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Laurea Specialistica

Progettazione e Gestione della Comunicazione d’Impresa

Corso: Fondamenti di Strategia

A.A. 2007/08

Docente: Giovanna Galli

IL CASO

Martino Elinani, matr. Domenico Convertini, matr. Alessandro Durello, matr. 18859

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI

MODENA E REGGIO EMILIA

Facoltà di Scienze della

Comunicazione e dell’Economia

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INDICE

Introduzione p. 5

1. Il gruppo Berner p. 7

2. Berner Italia p. 9

3. Intervista a Marcello Vareschi marketing manager Berner Italia p. 11

3.1 Strategie di integrazione e processi di coordinazione delle attività p. 11

3.2 Gestione degl’assets di supporto all’attività p. 13

3.3 Soggetti di riferimento esterni: relazioni tra imprese p. 14

3.4 I modelli di sviluppo interni: l’evoluzione continua in Berner p. 15

3.5 Funzione automotive: prodotto, canale, branding e comunicazione p. 16

3.6 Strategic Planning: l’orientamento decisionale e le R.U. di Berner p. 20

4. Conclusioni p. 22

5. Bibliografia p.25

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INTRODUZIONE

In un contesto macro economico in cui l'economia reale tende ad indebolirsi sempre più, a causa di

forme industriali caratterizzate dalla forte esposizione verso il mercato dei capitali e il ricorso

all’indebitamento, nell’ultimo periodo, con la crisi innescata dai sub-prime Usa, abbiamo assistito a

stravolgimenti forti di molti “fattori ambientali” che vengono definiti variabili organizzative

esterne, o più adeguatamente variabili di contesto competitivo.

All’ordine del giorno troviamo, infatti, cambi nominali in forte modificazione, ovvero andamenti

con forte volatilità di una moneta in termini di un’altra (vedi cambi ultimi mesi tra: euro-dollaro,

dollaro-yen, dollaro-sterlina); prezzi del petrolio altalenanti, con stime, che fino all’apertura delle

trivellazioni statunitensi, vedevano più che plausibile il raggiungimento dei duecento dollari al

barile. Anche le materie prime non sono esenti da forti turbolenze e speculazioni; in particolar modo

il prezzo dei cereali, che a causa di numerose variabili congiunte quali: speculazioni, crescita

demografica e diminuzione delle superfici coltivate, volano sui listini di tutto il mondo, come i

conseguenti prezzi al consumo di prodotti base per l’alimentazione come pane e pasta. Banche e

investitori sono in difficoltà; i contraccolpi sull'economia reale stanno piegando i paesi ricchi e

rischiano di gravare pure sul Terzo Mondo. Il ricorso nell’ultimo periodo ad una grande quantità di

emissioni di capitale da parte delle banche centrali, in particolare quella statunitense, sono la

testimonianza palese di ciò che sta succedendo.

La conclusione è che la situazione si è fatta dura ed è difficile dire quanto possa durare,

considerando che le battaglie all’inflazione, diminuiscono la capacità dei consumatori di ricorrere al

debito e atterrano i consumi generali, con un conseguente calo delle vendite da parte delle imprese e

un P.I.L. che arranca anche per il vecchio continente.

In questo contesto economico-finanziario, si ipotizza per molte aziende un autunno molto rigido che

non vede per fattori ambientali macro-economici appena citati, un cambio di tendenza rispetto alla

via intrapresa.

In un ambiente come quello appena descritto a grandi linee, “fare impresa” diviene una scommessa

molto rischiosa e la creazione del valore, obiettivo primario di ogni azienda, attraverso il processo

di trasformazione delle risorse materiali, immateriali ed umane, risulta arduo.

La strategia in questo contesto deve essere un’arma di pianificazione e scelta molto accurata e,

quindi, deve essere considerata strumento centrale per un management in grado di garantire

soluzioni efficaci ed efficienti, che puntino, attraverso la gestione delle decisioni e la successiva

pianificazione e implementazione di queste (fino a giungere ai micro obiettivi - Goal Settino - che

definiscono compiti e mansioni dei singoli), a garantire il successo stesso di un impresa che reagisce

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e muta al mutare dei fattori che la circondano, che stabilisce i limiti del proprio business e che è in

grado di gestire i traguardi e gl’obiettivi da raggiungere nel futuro.

La strategia in particolare si può definire efficace solamente nel caso in cui non venga attuata dai

propri concorrenti, oppure quando questi non siano in grado di sfruttarla a proprio vantaggio per

ragioni che possono essere date da: dimensioni degl’investimenti, vincoli informativi, storia

aziendale, ecc…

Spesso il vantaggio è sostenibile solamente quando permane il suo carattere di non imitabilità, o

quando la stessa formulazione strategica riesce a sfruttare e ad implementare le risorse utili alla

creazione di valore per il proprio acquirente (Barney).

Fino a qui si tratta, però, di riflessioni generali, riguardanti, sia tutte le soluzioni strategiche a livello

macro, sia ogni tipologia di orientamento alla progettualità dell’attività aziendale.

Come ben sappiamo, però a condizionare la crescita della produttività, ovvero la capacità di

produrre maggiori output a parità di input, vengono ad essere centrali nelle decisioni strategiche

numerosi fattori, sia a livello macro, come la dipendenza dal progresso tecnico (che migliora

qualitativamente il capitale impiegato), l’investimento in capitale umano (formazione, learning by

doing, che migliora la “qualità” del lavoro impiegato – Arcelli -), ecc… Sia fattori micro da

evidenziare di volta in volta, attraverso lo studio di singoli casi aziendali, atti ad agevolare sia

l’analisi, che una più dettagliata comprensione di alcune evoluzioni strategiche in quei particolari

fattori, che non di rado risultano alchimie difficilmente imitabili e quindi fattori distintivi.

In particolare, attraverso l’analisi di Berner Italia (società del Gruppo Berner, S.p.a specializzata

nella vendita diretta di minuteria per l’utilizzo professionale e realtà pan-europea, particolarmente

interessante per la sua rapida e continua crescita) ci si propone di svelare punti in comune con le

teorie evidenziando eventuali caratteri distintivi e contrasti relativi alle particolarità di questa

azienda.

Nel perseguire il nostro obiettivo ci siamo avvalsi del contributo interno all’azienda, che è stato

facilmente individuato nella figura di Marcello Vareschi Marketing Manager della divisione

Automotive (vedi box), supporto necessario e fondamentale per poter sfruttare dati solidi, certi e,

attraverso un’intervista faccia a faccia informale, capire con più precisione il reale involvement e

attaccamento all’azienda che è uno dei più importanti “riflessi” delle strategie interne relative al

proprio capitale umano.

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1. IL GRUPPO BERNER

Berner è una società europea che ha il suo core business nella minuteria (materiali di consumo come

viti, bulloni, ecc… e utensili) per utilizzo professionale in tre settori: auto-trazione, artigianato e

industria.

È presente in 20 paesi europei (Austria, Germania – sede centrale-, Francia, Norvegia, Svezia,

Belgio, Danimarca, Finlandia, Lussemburgo, Olanda, Slovacchia, Svizzera, Spagna, Ungheria,

Lettonia, Portogallo, Repubblica Ceca, Italia, Lituania, Polonia, Turchia) e attualmente il mercato

d’interesse è rivolto anche a Romania e Russia evidenziando (figura 1.1), in un primo tempo, un

ampliamento del mercato con andamento circolare a partire dalla sede centrale, mentre, negl’ultimi

anni, la spinta verso est sottolinea la forza dei nuovi mercati emergenti e delle enormi possibilità di

profitto che questi portano con sé. Fondata nel 1957 a Künzelsau (Germania, dove ancor oggi vi è

dislocata la sede centrale) da Albert Berner.

Berner è un’azienda familiare indipendente

che conta all’interno del suo conta 22 imprese

commerciali (marchio Berner), 2 siti di

produzione ed approvvigionamento

(marchio BTI) e 3 società di prodotti chimici

(Technicol). La gamma Berner conta tra i

25.000 e 30.000 prodotti, che nella

maggior parte dei casi vengono

eseguiti da aziende controllate

dislocate n Europa, per quanto

FIGURA 1.1

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riguarda il settore chimico, e nel far-est, per la parte di produzione collegata alla minuteria.

L’organizzazione a livello corporate del Gruppo Berner è costituito da una holding che controlla tre

società: Berner e BTI con contabilità in comune e Technicol Chemie Holding che a sua volta

controlla tre aziende del comparto chimico: Wigo e Caramba dalla dirigenza in comune e Tegee

come visualizzato nella figura 1.2.

FIGURA 1.2

I prodotti interessano settori quali: prodotti chimici per l’industria, l’autotrazione, l’artigianato,

utensili, equipaggiamenti per officina, sistemi di stoccaggio, tecnica della foratura, tasselli e

ancoranti, taglio e smerigliatura, minuteria a norma DIN e unificata, componenti elettrici per auto,

tecnica della saldatura, montaggio diretto, ecc...

Con un patrimonio culturale d’impresa fondato sulle competenze di circa 8.000 collaboratori – più

di 5.000 dei quali nella vendita diretta – il Gruppo Berner riesce a garantire una fortissima rete sul

territorio e una qualità dell’offerta al cliente ottima per presenza, competenza e affidabilità.

Caratteristica centrale dell’azienda è, come appena detto, l’orientamento alla clientela, che spazia

dalla presenza in loco, fino alla catena logistica mondiale e che è in grado di garantire per il 98%

dei 25.000 articoli l’evasione degli ordinativi in un arco di tempo compreso tra 24 e 48 ore, con

l’attuazione di un just in time con i propri consumatori, che sancisce una tipologia di relazione

molto forte, vicina alla partnership. L’attenzione al cliente finale è vero e proprio fattore distintivo

sia per il business intrapreso (caratterizzato nella maggior parte dei casi da forte enfasi sulla vendita

diretta), sia per l’azienda che fa di questo particolare, una chiave specifica per la differenziazione;

infatti, è la creazione su misura dell’offerta dei prodotti, che viene implementata per soddisfare

specifici gruppi target di clienti. Importante fattore di successo, che si basa sullo stretto e costante

TECHNICOL CHEMIE HOLDING

BERNER GROUP

CONTABILITÀ IN COMUNE

DIRIGENZA IN COMUNE

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dialogo con i clienti, e che denota, inoltre, una forte flessibilità del gruppo nell’adattamento della

propria produzione ai mercati locali e alle esigenze dei clienti in queste aree.

2. BERNER ITALIA

Berner Italia (socia di Assofissaggio) è la filiale italiana del Gruppo imprenditoriale Berner, una

delle imprese commerciali del gruppo europeo più virtuose, con caratteristiche particolari per

quanto concerne grado di formalizzazione strategica, crescita e meccanismi di integrazione, frutto di

una storia di un successo e di scelte strategiche in continua evoluzione, che si possono riassumere in

sei tappe fondamentali:

1974: Albert Berner fonda a Gargazone, in Alto Adige, una società di distribuzione italiana.

1989: l’azienda ormai avviata alla crescita nei mercati nazionali, opera il suo secondo trasferimento strategico,

aprendo la nuova sede a Verona, città strategica, sia per la sua posizione logistica vantaggiosa, sia per la possibilità di

attrarre personale specializzato, utile per lo sviluppo dell’azienda.

2004: i 30 anni vengono festeggiati con quota 500 venditori per Berner S.p.a.

2006: a luglio Berner entra nel mondo del nuovo sistema gestionale SAP, base per la crescita futura.

2007: il Gruppo festeggia il suo 50° Anniversario e Berner Italia supera la quota di 1000 collaboratori.

Azienda dinamica ed in continua espansione (18.350 mq di estensione e 1000 collaboratori di cui

750 venditori), Berner Italia è sicuramente molto interessante per il suo stile aggressivo svelato

dalla quantità di agenti dedicati alla vendita diretta e dalla naturale spinta propositiva alla

competizione di mercato, che ci incuriosisce sotto più aspetti, che variano dalla struttura

organizzativa molto schematica, facile da analizzare e pesantemente orientata alla vendita, ai

sistemi di integrazione decisionale, ai driver di sviluppo e alle linee perseguite dal marketing

interno per creare coinvolgimento sugl’obiettivi.

La BU italiana è una delle società del gruppo con il maggior fatturato e questo ci incuriosisce ancor

di più alla luce delle riflessioni di carattere macroeconomico sull’ambiente svolte sommariamente

all’interno dell’introduzione; oggi Berner Italia è arrivata ad ottenere importanti livelli di profitto

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all’interno del mercato della penisola, raggiungendo un fatturato annuo di 81,8 milioni di euro per

un totale di oltre 60.000 clienti serviti.

Berner Italia (figura 2.1) opera in due settori: 1. Automotive (3 linee), 2. Costruction (4 linee).

1. La divisione AUTOMOTIVE.

Linea Auto: serve principalmente le officine autorizzate e specializzate per autovetture,

carrozzieri, elettrauto, gommisti e concessionari; partnership con Ford e Suzuki

Linea Veicoli Industriali: visita le officine meccaniche di camion, carrelli elevatori,

macchine movimento terra, ditte di trasporti e spedizioni; partnership con Man, Siram e Lidl

Linea Manutenzione Industria: ha come clienti i manutentori interni alle aziende nel

settore di beni di consumo, aziende di produzione e distribuzione di energia ed enti pubblici;

partnership con Doctor Glass nei vetri. In procinto di diventare una vera e propria divisione

autonoma grazie alle grandi opportunità di espansione del business in questo settore.

2. La divisione CONSTRUCTION.

Linea Legno: si rivolge in particolare a falegnamerie, arredatori, allestitori.

Linea Lavorazioni metalliche: serve i serramentisti in alluminio e i fabbri.

Linea Impiantisti: tratta con aziende specializzate in impianti elettrici, igienico/sanitari, di

riscaldamento e climatizzazione.

Linea Edilizia: soddisfa le esigenze di clienti quali imprese edili, cartongessi e carpentieri.

FIGURA 2.1

G.M. Dallabona Stefano

D.C.

Impiantisti

D. Vendite

Agenti

n. 10

Capi

Area

n.6/7

Resp.

Amm.

Resp.

R.U.

Resp.

Form.

H.D. Automotive & Industry Rossi Massimo

Head of Division Costruction Rovinelli Maurizio

D.C.

Legno

D.C.

Metallo

MKT

MKT

Marcello

Guareschi

D.C.

Auto

D.C.

Veicoli

Industria

D.C.

Industria

DV DV

PM n. 2

PM n. 2 DV

DV

D. Vendite

Capi

Area

n.6/7

Capi

Area

n.6/7

Agenti

n. 10

Agenti

n. 10

Capi

Area

n.6/7

Capi

Area

n.6/7

Capi

Area

n.6/7

Agenti

n. 10

Agenti

n. 10

Agenti

n. 10

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3. INTERVISTA A MARCELLO VARESCHI MKT MANAGER BERNER ITALIA

L’intervista al Marketing Manager divisione Automotive e Industry è stata svolta di persona,

seguendo un canovaccio formato da domande precedentemente sviluppate dal nostro gruppo, che in

alcune occasioni sono state superate per poter dare spazio, sia all’esperienza e capacità lavorativa

del signor Vareschi, sia per poter apprezzare il reale involvement del management rispetto

gl’obiettivi d’azienda.

3. 1 STRATEGIE DI INTEGRAZIONE E PROCESSI DI COORDINAZIONE DELLE ATTIVITÀ.

A livello strategico Berner ha sviluppato una struttura indipendente per ogni divisione per

quanto concerne: marketing, risorse umane, acquisti, gestione ordini, oppure alcune queste

funzioni sono accentrate a livello aziendale o corporate?

«L’acquisto rimane in comune all’interno delle divisioni ed è diviso in marketing e in product

management; la contabilità e le indagini di settore sono in comune a livello corporate anche se ogni

sede ha accentrate al vertice le funzioni: acquisti, a livello di crediti, a livello gestione magazzino,

perchè gli stessi materiali possono servire ad entrambe le funzioni, poi in comune abbiamo il

recluting, le risorse umane e in fine la formazione.

A cosa sono dovute queste scelte? Scelta di perseguire lo sfruttamento di economie di scala e

scopo, oppure ci sono altre motivazioni che hanno spinto ad accentrare queste funzioni?

«La maggior parte delle funzioni sono accentrate per riuscire ad economizzare e abbassare le spese,

da sottolineare però che la parte commerciale e il marketing sono separati. La parte commerciale

decentrata per essere più vicini al mercato di riferimento comprende gestione degl’agenti, quindi

ogni linea ha un direttore vendite e una forza rete separate da tutto il resto che rispondono ad un

direttore commerciale unico per funzione.

Attualmente ci stiamo specializzando, quindi stiamo cercando di suddividere, di segmentare

ulteriormente il mercato, perchè Berner nasce per seguire la divisione auto. Dal mondo delle auto

poi si decide di allargare il business al mondo dell’artigianato, ma nello stesso tempo all’interno

della divisione, che prende il nome più generico di Automotive, si decide di suddividere

l’organizzazione della direzione commerciale in due segmenti indipendenti: Commercial vehicles e

Passengers cars, in tempi più recenti, poi si è deciso di seguire anche le industrie sempre sotto la

medesima divisione, con una terza direzione commerciale.

Attualmente le priorità si sono pianificate a livello centrale nel raggiungimento dell’obiettivo di una

stabilità maggiore, attraverso una focalizzazione nel mondo auto e, in particolare, attraverso il

perseguimento di precisi target per i nostri agenti: concessionarie, veicoli industriali, officine

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autorizzate. Per quanto riguarda l’artigianato la suddivisione delle direzioni commerciali è data da:

Impiantisti, Legno, Metallo, ma con la medesima missione.

A livello centrale l’impostazione va verso, come già detto, l’ulteriore specializzazione, per poter

completare le varie fasi di crescita ed approdare alla forma matura di società di vendita

specializzata, mettendo insieme per ogni mercato un marketing mix dedicato come nella figura 3.1.

Le diverse società di vendita si trovano in stadi diversi:

LIVELLO 1 (Divisione): Società di vendita impostate come generaliste.

LIVELLO 2 (Sub-divisione): Società di vendita in fase di specializzazione.

LIVELLO 3 (Segmenti prioritari): Società di vendita già impostate come specialiste.

Ad oggi, le singole società commerciali stanno stabilendo le modalità con le quali intendono

sviluppare i mercati nel loro paese, per i prossimi tre anni, l’obiettivo è quello di perseguire il

livello 3 per poter avere venditori in grado di rivolgersi ai propri clienti con maggior competenza

grazie ad un know-how di settore molto più mirato e specifico.

Nello specifico riguardante la nostra sede di Verona, si prospetta il raggiungimento del terzo livello

attraverso una specializzazione più spinta, legata ad una costante ridefinizione dei confini di

mercato ed un più forte affinamento delle capacità del nostro gruppo attraverso una specializzazione

data da maggiore formazione.

La gestione delle funzioni interne alle imprese rispecchiano diversi stadi di maturità, ma si

può approfondire l’organizzazione in particolare per quanto riguarda l’impresa commerciale

italiana?

«Nell’organigramma delle nostre 22 imprese commerciali europee, c’è sempre un amministratore

delegato di riferimento, poi ci sono due Head of Division che lavorano sfruttando tutte le possibili

sinergie, ma che potrebbero essere considerati tranquillamente dirigenti di due aziende separate,

poiché è presente un reparto marketing nella divisione Automotive e uno all’interno della divisione

Construction. Ovviamente c’è sintonia e ci sono delle cose in comune.

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Per quanto riguarda l’Italia, all’amministratore delegato seguono in line il responsabile risorse

umane, il responsabile formazione e il direttore amministrativo acquisti, come funzioni accentrate.

Poi ai due Head of Division già citati, rispondono due funzioni marketing dedicate alle quali sono

collegati i quattro product management (2 P.M. per funzione).

All’interno della divisione Costruction ci sono diverse linee: la linea legno, la linea edilizia, la linea

impiantisti, la linea lavorazione metalliche.

All’interno dell’auto-motive invece c’è la linea auto la linea veicoli industriali e la linea industria,

quest’ultima, in futuro, diventerà divisione a sé.

Alle dipendenze dei due capi divisione, ad ogni linea è assegnato un direttore commerciale, relativi

direttori vendite che sono i responsabili rete commerciale, dopodichè la rete commerciale si

sviluppa in area manager; dai capi area, si passa ai capi distretto, concludendo con gl’agenti mono

mandatari. Ogni 10 agenti c’è un capo distretto, ogni 4/5 capi distretto, c’è un capo area e un

direttore vendite può avere 6/7 capi area di varie zone geografiche.

Ogni due tre anni si attuano rotazioni dei capi area per poter dare gestioni diverse a chi lavora sul

territorio, variare il lavoro, e mantenere costante l’impegno e la produttività; questa in generale è la

divisione a livello di organigramma.

Questo tipo di organizzazione si ripete speculare nella funzione Costruction?

«Sì, speculare.

.

3. 2 GESTIONE DEGL’ASSETS DI SUPPORTO ALLE ATTIVITÀ.

Per quanto riguarda il comparto produttivo invece?

«Quella Italiana è un’azienda commerciale, ed essendo un’azienda di questo tipo, non produciamo

nulla, quindi abbiamo delle consociate in Germania che producono prodotti chimici e un altro

blocco di consociate è nel far-est in Cina dove soprattutto si produce bulloneria.

In Germania deteniamo il 51%, quindi, di fatto, la proprietà; Berner è una Holding, che ha

consociate in tutta Europa, proprietaria di altre aziende come Wigo-Caramba, che a noi dice poco,

ma che è un’azienda (unione di due linee produttive con dirigenza in comune) che ha 110 anni di

storia e che produce tutti prodotti di livello alto dedicati a case automobilistiche come: Porche e

Audi.

Ci sono altre due aziende acquisite da poco; una che con Wigo-Caramba completa la Holding

controllata Technicol Chemie, e prende il nome di Tegee, l’altra che si occupa di produzione ed

approvvigionamento e prende il nome di BTI.

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Inoltre il nostro vecchio A.D., che adesso lavora come consulente, sta comprando altre attività…

Siamo molto lanciati, ma se si vuol raggiungere l’obj del miliardo di euro è un obj che si può

raggiungere solo acquistando altre imprese, perché non si può pretendere di espandersi in così poco

tempo, solo con la nostra forza e raggiungere tale obj.

Ci sono investimenti pianificati che vanno in una certa direzione, oppure ci sono acquisizioni

che puntano ad una rendita di breve termine o di livello finanziario?

«Gl’investimenti mirano ad aderire al core business, cioè si scelgono solo aziende che producono in

linea con quanto produciamo noi, o che possano ampliare i segmenti d’interesse. Se ci sono poi altri

tipi di investimento, non lo si può escludere, ma per quello che ne so, non c’è nulla che punti alla

crescita del fatturato che esca dal business Berner.

Il nostro core business è vendere prodotti di consumo per l’artigiano, prodotti che usa

quotidianamente, di fatto: prodotti chimici, elettrici, viteria, bulloneria, la fascetta, tutto quello che

in sostanza si consuma giornalmente; quello che si vuol fare è andare a comprare quello che

interessa al nostro business, anche altre ditte commerciali concorrenti che sono nel nostro settore,

per incrementare e diversificare.

Quindi in sostanza voi non investite per produrre materiale, acquisite per controllare chi

produce?

«Si, acquisiamo aziende che producono, ma indipendenti, quindi che non producono solo per noi e

producono in parte ancora con il loro marchio, come Wigo-Caramba in Germania, produce con il

suo marchio, produce in modo indipendente come le altre aziende e sfrutta anche in modo

indipendente il canale grossisti

3. 3 SOGGETTI DI RIFERIMENTO ESTERNI: RELAZIONI TRA IMPRESE

Le aziende controllate possono operare anche con un vostro concorrente, ad esempio Wurt?

«No, non possono, non operano con Wurt, però noi fino a poco tempo fa da Tunorp che è

un’azienda di Wurt; infatti tra Wurt e Berner c’è assolutamente un ottimo rapporto, una concorrenza

leale, un accordo ad esempio prevede che un venditore non possa passare all’altra azienda prima di

un anno, mentre con DataCol di San Bonifacio, non c’è lo stesso rapporto e ci si ruba gl’agenti

giornalmente.

Questa azienda che ha appena citato, in che rapporto è con Berner? E’ più piccola? Può

diventare un vostro concorrente, compete nel vostro settore?

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«E’ molto forte negl’articoli industriali, anche se è più piccola di noi e viene dopo il nostro

concorrente principale; Wurt, Datacol, Meccanocar, Genar, ma i concorrenti principali restano i

rivenditori locali, le ferramenta, poiché, anche nel settore dell’industria, succede che si sbaglino

gl’ordini e i nostri clienti li completino dal ferramenta locale che tante volte con omaggi o conti

aperti riescano a spostare clienti, poiché tra competitors non c’è un grosso differenziale, il

cacciavite rimane quello, il martello è quello; per carità ci sono delle innovazioni minime a livello

tecnologico, le luci, piuttosto che i materiali indistruttibili, ma i differenziali maggiori sono dati dal

prezzo, che è sempre in rapporto con la qualità e quindi è il cliente a scegliere rispetto alle personali

esigenze.

Ha citato aziende nel far-est, in Cina, come viene gestita la cosa?

«Sono presenti due persone in un ufficio commerciale, responsabili del business in particolar modo

della viteria e della lavorazione del ferro e dell’acciaio inox; la Cina sarebbe un’opportunità da

cavalcare, perché i quantitativi che oggi acquistiamo sono ancora esigui per un vantaggio forte, la

qualità dei prodotti, poi, è in linea con il prezzo e i nostri clienti europei hanno ad oggi richieste

qualitative maggiori.

3. 4 I MODELLI DI SVILUPPO INTERNI: L’EVOLUZIONE CONTINUA IN BERNER

Berner nella sua storia ha adottato un'unica strategia di crescita oppure nel tempo vi è stato

un connubio tra le differenti fasi di crescita e le varie possibilità e modalità di espansione?

«È Stato deciso l’anno scorso di fare un piano fino al 2010-2011. Noi abbiamo l’anno finanziario

che inizia il 1 aprile, finisce quindi il 31 marzo. Fino al 31 marzo, quindi, l’obiettivo è quello di fare

1 miliardo di euro di fatturato. Quindi l’obiettivo generale è sempre stato l’evoluzione e la crescita

continua: espanderemo dinamicamente la nostra posizione per essere uno dei due più importanti

operatori nel mercato; la costituzione della Regione Est è stato il primo passo della nuova struttura

organizzativa.

Il secondo passo lo stanno facendo le filiali più importanti per Berner: Germania, Spagna, Francia e

Italia, le quali si stanno definitivamente staccando dalla rete regionale e puntano alla totale

indipendenza, che riesce a garantire nelle strategie di vendita una capacità di impostazione molto

più rapida ed efficiente sui segmenti di mercato.»

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Sono presenti mission diverse per le divisioni oppure la mission è considerata a livello

CORPORATE?

«La mission aziendale è: “To dynamically expand our position and become the 2nd

player in our

market”, da questa si sono individuati in quattro settori aziendali, i rispettivi punti chiave per il

raggiungimento dell’obiettivo individuato dalla mission:

CRESCITA REDDITIZIA: crescere in maniera più redditizia, più velocemente dei nostri

diretti concorrenti, puntando ad una crescita a due cifre a partire dal 2008/09 e al miliardo

di euro di fatturato nel 2010/11.

CONCENTRARE LE RISORSE: focalizzare le risorse selezionando le priorità

selezionando le priorità nei settori Artigianato e Autotrazione in Europa.

PROFESSIONALIZZARE LE COMPETENZE: professionalizzare ulteriormente la nostra

organizzazione puntando specificatamente sullo sviluppo della capacità manageriale, sulla

strategia di marketing e sulla guida della forza vendita.

IMMAGINE AZIENDALE: continueremo a costruire l’immagine del nostro marchio per

essere riconosciuti sempre più dai nostri clienti come partner affidabile ed innovativo.

In sostanza la mission viene da Berner Europa; questa poi viene proiettata a livello nazionale.

Concentrare le risorse, professionalizzare le competenze, sono due fattori su cui sto notando già dei

cambiamenti; infatti, se prima il management veniva lasciato un po’ da parte soprattutto perché vi

sono stati periodi di veloce espansione in cui avevamo solo un pro-manager, adesso attraverso un

investimento mirato a livello di risorse umane e formazione, vi sono ben 13 figure che garantiscono

la diffusione degl’obiettivi della dirigenza Berner.

La mission non viene dettagliata in punti o obiettivi per singola funzione?

No, no, la mission è una sola e in ogni ufficio è stata appesa una locandina, centrata sull’andare a

capire e risolvere le difficoltà di ogni nostro cliente.

3. 5 FUNZIONE AUTOMOTIVE: PRODOTTO, CANALE, BRANDING E COMUNICAZIONE

Nello specifico l’area automotive a cosa si riferisce?

«Per Automotive si intende automobili e veicoli industriali, all’interno della divisione per facilità è

stata messa l’industria, però l’industria è destinata a diventare una B.U. separata nel futuro

prossimo.

Nelle priorità strategica, come già detto in precedenza, l’industria non è compresa, perché non è

core-business e perché a livello centrale non è stata vista come leva prioritaria per il raggiungimento

degl’obiettivi, però, considerando l’ottimo fatturato realizzato e gl’ottimi margini di crescita si

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ritiene diverrà nel giro di pochi anni un B.U. separata, perché ha un approccio al cliente

completamente diverso da quello che Berner ha con il mondo auto ed il mondo artigianato.

Quanti prodotti tratta la divisione?

15000 prodotti a catalogo, che rimarranno tali, poiché abbiamo raggiunto la saturazione del

magazzino quindi si devono attuare azioni per svuotare il magazzino perchè non si possono

aggiungere prodotti. Un grosso problema per noi è la carenza di controllo capillare nelle scorte, che

rivela, in alcuni casi, veri e propri errori negl’acquisti dovuti a fasi concitate di crescita, altre

problematiche sono legate alla tipologia di prodotto trattato, come accade per la viteria, che da sola

conta 8000 referenze. Oggi, a magazzino saturo il controllo è molto più preciso ovviamente, poiché

ci deve essere garanzia di rotazione delle scorte.

I problemi sono collaterali rispetto ai prodotti trattati dal business Berner, che in un ottica di

servizio al cliente, è obbligata ad avere ingenti scorte, con i relativi problemi che questa scelta

comporta, portando ad acquisti con quantitativi errati, che in alcune situazioni non riusciamo a

smaltire. La scelta, però, è obbligata poiché siamo vicino al 98% nel garantire la fornitura dei

prodotti a catalogo.

Per quali motivi Berner ha deciso di entrare nel settore dell’auto-motive in cui lavora?

Competenze gia possedute che era possibile sfruttare nel settore? oppure settore totalmente

nuovo?

«Berner è nata da una naturale evoluzione data, sia da competenze già possedute nel campo della

minuteria, sia dalla tenacia del fondatore (Albert Berner) che non ha mai smesso di credere nei suoi

collaboratori, fondamentale fattore per l’entrata nel settore è stata anche la via aperta dal benchmark

Wurt, già presente nel settore auto; Successivamente Berner ha ampliato la sua offerta

differenziando tra auto e veicoli commerciali ed in fine nell’industria che è nata quando sono

entrato io 4 anni fa. Il settore auto, poi, vende a prescindere del crescere del prezzo della benzina,

grazie ad aiuti statali per la diminuzione delle emissioni; le case continuano a produrre e il lavoro

artigianale di conseguenza continua ad essere presente. Il perché di questa visione così positiva è

spiegata dal mercato potenziale, incredibile, ci sono 5000 concessionarie, 18000 officine, 500000

industrie, ed è un mercato in continua espansione.

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Quali sono i concorrenti di Berner nell’area automotive e come berner si pone nei confronti

di questi?

«Berner come riferimento e quindi come benchmark ha Wurt. Wurt è molto più conosciuta di noi, è

da più di 15 anni che la sua comunicazione è presente, in Italia ad esempio oggi la si può trovare nei

campi della serie “A”, ma anche in altre situazioni di grossa visibilità.

D’altra parte il fatturato Wurt in Italia è nettamente superiore al nostro. Parlando in termini di cifre

quest’anno abbiamo chiuso a 88 milioni di euro in Italia, mentre Wurt è riuscita a vendere materiale

per un importo superiore ai 400 milioni di euro. A livello europeo Berner fattura circa 850 milioni

mentre Wurt ha un fatturato di 6 miliardi. Proprio una realtà differente rispetto alla nostra, nel senso

che noi siamo presenti in 24 paesi europei, mentre Wurt, che ha più o meno la stessa presenza

europea, è presente anche in Sudafrica, in Australia, ecc… È un concorrente mondiale, con una

storia molto più lunga rispetto ai nostri cinquant’anni appena compiuti.

Praticamente Berner nasce da Wurt. Albert Berner, infatti, lavorava in Wurt e successivamente ha

avuto modo di staccarsi. Quindi le due aziende fanno esattamente la medesima cosa, con il

medesimo principio. Berner, infatti, si basa sulla forza vendita, costituita da agenti mono-mandatari

con fornitori in comune. Il risultato è che i prodotti sono pressoché similari con marchi differenti e

la diversità è data dalla capacità della forza vendita di instaurare un rapporto molto stretto con il

cliente, tale da poter studiare soluzioni personalizzate.

Wurt rispetto a Berner ha ovviamente molti più uomini sul mercato, con una maggiore capillarità

sul mercato. Per raggiungere l’obiettivo di diventare uno dei due più importanti player sul mercato,

quindi, dobbiamo aumentare il numero di agenti, dobbiamo migliorare le competenze e la

professionalità delle persone e dobbiamo aumentare il numero dei clienti attivi cercando di puntare

a rapporti stretti e di fiducia.»

Si è spiegato che vi posizionate come secondi rispetto a Wurt, che è il vostro “antagonista”

principale, anche se da quanto capito molto più sviluppato sia a livello di fatturato, sia a

livello di rete vendita mondiale, ma perché seguire Wurt?

«Il punto centrale è ricordare che Berner non parla mai male di Wurt, perché per noi Wurt è un

riferimento, è il benchmark. Ad esempio Wurt quest’anno ha chiuso con una perdita di circa 15

milioni di euro. Anche noi abbiamo chiuso in perdita, perchè abbiamo un problema di recupero

crediti scaduti (insoluti), quindi abbiamo attinto ad un fondo di perdita di 3 milioni di euro ad

esercizio. Wurt, invece, ha deciso di adottare una soluzione più drastica, tagliare molti agenti (circa

600 venditori). Probabilmente Wurt ha fatto un anno di assestamento organizzativo, ha focalizzato

meglio le sue forze, evitando sprechi in settori o zone poco redditizie, quindi è molto probabile che

il prossimo anno Wurt ritorni ad un forte risultato positivo, perché è un mercato che non vede crisi.

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Per quanto riguarda branding e comunicazione?

Un cambiamento in questo senso lo si è avuto negl’ultimi tempi; i cambiamenti nell’organizzazione

del business interni alle singole imprese commerciali, per l’ottenimento di una maggiore

specializzazione delle divisioni nel segmento di appartenenza, hanno visto riflessi anche a livello di

immagine aziendale; è nata la figura del responsabile comunicazione, che fino all’anno scorso non

c’era; infatti, fino all’anno scorso all’interno dell’ufficio marketing mi occupavo personalmente di

sponsorizzazioni, attraverso contatti con il Team Gresini, maratona delle dolomiti, ecc...

Oggi, dopo un cambiamento nel marchio (prima era Berner esperti nel fissaggio, adesso è esperti

per passione) dovuto ad un più attento studio del brand, determinati compiti sono stati trasferiti al

responsabile comunicazione che se ne occupa a tempo pieno. L’evoluzione in “Esperti per

passione” del marchio Berner oggi mira a dare maggior risalto ed importanza alle competenze e al

know-how dei nostri collaboratori in rete.

Punti di debolezza e di forza della divisione Automotive?

Punti di forza, la forza vendita perchè sono molto capillari sul mercato, di debolezza… il forte

tourn-over degli uomini, quindi molti agenti che cambiano, abbiamo tassi di cambiamento del

personale altissimi vicino ad una rotazione del 40% che si traduce in dei costi enormi di formazione

Che è formata da diversi passaggi:

Giornata monitor

Un giorno di affiancamento con il venditore

Colloquio con il capo area

Inserimento

Una settimana di corso a Verona tutto spesato

3 giorni di affiancamento con il capo distretto

Affiancamento per qualche altro giorno (che si chiama trainer), che ha costi pazzeschi

E’ un punto debole sotto il profilo di spesa, ma la formazione, essendo il nostro fiore all’occhiello

per qualità e competenza, non ci da molta alternativa.

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3.6 STRATEGIC PLANNING: L’ORIENTAMENTO DECISIONALE E LE R.U. DI BERNER

A livello decisionale, che direzione hanno le scelte? Sono unilaterali dall’alto? si lavora in

team e quindi sono diffuse, oppure provengono dal basso?

Le decisioni non sono gerarchiche. Per quanto riguarda la mia esperienza, mi interfaccio con il

direttore commerciale e con il mio responsabile mkt, è presente un forte spirito di squadra, tra

colleghi ci si aiuta e ci si da una mano nei momenti di difficoltà, si lavora in team e la responsabilità

è diffusa e condivisa. Può capitare, però, che quanto impostato dalla sede centrale sia diffuso dai

dirigenti più importanti e ci si metta alla lavagna e si spieghino le motivazioni della decisione.

A livello di formalizzazione abbiamo alcune riunioni fisse, mentre capita di frequente che siano

impostate in presenza di problematiche da risolvere. L’apertura della struttura ad idee entranti

è molto forte, sia per la condivisione interna delle idee, sia per l’apertura ad innovazioni da parte

della sede centrale, ma soprattutto per l’apertura alle richieste di personalizzazione del prodotto da

parte dei nostri clienti, ai quali offriamo anche il servizio su richiesta di recupero merci particolari.

Primariamente per il valore aggiunto dato dal mantenimento di ogni cliente, secondo per non dare

vantaggio ai concorrenti.

Quindi, in sintesi, abbiamo un strategia che arriva anche dal basso, con forte apertura verso

l’innovazione e con pianificazione formale abbastanza limitata, che vede riunioni mensili con la

forza vendita e pianificazioni annuali di: prodotti, azioni promozionale, fatturato, margini di costo

per funzione.

In fine c’è il controllo da parte della sede centrale tedesca, che ogni 4 mesi effettua un check, che

per quanto concerne il mio settore, va a valutare il peso che le azioni di marketing hanno avuto sul

fatturato.

In che modo avviene l’interazione con la vostra forza lavoro principale: gl’agenti mono-

mandatari?

A livello di risorse umane e in particolar modo per quanto concerne gl’800 agenti che abbiamo in

Italia (rispetto ad un totale di 7000 addetti di forza vendita) sono tutti liberi professionisti, perché il

mercato italiano è particolare. Il vantaggio che hanno gl’altri stati europei è che i venditori sono

tutti dipendenti obbligati a visitare giornalmente 12 clienti al giorno, come se dovessero timbrare il

cartellino.

Il grande problema è che essendo liberi professionisti, se i nostri una mattina decidono di stare a

letto, noi di fatto non possiamo dirgli nulla. Hanno chiaramente degl’obj, però diventano

difficilmente controllabili nell’effettivo lavoro giornaliero; a parer mio ci vorrebbe una supervisione

più severa, però questo dal contratto non è concesso.

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Vero è che c’è la giornata in cui arriva a casa dopo 20 clienti senza aver raccolto frutti, ma essere

venditore non è il lavoro più facile del mondo; è un lavoro che rende se applichi il metodo e ti sai

organizzare, i migliori agenti, lavorano tre giorni alla settimana e prendono un gran mucchio di

soldi.

Essendo Berner un’azienda globale ha uniformità di trattamento nelle R.U. tra le filiali?

In realtà Portogallo e Italia avendo come venditori degl’agenti liberi professionisti, sono realtà

leggermente differenziate, però domani, andrò ad assumere un nuovo collaboratore, proponendo

auto aziendale, stipendio fisso, provvigioni, telefono aziendale; però ogni giorno io lo chiamo e mi

deve dare saper dire, da chi è andato, quanti clienti ha fatto, cos’ha fatto, che tipo d’azienda è,

voglio saper tutto, per poter avere report dettagliati per ogni cliente.

Noi in Berner s.p.a. abbiamo un numero minimo di visite, un numero minimo di nuovi clienti

mensili, poi abbiamo una provvigione, che dipende dalla scontistica, una provvigione che dipende

dal fatturato con bonus, in alcuni casi uno scaduto; attualmente per il nostro comparto vendite è

prevista l’auto aziendale al raggiungimento di 130 clienti. Sono numerosissimi gl’incentivi, ogni

mese ci sono diverse opportunità che vengono studiate nelle riunioni tra management e agenti,

riunioni che sono importantissime per la motivazione dei nostri collaboratori, dove vengono

presentati i nuovi prodotti.

Cosa potrebbe migliorare la situazione secondo lei in Berner?

Secondo me, ci vorrebbe un maggior controllo sugli uomini, per poter valutare il potenziale dei

clienti, nel senso che, come accade ad esempio nella filiale francese, per valutare la capacità di

assorbimento del mercato, si agisce sul controllo della forza vendita. I colleghi transalpini hanno il

controllo sul lavoro giornaliero di un loro dipendente, mentre in Italia, a causa della scelta

contrattuale, non siamo in grado di conoscere neanche se l’agente alla mattina si è alzata dal letto o

meno, quindi bisognerebbe fare un report, farlo compilare e controllare dal supervisore.

Inoltre bisognerebbe avere schede per ogni singolo cliente industria, in modo da valutarne

precisamente le potenzialità, attraverso l’analisi di: numero dipendenti, fatturato, metodi di

approccio, tipologie di mercati, concorrenti, ecc… Personalmente sto cercando di fare una

fotografia del segmento industria, ma queste valutazioni non sono attualmente rivolte al cliente

tradizionale Berner.

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4. CONCLUSIONI:

Berner deve essere analizzata attraverso una logica che sia in grado di garantire e sottolineare le

peculiarità proprie dell’impostazione commerciale e logistica dell’azienda.

Facendoci carico di queste premesse, è importante scindere l’orientamento corporate (fondato sulla

pianificazione del network secondo logiche competitive di mercato, forte autonomia e profitto)

dalla forte autonomia delle singole strategie di business implementate dalle società, atte a mantenere

all’interno delle diverse realtà di mercato un business adatto per competere.

Questi fattori portano la corporate Berner ad investire nei mercati più redditizi con una strategia che

enfatizza la logica, il calcolo, l’attività di controllo, guida e riconoscimento del risultato, gestito in

modalità puramente verticali, come dimostrato dalla forte spinta alla specializzazione, che

attualmente sta portando le singole società a stabilire e definire termini, settori, modalità con le

quali intendono sviluppare i mercati nei rispettivi paese(quasi sicuramente viene adottata la scelta

dello scenario per caratterizzare meglio i mercati da perseguire, come si può intuire facilmente

dall’avanzamento verso est Europeo e Russia delle nuove società, mercati definiti emergenti e in

forte espansione, che stanno vedendo anche l’abbattimento di alcune storiche barriere economiche,

grazie all’ingresso nella comunità europea).

L’obiettivo (rivolgersi ai propri clienti con maggior competenza) prefissato dal top management

Berner, tende a coinvolgere in prima battuta i singoli responsabili a livello nazionale (middle

management) incaricati di diffondere la decisione nelle proprie realtà.

Sino a qui le scelte e l’impostazione adottate dall’azienda sembrerebbero aderire quasi

perfettamente alla teoria affrontata durante il corso, evidenziando una naturale tendenza alla

previsione e all’anticipazione delle singole strategie di business, frutto di una scelta di allocazione

delle risorse, corrispondente alla logica di mercato sottostante.

Alcune differenze rispetto a questa visione abbastanza limpida della gestione della corporate

secondo l’ottica di mercato, sono riscontrabili a livello di singole strategie di business e in

particolare dall’intervista effettuata, si possono evidenziare scostamenti nel caso di Berner Italia.

Da evidenziare altresì la situazione delle altre società; non analizzata a fondo e quindi particolarità

riscontrate per l’azienda italiana, possono non essere specificità, ma un riflesso di alcune

problematiche a monte, che, però, per l’impostazione che vuole assumere quest’analisi e per i limiti

ovvi di conoscenza che il middle management può avere, non si possono dibattere in questa sede.

Partendo da ciò che abbiamo potuto riscontrare una buona linearità nell’impostazione di mercato a

livello corporate, con una strategia business presenta caratterizzata da un buon coinvolgimento

delle risorse interne, coordinamento tra filiali scarso, dovuto a forti differenze tra i mercati.

Queste diversità sono date in prevalenza da fattori come: l’inserimento contrattuale degl’agenti

commerciali, organizzazione nella logistica interna ed esterna, priorità a segmenti di mercato

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maggiormente redditivi, prediligendo l’indipendenza delle singole imprese commerciali per aderire

con più forza ai mercati locali.

Il livello corporate sulle singole strategie di business in Berner, tende ad interferire il meno

possibile, lasciando ampia libertà sulle soluzioni perseguibili dal middle management; infatti, si

tenta di omogeneizzare e coordinare il gruppo attraverso l’introduzione di progetti di R.U. come

“Go21” (4 macro obiettivi dettagliati a livello di singola società rispetto a: Profitable Growth, Focus

Resources, Professionalize Competence, Brand Image), che individuano macro aree su cui ogni

singola strategia può dettagliare secondo le proprie peculiarità.

L’indipendenza, inoltre, è fondamentale per portare le società al cambiamento continuo e

all’innovazione, per rimanere aderenti al mercato, per poter guadagnare nei confronti dei

competitors posizioni di leadership. Si sfrutta la forte flessibilità delle singole B.U. per esaltare le

caratteristiche date dal know-how acquisito nel mercato e nei singoli segmenti e per poter ampliare

ed estendere la profittabilità della propria rete commerciale (come si evince dalle dichiarazioni del

marketing manager sulla futura divisione industria).

Le novità espresse dalla società italiana sono molte; ad esempio nel campo della formazione e del

coinvolgimento si riscontra una buona spinta verso empowerment del personale, che essendo

composto in larga parte da forza vendita autonoma ha bisogno di eventi mirati e di strategie

particolari per riuscire ad essere coinvolto nella forte crescita, richiesta dall’idea imprenditoriale di

corporate.

A livello mercato l’innovazione è un po’ più lenta, ma esiste; è da tre anni, infatti, che si investe per

implementare un web market adeguato, ancora in fase di rodaggio.

Questi sono sostanzialmente i punti che trovano maggior aderenza con la teoria, ma come espresso

già in precedenza alcune soluzioni tendono ad allontanarsi e a non rispettare in pieno

quell’omogeneità di fondo che sembra caratterizzare il gruppo Berner.

Le differenze si possono far risalire ad alcune piccole mancanze, in settori chiave come quello

logistico interno ed esterno, nello studio del proprio portafoglio clienti e nell’analisi dettagliata del

proprio mercato obiettivo.

Per far emergere queste mancanze, però, è necessario riflettere a monte del problema, sfruttando

una rigida logica lineare, accompagnata da alcune importanti teorie analizzate durante il corso.

Come evidenziato all’inizio di questo capitolo, la logica con cui deve essere analizzata una società

come Berner, deve essere quella commerciale; il gruppo, infatti, come ogni società, crea valore

attraverso lo sfruttamento di risorse specifiche, che devono differire da quelle dei concorrenti e dal

resto delle aziende nel mercato globale. Barney sostenne che: “un’azienda è molto più di un’unità

amministrativa; è una collezione di risorse produttive” che devono essere differenti, per permettere

ad alcune di queste di acquisire vantaggio competitivo (RBV).

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Un’azienda commerciale ha come attività primarie distintive per la creazione del valore: la logistica

e la capacità di acquisire materie prime ad un prezzo inferiore rispetto al prezzo di vendita (oltre

alla capacità di sfruttare la durata media del ciclo del circolante).

Come analizzato nella teoria della Value Chain di Porter, questi due fattori (Logistica e

acquisizioni) sono fondamentali (Attività primarie) nelle aziende che hanno come obiettivo la

riduzione dei costi delle proprie attività (in particolar modo nelle aziende commerciali, poiché

attraverso la riduzione di questi costi, si può agire sui margini di ricarico dei prodotti, immettendo

nel mercato prodotti a prezzi altamente concorrenziali, mantenendo un’ottima marginalità).

Berner Italia, invece, differisce dalla logica teorica per quanto concerne la logistica, in particolar

modo lo stoccaggio, la gestione degl’acquisti e l’organizzazione del magazzino peccano nella

gestione e creano evidenti colli di bottiglia nell’organizzazione, come evidenziato anche

nell’intervista. Questa problematica è il riflesso di una limitazione concorrenziale (in cui Berner si

trova a dover compete con ogni singola ferramenta di paese per non perdere ordinativi) e di

sviluppo serrato, che ha privilegiato la rete vendita all’organizzazione interna della società italiana.

Soluzioni temporanee alle limitazioni date dal magazzino potrebbero arrivare dalla gestione web del

mercato, che potrebbe essere leva estremamente utile per una gestione degl’ordinativi JIT; d’altra

parte, anche soluzioni contrattuali differenti con i propri fornitori, potrebbero portare ad un utilizzo

migliore dell’invenduto.

Queste pratiche, però, non possono essere le uniche soluzioni da implementare, perché non

eliminano il rischio nel caso di guasti al sistema o imprevisti. In questo caso, una soluzione

possibile potrebbe venire da una migliore analisi del proprio portafoglio clienti, gestito in termini di

percentuale di fatturato e tipologia di ordinativi, in modo tale da organizzare il magazzino secondo

le esigenze dei migliori clienti, dilatando i tempi per la parte restante (dato che personalizzazioni e

investimenti sulle tecnologie relative ai prodotti non sono possibili).

Certamente si dovrà puntare in futuro su attività di controllo dello sviluppo, sviluppando nel middle

management maggior consapevolezza.

Queste figure, su cui la società italiana ha iniziato da poco ad investire, dovranno essere integrate

perfettamente, per poter garantire una più attenta analisi delle performance, che permetta di valutare

con precisione il percorso intrapreso dalla società; strumenti semplici come la Balance Scorecard

(per l’analisi delle prospettive) o l’analisi SWOT, potrebbero già essere strumenti utili e facilmente

implementabili, per raggiungere una piena consapevolezza delle proprie potenzialità inespresse.

Per quanto concerne il cambiamento organizzativo, Berner sembra non temere molto il

cambiamento e non soffrire le resistenze a livello di risorse umane; il timing di crescita, infatti, è

continuo, l’oggetto di crescita decisamente ampio, riguardante in pratica tutto il gruppo in via di

definizione e in piena espansione, la buona magnitudo, e la velocità, ci portano a pensare ancora

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una volta che le resistenze siano propriamente organizzative e più in particolare strutturali (si riflette

sul fatturato e sulle acquisizioni che possono garantirlo; non sembra, da una visione del tutto

esterna, che esista una logica di spesa in immobilizzazioni, atte ad adattare l’organizzazione al

cambiamento). Il cambiamento diventa perciò radicale, con il vantaggio di abbassare timing e

velocità avvantaggiando la persistenza e quindi un timing continuativo, per poter reggere i ritmi dei

mercati odierni, senza la pretesa di essere degl’innovatori o i primi del mercato, ma con l’obiettivo

forte di trovare nella contemporaneità e nel futuro immediato l’allocazione ottima per le risorse

esistenti.

Ultimo argomento è sicuramente quello relativo ai meccanismi di integrazione, che puntano ad uno

sfruttamento del mercato nella sua pienezza, orientandosi alle opportunità esterne e talvolta

inglobando tali opportunità per economia di scala, o di scopo. Anche qui una piccola differenza

rispetto a quanto evidenziato dalla teoria, principalmente a causa della tipologia di prodotto trattato

(imitabile); infatti l’atteggiamento al mercato non vede comportamenti di rottura, l’agire tattico,

porta ad acquisire e a far leva sulle dimensioni per poter avere un maggior controllo sui prezzi e

quindi sui margini, come dimostrato dalla fortissima espansione e dalla volontà di ampliare le

partnership con il comparto produttivo cinese.