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Il controllo dei centri di responsabilità

2

I centri di responsabilità

Definizione:Una particolare sub-unità organizzativa il cui soggettotitolare è responsabile dei risultati, in termini dei efficaciae di efficienza, da essa conseguiti

Fattori che ne rendono opportuna l’individuazione:

1. Complessità aziendale (dimensione, mercati presidiati, accesa concorrenza, ecc.)

2. Delega del potere decisionale (strutture organizzative formali)

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Modello tradizionale di assegnazione

delle responsabilità economiche ai centri

Responsabilizzazione

in base al

principio di controllabilità

Quando l’impresa persegue obiettivi quantitativi di natura economica,

si provvede alla loro suddivisione in sub-obiettivi

per assegnarli ai titolari delle varie unità organizzative

Obiettivi aziendali

(Redditività)

Sub-obiettivi

dei centri di responsabilità

e indicatori economici

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L’assegnazione degli obiettivi economici ai centri di responsabilità deve tener conto

della dimensione organizzativa della struttura del controllo

degli obiettivi generali dell’organizzazione e delle esigenze dei manager

Principio della controllabilità

È il principio base di individuazione dei

centri di responsabilità, secondo cui un

capo-centro è responsabile dei risultati

economici che è in grado di influenzare

direttamente e significativamente

Relazione con la strutturaorganizzativa aziendale

La suddivisione in centri di responsabilità

esprime, il più delle volte, la struttura

organizzativa dell ’ azienda, spesso

fortemente verticalizzata.

Si hanno, pertanto, centri di

responsabilità di dimensioni via via

minori, dove i soggetti sovra-ordinati

sono responsabili anche dei risultati dei

centri sub-ordinati

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Centri di responsabilità

Unità organizzative caratterizzate• dalla tipologia di attività

• dai risultati perseguiti

• dai risultati ottenuti

Centri

di costo standard

Centri

di ricavo

Centri

di profitto

Centri di

investimento

Centri

di costo

Centri di

profitto autonomi

Centri di profitto

semi-autonomi

Centri di profitto

fittizi

Centri

di costo discrezionali

(o di spesa)

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Un esempio di assegnazione delle responsabilità

economiche

Obiettivo utile: 1200

Obiettivo costi: 1200

Centri di costo Centri di ricavo

Obiettivo ricavi: 2800

Obiettivo costi: 400

VERTICE

PRODUZIONE COMMERCIALE

REPARTO

1

REPARTO

2

REPARTO

3

VENDITA

NORD

VENDITA

SUD

600 400 200

Obiettivi

costi

Obiettivi

ricavi

1800 1000

Obiettivi

costi com.

3

0

0

1

0

0

Reddito operativo

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Centri di costo

centri

di costo standard

centri

di costo discrezionali

(o di spesa)

Caratterizzati in prevalenza

da costi parametrici o

standardizzabili

(es. materie prime, MOD)

Contraddistinti dalla massiccia

presenza di costi non parametrici,

cioè da costi discrezionali e da costi

vincolati (es. stipendi personale

amministrativo)

Prevalgono nell’area della produzione

Prevalgono nelle funzioni di

gestione del personale,

amministrazione, ricerca &

sviluppo, ecc.

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Centri di ricavo

i risultati sono misurabili in termini quantitativo-monetari e fisici

e sono individuati in funzione della quantità dei beni e

servizi venduti

Sono centri di responsabilità il cui titolare deve

ottimizzare i ricavi e ridurre i costi

che è in grado di influenzare direttamente

Sono caratterizzati dalla presenza di ricavi e costi di

natura parametrica, vincolata e discrezionale

Prevalgono nell’area commerciale

9

CENTRI DI PROFITTO

Sono centri di responsabilità il cui titolare deve mirare ad

ottimizzare il risultato economico

di un oggetto o di una particolare «combinazione produttiva»:

business, famiglia di prodotti, cliente, ecc.

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I centri di profitto

CENTRI DI

PROFITTO

AUTONOMI

CENTRI DI

PROFITTO

SEMI-AUTONOMI

CENTRI DI

PROFITTO

FITTIZI

Unità organizzative con elevata autonomia decisionale.

Sono tipiche di un assetto organizzativo fortemente

decentrato. Dispongono di leve decisionali capaci di

influenzare direttamente

• Volume di produzione e vendita

• Mix produttivo

• Prezzo di vendita

• Prezzo di acquisto delle risorse

• Efficienza nell’impiego delle risorse

Sono tipici di un assetto organizzativo multidivisionale

Elemento caratterizzante è la pluralità di scambi

interdivisionali, valorizzati attraverso i prezzi interni

di trasferimento

Sono centri di profitto in cui manca il requisito della

controllabilità da parte del loro responsabile delle

variabili di profitto, ossia la capacità di influenzarlo

direttamente e significativamente

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CENTRI DI PROFITTO

IN SENSO STRETTO

CENTRI DI

INVESTIMENTO

Sono centri di profitto in cui il responsabile, pur

disponendo delle leve decisionali dei centri autonomi,

non è in grado di controllare il livello degli investimenti,

ossia il capitale investito (fisso e/o circolante)

Sono centri in cui il manager è in grado di controllare

costi, ricavi e capitale investito della propria unità

organizzativa

I titolari dei centri di investimento possono essere responsabilizzati

sulla base del ROI o del RRC (Reddito Residuale Controllabile) o

dell’EVA (Economic Value Added)

Ricavi di vendita

- costi operativi controllabili

Reddito operativo controllabile

- oneri finanziari impliciti sul capitale investito

= Reddito residuale controllabile

La distinzione tra centri di profitto e centri di investimento

RRC

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Contenuto dei centri di responsabilità economica

Tipi di centro

Caratteri

Centri di

costo

standard

Centri di

costo

discrezionali

Centri di

ricavo

Centri di

profitto

Misurazione

economica

degli input

Costi

parametrici

Costi

discrezionali

e di struttura

Costi

parametrici,

discrezionali

e di struttura

Costi

parametrici,

discrezionali

e di struttura

Misurazione

degli output

Quantità

fisiche

Spesso non

misurabili

o misurabili

con difficoltà

Volumi

di vendita

(e relativi

ricavi)

Volumi

di vendita

(e relativi ricavi)

Come si misura

la performance

Costi

consuntivi vs.

costi standard

Costi

consuntivi vs.

costi di budget

Ricavi

consuntivi vs.

ricavi di budget

(ma anche costi)

Profitto

consuntivo vs.

profitto di budget

Che cosa

si controlla Efficienza

Conformità

agli

stanziamenti

di budget

Efficacia

commerciale

Efficienza

ed efficacia

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Collegamento struttura organizzativa ee centri di responsabilità

STRUTTURA PLURIFUNZIONALE

Direzione

generale

Produzione Ammin.neCommerciale

Filiale A Filiale B Stabil. 1 Stabil. 2 Uff. YUff. X

Accoglie

centri di costo (cdc) e centri di ricavo (cdr)

I centri di profitto (cdp) in prima battuta

sono un’eccezione

cdp

cdcp cdcdcdr

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Accoglie

tutti i tipi di centro,

che in via generale coincidono

con le divisioni

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE

Direzione

generale

FinanzaOrganizzazione

e personale

Pianificazione

e controllo R & SMarketing

Divisione

A

Divisione

B

Divisione

C

Marketing Produzione Amministrazione

cdp

cdcd

cdp

cdr cdcp cdcd

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STRUTTURA A MATRICE

Direzione

generale

Project

Manager 1

Project

Manager 2

Project

Manager 3

Progettazione Produzione Marketing Amministrazione

cdp

cdp

cdcd cdcd

Accoglie

centri di costo e di ricavo

e particolari centri di profitto

cdcp cdr

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Requisito della CONTROLLABILITÀ

Centri di profittosemi-autonomi

e fittizi

Centri di profittoautonomi

caratterizzaManca parzialmente

o totalmente

Esiste una tendenza diffusa a considerare le unità organizzative

CENTRI DI PROFITTO

anche quando manca il requisito della controllabilità

Finalità

Si osserva l’impatto delle scelte assunte sul profitto, non esclusivamente sui costi o sui ricavi

Si favorisce:

Il Coordinamento

L’assunzione delle decisioni convenienti sotto il profilo dell’economicità

Si evita la valutazione nel solo interesse dell’unità organizzativa

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Principale limite riconducibile ai centri di profitti semiautonomi e fittizi

Le performance calcolate possono risultare fortemente soggettive:

le transazioni non avvengono sul mercato

Prezzo Interno

di Trasferimento (PIT)Si provvede al calcolo del

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Principali approcci per la determinazione dei PIT

PIT basati sul mercato

La transazione interna tra centri di profitto

è assimilata a transazioni effettuate

sul mercato tra parti indipendenti

Limite dell’approccio

Non sempre la negoziazione interna può

trovare esatto riscontro sul mercato

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PIT basati sui costi

Presuppongono la determinazione

del costo dell’oggetto scambiato

Non è sempre chiara la

configurazione di costo cui fare riferimento:

Costo variabile o «pieno»

Costi effettivi o programmati

Valori di costi puri e semplici o comprensivi di un «margine»

Limite dell’approccio

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PIT negoziati

Si presuppone che

la contrattazione tra le parti, «venditrice» e «acquirente»,

possano concludere la negoziazione internamente o all’esterno

PIT amministrati

Si fondano sulla definizione di

regole fissate internamente

che definiscono l’iter di determinazione dei PIT

a partire dal prezzo di mercato o dal costo di acquisto

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Tipi di PIT

Caratteri

Basati sul

mercato

Basati sui

costiNegoziati Amministrati

Misura

impiegata Prezzo di mercato Costo di prodotto

Valore derivante da

una negoziazione

diretta tra le «parti»

Valore derivante da

regole fissate da un

«arbitro»

Vantaggi Oggettività

Semplicità di

reperimento dei

dati contabili

Controllabilità,

legata alla

circostanza che il

prezzo è negoziato

Semplicità di gestione

Problemi

Inesistenza di un

mercato per quei

prodotti o

difficoltà di

classificazione dei

medesimi

Molteplicità delle

configurazioni di

costo

Riflette abilità di

negoziazione, oltre a

considerazioni

economiche

Rischio di affievolimento

della

responsabilizzazione

PRINCIPALI APPROCCI ALLA DETERMINAZIONE

DEI PREZZI INTERNI DI TRASFERIMENTO

Classificazione dei Centri di Responsabilità: Riepilogo

Centri di costo ObiettivoRaggiungimento di

determinati livelli di efficienza economica.

Distinti in centri di costi parametrici e centri di costi non parametrici

Centri di ricavo ObiettivoAcquisizione di ordini dai

clienti, a condizioni tali da ottenere determinati volumi

d’affari.

Centri di profitto Obiettivo Ottimizzare il risultato economico derivante dalla gestione di un business, di una linea di prodotti, di una

classe di clienti, ecc.

Distinti in centri di profitto in senso stretto e

centri di investimento

Allineamento dei centri di responsabilità alla strategia

Organizzazioni grandi e complesse

Rischio di “disallineamento”

Orientamento alla “ottimizzazione” di risultati settoriali, di stretta competenza delle singole unità, a

scapito dei risultati globali. CAUSA

La naturale specializzazione dei singoli, rafforzatadall’assetto organizzativo prescelto, in molti casibasato su raggruppamenti per funzioni e sub-funzioni o per modalità analoghe che privilegiano ilpresidio delle risorse, piuttosto che l’attenzione aiclienti o altri output.

Modello dei Centri di Responsabilità economica

Pregi

contribuisce a diffondere presso tutto il management unasensibilità economica;

sintetizza con il parametro monetario variabili che – con glistrumenti extra-contabili - risulterebbero misurate in mododispersivo;

favorisce l’applicazione di sistemi di incentivazione dellaperformance;

si basa su metodi di rilevazione e determinazione economico-quantitativa collaudati, diffusi e affidabili.

Però…

Modello dei Centri di Responsabilità economica

Entra in crisi quando certe variabili o fenomeni

assumono, nella vita aziendale, una rilevanza che in

altri tempi o ambienti era sconosciuta o minore.

Ad esempio:

l’enfasi posta sul vantaggio competitivo di differenziazione;

l’importanza delle risorse intangibili;

l’orientamento ad una gestione di lungo periodo;

l’irrinunciabilità di una corretta gestione per processi.

Meccanismi operativi per rafforzare l’allineamento dei Centri di Responsabilità alla strategia aziendale

I meccanismi della mappa strategica e del sistemabilanciato di indicatori possono essere insufficienti.

Sistema di comunicazione che esplicita la strategiaall’interno dell’azienda, da cui tra origine il sistema diindicatori.

Sistemi di valutazione e incentivazione della performancecoerenti con il sistema di controllo di gestione.

A MONTE

A VALLE

“super-meccanismo operativo” che altro non è che la versione corretta del Management By Objectives (MBO).

Il Management by Objectives

L’MBO si basa sui seguenti elementi:i manager devono guidare le loro scelte in funzione degli obiettivi dell’azienda (opportunamente scomposti in sub-obiettivi di competenza della propria “area di responsabilità”);i risultati dell’azione manageriale devono essere sistematicamente rilevati e confrontati con gli obiettivi;il confronto obiettivi - risultati, rappresenta la base di valutazione della performance dei manager;tale valutazione è la premessa per l’applicazione del sistema premiante.

Approccio partecipativoFissazione

degli obiettiviValutazione dei

risultati

Il super-meccanismo operativo MBO

Determinazione degli obiettivi

Valutazione finale e incentivazione

Modalitàpresuppone la definizione di una scala di livelli di prestazione e di relativi indici convenzionali;

è espressa e formalizzata dal superiore;richiede un’analisi accurata delle variabili interne ed esogene che hanno concorso a produrre i risultati;

comporta un processo di comunicazione tra capo e dipendente

OggettoPrestazioni realizzate dai soggetti a fronte degli obiettivi prefissati

Finalitàapprezzamento sufficientemente oggettivo

del manager tramite i risultati conseguiti;individuazione delle azioni idonee a

migliorare le prestazioni future.

Verifica periodica dei risultati

L’incentivazioneRichiede una valutazione che dia un “valore” ad un indice complessivo della prestazione;Presuppone la definizione della formula di quantificazione dell’incentivo e della scelta della forma con cui l’incentivo viene corrisposto (bonus in denaro, stock option, ecc.).

Vantaggi e Limiti dell’ MBO

Vantaggi minimizza il rischio che i compiti

e le procedure vengano vissuti dai soggetti come obiettivi da raggiungere;

provoca coinvolgimento e genera motivazione;

migliora i processi di comunicazione tra livelli organizzativi e tra aree differenti;

chiarifica i ruoli e le responsabilità;

favorisce l’adesione a valori manageriali sintonizzati con i caratteri di un ambiente competitivo.

Limiti e problemi difficoltà di quantificazione

e di ponderazione di taluni obiettivi;

problemi di negoziazioni degli obiettivi, di conflitti improduttivi e di perdite di tempo;

rischio si eccessiva formalizzazione e complessità del processo di verifica e valutazione;

rischio di valutazione solo apparentemente oggettiva;

rischio di eccessiva macchinosità delle formule incentivanti.

30Il ciclo complessivo Strategia – Pianificazione - Controllo

Formulazione della strategia

Pianificazione strategica

Reporting

Budgeting

Tale ciclo presenta varie criticità. La più significativa è relativa al processo di pianificazione strategica, che per sua natura è difficilmente strutturabile e quindi si presta ad un’impostazione piuttosto libera.

Iter logico che lega la Strategia al Budgeting e Reporting

Un’altra criticità è legata al fatto che spesso esiste un vuoto logico tra strategia e budget, perché:un vero e proprio piano non esiste;oppure, il piano ed il budgetingvengono formulati come se fossero indipendenti l’uno dall’altro.

Strategia

Pianificazione strategica

Mappa strategica e BSC

Livello degli obiettivi (Target)

Iniziative o azioni strategiche

Budgeting e Reporting

Revisione iniziative in corso

Esame nuove iniziative

Simulazione risultati economico-finanziari

Rischi di un processo di SP&C

“poco integrato”

1. rischio che il budget non recepisca i contenuti delle iniziative o azioni formulate in conseguenza della mappa strategica e si occupi solo della gestione corrente;

2. rischio che il budget resti rigido, nonostante il mutare delle condizioni esogene, d’ambiente e di mercato, ed endogene, tipicamente strategiche, che sono alla base.

3. rischio che il reporting non evidenzi con chiarezza e coerenza i risultati, finali o parziali, dei programmi corrispondenti alle iniziative;

4. rischio che il reporting, pur facendo un corretto monitoraggio dell’implementazione della strategia, non sia in grado di segnalare che questa stia perdendo in tutto o in parte la sua validità.