia el comercio de Suez por las mismas razones.

Lo que queda por verse es cómo las tarifas de los trans-portistas marítimos que dan servicio en los puertos de la

Costa Oeste se flexionarán si los puertos de la Costa Este y del Golfo desvían los volúmenes asiáticos. Los peajes del Canal de Panamá están aumentando también.

El factor de la puntualidad sigue favoreciendo a las opciones intermodales y de puentes terrestres de la Costa Oeste, que representan de 18 a 20 días de conexión de Shanghai a Chicago, incluyendo de 13 a 14 días de nave-gación marítima y cinco días de ferrocarril. Todas las rutas interoceánicas pueden tomar hasta cuatro semanas.

A pesar de la considerable brecha de tiempo de tránsi-to, los consignadores y consignatarios se han vuelto cada vez más receptivos a las opciones de buques de vapor más lentos debido a los costos y beneficios de sostenibilidad que ofrecen. Las empresas que tienen una visibilidad adecuada de la cadena de abastecimiento desde la producción hasta las ventas pueden gestionar tiempos de entrega más largos.

CENTRADO EN LA REGIÓN CENTRAL DE ESTADOS UNIDOSPor lo menos, la ampliación del Canal de Panamá ofrece a las empresas esta-dounidenses incentivos para explorar otras opciones. En diversos grados, los consignadores y consignatarios cambiaron su enfoque hacia el este en la última década. A pesar de que el comercio de Asia hacia la Costa Oeste de Estados Unidos domina los flujos de carga, las cadenas de abaste-cimiento se han vuelto más sensibles a la demanda y a las interrupciones.

Las estrategias de contratación única a través de los puertos exclusivos de la Costa Este u Oeste son menos comunes. Las empresas quieren acercar el producto a los centros de demanda y reducir el traslado terrestre, y el sudeste es uno de los núcleos de población de más rápido crecimiento de Estados Unidos. Dada la amenaza de los paros laborales y los trastornos relacionados con el clima en los puertos estadouni-denses, las empresas están incluyendo contingencias en su diseño de red.

Es por eso que Rob O´Brian, pre-sidente de la Cámara de Comercio en Joplin, Missouri, considera que la ampliación del Canal de Panamá es una oportunidad para que las empre-sas contempladas por tradición por las redes de distribución que “fluyen hacia la costa” tomen en cuenta un enfoque más central.

AGRI SHIPPERS ESPERA CRECERAunque se ha prestado mucha atención al impacto que tendrá la am-pliación del Canal de Panamá en las importaciones de contenedores de Estados Unidos, los exportadores agrícolas estadounidenses también pueden beneficiarse con creces. Como el consumo mundial de cereales sigue en aumento, los estados centrales de Estados Unidos y la cuenca del río Mississippi podrían estar en medio de una buena racha mientras los cultivadores sigan el ritmo de la demanda.

El Canal de Panamá maneja tres de cada 10 fanegas de exportaciones de grano y soya de Estados Unidos, con más de la mitad de las exportaciones que atraviesan el Centro del Golfo, una décima parte de las exportaciones del Golfo de Texas y casi el 30 por ciento de las exportaciones de la Costa Atlántica, de acuerdo con un informe de 2011 de Informa Economics, ‘La ampliación del Canal de Panamá: Impacto en la agricultura estadou-nidense’.

Las navieras se beneficiarán delau-mento de las cargas, los buques más gran-des, los tiempos de tránsito por el canal menores y los costos de transporte más bajos. Con el pronóstico de un crecimien-to de 25 por ciento en las exportaciones de cereales y soya de Estados Unidos entre 2011 y 2021, el ancho de banda adicional en el Canal de Panamá es favorable para los corredores intermodales de la región central de Estados Unidos y los puertos de la Costa del Golfo que compiten con los intereses del noroeste del Pacífico por una mayor participación en el volumen.

El aumento de las exportaciones de soya de Estados Unidos podría llevar a incremento en el tráfico que fluye a través del Canal de Panamá.


La apertura del canal inevitablemente liberará o absorberá más volumen de carga, y al mismo tiempo acelerará el tránsito. La Costa del Golfo se posiciona como una puerta de entrada principal hacia y desde el interior de Estados Unidos para las importaciones y exportaciones estadounidenses. (Ver recuadro).

"Estamos evaluando cómo el Canal de Panamá podría cambiar los patrones de envío hacia los puertos de la Costa del Golfo", expone O´Brian. "La ampliación es una oportunidad para que los consigna-dores utilicen mejor la parte central del país, aprovechando la red ferroviaria y carretera que se conecta con los puertos."

VIAJAR EN TRENComo las preocupaciones sobre la capacidad persisten y los costos de transporte aumentan, los consignadores pueden prestar mayor atención a la navegación interoceánica hacia y desde los puertos de la Costa del Golfo. La accesibilidad ferroviaria es una fortaleza. El ferrocarril Kansas City Southern es el único de Clase I que se construyó sobre la premisa de traslado al norte y al sur. Ha creado un nicho que atiende a los puertos del Océano Pacífico de México, presentando otra alternativa a la Costa Oeste de Estados Unidos.

Stoffel sospecha que los volúmenes de la Costa Oeste se verán afectados por la dinámica del Canal de Panamá, que puede de-sarrollarse en las vías. "Muchos analistas ven una dicotomía que emerge entre los ferrocarriles de Clase I de las Costas Este y Oeste", comenta. "Los ferrocarriles seguirán siendo altamente competitivos en mantener sus ventajas individuales."

En cuanto al impacto regional, Stoffel afirma que el auge de la Costa del Golfo está más influenciado por las nuevas oportunidades de transporte de energía que por el incremento en la actividad de contenedores del Canal de Panamá.

"El área real de competencia estará en la parte superior del valle de Ohio, cerca del centro poblacional de Estados Unidos", señala. "Las eficiencias pueden ser más importantes que los costos. Conforme el tiempo pasa, hay más actividad de manufactura y de distribución de almacenes en la parte central de Estados Unidos mientras que las operaciones en las costas se vuelven más caras."

La medida en que los consignadores realinean sus estrategias de contratación y distribución en torno a un renacimiento de la Costa Este o de la Costa del Golfo depende en última instancia de sus segmentos de mercado objetivo: hacia dónde se están llevando las materias primas y dónde se encuentra su base de consumidores.

"La región central es una elección obvia para las empresas con un número limitado de instalaciones", observa O´Brian. "Tienen la oportunidad de cerrar plantas obsoletas y consolidar aquellas donde tienen mayor alcance."

Aun cuando la incertidumbre rodea a los efectos inmediatos de la ampliación del Canal de Panamá, existe un cierto consenso de que incluso si los cambios son insignificantes, tendrán repercusiones mucho más amplias con el tiempo. Y esto puede guardar poca rela-ción con la cantidad de carga que fluye finalmente hacia las Costas del Este y del Golfo.

Es probable que el cambio sea más evolutivo que revolucionario, y los cambios de volumen probablemente serán incrementales. No


obstante, algunos puertos del Sudeste de Estados Unidos han señalado que las meras ganancias de puntos porcentua-les de contenedores sobre la Costa Oeste se considerarían victorias notables.

CAUSAS Y EFECTOS"La ampliación del Canal de Panamá no creará una de-manda adicional, pero con el tiempo alterará las rutas comerciales", informa un estudio de Informa Economics realizado en 2011 en nombre del Consejo Unido de la Soya, parte del Consejo de Exportación de Soya de Estados Unidos, y la Coalición de Transporte de Soya. "Debido a que los cambios dependen del cambio anterior, el sistema de transporte tendrá que evolucionar."

“El primer paso en la evolución fue el aumento del tamaño de los buques portacontenedores. El segundo paso es la ampliación del Canal de Panamá, que ha dado una razón la para expansión de los puertos de la Costa Este", continúa el informe. "Por ejemplo, la capacidad de descargar buques más grandes en la Costa Este aumentará las probabilidades de que un gran minorista construya un centro de distribución grande en el este de Estados Unidos. El nuevo centro de distribución permitirá a los transportistas marítimos añadir una serie de puertos para escala. La nueva disponibilidad de contenedores, los tiempos de descarga y el aumento de los puertos de destino genera más oportunidades para transportar la carga de regreso."

El proyecto del Canal de Panamá ya ha desencadenado esta serie en cascada de causas y consecuencias. Las expec-tativas por sí mismas influyen en algunas, en particular las inversiones que están haciendo puertos tales como Nueva York y Nueva Jersey, Savannah y Miami, para dar cabida a los nuevos barcos de contenedores Panamax.

Pero incluso antes del referéndum panameño, los con-

signadores estaban mirando hacia el este. El crecimiento fulgurante de la población del sudeste de Estados Unidos ha atraído a los centros de distribución de grandes super-ficies a las ciudades portuarias durante la última década. El aumento del uso del Canal de Suez -y más lejos, las oportunidades comerciales emergentes de Europa del Este, África Occidental y quizá Cuba- se encuentran entre otros desarrollos posibles.

Hasta ahora, los clientes de Werner muestran poca re-acción ante la ampliación del Canal de Panamá, comenta Stoffel. Reconoce que una alternativa más productiva de la Costa Este puede afectar la decisión de selección de sitios para inversiones futuras ya que muestra costos de transporte potencialmente menores y la mejora de la efi-ciencia. Algunas empresas incluso podrían reconsiderar la ubicación de las instalaciones existentes.

En el corto plazo, Stoffel espera que los volúmenes de la Costa Este aumenten, acompañados por nuevas inversiones de capital que estimulen la eficiencia y la productividad. Un mayor impacto podría sentirse fuera de Estados Unidos, en Panamá. "Anticipamos un crecimiento significativo en Panamá como centro logístico para Amé-rica Central y América del Sur", observa.

De alguna manera el Canal de Panamá ya se ha visto afectado. Arriba, abajo y alrededor de las Costas Este y del Golfo, los puertos, los operadores de terminales, ferroca-rriles, almacenes públicos, camioneros y proveedores de logística terceros están preparados y dispuestos para mover mercancías desde y hacia el interior del país de una manera más rápida y económica.

Incluso si la fiebre del oro de Panamá no se filtra hacia fuera como muchos predicen que ocurrirá, los consigna-dores aún pueden esperar sacar provecho de las ganancias de eficiencia y las mejoras de infraestructura que ya han quedado establecidas. n

El Puerto de Virginia, junto con otros destinos de la Costa Este y la Costa del Golfo, puede

obtener una ventaja competitiva gracias a la ampliación del Canal de Panamá.

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“Deseamos que Inbound Logistics Latam siga apoyándonos en la misión que ha venido desempeñando con tanta calidad durante estos sus primeros 9 años de circulación, educando a la industria sobre los grandes beneficios que ofrece la logística tercerizada. Inbound Logistics Latam ha hecho una labor excelente y les deseamos mucho éxito en los años venideros”.

Eugenio Sevilla-Sacassa, Director General de Ryder México y Vicepresidente internacional de la

división Supply Chain Solutions de Ryder System, Inc.

¡EJECUCIÓN LO ES TODO!Ryder e Inbound Logistics Latam, juntos por una Logística competitiva

Conocer el terreno, dar los pasos precisos, enfrentar el desafío y lograr el máximo ren-dimiento son las buenas prácticas que han llevado a RYDER a la cima. Hoy, tras 20 años de esfuerzos en México, el mercado lo recono-ce como uno de los operadores logísticos más sólidos, confiables y comprometidos con el servicio al cliente.

Uno de los mayores aciertos estratégicos de la firma ha sido asociarse con y apoyarse en proveedores de calidad global, como sus altos niveles de desempeño lo exigen, por lo que INBOUND LOGISTICS LATAM le reconoce y agradece la honra conferida al haber confiado su publicidad al medio en todas y cada una de sus 100 ediciones. Sin duda, la apuesta de anunciantes como RYDER nos ha permitido subir la montaña junto a ellos, y su confianza nos inspira para seguir ascendiendo.

Este año, Ryder cumple 20 años de operar en México. En 2004, apenas unos meses antes de que Inbound Logistics Latam (entonces Inbound Logistics México) empezara a circular, Ryder celebraba su décimo aniversario vislumbrando una tremenda oportunidad en el mercado mexicano. He aquí las palabras de su director, Eugenio Sevilla-Sacassa, compartiéndonos la vivencia y las proyecciones de la empresa para 2014:

“Hace diez años, pasábamos de ser una compañía que arrancara de cero en 1994, a lograr cuentas interesantes con presencia en Monterrey, Guadalajara y México, con casi 800 empleados en operación. Si bien todavía era un negocio pequeño, tenía un potencial enorme. Hoy, el negocio ya es relevante para Ryder Supply Chain, porque representa un por-centaje significativo de nuestras ventas y utilidades globales. Desde entonces hemos crecido a más del 10% anualmente”.

APPRECIATION CERTIFICATE


“Los logros más importantes que hemos tenido son la longevidad de nuestros clientes, pues de los casi 90 clientes que hemos tenido en México hasta la fecha, tan solo hemos perdido menos de cinco. Esto lo hemos logra-do dando valor y un buen servicio a nuestros clientes; ciertamente, nin-guno de ellos contrata a Ryder por ser una compañía cara, sino porque les gusta el servicio que les damos, apre-ciándolo como un servicio de valor”.

“Inbound Logistics Latam nos ha ayudado mucho en este camino, pues tiene una presencia importante en el mercado, y lo más importante que ha hecho a lo largo de estos años es educar a las empresas sobre la importancia de la logística tercerizada. La realidad es que de todo el gasto de logística, un porcentaje muy pequeño, menos del 10%, está tercerizado en México, mien-tras que en Estados Unidos se supera ese porcentaje. Necesitamos que las empresas perciban e identifiquen a los operadores logísticos como apoyo de valor en el terreno de costos, ventas y servicios. En este sentido, Inbound Lo-gistics Latam ha contribuido mucho a lo largo de estos 9 años de circulación, y sin duda, seguirá siendo importante su difusión formativa en los sucesivo, porque repito, en México estamos en pañales respecto a la tercerización de la logística”.

“Ryder, a nivel global, está recibien-do el año con una situación financiera muy sólida, con un excelente desem-peño financiero, y con una perspectiva muy brillante en todos los sectores y en todas las geografías donde parti-cipamos, gracias al trabajo que se ha hecho y a la estrategia implementada en los últimos años, muy enfocada en el servicio al cliente con servicios es-pecializados para mercados verticales como el automotriz, el de bienes de consumo masivo, alta tecnología y el minorista, particularmente. Ryder tiene un portafolio de clientes muy balancea-do en todos los sectores económicos, y de ello depende en gran medida el sano

desempeño financiero de la empresa”. “Durante 2013, hubo muchos lo-

gros en México, abrimos operaciones en Querétaro y Culiacán, y para 2014 el mercado observará un crecimiento sostenido en busca de consolidar aún más nuestra trayectoria. Estaremos abriendo nuevas localidades en el Bajío particularmente, respondiendo a nuevos clientes de la industria auto-motriz, y seguramente en alguno de los cuatro puertos importantes de México. Continuaremos con nuestra política de invertir en equipo de transporte, en tecnología de información, en el entrenamiento y educación de nuestros empleados. Con estas acciones y la con-servación del enfoque en el servicio al cliente tendremos los ingredientes co-rrectos para seguir abriéndonos camino en México de manera exitosa”.

“Asimismo, y en el contexto de las nuevas reformas, vemos un área enorme de oportunidad para México y para la empresa en el sector energé-tico, ya que Ryder tiene experiencia en el segmento. Creemos que México también se beneficiaría por medio de la tercerización de operaciones, obtenien-do importantes reducciones de costos y mayor eficiencia en sus operaciones.

Sin duda, experiencia y recursos son los insustituibles ingredientes para alcan-zar el éxito”, concluye Eugenio Sevilla-Sacassa, Director de Ryder. “Deseamos lo mejor para México, para el mercado y para Inbound Logistics Latam en este año que inicia y en las acciones que a partir de ahora emprendan”. n

Porque la mejora de la competitividad logística es nuestro objetivo, y la comunicación editorial nuestra

pasión, hoy llegamos al número 100…

¡Y vamos por más!

A través de este número 100, queremos reiterar el compromiso que nos propusimos tener con nuestros lectores y anunciantes desde 2005: ofrecer contenidos de calidad, dignos del mercado de calidad que nos honra con su

preferencia.

Hoy, este centenar de ediciones y nueve años de circulación nos confirman como la Revista líder en soluciones de logística, cuyas ediciones distribuyen y transportan las ideas más geniales de la logística global; cuyas páginas almacenan la información más valiosa del mercado;

cuyas herramientas tecnológicas facilitan las relaciones intersectoriales; y cuyo equipo editorial trabaja todos los días en el suministro oportuno del conocimiento

logístico, buscando la nota inteligente que promueva la sustentabilidad cordial y armoniosa del sector.

¡Gracias por ser parte de esta historia!

www.il-latam.com


"Inbound Logistics Latam se ha convertido en un referente de la información en el sector logístico y de negocios en México, ya que nos permite estar informados sobre las novedades del sector, las nuevas tendencias y el entorno. Además, deja ver un panorama de información variada, con interesantes artículos de management, liderazgo y cadena de suministro, entre otros. Gracias a Inboud Logistics Latam tenemos mayor sintonía con nuestros clientes porque nos ofrece la información relevante y nos permite compartir el conocimiento que DHL Supply Chain ha adquirido a lo largo de los últimos años."

Daniel Pardo, Vicepresidente Senior de DHL Supply Chain México

Logística para el mundoDHL felicita a Inbound Logistics Latam por sus 100 ediciones y 9 años de circulación

DHL ha sido también una de las empresas que han confiado en Inbound Logistics Latam, conscientes de la importancia de mantener su marca presente en los medios para conso-lidar su posicionamiento, y conscientes de la importancia de difundir sus logros a través de casos de éxito, publirreportajes y notas informativas. Por ello es para nosotros un gusto compartir el espacio de nuestra edi-ción de aniversario con sus directivos, para proyectar el crecimiento que DHL ha tenido también en estos últimos nueve años, agrade-ciéndoles desde luego, la confianza conferida a nuestro medio.

En agosto de 2004, Exel, marca bajo la cual operábamos en aquel entonces, había adquirido a nivel global las operaciones de Tibbett & Britten, por lo que a inicios de 2005 nos encon-trábamos en el proceso de integración. El cierre de ese año marcó una etapa histórica para DHL en todo el mundo, pues la casa matriz Deutsche Post World Net, ahora Deutsche Post DHL, adquirió a Exel, una compañía con 111,000 empleados en 135 países, uno de ellos, México.

DHL Supply Chain, proyectaba aumentar el portafolio de servicios a las empresas mexicanas a fin de agregar valor a toda su cadena de suministro, los servicios iniciaban desde la consultoría y diseño, hasta la entrega final y logística en reversa, con soluciones personalizadas para la cadena de sumi-nistro. También se buscaba aprovechar la ventaja competitiva que brindaba la integración de las grandes capacidades de las otras divisiones de DHL y con ello simplificar las cadenas de suministro de nuestros clientes.

APPRECIATION CERTIFICATE


El mercado mexicano siempre ha sido muy impor-tante para DHL Supply Chain, pues tenemos presencia desde 1979 y desde entonces, año con año, hemos ido creciendo a la par de las necesidades de nuestros clientes. Por su posición estratégica en Latinoamérica, México es un punto importante para el desarrollo no sólo de DHL Supply Chain, sino también de las otras unidades de ne-gocio hermanas: DHL Express y DHL Global Forwarding.

El crecimiento de DHL ha sido a un paso más acelerado que el del comercio a nivel global. Nuestra compañía tiene una gran plataforma por la que nos guiamos día a día: la estrategia 2015, que fue dada a conocer en el 2009, y la cual tiene como objetivo convertirnos en la Compañía de Logística para el Mundo, así como ser la Primera Op-ción para nuestros clientes, empleados e inversionistas, logrando que los mismos sean aún más exitosos. A lo largo de más de 30 años en México, DHL Supply Chain se ha convertido en el líder en servicios 3PL de América Latina con un crecimiento anual promedio de doble dígito.

Latinoamérica es la región con el mayor crecimiento en el continente Americano y una de las regiones con ma-yor potencial económico en el mundo. En este contexto, México se ha distinguido por su constante crecimiento y excelencia operativa, siendo referencia en varias áreas operativas y estructurales a nivel global. DHL Supply Chain ha desarrollado una gran experiencia y capacidad en servicios de logística en la región y particularmente en la república mexicana, donde actualmente cuenta con más de 100 clientes que incluyen a las marcas líderes de cada

sector industrial. Es por ello que el país se ha convertido para nosotros en una plataforma que cuenta con personal especializado para cada industria, gran destreza operativa y más de 7,800 asociados, ligados a una red de 80 centros de distribución que cubren todo el territorio nacional, lo que representa más de 875,000 metros cuadrados de alma-cenes, donde se manejan más de un millón de posiciones de almacenamiento.

México es un mercado clave de crecimiento para Deutsche Post DHL y sus tres unidades de negocio: DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Supply Chain, pues se planea invertir en conjunto alrededor de €235 millones de Euros para expandir nuestras redes y operacio-nes, en los próximos cuatro años en los distintos sectores industriales del país.

En este contexto de crecimiento en el sector, reconoce-mos como un gran logro del equipo de la revista Inbound Logistics Latam mantenerse por más de nueve años en un área tan competida como son los medios de comu-nicación en México y Latinoamérica. A nombre de DHL Supply Chain, felicitamos a los directivos y periodistas que elaboran la revista Inbound Logistics Latam por llegar a la edición número 100, estamos seguros que vendrán muchos éxitos más. De igual manera, agradecemos el espacio que le han brindado a DHL Supply Chain para exponer, mediante diferentes informaciones, la oferta de valor que ofrecemos a los clientes.

¡Enhorabuena por este gran logro!


Desde la recesión económica que empezó a expandirse alrededor del mundo en el 2008, la industria de flete marítimo ha estado en un periodo de marcada transición. El aumento y la caída de las economías globales han provocado un efecto similar mientras una diversidad de embarcaciones trata de balan-cear la capacidad de la demanda, todo esto mientras buscan un índice de estabilidad y reducción de costos.

Barcos más grandes y más verdes vienen en camino, lo que significa mejores econo-mías de escala y consumo de combustible. Los transportistas marítimos han parado algunas embarcaciones para reducir la capacidad y estimular artificialmente los

precios; han recortado los servicios, echan-do por la borda los chasis intermodales, por ejemplo, y entraron a alianzas estratégicas para compartir la capacidad y utilizar mejor los activos. La transportación marítima también está adaptando sus frecuencias de navegación, identificando los mercados de crecimiento, explorando nuevos puertos e invirtiendo en terminales de contenedores. La guía anual de transportación marítima de Inbound Logistics ofrece un panorama de las perspectivas de los transportadores marítimos líderes, detallando cómo y dónde están invirtiendo capital, activos, servicios e infraestructura, para conocer mejor sus demandas.

GUÍA DETRANSPORTACIÓNMARÍTIMA


Atlantic Container Line (ACL)800-ACL-1235 aclcargo.com

EMPRESA MATRIZ: Grimaldi GroupDesde 1967, ACL ha sido una empresa transportadora de contenedores especializada, de proyectos y de cargamento de exceso de tamaño, equipo pesado y vehículos, con la combinación más grande de carga/descarga (RoRo, por sus siglas en inglés) barcos contenedores (CONROs). Estable-cida en Westfield, N.J., con oficinas a lo largo de Europa y Norteamérica, ACL provee cinco navegaciones transat-lánticas semanalmente, y mercados directo de servicio CONRO entre Estados Unidos y África del Oeste bajo su compañía matriz, Grimaldi Lines. La compañía también ofrece servicio para cargamento de no-contenedores des-de Norteamérica hasta el Mediterráneo, Medio Oriente, Sudáfrica, Australia y Asia.HERRAMIENTAS WEB: Agenda y solicitud de precios, docu-mentación rápida.Tamaño de la flota: Cinco navíos operan en el centro del servicio Norte atlántico y varios son alquilados por tiempo a Grimaldi Group.PREMIOS DE PARTE DE LOS CLIENTES: Premio Honda Premier Partner; Customer Service Award, Canadian International Freight Forwarders Association.LO NUEVO: La construcción de la nueva generación 4 (G4) de navíos CONRO ya empezó. El primero en su tipo jamás construido, los navíos serán más grandes, más rápidos, más verdes y más eficientes que sus antecesores, Los G4s tendrán una capacidad de contenedor de 3,800-TEU, 311, 077 pies cuadrados de espacio RoRo y capacidad para 1,307 vehículos. Los navíos son 10 por ciento más rápidos que sus antecesores, y consumirán 50 por ciento menos combustible por TEU. Los cinco navíos serán entregados en el 2015.

APL800-999-7733 apl.com

EMPRESA MATRIZ: NOL GroupEMPRESA ASOCIADA (LOGÍSTICA): APL LogisticsAPL es una compañía de transportación de contenedores que ofrece más de 80 servicios a la semana y 500 visitas a más de 140 puertos internacionalmente. Combina operacio-nes intermodales con información tecnológica y también e-comercio para proveer transportadores continuos y solu-ciones integradas de transportación. APL es una unidad de la compañía de transportación marítima global y logística Neptune Orient Lines ubicada en Singapur.HERRAMIENTAS WEB: El portal del APL Home Port Web permite a los transportistas acceder a una agenda y moni-toreo del cargamento electrónicamente y provee recibos de aterrizaje electrónicos. Las terminales conectan con los

camioneros vía Internet y aparatos móviles, permitiéndoles manejar el cargamento del camión y la entrega.TAMAÑO DE LA FLOTA: 132 navíosPREMIOS DE LOS CLIENTES: Clean Air Action Plan Air Quality Award, San Pedro Bay Ports; 2013 Best Cold Chain Logistics provider, Asian Manufacturing Awards; Intra-Asia Best Ship-ping Line, Asian Freight and Supply Chain Awards; Green Ship of the Year, international Maritime Awards.LO NUEVO: APL se encuentra con su programa de renovación de flota de 34 contenedores de barco, y la entrega de navíos que será completado en 2014. Oscilando desde los 9,200 a los 14,000 TEUs, estos barcos se clasifican entre los más eficientes en combustible de la industria, y están equipados para un desempeño ambiental óptimo. Mientras, son reemplazados progresivamente los barcos más viejos y menos eficientes en la flota de APL- así como navíos alquilados que serán regresados- las nuevas inversiones de APL posicionarán a la compañía para un futuro crecimiento.APL también está alcanzando buenos resultados en su ob-jetivo de reducir emisiones de carbono al 30 por ciento en el 2015. En el 2012 la compañía alcanzó un récord de una reducción de carbono de 22 por ciento contra el 2009 audi-tado en el punto de referencia de emisión.

Bahri General Cargo410-625-7000 bahri.sa

EMPRESA MATRIZ: The National Shipping Company of Saudi Arabia (Bahri)Formada en 1978, National Shipping Company of Saudi Arabia (Bahri), la primera empresa transportista nacional de Saudí-Arabia, ofrece servicios de transportación maríti-ma para alcanzar las necesidades de cambio del mundo. La compañía se especializa en cargamento por proyecto, carga general, RoRo, automóviles y contenedores. Adquirió seis nuevos navíos de contenedores RoRo en el 2011-con casi tres


en servicio- para proveer frecuencia incrementada y mejores tiempos de tránsito.TAMAÑO DE LA FLOTA: Seis navíos al final de 2014PREMIOS DE CLIENTES: Best-managed company in the Midd-le East en el sector de Transporte y Navegación, Asharqia Chamber.LO NUEVO: En agosto del 2013, Bahri acordó preparar un cálculo de viabilidad para desarrollar un arsenal marítimo de clase mundial en Arabia Saudita. La firma incorporó su flota y operaciones con Vela International Maritime Limited- una subsidiaria de la compañía petrolera Saudí Aramco- y adquirió un nuevo navío -Bahri Tabuk- en julio de 2013.

China Shipping888-712-7811 chinashippingna.com

EMPRESA MATRIZ: China Shipping Group CompanyChina Shipping ofrece transportación de contenedores y ser-vicios relacionados incluyendo almacenamiento, transbordo, archivo de manifiesto de hábitos de llegada y transportación intermodal. Su flete de 620,000 TEU atiende 12 bases por-tuarias de China y la mayoría de los puertos fluviales a lo largo del río Yangtze, Pearl River, y sus ramas, proveyendo transportación de carga de contenedores rápida, segura y económica. Un total de más de 40 rutas internacionales llenan el perfil del actual servicio de la línea.HERRAMIENTAS WEB: Documentos de rastreo, intercambio de datos electrónicos (EDI), propaganda electrónica, horarios de navegación.TAMAÑO DE LA FLOTA: 155 navíosPREMIOS DE LOS CLIENTES: 2012 Ocean Carrier of the Year, Dollar TreeLO NUEVO: China Shipping mejoró sus servicios Transpací-fico, Transatlántico, Mediterráneo, Europa del norte, China Pearl River Delta y de China Yangtze River Delta.

CMA CGM757-961-2100 cma-cgm.com

DIVISION LOGÍSTICA: CMA CGM LogisticsCMA CGM, fundado en 1978 por Jacques R. Saadé, provee servicios regulares para 400 puertos en más de las 170 principales líneas de transportación marítima alrededor del mundo. Con presencia en todos los continentes y en 150 países a través de su red de 650 agencias, CMA CGM emplea a 18,000 personas y transporta 10.5 millones de TEU anualmente. El grupo ofrece una completa variedad de actividades incluyendo transportación por mar, río, tren y opera instalaciones en puerto- así como logística en tierra- para garantizar alta calidad y servicios a domicilio. CMA CGM también ha estado invirtiendo en trenes, canales en el interior, servicios de transporte carretero y terminales es-

tratégicas de transportación marítima a nivel internacional.HERRAMIENTAS WEB: Horarios interactivos; buscador de ruta, incluyendo los servicios de la línea y buscador de vuelos, solicitudes de cotización, aranceles, rastreo de contenedores, recibo impreso de cargamento (boceto, guía de embarque, recibo original de cargamento) y detalles de envío.TAMAÑO DE LA FLOTA: 414 navíosLO NUEVO: En el 2013, CMA CGM añadió 20 navíos a su flota para mejorar el servicio a su red internacional.

COSCO Container Lines Americas800-242-7354 cosco-usa.com

EMPRESA MATRIZ: China Ocean Shipping Company (COSCO)COSCO mantiene 85 oficinas representativas alrededor del mundo y agencias de operaciones en 1,000 ciudades en 160 países. El cargamento se maneja en capacidades que incluyen contenedores secos de 20 y 40 pies, contenedores refrigerantes, contenedores de plataforma, descubiertos, cubo alto, y otros equipamientos especializados. Las rutas y horarios están diseñados para un servicio internacional rápido y eficiente en costo.HERRAMIENTAS WEB: Servicio de rastreo automatizado del cargamento 24/7, listado completo de servicios y horarios.TAMAÑO DE LA FLOTA: 120 navíosLO NUEVO: Además de las mejoras del equipo, las recientes adiciones de horarios y revisiones han creado significativa-mente tiempos de tránsito más rápidos. Los más de 23 ser-vicios de la línea de COSCO conectan más de 1,000 puertos.

Crowley800-CROWLEY crowley.com

EMPRESA MATRIZ: Crowley Maritime CorporationDIVISIÓN LOGÍSTICA: Crowley LogisticsCrowley Maritime Corporation, una compañía familiar y

GUÍA DE TRANSPORTACIÓN MARÍTIMA


cooperativa establecida en 1892, provee soluciones marinas y transportación, así como servicios de logística en mercados nacionales e internacionales. Sus servicios incluyen embar-caciones de carga por contenedor y tráiler, transportación marítima refrigerada de rápida entrega, cargamento en ge-neral, levantamiento pesado, y aspectos de sobredimensión, arsenales rodantes como autos, camiones, autobuses y equipo de construcción, todo con el equipo de especialidad de la compañía y navíos con la más alta calidad en carga/descarga (LoLo por sus siglas en inglés) y RoRo.HERRAMIENTAS WEB: Rastreo y huella del horario de navegación, administrador de cargamento electrónico, recuperación de tarifa de arancel, mesa de precios hacia el interior, solicitud de agenda online, pago del cargamento online, chat en vivo.TAMAÑO DE LA FLOTA: más de 200 navíosPREMIOS DE LOS CLIENTES: Top Line Haul Performance, Payless ShoeSource; Logistics Excellence Award, Toyota; Marine Environmental Business of the Year Award, Seattle Maritime festival.LO NUEVO: La subsidiaria de Crowley Maritime TITAN Salvage y la firma italiana Micoperi se asociaron en el rescate de los restos del crucero Costa Concordia, rotando el barco a una posición vertical. Además, Crowley ofreció numerosas estaciones de consolidación de cargamento ex-tenso en los Estados Unidos, incluyendo un nuevo servicio semanal de menos carga de contenedor desde Chicago. La compañía también participó en el mercado de LNG y abrió el almacenamiento en frío y las instalaciones del almacén Crowley Fresh.

Evergreen Line201-761-3000 evergreen-line.com

EMPRESA MATRIZ: Evergreen GroupDIVISIÓN DE LOGÍSTICA: Evergreen Shipping Agency (América)Establecida en Taiwán, Evergreen fue fundada en 1968 por Group Chairman Dr. Yung-fa Chang, y comenzó sus servi-cios de contenedores transatlánticos en 1975. Se ha vuelto un transportista global, operando una flota de capacidad de 560,000 TEU y sirve a seis continentes. HERRAMIENTAS WEB: Servicios integrados de e-comercio vía el portal de Evergreen Shipment; mejoró los reportes elec-trónicos disponibles para todos los clientes, con nuevas fun-ciones incluyendo notificación basado en eventos, reportes de rastreo y estadísticas para dirigir y monitorear los barcos.TAMAÑO DE LA FLOTA: 150 navíosLO NUEVO: Evergreen Line lanzó dos nuevos servicios para mejorar su red de servicios en el subcontinente indio e intro-dujo su servicio Costa Oeste de Asia de Sudamérica uniendo

a Taiwán y China con cinco países a los largo de las costas oeste de Centro y Sudamérica.

Hamburg Süd973-775-5300 hamburgsud.com

EMPRESA MATRIZ: The Oetker GroupHamburg Süd se especializa en embarcaciones de cargamento de temperatura sensitiva de contenedores. Los servicios de la compañía unen Norteamérica, Sudamérica, Europa, El Me-diterráneo, Asia, India, Pakistán, y Australia/Nueva Zelanda.HERRAMIENTAS WEB: Agenda de cargamento, rastreo y huella.TAMAÑO DE LA FLOTA: 174 navíosLO NUEVO: Hamburg Süd agregó un nuevo servicio de día fijo desde Sudáfrica hasta Argentina y Brasil.

Hanjin Shipping201-291-4600 hanjing.com

EMPRESA MATRIZ: Hanjin Shipping HoldingsHanjin Shipping, el transportista de contenedores más gran-de de Corea, opera 60 servicios transatlánticos y tramper alrededor del mundo, transportando más de 100 millones de toneladas de cargamento anualmente. Con 6,000 empleados en 60 diferentes países y 230 oficinas, Hanjin Shipping está construyendo su red de logística global, la cual está soportada por las 13 terminales dedicadas de la compañía en los más grandes puertos centrales del mundo y seis bases logísticas tierra adentro.HERRAMIENTAS WEB: Horarios de navío y puerto, herra-mientas de agenda, rastreo de cargamento, reportes e infor-mación de índice precios y aranceles.TAMAÑO DE LA FLOTA: 200 navíosPREMIOS DE LOS CLIENTES: Award for for Operational Ex-cellence, The Scoular Company.LO NUEVO: Hanjin Shipping agregó un servicio semanal a Indonesia, atendido por 4 navíos de 4,500 TEU.


Hapag-Lloyd732-562-1800 hapag-lloyd.com

EMPRESA MATRIZ: The Albert Ballin consortium and TUI AGHapag-Lloyd conecta todos los más grandes puertos a nivel mundial a través de 93 servicios transatlánticos-incluyendo los servicios a Estados Unidos. El transportista opera 330 oficinas en 114 países, y ofrece un inventario de contenedo-res de más de un millón de TEU de todo tipo, que incluye una de las más grandes flotas de buques frigoríficos en la industria.HERRAMIENTAS WEB: resumen de horarios, descarga y suscripción; resumen de listado de embarcaciones, tarifas de cargamento, precios tierra adentro, términos esenciales y cargos locales; reglas y regulaciones de arrestos y demo-ras; descarga de la factura de descarga marítima; rastreo y huella por agenda, contenedores o el recibo de número de cargamento; resumen de la importación con la información de clientes; descarga de la copia de factura. TAMAÑO DE LA FLOTA: 150 navíosPremios de los Clientes: 2012 Blue Circle Award, Port Metro Vancouver; Ocean Import Carrier of the Year, Whirlpool; Quality Service Award, John Deere; 2012 Carrier of the Year, Newell RubbermaidLO NUEVO: Hapag-Lloyd lanzó su Servicio Levante Express (LEX), con servicio semanal uniendo a 10 puertos en Italia, Turquía y Egipto, incluyendo los puertos centrales de Ca-gliari, Damietta y Porto Said para conectividad a la red del servicio global de Hapag-Lloyd.

Horizon Lines877-678-7447 horizoneslines.com

EMPRESA MATRIZ: Horizon Lines inc.DIVISIÓN LOGÍSTICA: Horizon Logistics LLCHorizon Lines es una compañía nacional de cargamento marítimo y logística integrada que comprende dos impor-tantes subsidiarias. Horizon Lines LLC opera una flota de 13 contenedores americanos y cinco terminales portuarias que unen el continental Estados Unidos con Alaska, Hawai y Puerto Rico. Horizon Logistics LLC ofrece soluciones logísticas personalizada a los transportistas desde una sala de servicios de manejo de transportación y distribución, tecnología de la información desarrollada por Horizon Ser-vices Group y manejo de camiones intermodal y servicios de almacén proveído por Sea-Logix.HERRAMIENTAS WEB: Agenda, rastreo y huella y aplicacio-nes de pago que permite a los transportistas crear reportes personalizados; así como e-mail o alertas de actividad de la entrada.TAMAÑO DE LA FLOTA: 13 navíos

PREMIOS DE LOS CLIENTES: 2012 Platinum Carrier Award, Lowe’s Home ImprovementLO NUEVO: En junio de 2013, Horizon Lines anunció sus planes para convertir las centrales eléctricas en dos de sus navíos de cargamento de turbinas a vapor para modernizar los motores de diesel capaces de quemar el convencional combustible líquido o gas natural licuado.

Hyundai Merchant Marine (HMM)877-7-HYUNDAI hmm21.com

DIVISIÓN DE LOGÍSTICA: Hyundai Glovis, especialista en auto logística, HMM es una compañía de logística integrada, que opera 75 navíos y una red de negocios global que atiende a más de 100 puertos de renombre internacional.HERRAMIENTAS WEB: Rastreo y huella, agenda, recibo de cargamento, horarios de los navíos, reportes del cliente, EDI, tarifas/aranceles, HMM21 Mobile.TAMAÑO DE LA FLOTA: 75 navíosPREMIOS DE LOS CLIENTES: Terminal of the Year Award-Hyundai Pusan New Port Terminal, Busan Port Authority LO NUEVO: En septiembre de 2013, HMM abrió un nuevo arsenal de descarga de contenedores (ODCY) en Qingdao, China. Es el primer ODCY de HMM en China.

Intermarine800-229-8701 intermarineusa.com

EMPRESA MATRIZ: Intermarine LLCUbicado en Houston, Intermarine provee transportación marítima internacional y servicios de acarreo pesado tie-rra adentro para carga general, proyectos especializados y cargamento pesado. La compañía opera oficinas a nivel internacional.HERRAMIENTAS WEB: Información de la compañía, cotiza-ción de tarifas, horarios de navegación semanal.TAMAÑO DE LA FLOTA: 30 navíos



LO NUEVO: En 2012, Intermarine inició servicio en África, que ofrece múltiples accesos de puerto en Nigeria, Angola y Ghana para operaciones nuevas y proyecta cargamento hacia África.

K Line América804-560-3600 kline.com

EMPRESA MATRIZ: Kawasaki Kisen Kaisha Ltd.En Norteamérica, K Line ofrece múltiples navegaciones de días fijos entre el Pacífico Noroeste, Pacífico Suroeste y la Cuenca del Pacífico, y cinco servicios todo-agua entre la Costa Este de Estados Unidos y el Lejano Este a través del Canal de Panamá, así como servicios semanales de día fijo entre Europa y la costa Este de Norteamérica y entre India/Pakistán y la Costa Este de Norteamérica.HERRAMIENTAS WEB: Planeador de Ruta Global, una he-rramienta de búsqueda de ruta y horario para cargamento de contenedores.TAMAÑO DE LA FLOTA: 449 navíosPREMIOS DE LOS CLIENTES: 2012 Green Flag Award, Port of Long Beach; President’s Award for Logistics Excellence-Import Marine, Toyota Logistics Services

LO NUEVO: En agosto de 2013, K Line anunció sus planes para añadir cuatro navíos de transportistas de autos de siguiente generación a su flota.

Maersk Line973-514-5000 maerksline.com

EMPRESA MATRIZ: A.P. Moller-Maersk GroupMaersk Line, la división de transportación marítima de contenedores mundial de A.P. Moller-Maersk Group, está dedicada a la entrega de servicios de enfoque en el cliente y transportación oceánica confiable. El primer navío de Maersk Line navegó en 1904.HERRAMIENTAS WEB: Con el lanzamiento del nuevo maerk-sline.com en septiembre de 2014, los transportistas ahora tienen más herramientas online intuitivas y de fácil uso. La gama completa de las capacidades de comercio electrónico incluye agenda; instrucciones de transportación marítima; My Shipment; notificación ETA; MyFinance con factura electrónica, controversia electrónica; declaración y pago electrónicos; tarifas electrónicas; vista e impresión del recibo de cargamento; horarios de navegación y rastreo y huella.TAMAÑO DE LA FLOTA: más de 600 navíos


PREMIOS DEL CLIENTE: 2013 Supplier Excellence award, Eastman ChemicalLO NUEVO: El plan Customer Charter entrega medidas de desempeño para ocho áreas esenciales de transacción para modernizar el proceso de embarcaciones de contenedores. Maersk Line también puso en operación navíos Triple–E de 18,000 TEU. En junio de 2013, la red de alianza P3 entre Maersk Line, MSC y CMA CGM fue lanzada para atender a los negocios Asia-Europa, Transpacífico y Transatlántico en 2014.

Matson Navigation Company800-4MATSON matson.com

DIVISIÓN LOGÍSTICA: Matson LogisticsLas ofertas de transportación de MAT abarcan todo el mun-do desde Shanghai hasta Savannah, e incluyen todo: desde proveer sustento vital a las economías de la isla de Hawai, Guam y Micronesia fachasta ofrecer un servicio de calidad enviado desde China hasta California del Sur.

Herramientas Web: Agenda online, rastreo, recibo, saldos de las cuentas, rastreo de contenedor, EDI.TAMAÑO DE LA FLOTA: 17 navíosLO NUEVO: El programa China-Long Beach Express de Mat-son ofrece servicio semanal desde Hong Kong y Yantian, con una nueva segunda demanda semanal en Shanghai.

MOL (América) Inc.800-449-7575 MOL power.com * CountOnMOL.com

EMPRESA MATRIZ: MOL Ltd. (Mitsui O.S.K. Lines)DIVISIÓN DE CONSOLIDACIÓN: MOL Consolidation Services Ltd.DIVISIÓN DE LOGÍSTICA: MOL Logistics (U.S.A.) Inc.MOL (América) Inc., la dueña completa de la subsidiaria transatlántica de MOL en Norteamérica, emplea aproxi-madamente 400 profesionales de la transportación en 12 oficinas de ventas en todos los Estados Unidos. Fundada en 1884, la diversidad de negocios de MOL la hace una de las compañías de transportación más solventes financieramente a nivel mundial.HERRAMIENTAS WEB: Reportes KPI, solicitud de agenda online e instrucciones de transportación, recibo de la bús-queda de cargamento, vista e impresión, búsqueda global del cargamento, reportes, horarios de navegación.TAMAÑO DE LA FLOTA: 922 navíos, incluyendo 114 barcos contenedoresLO NUEVO: MOL realiza esfuerzos continuos para mejorar su servicio de calidad, y lo demuestra con evidencia cuantita-tiva. La compañía reporta los resultados de los indicadores clave de desempeño tales como el desempeño de los navíos a tiempo, emisiones de CO2, precisión en la documentación y periodo de tiempo EDI.

Meditarrenean Shipping Company (MSC)212-764-4800 msc.us, mscgva.ch

Fundada en 1970, de propiedad privada, la línea de transpor-tación marítima MSC opera 460 navíos de contenedores, con una capacidad de entrada de más de 2.3 millones de TEU. MSC atiende a seis continentes, con servicios transatlánticos establecidos sirviendo a 316 puertos a través de 200 servicios transatlánticos directos y combinados semanalmente. La compañía ofrece cobertura internacional, permitiendo el rápido movimiento de productos a través de centros para transbordo de embarcaciones y cambia las conexiones con servicios de transportación.HERRAMIENTAS WEB: Rastreo y huella, horarios, especifica-ciones de contenedores, información de contacto.TAMAÑO DE LA FLOTA: 460 navíosLO NUEVO: MSC introdujo su servicio Ipanema desde Shanghai hasta Sudamérica, abarcando Ningbo, Chiwan y Yantian, China; Singapur; Santos, Brasil; Buenos Aires, Ar-gentina; Navegantes, Chile; Coega, Sudáfrica; y Hong Kong.

NYK Line01-330-3000 nykline.com

EMPRESA MATRIZ: Nippon Yusen Kabushiki KaishaCOMPAÑÍA LOGÍSTICA: Yusen Logistics Co. Ltd. (YLK)Fundada en 1885, Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK Line) es un grupo completo de logística global que ofrece servicios de transportación marítima, terrestre y aérea que se manifiesta en flotas de navíos, camiones, almacenes y aeroplanos especializados.HERRAMIENTAS WEB: Recibo del proceso de carga, agenda, reportes personalizados, consulta de tarifas, alertas e infor-mación de la transportación, instrucciones de transporta-ción, rastreo del contenedor, y horarios de los navíos.TAMAÑO DE LA FLOTA: 846 de los más grandes navíos oceá-nicos, incluyendo 126 barcos contenedores (que a su vez incluyen barcos semi-contenedores)LO NUEVO: Con la introducción de la Alianza G6 en el tratado Asia-Costa Este de los Estados Unidos, NYK Line ha expandido sus servicios de contenedores y abarque portuario, mientras al mismo tiempo mejora su desempeño a tiempo. Sobre todo, algunas embarcaciones fueron des-plegadas con una gran capacidad promedio, lo cual reduce emisiones y evita agregar capacidad al tratado. NYK Line también hizo entrega del segundo de sus cuatro nuevos barcos de 13,000 TEU, los cuales operarán en el servicio Asia-Europe Loop 4.



OOCL888-388—OOCL oocl.com

EMPRESA MATRIZ: Orient Overseas (International) Ltd.DIVISIÓN LOGÍSTICA: OOCL Logistics Inc.Como una de las marcas más reconocidas de Hong Kong, OOCL provee a los transportistas logística integrada com-pleta y servicios de transportación de contenedores, con una red que abarca Asia, Europa, Norteamérica y Australasia.HERRAMIENTAS WEB: El sitio Web de OOCL y el portal My OOCL proveen visibilidad avanzada y manejo excepcional, permitiendo a los transportistas, consignatarios y provee-dores de logística mantener su cargamento en movimiento y entregado a tiempo.TAMAÑO DE LA FLOTA: 100 navíosPremios de los clientes: 2013 Canadian International Freight Forwarders Association Award; Top Carrier Award, AgTC; 2013 Clean Air Action Plan Air Quality Award, San Pedro Bay Ports.LO NUEVO: OOCL está explorando nuevas tecnologías para ofrecer a los transportistas visibilidad mejorada y conve-niencia en el manejo de su cargamento en tránsito. La más reciente versión de la aplicación OOCL Lite 4.1 provee acceso a los horarios en tiempo real de la navegación de la embarcación.

Safmarine Container Lines866-866-4723 safmarine.com

EMPRESA MATRIZ: A.P. Moller-Maerks Group Shipping Line Safmarine ofrece una red internacional de transportación de contenedores marítima, especializada en transportación de cargamento desde y hacia África, Medio Oriente, y el subcontinente Indio.


HERRAMIENTAS WEB: Horarios de navegación online, tarifas en línea, instrucciones de transportación, documentación electrónica del transporte e impresión del recibo del carga-mento, aviso de llegada y vista del estatus del cargamento y vencimiento.TAMAÑO DE LA FLOTA: La flota de navíos de Safmarine es manejada por Maersk Line.Premios de los clientes: 2013 Ocean Supplier of the Year, CEVA LogisticsLO NUEVO: En 2014, Safmarine Norteamérica reforzará su fundación de servicio al cliente al crear un Centro de Servi-cios Comercial Norteamérica, respaldado por una combina-ción de fuentes regionales en su ubicación en Houston, Texas.

Trailer Bridge800-554-1589 trailerbridge.com

EMPRESA MATRIZ: Trailer Bridge Inc.Trailer Bridge provee múltiples navegaciones semanales bajo la bandera Americana entre Jacksonville, Fla. y San Juan, Puerto Rico; navegaciones semanales entre Puerto Rico y la República Dominicana; y servicio semanal de inter-isla entre Puerto Rico y la Republica Dominicana. Su flota de principal-mente 53 pies por 102 pulgadas del equipo frigorífico provee servicio puerta a puerta.HERRAMIENTAS WEB: Rastreo de la embarcación, reportes personalizados, agenda, solicitud de precios, horario de navegación.TAMAÑO DE LA FLOTA: Siete navíosLO NUEVO: Trailer Bridge ofrece tres barcazas oceánicas de 400 por 100 pies para renta chárter para el proyecto de trabajo. Las barcazas tienen la bandera Americana y están calificadas por Jones Act y diseñadas para RoRo, en tierra/a la deriva, carga general y cargamentos para contenedores.

United Arab Shipping Company (UASC)908-272-0050 uasc.net

UASC es la transportadora oceánica más grande de cargamen-to seco hacia el Medio Oriente. Manteniendo un compromiso para servir al Golfo Arabico, UASC ofrece un amplio rango de servicios hacia Golfo Arabico/Mar Rojo y las regiones del subcontinente Indio.HERRAMIENTAS WEB: Rastreo de la embarcación, recibo de cargamento y horarios de navegación.TAMAÑO DE LA FLOTA: 54 navíosLO NUEVO: En septiembre de 2013, UASC lanzó el servicio de contenedores intra-Asia cubriendo Japón, Corea del Sur, China Central y del Sur y Tailandia.

Yang Ming (América) Corp.201-222-8899 yangming.com

COMPAÑÍA MATRIZ: Yang Ming Marine Transport CorporationCompañías subsidiarias: Kuang Ming Shipping Corporation, Yes Logistics Corporation, Kao Ming Container Terminal CorporationEstablecida en 1972, Yang Ming opera una flota de 88 navíos con una capacidad operativa de 386,00 TEU.HERRAMIENTAS WEB: Horario, rastreo de embarcación, rastreo y huella de embarcación, recibo de proceso de carga, agenda y aranceles. TAMAÑO DE LA FLOTA: 88 navíosLO NUEVO: Yang Ming ha invertido en terminales exclusivas en Los Ángeles y Tacoma; los puertos de Keelung y Taipei en Taiwán; Antwerp, Bélgica; y Rotterdam en Holanda. En junio de 2013, la compañía lanzó su nuevo servicio China-Australia-Taiwán.

ZIM Integrated Shipping Services757-228-1300 zim.com

Establecida en 1945, la red ZIM de servicios globales de transportación marítima cubre todas las más grandes rutas de comercio internacional, complementado con una extensa variedad de líneas de transportación regional, conectada con los 10 más grandes centros.HERRAMIENTAS WEB: Presentación de las cotizaciones de transportación, rastreo del cargamento y portales comer-ciantes.TAMAÑO DE LA FLOTA: 100 navíosLO NUEVO: ZIM está desplegando 420 nuevos contenedores descubiertos de 20 pies, lo cual incrementará su capacidad al descubierto en casi 20 por ciento.



INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿CUÁL ES EL ESTATUS DEL SECTOR AGROALIMENTARIO DE MÉXICO EN LA ACTUALIDAD? VEMOS MUY AFECTADAS ALGUNAS REGIONES ALTAMENTE PRODUCTIVAS EN MANOS DE LA DELINCUENCIA ORGANIZADA, COMO LA REGIÓN AGUACATERA DE MICHOACÁN, POR EJEMPLO. ¿CÓMO HA IM-PACTADO ESTA CIRCUNSTANCIA AL SECTOR, A LA EXPORTACIÓN, AL ABASTO, Y DESDE LUEGO, A LA COMPETITIVIDAD DEL PAÍS?

JULIO CÉSAR RODRÍGUEZ ALBARRÁN (JCRA): El sector de producción y distribución

de alimentos continúa en marcha, tan activamente como en el pasado. Por ejemplo, cerca del 85% de las expor-taciones mexicanas de aguacate tiene como origen al estado de Michoacán. En 2013, el nivel de exportaciones cerró un monto superior a las 650 mil toneladas, 16% arriba del monto alcanzado en año 2012; además, para contextualizarlo en un lapso mayor, si consideramos los últimos 10 años, la tasa de crecimiento promedio anual es de 18%.

Dada la evolución logística del país, Inbound Logistics Latam se ha propuesto acercarse a los diferentes sectores produc-tivos del país, para conocer cómo van caminando en la implementación de buenas prácticas para elevar la compe-titividad y profesionalización de sus cadenas de suministro; pero de la misma manera, nos es importante conocer cómo es que las diferentes instancias gubernamentales regulan la operatividad de las cadenas sectoriales en beneficio de un mejor desempeño logístico en el país. A este objetivo obedece el interés del medio por charlar con el Director General de Logística y Alimentación de la Subsecretaría de Alimentación y Competitividad de la SAGARPA, Lic. Julio César Rodríguez Albarrán.

Por equipo de redacción Inbound Logistics Latam

VISIÓN AGROLOGÍSTICA

MÉXICO


culación productiva como son los Agroparques; y por supuesto, culminan en el consumo, al desplegar esquemas de promoción y comercialización, dando a conocer en los diversos mercados las ventajas de los a l imentos mexica-nos. Este es el trabajo que hemos iniciado bajo el liderazgo del Secretario Martínez y Martínez.

ILL: ¿CÓMO PODRÍAMOS DE-FINIR LOS ESFUERZOS QUE EN MATERIA DE NORMATIVIDAD Y TRAZABILIDAD ESTÁ HACIEN-DO EL GOBIERNO?

JCRA: La normatividad y trazabilidad es una activi-dad transversal que impli-ca a todos los eslabones y los actores a lo largo de la cadena productiva, de tal manera que puedan garantizar al consumidor la capacidad de iden-tificar los productos a través de su paso por la cadena de valor. Dada su importancia, en la Subsecretaría de Alimentación y Competitividad que dirige atinadamente el Lic. Ricardo Aguilar Castillo, se cuenta con la Dirección General de Normalización Agroalimentaria, misma que se en-carga de dirigir las políticas públicas de la Secretaría, encaminadas a la regulación de los procesos y produc-tos del campo, con el objetivo de proteger la sanidad e inocuidad de los alimentos, pero también mejorar la eficiencia y competitividad de las ca-denas agroalimentarias. Por ejemplo, recientemente se publicó el distintivo de productos orgánicos, con el cual los consumidores podrán identificar los productos orgánicos de origen mexicano, que cuentan con certifi-caciones y trazabilidad abaladas por el Gobierno, esfuerzo encaminado a incorporar la trazabilidad en las uni-dades productivas, particularmente las que están certificadas por bue-nas prácticas de manejo. Lo mismo se hace en el Sistema TIF para los productos pecuarios, ya que se está trabajando en rastrear los animales

mediante un sistema de identifica-ción único, y darle seguimiento a la movilización de la carne a lo largo de cadena.

A pesar de los avances alcanzados, es necesario incorporar a más pro-ductores a los esquemas de mejores prácticas y homologar los estándares de trazabilidad desde el campo hasta la mesa, para que todos los actores que manejan alimentos, manejen un mismo estándar y puedan manejar sistemas similares para identificar, controlar y manejar los productos. Ésta es una de las tareas pendientes.

ILL: EN MATERIA LOGÍSTICA, ¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD QUE PRESENTA EL SECTOR AGROALIMENTARIO DE MÉXICO?

JCRA: Para resolver las necesidades que en materia de logística agro-alimentaria tiene el país, estamos trabajando a partir de la iniciativa de elaborar la Visión Agrologística México, como una propuesta que contempla estructura, metodología y procesos elaborados por expertos nacionales e internacionales coordi-nados por el equipo de especialistas de la Universidad de Wageningen, Países Bajos. Esta estrategia nos per-mitirá posicionarnos como uno de los principales productores de alimentos

Pero si bien la actividad no se ha detenido, tampoco podemos omitir que debemos crecer a tasas mayores y con una mejor articulación de las cadenas productivas, por lo que el Presidente de la República propuso que la nueva política pública para el Campo Mexicano sea orientada hacia un campo: productivo, renta-ble, justo, competitivo, sustentable y que garantice la seguridad alimen-taria. Atendiendo el liderazgo del presidente y del Secretario Enrique Martínez y Martínez, la Dirección General de Logística y Alimenta-ción está participando para generar inteligencia logística y proyectos de infraestructura logística. Nuestro objetivo es impulsar la logística del sector agroalimentario para alcanzar los estándares mundiales y alinearnos con la política del Gobierno de la República.

ILL: ANTE ESTA DETERMINACIÓN GUBER-NAMENTAL, ¿CUÁL ES LA AGENDA PARA EL CAMPO?

JCRA: En el mundo seremos más y se requerirá más alimento. En este tenor, el Gobierno de la República viene preparando la Gran Reforma del Campo, para detonar la produc-tividad y competitividad del sector agroalimentario, a través de un nuevo modelo de desarrollo, que tiene como principales fundamentos: la diversi-dad, sustentabilidad y productividad del sector, y nuestra función es faci-litar la tarea. Esta reforma pondrá especial énfasis en los medianos y pequeños productores, para conver-tirlos en activos participantes del nuevo campo mexicano.

Estas facilidades parten desde: la producción, al incrementar el uso de fertilizantes de calidad, extender el empleo de semillas mejoradas, así como tecnificar y aumentar la super-ficie de riego; y el procesamiento y la agregación de valor, al dotar y mo-dernizar el equipamiento e infraes-tructura del sector agroalimentario, ampliar la red de frío para productos agroalimentarios, así como estimular la asociatividad de los productores mediante modernos esquemas de arti-

Julio César Rodríguez Albarrán, Director General de Logística y Alimentación de la Subsecretaría de Alimentación y Competitividad de la SAGARPA


a nivel mundial y brindar seguridad alimentaria y condiciones de trabajo más justas, en especial para los ciu-dadanos de las comunidades rurales.

Si bien es cierto que existen ejem-plos muy exitosos de logística agro-alimentaria en el país, existen áreas y regiones en las que la agrologística mexicana se encuentra rezagada y, por lo tanto, representa un pasivo para la economía y bienestar de las mismas. En este sentido, se busca transformar este pasivo y el lugar que ocupa en el mundo, en una fortaleza dentro de la cadena alimentaria, que genere com-petitividad mediante el desarrollo de una agrologística de clase mundial. Es definir un plan integral para optimizar la infraestructura física requerida para entregar de manera eficiente productos mexicanos frescos en los mercados nacionales e internacionales. Sin em-bargo, esta red física no funciona de forma aislada y mantiene una estrecha conexión con el desarrollo económico

y social e iniciativas del sector priva-do, así como con efectos ambientales. Esto significa que una de las misiones relevantes de nuestro planteamiento será integrar estos aspectos horizonta-les al tema central de la agrologística, con externalidades o efectos positivos derivados del modelo deseado de red inteligente.

Este proyecto busca: 1) La creación de un instrumento de política pública para dinamizar la agrologística en México; 2) Ser la guía para la toma de decisiones eficaces y prácticas de SAGARPA y otros organismos guber-namentales con respecto a: criterios de inversión, planificación territorial, planificación de infraestructura y gestión de externalidades; y 3) Apo-yar y contribuir con los temas de la agenda política nacional de manera cuantificable: seguridad alimentaria,

elevar el sector agroalimentario mexi-cano a estándares internacionales de salud y calidad, hacer frente a la mi-gración y mejorar el empleo en áreas rurales, alineación y cooperación política entre los distintos organis-mos gubernamentales que facilite la agrologística, y posicionar a México como una potencia agroalimentaria.

ILL: ¿CUÁLES SON LOS RETOS Y DESAFÍOS MÁS IMPORTANTES?

JCRA: En materia del mercado agroali-mentario, los principales desafíos que se identifican son:n La volatilidad de precios en los pro-

ductos agroalimentarios. Los pre-cios mundiales de los alimentos se han incrementado producto de un alza constante en la demanda de alimentos, y se prevé que el nivel de precios altos persista, princi-palmente por el crecimiento de China e India.

n El cambio climático. El trastorno en las condiciones climáticas tiene series consecuencias en el cam-po, el calentamiento global y los cambios en la precipitación plu-vial han provocado desviaciones en la producción esperada, con efectos en la oferta y en su precio. Así mismo, la disponibilidad de agua y su uso son un factor cuya disponibilidad y manejo deberá atenderse con sumo cuidado.

n El sector externo. El sector exter-no representa sin duda la mayor oportunidad para el campo mexi-cano, de acuerdo con cifras de la FAO, México se ubica entre los primeros 15 países productores de alimentos; además, en cuestión de competitividad, nos encontramos entre los principales países expor-tadores de alimentos.

n La seguridad alimentaria. Que se constituye sin duda como el prin-cipal reto del campo en nuestro país, debiendo ser un proveedor oportuno, suficiente e incluyente de alimentos para la población.

ILL: ¿CUÁLES SON LAS EXPECTATIVAS DEL SECTOR AGROALIMENTARIO PAR A ESTE 2014?

JCRA: Este año estamos esperando elaborar por primera vez una Visión Agrologística para México y una Hoja de Ruta 2014-2018, para traba-jar en el desarrollo de las capacida-des logísticas de nuestras regiones. En este proyecto, solicitaremos la participación de las entidades fede-rativas y de otras dependencias de gobierno.

Por el lado de las exportaciones, seguiremos incrementando los envíos de productos al mercado norteame-ricano y consolidando nuestra posi-ción como líder en la producción de productos hortofrutícolas para ese mercado. Además, queda pendiente iniciar con la diversificación de las exportaciones del país, en particular, aprovechar los mercados asiáticos que recientemente se han abierto, como la carne de puerco en China. También seguiremos trabajando en la mejora de la infraestructura logística para estar en posición de aprovechar las oportunidades que nos brindará la negociación del acuerdo Transpací-fico (TPP).

Como se puede ver, hay mucho trabajo que hacer para mejorar la lo-gística y la competitividad del sector, pero estamos optimistas, creyendo que con el esfuerzo de los produc-tores, las autoridades sanitarias, los prestadores de servicios logísticos del país y con la calidad de nuestros productos, podremos explorar y con-quistar nuevos mercados. Por lo que esperamos que este año nos sirva para sentar las bases para un nuevo impul-so para la actividad exportadora del sector, en donde consolidemos nues-tros mercados actuales y vayamos por la diversificación a los mercados de más alto crecimiento. n

VISIÓN AGROLOGÍSTICA MÉXICO

PARA RESOLVER LAS NECESIDADES QUE EN MATERIA DE LOGÍSTICA AGROALIMENTARIA TIENE EL PAÍS, SAGARPA TRABAJA PARA ELABORAR LA VISIÓN AGROLOGÍSTICA MÉXICO, COMO UNA PROPUESTA QUE CONTEMPLA ESTRUCTURA, METODOLOGÍA Y PROCESOS. ESTA ESTRATEGIA NOS PERMITIRÁ POSICIONARNOS COMO UNO DE LOS PRINCIPALES PRODUCTORES DE ALIMENTOS A NIVEL MUNDIAL Y BRINDAR SEGURIDAD ALIMENTARIA Y CONDICIONES DE TRABAJO MÁS JUSTAS.


R FORUMAMPIP: XXV Convención Anual / Cambio de mesa directiva

AMPIP inicia 2014 con nuevo

Presidente: Rodolfo

Balmaceda, socio activo de AMPIP,

y directivo de VESTA, exitosa desarrolladora

inmobiliaria.

Bajo un clima templado y con bellas vistas de la Riviera Maya, a finales de 2013 la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) tuvo su XXV

Convención Anual. Bajo la temática “Redefiniendo la Competitividad”, el Ing. Jaime Roberts, entonces Presidente de AMPIP (2011-2013), agradeció la entusiasta afluencia de aproximadamente 100 convencionistas, así como la confianza y la fidelidad de los patrocinadores oficiales: Butler, Cemex, GE Lighting, Crocsa, Union Pacific, Copachisa, Holcim, Bancomext, GEN Promotora Ambiental, GE Capital Real Estate, Turner y Kansas City Southern Mexico.

Ante los retos que la competitividad actual exige, durante la convención se trataron temas de seguridad, económicos, sustentabilidad, políticos y servicios de valor agregado, entre otros. Durante su discurso de la apertura, el Ing. Roberts dio una breve semblanza de las actividades de la presidencia y de AMPIP octubre-noviembre 2013, destacando dentro del tema de representatividad, la participación de AMPIP en el cabildeo del INDEX, en relación con la reforma fiscal bajo la cam-paña que este organismo implementó llamada “Despertador Social”, cuyo objetivo fue que los diputados y senadores de la República entendieran la importancia de mantener el programa IMMEX en México. De igual manera, comentó sobre las actividades de promoción que se implementaron resaltando: El apoyo otorgado al CAPIM (Catálogo de Proveedores de la Industria Maquiladora), el cual busca tener información actualizada de la capacidad productiva de la industria para detectar oportunamente la oferta y demanda de proveedores; el video promocional AMPIP, el cual permitirá dar una imagen clara y precisa de México al exterior con el fin de que los inversionistas continúen teniendo seguridad y confianza en el país; semi-narios de inversión en el extranjero, como parte de una estrategia de promoción para atraer mayor inversión; el estudio de Reshoring, el cual permitirá al sector privado justificar el apoyo que solicita al gobierno para la complementación de infraestructura alrededor de los parques y mejorar la capacidad de México frente al extranjero; el Reconocimiento AMPIP al Parque Industrial Verde, el cual busca

Daniel Hernández, Director General del Parque Industrial Atitalaquia, Lyman Daniels, Director General de CBRE, Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Jaime Roberts,

Presidente AMPIP 2011-2013 y Jorge Suárez, Presidente del Parque Industrial San Jorge


Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.

reconocer a los parques industriales que implementen acciones que mejoren la calidad ambiental y no contaminen a sus alrededores; y finalmente, la proyección de la AMPIP como Organismo Promotor del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEF), para invitar a los socios a participar en la convocatoria 2014 para la obtención del distintivo de Empresa Socialmente Responsable.

En seguimiento a la alianza AMPIP, CEMEX y GE Lighting se presentó el caso de éxito: ahorro de energía en parques industriales, por parte de Francisco Javier Pineda Adaya, del área de Industria y Comercio de CEMEX México, quien explicó el sistema LumiPav, el cual es un proyecto en sinergia de pavimento de concreto e iluminación LED que permite tener una disminución de gasto energético, gasto de mantenimiento y de calor, además de ofrecer estándares de calidad conforme a normas. En energía permite tener un ahorro del 30 al 60%, mientras que en mantenimiento de concreto brinda un ahorro superior al 90%. Entre los ejemplos de caso de éxito mencionó al a WTC Industrial, el cual realizó un cambio de lu-minarias en una de sus naves industriales, teniendo como resultado una inversión inicial de 300 mil pesos, con un ahorro en consumo energético de 26,398 pesos, con un retorno de inversión de 11.5 meses.

En seguimiento a los temas económicos, el panorama industrial de México y los retos que estará enfrentando, así como la expectativa sobre los impactos de la Reforma Fiscal y el índice de atracción de inversiones en México, AMPIP tuvo como invitados a: Fernando Buendía, Director del Área de Soluciones Estratégicas para clientes de Credit Suisse (México); Lyman Daniels, Director General de CBRE; Jorge Castañares, Director de Negocio de Aguirre Newman México; Rodrigo Meza, Director Senior Portfolio Manager de PREI Latam; Miguel Torres, Director General de GE Capital Real Estate; Ricardo González Orta, Socio Líder de Deloitte en el área Práctica de Impuestos y Servicios Legales; y Rafael Ch, Director de Desarrollo

Daniel Hernández, Director General del Parque Industrial Atitalaquia, Jorge Suárez, Presidente del Parque Industrial San Jorge

y Pablo Charvel, Director General del Parque Industrial Calafia

Jesús Ignacio Barros, Director de Fondo de Infraestructura para el Desarrollo

Industrial de Sinaloa (FOINFRA)

Rodolfo Balmaceda, Socio AMPIP, VESTA y Claudia Ávila Connelly, Directora General de

AMPIP

Jaime Roberts, Presidente AMPIP 2011-2013, Francisco Javier Pineda, Industria y Comercio de CEMEX México y Jorge Suárez, Presidente de Parque Industrial San Jorge

Grupo AMPIP (networking)

Fernando Buendia, Director del Área de Soluciones Estratégicas para clientes

del Banco Credit Suisse (México) y Jaime Roberts, Presidente AMPIP 2011-2013

Jaime Roberts, Presidente AMPIP 2011-2013 y Ricardo González Orta, Socio Líder, Práctica de Impuestos y Servicios Legales

de Deloitte

Luis Gutiérrez, Presidente de Latinoamérica, Prologis y Jaime Roberts, Presidente AMPIP 2011-2013


Económico y Seguridad del CIDAC, cuyas participaciones se comentarán en la siguiente edición Inbound Logistics Latam.

Para finalizar el primer día de sesiones y como parte del apoyo de AMPIP a la campaña Despertador Social, se tuvo la participación de Luis Aguirre, entonces Presidente del Index, quien platicó brevemente sobre el objetivo de la convoca-toria social, así como el impacto que ésta tuvo en los medios de comunicación, resaltando el apoyo que el Index recibió por parte de la industria maquiladora, empresarios y trabajadores de la misma, habiendo invertido 6 mdp para la ac-tivación de la campaña y reafirmando el trabajo continuo que este organismo junto con el SAT y la Secretaría de Economía están implementando para tener un programa de empresas confiables, las cuales deberán brindar confianza en su certeza fiscal y aduanera.

Durante el segundo día de sesiones, se compartió a los asistentes el informe trianual de la AMPIP 2011-2013, el cual comprendió de las actividades más rele-vantes que se desarrollaron durante la presidencia del Ing. Jaime Roberts Vildósola, quién terminará su presidencia en AMPIP a final de año. Durante el informe, se platicó sobre los resultados que la AMPIP ha ido logrando como el estrechar relaciones con los principales jugadores del sistema gubernamental lo que le ha permitido tener voz y participación activa en el desarrollo de políticas públicas a favor del desarrollo del país y del sector inmobiliario industrial, siendo en todo momento proactivos en el seguimiento de objetivos de AMPIP referentes a repre-sentatividad, educación, promoción, financiamiento, logística, sustentabilidad y responsabilidad social.

Durante la presentación, el Ing. Roberts, informó a los presentes con orgullo que la Asociación Mexicana de Parques Industriales actualmente cuenta con 54 socios, representando a 243 parques industriales, los cuales albergan a 2,134 inquilinos, parques que en conjunto superan los 32 millones de m2, generando a su vez 1.7 millones de empleos.

Con este informe trianual, el Ing. Roberts anunció el término de su mandato como presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales, agradeciendo al Consejo Directivo AMPIP 2011-2013 que lo acompañó durante su presidencia, y reconociendo su trabajo y constancia a lo largo de su gestión; asimismo, agrade-ció a su familia por el apoyo y comprensión que le brindaron durante los 3 años que fue presidente. Antes de realizar el cambio de mesa directiva y presentar al nuevo presidente, el Ing. Roberts dio gracias a su equipo de trabajo AMPIP por la colaboración que le brindaron para el desarrollo de los eventos, resaltando

R FORUMAMPIP: XXV Convención Anual / Cambio de mesa directiva

Panel: Evolución y retos del mercado de capitales en México. De izq a derecha: Rodrigo Meza, Director, Senior Portfolio Manager, PREI Latam,

Jorge Castañares, Director de Negocio de Aguirre Newman México y Miguel Torres, Director General de GE Capital Real Estate en México

De Oradel Industrial Center: Daniel Mondlak VP Marketing y Carlos Montoya, Director

General y Carlos Lerma, Director de Financiamiento a la Industria Maquiladora

de Exportación de Bancomext

Gerardo Ruiz, Managing Partner de Advance Real Estate, Luis Gutiérrez , Presidente de Latinoamérica , Prologis y Guillermo

Almazo, Presidente de Inbound Logistics

De Menard México: Arturo Cors de la Fuente, Director Comercial Adjunto y Remi Chatte,

Director General y Rodolfo Valenzuela, Director de Mercadotecnia de Copachisa

De Advance Real Estate: Gerardo Ruiz, Managing Partner y Mauricio Solana,

Development Director e Ignacio Plancarte, Subdirector de Financiamiento a la

Industria Maquiladora de Exportación de Bancomext


la impecable colaboración de la Lic. Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, por su profesionalismo, dedicación y esfuerzo en la dirección de la asociación, y por caminar de la mano con sus Presidentes en pro de los objetivos de la misma. Posteriormente, se presentó a quien a partir de enero de 2014 es el nuevo Presidente de la Asociación: Lic. Rodolfo Balmaceda, socio activo de AMPIP, y directivo de VESTA.

Durante los últimos años, México ha sufrido de violencia y corrupción a manos del crimen organizado, puntos que indudablemente han afectado la imagen del país, sin dejar de mencionar el impacto que ha tenido en la inver-sión extranjera; por ello, AMPIP, preocupada por la seguridad de sus miembros, familiares, inquilinos y sociedad en general, y como parte de sus estrategias de responsabilidad social como promotor de la misma, invitó a la Policía Fe-deral a hablar sobre la vinculación y participación ciudadana en materia de seguridad, tema sobre el cual habló el comisario Héctor González Valdepeña, compartiendo el nuevo esquema que la Policía Federal (PF) está implementan-do en pro de la seguridad nacional. El comisario resaltó entre los puntos más relevantes: la regionalización del territorio nacional en 5 zonas, (Noroeste, Noreste, Centro, Occidente y Sureste), así como la división por cuadrantes de las carreteras nacionales, para brindar seguridad y apoyo a los usuarios; la cero tolerancia a la corrupción, para la cual se está capacitando a elementos federales para que actúen con honradez y profesionalismo en sus actividades policiacas; la lectura de la cartilla de derechos para personas detenidas, elaborado por el Comisionado Nacional de Seguridad; la vinculación y atención social (JUSEP) que la PF está implementando para atender en tiempo y forma las demandas de la ciudadanía; y el Centro de atención del comisionado CEAC 088, aplicación telefónica que permite denunciar cualquier tipo de delito en línea.

Ante la actual administración que el país está teniendo, es necesario e impor-tante tener un panorama amplio de la situación actual de México, por lo que se contó también con la participación de un experto en materia política, Ricardo Raphael, politólogo y analista político del noticiero Enfoque, y columnista del periódico El Universal, quien con su conocimiento sobre el tema habló de la Agenda Política de México. Durante su exposición afirmó que hay razones para creer que México tiene todo para ser potencia, por su fuerza laboral, por sus 112 millones de habitantes, por sus exportaciones (370 mil millones de dólares), por su economía (PIB de 1.7 billones de dólares), y por ser el 1er productor de plata, entre otros. Sin embargo, pese a que México cuenta con estas fuertes razones para ser potencia, aún quedan puntos por resolver que, de no tratarse con firmeza, claridad y honestidad, podrían provocar que México no saliera de la crisis en la que siempre ha estado y de la recesión que durante 2013 le abatió. ¿Cómo pensar que México es atractivo para el exterior si existen miles de textos que desacreditan al país como una entidad segura y confiable? ¿cómo creer en México si siempre ha estado y continúa en recesión? Al respecto, enfatizó la imperante necesidad de hacer creíble a México, desde sus ciudadanos hasta el gobierno, dejando a un lado la mala imagen que se hace del país y reafirmar su calidad humana, laboral, profesional y productiva en todas las áreas, favorecer la entrada de remesas al país y dejar de cerrar la puertas a los connacionales que viven apartados de sus familias ante la falta de empleo en su país. Para lograrlo, dijo, es necesario dejar de ver al país como un “Mexicote”, grande y con potencial, pero con la sociedad propia de un “Mexiquito”, amurallada y sin manera de salir adelante. Sobre esta dualidad “Mexicote-Mexiquito”, resaltó 5 problemas que deben ser resueltos con eficiencia:

Miguel Torres, Director General de GE Capital Real Estate en México y Gerardo Zambrano,

Vicepresidente de Administración y Finanzas de FINSA

C arlos Montoya, Director General de Oradel Industrial Center, Ignacio Plancarte, Subdirector de Financiamiento a la

Industria Maquiladora de Exportación de Bancomext, Andrés Champion, Gerente de Promoción del Parque Industrial AeroTech, Claudia Ávila Connelly, Directora General

de la Asociación Mexicana de Parques Industriales ( AMPIP) y Leslie Hulse,

Directora de Mercadotecnia y Ventas de Interpuerto Monterrey


1) Desigualdad vs. igualdad de trato: ser iguales, mitigar la pobreza y tener las mis-mas oportunidades de educación y crecimiento; 2) Economía informal vs. Formal: todos tiene derecho a un trabajo digno y equitativo en derechos y obligaciones, por lo que es necesario implementar acciones que permitan que 27 millones de personas que están dentro de la informalidad entren a la formalidad; 3) Justicia formal vs. Informal: se requiere tener un sistema de justicia, justo y digno, un sistema de control político honesto, donde se tenga acceso a una policía confiable sin importar la clase social que la requiera, lo que se traduce a que todo mexicano sea igual ante la ley; 4) Corrupción vs. Transparencia: no caer en la corrupción, ni en la mafia, y que el gobierno sea del gobierno no del crimen organizado, ya que actualmente la transparencia del país es del 36%; y 6) Violencia vs. Estado de Derecho: ya no más muertes, mismas que del 2007 -2012 suman 130 mil muertos y 300 mil desaparecidos. Por todas estas razones y argumentos, Ricardo Raphael terminó mencionando que la política en México debe contar con un modelo de negociación que brinde un mensaje de Estado fuerte y coordinado entre todos los actores políticos, y que las reformas educativas, fiscales, políticas, energéticas y todas aquéllas que se requieran, se hagan para el bien de todos y no sólo para el de unos cuantos. Todo mexicano debe creer que se puede, y creer en México.

Como cierre del último día de sesiones de la XXV Convención de la AMPIP, Salvador Arellano, Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica y el Caribe, explicó cómo funciona el Operador Económico Autorizado (NEEC), y por qué es una herramienta de competitividad para los parques industriales, mencionando que este operador puede ser utilizado por cualquier ente de la cadena logística que opere en nombre de una Adminis-tración de Aduanas, y que cumpla con las normas de la OMA. Actualmente, 17 países operan con el programa, el cual facilita y promueve el comercio exterior a través del establecimiento de sistemas y prácticas de seguridad para el manejo de mercancías en la cadena de suministros del comercio exterior. En cuanto a la implementación del programa en los parques industriales, Salvador Arellano comentó que brindaría seguridad a éstos, pues para su operación se requeriría cum-plir con las especificaciones aduaneras. Al ser los parques industriales un jugador fundamental en la cadena logística dada la entrada y salida de mercancías que manejan, un parque bajo el esquema de Operador Económico Autorizado (OEA) sería reconocido mundialmente como parque industriale confiable. Actualmente existen países en Europa bajo este programa, al igual que zonas francas, la aduana de Colombia y puertos fronterizos y marítimos.

Para concluir la XXV Convención Anual AMPIP 2013, se llevó a cabo una misa de acción de gracias a petición del Ing. Robert Vildósola, en la cual socios, patrocinadores e invitados participaron, uniéndose al agradecimiento de su pre-sidente saliente. n

R FORUMAMPIP: XXV Convención Anual /Cambio de mesa directiva

Consejo Directivo AMPIP 2011-2013

Lorenzo Thomas, Socio AMPIP del Parque Industrial El Florido y Jaime Roberts,

Presidente AMPIP 2011-2013

Jaime Roberts, Presidente AMPIP 2011-2013 y Eduardo Mendoza, Director de Administración y Finanzas de IAMSA

Jaime Roberts, Presidente AMPIP 2011-2013 y Héctor González Valdepeña, Comisario de la

Policía Federal en Quintana Roo

Salvador Arellano, Presidente, Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica y el Caribe (COEALAC) y Jaime Roberts, Presidente de

AMPIP 2011-2013

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010

Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]

Visita nuestra página: www.ampip.org.mxSíguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / Linked in: Industrial Parks Mexico


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

FedEx presenta solución móvil de envío para Pymes

Más del 99 por ciento de las empresas situadas en América Latina y el

Caribe son negocios pequeños y media-nos (Pymes), la mayoría de ellos carecen de tiempo para realizar un sinnúmero de trámites al momento de realizar el envío de un paquete. Por lo tanto, FedEx Express ofrece una solución que permite preparar de una manera rápida y eficien-te paquetes para envío sin registrarse en fedex.com.

FedEx Ship Manager Lite es una herramienta en línea que simplifica el envío de paquetes de hasta 68 kilos a través de FedEx Express. La herramienta disponible en fedex.com guía al usuario a través de cada uno de los pasos del proceso de envío. El usuario simplemente pone su número de cuenta FedEx, la información de

destino del paquete, el tamaño para obtener cálculos de la tarifa aplicable y tiempo de tránsito, entro otros datos como el pago con tarjeta de crédito. Todo ello sin necesidad de iniciar se-sión en el sistema utilizando nombre de usuario y contraseña.

Otra versión de la herramienta, que ya está disponible actualmente en Brasil y que en breve lo estará para otros mercados, permite a los usuarios enviar un paquete con sólo la información de la tarjeta de crédito, sin la necesidad de crear una cuenta.

El acceso a FedEx Ship Manager Lite también está habilitado para móvi-les, de manera que el usuario puede pre-parar los envíos utilizando su teléfono inteligente, su tableta u otro dispositivo.

Fuente: KeepEngaged

Chapman Freeborn Airchartering ha coordinado un chárter de

carga urgente desde Miami, FL a Puerto España, Trinidad y Tobago, para ayudar a abordar una serie de derrames de petróleo en la costa de La Brea.

El especialista mundial en alqui-ler de aeronaves aseguró la aeronave Boeing 767-200F para transportar 25 toneladas de equipos de limpieza para los derrames de petróleo para la isla, que se enfrenta a un daño significativo a su costa sur-oeste.

Trabajando en colaboración con la empresa Lift Management, la ofi-cina de Chapman Freeborn en Fort Lauderdale, Florida respondió inme-diatamente a la solicitud urgente por un vuelo de chárter que se recibió durante el período de navideño.

El personal de Chapman Free-born trabajó toda la noche para asegurar la aeronave y los permisos necesarios para la operación, y el cargamento fue entregado a Puerto España dentro de las 24 horas de la primera llamada.

Jack Burt, especialista en chárter de carga en Chapman Freeborn, dijo:

"Esta fue una operación chárter de tiempo crítico que requirió una estrecha coordinación entre todas las empresas involucradas. Nuestro equipo de carga se enorgullece en haber sido de gran ayuda y al reac-cionar con rapidez para el beneficio del pueblo de Trinidad y Tobago en sus esfuerzos de limpieza."

Fuente: Chapman-Freeborn

Chapman Freeborn ayuda a enfrentar la emergencia



DHL Supply Chain, la empresa de logística líder en el mundo, recibió por primera vez en su historia de parte

de Kellogg’s México, el K Transport Award 2013, un reconoci-miento por 15 años de esfuerzo y dedicación en sus servicios de cadena de suministro, en una ceremonia realizada en la ciudad de Querétaro en diciembre pasado.

Para colaborar con el éxito de Kellogg’s en México, DHL Supply Chain brinda algunos servicios de su amplio portafolio, como las operaciones de Cruce de Andén (Cross Docking) y Acondicionamiento de Producto (Co-packing) en lugares como Tijuana, Mérida, Torreón, Monterrey y Querétaro, entre otras ciudades del país, que fortalecen la estrategia logística de su socio de negocio, para poder llegar a más puntos de venta y con mayor frecuencia en beneficio de sus clientes finales, y que impulsan la generación de ventajas competitivas como la reducción de inventarios y la optimización de su cadena de suministro.

"Estamos muy orgullosos del valor que hemos agregado a la cadena de suministro de Kellogg’s México en estos 15 años, agradecemos la confianza y el reconocimiento que nos brindan como sus socios de negocio ", señaló Juan Carlos Aderman, Vicepresidente del Sector Consumo en DHL Supply Chain México. "Este premio es una muestra del involucramiento que tenemos con nuestros clientes para conocer su negocio, identificar sus necesidades y alinearnos a sus estrategias, así como a sus principales indicadores de desempeño. Todo esto

nos permite tener la habilidad de contribuir con sus objetivos de negocio e impulsar su crecimiento”.

Es la primera vez que Kellogg’s México realiza este tipo de reconocimientos a sus proveedores que hacen la diferencia en sus operaciones y calidad de servicio, brindando el soporte para cumplir los objetivos de la empresa productora de cerea-les, snacks y productos congelados.

DHL Supply Chain ha obtenido varios logros en los últimos 10 años, como el ser el proveedor líder de servicios logísticos (3PL) en México en 2012. Además en 2011, recibimos el Premio Nacional de Logística Galardón Tameme 2011, por el proyecto PharmashareMR, una solución logística dedicada a la industria farmacéutica que da respuesta a las necesidades de calidad, normatividad y eficiencia requerida en este sector, por men-cionarte sólo un par de ejemplos. Así mismo, la empresa ha sido reconocida por sus socios de negocio, pues en 2011 obtuvo el Volkswagen Group Award como proveedores de la región del TLCAN por su alto nivel de desempeño en servicios logísticos; en noviembre pasado, Ford México les reconoció a nivel mun-dial como referente para su producción por las operaciones que llevaron a cabo en la planta de Hermosillo, Sonora. En la última década, DHL Supply Chain se ha consolidado como la única compañía en México que ofrece soluciones de logística integradas de principio-a-fin, de acuerdo con el estudio más reciente de Armstrong & Associates, una firma de investigación estadounidense, que se presenta cada año.

Reconoce Kellogg’s a DHL Supply Chain por 15 años de excelencia en sus servicios logísticos

SCA inaugura Centro de Distribución en Hidalgo

SCA, empresa de origen sueco, líder global en productos de higiene y forestales, inauguró su nuevo Centro de Distribución, en la Planta Tissue, ubicada en Ciudad Sahagún, Hidalgo, con una inversión de alrededor de 10 millones de dólares.Con este proyecto la compañía refrenda su compromiso con México y Centroamérica, así como con sus clientes y

consumidores. “Tenemos confianza y mucho optimismo en México, esta nueva inversión es parte de los 400 millones de dólares que la compañía ha invertido en el país en los últimos cinco años, comenta Pablo Fuentes, Director de SCA Latinoamérica. Nuestra planta Tissue Sahagún es un referente mundial, con iniciativas como ésta buscamos continuar a la vanguardia y consolidar nuestro liderazgo en el mercado”, concluyó.

México ocupa el lugar número 9 de los 100 mercados en los que tiene presencia la compañía, y es el único emergente en la lista de los más importantes para SCA.

Con este nuevo Centro de Distribución se ampliará la capacidad de almacenaje y se reforzará la red logística, para mejorar el servicio a los clientes y consumidores. Además, permitirá enviar más de 1,500 embarques mensuales a todo el país, Estados Unidos y Latinoamérica permitiendo mejorar los niveles de servicio.

Fuente: PR Partners


DHL, el proveedor mundial líder en envíos exprés y logística, anunció que apoyará al Cirque du Soleil,

compañía líder de entretenimiento en vivo, como socio oficial de logística. DHL se integrará a las actividades de la cadena de suministro del Cirque du Soleil, con su equi-po de DHL Global Trade Fairs & Events, una subsidiaria de DHL Global Forwarding apoyando la logística de los eventos de carpa y arena en las giras del Cirque du Soleil por todo el mundo. DHL también proporcionará apoyo logístico a la sede corporativa del Cirque du Soleil en Montreal, Canadá.

La sociedad permitirá ver a los dos líderes mundiales en sus respectivos sectores involucrarse en actividades de marca y de mercadeo comunes para sus bases de clientes, socios y empleados en todo el mundo.

“Cirque du Soleil y DHL son una unión perfecta”, dijo Ken Allen, Director General de DHL Express. "Ambos hemos evolucionado desde empresas principiantes hasta marcas mundiales mediante un compromiso por conquis-tar nuevas fronteras sorprendiendo y deleitando a nuestras bases de clientes. Al reunir nuestras respectivas fortalezas mediante esta sociedad, la capacidad demostrada de ambas marcas para innovar y ofrecer excelencia contribuirá a lograr experiencias del cliente aún más emocionantes en el futuro. Estamos ansiosos por reproducir las espectaculares actuaciones bajo la carpa del Cirque du Soleil en nuestras propias operaciones detrás de escena”.

"En Cirque du Soleil estamos complacidos por asociar-nos con el líder de la industria, DHL, nuestro socio oficial en logística mundial", dijo Mario D’Amico, Director de Mercadotecnia del Cirque du Soleil. Para nosotros esta es

una alianza fantástica, que une en matrimonio dos marcas amadas reconocidas por su compromiso con la excelencia en sus respectivos campos".

Finn Taylor, Vicepresidente Sénior de Espectáculos Itinerantes del Cirque du Soleil, dijo: “Con una operación de giras mundiales que abarca más de 150 ubicaciones a lo largo de 6 continentes, la logística es fundamental para el éxito del Cirque du Soleil. Al anunciar a DHL como nuestro socio oficial en logística en todo el mundo, estamos com-placidos por tener esta oportunidad de trabajar con otra marca mundial que comparte nuestro compromiso con la calidad y la excelencia. Esperamos integrar los servicios de DHL a nuestra cadena de suministro y presentar juntos la experiencia del Cirque du Soleil a nuevas audiencias y mercados”.

Las principales necesidades de logística del Cirque du Soleil consisten en el montaje y desmontaje de los espec-táculos así como en el traslado entre las localidades de las giras, incluyendo el uso de transporte aéreo, marítimo y terrestre y de servicios de despacho aduanal. Un solo espectáculo de carpa puede involucrar el movimiento de hasta 80 contenedores de carga. La compañía de entre-tenimiento con sede en Canadá también tiene una serie de requisitos de cadena de suministro estándares dentro de sus operaciones de negocio habituales, incluyendo el envío de paquetes pequeños, la gestión de almacenes y la distribución de mercancías.

En 2014 se espera que una audiencia total de 15 mi-llones de personas asista a cualquiera de los 19 shows de Cirque du Soleil en todo el mundo.

Fuente: AB Estudio de Comunicación


DHL apoya al Cirque du Soleil como socio oficial de logística


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

La administración de la cadena de abastecimiento, el marco regulador, los mercados rurales y el comercio

electrónico siguen siendo obstáculos para el crecimiento de la India, de acuerdo con Rick Blasgen, presidente y CEO del Consejo de Profesionales de Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP).

“La India podría lograr más si tuviera una mejor in-fraestructura y contara con la capacidad de escalar para llevar los productos a sus aldeas”, señaló Blasgen durante un seminario de la CSCMP en Calcuta, India.

Por ejemplo, el país aprobó una ley de seguridad ali-mentaria, pero todavía no entra en vigor. Llevar arroz y granos alimenticios a los pueblos sigue siendo un reto de la cadena de abastecimiento. “Será una gran oportunidad, una vez que los cuellos de botella de la infraestructura se eliminen”, observa Blasgen.

Para superar los problemas de acceso a los mercados rurales, las empresas necesitan construir grandes centros de distribución en el interior del país que consoliden el acceso, sugiere Blasgen.

El costo del movimiento de carga en la India es tam-

bién un problema debido a que las rutas son largas. “La red de carreteras estadounidenses se ha convertido en un sistema de comercio interestatal, permite viajes de larga distancia de manera eficiente”, afirma. “Del mismo modo, la India tiene una estructura carretera enorme. Pero la eli-minación de barreras y la congestión, así como la creación de un sistema de carreteras o ferroviario que permita los viajes de larga distancia, ayudará a abrir los mercados.”

Dado que la presión en las carreteras y los ferrocarriles de la India es inmensa, el país necesita alternativas tales como un sistema de navegación interior, asegura Blasgen. “Estados Unidos tiene un sistema de barcazas donde la mercancía como el cobre o el acero, o los productos que no son sensibles al tiempo, se mueven en grandes cantidades a bajo costo”, asegura.

El gobierno de la India tiene una oportunidad para co-nectar sus sistemas fluvial, ferroviario y carretero con los puertos, lo que dará como resultado una mejor circulación de mercancías sin obstrucciones. “Eso ayudará a traer la manufactura, y permitirá a la India dar un paso adelante y convertirse en un jugador internacional”, advierte Blasgen.

La mejora de la infraestructura de transporte de la India ayudará a abrir nuevos mercados dentro del país.

¿Puede la India superar los obstáculos de la cadena de abastecimiento?


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Los tres jugadores principales en el sec tor de las l íneas

navieras de contenedores -Maersk, Mediter ranean Shipping Co. (MSC.) y CMA CGM- celebrarán un acuerdo de compartición de buques en las rutas comerciales de Asia Europa, el transatlántico y el transpacífico.

Programada para comenzar a mediados de 2014, la alianza refleja los problemas estructura-les que aún enfrenta el sector del transporte marítimo de contene-dores: un exceso de capacidad que persigue la poca carga, resultando en un mercado brutalmente com-petitivo y pérdidas financieras significativas para los grandes y pequeños jugadores por igual.

Del mismo modo que sucede con G6 y otras agrupaciones, esta P3 Alliance dará a los parti-cipantes la oportunidad de com-partir la capacidad en las rutas comerciales, con la finalidad de aminorar los costos de operación y mantener al mismo tiempo los servicios en términos de escalas, horarios y frecuencias.

El hecho de que los “tres grandes” consideren necesario colaborar refleja el dolor que in-cluso las líneas más grandes están sufriendo en el clima actual, y al mismo tiempo confirma que la cooperación con los competido-res a través de una alianza es un camino para que algunos alivien

sus molestias.El impacto para las navieras es

una mayor reducción de opciones, junto con la incertidumbre sobre qué línea individual dentro de la alianza (P3, G6 u otra) en realidad llevará su carga.

Dependiendo de la línea que transporte sus contenedores, las navieras podrían experimentar diferentes estándares de servicio, variaciones en la asignación de rutas de las embarcaciones y en las escalas, y, en algunos casos, la llegada de la carga a una terminal diferente en el puerto destino.

El movimiento marítimo de puerto a puerto, sin embargo, no es sino uno de los componentes del ecosistema global de la cadena de abastecimiento de las compa-ñías navieras. Los transportistas se centran cada vez más en toda la cadena de abastecimiento de

extremo a extremo. En muchos casos, perciben la parte del trans-porte de carga marítima como una mercancía, y están concentrando los esfuerzos de optimización en los componentes de la cadena de abastecimiento en el interior del país, con especial énfasis en la logística centrada en los puertos y la conectividad multimodal.

Muchos transportistas ya han aprovechado su poder de compra corporativa individual mediante contratos directos con las compa-ñías navieras, con el intercambio de compromisos de volumen para garantías de espacio, servicio y tarifas.

En el contexto de las múltiples alianzas con los proveedores, ahora puede ser el momento de que los transportistas consideren la combinación de sus volúmenes y la formación de consorcios de transporte y compra de mercan-cías para aprovechar aún más las economías de escala colectivas en rutas específicas sin dejar de competir y diferenciarse en otros componentes de sus ecosistemas de la cadena de abastecimiento.

Por Mark Millar, MBA, FCILT, FCIM, GAICD. Millar aprovecha sus 25 años de experiencia en el negocio internacional para ayudar a las empresas a desarro-llar estrategias de la cadena de abastecimiento en Asia. Contacto: [email protected]

Colaborar para competir: las navieras forman la P3 Alliance


GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

Contrario a la creencia popular, Estados Unidos en realidad importa sus flores de nochebuena vivas de Canadá, no de México. 2013 fue la primera vez en cuatro años que las importaciones de nochebuenas

llegaron por la frontera sur, pero no desde México, sino de Guatemala y El Salvador.

$0.4

$0.8

$1.2

$1.6

2010ENE-DIC

2011ENE-DIC

2012ENE-DIC

2013ENE-DIC

MILLO

NES

Canada

El Salvador

Guatemala

El comercio electrónico está creciendo a pasos “locos” en Canadá, pero aún está por detrás de Estados

Unidos, lo cual presenta retos y oportunidades para las empresas estadounidenses que buscan aprovechar ese valor mercado.

El valor de los pedidos realizados en línea por los ca-nadienses llegó a 18.9 mil millones de dólares en 2012, un aumento de 24 por ciento a partir de 2010, informa Statistics Canada. Más de la mitad de los usuarios de Internet (56 por ciento) ordenó productos o servicios en línea en el 2012, en comparación con el 51 por ciento en 2010. La mayoría (82 por ciento) hizo un pedido a una empresa en Canadá, el 63 hizo pedidos en Estados Unidos y el 21 por ciento en otros países.

Una particularidad del mercado de comercio electróni-co de Canadá es que, a pesar de la alta preparación de TI y conectividad del país, los consumidores no están dispuestos a comprar en línea. Canadá se clasifica como un país de comercio electrónico “promedio”, se espera que sus ventas en línea representen aproximadamente el 5.3 por ciento del gasto total del país en 2016.

Algunos factores explican esta tendencia: los consumi-dores canadienses son más responsables fiscalmente con las tarjetas de crédito, por lo que no hacen tantos gastos im-pulsivos; Canadá carece de una gran presencia de pequeños minoristas en línea, sólo el 18 por ciento de las PyME vende sus productos en línea, y los derechos de importación de Estados Unidos hacen que las compras en línea sean menos atractivas en comparación con las compras directas en las tiendas, explica Matthew Brown, especialista en medios de comunicación social de PFSweb, un proveedor de soluciones de comercio electrónico con sede en Allen, Texas.

No obstante, si las cifras de Statistics Canada son una indicación, los consumidores están cambiando sus hábitos rápidamente. A medida que el comercio electrónico de Estados Unidos madura, más minoristas en línea están poniendo su atención en los mercados internacionales, en particular Canadá, para expandir sus ventas. Esto probablemente ejercerá mayor presión competitiva en los minoristas electrónicos canadienses para desarrollar sus tiendas virtuales o arriesgarse a perder en una fuente de ingresos lucrativa.

El comercio electrónico canadiense cruza fronteras

Las importaciones estadounidenses de flores de Nochebuena

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com


10TIPS

Las soluciones de recolección por luz ayudan a optimizar la productividad y la precisión, pero la implementación

de la tecnología requiere ser

evaluada por caso.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo implementar una solución de recolección por luz

Para las operaciones de distribución, donde el 80 por ciento o más del volumen de recolección a nivel de artículo proviene del 20 por ciento o menos de la base de SKU, las soluciones de recolección por luz (pick-

to-light) pueden ayudar a optimizar la productividad y la precisión. Christina Dube, gerente de comunicaciones de marketing de KardexRemstar, un pro-veedor de soluciones de manejo de materiales con sede en Westbrook, Maine, ofrece estos consejos para la selección e implementación de la tecnología de recolección por luz en su instalación.

1Evalúe su volumen de SKU. La recolección por luz funciona me-jor para las empresas que generan

un gran número de SKU en todo su almacén. ¿Su planta tiene suficien-tes SKU que se mueven a través del CD como para justificar el gasto de implementar la recolección por luz?

2Tenga en cuenta su perso-nal actual. Si usted emplea un personal diverso, una solución

de recolección por luz, que no tiene requisitos de idioma, podría ser más adecuada que un sistema de captura de recolección por voz. La recolección por luz permite que el personal esta-cional o temporal realice operaciones de recolección con una capacitación

mínima, ya que los empleados sólo tienen que ver la luz para iniciar la recolección.

3Realice una encuesta en el almacén para encontrar la opción más adecuada. Antes

de implementar un sistema recolec-ción por luz en un almacén, asegúrese de que la instalación cumple con los requisitos de espacio. Muchas empre-sas optan por implementar sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), junto con so-luciones de recolección por luz, por lo que debe verificar si el espacio es adecuado para todo el equipo que piensa instalar.


4Considere la posibilidad de rediseñar para maximizar el impacto. Considere la posi-

bilidad de rediseñar para maximizar el impacto.

5Seleccione los objetivos de rendimiento. La mayoría de las empresas implementa sis-

temas de recolección por luz para aumentar la productividad. Estas so-luciones también reducen las necesi-dades de mano de obra, mejoran la precisión e incrementan la velocidad de recolección.

6Analice su proceso existen-te para prepararlo para la medición del rendimiento

sobre la inversión. Utilice las es-tadísticas y métricas de los procesos actuales para comparar las propues-tas de los procesos con recolección por luz.

7Evalúe los WMS existentes. La mayoría de los sistemas de recolección por luz se puede in-

donde los errores en la recolección generan costos altos.

9Haga su tarea. Investigue y entreviste a los posibles provee-dores, y compare sus necesida-

des con el producto de recolección por luz que ofrecen. Pida referencias, lue-go llámeles para pedirles información.

10Seleccione un sistema que pueda crecer con usted. No es necesar io

dotar a todo el CD con la tecnolo-gía de recolección por luz durante la noche. En vez de ello, considere la implementación de una solución de recolección por luz en una o dos zo-nas de trabajo. Una vez que se haya familiarizado con la recolección por luz y vea si justifica los costos, enton-ces continúe con la introducción del sistema en toda su instalación. n

tegrar con un sistema de administra-ción de almacenes (WMS) existente o con un sistema de planificación de recursos empresariales. Analice con la debida diligencia las capacidades de los sistemas actuales “en relación con la adición de recolección por luz”. Si los sistemas no se integran correcta-mente, los empleados pueden necesi-tar introducir los datos dos veces, lo que anularía las ganancias de produc-tividad de una recolección más rápida debida a la implementación de reco-lección por luz.

8Considere la velocidad y los niveles de precisión. Mediante el establecimiento

de un sistema de recolección por luz, usted podría esperar que cada hora se hagan 450 recolecciones, 10 veces el número efectuado por un opera-dor promedio que utiliza un sistema impreso en papel. Los sistemas de re-colección por luz pueden ofrecer un nivel de precisión de hasta un 99.9 por ciento, por lo que su implemen-tación vale la pena para operaciones

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