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88 Logist ica Management | MAGGIO 2017

Nella maggior parte delle aziende produttive,

che hanno il loro core business nella produ-

zione di un determinato prodotto, la funzione

acquisti viene spesso vista come una funzione

di supporto alle operations, orientata quasi

esclusivamente alla ricerca di fornitori e alla

negoziazione. Si tende invece a trascurare il ruolo strategico che

questa ricopre nel raggiungimento di una maggior efficienza

della struttura aziendale. Ecco di seguito un caso che vuole di-

mostrare come strategia produttiva e strategia di acquisto siano

di C. Moretti, A. AntognazzaCamilla Moretti e Andrea Antognazza, Partner Key Project

strettamente correlate e necessitino di forte allineamento per

portare ai risultati prefissati.

IL CONTESTORecentemente siamo stati contattati da Faro SpA, azienda leader

mondiale di lampade per odontoiatria, che stava intraprendendo

un progetto di revisione dei processi interni volto sia all’aumento

di efficienza che al miglioramento dell’offerta sul mercato. La si-

tuazione che ci siamo trovati di fronte era quella di un’azienda che,

con grandi sforzi economici e organizzativi, cercava di rilanciarsi

IL RUOLO STRATEGICO DEGLI ACQUISTILa strategia di acquisto influenza direttamente le performance aziendali in termini di Tempi, Costi e Qualità, e ricopre una posizione centrale rispetto alla struttura aziendale. Evidenze e risultati positivi da un caso concreto, relativo ad una azienda leader nella produzione di lampade e altre strumentazioni per odontoiatria

MAGGIO 2017 | Logist ica Management 89

cliente “interno”. Per questo motivo oltre alle

pure attività funzionali (selezione dei fornitori,

emissione e processo dell’ordine, negoziazione

delle migliori condizioni,…) occorre estendere

il presidio anche alle attività cross funzionali.

L’impostazione attuale prevedeva che i diversi

clienti interni lavorassero in modo autonomo

interfacciandosi direttamente con i fornitori,

senza aver prima condiviso un approccio comu-

ne. L’ufficio acquisti entrava in gioco solo in fase di negoziazione e

successivamente all’approvazione tecnico funzionale dell’ufficio

tecnico che spesso e volentieri ricopriva anche l’attività di scouting.

Inoltre, l’ufficio produzione (logistica inclusa) spesso non aveva

voce in capitolo riguardo le modalità di fornitura dei materiali e

subiva gli effetti delle migliori condizioni di costo.

Per traguardare la maturità dell’ufficio acquisti è stato necessario

effettuare una razionalizzazione delle attività operative che per-

mettesse di liberare l’ufficio da attività a basso valore aggiunto

per poter dedicarsi maggiormente allo sviluppo di competenze

strategiche e di coordinamento. Attraverso la formazione di team

di acquisto composti da rappresentanti delle diverse funzioni

(acquisti, operations, ufficio tecnico, qualità, commerciale), Faro

è riuscita a indirizzare le decisioni verso la soluzione ottimale

per il business.

Questa nuova tendenza necessita di trovare riscontro anche nelle

metriche di valutazione delle performance aziendali. Gli obiettivi

funzionali, specie quelli di costo, tendono ad indirizzare molto

spesso verso scelte di fornitura che non rispecchiano a pieno il

fabbisogno interno. Il prezzo infatti è solo una componente del

costo di approvvigionamento, occorre tener conto anche della

qualità delle forniture, dell’affidabilità del fornitore e del livello di

servizio. Per questo motivo è necessario passare da un indicatore

di performance puntuale a uno più generale che presuppone la

condivisione degli obiettivi a livello aziendale.

L’adozione del Total Cost of Ownership (“costo totale del processo”

che tiene conto di tutti i costi direttamente collegati alla costru-

zione del rapporto, alla transazione e alla gestione delle attività)

come obiettivo guida, obbliga tutte le diverse funzioni aziendali al

coordinamento rendendoli parte univoca nel processo decisionale.

Di supporto al TCO risulta necessario sviluppare appropriati

strumenti di controllo che oggettivino i livelli di performance

raggiunti dai fornitori rispetto ai target desiderati. Il Vendor Rating

gestisce la valutazione delle prestazioni dei fornitori, nel rispetto

dei parametri definiti, attraverso l’elaborazione di indici. Non è

determinante il numero di indici gestito ma l’importanza delle

prestazioni monitorate, la bontà della misura e la reperibilità

dell’informazione. Alcuni tra gli indici adottati sono stati: indice

di qualità, indice di puntualità, indice di affidabilità ai volumi e

rispetto del lead time.

in un mercato maturo dove gli attori principali

e i loro fabbisogni divergevano sempre più da

quello che fino ad oggi erano state le direttive

aziendali. La volatilità della domanda, la ve-

locità sul mercato, l’esigenza di personalizza-

zione facevano emergere l’inadeguatezza degli

assetti attuali e la necessità di una nuova linea

strategica coerente con obiettivi emergenti.

Come spesso accade, l’azienda ha scelto di

iniziare ad approcciare il problema partendo dalle attività core,

ovvero le tecnologie di produzione, i processi e le logiche gestio-

nali, senza fin da subito definire una strategia globale coerente

con tutte le altre funzioni. Al nostro arrivo infatti, nonostante i

nuovi assetti produttivi da poco implementati e gli investimenti

effettuati, l’azienda vedeva a fatica maturare i risultati attesi.

Ciò era in parte dovuto all’“isolamento” in cui si trovava la fun-

zione Acquisti, la quale era rimasta esclusa dalle evoluzioni in

corso e continuava ad essere percepita come un mero centro di

costo valutato su obiettivi di pura riduzione del costo d’acquisto.

Questa valutazione si basava sulla convinzione che il fornitore

contribuisse solo da un punto di vista operativo senza alcuna

intelligenza progettuale. Con l’impostazione di un sistema produt-

tivo più snello tirato dalla domanda del mercato, anche la supply

chain di fornitura e di conseguenza il procurement iniziavano

ad assumere notevole importanza nell’organizzazione dovendo

coordinare le attività di approvvigionamento per il core business.

Infatti i lunghi tempi di fornitura, i lotti minimi d’acquisto ina-

deguati, le basse frequenze di consegna per ottimizzare i costi

di trasporto, la qualità variabile, la scarsa struttura organizzativa

dei fornitori, etc., non erano più allineati con il livello prestazio-

nale e qualitativo richiesto dal mercato e inoltre influenzavano

negativamente i processi interni distruggendo il valore creato.

Si è deciso dunque di intraprendere un percorso di crescita

della funzione acquisti col fine di accrescerne il ruolo strategico,

l’autonomia organizzativa e promuovere una più stretta collabo-

razione con le altre funzioni. Contemporaneamente, sul fronte

operativo si è deciso di mettere in discussione l’intero sistema

di fornitura e di adottare un approccio integrato verso operatori

terzi riconosciuti come fonte di vantaggio competitivo. A questo

proposito vedremo gli strumenti gestionali utilizzati nella strut-

turazione della relazione.

LA CRESCITA INTERNA DELLA FUNZIONE ACQUISTIL’obiettivo primario degli acquisti è da sempre quello di assi-

curare la disponibilità dei giusti materiali, della giusta qualità,

nella giusta quantità, nel giusto posto, con un giusto servizio e

un giusto prezzo.

Selezionare i fornitori idonei e con essi impostare il corretto

rapporto, parte dalla corretta definizione delle esigenze del

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LA SUPPLY CHAIN INTEGRATAI nuovi scenari produttivi hanno portato a una revisione dell’at-

tuale parco fornitori e all’adozione di nuovi modelli per la gestione

degli approvvigionamenti, soprattutto per quanto riguarda i

materiali diretti. Sfruttando strumenti di mappatura quali la

matrice di Kraljic, che permette di classificare i prodotti secondo

le variabili di incidenza sui profitti e maturità del mercato di for-

nitura, e tenendo conto anche del potere contrattuale dell’azienda

sul fornitore, sono state riviste le vecchie procedure di acquisto.

Si sono avviate attività di razionalizzazione per categoria merce-

ologica atte a ridurre il numero di fornitori e identificati i com-

ponenti critici che richiedono strategie di gestione complesse e

integrate con i fornitori.

Fino al nostro arrivo l’azienda aveva basato la gestione dei flussi

dei materiali sul calcolo dei fabbisogni (sistemi MRP). Partendo

dalla previsione della domanda si determinavano i fabbisogni

d’acquisto, “viziati” da parametri logistici quali lead time di for-

nitura, scorte di sicurezza, lotti minimi d’acquisto, etc.

Il forte disallineamento tra il servizio offerto ai clienti e il ser-

vizio ricevuto dai fornitori rendeva questa impostazione poco

sostenibile e richiedeva l’introduzione di nuove prassi gestionali

collaborative per migliorare l’integrazione tra azienda e fornitori.

Di seguito riportiamo alcuni degli strumenti utilizzati. Tutti hanno

l’obiettivo di condividere informazioni tra cliente e fornitore per

portare a un approccio win-win nella gestione dei processi interni.

n I contratti quadroContratti di media/lunga durata le cui condizioni di fornitura

(articoli, quantità, prezzi) sono definite a priori ad eccezione di

alcuni parametri perfezionati in fase di call off. Con questa prassi

il cliente snellisce la parte di pura gestione dell’ordine dando

visibilità al fornitore di quelli che sono i macro numeri in gioco

permettendo allo stesso di organizzarsi al meglio.

n Consignment StockQuesta prassi prevede la gestione da parte del fornitore dello stock

presso cliente secondo parametri di scorta minima e massima

precedentemente concordati. La proprietà dei materiali rimane

del fornitore fino a consumo dello stesso.

n Collaborative PlanningL’obiettivo del collaborative planning è la condivisione dei fab-

bisogni prospettici tempificati con l’opportunità di richiedere

specifiche variazioni in specifici orizzonti concordati. Consigliato

per i materiali vincolati a grandi lotti economici e lunghi lead

time di produzione.

n Kanban fornitoreSistema di approvvigionamento basato sui consumi effettivi del

cliente con frequenza di consegna fissa e regolare. Consigliato

per fornitori geograficamente prossimi allo stabilimento che

forniscono materiali ad alto valore o ingombro.

L’adozione di questi sistemi hanno reso l’azienda più flessibile

nella gestione degli approvvigionamenti e di conseguenza meno

vincolata alla variazione della domanda esterna garantendo un

elevato livello prestazionale sul mercato.

Per concludere è chiaro come la strategia di acquisto influenza

direttamente le performance aziendali Tempi, Costi e Qualità e

come questa ricopra una posizione centrale rispetto alla struttura

aziendale.

Collaborative Planning.

Kanban fornitore: uno sChema esemPlifiCativo.

logist icamanagement. i t

Info: marketing@editricetemi.com 039 2302398

dossier

di LOGISTICA Management

2017

NOVITÀ E PROPOSTEDAI PROTAGONISTI DEI SINGOLI SETTORI!

Gestione e ottimizzazione dei percorsi, sistemi di geolocalizzazione-GPS e relativi servizi di assistenza tecnica sono gli ingredienti del Dossier Tecnologie di settembre.

sett

embre

Tutte le novità in merito a soluzioni e tecnologie per le attività di picking in magazzino. Dalla tecnologia Rfid, alle soluzioni Voice, ai sistemi di Identificazione automatica sino agli impianti di order picking automatici per ottimizzare la produttività dell’operatore e ridurre l’errore umano.

dicem

bre

Panoramica di aziende specializzate in software per l'analisi della domanda e della previsione per una pianificazione strategica ed efficiente dei flussi lungo la supply chain.

novem

bre

Le pagine del Dossier Tecnologie di ottobre lasciano spazio ad una serie di aziende specializzate nello sviluppo di soluzioni integrate per la supply chain execution in grado di massimizzare l’efficienza dei flussi, abbattendo i costi e garantendo un miglior servizio al cliente.

ott

obre

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