il process mapping in un progetto di miglioramento dei ... v1.92 ita.pdf · • le motivazioni per...
TRANSCRIPT
Il process mapping in un progetto di
miglioramento dei processi Logistici Verona, 15 Febbraio 2020
Mario Ontini Chief Information Officer
Ascopiave - AP Reti Gas S.p.A.
Introduzione: Qualche cosa di su di me…
Dal 2012 in Ascopiave SpA, società quotata che, fino al 2019, era capofila di
un gruppo di 15 società attive nella distribuzione di gas naturale e nella
vendita di gas ed energia elettrica, con circa 680.000 clienti. Dal 2020 è
invece attiva solo nel settore della distribuzione gas con circa 775.000 utenti
serviti e più di 12000 km di rete gestita
In Ascopiave ho ricoperto la posizione di Direttore Sistemi Logistici Integrati e
di Chief Information Officer del Gruppo.
Dal 1997 al 2012 ho maturato una significativa esperienza in PwC,
PricewaterhouseCoopers, dove mi sono occupato principalmente di analisi e
disegno dei processi aziendali nell’ambito di progetti di Business Process Re-
engineering ed Improvement, analisi, valutazione ed implementazione di
sistemi di controllo IT e di processo, anche ai sensi delle leggi Sarbanes
Oxley e L. 262/05, progetti di Enterprise Risk Management. Ho inoltre
partecipato a numerosi progetti di software selection e di supporto nella
definizione di contratti d’implementazione, di analisi strategica, di analisi e
valutazione della sicurezza informatica.
Laureato in Ingegneria Elettronica presso il Politecnico di Milano, da più di
quindici anni collaboro con l'Università di Verona come docente a contratto nel
Master in Logistica Integrata (Logimaster), Master in Internal Auditing e
Compliance e, fino al 2013, anche nel Corso di Perfezionamento in Risk
Management.
Introduzione: Qualche altra cosa di su di me…
Introduzione: Qualche cosa di voi…..
Nome
Background and skills
La vostra esperienza nel process mapping ed
improvement
5
Obiettivi del corso: i Key Learning Point della giornata
Come impostare un progetto di mappatura di un processo in un progetto di
miglioramento e misurazione dei processi logistici
•Perché è importante l’analisi di processo
•Come intraprendere la mappatura e l’analisi dei processi
•Come misurare le prestazioni: I KPI per i processi
•Alcune tecniche per il process improvement
Agenda
1. L’azienda ed i processi aziendali
2. L’analisi di processo
3. Come misurare le prestazioni: Performance
Measures / il caso ABC
4. Tecniche di base per Improvement e
Reengineering dei processi
5. Il miglioramento dei processi della supply chain:
un caso aziendale
L’azienda ed i processi
aziendali
Sessio
ne
8
Perchè parliamo di processi aziendali
Manage Corporate Services/Facilities
Sviluppare e gestire le infrastrutture tecnologiche ed i sistemi
Attività primarie
Attività di Supporto
Manage Financials
Manage Legal Services
Pianificazione e gestione degli approvvigionamenti
Perform Business Improvement
Logistica in
entrata
Michael E. Porter (1979 ,1985)
Attività
operative
(Operations)
Logistica in
uscita Marketing e
vendite
Servizi al
cliente
Gestione delle Human Resources
Gestione
infrastruttura
dell’impresa
Alcune possibili definizioni
Un PROCESSO è l’insieme delle attività di elaborazione di un
prodotto o di un flusso, tali da ottenere un output (prodotto o servizio)
a partire da degli input.
In particolare un Processo Aziendale può essere definito come
l’insieme di attività e decisioni necessarie per gestire le risorse
dell’impresa per raggiungere gli obiettivi aziendali
Una ATTIVITA’ (o anche OPERAZIONE) è un insieme di azioni
elementari tali da produrre un output di senso compiuto
9
Tipologie generali di Processi Aziendali
Processi Operativi: agiscono sui flussi di beni e servizi che
costituiscono il business dell’azienda; comprendono attività sia di
esecuzione che di controllo e programmazione
Processi Amministrativi: supportano la gestione ed il controllo delle
risorse aziendali impegnate nei processi operativi.
Processi Direzionali: sono i processi di definizione degli obiettivi e
controllo dei risultati economici dell’impresa
Processi di Pianificazione Strategica: attraverso questi processi sono
definiti i prodotti, i mercati e l’assetto generale dell’impresa
10
La modellazione dei processi
I modelli sono delle descrizioni astratte, in cui sono specificati gli
aspetti considerati rilevanti e sono omessi gli aspetti irrilevanti di un
dato oggetto o fenomeno.
Una tipica modellazione di processo è quella effettuata tramite
diagrammi di flusso (flowchart) che consistono in un insieme di
oggetti grafici che rappresentano le «attività» o «operazioni», la
sequenza con la quale vengono eseguite ed i flussi fisici od
informativi che intercorrono tra loro.
11
12
Un particolare processo: la logistica
In letteratura vi sono diverse definizioni di cosa sia la logistica, per i nostri
obiettivi possiamo considerarla come:
un processo il cui obiettivo è la programmazione, la gestione ed il controllo
delle attività necessarie per provvedere al flusso di beni, servizi ed
informazioni lungo la catena di fornitura, per soddisfare le richieste dei clienti.
Logistica in
entrata
Logistica
interna Logistica in
uscita
Fornitori Clienti
Materiali
Informazioni
Materiali
Informazioni
Il concetto di miglioramento di un processo
Se un’azienda può essere descritta dall’insieme dei suoi processi, le
sue performance possono essere misurate.
E se possono essere misurate, si può pensare di poterle anche
migliorare, ad esempio sfruttando nuove tecnologie, comportamenti
o modelli organizzativi.
Sono quindi nate molte filosofie di miglioramento dei processi
aziendali (Process Improvement, Business Process Reengineering
sono forse le più famose) con l’obiettivo di migliorarne le
performance.
In generale Process Improvement può essere definito come una
strategia per sviluppare delle soluzioni focalizzate in grado di
migliorare le prestazioni di un processo in termini di efficacia,
efficienza o riduzione di rischi.
13
14
I fattori critici per il successo in un progetto di cambiamento
• Esiste uno stretto
legame tra strategia
di business e
iniziative di
miglioramento
• Fondamentale è il
commitment e la
partecipazione del
Senior management
Modifiche ai processi possono comportare modifiche alla tecnologia,
organizzazione, Infrastrutture e richiedere azioni sulle persone (change
management, training ecc.)
Strategia
Business Case
Processi Tecnologia Organizzazione Infrastruttura
Modifiche integrate per miglioramento
15
Strategia aziendale
Una possibile definizione di strategia:
E’ un processo che si occupa della definizione di uno o più obiettivi di alto
livello, delle azioni da implementare per il loro raggiungimento e delle risorse
necessarie per intraprendere le azioni definite.
Entrate potenziali
Clienti
CONCORRENTI
Rivalità fra le
imprese esistenti
Fornitori
Prodotti
sostitutivi
Potere
contrattuale
dei fornitori
Potere
contrattuale
dei clienti
Minaccia di
nuove entrate
Minaccia di
prodotti o servizi
sostitutivi
Modello delle 5 Forze (Porter 1980)
Tipologia di strategia competitiva:
• Cost leadership
• Differentiation
• Focus
Michael Porter, Competitive Strategy, The Free Press 1980
16
Prima di cominciare: il Business Case
Definite le principali tematiche che vi aspettereste fossero
affrontate in un Business Case per un progetto di process
improvement
BUSINESS
CASE
17
Un possibile contenuto di un Business Case
Il contenuto, la forma ed il livello di dettaglio di un Business Case possono
variare significativamente ma alcuni elementi di base possono essere i
seguenti:
• Le motivazioni per le quali si intente intraprendere il progetto (strategie di
business, attuali problemi, opportunità, rischi, obblighi ecc.).
• Gli obiettivi che si intende raggiungere con il progetto, le assunzioni di base,
le limitazioni di scope
• I benefici (tangibili ed intangibili) che dovranno essere conseguiti
• Gli indicatori che misurano le performance ed il raggiungimento dei benefici
attesi
• Le diverse alternative esaminate (se del caso) per il progetto
• Le risorse coinvolte, tempi e costi del progetto, analisi costi/benefici
• Gli eventuali vincoli che devono essere presi in considerazione
• Le eventuali interdipendenze con altri progetti
La mappatura e l’analisi dei
processi aziendali
Sessio
ne
19
Esercizio 1 - Hotel Check-out
State per effettuare il Check-out dal vostro Hotel
Disegnate una mappa del processo dal momento in cui vi avvicinate al banco
per il check-out fino a quando lasciate l’hotel dopo aver completato le relative
attività e saldato il conto.
20
Esercizio 1 – Un possibile
esempio di processo di checkout
A
output
Process
Activity
Direction
or Flow
Boundary
Linkage
Circle
Delay/
Queue
Decision
Point
Group of linked
activities
Action taking
place in the
process
Direction and
order of
activities; label
output
No parent
process or
immediate
scope
Used for linkage
within a process
Process waits
with no action
taking place
Process
branching due
to results of a
decision
Symbol Key
Bill
5. Wait
1. Approachfront desk
2. Is therea line ?
4. Clerkavailable ?
6. Give roomnumber
8. Receive andcheck bill
9. Chargescorrect ?
10. Correctcharges
NO
YES
Room number
YES
NO
NO
13. Depart
YES
3. Wait
11. Pay bill
Paid bill
7. Generate bill
Corrections
12. Receivepaid bill
21
Prima di iniziare il Process Mapping
Prima di iniziare un qualunque processo di mappatura è importante prendere
alcune decisioni, in particolare:
Stabilire lo scopo della mappatura
Determinare l’audience a cui è destinata la mappatura
Determinare gli standard da utilizzare
Stabilire il livello di dettaglio necessario
Confermare i confini ed i limiti di ogni processo
Stabilire quali metodi e tecniche utilizzare per la raccolta di informazioni
Stabili quali altri dati raccogliere oltre a quelli necessari per tracciare i workflow
22
Stabilire lo scopo della mappatura
Lo scopo è naturalmente legato agli obiettivi ed alla tipologia del progetto di
miglioramento. Ad esempio oltre ad una classica analisi per il miglioramento
delle performance potrebbe essere intrapresa una analisi specifica sui controlli
presenti in un processo, in questo caso il focus potrebbe essere
significativamente diverso.
Lo scopo influenza quindi il contenuto del modello, portando ad includere
alcune caratteristiche e a tralasciarne invece delle altre.
In generale troveremo poi spesso le seguenti tipologie di mappatura:
Mappatura AS-IS: è la situazione attuale del processo, potrebbe differire
anche significativamente da quanto riportato in precedente documentazione.
Mappatura TO-BE: rappresenta la situazione futura, la riprogettazione del
processo
23
Stabilire lo scopo della mappatura: obiettivi ed indicatori
Gli obiettivi possono essere considerati ben compresi e delineati solo se
accompagnati da una serie di indicatori misurabili che possono, con una
ragionevole approssimazione, rappresentare il raggiungimento o meno
dell’obiettivo associato.
ESERCIZIO: Stabilite uno o più obiettivi per intraprendere la mappatura del
processo di Hotel check out e relativi indicatori.
24
Stabilire lo scopo della mappatura: Esempio Hotel Check Out
Possibile Obiettivo: Massimizzare il livello di servizio minimizzando il tempo
necessario per il check out
Possibili Indicatori:
• Tempo medio di attesa al front desk (per fascia oraria / per giorno della
settimana / per livello di riempimento dell’Hotel)
• Tempo medio necessario per completare il check out (legato, oltre ai
parametri precedenti, anche al tipo di pagamento utilizzato)
• Tempo medio di risoluzione errori / contenziosi
• Numero medio di errori rilevati nella fatturazione (per tipologia di errore)
• Percentuale di utilizzo di check out automatizzati (tramite media center,
smart TV o mobile app) se presenti.
• N° medio di reclami per visitatore
• Altri….
25
Determinare l’audience a cui è destinata la mappatura
E’ intuitivo che il livello di dettaglio e le informazioni contenute nella mappatura possano essere significativamente diverse a seconda dei lettori a cui essa è destinata.
I destinatari possono includere:
• Senior management
• Process owner
• IT project team
• Human Resource Management
• Altri
26
A proposito di audience: la stakeholder map
In un progetto complesso, un utile strumento per determinare una strategia di comunicazione mirata alle diverse tipologie di audience è la Stakeholder Map.
Essa permette di classificare le diverse tipologie di audience in base a diverse caratteristiche. Effettuata l’analisi è poi possibile elaborare una strategia di comunicazione mirata per stakeholder che preveda ad esempio:
Livello di supporto richiesto
Non necessario Desiderabile Necessario
Impatto del
Progetto Alto
Medio
Basso
Uff. Fatt.
CFO
• Modalità di comunicazione (mail, riunioni, incontri) • Formato (report, verbali, presentazioni, livello di dettaglio dei flowchart ecc.) • Frequenza (periodica, ad evento ecc.) • Scopo (autorizzativo, informativo, per coinvolgimento ecc)
27
Determinare gli standard da utilizzare
Uno standard può essere definito come un insieme di specifiche che stabilisce un linguaggio comune e permette di essere utilizzato in modo consistente.
L’utilizzo di uno standard condiviso all’interno di un team di progetto è essenziale per mantenere omogeneità e consistenza nei risultati.
Nella mappatura di processi esistono molteplici standard, ad esempio:
•ISO 5807:1985; ISO 10628:1997
•ANSI
•IDEF
•BPML (Business Process Modelling Language) / BPEL (Business Process Execution Language) / BPMN (Business Process Model and Notation)
Qualunque sia lo standard scelto (potrebbe essere anche suggerito dal tool utilizzato per la mappatura) è essenziale condividerlo all’interno del gruppo di lavoro.
28
Livello di dettaglio con cui creare i flowchart – approccio Top
Down
Un procedimento molto consolidato
prevede un approccio Top Down alla
mappatura di processo.
Non è necessario iniziare sempre dai livelli
più alti, una volta ben compreso gli obiettivi
della mappatura tipicamente si inizia a
lavorare a livello di sottoprocessi o di
attività, per poi approfondire dove
necessario.
*
Enterprise
Livello 0
Business Process
Livel lo 1
Sottoprocesso
Livel lo 2
Attività o Procedure
Livello 3
Operazione
Livel lo 4
Step
Level 5
29
Processi e scomposizione delle attività - Un esempio
A quale livello di dettaglio conviene disegnare i processi?
Enterprise
Livello 0
Business Process
Livel lo 1
Sottoprocesso
Livel lo 2
Attività o Procedure
Livello 3
Operazione
Livel lo 4
Step
Level 5
Tutti i processi di un’organizzazione
(catena del valore)
Un processo di business
Es Ciclo Attivo
Un sottoprocesso
Es. Gestione Vendite
Attività parte di sottoprocesso
Es Gestione Ordine
Operazione
Inserimento ordine
Steps di una operazione
Inserimento campi ordine
QUALE
lavoro viene
svolto
COME
viene svolto
30
Process Mapping: un esempio di simbologia utilizzabile
output
Processo
Attività
Linea di flusso
Elemento
esterno
Gruppo di attività
collegate
Operazioni
all’interno di un
processo A Reference Utilizzabile per fare
un link tra
sottoprocessi
Attività
Manuale
Attività svolta
manualmente in un
processo
Database
31
Process Mapping: un esempio di simbologia utilizzabile
Documento
Documento
approvato
Report
Minimizzate gli incroci! Meglio che:
Coda
Decision
Point
Processo di attesa
Diramazione come
risultato di una
decisione
Key control Issue C
32
Creare i flowchart – il metodo SIPCO
Dopo aver definito gli aspetti preliminari della mappatura che vogliamo
realizzare, per creare i flowchart del processo è utile seguire il metodo SIPCO:
• Supplier
• Input
• Process
• Customer
• Output
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER
PROCESSO
ANALISI ANALISI
33
Determinare il livello di dettaglio richiesto
I diagrammi di processo possono essere scomposti con un procedimento Top
Down, arricchendo di informazioni più dettagliate ogni singolo livello
Un esempio di diagramma di livello 1 è il Ciclo Attivo rappresentato in figura
Ciclo Attivo
1.0 Gestione Vendite
2.0 Distribuzione
3.0 Produzione
Cliente Cliente
Fattura
Order info
Ordine
Spedizione
DDT Prodotti
Prodotti
Inventory information
Ordine Cliente/ Previsioni di
vendita
DDT
34
Esempio di diagramma di livello 2
Questo diagramma illustra una possibile scomposizione del sottoprocesso
Gestione Vendite presente nel diagramma del Ciclo Attivo.
1.1 Gestione
Offerta
1.2 Gestione
Ordine
1.3 Gestione
Fido / credito
1.4 Fatturazione Cliente Cliente
Manufacturing
Ordine Cliente/ Previsioni di
vendita
Distribuzione DDT Ordine approvato/
Ordine spedizione
Ordine affidato
Problem PO
Ordine bloccato
Fattura Richiesta Fido PO Order info
1 Gestione Vendite
35
Esempio di diagramma di livello 3
Nell’esempio in figura possiamo vedere l’utilizzo di una diversa simbologia tra
sottoprocessi ed attività (come la 1.2.3 Inserimento Ordine), tipicamente le attività si
distinguono perché possono essere ulteriormente esplose in operazioni svolte dallo
stesso attore, mentre i processi coinvolgono di norma più attori.
1.1 Gestione
Offerta
1.3 Gestione
Crediti
Problemi ?
1.2.3 Inserimento
ordine
1.2.4 Attribuzione
data spedizione
1.2.1 Verifica
dell’offerta
Distribuzione
PO No A
A Entered
PO
Ship
date
Ordine spedizione
approvato
Credito
approvato
Si, offerta da
verificare 1.2 Gestione Ordine
36
Esempio di diagramma di livello 4
In figura una possibile scomposizione del precedente diagramma di livello 3.
A questo livello non vi sono sottoprocessi ma solo le operazioni che devono
essere eseguite per completare l’Attività “1.2.3 Inserimento ordine”
1.2.3 Inserimento Ordine
1.2.3.1 Eseguire il
programma
inserimento
ordine
1.2.3.2 Ricerca
Cliente in
anagrafica
1.2.3.3
Inserimento
dati ordine
1.2.4 Attribuzione
data spedizione
Codice
Cliente Ordine
A
37
Esempio di diagramma di livello 5
Un diagramma di livello 5 come quello in figura include la serie di step
dettagliati necessari per completare una singola operazione
1.2.3.3 Inserimento dati Ordine
1.2.3.2
Ricerca
Cliente in
anagrafica
1.2.3.3.1
Ricerca o
inserimento
cod. prodotto
1.2.3.3.2 Ins.
Quantità
ordinata
1.2.4 Attribuzione
data spedizione
PO details
PO details
Altri
Prodotti?
yes no Entered
PO
Codice
Cliente
1.2.3.3.2 Ins
Prezzo/sconto
o attribuzione
da Anagrafica
38
Esercizio 2 - Hotel Check-out
Provate a riscrivere il vostro processo di check out arricchendo il
sottoprocesso “pagare il conto” con i dettagli dei diversi possibili metodi di
pagamento (ad esempio carta di credito)
Arricchite ulteriormente espandendo l’operazione “pagamento con carta di
credito” nei singoli step da cui può essere composta (flowchart di Livello 5)
39
Esercizio 2 – Un possibile
esempio di diagramma di Livello
4: processo di pagamento
11. Pay bill
Cash ?
Cheque ?
Pre-paid ?
Credit card ?
Companyaccount ?
Bulk bill?
NO
NO
NO
NO
NO
11.1 ReceiveCash
11.2 ReceiveCheque
11.3 ClearPre-paid
11.4 ProcessCredit card
11.5 Charge toCompanyaccount
11.6 Charge toBulk bill
11.7 CallSecurity
NO
YES
YES
YES
YES
YES
YES
Paid bill
12. Receivepaid bill
A
output
Process
Activity
Direction
or Flow
Boundary
Linkage
Circle
Delay/
Queue
Decision
Point
Group of linked
activities
Action taking
place in the
process
Direction and
order of
activities; label
output
No parent
process or
immediate
scope
Used for linkage
within a process
Process waits
with no action
taking place
Process
branching due
to results of a
decision
Symbol Key
40
Esercizio 2 – Un possibile esempio di diagramma di Livello 5:
pagamento con carta di credito
A
output
Process
Activity
Direction
or Flow
Boundary
Linkage
Circle
Delay/
Queue
Decision
Point
Group of linked
activities
Action taking
place in the
process
Direction and
order of
activities; label
output
No parent
process or
immediate
scope
Used for linkage
within a process
Process waits
with no action
taking place
Process
branching due
to results of a
decision
Symbol Key
YES
11.4 ProcessCredit card
AMEX ?
VISA ?
MasterCard?
Diners?
NO
NO
NO
11.4.1 Readcard
11.4.2 Readcard
11.4.3 Readcard
11.4.4 Readcard
YES
YES
YES
YES
11.4.5 Generatereceipt
11.4.6 Signreceipt
12. Receivepaid bill
Accepted ?
NO
11. Pay bill NO
Receipt
Receipt Copy
41
Stabilire i confini della mappatura
Le seguenti domande possono essere utili
per definire i confini della mappatura:
• Dove il process owner assume la
responsabilità del processo e dove la
cede?
• Dove inizia il processo cliente del
processo in esame?
• Quale è il processo fornitore o quale
evento è l’input primario del processo?
• Il processo è completamente contenuto in
un altro processo?
• Per raggiungere i benefici attesi può
essere conveniente analizzare altri
processi o sottoprocessi?
42
Stabilire quali metodi e tecniche utilizzare per la raccolta di
informazioni E’ necessario stabilire in quale modo
saranno raccolte le informazioni
necessarie alla mappatura, ad
esempio:
• Interviste /Osservazione diretta
• Workshops
• Analisi documentazione esistente
• Questionari
• Fonti esterne (Benchmarking,
Focus group, Best Practices)
43
Tecniche per la raccolta delle informazioni - Workshops
Se si utilizzano dei workshop interfunzionali è
essenziale effettuare una buona preparazione
determinando:
• Obiettivi da raggiungere, agenda degli
argomenti, durata, location ecc.
• Individuare i partecipanti
• Preparare adeguato materiale (es.
presentazioni)
• Identificare il facilitatore/leader del workshop
44
Stabilire quali altri dati raccogliere oltre a quelli necessari per
tracciare i workflow
• Esempi di documenti utilizzati nel processo
• Volume delle transazioni / risorse impiegate
• Frequenza di esecuzione del processo
• Costi associati al processo
• Tempi e durata del processo/sottoprocessi/attività
• Indicatori utilizzati
• Attori del processo e responsabilità
• Percezione del livello di servizio da parte dei clienti del processo (interni
ed esterni)
Altri dati che possono essere utili includono:
45
Alcuni errori da evitare
Effettuare un’analisi troppo dettagliata, perdere di vista gli obiettivi per i quali si
effettua la mappatura .
Effettuare una mappatura non adatta ai destinatari (audience)
Ottenere un livello di approfondimento inconsistente
Non raccogliere i dati necessari per misurare e comprendere gli aspetti salienti
del processo.
Non coinvolgere le persone appropriate per effettuare la mappatura
46
La dimensione organizzativa nei flowcharts: le Swimlane Maps
La tecnica Swimlane è utilizzata per:
• Includere nella mappatura l’informazione di “chi fa che cosa” nel processo
• Evidenziare le responsabilità ed i confini organizzativi dei processi in
esame.
La mappatura Swimlane è una tecnica che permette l’immediata
associazione tra le attività e l’attore che le esegue o che ne ha la
responsabilità
Geary A. Rummler, Alan P. Brache (1990)
Esempio di Swimlane Map
LogisticaReparti produttiviVendite EsteroCliente
ordini telefonici
Ordini a mezzo fax
Approntamento
merci - conferma
ordini
Inserimento ordini a
sistema
Documentazione
accessoria estero
Fatture di vendita
Archiviazione
documentazione
Messa a
disposizione
ordini ai reparti
Predisposizione
documentazione
estero
Approntamento
colli - spedizione
merce
Gestione vettori
Bollettazione e
fatturazione
estero
Sessio
ne
Come misurare le
prestazioni: Performance
Measures
La scelta degli indicatori per misurare le performance di un
processo aziendale
49
Un possibile punto di partenza è top down ed inizia dall’identificare gli obiettivi
chiave di ogni dimensione da considerare.
Gli obiettivi spesso sono molteplici e correlati in modo inverso tra loro in modo
che il miglioramento di un obiettivo può portare ad un peggioramento di un
altro.
E’ quindi importante scegliere un insieme bilanciato di misure, tenendo sempre
presente che la scelta degli indicatori influenzerà i comportamenti delle
persone che compongono l’organizzazione.
Un metodo per definire le Performance Measurement dei
processi aziendali: i Fattori Critici di Successo
50
I Fattori Critici di Successo (John F. Rockart) sono definiti come quei pochi elementi in
cui l’impresa deve assolutamente riuscire ad eccellere per assicurare il raggiungimento
dei propri obiettivi strategici.
Altre definizioni comprendono:
•Le attività nelle quali sono necessari ottimi risultati per raggiungere gli obiettivi
aziendali
•I fattori principali sui quali deve essere concentrata l’attenzione del management
Esempi di CSF:
•Mantenere un elevato livello di servizio
•Mantenere una forte notorietà del marchio
•Mantenere un forte livello di innovazione nei prodotti
•Alta qualità dei prodotti
•Costo del prodotto/servizio
Fattori Critici di Successo e Key Performance Indicator
51
Dopo aver definito i CFS l’analisi viene raffinata identificando un certo numero
di indicatori che possono rappresentare un modello (cioè una
approssimazione) misurabile dei CFS.
In questo modo si cerca di assicurare che gli indicatori selezionati per misurare
le performance siano allineati alle aree critiche di successo aziendale, le quali
sono a loro volta allineate con le strategie aziendali.
Ad ogni CSF corrispondono tipicamente uno o più indicatori, ovvero i fattori
critici di successo sono ricoperti da un numero generalmente superiore di
indicatori chiave di performance (Key Performance Indicator (KPI))
Gli indicatori devono essere oggetti misurabili e di essi devono essere definiti
gli algoritmi di calcolo.
Una modalità per scegliere un set bilanciato di indicatori
52
Ad esempio per la Balanced Scorecard il processo di scelta degli indicatori
inizia dalle quattro dimensioni che la compongono, per ogni dimensione si
devono identificare gli obiettivi più significativi e, raffinando l’analisi, i relativi
indicatori di performance.
Clienti
Stiamo soddisfacendo i nostri clienti?
Quali sono gli aspetti più importanti
per i nostri clienti del nostro prodotto
o servizio?
Prospettiva Finanziaria
Stiamo soddisfacendo i nostri investitori?
Customer retention,
N°Resi,
N° Reclami…
Qualità del prodotto,
Qualità del servizio
Costo
ROI, ROE, Capitale
Circolante
Possibili Indicatori
Come scegliere gli indicatori
53
Processi
Stiamo servendo in modo adeguato i
nostri clienti e gli stakeholders?
Stiamo operando in modo efficiente?
Crescita e sviluppo
Stiamo consolidando/ accrescendo la
nostra presenza sul mercato
Saremo in grado di competere in futuro?
Qualità prodotto/servizio
Qualità dei processi
Produttività
Scarti
Costi dei processi
Quota di mercato
Tasso di acquisizione di
nuovi clienti
Nuovi prodotti in sviluppo
Qualità delle risorse
Possibili Indicatori
La determinazione di un algoritmo di calcolo individua la necessità di individuare il
dettaglio informativo necessario (il dato che poi, opportunamente trattato, diviene
informazione).
In questa fase si verifica la granularità e la disponibilità delle informazioni esistenti in
Azienda e differenti possono essere gli scenari che possono riscontrarsi:
• reale disponibilità dei dati elementari necessari ad elaborare gli indicatori di
performance ritenuti adeguati al monitoraggio del business;
• parziale disponibilità dei suddetti dati a causa di:
- non sistematica elaborazione dei dati (i dati esistono ma non sempre sono
disponibili)
- indisponibilità al medesimo livello di dettaglio (i dati esistono sempre ma con
diverso livello di dettaglio)
- Indisponibilità di dati (non esistono in Azienda transazioni che traccino
determinate informazioni)
Indicatori di performance (KPI)
54
Quanti indicatori scegliere?
Per il successo di un sistema di misura delle performance e’ essenziale
mantenere il numero di indicatori ad un livello gestibile (per esempio i KPI
aziendali dovrebbero essere attorno alla decina o meno) per non complicare
eccessivamente il modello.
Spesso ad ogni KPI sono poi collegati altri indicatori che possono essere utili
per analizzare le cause di uno scostamento o di un risultato non previsto ed
identificare le opportune azioni correttive. Tali indicatori contribuiscono spesso
ad aumentare il numero di misure da monitorare e rischiano di portare ad un
elevato livello di complessità.
In definitiva è necessario analizzare a fondo la granularità dell’informazione
necessaria per raggiungere gli obiettivi del sistema.
55
Correlazione tra indicatori
Un sistema di misurazione delle performance (ed i relativi KPI) può avere una
pluralità o gerarchia di obiettivi molto diversa ma dovrebbe comprendere
almeno i seguenti:
1. Monitorare il raggiungimento di un determinato obiettivo
2. Permettere l’analisi delle cause dei risultati evidenziati al punto precedente
Per analizzare le cause di uno scostamento avremo bisogno di indicatori
tipicamente più dettagliati rispetto ad un KPI, cioè dotati di una maggiore
granularità dell’informazione.
56
Correlazione tra indicatori
57
L’ordine perfetto può essere ad esempio definito come un ordine che sia:
•tempestivo, la cui data di consegna prevista sia rispettata
•completo, tutti i prodotti ordinati vengano consegnati,
•corretto, i cui prezzi, quantità, sconti siano corretti e riportati correttamente
in fattura
•integro, i prodotti ordinati devono essere consegnati non danneggiati, ecc.;
Ad esempio tramite la % di ordini perfetti possiamo misurare un obiettivo di
servizio al cliente. La variazione di questo KPI indica il raggiungimento o
meno della soglia obiettivo definita.
Correlazione tra indicatori
Ogni dimensione o caratteristica che compone l’ordine perfetto può essere
misurata con altri indicatori quali ad esempio:
58
% ordini con data consegna = data prevista
% righe ordine evase per ordine
% ordini contestati per regolarità amministrativa
% ordini contestati per qualità Integrità
Correttezza
Completezza
Tempestività
Questi indicatori con maggiore granularità sono utili per esaminare ad esempio
le cause di eventuali non conformità ed individuare le aree di miglioramento.
Correlazione tra indicatori
L’esempio precedente mostra come in alcuni casi il procedimento di analisi top
down possa portare ad una vera e propria gerarchia di obiettivi e di relativi
indicatori .
59
Macro obiettivo 1
Indicatore 1
Macro obiettivo 2
Indicatore 1.2
Sub obiettivo 1
Indicatore 1.1
Sub obiettivo 1.2
Indicatore 1.1.2 Sub obiettivo 1.1
Indicatore 1.1.1
Correlazione tra indicatori: Hotel Check Out
Determinate un possibile esempio di correlazione tra obiettivi ed indicatori
applicato al processo di Check Out
Macro obiettivo 1
Indicatore 1
Macro obiettivo 2
Indicatore 1.2
Sub obiettivo 1
Indicatore 1.1
Sub obiettivo 1.2
Indicatore 1.1.2 Sub obiettivo 1.1
Indicatore 1.1.1
Correlazione tra indicatori: Hotel Check Out
Un possibile esempio di correlazione tra indicatori applicato al processo di
Check Out
61
Migliorare il livello di
servizio minimizzando il
tempo di Check Out
Tempo tot C.O.
Minimizzare tempo di
attesa front desk
Tempo attesa
Minimizzare tempo
processo elab conto
Tempo prod Conto
Minimizzare n° errori
N° errori / N° conti elab
Aumentare pagamenti
POS / Credit Card
N° pag. elettr. / N° conti
Correlazione tra indicatori: un ulteriore esempio di gerarchia
ESERCIZIO:
In una azienda manifatturiera con produzione tipo «make to stock» l’obiettivo
che vi viene affidato è il seguente:
«ridurre i tempi di consegna di 5 giorni»
1. Applicando i concetti di analisi top down e di gerarchia di indicatori,
analizzate una serie di possibili indicatori di maggior dettaglio, che
potrebbero essere normalmente disponibili in azienda, in grado di
permettere l’analisi delle prestazioni in termini di lead time di consegna
prodotti e di individuare aree di miglioramento. Suggerimento: iniziate
dall’analisi di processo…..
2. La diminuzione del tempo medio di consegna è solamente un obiettivo di
servizio al cliente?
62
Correlazione tra indicatori: un ulteriore esempio di gerarchia
1. Una possibile soluzione:
63
Cliente Inserimento
ordine
Approvazione
Ordine Prelievo Spedizione Cliente
Data
ricezione
ordine
Data
inserimento
ordine
Data invio
ordine
prelievo
Data
spedizione Data
consegna
Tempo medio di consegna = Somma(Data consegna – Data ricezione ordine) / n ordini
Tempo medio di spedizione = Somma (Data consegna – Data spedizione) / n ordini
Tempo medio di prelievo = Somma (Data spedizione – Data ordine prelievo) / n ordini
Tempo medio approvazione ordine = Somma(Data ordine prelievo – Data Ins. Ordine)
/n ordini
Tempo medio Ins ordine = Somma (Data ins. ordine – Data ric. Ordine) / n ordini
Correlazione tra indicatori 2. La diminuzione del tempo medio di consegna può influenzare anche indicatori di
natura economico finanziaria, positivamente se la riduzione del tempo di consegna
avviene a parità di altri fattori come ad esempio il livello delle scorte e i termini di
pagamento concessi ai clienti.
Capitale Circolante = Scorte + Crediti vs Clienti -Debiti a fornitori +/- altri cred/deb
Ciclo dei flussi di cassa = GG credito clienti + GG materiali – GG debito fornitori
64
Magazzino
MP Ricezione
materiali
Produzione
Fornitori
Pagamenti
a fornitori
€
Spedizione /
Fatturazione
Clienti
Incassi
Consegne Incassi
€
GG Materiali
GG Deb. Fornitori Ciclo Flussi di cassa
GG Credito
Clienti
65
Caso Aziendale – Performance Measure
ABC è un gruppo operante nel settore alimentare dei prodotti freschi, organizzato con
numerosi stabilimenti produttivi, specializzati per linea di prodotto ed alcune
piattaforme logistiche, di cui una principale, dotata di una superficie di 15.000 mq e
17.000 posti pallet, dalla quale vengono evasi circa il 70% degli ordini.
Gli ordini di vendita possono arrivare dalla rete di agenti tramite software SFA (250
sul territorio italiano) o direttamente dai clienti finali (GDO, Grandi Clienti, Normal
Trade) e vengono caricati nel sistema informativo per i controlli di regolarità
amministrativa e commerciale. Gli ordini da evadere sono poi trasmessi alle
piattaforme logistiche per la spedizione ai clienti entro il giorno successivo alla
ricezione. Le operazioni di movimentazione sono terziarizzate.
La società fornisce diverse migliaia di clienti Normal Trade (negozi di alimentari) e le
principali catene di GDO.
66
Caso Aziendale – Performance Measure
La Logistica si occupa della raccolta e dell’evasione degli ordini di acquisto,
dell’organizzazione del magazzino, dell’organizzazione del trasporto dei prodotti alla
destinazione finale. È inoltre responsabile dello stock di prodotto finito presso la
piattaforma logistica, della sua conservazione, della movimentazione dei prodotti,
dell’organizzazione dei trasporti verso i clienti finali o altre piattaforme distributive, in
Italia e all’Estero.
Il vostro gruppo di lavoro ha già definito i Critical Success Factors per il gruppo ABC, il
vostro compito è quello di identificarne i relativi KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (1/10)
CSF NOTORIETÀ E RICONOSCIBILITÀ DEI PRINCIPALI MARCHI DEL GRUPPO
Il gruppo vanta un ampio portafoglio di marchi riconducibili a specifici territori e prodotti, che
hanno acquisito nel tempo una forte capacità distintiva nei confronti sia dei consumatori finali
sia dei clienti dei diversi canali di vendita.
Principali punti di forza
Descrizione CSF L’immagine dell’azienda e dei marchi
rappresenta una garanzia di serietà, qualità,
specializzazione nelle diverse categorie di
prodotto.
L’immagine e la notorietà di marca
rivestono fondamentale importanza e sono
sostenute da investimenti in comunicazione
e supporti promozionali.
Il packaging è accattivante e distintivo sul
punto vendita.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato/Azione Modalità calcolo/Descrizione KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (1/10)
CSF NOTORIETÀ E RICONOSCIBILITÀ DEI PRINCIPALI MARCHI DEL GRUPPO
Il gruppo vanta un ampio portafoglio di marchi riconducibili a specifici territori e prodotti, che
hanno acquisito nel tempo una forte capacità distintiva nei confronti sia dei consumatori finali
sia dei clienti dei diversi canali di vendita.
Principali punti di forza
Descrizione CSF L’immagine dell’azienda e dei marchi
rappresenta una garanzia di serietà, qualità,
specializzazione nelle diverse categorie di
prodotto.
L’immagine e la notorietà di marca
rivestono fondamentale importanza e sono
sostenute da investimenti in comunicazione
e supporti promozionali.
Il packaging è accattivante e distintivo sul
punto vendita.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato/Azione Modalità calcolo/Descrizione
Incidenza Fatturato Netto per Marca sul totale Fatturato netto per Marca / Fatturato netto totale
Utilizzo Spese di marketing (Spese mkt fatturate + Spese mkt impegnate) /
Spese mkt autorizzate
Analisi sulle preferenze del consumatore Preferenze dei consumatori espresse in percentuale
KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (2/10)
ECCELLENZA E QUALITA’ DEI PRODOTTI
I prodotti del Gruppo si caratterizzano per elevata qualità ed affidabilità, frutto della costante
politica di innovazione tecnologica, controllo e certificazione della qualità dei siti produttivi. Il
Gruppo riconosce particolare valore alla Ricerca e Sviluppo, all’Assicurazione Qualità e al
Controllo Qualità al fine di assicurare al mercato elevati standard qualitativi dei prodotti e
processi produttivi.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF I prodotti risultano essere in linea con le
esigenze dei consumatori in termini di:
-Ricettazione e qualità organolettica.
-Formati e pezzature.
-Packaging/presentazione della confezione.
I prodotti del Gruppo presentano costanza
negli standard e qualità al di sopra della
media di mercato, superiore/allineata ai
leader nei diversi segmenti.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (2/10)
ECCELLENZA E QUALITA’ DEI PRODOTTI
I prodotti del Gruppo si caratterizzano per elevata qualità ed affidabilità, frutto della costante
politica di innovazione tecnologica, controllo e certificazione della qualità dei siti produttivi. Il
Gruppo riconosce particolare valore alla Ricerca e Sviluppo, all’Assicurazione Qualità e al
Controllo Qualità al fine di assicurare al mercato elevati standard qualitativi dei prodotti e
processi produttivi.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF I prodotti risultano essere in linea con le
esigenze dei consumatori in termini di:
-Ricettazione e qualità organolettica.
-Formati e pezzature.
-Packaging/presentazione della confezione.
I prodotti del Gruppo presentano costanza
negli standard e qualità al di sopra della
media di mercato, superiore/allineata ai
leader nei diversi segmenti.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Incidenza volume resi netti su volumi di vendita (resi
per difetti di produzione e altri resi)
(Volume articoli resi- volume articoli recuperati) /
volume totale di vendita
Incidenza investimenti in R&D sul totale investimenti Totale investimenti in R&D / Totale investimenti
Incidenza investimenti in Controllo Qualità sul totale
investimenti
Totale investimenti in Controllo Qualità / Totale
investimenti
KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (3/10)
GOVERNO DEI COSTI DELLE MATERIE PRIME
ABC riesce a mitigare gli effetti delle oscillazioni dei prezzi di mercato tramite selezione dei
fornitori, utilizzo di materie prime congelate e definizione di contratti di lungo periodo.
Al fine di minimizzare i rischi derivanti dall’oscillazione dei prezzi delle materie prime, ABC
adotta una politica che prevede l’approvvigionamento, il congelamento e lo stoccaggio di tali
beni in misura superiore alle necessità correnti in periodi in cui il costo di acquisto è ritenuto
vantaggioso. Definisce inoltre, con i principali fornitori, contratti di durata annuale.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (3/10)
GOVERNO DEI COSTI DELLE MATERIE PRIME
ABC riesce a mitigare gli effetti delle oscillazioni dei prezzi di mercato tramite selezione dei
fornitori, utilizzo di materie prime congelate e definizione di contratti di lungo periodo.
Al fine di minimizzare i rischi derivanti dall’oscillazione dei prezzi delle materie prime, ABC
adotta una politica che prevede l’approvvigionamento, il congelamento e lo stoccaggio di tali
beni in misura superiore alle necessità correnti in periodi in cui il costo di acquisto è ritenuto
vantaggioso. Definisce inoltre, con i principali fornitori, contratti di durata annuale.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Scostamento tra prezzo medio di acquisto della
materia prima e prezzo di mercato per categoria
(Costi acquisto per categoria merc./ Volume di
acquisto MP)- Prezzo di mercato MP
Indice di rotazione delle giacenze di materie prime Volumi di acquisto/Giacenza media
Costo Acq. MP/Rimanenze medie
Incidenza acquisti MP congelate su MP fresche Volumi acq. MP congelate/Totale acq. MP fresche
per categoria
Andamento acquisti da fornitori con contratti a lungo
termine
Volumi acquisti da contratto a lungo termine /
Totale volume acquisti per categoria
KPI
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (4/10)
SISTEMA DI PRODUZIONE AFFIDABILE ED ADEGUATO - QUALIFICAZIONE DELLE MAESTRANZE
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Ciascuno degli stabilimenti del gruppo è specializzato nella realizzazione di specifici prodotti:
tale specializzazione produttiva consente al Gruppo di raggiungere e beneficiare di economie
dimensionali e di garantire la realizzazione di prodotti con i più elevati standard qualitativi.
L’attività del Gruppo mira a massimizzare l’efficienza produttiva nell’utilizzo di strutture,
macchinari e personale specializzato ed il bilanciamento tra livello di servizio e stock.
CSF
Principali punti di forza
KPI
Descrizione CSF
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (4/10)
SISTEMA DI PRODUZIONE AFFIDABILE ED ADEGUATO - QUALIFICAZIONE DELLE MAESTRANZE
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Incidenza fermi macchina H.Fermo Macchina/Tot.H. Funzionamento
Scostamento costi manutenzione effettivi Vs
Budget
Costi consuntivi manutenzione/costi budget
Produttività Vol. produzione/Tot. Ore Lavorate
Distribuzione prodotti per stabilimento Incidenza produzione nel singolo stabilimento sul totale
della produzione di ogni singolo articolo
% avanzamento investimenti/iniziative (Costo consuntivato + Costo impegnato per
investimento)/Costo autorizzato a Budget
Ciascuno degli stabilimenti del gruppo è specializzato nella realizzazione di specifici prodotti:
tale specializzazione produttiva consente al Gruppo di raggiungere e beneficiare di economie
dimensionali e di garantire la realizzazione di prodotti con i più elevati standard qualitativi.
L’attività del Gruppo mira a massimizzare l’efficienza produttiva nell’utilizzo di strutture,
macchinari e personale specializzato ed il bilanciamento tra livello di servizio e stock.
CSF
Principali punti di forza
KPI
Descrizione CSF
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
LEADERSHIP NEL MERCATO ITALIANO
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
ABC è leader nazionale e player di riferimento (per dimensioni e ampiezza della gamma) con
tassi di crescita superiori alla media del mercato
Il Gruppo ha conquistato la propria posizione di leadership grazie all’aggregazione di differenti
società con consolidata reputazione e esperienza, ad una politica di consolidamento del
settore realizzata tramite l’acquisizione e l’integrazione di società operanti nel mercato, ad
una attenta politica di crescita interna.
CSF
Principali punti di forza
KPI
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (5/10)
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
LEADERSHIP NEL MERCATO ITALIANO
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Quota di mercato
Percentuali indicanti la suddivisione delle quote di
mercato
ABC è leader nazionale e player di riferimento (per dimensioni e ampiezza della gamma) con
tassi di crescita superiori alla media del mercato
Il Gruppo ha conquistato la propria posizione di leadership grazie all’aggregazione di differenti
società con consolidata reputazione e esperienza, ad una politica di consolidamento del
settore realizzata tramite l’acquisizione e l’integrazione di società operanti nel mercato, ad
una attenta politica di crescita interna.
CSF
Principali punti di forza
KPI
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (5/10)
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
LIVELLO DEL SERVIZIO
L’attività del Gruppo si caratterizza per una particolare attenzione alla qualità del servizio
offerto alla clientela, in particolare per quanto riguarda il presidio dei punti vendita, nonché la
tempestività, flessibilità e puntualità delle consegne.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (6/10)
Il Gruppo pone attenzione alla gestione
degli strumenti di merchandising ed al
presidio costante dei punti vendita tramite
in-store promotion, rilevamento prezzi ed
assortimenti, caricamento scaffali etc.
Il Gruppo pone attenzione, in particolare nella
GDO, alla qualità del servizio inteso come
tempestività, flessibilità e puntualità delle
consegne, costanza qualitativa, facilità di
manipolazione ed assenza di sfridi.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
LIVELLO DEL SERVIZIO
L’attività del Gruppo si caratterizza per una particolare attenzione alla qualità del servizio
offerto alla clientela, in particolare per quanto riguarda il presidio dei punti vendita, nonché la
tempestività, flessibilità e puntualità delle consegne.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (6/10)
Il Gruppo pone attenzione alla gestione
degli strumenti di merchandising ed al
presidio costante dei punti vendita tramite
in-store promotion, rilevamento prezzi ed
assortimenti, caricamento scaffali etc.
Il Gruppo pone attenzione, in particolare nella
GDO, alla qualità del servizio inteso come
tempestività, flessibilità e puntualità delle
consegne, costanza qualitativa, facilità di
manipolazione ed assenza di sfridi.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Livello del servizio
(Articoli spediti in ritardo + Mancanti)/Totale
Spedizioni
KPI
OTTIMIZZAZIONE DEI TASSI DI ROTAZIONE DELLE SCORTE
Un’efficiente e flessibile gestione dell’attività logistica consente al Gruppo di mantenere un
limitato ammontare delle scorte di prodotti finiti a magazzino, con la conseguente riduzione
del rischio di deperimento degli stessi ed un minor investimento di capitale.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (7/10)
La gestione del magazzino prodotti finiti a livello centralizzato è resa efficace attraverso
l’uso di un sistema informatico che consente la piena tracciabilità degli articoli a partire
dall’uscita degli stabilimenti di produzione, nel corso delle movimentazioni interne, fino alla
consegna al cliente finale.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
OTTIMIZZAZIONE DEI TASSI DI ROTAZIONE DELLE SCORTE
Un’efficiente e flessibile gestione dell’attività logistica consente al Gruppo di mantenere un
limitato ammontare delle scorte di prodotti finiti a magazzino, con la conseguente riduzione
del rischio di deperimento degli stessi ed un minor investimento di capitale.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (7/10)
La gestione del magazzino prodotti finiti a livello centralizzato è resa efficace attraverso
l’uso di un sistema informatico che consente la piena tracciabilità degli articoli a partire
dall’uscita degli stabilimenti di produzione, nel corso delle movimentazioni interne, fino alla
consegna al cliente finale.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Giorni di copertura
Giacenza media/Volumi di vendita
KPI
OTTIMIZZAZIONE DEL TASSO DI RIEMPIMENTO DEI VIAGGI NELLA DISTRIBUZIONE PRIMARIA
Il Gruppo pone particolare attenzione al raggiungimento di risultati ottimali
nell’organizzazione dei trasporti verso i clienti finali o le altre piattaforme distributive, sia in
Italia sia all’Estero.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (8/10)
I risultati dell’attività svolta dalla funzione Logistica vengono valutati, tra gli altri, anche sulla
base dell’efficienza raggiunta nella gestione dei trasporti verso clienti finali e piattaforme
distributive, quantificata attraverso l’indice di riempimento dei viaggi.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
OTTIMIZZAZIONE DEL TASSO DI RIEMPIMENTO DEI VIAGGI NELLA DISTRIBUZIONE PRIMARIA
Il Gruppo pone particolare attenzione al raggiungimento di risultati ottimali
nell’organizzazione dei trasporti verso i clienti finali o le altre piattaforme distributive, sia in
Italia sia all’Estero.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (8/10)
I risultati dell’attività svolta dalla funzione Logistica vengono valutati, tra gli altri, anche sulla
base dell’efficienza raggiunta nella gestione dei trasporti verso clienti finali e piattaforme
distributive, quantificata attraverso l’indice di riempimento dei viaggi.
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Tasso medio di riempimento viaggi
Media di (Volumi art. spediti per viaggio /
Capienza massima per viaggio)
KPI
Il Gruppo dedica attenzione costante e risorse significative all’innovazione dimostrando di
sapersi mantenere all’avanguardia nel miglioramento dei prodotti e dei processi produttivi. In
particolare, nell’Area del Libero Servizio il Gruppo ha introdotto innovazioni ad alto contenuto
di servizio.
CAPACITÀ DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROPENSIONE ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO
Strategia di diversificazione di prodotto,
ampliamento della gamma, innovazione di
servizio e di packaging.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF Aumento dei contenuti di servizio al trade
mediante:
•riduzione di scarti e sfridi
•semplicità di manipolazione
•aumento della shelf-life
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (9/10)
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
Il Gruppo dedica attenzione costante e risorse significative all’innovazione dimostrando di
sapersi mantenere all’avanguardia nel miglioramento dei prodotti e dei processi produttivi. In
particolare, nell’Area del Libero Servizio il Gruppo ha introdotto innovazioni ad alto contenuto
di servizio.
CAPACITÀ DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROPENSIONE ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO
Strategia di diversificazione di prodotto,
ampliamento della gamma, innovazione di
servizio e di packaging.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF Aumento dei contenuti di servizio al trade
mediante:
•riduzione di scarti e sfridi
•semplicità di manipolazione
•aumento della shelf-life
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (9/10)
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Incidenza investimenti in R&D sul totale
investimenti
Totale investimenti in R&D / Totale investimenti
Incidenza Fatturato netto nuovi prodotti su
Fatturato Netto Totale
Fatturato Netto nuovi prodotti / Fatturato Netto
totale
KPI
Il Gruppo, al fine di offrire al cliente ed al consumatore finale un prodotto che non solo sia
conforme alle leggi vigenti, ma che risponda anche ai migliori standard qualitativi, ha adottato
quale propria politica aziendale il costante impegno al miglioramento dei processi produttivi e
dei relativi indicatori di riferimento.
SISTEMA DI QUALITA’ ORIENTATO AL CLIENTE INTERNO ED ESTERNO
Il Gruppo, tramite la funzione Assicurazione della Qualità, verifica l’attuazione del sistema di
gestione della qualità mediante procedure di sistema e piani di sorveglianza che coinvolgono
in modo trasversale tutte le funzioni aziendali.
Tramite la funzione Controllo di Qualità implementa le procedure per monitorare
costantemente la qualità dei propri prodotti lungo l’intero ciclo produttivo, le caratteristiche
dei fornitori, le caratteristiche delle materie prime e dei prodotti finiti, il corretto
funzionamento delle varie fasi della produzione.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (10/10)
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI
Il Gruppo, al fine di offrire al cliente ed al consumatore finale un prodotto che non solo sia
conforme alle leggi vigenti, ma che risponda anche ai migliori standard qualitativi, ha adottato
quale propria politica aziendale il costante impegno al miglioramento dei processi produttivi e
dei relativi indicatori di riferimento.
SISTEMA DI QUALITA’ ORIENTATO AL CLIENTE INTERNO ED ESTERNO
Il Gruppo, tramite la funzione Assicurazione della Qualità, verifica l’attuazione del sistema di
gestione della qualità mediante procedure di sistema e piani di sorveglianza che coinvolgono
in modo trasversale tutte le funzioni aziendali.
Tramite la funzione Controllo di Qualità implementa le procedure per monitorare
costantemente la qualità dei propri prodotti lungo l’intero ciclo produttivo, le caratteristiche
dei fornitori, le caratteristiche delle materie prime e dei prodotti finiti, il corretto
funzionamento delle varie fasi della produzione.
CSF
Principali punti di forza
Descrizione CSF
Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (10/10)
MARKETING
Pianificazione
Produzione Acquisti
Ricerca e sviluppo
Assicurazione di qualità
Controllo di qualità
Produzione Vendite e
Logistica
KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione
Incidenza investimenti in Controllo Qualità sul
totale investimenti
Totale investimenti in Controllo Qualità / Totale
investimenti
Incidenza costi per Assicurazione Qualità su
Fatturato Netto
Totale dei costi sostenuti per Assicurazione
Qualità / Fatturato Netto Complessivo
KPI
Tecniche di base per
Improvement e
Reengineering dei
processi
Sessio
ne
88
Alcuni criteri per la riprogettazione dei processi
Migliorare i processi esistenti: ad esempio rimuovendo attività duplicate o poco
efficienti, combinando attività, parallelizzando operazioni, spostando la
responsabilità delle attività su diversi attori……
Effettuare un completo Re-engineering : invece di migliorare il processo
esistente immaginare di sostituirlo con un nuovo processo che potrebbe
essere completamente diverso, innovare il processo alla ricerca di benefici
superiori a quelli ottenibili con miglioramenti incrementali.
Effettuare un outsourcing del processo: delegare il processo o parte di esso ad
un operatore esterno specializzato.
89
Process Improvement o miglioramento dei processi esistenti
• Dopo aver effettuato l’analisi del processo esistente, anche utilizzando
opportune tecniche, si cerca di migliorare le prestazioni del processo ad
esempio:
- Identificando criticità e problemi
- Ottimizzando l’uso delle risorse
- Eliminando attività non a valore aggiunto
- Automatizzando attività manuali
- Eliminando code e colli di bottiglia
- Parallelizzando attività prima effettuate sequenzialmente
- Modificando le attività che risultano le principali fonti di errori e
rilavorazioni
90
Process Improvement o miglioramento dei processi esistenti
• I miglioramenti ottenibili da un Process Improvement sono tipicamente
incrementali e sono spesso associati agli approcci Total Quality
Management o Kaizen (miglioramento continuo)
• E’ un approccio che
tendenzialmente non mette
in discussione i punti
fondamentali su cui si basa
il processo attuale e per
questo motivo è in genere
più semplice da accettare
da parte degli attori
coinvolti.
91
Re-engineering dei processi
Il concetto di re-engineering dei processi è nato all’inizio degli anni 90’
da una serie di autori tra cui Michael Hammer (1948-2008) e Thomas
Davemport.
Hammer in particolare espresse forti critiche all’approccio allora in
voga di utilizzare l’Information Technology per automatizzare i processi
esistenti senza modificarli e chiedersi se questi potessero
semplicemente essere svolti in modo diverso.
Nel re-engineering si cerca invece di ripensare completamente il
processo senza lasciarsi condizionare da come questo è svolto
attualmente. L’idea è che solo disegnando un processo
completamente nuovo sia possibile ottenere miglioramenti radicali.
92
Re-engineering dei processi
Cambiare radicalmente i processi attuali, presupponendo che siano
inefficienti o inefficaci, significa ridiscutere le basi organizzative,
procedurali e tecnologiche su cui si basano.
Questo significa mettere in discussione le stesse strutture
organizzative, i ruoli e le responsabilità, le competenze e capacità del
personale, i sistemi informatici e la tecnologia utilizzata.
Il BPR è quindi un'attività complessa, che richiede un forte commitment
da parte dei vertici aziendali e una grande attenzione ai problemi di
gestione del cambiamento ("change management") per non rischiare il
fallimento del progetto.
93
Re-engineering dei processi
Proprio per queste difficoltà si sono affermati più gli approcci integrati
di "innovazione dei processi" che cercano di combinare la
reingegnerizzazione radicale con il miglioramento incrementale
(Davemport, Harrington ed altri).
94
Re-engineering dei processi
L’ Information Technology è considerata forse il principale enabler per
il reengineering di un processo.
Tecnologie che hanno permesso radicali cambiamenti nei processi
sono ad esempio:
•Basi dati condivise, che hanno permesso di rendere fruibile la stessa
informazione in multiple locations.
•Sistemi di telecomunicazione che hanno permesso di centralizzare o
decentralizzare organizzazione e/o processi.
• Sistemi per il supporto alle decisioni.
•Sistemi per la tracciatura ed identificazione (Codici a barre, sistemi a
radiofrequenza, GPS ecc.).
•Sistemi ERP che hanno permesso (o imposto!) il reengineering dei
processi amministrativi (ma anche operativi, ad esempio cicli attivo e
passivo, logistici ecc.) per la gestione delle transazioni nelle imprese.
95
Benchmarking
Per comprendere i margini di miglioramento che possono
essere raggiunti nei processi in esame, può essere
spesso utile effettuare dei confronti con le performance di
altre organizzazioni (“benchmarking”). In particolare il
benchmarking può servire per:
• Confrontare le performance con quelle delle aziende del
proprio o di differenti settori.
• Determinare quali margini di miglioramento sono
raggiungibili adottando le soluzioni già sperimentate
dalle aziende più innovative.
• Verificare il vantaggio acquisito sui competitor tramite un
BPR/BPI.
I limiti del benchmarking risiedono principalmente nell’effettiva disponibilità
di dati realmente confrontabili, spesso si possono confrontare solo indicatori
molto aggregati.
96
Brainstorming
Brainstorming – Sono tecniche per facilitare la creatività e la generazione di
alternative per il miglioramento, incoraggiare la partecipazione di tutti i
membri del gruppo di lavoro, indifferentemente dal ruolo in azienda o
dall’esperienza maturata
E’ importante favorire
la generazione di
idee creative, non è
(inizialmente)
ammessa nessuna
censura o criticità
97
Brainstorming
Nelle sessioni di Brainstorming è importante favorire la generazione di
idee creative, non è ammessa nessuna censura o criticità anche su idee
apparentemente prive di senso. Si cerca cioè di generare una grande
quantità di idee innovative senza inizialmente preoccuparsi della loro
qualità
Solo in un secondo momento, in sessioni successive, si cerca di raffinare i
concetti emersi e pervenire a soluzioni effettivamente implementabili
98
Il pensiero laterale
Edward De Bono («Il pensiero laterale» 1969)
Cosa è:
• E’ un concetto che cerca di affermare il «pensiero creativo» come metodo
per la risoluzione di problemi, uscendo dagli schemi rigidi imposti dai
modelli logici tradizionali, che per la loro stessa natura offrono soluzioni nel
ristretto ambito della modellizzazione effettuata.
Quando usarla:
• Quando si richiede una soluzione veramente diversa e innovativa, che
contribuisca cioè ad un reale passo evolutivo rispetto alle condizioni
preesistenti.
99
Pensiero laterale vs pensiero verticale
Molti anni fa, ai tempi in cui un debitore insolvente poteva essere gettato in prigione, un
mercante si trovò, per sua sfortuna, ad avere un grosso debito con un usuraio. L'usuraio, che
era vecchio e brutto, si invaghì della bella e giovanissima figlia del mercante, e propose un
affare. Disse che avrebbe condonato il debito se avesse avuto in cambio la ragazza.
Il mercante e sua figlia rimasero inorriditi della proposta. Perciò l'astuto usuraio propose di
lasciar decidere alla Provvidenza. Disse che avrebbe messo in una borsa vuota due
sassolini, uno bianco e uno nero, poi la fanciulla avrebbe dovuto estrarne uno. Se fosse
uscito il sassolino nero, sarebbe diventata sua moglie e il debito di suo padre sarebbe stato
condonato. Se la fanciulla invece avesse estratto quello bianco, sarebbe rimasta con suo
padre e anche in tal caso il debito sarebbe stato rimesso. Ma se si fosse rifiutata di
procedere all'estrazione, suo padre sarebbe stato gettato in prigione e lei sarebbe morta di
stenti.
Il mercante, benché con riluttanza, finì coll'acconsentire. In quel momento si trovavano su un
vialetto di ghiaia del giardino del mercante e l'usuraio si chinò a raccogliere i due sassolini.
Mentre egli li sceglieva, gli occhi della fanciulla, resi ancor più acuti dal terrore, notarono che
egli prendeva e metteva nella borsa due sassolini neri. Poi l'usuraio invitò la fanciulla a
estrarre il sassolino che doveva decidere la sua sorte e quella di suo padre.
Immaginate ora di trovarvi nel vialetto del giardino del mercante. Che cosa fareste nei panni
della sfortunata fanciulla?
Tratto da «il Pensiero laterale» di De Bono
100
Pensiero laterale vs pensiero verticale
Modellizzazione con il «Pensiero Verticale»
Assunzione di base: se la ragazza estrae un sassolino questo sarà per forza nero
1. La ragazza accusa l’usuraio di barare e mostra che entrambi i sassolini sono neri
2. La ragazza si rifiuta di estrarre uno dei due sassolini
3. La ragazza estrae una pietra (per forza nera) e si sacrifica per il bene del padre.
Tutte le soluzioni non sono positive, anche nel caso 1 il padre della ragazza sarebbe rovinato
(l’accusa di essere disonesto non riscatterebbe comunque il debito del padre).
Modellizzazione con il «Pensiero Laterale»
Per ottenere il massimo vantaggio la ragazza deve estrarre una pietra bianca,
Come trovare la pietra bianca che manca?
La borsa dovrebbe contenere una pietra bianca ed una nera
Se estraiamo la pietra bianca, nella borsa rimane la pietra nera.
SOLUZIONE: La ragazza prese una pietra e la fece cadere tra gli altri sassi del vialetto, disse
poi di non preoccuparsi, per sapere quale pietra aveva estratto era sufficiente esaminare il
colore di quella rimasta nella borsa.
101
Pensiero laterale vs pensiero verticale
Il problema dell’elettricista
All’interno di una stanza chiusa, senza finestre o qualsivoglia parte vetrata, è posizionata una
vecchia lampada.
La porta della stanza è chiusa a chiave.
La lampada viene azionata da un interruttore posto al di fuori della stanza.
Al di fuori della stanza vi sono tre interruttori identici.
Se all’elettricista è consentito azionare senza alcun limite gli interruttori ma è consentita una
sola visita all’interno della stanza, come potrà determinare quale dei tre interruttori è quello
che aziona la lampada?
Tratto da «il Pensiero laterale» di De Bono
102
Analisi delle attività a valore aggiunto (Value Added Analysis)
Che cosa è:
• E’ una tecnica di analisi che cerca di identificare quali attività, operazioni o
singoli step di un processo creano un effettivo valore per il cliente (inteso
come processo cliente o cliente esterno).
Quando si usa:
• Per contrasto, si identificano anche le attività che non sono a valore
aggiunto, queste sono le candidate ideali per semplificazioni o
eliminazioni. Possono includere:
- Code
- Attesa dell’output di un altro
- Rilavorazioni
- Colli di bottiglia
- Tempi di Set Up
- Eccessivi controlli
• Per riprogettare il processo focalizzandosi solo sulle attività a valore
aggiunto ed all’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse
103
Value Added Analysis
Per ogni attività identificare se soddisfa le esigenze del processo o attività
cliente. In caso negativo verificare se un altra attività soddisfa le aspettative
del cliente:
• se un’altra attività fornisce I risultati attesi allora l’attività in esame è
ridondante ed è candidata all’eliminazione.
• Se nessun’altra attività soddisfa I requisisti attesi dal cliente verificare se
questa attività può essere riprogettata o sostituita con una diversa
soluzione.
• Valutare la possibilità di outsourcing dell’attività
In generale ogni attività non a valore aggiunto è candidata ad una riduzione o
eliminazione.
Le attività a valore aggiunto sono invece candidate ad un possibile
miglioramento in ottica di efficienza o efficacia.
104
Value Added Analysis
Una possibile tecnica prevede, dopo aver rilevato il processo in esame al
livello di dettaglio desiderato, di classificarne le attività ad esempio secondo lo
schema seguente.
A Valore
Aggiunto
V
Un task necessario per il prodotto o servizio che il cliente richiede o
che è disposto a comperare.
Preparazione/
setup
P
Tempo o attività spese per preparare l’esecuzione di un altro task
(step non a valore aggiunto)
Coda / Attesa
Q
Attesa di un input o attesa di una lavorazione (step non a valore
aggiunto)
Movimentazione
/ trasporto
M
Movimentare persone, prodotti o informazioni da una location ad
un’altra (attività potenzialmente non a valore aggiunto)
Ispezione/
controllo
I
Attività potenzialmente non a valore aggiunto
Rilavorazioni
R
Attività normalmente non a valore aggiunto.
105
Diagramma di Ishikawa o diagrammi Causa/Effetto (anche detti a
“Lisca di Pesce”)
Tecnica sviluppata da Kaoru Ishikawa, (1915 – 1989) nel 1943
Che cosa sono:
• Il diagramma di Ishikawa è una tecnica manageriale utilizzata per
individuare le cause che possono generare un problema (effetto)
identificato.
Quando usarli:
• Quando si vuole cercare tutte le possibili cause che generano il problema
in esame e definire un set di possibile aree dove intervenire per prevenire
il verificarsi del problema.
106
Diagramma di Ishikawa
Benefici:
• Aiutano nell’effettuare una ricerca di tutte le possibili cause di una issue
o di un problema.
• Supportano l’approfondimento delle cause e la generazione di approcci
non convenzionali al problema in esame.
• Aiutano a ripercorrere a ritroso la sequenza di operazioni
• Anche se applicata spesso nei sistemi di Qualità, è una tecnica che può
essere utilizzata per analizzare virtualmente tutte le tipologie di problemi.
• Individuano le cause di un problema anche mediante il coinvolgimento di
tutti gli operatori interessati ed in particolare modo di quelli direttamente
coinvolti nella fase operativa; servono anche a motivare e
responsabilizzare gli operatori.
107
Diagramma di Ishikawa un esempio
Data consegna promessa
troppo breve
Ritardo di consegna
Fornitori non
puntuali
Prestazioni trasportatore
Scorte MP
non
adeguate
Problemi di
qualità
Capacità
produttiva
inadeguata
Scorta non disponibile
Programmazione inadeguata
Inadeguata
previsione della
domanda
= Alta priorità
108
I Diagrammi di Pareto
• Sono la rappresentazione
grafica del principio di Pareto
(curva di distribuzione di
Lorentz)
• Sono utili per decidere dove
focalizzare gli interventi.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Issue A Issue B Issue C Issue D Issue E
Nell’esempio l’80% dei problemi è
rappresentato dalle prime 2 issue
109
Il principio di Pareto
Vilfredo Pareto (1848 - 1923)
Cosa è:
• È una legge empirica (anche detta “legge 80/20”) che afferma come molto
spesso l’80% dei problemi è causato dal 20% delle cause.
• Il principio di Pareto è una tecnica per cercare di intervenire in modo
efficiente sulle cause responsabili della maggior parte dei problemi in
esame
Quando usarla:
• Per determinare le priorità di intervento (agire sulle cause più importanti
porta ai massimizzare i miglioramenti minimizzando gli sforzi per ottenerli)
• Per determinare l’importanza delle diverse cause dandone una
rappresentazione numerica
110
Alcune tecniche di analisi per individuare punti di miglioramento
Issue
Tool
Brainstorming
Diagrammi
causa / effetto
Lateral Thinking
Principio di Pareto
Value Added Analysis
Identificare
issue
Definire priorità
d’intervento Generare
alternative
Analisi delle
cause
111
Il miglioramento dei processi della supply chain: un caso
aziendale
Preparate la mappatura del processo Vendite della società ElettroTech ed
identificate dove e come è possibile operare per migliorare il processo.