il cammino verso l’impresa snella

Il cammino verso l’Impresa Snella

DAB Pumps SpA

Company Presentation

DAB History

1975: DAB was founded

1981: takeover of a factory producing motors and die-casting

1986: takeover of Vema, producer of circulators

1996: DAB becomes part of Grundfos Group

DAB Mission

To be a worldwide leader in the production of high quality pumps

for domestic water supply

DAB ValuesGlobal Thinking

To be an active player in markets worldwide

PartnershipWith Suppliers to reach excellence in the Supply Chain

With Customers by being strongly customer-oriented

DAB Identity BuildingBased on innovation and total quality

GlobalisationBy being phisically located in international markets

with commercial and production sites

Production SitesMestrino – Padua: HEADQUARTER

250 Employees; 20,000 m2

Dpts: Administration, Marketing & Sales, Purchase and Production Planning

Production: Jet Series, Circulators, Booster Sets,Submersible pumps

machining,plastic injection and stamping shopsBrendola – Vicenza


Dpts: R&D, testing room

Production: Norm Sized Pumps, In-Line Pumps, Motor Winding,machining

Castello di Godego - Treviso


Production: Aluminium die-casting, motor lamination, Shaft Machining

Qingdao- Shandong province- RPC

8,000 m2

Production: Assembly lines, machining, plastic injection shop

Commercial BranchesDAB Italy:

40 Agents, 20 deposits, 105 service points

DAB Germany

DAB Holland

DAB Belgium

DAB UK

DAB Spain

DAB Russia

Pumps America (with Leader Pumps)

World wide through Agents

83

94103 106 112

0

20

40

60

80

100

120

2000 2001 2002 2003 2004

535557 564

548 550

400

450

500

550

600

2000 2001 2002 2003 2004

1998 5.2 MIL. EUR (7,22% of t.T.)1998 5.2 MIL. EUR (7,22% of t.T.)1999 5 MIL. EUR (7% of 1999 5 MIL. EUR (7% of t.T.)t.T.)‘‘00/’02 14 MIL. EUR (6% of t.T.)00/’02 14 MIL. EUR (6% of t.T.)

‘‘03/’05 16 MIL. EUR (6% of t.T.)03/’05 16 MIL. EUR (6% of t.T.)

DAB Range of ProductsDAB offers a complete range of products for domestic water

supply, from small circulators to booster sets

CONTINUITA' DI RINNOVAMENTO GAMMA

COSTO COMPETITIVO (FULL COST)

IDENTITA' E QUALITA' PERCEPITA DEL PRODOTTO

GESTIONE E COMPETENZE RISORSE UMANE

GAMMA AMPIA E PROFONDA

LEAD TIME SU ORDER TO DELIVERY E DISPONIBILITA‘

SEGMENTAZIONE MERCATO (REATTIVITA' AL CAMBIAMENTO)

PREMUROSITA' DEL SERVIZIO E RETE POST VENDITA

Vision, Mission & Values

Goals & Results

•To be in a leading position in the DWS selected countries

•To beat italian major DWS companies in growth/year

• To develop sales in enlarging market

• To continue to supply GF R&D & products

• To produce at lower costs

• To achieve the excellence in supplying customers

• To be customer oriented in all the activities

Vision, Mission & Values

Goals & Results

• To be the full supplier range

• To produce inside as much as possible to lower production

costs

• To improve effectiveness & efficiency in logistics

•To improve safety & environmental activities

• Support sales growth

• Outsource extra capacity needs

• Maintain current production mission

• Optimize the logistic

chain

Maintain current production set-up.increase resourse utilization

Staff skillsInformation and Communication Technology

Support potential development markets locally, if needed

Extend outsourcing in low cost areas

Streamline the supply chain

Investments in high value core

components manufacturing with

short pay-back

Increase volume and tecnology sinergy among departments and between

.

FOCUS ON FLEXIBILITY & COST EFFICIENCY

PRODUCE AT A LOWER COST

CRITICAL SUCCESS FACTORS

PRESENT STATE2002

DESIRED STATE2007

Lean Thinking

Needs Analysis & Feasibility

Development & Testing

Industrialization

0-serie

Order handling Production Planning

Material flow management

Manufacturing Shipment

Customer Care

SalesNew Product

Launch

Sales

New product development

Order to delivery

Marketing & Sales

Quality management

system

Quality Assurance

Certification Quality Control

Customer Service

Purchase marketing

Marketing Analysis

Suppliers management

Information Technoloogy

Project IT support

Assistance Data security

Budgeting & Reporting

Strategic Plan Budgeting Reporting Management Account

Payment & CollectingPayment Collecting

Human Resources

Recruitment Employees management

Training & Development

La crescita ed il passaggio all’Azienda Snella

Tentativo di

-Tranciatura lamierini statore/rotore- pressofusione alluminio-lavorzione meccanica alberi motore

- stampaggio plastica- stampaggio acciaio- lavorazioni meccaniche con transfer- carpenteria leggera

-lavorazioni meccaniche CNC e FMS- avvolgimento motori

-Assemblaggio su linee automatiche- assemblaggio job shop

vernciatura

Componenti di acquisto

- Terzisti

distribuzione

Sistema produttivo e flusso dei materiali

La situazione iniziale:

1999

Lunghi lead time di approvvigionamento e lunghi tempi di attraversamento dei semi lavorati

Alto livello degli stock

Basso livello di servizio e lunghi tempi di risposta al mercato

Alta qualità percepita del prodotto

Buona presenza su mercato

Gruppo di apparteneza di livello mondiale

Efficacia

Efficienza

Eccellenza

DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA

Ordine n° 34576Cod 101267040 520Cod 12056478 300

cliente

Ordini di prod ai reparti

Ordini ai fornitori

magazzino

cliente Rep produttivi cliente

Abbattere tutte le barriere che impediscono la realizzazione di questo sogno e creare i presupposti che si avveri

L’analogia dell’uomo

Adolescenza entusiasmo, scoperta

Giovinezza forza e volontà

Maturità equilibrio e discernimento

solidità e lungimiranzaQUICK and DIRTY

DO IT ONCE, DO IT RIGHT

PLAN, DO, CHECK and ACT

............

L’obiettivo ed il sogno generano la strategia ed il piano di azione

Da perseguire giorno dopo giorno con

perseveranza ,costanza,flessibilità e rigorosità

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Eliminazione magazzini intensivi

Primo cambio di lay-out

Canalizzazione dei flussi OTD per alcune produzioni (gruppi e normalizzate)

Focalizzazione investimenti sulle prime fasi di lavorazione

Modifica del sistema di pianificazione (introduzione del concetto di programmazione successiva: codici nonno,padre , figlio)

Utilizzo di DBfiles per snellire il flusso informativo (Data miner)

Primi approcci di kanban

Cambio del sistema informativo

Riorganizzazione ufficio acquisti (PM e procurement) e Controllo di Qualità (Zero difetti)

Informatizzazione di tutte le linee produttive

Customer oriented shops

Organizzazione per processi e basata sui fatti (indicatori)

Secondo re-engineering del lay-out delle fabbriche(linee one piece flow, robots)

Implementazione di metodologie snelle di gestione delle forniture: consignment stock, stock hotel, web procurement

Nuovo lay-out uffici Produzione

Terzo re-engineering dei flussi (macchine in cadenza)

Formazione su lean production a tutto il personale di produzione e a tutti i reparti aziendali

Focus su 5S, TPM,material flow management

Qualità totale come stile di lavoro:

Qualità sicurezza e ambiente

Sviluppo dei team autonomi di miglioramento

Il team come driver di miglioramento

Le 3C

Total quality tools:

Six sigma tools,Poka-Yoke)

Quick and dirty Do it once ,do it right Plan, do, check and act

Il coinvolgimento delle altre aree• Formazione sui temi Lean a tutte le aree aziendali (R&D,

Commerciale, Sistemi Informativi, Amministrazione e Controllo, Risorse Umane)

• Individuazione di temi di miglioramento ed integrazione (estensione dei processi “snelli”)

• Realizzazione di alcuni interventi di miglioramento

La formazioneTEMA AREA

Principi dell'Organizzazione snella ComuneRiprogettare i processi in ottica snella ComuneStrumenti di mappatura del valore ComuneMisura del valore per i clienti R&DIl processo di sviluppo dei nuovi prodotti R&DTecniche di progettazione orientate alla produzione snella R&DPianificazione della domanda CommercialeGestione ordini e servizio al cliente e la fatturazione CommercialeLean Accounting: il controllo di gestione in ambienti snelli Controllo di GestioneAnalisi delle attività e analisi del valore Controllo di GestioneMisura delle prestazioni: dati economico-finanziari e dati prestazionali Controllo di GestioneModelli organizzativi e gestione della polivalenza degli operatori ICT/HRSistemi informativi gestionali e modelli snelli ICT/HR

Alcuni esempiArea R&D

Integrazione interna

• Ruolo e importanza dei project leader

• Necessità di una maggiore condivisione delle priorità e delle attività da svolgere

• Il Visible Planning è lo strumento adatto per aumentare la condivisione e il controllo delle attività di progetto.

Integrazione verso l’esterno

• capacità di interpretare correttamente gli stimoli e le richieste di innovazione che vengono dall’interno o dall’esterno dell’Azienda.

• I contatti con il mondo esterno sembrano per la maggior parte dei casi limitati al mondo dei fornitori

Alcuni esempi (segue)Area Commerciale

• Integrazione con l’Area Tecnica e il MarketingCondivisione e scambio di informazioni sulle caratteristiche del prodottoCoinvolgimento nelle fasi di ideazione del prodottoPartecipazione alle fasi di test pilota del prodotto sul mercato

• Integrazione con la LogisticaQualità dei dati storici da considerareModalità di condivisione delle informazioniUtilizzo di strumenti comuni e integrati e standardizzazione dei documenti

Area Amministrativa

• Nel processo di controllo fatture fornitori sarebbe opportuno rilevare il numero delle fatture il cui controllo dà esito negativo,

• In sede di chiusura mensile l’operazione più onerosa è quella della chiusura e del controllo dell’inventario.

Alcuni esempi (segue)Area Risorse Umane

• Sull’attuale disegno dei ruoli devono essere definiti espliciti collegamenti ai processi,

(definizione di obiettivi di prestazione di ruolo coerenti agli Indicatori Chiave di

Prestazione di processo.

• L’attuale premio di risultato va reso più “traente” per generare un effetto positivo sulle

persone.

Area Sistemi Informativi

• Gestione delle relazioni con i Clienti (CRM).

• Sistemi di pianificazione e programmazione della produzione a flusso senza ordini di produzione.

• Utilizzo di sistemi di tipo kanban anche per la gestione della produzione interna di semilavorati.


Achieve the best results in..........

turnover

1999 2004

+61%

+203%

+41%

CTR/h

1999 2004

pbt

1999 2004



prod costs/turnover

1999 2004

charged to supplier

0

0,5

1

1,5

1999 2004

SUC top 25

1999 2004

N° of supplier

1999 2004

stock leve(days)

1999 2004

quality inspection costs €/mil turnover

1999 2004



internal rejection rate

1999 2004

N° prod indirect staff

1999 2004

quality inspection staff

1999 2004

Injury freq index n°/mil h

1999 2004

Throughput-n° pumps

1999 2004



customer returns

1999 2004

lead time days

1999 2004

n° items finite products

1999 2004

Stock - 17% on budget

Delivery reliability 85%

Lead-time -20,4% (from 17,9 to 14,24 days)

Suppliers reliability 83,47% (+ 6,8%)

Efficiency 91,68% (+ 0,5%)

OCE 82,34%

OEE (critical mach.) not available

Prod rejection rate 1510 ppm


Sviluppo team autonomi

Scopo:

-Autonomia operativa

-Delega di gestione del processo

-Responsabilità sugli obiettivi

-Interazione a matrice su competenze ed esperienze

Struttura: facilitatore e champion

master/coach

team leader

team operativo

Presupposti:visione comune, process oriented, capacità di relazione e conduzione dei gruppi, 3C, abilità e competenza di ruolo, padronanza degli strumenti

APPENDICE

EXX

Flusso dei materiali

Mappatura del Valore

OEE e OCE,TPM e

SMEDOxxxxi

5S e Poka-Yoke Pxxx

Pxxxi,Fxxxx,Lxxx,Cxxxxti

Oxxxi,Vxxxxxti Pxxx, Cxxxx

P MENON

Monitoraggio Red e Green tags Cxxxx Lxxxxx

Gestione indicatori di linea Pxxxxx Dirk

esempio

il cammino verso l’impresa snella

Documents

current production mission

lower production costs

production planningproduction

line pumps

supply chaininvestments

lower costs

supply chainwith customers

headquarter250 employees