1

این پایان نامه با حمایت علمی و مادي سازمان بنادر و دریانوردي به استناد دستورالعمل حمایت از پایان نامه ها و فعالیت هاي پژوهشی

انجام 21/8/1393/ص/ه ع مورخ 28588دانشجویی مصوبه شماره شده است.

2

دانشگاه آزاد اسالمی

واحد اهواز (.M.A)مدیریت آموزشیپایان نامه کارشناسی ارشد رشته:

موضوع:

دانش مدیریت ابعاد بر) رسمیت و تمرکز پیچیدگی،( سازمانی ساختار ابعاد تأثیر بررسی بندر اقتصادي ویژه منطقه – خوزستان استان دریانوردي و بنادر کل اداره موردي (مطالعه

ره))(خمینی امام

استاد راهنما: دکتر محمد حسین پور

استاد مشاور:

دکتر ماریا نصیري

:نگارنده

فرهاد پرنیان

1393-94سال تحصیلی:

3

أ

ب

ج

د

م ر قد م

ی در پاس ی از دا نده ق و ق از آ

ت، از رشار ی ال ، س ش ا ش و آرا آسا

م ن ای را ت. آورده ا ا

ه

گزاري سپاس او حکمت انوار و است تابان روشن، روز چهره بر او قدرت آثار که جالله و جل را خداي مر ستایش و سپاس

و عمري و گشود ما بر را علم درهاي و شناساند ما به را خویشتن که آفریدگاري. درفشان تار، شب دل در .بیازماید معرفت و علم طریق در را خویش ضعیف بنده بدان، تا فرمود عطا فرصتی

به رسم ادب واحترام اکنون که این پژوهش به سرانجام خود رسیده برخود الزم می دانم تا مراتب قدردانی از ابتدا از .نبود هرگز این پایان نامه به انجام نمی رسیدگرشان به جا آورم که اگر دست یاريرا نی رابزرگوا

ماریا نصیري سرکار خانم دکتر و محمد حسین پور، دکتر غالمحسین برکتقاي دکتر آاستاد گرانقدرم جناب همچنین داوري را بر عهده داشتند کمال سپاس را دارم. وکه در طول نگارش این مجموعه زحمت راهنمایی

که صمیمانه با همکاري خود اینجانب را در تهیه این پژوهش یاري نمودند صمیمانه تشکر از سایر عزیزانی تر از ما به ما، از تو میخواهم همه کسانی را که حتی ذره اي در انجام این امر مرا می کنم . الهی اي مهربان

یاري نموده اند در سایه لطف و رحمت بی کرانت ، سالمت ، شادکام و موفق بداري .

و

فهرست مطالب عنوان صفحه

فصل اول: کلیات تحقیق 2....................................................................................................مقدمه............................................... -1-1 2..................................................................................................موضوع تحقیق................................... -1-2 2.........................................................................................ان مسئله...................................................بی -1-3 5.........................ضرورت و اهمیت و موضوع تحقیق.......................................................................... -1-4 7..............................................................................................اهداف پژوهش...................................... -1-5 7........................................................................................فرضیه هاي تحقیق....................................... -1-6 9...................متغیرهاي تحقیق............................................................................................................... -1-7 9.....................................................................................................................قلمرو تحقیق................... -1-8 9..........................................................................................مدل تحقیق................................................ -1-9 10.......تعریف واژه هاي تحقیق......................................................................................................... – 1-10

فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق 13................................................................................................................................................مقدمه -2-1 13................................................................................................................سازمانها و ویژگی هاي آن -2-2 16...................................................................................................................................ا انواع سازمانه -2-3 16................................................................................................................................سازمان رسمی -2-3-1 16.........................................................................................................................سازمان غیر رسمی -2-3-2 17..............................................................................................................سازمان به عنوان یک سیستم -2-4 18.................................................................................................................زیر سیستم هاي سازمان -2-4-1

18....................................................................................مدیریت به عنوان یک زیر سیستم سازمان -2-4-2 19..................................................................................................................................اهمیت مدیریت -2-5 19.............................................................................................................................تعریف مدیریت -2-5-1 21......................................................................................... زمینه) -رفتار -مدل سه شاخگی (ساختار -2-6 22.........................................................................................................عوامل مؤثر بر ساختار سازمانی -2-7 22......................................................................................................................سازمانابعاد و ارکان -2-7-1 27.................................................................................................................................نمودار سازمانی -2-8

ز

28.............................................................طراحی سازمان یا سازماندهی ، یکی از فرآیندهاي مدیریت -2-9 30..........................................................................................................................ابعاد طرح سازمان -2-9-1 31.............................................................................................................ابعاد ساختاري سازمان -1 -2-9-1 44...............................................................................................................ابعاد محتوایی سازمان -2-9-1-2 50رابطه بین تکنولوژي و ابعاد ساختار سازمان.................................................................................. -2-9-2 57..........................................................................................................................تحول در ساختار -2-9-3 58....................................................................................................................انواع ساختار سازمانی -2-9-4 58...................................................................................................................ینیبوروکراسی ماش -2-9-4-1 58.................................................................................................................بوروکراسی حرفه اي -2-9-4-2

59...................................................................................................................بوروکراسی بخشی -2-9-4-3 59.............................................................................................................................ساختار ساده -2-9-4-4 59....................................................................................... سازمان ویژه ي موقت (ادهوکراسی) -2-9-4-5 60..................................................................................................................................مدیریت دانش -2-10 60........................................................................................مفهوم داده، اطالعات و دانش سازمانی -2-10-1 60.........................................................................................................................................داده–1 -2-10-1 60...............................................................................................................................اطالعات -2 -2-10-1

61...................................................................................................................................دانش -3 -2-10-1 64......................................................................................................................مفهوم مدیریت دانش -2-11 65..............................................................................................................ضرورت مدیریت دانش -2-11-1 67.................................................................................................................نشمراحل مدیریت دا -2-11-2 71.................................................................................تفاوت مدیریت اطالعات و مدیریت دانش -2-11-3 73...................................................................................................................مدیریت دانش اصول -2-11-4 73..........................................................................................................مبانی نظري مدیریت دانش -2-11-5

73........................................................................................................................نظریه شرکت -2-11-5-1 74.......................................................................................................نظریه تعادالت سه جزئی -2-11-5-2 75........................................................................................نظریۀ تولید و تبدیل دانش سازمانی -2-11-5-3 76.........................................................................................................ازمان یادگیرنده نظریۀ س -2-11-5-4

77دانش آشکار و دانش ضمنی یا دانش رسمی و دانش غیر رسمی................................................... -2-12

ح

80.....................................................................................................................................جریان دانش -2-13 81................................................................................................................................حافظه سازمانی -2-14 81....................................................................................................................................دانش آفرینی -2-15 82....................................................................................................................................کسب دانش -2-16 83....................................................................................................................................انتقال دانش -2-17 84.................................................................................ند مهندسی مجددمدیریت دانش در برابر فرآی -2-18 87.....................................................................................................................سازمان هاي یادگیرنده -2-19 91..................................................................................مدیریت دانش در سازمان هاي یادگیرنده -2-19-1

93..................................................................................................................................سازمان چابک -2-20 94..................................................................................................................مفهوم چابکی سازمان -2-20-1 95..........................................................................................ابزارهاي سازمان براي تحقق چابکی -2-20-2 96.....................................................................................................اصول طراحی سازمان چابک -2-20-3 97...............................................................................................................................................تجربه -2-21 99........................................................................................................سلسله مراتب تجارب فردي -2-21-1 101......................................................................مفهوم متداولمستند سازي در مفهوم سازمانی و -2-21-2 101.........................................................................................منافع و مزایاي مستندسازي تجارب -2-21-3 102.........................................................ي مداوم کسب تجربهیادگیري سازمانی، حاصل فرایندها -2-21-4 103................................................................................................................................پیشینه تحقیق -2-22 103.................................................................................................داخل کشورپیشینه تحقیق در -1 -2-22 104..............................................................................................پیشینه تحقیق در خارج از کشور -2-22-2 106بااداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان، منطقه ویژه اقتصادي بندرامام خمینی (ره).آشنایی -2-23

فصل سوم: روش اجراي تحقیق

109.................................................................................................................................................ـ مقدمه1ـ3 109.....................................................................................................................................ـ روش تحقیق2ـ3 109.....................................................................................................................................قلمرو تحقیق ـ 3ـ3 110..................................................................................................................آوري اطالعات ـ روش گرد4ـ3 110........................................................................................................................ـ جامعه و نمونه آماري5ـ3

ط

111..............................................................................................گیري و تعیین حجم نمونه ـ روش نمونه6ـ3 111.....................................................................................................آوري اطالعات ـ روش و ابزار جمع7ـ3 113................................................................................ـ فنون مورد استفاده در تجزیه و تحلیل اطالعات8ـ3 113.......................................................................................................ـ اعتبار یا روایی و اعتماد یا پایایی9ـ3 114............................................................................................................................ـ اعتبار یا روایی 1ـ 9ـ3 114................................................................................................................قابلیت اعتماد یا پایایی -2ـ 9ـ3 115......................................................................................................................................روش اجرا-3-10 115....................................................................................................................طرح (روش) پژوهش-3-11 116........................................................................................................................روش تحلیل داده ها-3-12 116................................................................................................................ـ تعاریف متغیرهاي تحقیق13ـ3

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها 119.............................................................................................................................................. مقدمه -4-1

119...........................................................................................یافته هاي مربوط به ویژگی هاي نمونه -4-2 125.........................................................................................یافته هاي مربوط به فرضیه هاي پژوهش -4-3

129......................................پیش بینی مدیریت دانش و مؤلفه هاي آن بر اساس ابعاد ساختار سازمانی -4-4

فصل پنجم: بحث و نتیجه گیري و پیشنهادها

142.................................................................................................................................................ـ مقدمه1ـ5 142..............................................................................................................................................ـ خالصه2ـ5 143......................................................................................................................هاي تحقیق حلیل یافتهـ ت3ـ5 143.........................................................ـ تحلیل نتایج حاصل از بررسی سؤاالت عمومی و شخصی 1ـ 3ـ5 143...................................................................................تحلیل نتایج حاصل از یافته هاي توصیفی –5-3-2

144......................................................................................تحلیل نتایج حاصل از فرضیات تحقیق-5-3-3 145..................................................................................................................................... نتیجه گیري -5-4

146........................................................................................................................................پیشنهادها -5-5 146.......................................................................................................................ـ پیشنهادهاي اصلی 1ـ 5ـ5 147......................................................................................................................یپیشنهادهاي فرع -5-5-2

147........................................................................................................پیشنهاد به پژوهشگران آتی -5-5-3

ي

147............................................................................................................ها و مشکالت محدودیت -5-5-4 منابع و مآخذ

149..........................................................................منابع فارسی..................................................................... 150.........................................................................منابع غیرفارسی................................................................

152...............................................................................................................................پیوست ......................

ك

فهرست جدولها صفحه عنوان

17................................. ....کردهاي منفی سازمانهاي غیر رسمی...............................فواید و عمل 1-2جدول 44................................................................................مقایسه ي سازمان هاي ماشینی و ارگانیک 2-2جدول 48.....................................................................................انواع تکنولوژي طبق نظریه ي وودوارد 3-2جدول 50....................................................................رساختا –نتایج تحقیق پرو از رابطه ي تکنولوژي 4-2جدول 51.....................................................................................انواع تکنولوژي طبق نظریه ي وودوارد 5-2جدول 52.....................................................................................ساختار –طبقه هاي مختلف استراتژي 6-2جدول 72....................................................................................................تفاوت بین اطالعات و دانش 7-2جدول 72........................................................................تفاوت بین مدیریت اطالعات و مدیریت دانش 8-2جدول 78.......................................................................................................رابطه دانش نهفته و صریح 9-2جدول 112...............................................................هاي ساختار سازمانی تعداد سؤاالت پرسشنامه مؤلفه 1ـ3جدول 112..................................................................هاي مدیریت دانش تعداد سؤاالت پرسشنامه مؤلفه 2ـ3جدول 114......................................................: ضرایب پایایی پرسشنامه مدیریت دانش در تحقیق حاضر3ـ3جدول

115...................................................: ضرایب پایایی پرسشنامه مدیریت دانش در تحقیق حاضر4ـ3جدول 119..........................................................................................جنسیت بر حسب کارکنان : توزیع 1ـ4جدول

120...................................................................................... سن (سال)بر حسب کارکنان: توزیع 2ـ4ل جدو 121..............................................................................تحصیالت سطحبر حسب کارکنان: توزیع 3ـ4جدول

122....................................................................................نوع استخدامبر حسب کارکنان : توزیع 4ـ4جدول 123.......................................................................................نوع شغلبر حسب کارکنان: توزیع 5ـ4جدول

124.......................هاي تحقیق:میانگین، انحراف معیار، حداقل و حداکثر نمره آزمودنیها در متغیر 6-4جدول

126..........کارکنانمدیریت دانش و : ضرایب همبستگی ساده بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی7-4جدول 127............کارکنان مدیریت دانشو : ضرایب همبستگی ساده بین بعد رسمیت ساختار سازمانی8-4جدول 128.............کارکنان مدیریت دانش و : ضرایب همبستگی ساده بین بعد تمرکز ساختار سازمانی9-4جدول مدیریت با (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)ابعاد ساختار سازمانی : ضرایب همبستگی چندگانه 10ـ4جدول 129.................................................................... .......................................................................کارکنان دانش

مدیریت با میت و تمرکز)ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رس: ضرایب همبستگی چندگانه 11ـ4جدول 129..........................................................................................................کارکنان در زمینه کسب دانش دانش

ل

مدیریت با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 12ـ4جدول 130................................. ......................................................................کارکنان ر زمینه کاربرد دانش دانش دمدیریت با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 13ـ4جدول

130...................................................................................................کارکناندانش در زمینه یادگیري از دانش مدیریت با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 14ـ4جدول

131.............................................................................................کارکناندانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش مدیریت با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 15ـ4جدول

131.........................................................................................................کارکناندانش در زمینه ارزیابی دانش مدیریت با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 16ـ4جدول

132..............................................................................................کارکناندانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانش مدیریت با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 17ـ4جدول

132..............................................................................................کارکناندانش در زمینه استفاده بهینه ازدانش ابعاد ساختار سازمانی و ارزیابی ازگروه هاي مستقل براي مقایسه میانگین tنتایج آزمون : 18ـ4جدول

133...............................................................................................................مدیریت دانش کارکنان زن و مردابعاد ساختار سازمانی و ارزیابی ازگروه هاي مستقل براي مقایسه میانگین tنتایج آزمون : 19ـ4جدول

134................................................................................................مدیریت دانش کارکنان رسمی و غیررسمیارزیابی ازابعاد ساختار سازمانی و گروه هاي مستقل براي مقایسه میانگین tنتایج آزمون : 20ـ4جدول

134....................................................................................................مدیریت دانش کارکنان اداري و عملیاتیه میانگین ارزیابی ازابعاد ساختار سازمانی و مدیریت تحلیل واریانس یک راهه براي مقایسنتایج :21ـ4جدول

135.......................................................................................................دانش کارکنان گروه هاي سنی مختلفز بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ارزیابی ابراي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :22ـ4جدول

136.................................................................................................................کارکنان گروه هاي سنی مختلفختار سازمانی ارزیابی از بعد تمرکز سابراي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :23ـ4جدول

136.................................................................................................................کارکنان گروه هاي سنی مختلفارزیابی از مدیریت دانش کارکنان گروه براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :24ـ4جدول 137 ......................................................................................................................................سنی مختلفهاي

تحلیل واریانس یک راهه براي مقایسه میانگین ابعاد ساختار سازمانی و مدیریت دانش نتایج :25ـ4جدول 138...........................................................................................................تحصیالت مختلفکارکنان با سطح

م

ارزیابی از بعد پیچیدگی ساختار سازمانی براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :26ـ4جدول 138...........................................................................................................کارکنان با سطح تحصیالت مختلف

ارزیابی از بعد تمرکز ساختار سازمانی براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :27ـ4جدول 139...........................................................................................................کارکنان با سطح تحصیالت مختلف

ارزیابی از مدیریت دانش کارکنان با براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :28ـ4جدول 139 ...........................................................................................................................سطح تحصیالت مختلف

ن

فهرست نمودارهاصفحه عنوان

15..........................................................موارد اهمیت سازمان.................................................... -1-2نمودار 18......................................................................................و زیر سیستم هاي آن یک سیستم باز 2-2نمودار 21....................................................................................................................مدل سه شاخگی -3-2نمودار

23......................................لوزي لویت ارکان سازمان.................................................................... 4-2مودارن 31..................................................................................تعامل ابعاد ساختاري و محتوایی سازمان 5-2نمودار 39.................................................................................................دو قطب تمرکز و عدم تمرکز -6-2 نمودار

46............................افزایش در اندازه سازمان بر تفکیک سازمانی مؤثر است اما با نرخی کاهنده 7-2نمودار 52..............................................................................................................................رنظریه چندل 8-2نمودار 56................................................................................................................کنترل -نظریه قدرت 9-2نمودار 57...........................................................................................................................تحول سازمان 10-2نمودار

100.................................................................................................سلسله مراتب تجارب فردي 11-2نمودار 100......................ارتباط دوسویه مجموعه تجارب فردي( شامل خانوادگی، عمومی و سازمانی 12-2نمودار 119...........................................................................................جنسیتبر حسب کارکنان : توزیع 1ـ4نمودار 120........................................................................... گروه سنی (سال)بر حسب کارکنان : توزیع 2ـ4نمودار 121..............................................................................سطح تحصیالتبر حسب کارکنان : توزیع 3ـ4نمودار 122.............................................................................وضعیت استخدامبر حسب کارکنان : توزیع 4ـ4نمودار 123.........................................................................................نوع شغلبر حسب کارکنان : توزیع 5ـ4نمودار

س

فهرست شکلها

صفحه عنوان 62....................................................................................................................................دانش هرم 1-2شکل 68.......................................................................سیستم مدیریت دانش و اجزاي به هم پیوسته آن 2-2شکل 76................................................................................................مدل خلق و تبدیل دانش سازمان 3-2شکل 79.............................................................................................. حلقه تبدیل دانش (چرخه دانش) 4-2شکل 80.......................................................................................................دوره عمره دانش در سازمان 5-2شکل 85................................................................ارتباط میان مدیریت دانش و فرآیند مهندسی مجدد -6-2شکل 85...................................................ویژگی ها و ابزارهاي فرآیند مهندسی مجدد و مدیریت دانش 7-2شکل 107....................................................چارت سازمانی اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان 8-2شکل

ع

چکیده ابعاد بر رسمیت تمرکز، پیچیدگی، شامل سازمانی ساختار ابعاد تاثیر بررسی تحقیق حاضر به منظور،

ارزیابی دانش، مبادله و تسهیم گیري، یاد دانش، بردن کار به دانش، آوردن بدست شامل دانش مدیریت دانش حیات چرخه اي مرحله هفت مدل از استفاده با دانش از بهینه استفاده دانش، تثبیت و ایجاد دانش،

ابعاد بر سازمانی ساختار ابعاد تأثیر بررسی پژوهش این کلی هدف. باشد می ) 1999، ویلیامز و بوکوویتز( ابعاد هاي مولفه بر سازمانی ساختار هاي مولفه تأثیر بررسی نیز پژوهش این جانبی اهداف و دانش مدیریت) ره(خمینی امام بندر اقتصادي ویژه منطقه – خوزستان استان دریانوردي و بنادر کل اداره در دانش مدیریت

مراتب سلسله کاهش و مناسب حد در دانش انتقال براي کار راه یافتن آن کاربردي و ویژه اهداف. باشد می کارهایی راه یافتن و کارمندان به آن سریع بازخورد و دانش سریع انتقال و تولید جهت در سازمان در موجود

می ضمنی صورت به آن حبس از جلوگیري و دانش انتقال تولید، ارائه، براي کارکنان در انگیزه ایجاد براي .باشد

مدیریت دانش از روش هاي آلفاي ساختار سازمانی و در تحقیق حاضر براي تعیین پایایی پرسشنامه ، که بیانگر ضرایب پایایی مطلوب 0,98برابر با کرونباخ و تنصیف استفاده شد که براي کل پرسشنامه

. روایی سواالت نیز توسط اساتید راهنما و مشاور مورد تایید قرار گرفت. جامعهپرسشنامه یاد شده می باشد ویژه منطقه – خوزستان استان دریانوردي و بنادر کل اداره یعملیات اداري، کارکنان کلیه شامل آماري

اتفاقی نیز به روش گیري نمونه باشند. می نفر 1200 بر مشتمل که است) ره(خمینی امام بندر اقتصادي – خوزستان استان دریانوردي و بنادر کل اداره نفرات از ثابتی درصد که ترتیب بدین. باشد می اي سهمیه. شوند می انتخاب آزمون در شرکت جهت) افراد کل به توجه با) (ره(خمینی امام بندر اقتصادي ویژه منطقهنفر و در بخش عملیاتی 308که در دو بخش اداري شده یاد جامعه از نفر 350 بر مشتمل تحقیق این نمونه

و کرچی جدول اساس بر و استفاده تصادفی گیري نمونه روش از ها آن انتخاب براي نفر برآورد گردید. 42 که بردیم آن به پی دریانوردي و بنادر کل اداره در شده انجام تحقیق به توجه لذا با. گردید استفاده مورگان تمرکز و باال رسمیت باال، پیچیدگی داراي که آن سازمانی ساختار به توجه با سازمان این در دانش مدیریت

بهره بی دانش مدیریت تاثیر از سازمان شود می باعث موضوع این. گردد نمی انجام خوبی به باشد، می باال .بماند

ساختار سازمانی ، مدیریت دانش، پیچیدگی، تمرکز، رسمیت ژگان کلیدي: وا

1

فصل اول

تحقیق کلیات

2

مقدمه -1-1موردي که باید مورد توجه بسیار واقع شود شکل و چگونگی سـاخت در ساخت یک ساختمان اولین

آن می باشد . فصل اول یا کلیات تحقیق همانند نقشه ساخت یک ساختمان می باشد کـه توسـط پژوهشـگر طراحی گردیده است. در این فصل به مباحثی از قبیل موضوع پژوهش، اهداف تحقیق، فرضـیات، واژه هـا و

روش گـردآوري اطالعـات و همچنـین جامعـه و نمونـه آمـاري اشـاره خواهـد شـد. مفاهیم، شیوه تحقیق،بین ابعاد سـاختار سـازمانی "فرضیاتی که بر اساس اهداف تحقیق بیان شده شامل یک فرضیه اصلی با عنوان

و بیست و یک فرضیه فرعی کـه معنـا داري رابطـه بـین "و ابعاد مدیریت دانش رابطه معنا داري وجود داردر ابعاد ساختار سازمانی بر ابعاد مدیریت دانش را بیان می کند، می باشد. در نهایت پـس از جمـع آوري تاثی

اطالعات با استفاده از آزمون هاي آماري همبستگی، ارتباط بین متغیرها مورد بررسی قرار می گیرد.

موضوع تحقیق -1-2یر ابعاد ساختار سـازمانی شـامل پیچیـدگی، تمرکـز، موضوع مورد مطالعه در این پایان نامه، بررسی تاث

رسمیت بر ابعاد مدیریت دانش شامل بدست آوردن دانش، به کار بردن دانش، یـاد گیـري، تسـهیم و مبادلـه دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش، استفاده بهینه از دانش می باشد.

بیان مسئله -1-3ب صنعتی که سـرمایه و نیـروي کـار منبـع اصـلی آن بـود، شـاهد انقـالب جهان پس از گذار از انقال

اطالعاتی بوده است که در آن منبع ارزشمند خلق ثروت و درآمد، دانـش اسـت. در مـدیریت سـازمان هـاي امروزي، دانش به عنوان منبعی کلیدي محسوب می شود که باید همانند جریان نقدینگی، منابع انسـانی و یـا

مدیریت شود. در چنین شرایطی تنها سازمان هایی می توانند عملکرد موفقیت آمیز داشته باشند که مواد اولیه تـرین بتوانند از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار بهره گیرند. از این رو مدیریت دانش به یکی از مهم

تبدیل شوند. سازمان هایی که وظایف سازمان هایی تبدیل شده است که تالش می کنند به سازمان یادگیرنده به طور موثر اقدام به کسب خلق، انتقال دانش و استفاده از آن براي اصالح و بهبـود فعالیـت هـا و عملکـرد

). 17-21،ص2002همکاران، خود تالش می کنند (گوپتا وسـازمان مدیریت دانش شیوه جدیدي براي تفکر در مورد سازمان و تسـهیم منـابع فکـري و خالقانـه

است. مدیریت دانش به تالش هایی اشاره دارد که به طور سیسـتماتیک بـراي یـافتن، سـامان دهـی و قابـل دسترس نمودن سرمایه هاي فکري سازمان و تقویت فرهنگ یـادگیري مسـتمر وتسـهیم دانـش در سـازمان

)17-21،ص2002صورت می گیرد. (گوپتا و همکاران،

3

د دارد این است که مدیریت دانش موضوعی سیستماتیک اسـت، مقولـه اي جا وجو چالشی که در این که اجراي موفقیت آمیز آن نیازمند نگرشی همه جانبه و فراگیر به عوامل مختلف سازمانی اسـت. بسـیاري از سازمان هایی که بدنبال پیاده سازي مدیریت دانش بوده اند، اقدام به سرمایه گذاري گسترده در زمینه فناوري

تنهـا بخشـی از مـدیریت ITهاي اطالعاتی و ارتباطی نموده اند. اما باید توجه داشت که فنـاوري اطالعـات دانش است و پیاده سازي موفقیت آمیز این استراتژیک مستلزم این است که عوامل سازمانی مختلف بوجـود در یک سازمان از جمله ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی تکنولوژي و منابع انسانی، از انسـجام همـاهنگی

عوامل، مانع پیاده سـازي موفقیـت آمیـز اسـتراتژي الزم برخوردار باشند. وجود شکاف و ناهماهنگی در بینمدیریت دانش خواهد شد. بنابراین شناخت وضعیت عوامل سازمانی از حیث ویژگی هـاي الزم بـراي پیـاده سازي استراتژي مدیریت دانش اقدام اولیه مهمی است که می توانند بنیان مستحکمی براي اقدامات بعدي در

ر این پژوهش از میان عوامل سازمانی متعددي که از مدل هاي سـازمانی مختلـف این راستا را فراهم سازد. دذکر شده اند، به بررسی ابعاد ساختار سازمانی یعنی سه بعد اصلی از ابعاد ساختاري سازمان شامل پیچیدگی، رسمیت و تمرکز در ارتباط با مدیریت دانش پرداخته می شود. خلـق و انتقـال مـوثر دانـش مسـتلزم وجـود

ساختار خاصی در سازمان است. ساختار درونی سازمان می تواند مشوق و یـا مـانع مـدیریت دانـش باشـد. ها و رسمیت که وجود تمرکز در تصمیم گیري مطالعاتی که در این زمینه صورت گرفته است نشان می دهد

حالی که توزیـع قـدرت و باال در فرایندها و روابط کاري، مانع تولید دانش و اندیشه هاي جدید می شود، درانعطاف پذیري در فعالیت ها موجب افزایش خلق دانش شده و انتقال دانش در سازمان را تسهیل می نمایـد. تاکید بر یادگیري در سازمان، بر توانایی سازمان ها در خلق دانش جدید تأثیر می گذارد. سازمان ها با تاکیـد

نقشی فعال تر در خلق دانـش ایفـا کننـد. سـازمان هـا بـراي بر یادگیري به کارکنان خود کمک می کنند کهموفقیت در زمینه مدیریت دانش باید فرهنگ یادگیري را در خود گسـترش دهنـد و زمینـه هـاي الزم بـراي

با بررسی و تحلیـل دانـش و اهمیـت ویژگـی هـاي آن در حیطـه عملکـرد ري مستمر را فراهم سازند. یادگیه برخورداري از دانش و اطالعات روزآمد بـراي حیـات سـازمان هـا بـه یـک سازمان ها می توان دریافت ک

ضرورت انکار ناپذیر تبدیل شده است. به خصوص اگر روند تغییر و تحوالت در جامعـه معاصـر بـه دقـت صـنعتی امـروز، جامعـه اي اطالعـاتی مورد ارزیابی واقع شود، این نتیجه مهم حاصل می شود که جامعه فرا

افزا جاي خود را به فناوري هاي دانش افـزا مـی دهند(احمـدپور به تدریج فناوري هاي نیرو است که در آن ).152،ص 1381داریانی،

نش جدید را به شکل در محیط پویا و پیچیده امروزي براي انسان ها ضروري است که به طور مداوم دا ).82،ص 1377بخشی و کاربرد در محصوالت و خدمات بکار گیرند(ایرانشاهی، ایجاد، اعتبار

4

بنابراین مدیریت سازمان ها باید با تکیه بر دانایی برتر امکان اتخاذ تصمیمات معقول تر در موضـوعات شتراك، انتقال ز این رو سازمان ها باید محیطی براي اا مهم و بهبود عملکرد هاي مبتنی بر دانش را پیدا کنند.

وجـود آورنـد و افـراد را در جهـت بـا مفهـوم کـردن معامالتشـان آمـوزش ه تقابل دانش در میان اعضاء ب و ).1995دهند(نوناکا،

مسئله اصلی تحقیق بررسی تأثیر ابعاد ساختار سازمانی بر ابعـاد مـدیریت دانـش در اداره کـل بنـادر و اقتصادي بندر امام خمینی(ره) می باشد. بنابراین این تحقیق ارتباط منطقه ویژه –دریانوردي استان خوزستان

بین عناصر ساختار سازمانی و ابعاد مدیریت دانش (بدست آوردن دانش، بـه کـار بـردن دانـش، یـاد گیـري، تسهیم و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش) را در سـازمان مـورد بررسـی قـرار مـی دهـد. از

دیگر این تحقیق بررسی موجودیت استراتژي مدیریت دانش و ناشناخته بودن موانع و عوامل حمایتی مسائلدر تولید و تسریع دانش در سازمان مورد تحقیق است. براي داشتن یـک راهبـرد مـوثر در مـدیریت دانـش،

بـه یـک تحقیـق علمـی، سازمان باید تمام امکانات خود را براي تولید و انتقال آن بکار گیرد. جهت دستیابی اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان براي مطالعه موردي انتخاب گردیده و وجود استراتژي مدیریت دانش در آن مورد بررسی قرار می گیرد. همچنین موضوعاتی که مانع یا حامی تولید دارائـی هـاي دانشـی و

تسهیم آن می شوند به چالش کشیده می شوند.اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان به عنوان بزرگترین بندر تخلیه و بارگیري کاال در ایـران

را بـه عهـده دارد. لـذا بـا کاال با داشتن تجهیزات پیشرفته بندري و دریایی در سطح کشور ترخیص و ارسال رکنان آن اعم از عملیـاتی و سـتادي، توجه به وسیع بودن حوزه جغرافیایی کار این اداره کل و تعداد زیاد کا

مبتنی بر تجربه است و نقش پررنگ سرمایه دانش در حفظ قانون مندي "با توجه به نوع دانش آن که عمدتا بخش هاي مختلف آن، موجب توجه به لزوم مدیریت دانش در این اداره کل گردیده است.

نه به اطالعات. بـه عنـوان نمونـه در قـانون برنامـه در برنامه هاي کالن کشور نیز به دانش توجه شده ) توسعه دانایی محور مورد توجه قرار گرفته است و دانش به عنوان عامل تعیـین 1383چهارم توسعه کشور(

کننده در نظر گرفته شده است. دولت ایران سیاست کوچک سازي را مورد توجه قـرار داده اسـت. برمبنـاي ترین راه حل کوچک سازي، گـرایش بـه سـوي تقویـت دانـش و بنیـان هـاي نظریه معادالت سه جزئی مهم

دانشی در سازمان هاي دولتی است، تا از این طریق بتواند حجم و فربهی(رشد) دولـت را مهـار و کارآمـدي )33،ص1386(توسعه) آن را افزایش دهد.(حسن زاده،

انباشت دانشی که در یک سازمان به جهت تجربیات اجراي پـروژه هـاي متعـدد، وجـود نیروهـاي بـا تجربه و متخصص در موضوعات کاري بوجود می آید(تولید دانش) قابل جایگزینی با هیچ پـارامتر دیگـري

5

ر سـازمان نیست. اکنون این مسئله مطرح است که چگونه دانش ضمنی را که در سازمان وجود دارد به سراس منتقل نمود. با توجه به مطالب فوق می توان مسائل تحقیق را به صورت ذیل مطرح نمود:

میزان تأثیرات ناشی از عناصر سازمانی بر ابعاد مدیریت دانش در حوزه هاي مورد پژوهش. -1 ن.ابهام در موجودیت استراتژي مدیریت دانش در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستا -2

ناشناخته بودن موضوعاتی که مانع یا حامی تولید دارائی هاي دانشی و تهیه آن در سازمان می شود. -3

چگونه می توان دانش ضمنی را که در سازمان وجود دارد به سراسر آن منتقل نمود. -4

راد و انتقـال آن چگونه می توان از تجربیات افراد عملیاتی استفاده کرد و مانع از دست دادن تجربیات افـ -5 به افراد تازه استخدام شد.

چگونگی کشف دانش پنهان(دانشی که در ذهن و قابلیت هاي افراد نهفته است) -6

ضرورت و اهمیت و موضوع تحقیق -1-4 ها عبارتند از: دنبال خواهد داشت، که برخی از آنه مدیریت دانش آثار و نتایج متعددي را ب

از بین رفتن و تلفات دانشی به کمترین مقدار خود برسد. دانش که شناسایی، اخذ و . موجب می شود 1دیر یا زود به فراموشی سپرده خواهد شد یا به طریق دیگري از بین خواهد رفت، ،سازماندهی نشده باشد

که اگر دانشی که نزد کارکنان یک سازمان است، اخذ نشده باشد با خروج آن ها از سازمان، ضمن آن سرمایه دانشی سازمان دچار نقصان می شود.

. مدیریت دانش موجب می شود حجم باالي اطالعاتی که هر روز به ما می رسد و دانش مورد نیـاز فـرد 1 انتخاب و بسوي او هدایت شود.

و . مدیریت دانش با استفاده و بکارگیري دوباره دانش، از بسیاري از هزینه ها که در نتیجه دوبـاره کـاري 2شروع از نقطه صفر بوجود می آید، جلوگیري می کند. در نتیجه زمـان اجـراي پـژوه هـا، هزینـه مشـاوره و

میزان عدم تطبیق پژوه ها با نیازهاي سازمان کاهش می یابد. . ایجاد سیستم مدیریت دانش که در آن کارکنان و پرسنل فرصت یادگیري و ارتقاي علمی داشـته باشـند، 3

روحی آنها را فراهم آورده و رضایت شغلی آنها را افزایش خواهد داد. موجبات ارضايبین المللی جدید که خدمات مشـابه اداره کـل بنـادر و دریـانوردي اسـتان و بنادر با ورود شرکت ها

خوزستان را ارائه می دهند دیگر نمی توان این اداره کل را بدون رقیب تصور کرد.اصلی در ضرورت مدیریت دانش در اداره کل بنادر و دریـانوردي اسـتان خوزسـتان حال شش محور

بدین شرح تصور می گردد.

6

سوي برنامه هاي استفاده از مزایـاي ه تغییرات شدید و شتابان اقتصادي ایجاب می کند تا بیش از پیش ب -1ش بیشتر و در نهایت دستیابی بـه رقابتی باشیم. کاهش ضایعات تولید نیازمند تالشی مضاعف، تکرار و آزمای

موفقیت است که در این چرخه صرفا مدیریت دانشی و تکیه بر دانش به کمک ما می آید.

جابجایی هاي کارکنان با سابقه از واحدهاي مهم خـدماتی و پـر اسـترس، پـر مشـغله و فاقـد یـا داراي -2مزایاي انگیزشی باالتر، لزوم اهمیت دادن به مزایاي انگیزشی پایین به واحدهاي کم استرس، پشتیبانی و یا با

زمان با افـزایش مزایـاي انگیزشـی تجربه و انتقال آن به سایر کارکنان کم سابقه هم دانش ضمنی کارکنان با آنان را می طلبد.

جابجایی هاي کارکنان باتجربه از واحد هاي مستقر در منـاطق محـروم و بـد آب و هـوا بـه منـاطق بـا -3رفاهی و آب و هواي بهتر موجب خروج تجربه و دانش ضمنی از استان هاي محروم و انباشت آن امکانات

در مناطق خوش آب و هوا و استفاده از چنین کارکنان با سابقه اي در ردیـف هـاي شـغلی پـایین تـر و بـا درآمـد سـازمان مـی مزایاي انگیزشی پایین تر می گردد. با توجه به اینکه اکثر این مناطق از مراکز مهم تولید

لزوم مدیریت دانش در این مناطق قبل از خروج دانش از این نواحی را بیشتر طلب می کند. ،باشد

تجربه و با سابقه با توجه به قـانون جدیـد بازنشسـتگی پـیش از موعـد و بازنشـتگی خروج کارکنان با -4 سازمان.جانبازان و متعاقب آن خروج اطالعات (مخازن اطالعات یا دانش) از

در خالل پاره اي از تکنیک هاي جدید مدیریت، چون کوچک سازي سـاختار، دانـش کارکنـان اهمیـت -5بسیاري دارد و کارکنانی باقی می مانند که دانش بیشتري دارند و می توانند به مـدیران دانشـی بـراي ارتقـاء

عملکرد سازمان کمک کنند.

، عرضـه کننـدگان در نیـل بـه اهـداف بازرگـانی، نقـش و اهمیت شراکت، مشارکت کارکنان و مشتریان -6اهمیت دانش و مدیریت دانشی را برجسته تر می کند. مدیریت دانش یک خواسته بلنـد پروازانـه و ایـده آل

غایت نیست بلکه حداقل کف نیازي است که سازمان ها می بایست در عمر رقابت فناوري داشته باشند.

ور مطالعات ژاپنی می گوید: در اقتصادي که تنها چیـز بـا ثبـات، بـی ثبـاتی ایکوجیرو کارشناس مشه است، یک منبع مطمئن و با دوام مزیت رقابتی، دانایی است. وقتی هر شب تقاضا ها تغییر می کند، فنـاوري

ـ ها توسعه می یابد، رقبا زیاد می شوند، شرکت هایی موفق هستند که همواره دانـایی ایجـاد کننـد، ه آن را بطور گسترده در سراسر سازمان اشاعه دهند و به سرعت آن را بصـورت فنـاوري هـا و محصـوالت جدیـد

).32،ص1999نشان دهند(انیگ،بنابراین، مجموعه هاي سازمانی به ویژه سازمان هاي بزرگ و دولتی بایستی ساز و کار مناسـبی بـراي

سازماندهی و مدیریت دانش خود تدوین کنند. در دراز مدت ممکن است حجـم ایـن سـازمان هـا بزرگتـر اثیر منفـی شود. این وضعیت، مشکالت و مسائل بی شماري را بوجود می آورد که بر کارآمدي دولت هـا تـ

7

می گذارد. بنابراین بایستی براي جلوگیري از بروز این رشد مشکل آفرین نوعی تعادل پایدار ایجاد گردد. به عنوان نمونه سازمان ها می توانند کارهاي یدي را برون سپاري کنند، براي انجام کارهـاي دانشـی در داخـل

ستفاده ي بهینه از دانش سازمانی را فراهم آورند.سازمان برنامه ریزي نمایند و ساز و کارهاي الزم براي ا

اهداف پژوهش -1-5هدف کلی این پژوهش بررسی تأثیر ابعاد ساختار سازمانی بر ابعاد مدیریت دانش و اهداف جانبی این

ر و پژوهش نیز بررسی تأثیر مولفه هاي ساختار سازمانی بر مولفه هاي ابعاد مدیریت دانش در اداره کل بنـاد منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) می باشد. اهداف ویـژه و کـاربردي –دریانوردي استان خوزستان

آن یافتن راه کار براي انتقال دانش در حد مناسب و کاهش سلسله مراتب موجود در سازمان در جهت تولید رهایی بـراي ایجـاد انگیـزه در کارکنـان و انتقال سریع دانش و بازخورد سریع آن به کارمندان و یافتن راه کا

براي ارائه، تولید، انتقال دانش و جلوگیري از حبس آن به صورت ضمنی می باشد.

تحقیق ه هايفرضی -1-6 فرضیه اصلی:

بین ابعاد ساختار سازمانی و ابعاد مدیریت دانش در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان رابطـه -1 دار وجود دارد. معنا

فرضیه هاي فرعی:بین پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و بدست آوردن دانش رابطه معنـی دار -1-1

وجود دارد.بین پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و بکار بـردن دانـش رابطـه معنـی دار -1-2

وجود دارد. کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و یادگیري رابطه معنی دار وجود دارد.بین پیچیدگی در اداره -1-3بین پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و تسهیم و مبادله دانـش رابطـه معنـی -1-4

دار وجود دارد.نش رابطه معنی دار وجـود بین پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و ارزیابی دا -1-5

دارد.بین پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و ایجاد تثبیت دانـش رابطـه معنـی دار -1-6

وجود دارد.

8

بین پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و استفاده بهینه از دانـش رابطـه معنـی -1-7 دار وجود دارد.

رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و بدست آوردن دانش رابطه معنـی دار بین -2-1 وجود دارد.

بین رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزسـتان و بکـار بـردن دانـش رابطـه معنـی دار -2-2 وجود دارد.

ان و یادگیري رابطه معنی دار وجود دارد.بین رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزست -2-3بین رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و تسهیم و مبادله دانش رابطـه معنـی دار -2-4

وجود دارد.بین رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و ارزیابی دانش رابطـه معنـی دار وجـود -2-5

دارد.سمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و ایجاد تثبیـت دانـش رابطـه معنـی دار بین ر -2-6

وجود دارد.بین رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و استفاده بهینه از دانش رابطه معنـی دار -2-7

وجود دارد.خوزستان و بدست آوردن دانـش رابطـه معنـی دار بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان -3-1

وجود دارد.بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و بکار بردن دانش رابطه معنی دار وجـود -3-2

دارد. بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و یادگیري رابطه معنی دار وجود دارد. -3-3بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و تسهیم و مبادله دانـش رابطـه معنـی دار -3-4

وجود دارد.بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و ارزیابی دانـش رابطـه معنـی دار وجـود -3-5

دارد.خوزسـتان و ایجـاد تثبیـت دانـش رابطـه معنـی دار بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان -3-6

وجود دارد.بین تمرکز در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان و استفاده بهینه از دانش رابطـه معنـی دار -3-7

وجود دارد.

9

متغیرهاي تحقیق -1-7 مرکز می باشد. الف) متغیرهاي مستقل، ابعاد ساختار سازمانی یعنی پیچیدگی، رسمیت و ت

شامل بدست آوردن دانش، به کار بردن دانش، یاد گیري، تسـهیم ب) متغیرهاي وابسته، ابعاد مدیریت دانش و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش، استفاده بهینه از دانش می باشد.

قلمرو تحقیق -1-8منطقه ویژه اقتصادي –الف) قلمرو مکانی: قلمرو تحقیق اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان

بندر امام خمینی(ره) می باشد. هجري شمسی می باشد. 1394ب) قلمرو زمانی: سال

مدل تحقیق -1-9تولید دارائی هاي دانشی و دو عامل کلیدي که بر روي برنامه و راهبرد مدیریت دانش تأثیر می گذارد،

انتقال دانش در محدوده سازمان می باشد. براي داشتن یک راهبرد موثر در مدیریت دانش، سازمان باید تمام ).1999امکانات خود را براي تولید دانش مورد نیاز در اختیار بگیرد.(دونوگیو و دیگران،

در بخش دولتی و همچنین با توجـه بـه رشـد با توجه به مطالعات اندك در خصوص مدیریت دانش فزاینده بخش دولتی و نیاز به توجه بیشتر به خلق سازمان هاي دانایی محور، با استفاده از مدل هفت مرحله

) و عوامل موثر بر مدیریت دانش، ابعاد ساختار سازمانی 1999اي چرخه حیات دانش (بوکوویتز و ویلیامز ، در تدوین چهارچوب مفهومی و بنیادین این پروژه بکار گرفته شده است.(پیچیدگی، رسمیت، تمرکز )

مدیریت دانش دانش آوردن بدست دانش بردن بکار

یادگیري دانش ي مبادله و تسهیم

دانش ارزیابی تثبیت دانش و ایجاد دانش از بهینه ي استفاده

ساختار سازمانی

پیچیدگی

رسمیت

تمرکز

10

تعریف واژه هاي تحقیق – 1-10بیان می دارد ساختار سازمانی تصریح می کند کـه » استیفن رابینز«ساختار سازمانی (تعریف مفهومی):

وظایف چگونه تخصیص داده شوند و چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سـاز و کارهـاي همـاهنگی و ساختار به عنوان یکی از اجـزاي سـازمان رسمی و الگوهاي تعاملی سازمان مورد نیاز را مشخص می کند

از سه عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است. در این پژوهش منظور از ساختارسـازمانی نمـره اي اسـت کـه از ): عملیاتی تعریف( سازمانی ساختار

ــا 1گویــه هــاي و یتزبوکــوو( دانــش حیــات چرخــه اي مرحلــه هفــت پرسشــنامه اســتاندارد مــدل 15تمولفـه (پیچیـدگی، رسـمیت، تمرکـز) سـنجیده 3گزینـه اي لیکـرت و 5با استفاده از طیف ) 1999ویلیامز،

خواهد شد.

هاي ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت، تمرکز): پیچیدگی اشاره به میزان تفکیک وظـایف و تقسـیم مؤلفهپراکنـدگی جغرافیـایی واحـدهاي سـازمانی دارد. کار در درون سازمان، تعداد سلسله مراتب سطوح و میزان

باشد و تمرکز نیز اشـاره بـه رسمیت در سازمان بیانگر میزان قوانین و مقررات و استانداردهاي انجام کار می-89/ص1384گیـرد (رابینـز/ گیري در سطح بخصوصی از سازمان صورت مـی حدي دارد که در آن تصمیم

81.(

فهومی): فرایندي است که این امکان را به سازمان می دهد که دانایی جدیـد مدیریت دانش( تعریف م را به شکل، اعتبار، بخش و کاربرد به خدمت بگیرد و بدین ترتیب گستره اي از ویژگی هاي سـازمانی را بـا

) مدیریت دانش رویکردي ساخت 2001(شاین قادر ساختن شرکت به عملکرد هوشمندانه تر بهبود بخشید.ـ یافت منظـور ه ه است که رویدادهایی را که براي شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و بکارگیري دانش ب

)1998تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. (داونپورت و پروساك مدیریت دانش( تعریف عملیاتی): در این پژوهش منظور از مدیریت دانش نمره اي است که از گویـه

بـا ) 1999ویلیامز، و بوکوویتز( دانش حیات چرخه اي مرحله هفت پرسشنامه استاندارد مدل 80تا 16ي هامولفه (بدست آوردن دانش، بکار بردن دانـش، یـادگیري، تسـهیم و 7گزینه اي لیکرت و 5استفاده از طیف

یده خواهد شد.مبادله ي دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت، استفاده ي بهینه از دانش) سنجدر این تحقیق هفت مولفه مدل مدیریت دانش شامل ابعاد مدیریت دانش (بدست آوردن دانـش، بکـار

بردن دانش، یادگیري، تسهیم و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش، اسـتفاده بهینـه از دانـش): خانه و رهاي مختلف جهت دست یابی به دانش،کتاببدست آوردن دانش اشاره دارد به استفاده بهینه از ابزا

بخش اسناد نمونه هایی از این ابزار هستند. بکار بردن دانش اشاره دارد به استفاده از دانش به دست آمده در اشـاره دارد بـه درس گـرفتن و آمـوختن از تجربیـات (دانـش و ،صورت مفید و مناسـب بـودن. یـادگیري

11

اشـاره دارد بـه انتقـال و رد و بـدل شـدن دانـش اعضـاي ،و مبادله ي دانشاطالعات) بدست آمده. تسهیم جایگزین (دانش قـدرت اسـت) شـود. ارزیـابی سازمان بین یکدیگر تا فرهنگ (تسهیم دانش قدرت است)

ایجـاد و تثبیـت اشاره دارد به مورد سنجش قرار دادن وضعیت دانش و دارایی هاي دانشـی سـازمان. ،دانشهمچنـین تثبیـت و حفاظـت آن در ،رد به توانایی سازمان در به وجود آوردن و تولید دانـش اشاره دا ،دانش

اشاره دارد به استفاده ي کامل و بهینه سازمان از دانش موجـود در زمـانی ،سازمان. استفاده ي بهینه از دانشسـازمانی اسـتفاده که فرصت و موقعیت جدیدي براي سازمان به وجود می آید قبل از اینکه از منـابع بـرون

) مورد بررسی قرار می گیرند. 1999شود ( بوکوویتز و ویلیامز،خلق دانش: به کلیه فعالیت هایی اطالق می شود که موجب ورود دانش به سـازمان مـی شـود یـا بـه

ز عبارتی دیگر تالشی ساخت یافته براي تعیین خالءها و نواقص بشري یک سازمان و فعالیت هاي مورد نیا )1999ها را تولید دارائی هاي دانشی می گویند. (نیومن و کونراد در جهت رفع آن

(گروه، بخش یا قسمت) بـه وسـیله تجربـه بـه انتقال دانش: فرایندي است که از طریق آن یک واحد مـورد واحد دیگر متاثر گردد. سرعت، دقت و قابلیت اعتماد دانش سه عنصري هستند کـه در انتقـال دانـش

)2004توجه قرار می گیرد.(سیدایخسان و روالند دانش صریح: مجموعه اي از خط مشی ها، رویه ها، نرم افزار ها، مستندات، دستورالعمل ها، گـزارش

ـ ه ها، طراحی ها و اهداف هر سازمان است. دانش صزیح به صورت مستند و مدون شده موجود است. لذا بوزیع است. دانش صریح سازمان غیر وابسته به افراد است، لیکن به پشتوانه دانـش راحتی بین دیگران قابل ت

) 1995ضمنی کارکنان رشد می کند( نوناکا و تاکیوچی دانش ضمنی: دانش ذهنی، غیر عینی، شناختی و تجربی است که نزد هر کس وجـود دارد و در طـول

ضـمنی محـل تجمـع تجـارب، بیـنش، فراسـت و زمان از طریق آموزش و تجربه کسب شده است. دانـش مهارت هاست و به صورت مستند و مدون وجود دارد. لذا صرفا نزد فرد انحصاري می شود. دانـش ضـمنی

)1995براي انجام امور فعالیت ها ضروري است و وابسته به افراد و درون ایشان است. (نوناکا و تاکیوچی

12

فصل دوم

پیشینه تحقیقادبیات و

13

مقدمه -2-1فصل دوم به بررسی مبانی نظري و پیشینه تحقیق اختصاص یافته است. این فصل مشتمل بر دو بخـش

بوده که در بخش اول آن به مقوله سازمان، مدیریت، ابعاد سـاختاري محتـوایی و سـاختاري سـازمان و سـه در ایـن بخـش ابتـدا .رسمیت پرداخته می شود که تجلی تفکر سیستمی اسـت معیار اصلی تمرکز، پیچیدگی

ابعاد ساختاري و محتـوایی سـازمان و مؤلفـه ،مفهوم مدیریت و مدل سه شاخگی ،مفهوم سازمان و انواع آنهاي آنها، سازماندهی، انواع ساختار سازمانی تشریح می شود. سپس ساختارهاي ماشـینی و ارگانیـک مـورد

می گیرد و آنگاه ضمن بیان مفهوم مدیریت دانش و تشریح مزیت رقابتی در اقتصاد دانـش محـور بحث قرارسـپس بـه .هاي مبتنی بر دانـش مـی پـردازد و در مجموعه روابط غیررسمی به ابعاد ساختاري براي سازمان

خواهـد مبانی نظري مدیریت دانش پرداخته و مفهوم و چگونگی تبدیل دانش ضمنی به دانـش صـریح بیـان شد. همچنین مراحل مدیریت دانش و اصول آن تشریح می گردد. در انتها جریان دانـش، حافظـه سـازمانی،

هاي چابـک و اصـول آنهـا بیـان هاي یادگیرنده و سازمان خلق دانش، انتقال دانش، مهندسی مجدد، سازمانبه تفصیل ارائه خواهد گردیـد. در ها شده و ارتباط هر یک از آنها با مفاهیم تجربه و مستندسازي در سازمان

قسمت دیگر ضمن بیان نقش مدیریت دانش و تأثیر اجراي آن بر سازمان به لـزوم نهادینـه سـازي مـدیریت بـه اداره کـل بنـادر و دریـانوردي اسـتان خوزسـتان دانش در سازمان می پردازد. در انتها به دالیـل رویکـرد

مدیریت دانش پرداخته شده است.

ها و ویژگی هاي آن سازمان -2-2ها یا تشکیالت اداره ي امور توده هاي انسانی، از دیرباز نقش مهمی در زندگی اجتماعی بشـر سازمان

به عهده داشته اند و اگرچه این نقش، در طول زمان تاریخ زندگی بشر همواره تعیین کننده بوده اسـت، ولـی هاي بزرگ (نظیر: بازرگانی، اقتصادي و اجتماعی)، پیدایش سازمان اهمیت آن بیشتر بعد از انقالب صنعتی و

که بر اثر تغییر ساختار اقتصادي آن زمان، از کشاورزي یا فئودالیته به ساختار صنعتی روي داد، جلوه گر شد. بـا ها و کارکردهایی دارند که بدان وسیله نیازهاي آنان را برطرف مـی نمایـد و ها، هدف هر یک از سازمان

توجه به اینکه دوام هر سازمان بستگی مستقیم به کاربرد آن دارد، انتخاب صحیح این تشکیالت، نقش بسـیار براي سـازمان تعـاریف متفـاوتی ارائـه شـده اسـت. ارزنده اي در دوام و پیشرفت آن سازمان خواهد داشت.

تفکیـک کنـد. بـه گفتـه ي او، براي نخستین بار توانست سازمان را از سایر نهادهـاي اجتمـاعی 1ماکس وبریک رابطه ي اجتماعی بسته است که طبق مقـررات بـه افـراد خـارجی اجـازه ي ورود نمـی دهـد. «سازمان

دستورات براي عملیات به وسیله ي افراد خاصی که عهده دار این وظیفه هستند و در رأس سازمان قرار مـی

1 - Max Weber

14

سازمان را این گونه 2اتزیونی 1964اري دارد. در سال گیرند، اعمال می شود و معموالً یک ستاد اجرایی و ادهایی از انسان ها) است که به صورتی آگاهانه شالوده ریزي سازمان یک واحد اجتماعی (گروه«تعریف کرد:

).50(هال / ص » بی به هدف هاي ویژه، تجدید ساختار می شودامی شود و براي دستیدکتر اقتداري: سازمان رسمی، از اجتماع چند نفر تشکیل می شـود کـه تحـت رهبـري سلسـله مراتـب

، سازمان عبارت »دکتر منوچهر کیا«اداري، به منظور تحقق هدف معینی با یکدیگر همکاري می کنند. به زعم ر، و محـیط کـار و است از سیستمی که درون دادهاي آن شامل، کارکننده، ابزار کار، زمـان کـار، شـرایط کـا

فرآیندهاي آن شامل: تغییر و نظم و برون دادهـاي آن، کـاال یـا خـدمات و بـازداد آن عکـس العمـل دسـت ). 48اندرکاران سازمان می باشد (ظهوري / کتاب اول مدیریت / ص

هـاي سازمان یک نهاد اجتماعی بوده و سیستمی است که به سبب داشتن یک ساختار آگاهانه فعالیـت خاصی را انجام می دهد و داراي مرزهاي شناخته شده اي است. این تعریف شامل چهـار رکـن اساسـی بـه

شرح زیر می باشد:هاي انسانی تشکیل می شود که افراد و نقـش هـایی کـه نهادهاي اجتماعی، هر سازمان از مردم و گروه -1

. افراد براي انجام دادن وظـایف اصـلی آنها ایفا می کنند از اجزاي اصلی تشکیل دهنده ي سازمان هستند در سازمان با یکدیگر روابط متقابل (تعامل) دارند.

داراي هدف بودن، موجودیت هر سازمانی براي تأمین هـدف خاصـی اسـت، هـر سـازمان و اعضـایش -2همواره در پی تأمین یک هدف، مقصود یا انجام مأموریتی هستند. امکان دارد که هدف هاي کارکنان، بـا

ف هر سازمان متفاوت باشد و نیز امکان دارد که یک سازمان چندین هدف داشته باشد، ولی با وجود هدها) بـه معنـی نیسـتی این، موجودیت هر سازمان به سبب وجود یک یا چند هدف است که نبود آن (آن

سازمان است.

هـاي رهـا و فعالیـت معنی یک سیستم فعال این است کـه سـازمان مزبـور کا سیستم با ساختار آگاهانه، -3خاصی را انجام می دهد. سازمان هاي تخصصی، به صورتی آگاهانه بـه چنـدین بخـش و دایـره (بـراي

هاي خاص) تقسیم می شوند. این بخش هاي فرعی در فرآیند انجام انجام دادن یک مجموعه از فعالیتدوایر بخش ها و گروه هاي کارها، کارآیی زیادي خواهند داشت. مقصود از کاربرد ساختار این است که

جدا از هم، هماهنگ و در جهت خاصی هدایت شوند.

تعیـین کننـده ي عوامـل و ارکـان درونـی و برونـی آن هسـتند. در ،مرزهاي مشخص، مرزهاي سازمان -4مشـخص مـی شـود. ءسازمان، عضویت نقش تعیین کننده دارد و مرز سازمان به وسیله ي عضو یا اعضا

2 - Etzioni

15

اعضاي سازمان معموالً نوعی تعهد دارند که در ازاي دریافت مبلغی، کسب حیثیت یا مزایاي دیگر، نقش یا نقش هایی را در سازمان ایفا نمایند.

یک سازمان با ارکان و عوامل خارج از محیط خود رابطه ي متقابل داشته باشد، ولی بایـد همـواره بـه ارج حفـظ گـردد و بـاقی بمانـد. از ضـرورت هـاي اصـلی و عمـده ي عنوان یک نهاد منفک از محـیط خـ

سازماندهی، تعیین مرزهاي مشخص است. آنگاه که قطعات و اجزاي پراکنده ي فلـزي بـه گونـه اي خـاص روي هم سوار و به هم وصل شوند (یا سازماندهی شوند)، نغمه یا آهنگی در یک شرکت سازماندهی شوند،

بـه تعـدادي از مـوارد 1-2می آورند که با سایر نهادها متفاوت است. در نمودار یک نهاد اجتماعی به وجود ).19(دفت،صاهمیت سازمان اشاره شده است .

براي دستیابی به هدف ها و نتیجه هاي مورد نظر، منابع الزم را تهیه و تأمین کند. -1

کاال و خدمات را به صورتی کارا و با راندمانی باال تولید و ارائه کند. -2

نوآوري را تشویق و تسهیل نمایید. -3

از کامپیوترها و تکنولوژي هاي مدرن استفاده کند. -4

خود را با عوامل محیطی در حال تغییر وفق دهد و بر آنها اعمال نفوذ کند. -5

به آنچه مورد نظر مالکان، مشتریان و کارکنان سازمان است ارج نهد و بر ارزش آنها بیفزاید. -6

حاصل از ناهمگونی نیروي کار دست و پنجه نرم کند، مسائل اخالقی را رعایت نماید و موجب بکوشد تا با چالش هاي -7 انگیزش، تشویق و هماهنگی کارکنان شود.

)20،ص1374(دفت،موارد اهمیت سازمان -1-2نمودار

سازمان عبارت است از یک رشته روابط منظم و عقالنی، در بین افرادي کـه وظـایف پیچیـده و متعـددي را انجام می دهند و کثرت تعداد آنان به قدري است که نمی توانند با هم در تماس نزدیک باشند و بـه منظـور تأمین هدف هاي مشترك و خاصی برقرار می گردد. چنانچه بخواهیم سـازمان را برحسـب عناصـر تشـکیل

ظـایف، تفـویض دهنده ي آن تعریف کنیم، می توان گفت که سازمان عبارت است از: عمـل طبقـه بنـدي و اختیارات و تثبیت مسئولیت براي اجراي وظایف و تعیین روابط، به منظور همکـاري مـؤثر در انجـام هـدف

).128هاي سازمان (عباس زادگان/ ص سازمان سیستمی عقالیی است که در آن گروهی از افراد براي رسیدن بـه اهـدافی مشـترك و از پـیش

).23منظم با یکدیگر مشارکت می کنند (سعادت/ ص تعیین شده، آگاهانه و به طور

16

ها انواع سازمان -2-3ها روش هاي متفاوتی وجود دارد و به یک اعتبـار مـی تـوان آنهـا را تحـت براي دسته بندي سازمان

رسمی و غیررسمی دسته بندي کرد: يها عنوان کلی سازمان سازمان رسمی -2-3-1

سازمانی اطالق می شود که مرجع ذي ربط آن را به طـور قـانونی بنیـان نهـاده و بـه سازمان رسمی به تصویب می رسانند و در آن تعداد مشاغل و حدود وظایف و اختیارات و چگونگی آن مشـخص مـی شـود. گرچه ویژگی هاي سازمان هاي رسمی مختلف تا حدي با یکدیگر متفاوت هستند، ولی بـه طـور کلـی مـی

هستند.به شرح زیر ها داراي ویژگی هاي مشترك این سازمان توان گفت کههاي رسمی براي مدیران و کارکنان به شـکل دقیـق، از پـیش ها: ساختار سازمان الف) ساختار دقیق فعالیت

تعیین می شود تا از این طریق، نقش محوله به آنان تا حد زیادي روشن شود (در هر سازمان، اطالعـات الزم در نمودارهاي سازمانی و شرح مشاغل مشخص می شود).در این باره

ب) بقا و دوام سازمان: گرچه همه ي سازمان هاي رسمی به عمر خود ادامه نمی دهند، ولی اکثر آنها از یک دوام نسبی برخوردارند.

دوام مـی ها اگر در وفاق و تطبیق با محیط و شرایط موفق شوند، نه تنها ج) رشد و پویایی سازمان: سازمان ).49-61/ ص 1374آورند، بلکه مفصل تر شده و رشد هم می کنند (هیکس و گولت /

سازمان غیر رسمی -2-3-2از سازمان غیررسمی با عنوان سازمان سایه نیز تعبیر می شـود. بـراین اسـاس، در واقـع سـازمان غیـر

رون سـازمان رسـمی پدیـدار مـی رسمی، چهره ي دوم سازمان رسمی محسوب می شود و ضمن آنکه در دکـه سـازمان رسـمی شود، بر آن اثر می گذارد و داراي خصوصیاتی متفاوت با سازمان رسمی است. درحالی

توسط ساختار، اهداف سازمان و روابط توصـیف شـده از سـوي مـدیریت مشـخص شـده اسـت، سـازمان ه است و از آن با عنوان سازمان غیررسمی داراي سازماندهی نامشخص، قابل انعطاف و توصیفی ضعیف گون

نامرئی یاد می شود. به طور کلی مدیریت نه می تواند از شکل گیري سازمان غیررسمی جلوگیري کند و نـه ).103-109/ ص 1374قادر خواهد بود که آن را نابود سازد. (هیکس و گولت /

17

)115،ص1374وگولت،هاي غیر رسمی (هیکس فواید و عملکردهاي منفی سازمان 1-2جدول هاي غیر رسمی عملکرد هاي منفی سازمان هاي غیر رسمی فواید سازمان

(از جنبه منفی) کمک به ترویج شایعات -1 پشتیبانی از اهداف سازمان -1 مقاومت در برابر تغییر -2 کمک به ایجاد و گسترش ارتباطات و شبکه اطالعاتی -2

پیروي و سازگاري گروه -3 ابزاري براي رضایت اجتماعی -3 جبران کمبود توانایی در مدیران -4

سازمان به عنوان یک سیستم -2-4

ها این بود که پژوهشگران آنها را به دو دسته سیستم یکی از ره آوردهاي مهم تحقیق و مطالعه سازمان اسـت، مسـدود اسـت و بـه باز و بسته تفکیک کردند. یک سیستم بسته به محیط وابسته نیست، خودمختـار

بدون استفاده از منابع خارجی مـی توانـد بـه .اصطالح مهر و موم شده و با دنیاي خارج هیچ رابطه اي نداردحیات خود ادامه دهد و کار کند. اگرچه یک سیستم بسته حقیقی نمی تواند وجود خارجی داشته باشد ولـی

د نموداري از آن باشد. کارهایی که در درون سازمان صورت می گیرد می تواننخستین تحقیقاتی که روي یک چنین سیستم هاي داخلی یا درونی انجام می شد براساس ایـن فـرض

قرار داشت که مفاهیم اولیه مدیریت، مثل مدیریت علمی، شیوه رهبري و مهندسی صنایع نوعی سیستم بسته سازمان در سایۀ توجه به طرح داخلـی مـؤثرتر هستند زیرا محیط شناخته شده بود و چنین فرض می شد که

عمل کند و کارآیی بیشتري داشته باشد. در این سیستم بسته، مدیریت کار چندان مشکل نیست. محیط پایدار و قابل پیش بینی است و در سیستم دخالتی نمی کند تا موجب بروز مسائل با مشکالتی شود. مسائل اصـلی

ه بتواند آن را به صورتی مؤثر و با راندمانی باال اداره کند. مدیریت چنین سیستمی این است کاما یک سیستم باز براي بقا و ادامه حیات خود باید با محیط رابطه متقابل (تعامل) داشته باشد، از منابع

ود موجود در محیط استفاده کند و محصوالتی را هم به محیط صادر نماید. این سیستم نمی تواند بـه دور خـ حصار بکشد و خود را از دنیاي خارج جدا سازد بلکه باید به صورت مستمر تغییر کند و خود را بـا محـیط

که بتوان کل سازمان را درك کرد، باید آن را به عنوان یک سیستم به حساب آورد و از تطبیق دهد. براي این این زاویه به آن نگاه کرد.

یا عواملی است که با هـم رابطـه ي متقابـل (تعامـل) دارنـد، اقـالم یک سیستم مجموعه اي از عناصر موردنیاز را از محیط می گیرد، آنها را به محصول تبدیل می کند و به محیط خارج تحویل می دهد. نیـاز بـه مصرف و صدور محصول نشان دهنده ي وابستگی سیستم به محیط است. داشتن رابطه به معنـی ایـن اسـت

2-2در نمـودار ).22،ص1374(دفت،ر سازمانی به یکدیگر وابسته اند و باید با هم کـار کننـد که افراد و دوای نمونه اي از یک سیستم باز ارائه شده است.

18

)22،ص1374و زیر سیستم هاي آن (دفت،یک سیستم باز 2-2نمودار

چیزهایی که به سیستم وارد می شوند عبارتند از کارکنان، موارد خام و سایر منابع فیزیکی. اطالعـات و فرآیند تبدیل، این چیزها تغییر می کنند و به چیز ارزشمند دیگري تبـدیل مـی شـوند کـه بـه منابع مالی. در

محیط باز پس داده می شود. محصوالت سیستم یا چیزهایی که از سیستم خارج می شوند عبارتند از کاالهـا ـ ه صـورت یا خدمات ویژه اي که به مشتري یا ارباب رجوع داده می شود. امکان دارد محصـوالت سیسـتم ب

رضایت شغلی کارکنان، آلودگی محیط زیست یا سایر محصوالت فرعی باشد که در فرآیند تبدیل بـه دسـت می آید و به محیط خارج صادر می شود.

زیر سیستم هاي سازمان -2-4-1یک سیستم از تعدادي زیر سیستم تشکیل می شود. فعالیت ویژه اي که بقا و ادامه ي حیات سیسـتم را

تضمین می کند به وسیله ي دوایري انجام می شود که به عنوان سیستم فرعی عمل می کنند. زیرسیستم هاي فرعی سازمان پنج وظیفه ي اصلی دارند: مرزگسـتري، تولیـد، نگهـداري، تطبیـق بـا محـیط و مـدیریت. در

سیسـتم را هماهنـگ و هاي فعال، این پنج زیر سیستم به یکدیگر وابسته انـد. اگرچـه مـدیران، کـل سازمانرهبري می نمایند. ولی آنها وظیفه ي نگهداري، ایجاد ارتباط با محیط و مسئولیت تطبیق با محیط را هم مـی

. )28،ص1374(دفت،پذیرند مدیریت به عنوان یک زیر سیستم سازمان -2-4-2

عامل در حیـات، رشـد و ها از شالوده هاي اصلی اجتماع امروزي هستند و مدیریت، مهمترین سازمان را هـدایت مـی » وبوضعیت مطلـ «به سوي » وضع موجود«ها است. مدیر، روند حرکت از بالندگی سازمان

مهمترین مقوله اي است کـه بایـد » مدیریت«لذا امر .کند و در لحظه، براي ایجاد آینده اي بهتر در تکاپوست .)1(هال،صبراي رشد و تعالی فرهنگی، اقتصادي و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد

ورودي

فرایند تغییرتبدیلو

کاالها و خدمات خروجی

منابع فیزیکی، انسانی اطالعاتی و مالی

مرز گستري (مبادله با خارج)

نگهداري، تولید، ، مدیریتتطبیق با محیط

مرز گستري (مبادله با خارج)

19

مدیریت یکی از زیر سیستم هاي سازمان است، چون مسئولیت رهبري و هماهنگی سایر سیستم هـاي رهبري استراتژي، هـدف هـا، سیاسـت هـا و مـدیریت کـل فرعی سازمان را بر عهده دارد. این سیستم باید

سازمان را مشخص، تدوین و تأمین کند و باز این که، این سیستم مسئولیت دارد ساختار سـازمانی و وظیفـه .)1374(دفت،ي خطیر رهبري (براي هر زیر سیستم) را ارائه نماید

اهمیت مدیریت -2-5

ام مواجه با بحران رهبري، بنیان گذاران واحـدهاي بازرگـانی و اهمیت مدیریت به حدي است که هنگ صنعتی، با جذب مدیران توانمند، زمینه را براي آغاز دوره ي تکامل بعـدي، یعنـی رشـد از طریـق هـدایت، فراهم می آورند. بسیاري از صاحبنظران موفقیت و شکست نهادها را ناشی از تفـاوت در نحـوه ي مـدیریت

ـ ، عضـو اصـلی و حیـات بخـش یـک سـازمان، مـدیریت آن اسـت. 3ه اعتقـاد پیتـر دراکـر آنها می داننـد. بمدیریت را مهمترین زمینه ي فعالیتی انسان می داند و معتقد است که وظیفه ي اصلی مدیران ،4هارولدگوئتز

در همه ي سطوح و همه ي نهادهاي اجتماعی این است که محیطی را طراحی، ایجاد و نگهـداري کننـد کـه اییان ، (رضـ اعضاي سازمان بتوانند با فعالیت و همکاري گروهی در آن، به اهداف معین خـود دسـت یابنـد

.)35صاهمیت مدیران در هیچ مکانی بیشتر از کشورهاي توسعه نیافته یا در حال توسـعه، محسـوس نیسـت.

بررسی هاي متخصصان توسعه ي اقتصادي، این حقیقت را آشکار ساخته است که کیفیت ضـعیف مـدیریت یـن کشـورها محـدود سـاخته عاملی بوده است که تـأثیر سـرمایه و تکنولـوژي را در توسـعه ي اقتصـادي ا

.)6(کیا،صاست تعریف مدیریت -2-5-1

ماهیت علوم اجتماعی طوري است که امکان ارائه ي یـک تعریـف سـاخته و پرداختـه و واحـد بـراي مفاهیم آنها میسر نیست؛ یکی از علل اختالف در تعریـف ایـن مفـاهیم ایـن اسـت کـه از روي مـدل هـاي

و مدل هم بسیار گوناگون هستند. بدین سبب سعی شده است که جهت جامعیـت سازمانی به عمل آمده اند تعاریف، نظر تعدادي از اساتید صاحب رأي و تعریف هاي ارائه شده ي آنها درباره ي آن مفاهیم شـرح داده

شود.مدیریت، فرآیند بکارگیري مؤثر و کارآمد منابع مادي و انسـانی در برنامـه ریـزي، سـازماندهی، بسـیج

منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که براي دستیابی به اهداف سازمانی و براسـاس نظـام ارزشـی مـورد

3- Peter Druker 4 - Harold Guetz

20

کلی نظـري و علمـی قبول صورت می گیرد. تعریف مذکور، پنج قضیه ي اساسی ذیل را که زیربناي مفاهیم مدیریت است، دربردارد:

مدیریت یک فرآیند است. -1

مفهوم نهفته ي مدیریت، هدایت تشکیالتی انسانی است. -2

مدیریت مؤثر، تصمیم هاي مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد. -3

مدیریت کارا، به تخصیص و مصرف مدبرانه ي منابع می گویند. -4

.)8(رضاییان،صیت بر فعالیت هاي هدف دار تمرکز دارد مدیر -5

مدیریت، کار بخردانه اي است که در سازمان انجام می شود و عبارت است از: هماهنگی کوشش هاي ها و منابع انسانی، در جهت اجراي اهداف. در این تعریـف، چهـار جـزء اصـلی وجـود دارد: افراد در گروه

روش هاي کار و کوشش افراد و سازمان. این تعریف اضافه می کند که فرآینـدهاي هدف، افراد، تکنیک ها،ها، و می گوید عده اي چنـد نوعی مدیریت، عبارتند از: برنامه ریزي، سازماندهی، هدایت و نظارت فعالیت

ریفـی سیسـتمی فرآیند فرعی را به فرآیندهاي باال اضافه می نمایند، مانند تأمین منابع و ایجاد انگیزش. در تعمدیریت این گونه بیان شده است: کاري است فکري (تفکر، شهود و احساس) که به وسـیله ي افـراد، بـراي کل سازمان انجام می شود. این کار، در مرتبط ساختن همه ي زیر سیستم هاي دیگـر سـازمان نقـش حیـاتی

دارد. به این ترتیب مدیریت شامل امور زیر است: انسانی، مادي و مالی، در جهت تحقیق اثربخش و ثمربخش اهداف سازمان. هماهنگ نمودن منابع -

مرتبط ساختن سازمان با محیط خارجی و ایفاي مسئولیت آن در قبال نیازهاي جامعه. -

ایجاد فضایی که افراد بتوانند در آن، به هدف هاي فردي و گروهی خود برسند. -

انجام وظایف مشخص و قابل تعریف: تعیین هدف، برنامه ریزي، تأمین منابع، سازماندهی و کنترل. -

).39(ظهوري،کتاب اول مدیریت،صایفاي نقش هاي: رابط افراد، اطالعات و تصمیم گیري -

اسالم مدیریت را چنین تعریف کرده است: علم، هنر و فن تعیـین هـدف، تهیـه ي وسـایل و انتخـاب فراد، براي نیل به آن هدف، در چارچوب محیط قسط آمیز و توحیدي در یک ارگان یا سازمان. ا

هنري فایول اداره کردن را یکی از شش وظیفه ي اصلی یک سازمان می داند و مصادیق آن را برنامـه ریـزي، بـا درون سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و نظارت معرفی می نمایـد. در واقـع مـدیریت سیسـتمی اسـت

21

دادهاي: سازمان و مدیر، فرآیندهاي: برنامه ریزي، سازماندهی، هدایت و نظارت و برونداد بهره وري بهینه و .)43(ظهوري،کتاب اول مدیریت،صبازداد: واکنش هاي محیط سازمان

ر حقیقـت مدیریت توانایی هنر اداره کردن سازمان و انجام مطلوب کارها به وسیله ي افراد می باشد. د مدیریت سیستمی است که در داخل فراسیستم هاي اجتماعی قرار دارد که با همدیگر تعامـل دارنـد. دیـدگاه سیستمی بر این اساس قرار دارد که در درون سازمان فعالیت هاي دائمی و پویا در جریان است. مدیریت بـه

برنامه ریزي، سازماندهی، هـدایت و عنوان یک زیر سیستم سازمان، خودداري چندین فرآیند است که شامل نظارت می باشند.

زمینه ) -رفتار -مدل سه شاخگی (ساختار -2-6همه مفاهیم، رویدادها و پدیده هاي سازمانی را می توان در قالب نظریه ي سه شاخگی مورد بررسـی،

نشان داد. 3-2مطالعه وتجزیه و تحلیل قرار داد. این مدل را می توان به شماي شماره ي منظور از شاخه ي ساختار سازمان همه ي عناصر، عوامل و شرایط غیرانسانی سازمان می باشند که با نظم، قاعده و ترتیب خاصی به هم پیوسته و چهارچوب، قالب، پوسته، بدنه و یا هیکل فیزیکی و مادي سازمان را

ترکیب خاصی در بدنه ي کلی سازمان جاري می می سازند. بنابراین تمام منابع مالی و اطالعاتی وقتی با شوند و در واقع عوامل غیر زنده ي سازمان می باشند. میشاخه ي ساختاري سازمان محسوب شوند جزء

منظور از شاخه ي محتوي با رفتار سازمان، انسان و روابط انسانی در سـازمان مـی باشـند کـه بـا نـرم هـاي وهاي خاص سازمان محسوب می شوند. عوامـل سـاختاري و رفتـاري رفتاري، ارتباطات (غیر رسمی) و الگ

بوده و محصور در مرزهاي سازمان می باشند.» درون سازمان«

)308،ص1376مدل سه شاخگی (میرزائی اهرنجانی، -3-2نمودار

تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی مـی باشـند کـه سیسـتم هـاي ،منظور از شاخه ي زمینه اصلی یا ابر سیستم هاي سازمان را تشکیل می دهند از قبیل: مشتریان یا ارباب رجـوع، بـازار، دولـت و ... و

سایر سیستم هاي محیطی سازمان.

ساختار

زمینه=محیط

محتوي=رفتار

22

یـره و دربرگـرفتن دو شـاخه ي به شـکل دا 3-2منظور از ادامه ي شاخه ي زمینه در شماي شماره ي ترین و اصلی ترین شاخه بـوده و نـه تنهـا بقـاء و رفتار) این است که شاخه ي زمینه، مهم -دیگر (ساختار

رشد دو شاخه ي دیگر، بلکه به وجود آورنده ي دو شاخه ي دیگر نیز در سـازمان بـوده و خالصـه بقـاء و رشد کل سازمان بدان وابسته است.

اي زمینـه –گذاري این مدل به سه شاخگی آن است که ارتباط بین عوامل ساختاري، رفتاري امعلت ن بـه و گیرد صورت شاخه سه این تعامل از خارج تواند نمی سازمانی رویداد یا پدیده هیچ که است نحوي به

نی که نـوع روابـط مع بدین. ناپذیرند جدایی هم از عمل در و بوده ناگسستنی تنگاتنگ ي رابطه دیگر عبارتبین این سه شاخه از نوع الزم و ملزوم بوده و به مثابه ي شاخه ي روییده از تنه ي واحد حیات سازمان مـی

باشند. به شـکل روابـط و ناپذیر وقفه طور به اي زمینه – رفتاري –در چنان رابطه اي الزاماً عوامل ساختاري

نـوع یـک از گونـه سـه زمینه – رفتار –سیستمی دائماً با هم در تعامل بوده و در واقع سه شاخه ي ساختار . اسـت حاکم گونگی سه بلکه نبوده حاکم گانگی سه وجه هیچ به آنها بین و بوده) زمینه غالباً نوع از عمدتاً(

تحلیـل و تجزیه منظور به فقط و بوده نظري صرفاً سازمانی حیات از جنبه سه این تشخیص و تمایز بنابراینبراساس جدایی ناپذیربودن این سه شاخه از آن به عنوان د.یم و پدیده هاي سازمانی می باشنو شناخت مفاه

مفـاهیم مـرتبط بـا آن » سـاختار سـازمانی «یک ابزار تحلیلی براي تجزیه و تحلیل علمی و نظـري پدیـده ي استفاده می شود.

عوامل مؤثر بر ساختار سازمانی -2-7یک نمود عینی یـا پدیـده اي » ساختار سازمانی«ابتدا الزم است تعریفی از ساختار سازمانی ارائه دهیم:

است که در ساختارهاي سازمانی چه در ساختارهاي رسمی و یا ساختارهاي اجتماعی ظـاهر شـده و نتـایج، ثبتی از قبیل: نظم، ترتیب، قاعده، رویه، برنامه، سازمان، همـاهنگی، ارتباطـات، آثار و تبعات آن با نمودهاي م

.)305-317،ص1376میرزایی اهرجانی،(سلسله مراتب اختیارات و غیره نمایان می شود ابعاد و ارکان سازمان -2-7-1

هـاي خـاص سـازمان براي درك سازمان باید به ابعادي از سازمان توجه شود که بیان کننده ي ویژگی هستند. این ابعاد به همان صورت سازمان را تشریح می کنند که شخصیت و ویژگـی فیزیکـی معـرف افـراد هستند. ابعاد سازمان به دو گروه طبقه بندي می شـوند: سـاختاري و محتـوایی. ابعـاد محتـوایی معـرف کـل

و هـدف هـاي آن. آنهـا معـرف جایگـاه مثل اندازه یا بزرگی سازمان، نوع تکنولوژي، محیط ،سازمان هستند

23

سازمان هستند و بر ابعاد ساختاري اثـر مـی گذارنـد. ابعـاد سـازمان بـا یکـدیگر رابطـه ي متقابـل (تعامـل) . )28(دفت،صدارند

ابعاد ساختاري را با استفاده از متغیرهاي متعددي اندازه گیري کرده اند. سه بعد ساختاري که دائمـاً در هاي امروزین مدرنیسم ها در مـورد سـازمان ی مطرح شده اند و به طور خاص در نظریه پردازيادله اقتضای

.)267(هچ،صمطرح بوده، پیچیدگی، تمرکز و رسمیت هستندها به طور وسیعی متفاوت و پیچیده اند، بنابراین مفید به نظر می رسد کـه مطالعـه را بـا مـدل سازمان

را با ویژگی هاي اساسی سازمان معطوف می دارد، شروع کنـیم. ایـن مـدل کـه که توجه ما» لویت«ساده از نمایش داده شده اسـت کـه اهـداف، تکنولـوژي، محـیط در 4-2لوزي لویت هم خوانده می شود در شکل

. بخش ابعاد محتوایی سازمان تشریح خواهد شد

سازمان

)310،ص1376لوزي لویت ارکان سازمان(میرزائی اهرنجانی، 4-2نمودار

هـا مـی باشـد. مفهوم اهداف سازمانی مهم ترین و بحث انگیزترین جنبه از مطالعه ي سازمان اهداف: -1هـا، بررسـی اهدافشـان برخی از تحلیل گران بر این نکته اصرار مـی ورزنـد کـه بـراي درك سـازمان

هاي گذشته نمی دانند. ضروري است. برخی دیگر کارکرد اهداف را چیزي جز توجیه فعالیت

افراد سازمانی: افراد سازمانی کسانی هستند که در برابر دریافت هـاي مختلـف، سـازمان را یـاري مـی -2کت آنان ممکن است همه ي افراد در بیش از یک سازمان مشارکت داشته و میزان و شدت مشار دهند،

بسیار متفاوت باشد. میزان تأثیر شخصیت و ویژگی هاي شخصی افراد سازمانی در کارکرد سازمانی بـا نوع سازمان و نقش آن با یکدیگر تفاوت می کند.

به منظور تمرکز روي تکنولوژي سازمانی، سازمان باید به عنوان محلی که بعضـی از کارهـا تکنولوژي: -3ذیرد، محلی که در آن براي تبدیل مواد اولیه ي انرژي صرف می شود و یا مکـانیزمی در آن انجام می پ

تکنولوژيtechnonogy

ساختارstructure

اهدافgoals

افرادparticipants

24

براي تبدیل داده ها و ستاده ها تلقی گردد. تکنولوژي نه تنها شامل ماشین هـا و تجهیـزات مـی گـردد ها با توجه بـه حـدود درك بلکه شامل دانش فنی و مهارت هاي افراد سازمانی نیز می شود و سازمان

ها، میزان کاربرد روزمره ي آنها و میزان مؤثر بودن آنها متفاوت می باشد. تکنیک ها و مهارت این

محیط: هر سازمانی در یک محیط خاص فیزیکی، تکنولوژي، فرهنگی و اجتماعی قـرار دارد کـه بایـد -4روابط بـا ها براي بقا به برقراري خود را با آن وفق دهد. هیچ سازمانی خودکفا نیست. همه ي سازمان

سیستم هاي بزرگتري که جزئی از آنها هستند، وابسته اند. در سازمان خاص باید در زمینـه ي انتخـاب و رشد کارکنان، خود را با ساختارهاي کاري وسیع تري (یعنی مقررات اتحادیه ها، هنجارهـاي حرفـه

را در جریـان تولیـد قـرار اي) نیز وفق دهد. همانطور که محیط منبع وارده هایی که سازمان باید آنهـا به عبارت دیگـر، دهد، سازمان نیز به عنوان منبعی است که تمام صادره ها را به محیط منتقل می کنند.

ها نه تنها از محیط تأثیر یک رابطه ي دو سویه بین سازمان و محیط برقرار می باشد که طی آن سازمان زمانی جدا از محیط آن قابل فهم نیست.می گیرند، بلکه بر محیط تأثیر می گذارند و هیچ سا

ساختار اجتماعی به جنبه هاي متشکل یا تنظـیم شـده ي روابـط ساختار اجتماعی یا ساختار سازمانی: -5ها ساختارهایی را به . سازمان )44-53،ص1374اسکات،(موجود میان افراد یک سازمان اشاره می کند

ــا فعالیـــت ــد تـ ــان را هماهنـــ وجـــود مـــی آورنـ ــاي کارکنـ ــرل هـ ــاء را کنتـ ــال اعضـ گ و اعمـساختار سازمانی را مجموع راه هایی می داند که طی آنها، » هنري مینتزبرگ. «)22،ص1384(رابینز،کنند

هاي سازمان بـه وظـایف شـناخته شـده تقسـیم و میـان ایـن وظـایف همـاهنگی تـأمین مـی فعالیت .)3،ص1373(مینتزبرگ،شود

روابط مشخص میان واحدها، بخش ها و مدیران در یک سـازمان کـه و همکارانش آن را مجموع » بیر« سـاختار » دوبـرین «شامل مسئولیت هاي مشخص هر یک از واحدها و بخش ها می باشد تعریف می کند یا

سازمانی را چارچوب روابط وظایف و اختیارات میـان واحـدهاي سـاختمانی سـازمان تعریـف کـرده اسـت بیان می دارد ساختار سازمانی تصریح می کنـد کـه وظـایف چگونـه » بینزاستیفن را. «)16،ص1374اسکات،(

تخصیص داده شوند و چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهاي همـاهنگی رسـمی و الگوهـاي تعاملی سازمان مورد نیاز را مشخص می کند و سـاختار بـه عنـوان یکـی از اجـزاي سـازمان از سـه عنصـر

شکیل شده است. پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تمفهوم ساختار سازمان چیزي است مجرد و غیرواقعی، اگرچه بر روي همه ي افـراد در سـازمان تـأثیر

می نماید. ساختار نظام هاي اجتماعی مانند ساختار نظام هاي زیستی قابل دیـدن نیسـتند، امـا از عملیـات و .)1069دوم مدیریت،ص (ظهوري،کتاب رفتار داخل سازمان قابل استنباط می باشند

25

صاحب نظران، ساختار را شامل موارد زیر می دانند: طرح رسمی روابط و وظایف (نمودار سازمانی و شرح شغل ها یا راهنماي پست هاي سازمانی). -1

روش تخصیص فعالیت ها به واحدها یا افراد مختلف سازمان (تفکیک). -2

یکدیگر (ترکیب).روش هماهنگ کردن این واحدها و افراد جدا از -3

روابط قدرت و مقام در سلسله مراتب (نظام اختیار). -4

هـا و روابـط افـراد در سـازمان را خط مشی هاي برنامه ریزي شده رسمی و نظارت هایی کـه فعالیـت -5 .)1070(ظهوري کتاب دوم مدیریت ،ص هدایت می نمایند(نظام اداري)

شباهت دارد. ساختمان دري دارد که از آنجـا مـی تـوان از چندین جهت ساختار سازمانی با ساختمان ها مقررات و رویه هایی دارند کـه ایـن وظیفـه را براي ورود دارد، سازمان» بندرگاهی«وارد شد. سازمان هم

انجام می دهند. برخی از ساختمان ها کوچک و ساده هستند، مثل گاراژ اتومبیل، برخی هـم پیچیـده و داراي ت و از طریق راهرو و مسیرهایی به بخش هاي دیگر ساختمان ارتباط پیدا مـی کننـد. بخش هاي مختلف اس

ها دسـتگاه تهویـه و گرمـادهی مرکـزي قـرار میزان پیچیدگی سازمانها متفاوت است. در برخی از ساختمانه کنتـرل در برخی هم، هر اتاق داراي یک دسـتگا ،گرفته و می توان امور مربوط به آنها را در آنجا کنترل کرد

گرما و خنک کننده است که می توان بدان وسیله میزان حرارت اتاق را به دلخواه تنظیم کرد. ها هم از نظر تعداد افراد و واحدهایی که داراي استقالل عمل هسـتند، متفـاوت انـد. سـاختار سازمان

ر پسـت هـاي اجتمـاعی، پسـت سازمانی یعنی گماردن و انتصاب افراد در نقاط مختلف نمودار سـازمانی، د و بیان می دارند که ساختار سازمان سه نقش یا وظیفـه ي سازمانی این افراد اثر می گذارد هایی که بر روابط

ترین وظیفه ي ساختار این است که باید بدین وسیله هدف هـاي سـازمان اصلی بر عهده دارد: نخست، مهمگردد تا افراد مختلف در سازمان مشخص و رویـه هـا مقـرر تأمین گردد. دوماً، اینکه ساختار طرح ریزي می

گردد. سوماً، ساختار حوزه یا محدوده ي اعمال قدرت را تعیین می کند. در تعریف دیگري که از دید روابـط گونه ساختار سازمانی را بیان می دارد کـه، یـک وسـیله یـا ابـزار بسـیار ها صورت گرفته، این متقابل انسان

ل است که در فرآیند روابط متقابل اعضا به وجود می آید، به صورت دائم تجدید می گـردد و پیچیده ي کنتردر عــین حــال آن روابــط متقابــل را تعیــین مــی کنــد؛ ســاختار در یــک زمــان هــم خــالق و هــم مخلــوق

.)83(هال،صاسته کسـی ساختار سازمانی تسریع می کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند. چه شخصـی بـه چـ

کارهاي هماهنگی رسمی و همچنین الگوهاي تعاملی سازمانی که باید رعایـت شـوند، و گزارش دهد و ساز

26

کدامند؟ با استفاده از ساختار سازمانی کارها به صورت رسمی تقسیم، گـروه بنـدي و هماهنـگ مـی شـوند. و تمرکز تشکیل شـده اسـت ساختار سازمانی به عنوان یکی از اجزاء سازمان، از سه جزء پیچیدگی، رسمیت

. )21(تئوري سازمان،رابینز،ترجمه الوانی و دانایی فرد،ص به طور کلی در تعریف ساختار سازمانی به سه رکن اساسی و اصلی اشاره می شوند که عبارتند از:

د ساختار سازمانی تعیین کننده ي روابط رسمی گزارشگري در سازمان اسـت. آن نشـان دهنـده ي تعـدا -1سطوحی است که در سلسله مراتب اداري وجود دارد و همچنین حیطـه ي کنتـرل (حیطـه ي نظـارت)

مدیران یا سرپرستان را مشخص می نماید.

ساختار سازمانی تعیین کننده ي افرادي است که به صورت گروهی در بخش ها و واحدها با هم کار می -2 ي دوایري است که در کل سازمان وجود دارد. کنند. همچنین تعیین کننده ي گروه بندي و بخش بند

هـاي همـه ي واحـدها کـه بـه وسـیله ي آنهـا فعالیـت استساختار سازمانی شامل طراحی سیستم ها -3ــد ــؤثر در ســازمان تضــمین خواه ــاط م ــردد و در نتیجــه سیســتم ارتب ــی گ ــگ و یکنواخــت م هماهن

سازمان به وجود می آورند کـه در .دو رکن نخست، چارچوب ساختاري را در )344،ص1377(دفت،شدنمودار سازمانی حالت افقی دارند و رکن سوم نیز به مسأله ي روابط متقابل (تعامل) کارکنان مربوط مـی شود. این رابطه در یک ساختار مطلوب از نظر افقی تعیین می شود. آنها می تواننـد بـا تبـادل اطالعـات

رند.هماهنگی هاي الزم را در سازمان به وجود آو

در یک تعریف عمومی، ساختار سازمانی به عنوان کالبدي در نظر گرفته شده است که: تعیین کننده ي حوزه هاي اساسی یک سازمان است. -1

تعیین کننده ي مأموریت اساسی در هر یک از حوزه ها است. -2

تعیین کننده ي مأموریت هاي هر یک از واحدهاي اساسی است. -3

یت هاي اساسی در هر یک از حوزه ها است.تعیین کننده ي مدیر -4

ارائه دهنده ي تصویري از نظام ارتباطی است. -5

ارائه دهنده ي تصویري از چگونگی تفکیک مدیریت ها است. -6

ارائه دهنده ي تصویري از مراکز تصمیم گیري است. -7

ارائه دهنده ي تصویري از محدوده و مرزهاي مسئولیت و اختیارات است. -8

27

ســـازمانی و ســـایر خـــرده سیســـتم هـــاي مـــدیریت (سیســـتم هـــاي فرعـــی) زیربنـــاي نمـــودار -9 .)22،ص1368(تهرانی،است

هـا آن را در قالـب سـند یـا رغم انتزاعی بودن مفهوم ساختار، معموالً سازمان اضافه می گردد که علی .)129،ص1374(رضاییان،نقشه اي که نمودار سازمانی نامیده می شوند ارائه می دهند

نمودار سازمانی -2-8ساختار سازمانی به عنوان پایه و زیربناي نمودار سازمانی می باشد و معموالً ساختار سازمان به وسـیله

. )290،ص1986(هودج و آنتونی،ي یک نمودار سازمانی رسمی ارائه می گرددپست هاي سازمان و نحوه نمودار سازمانی هیأت و شکل ساختار یک سازمان است که وظایف، بخش ها یا

ي ارتباط بین آنها را نشان می دهد. بنابراین، نمودار سازمان تلخیصی قابل رؤیت از ساختار سـازمانی اسـت که باید در تهیه ي آن نکات زیر را رعایت کرد.

براي نشان دادن واحدهاي سازمانی معموالً از کادر مستطیل، دایره یا سایر اشـکال هندسـی اسـتفاده مـی -1 شود.

قویترین واحد معموالً در رأس نمودار قرار می گیرد و فاصله ي هر واحد از قویترین واحد بیانگر میـزان -2قدرت و اهمیت آن واحد است (البته این معیار در نمودارهایی که به صورت افقی یا دایره اي رسم مـی

در نمودار دایره اي در مرکـز شوند فرق می کند، زیرا در نمودار افقی، قویترین واحد در سمت راست و قرار دارد).

خطوط رسم شده بین واحدها نمایانگر روابط انسـانی و اینکـه هـر واحـد در مقابـل کـدام واحـد بایـد -3 پاسخگو باشد است.

هنگامی که خط ارتباط، فقط نمایانگر بخشی از قدرت باشد با خط چین (...) نشان داده می شود. -4

ر سازمانی در این است که چارچوب و اسکلت کلی و اساسی سازمان را نشان به طور کلی ارزش نمودا . )297،ص1374(رضاییان،می دهد

نمودار سازمانی ارتباط شش عنصر سازمانی را نشان می دهد که این عناصر عبارتند از: نوع کارهایی که باید انجام شود. -2 هاي سازمان فعالیت -1

سطوح مدیریت و سلسله مراتب اختیارات -4 واحدهاي فرعی سازمان -4

خطوط تبادل ارتباط و اطالعات -6 خطوط قدرت و اختیار -5

28

البته بایستی توجه داشت هر چند نمودار سازمانی بیانگر و نشان دهنده ي موارد فوق الذکر مـی باشـد اختیارات و مسئولیت ها در سازمان را ارائه نمی دهد زیرا در نمودار سازمانی میـزان اختیـارات و میزان دقیق

که در عمل چنین نبوده و ممکن اسـت میـزان اختیـار مسئولیت هاي افراد هم سطح یکسان هستند در حالی فردي در یک سطح بیشتر از میزان اختیار فردي دیگر در همان سطح باشد.

این نمودار سازمانی نمی تواند میزان اختیار و مسئولیت یک پست را نشان دهد و تنها وجود آن را بنابر . )1374(هیکس و گولت،بیان می کند

، یکی از فرآیندهاي مدیریت 5طراحی سازمان یا سازماندهی -2-9

طراحی سازمان به نحوه ي ساخت و تغییـر سـاختار بـراي تحقـق اهـداف سـازمانی اشـاره مـی کنـد . سازماندهی عبارت است از فرآیندي که از طریـق آن سـاختار یـک سـازمان ایجـاد و )23،ص1376(رابینز،

ر فعالیـت ها توسط مدیر انجام می گیرد سازماندهی همراه با سـای نگهداري می شود. از آنجا که این فعالیتها مانند برنامه ریزي، ارتباطات، نظارت یا کنترل و خالقیت به عنوان یکی از وظایف مـدیریت مـورد توجـه

.)14،ص1374(هیکس و گولت،قرار گرفته استبدین ترتیب وقتی واحدي یا بخشی را در سازمان ایجاد می کنیم و یا تغییراتی را در آن به وجـود مـی

حی سازمان زده ایم. طراحی سازمان عبارتست از فراگرد انتخاب و استقرار سـاختارهایی آوریم دست به طرا براي دستیابی به هدف ها و انجام رسالت سازمان.

هدف غایی طراحی سازمان، استقرار ساختارهایی است که با سامان بخشیدن به منابع موجـود، بتواننـد ي راهبردهاي سازمان را فراهم آورنـد. نکتـه ي حـائز اهمیـت آن به بهترین نحو امکان تحقق اهداف و اجرا

کـه حاصـل طراحـی، است که مدیران طراحی سازمان را با نگرشی کامالً اقتضایی درنظر آورند؛ بـه طـوري ساختاري متناسب با شرایط ویژه و منحصربه فرد سازمان یا واحد سازمانی مورد نظر باشد، بنـابراین مـدیران

ها، باید نیازهاي خاص سـازمان خـود صرف کارهاي دیگران یا تقلید از ساختار سایر سازمانبه جاي تکرار را شناسایی کنند و ساختار ویژه اي براي رفع آن نیازها طراحی کنند. هیچ ساختاري را نمی تـوان یافـت کـه

دارند، اما بـه طـور ها عناصر مشترکی ها کاربرد مطلوب داشته باشد. هر چند اکثر سازمان براي تمام سازمانهایی در اهداف سـازمانی، شـرایط محیطـی، فرهنگـی، هاي زیادي نیز با یکدیگر دارند. تفاوت حتم تفاوت

ها با تحوالت محیطی، به ویژه در محیط هاي پویا، سیاسی و ...با مطرح شدن ضرورت تطبیق مستمر سازمانگرفت، به طوري که نظریـه پـردازان معاصـر بـر کارآیی و اثربخشی طرح هاي بوروکراتیک مورد تردید قرار

این باورند که، طراحی هاي منعطف تر انطباق پذیرتري که اتکاي کمتري بر روابـط از پـیش تعیـین شـده و

5 - Organization

29

ساخت رسمی سازمان دارند، کارآیی و اثربخشی بیشتري خواهد داشت و سطوح باالتر نیازهاي انسـانی (بـا ) در سازمان را مدنظر قرار می دهند. توجه به سلسله مراتب نیازهاي مزلو

هایی انطبـاق پـذیرتر با مطالعه ي روند طراحی هاي سازمانی، پیش بینی می شود که به مرور، سازمان داشته باشیم که ویژگی هاي بوروکراتیک کمتري داشته باشـند و فرهنـگ حـامی توانمندسـازي و مشـارکت

ها بر عدم تمرکز اختیارات، کاهش تعداد قوانین و رویـه هـاي سازمان کارکنان را ترویج نماید. در این گونهرسمی و اجتناب از مقررات دست وپاگیر، کاهش میزان تقسیم کار، گسترش حیطه ي نظارت و هماهنگی از

.)1374(هیکس و گولت،طریق روش هاي شخصی تأکید می شود ها و روابط، تهیه، ارزیـابی اي شکل دادن فعالیترکن دوم مدیریت یعنی سازماندهی، شامل مواردي بر

و آموزش پرسنل بوده که عبارتست از: فراهم آوردن همه ي چیزهایی که براي انجام وظـایف شـرکت مفیـد (هیکس و با کارمورد نظر توافـق داشـته باشـد است مانند: مواد خام، ابزار، سرمایه و نیروي کار به نحوي که

.)292،ص1374گولت،سازماندهی، فرآیندي است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه هاي کاري و هماهنگی میـان آنهـا،

به منظور کسب اهداف صورت می گیرد. به بیان دیگر، سازماندهی فرآیندي سه مرحله اي است کـه مرکـب از:

ها الف) طراحی کارها و فعالیت ها به پست هاي سازمانی ب) دسته بندي فعالیت

ج) برقراري رابطه میان پست ها به منظور کسب هدف مشترك سازماندهی فعالیتی است که به صورت دوره اي انجام می شود (نه به طور مستمر و روزانـه). بـه ایـن

ترتیب که با بروز مسائل جدید در سازمان، ضرورت تجدیدنظر در ساخت سـازمانی مـورد تأکیـد قـرار مـی مورد با ضرورت به پیمایش می پردازند و سعی می کنند کـه تغییـرات مطلـوبی را در ین ا گیرد و مدیران در

. )273(رضاییان،صساخت سازمانی موجود ایجاد کنندها در سازمان به نحوي کـه تمـام سازماندهی یعنی تبیین روابط بنیادي بین افراد، وظایف ها و فعالیت

حقق هدف ها به طور کارآمد و مؤثر به کار رونـد. سـازماندهی در منابع آن یکپارچه و هماهنگ، در جهت ت ها سه منظور را تأمین می نماید: راستاي ایجاد بقاي سازمان

اول، کارآیی و کیفیت سازمان را بهبود می بخشد، زیـرا بـا ایجـاد شـبکه هـاي تخصصـی از وظـایف اهم می گردد. دوم، با روشـن شـدن وظـایف و مختلف، موقعیت براي دستیابی به هموندزدایی (سینرژي) فر

مسئولیت هاي افراد، کوشش هاي آنها کارآمدتر خواهد گردید. چـون خواهنـد توانسـت از چـه کسـی بایـد دستور بگیرند و چه کسی کار آنان را معین می کند و بر آنان سرپرستی می نماید. سوم، ساده شدن ارتباطات

30

الدست و پایین دست افراد، امکان پذیر می شود. این ارتباط بـه طـور رسمی که به دنبال روشن شدن مقام با دو طرفه (باال و پایین و برعکس) در تمام سطوح سازمان وجود دارد.

به عبارتی سازماندهی فرآیندي است که با انجام آن وظیفه و نقش رسمی افراد در سازمان و ضـوابطی نمایند، مشخص مـی گـردد. هـدف سـازماندهی چـارچوبی اسـت بـراي را که آنان با توجه به آنها باید کار

.)1068(ظهوري،کتاب مدیریت،صهماهنگ کردن فعالیت افراد در جهت تحقق هدف هاي سازمان بررسی پدیده پیچیده اي نظیر سازمان، نیازمند بهره گیري از روش هاي پیچیده است. با توجه به اینکه افـراد

ساختار مناسب، کاراتر و راضی ترند، اهمیت سازمان و روش هـاي سـازماندهی ها داراي شاغل در سازمانبیشتر مدنظر قرار می گیرند. گاهی در متون علمی مدیریت سه اصطالح سازمان، سـازماندهی و سـاخت یـا

که ساخت سازمانی حاصل فرآیند سـازماندهی اسـت و ساختار را به جاي یکدیگر به کار می روند درحالیعبارتست از سیستم روابطی که به طور رسمی تصویب شده باشد و حاکم بر فعالیت هاي افرادي اسـت کـه

براي اهداف مشترك به هم وابسته اند. کنـد. سازماندهی با سایر فرآیندهاي مدیریت تعامل دارد و نقش مهمـی در اهـداف سـازمان ایفـا مـی

بنابراین، باید ساخت سازمانی را برحسب نیازهاي جدید سازمان و تغییراتی که به تـدریج در راهبردهـاي آن ــدیریت آن ــر م ــادي ب ــأثیر زی ــازمانی ت ــاختار س ــازمان و س ــوع س ــرد. ن ــالح ک ــود، اص ــی ش ــاد م ایج

. )274(رضاییان،صداردسازمان و ساختار سازمانی مشابه یکدیگر نبـوده جا نکته اي که نبایستی فراموش شود این که طراحی در این

بلکه طراحی سازمان مفهومی وسیع تر و دربرگیرنده ساختار سازمانی است. ابعاد طرح سازمان -2-9-1

ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندي می شوند: الف) ابعاد ساختاري

ب) ابعاد محتوایی هاي درونی یک سازمان هستند. آنها مبنایی به دست می دهند که ابعاد ساختاري: بیان کننده ي ویژگی -الف

ها را اندازه گیري و با هم مقایسـه کـرد. شـامل: اسـتقالل، تمرکـز، پیچیـدگی، می توان بدان وسیله سازمان تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، حرفه گرایی، حیطه ي کنترل، ترکیب یا انسجام، استاندارد کردن.

: معرف کل سازمان هستند، مثل اندازه یا بزرگی سازمان، نوع تکنولوژي، محیط، استراتژي ابعاد محتوایی -ب و فرهنگ. آنها معرف جایگاه سازمان هستند و بر ابعاد ساختاري اثر می گذارند.

به طور کلی این دو بعد بیان کننده ي ویژگی هاي خاص سازمان هستند و به همان صورت سازمان را کنند که شخصیت ویژگی هاي فیزیکی معرف افراد هستند. تشریح می

31

براي ارزیابی و درك سازمان، هر دو بعد ساختاري و محتوایی ضروري است و این ابعـاد بـا یکـدیگر دارند و براي تأمین هدف هاي سازمان هر کدام از این ابعاد خود را با دیگري وفق می دهند. تعامل

)31،ص1377(دفت،تعامل ابعاد ساختاري و محتوایی سازمان 5-2نمودار

هر کدام از ابعاد ساختاري و محتوایی به طور مختصر در ذیل ارائه و توضیح داده می شود: ابعاد ساختاري سازمان -1 -2-9-1 6پیچیدگی -الف

تعداد کارها یا سیستم هاي فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شود یا وجود دارد. هنگامی که شخصی وارد سازمان می شود، پیچیدگی اولین چیزي است که وي با آن روبرو مـی شـود. پیچیـدگی در

سـطوح مختلفـی کـه در سلسـله مراتـب برگیرنده تقسیم کار، عناوین شغلی، بخش هـاي متعـدد سـازمانی، اختیارات سازمان وجود دارد و میزان پراکندگی بخش هاي مختلف سـازمانی در نقـاط مختلـف مـی باشـد.

هـاي کوچـک هاي بزرگ اغلـب از سـازمان پیچیدگی غالباً مربوط به اندازه و بزرگی سازمان است. سازمان و پیچیدگی تابع اندازه نیستند.پیچیده تر می باشند، منتهی وجود این همیشه تفکیک

ها را کنتـرل و کارهایشـان را هماهنـگ هاي پیچیده داراي واحدهاي فرعی هستند که باید آن سازمان ها از نظـر پیچیـدگی کرد. هر قدر سازمان پیچیده تر باشد، این مسائل جدي تر می شود. از آنجا که سازمان

6- Differentiation

اهداف و استراتژي

رسمی بودن-1ابعاد ساختاري: تخصصی بودن کار -2 داشتن استاندارد -3 سلسله مراتب اختیارات -4 پیچیدگی -5 تمرکز -6 حرفه اي بودن -7

محیط

فرهنگ

اندازه

يتکنولوژ

32

سوي دیگر هر سازمان داراي پیچیدگی خـاص خـود مـی باشـد، بـراي تفاوت هاي زیادي با هم دارند و از .)86(هال،صدرك سازمان، این مسئله اهمیت بسیار زیادي پیدا می کند

پیچیدگی حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرایی، تقسیم کـار و حدودي که واحدهاي سازمانی از لحـاظ جغرافیـایی تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره کرده و

ها از نظر پیچیدگی بـه سـه گـروه تقسـیم مـی شـوند: افقـی، پراکنده شده اند را نیز تسریع می کند. سازمان عمودي و پیچیدگی جغرافیایی.

ی پیچیدگی ساختار یک سازمان داراي اجزاي اساسی یک سازمان می باشند که براي بررسـی آن بایسـت آن سه جزء با هم مورد بررسی قرار گیرند و عبارتند از:

الف) پیچیدگی در سطح عمودي یا تفکیک عمودي (تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیارات) ب) پیچیدگی در سطح افقی با تفکیک افقی (تعداد عناوین شغلی و یا تعداد دوایر در سراسر سازمان)

زیع جغرافیایی فعالیت هاي سازمان)ج) پراکندگی جغرافیایی یا فضایی (تو 7پیچیدگی در سطح عمودي یا تفکیک عمودي -

تفکیک عمودي بر عمیقا ارتفاع ساختار سازمان داللت داشته و نشان دهنده ي میـزان سـطوح سلسـله بـراي مراتب سازمانی می باشد. اصوالً وجود سطح بیشتر بین مدیریت ارشد و عملیاتی سازمان عاملی بالقوه هـاي مخدوش ساختن ارتباطات است که هماهنگی بین بخش هاي پرسنلی مدیریت و نظـارت بـر فعالیـت

. )28-34،ص1377(دفت،عملیاتی توسط مدیریت ارشد را دشوار می سازدمعیارهاي تفکیک عمودي: براي سنجش تفکیک عمودي می توان از شاخص هایی ماننـد ارتفـاع هـرم

و » هـاس «، »هـال «طوح سلسـله مراتـب سـازمانی اسـتفاده نمـود، پژوهشـگرانی ماننـد سازمانی و تعداد سـ براي تعیین میزان پیچیدگی عمودي در سازمان، از تعداد سطوح مدیریت (در مرتفع تـرین واحـد » جانسون«

سازمانی) و میانگین کل سطوح سازمانی استفاده کرده اند یا هاف و همکـارانش معتقدنـد کـه مـی تـوان بـا ارش تعداد پست هایی که بین مدیریت ارشد اجرایی و کارکنان خط تولید (سـطح عملیـاتی) قـرار دارد، شم

.)93،ص1376(هال،میزان پیچیدگی عمودي سازمان را محاسبه کردهایی که داراي پیچیدگی عمودي زیادي هستند از نظر ساختاري، بلند محسـوب مـی شـوند و سازمان

ه از پیچیدگی عمودي کمتري برخـوردار هسـتند داراي سـاختاري تخـت و مسـطح هایی ک بالعکس سازمانهستند. ممکن است دو سازمان داراي کارکنان به تعداد یکسان باشند، اما داراي سطوح سازمانی برابر نباشـند

ا بلکه یکی داراي ساختار تخت و دیگري داراي ساختار بلند باشد که این بستگی به میزان حیطه ي کنترل یـ

7 - Vertical differentiation

33

حیطه ي نظارت دارد(حیطه ي کنترل یا حیطه ي نظارت بیانگر تعداد زیردستانی اسـت کـه یـک مـدیر مـی تواند به طور اثربخش آنها را هدایت نموده و جهت دهد).

توضیح اینکه، در صورت یکسان بودن سایر شرایط، هر چند حیطه ي کنترل کوچـک تـر و محـدودتر می شود، بنابراین پیچیدگی عمودي سازمان (تعداد سطوح سلسـله مراتـب) نیـز شود ساختار سازمان بلندتر

در نتیجـه، افـزایش سـطوح مـدیریتی افزایش می یابد و در این نیاز به سرپرستی و کنترل شدید مـی باشـد. شدن ارتباطات و همـاهنگی مـی شـود. در مقابـل سـاختارهاي بلنـد، شدن و نیز دشوارتر موجب پیچیده تر

ساختارهاي تخت یا مسطح قرار دارد که داراي خطوط ارتباطی بسیار کوتاه و ساده می باشند. البته این گونـه ساختارها با توجه به ازدیاد و تعداد زیردستان، مدیر یا سرپرست فرصت سرپرسـتی دقیـق و همـه جانبـه را

.)84-86،ص1384(رابینز،ندارد

8پیچیدگی در سطح افقی یا تفکیک افقی -منظور از تفکیک افقی، تعداد عناوین شغلی و دوایري که به صورت افقـی در سراسـر سـازمان وجـود

تـر تقسـیم مـی شـود. در دارند می باشد. از طریق تفکیک افقی، کارهاي سازمان به اجزاي فرعی و کوچـک ود، تعـداد افـراد بر این باور بودند که معنی پیچیدگی از سه بخش تشـکیل مـی شـ » هچ و ایکن« 1976سال

هـاي تخصصـی الزم. پژوهشـگران دیگـري متخصص و مشغول به کار، فعالیت یا نوع تخصصی و آموزشپیچیدگی را چنین توصیف می کند: درجه یا میزان دانش مورد نیاز براي تولید محصول در یک سیسـتم، کـه

تحصـیالت بیشـتر باشـد، می شود برحسب میزان تحصیالت اعضاي آن اندازه گیري کـرد. هـر قـدر سـطح .)86(هال،صپیچیدگی بیشتر خواهد بود

ها کارها را بر دو مبنا تفکیک می کنند: معموالً در سازمان بر مبناي تخصص -الف بر مبناي ماهیت کار -ب

تقسیم کار بر مبناي تخصص بدین صورت است که دامنه ي وسیعی از کارهـا را بـه افـراد متخصـص و در روش دوم که کارها بر مبناي ماهیت کار تقسیم می شوند کارهـا را بـه صـورت دقیـق واگذار می کنند

تفکیک می نمایند تا افراد غیر متخصص نیز توانایی انجام آنها را داشته باشند.دو نوع عمده ي تفکیک افقی، تخصص گرایی و بخش بندي سازمان اسـت کـه هـر کـدام از ایـن دو

گی سازمان می شوند. افزایش تخصص گرایی مستلزم روش هاي پیچیده تر و پرهزینه موجب افزایش پیچید ها به کمک آن، فعالیـت تر به منظور تحقق هماهنگی و کنترل است. بخش بندي هم روشی است که سازمان

هایی که به صورت افقی تفکیک شده اند را هماهنگ می کنند. مبانی مختلفی وجود دارد کـه براسـاس آنهـا

8 - Horizontal differentiation

34

ایر سازمانی را بخش بندي می نمایند که از جمله آنها می توان به بخش بندي بر مبناي وظیفه، محصول یا دو خدمات، مشتري، مناطق جغرافیایی و فرآیندي اشاره نمود.

معیارهاي تفکیک افقی: معیارهاي گوناگونی براي تعیین میزان تفکیک افقی وجود دارد که این معیارهـا ز:عبارتند ا

تعداد واحدها یا بخش هاي سازمانی -1

تعداد عناوین مختلف شغلی -2

سطح آموزش -3

هاي حرفه اي وسعت فعالیت -4

رتبه هاي موجود -5

میزان تکراري بودن وظایف -6

تعداد متخصصان حرفه اي -7

هاي حرفه اي میزان فعالیت -8

داشت. تفکیک افقی از طریق تعـداد میزان هر یک از این معیارها در میزان پیچیدگی افقی تأثیر خواهد بخش هاي سازمان قابل سنجش می باشد. هر بخش واحدي است که حداقل داراي دو شـخص و دو سـطح باشد. هر چه تعداد بخش ها و دوایر سازمانی بیشتر باشد پیچیدگی افقی نیز بیشتر خواهد بود. همچنین هـر

هاي حرفـه اي، رتبـه هـاي موجـود، تنـوع لیتچه تعداد عناوین مختلف شغلی، سطح آموزش، وسعت فعاهاي حرفه اي بیشتر باشد، سازمان از پیچیدگی افقـی وظایف، تعداد مشخصات حرفه اي و نیز میزان فعالیت

.)81-84،ص1384(رابینز،بیشتري برخوردار خواهد بودتـرین ش) از مهـم از میان معیارهاي فوق الذکر، دو معیار (تعداد متخصصان حرفـه اي و سـطح آمـوز

عوامل تأثیرگذار بر تفکیک افقی می باشند که براساس آن، هر چه تعداد متخصصان حرفـه اي و طـول دوره ).643،ص1980(ایسلن،یبیشتري برخوردار خواهد بود يباشد سازمان از پیچیدي آموزش آنها بیشتر

9پراکندگی جغرافیایی یا تفکیک جغرافیایی -پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی می باشـد. مکـان بیانگر میزان

هاي چندگانه پیچیدگی سازمانی را افزایش می دهند. تعیین میزان پیچیدگی سازمانی کـه واحـدهاي پراکنـده شـمارش کـرد. راه دارد، کار مشکلی نیست، تنها باید تعداد واحدها و دفاتر یا مراکز تولید و کارخانجـات را

دیگــر ایــن اســت کــه درصــد نیــروي کــاري کــه در خــارج از مرکــز اصــلی کــار مــی کننــد، را شــمارش .)86-94(هال،صکرد

9 - Geografic differentiation

35

10رسمیت ب.

هـا، رسمیت به میزان اسناد و مدارك اطالق می شود که در سازمان وجـود دارد. در ایـن اسـناد روش مقررات و سیاست هایی را که سازمان باید رعایت و اجرا نماید نوشته شده است. به عبـارت ،شرح وظایف

دیگر، رسمیت به میزان مکتوب بودن قوانین مقررات، رویه ها، توصیه هاي آموزشی و ارتباطات در سـازمان .)28،ص1377(دفت،گفته می شود

همچنین از رسمیت به عنوان حدي که در آن مشاغل سازمانی استاندارد شده انـد، اشـاره شـده اسـت. براساس تعاریف فوق، هر چند قوانین و مقررات، رویه ها و توصیه هاي آموزشی و ارتباطات در سازمان بـه

مان بیشتر شود صورت مکتوب باشند سازمان از رسمیت بیشتري برخوردار است. بالطبع هر چه رسمیت سازآزادي عمل کارکنان در چگونگی انجام وظایف خویش محدودتر مـی شـود. در واقـع بـا افـزایش رسـمیت سازمان، انبوهی از قوانین و مقررات، رویه ها و استانداردهاي عمل، به کارکنان در انجام وظایف شان جهـت

هد شد. می بخشند، کارکنان به شدت کنترل می شوند و کارهاي سخت رسمی خوادر چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود که همیشه نهادهاي یکسانی را با روش معینی بـه کـار ببرنـد

که منجر به نتایج از پیش تعیین شده اي گردد و به همین دلیل شرح شغل هاي مشخص، قـوانین و مقـررات د دارد. زیاد و دستورالعمل هاي روشن درخصوص فرآیند کار در سازمان وجو

از طرف دیگر، هر چه سازمان از رسـمیت کمتـري برخـوردار باشـد متقـابالً کارکنـان از آزادي عمـل بیشتري برخوردار می شوند و رفتار کارکنان به طور نسبی برنامه ریزي نشده خواهد بـود، در چنـین حـالتی

دهاي عمل کمتر به چشم مـی خورنـد و (رسمیت کمتر)، قوانین و مقررات و رویه هاي انجام کار و استاندار کارکنان در بکارگیري نقطه نظرات خود از آزادي عمل بیشتري برخوردارند.

پدیده ي رسمی بودن از نظر ماهیت، در کانون و مرکز حیات سازمان قرار دارد. تدوین مقررات، تعیین واملی هسـتند کـه شـیوه ي رفتـار در یـک رویه ها، شیوه ي پرداخت پاداش و نوع تنبیه و توبیخ، از جمله ع

سازمان را تولید می کنند. در واقع، رسمی بودن یکی از ویژگی هاي تعیین کننده و معرف سـازمان اسـت. از چندین دیدگاه، رسمی بودن سازمان براي فرد، یک متغیر اصلی در ساختار سازمانی به حساب می آید، زیـرا

دن سازمان قرار می گیرد. رسمی بودن سازمان یک اصل خنثـی نیسـت. رفتار فرد تحت تأثیر میزان رسمی بودر واقع میزان رسمی بودن کارها در سازمان، بیانگر شیوه ي تصمیم گیري است. رسمی بودن به معنی کنترل بر فرد می باشد. رسمیت به حدي که قواعد، مقررات، خط مشی ها و رویه ها در سازمان اعمال مـی شـوند،

. اشاره دارد

10 - Formalization

36

براي نمونه، شاخص هاي رسمیت در یک سازمان مواردي نظیر خط مشی هاي مدرن، شرح وظـایف، دست نامه هاي رویه ها (دفترچه ي مدون رویه ها) و فهرست رسمی قواعد و مقررات را شـامل مـی شـود.

پــذیري و فقــدان رســمیت معمــوالً بــه وضــعیتی غیررســمی اشــاره دارد، واژه اي کــه بــه معنــاي انعطــاف خودانگیختگی است. رسمیت موجب کاهش آزادي عمل کارکنان در انجام کارهـاي خـود و افـزایش کنتـرل مدیریت بر آنها می شود. این شرایط منجر به احساس بی شخصیتی گردیده که غالباً در سازمان هاي رسـمی

هش ارتباطـات داخـل وجود دارد. مطالعات نشان می دهد که رسمیت، نوآوري را تضـعیف و منجـر بـه کـا .)269(هیچ،صسازمان می شود

در تعریف دیگري رسمیت را چنین ارائه کرده اند: درجه ي وجود قوانین، رویه ها و دسـتورالعمل هـا براي اجراي وظایف سازمان. هر چه رسمیت بیشتر باشد، کارکنان فرصت کمتري براي اعمال نظر خود پیـدا

تر باشند، رسمیت کمتري را می پذیرند. در این موارد رسمیت، انجام کـار می کنند. هر چه مشاغل تخصصی .)1075(ظهوري،کتاب دوم مدیریت،صبراي شاغالن آن را مشکل ساخته و کارآیی آن را پایین می آورد

هچ وایکن، رسمیت را این چنین تعریف کردند: رسمی بودن یعنی کـاربرد مقـررات در 1967در سال ها که روي سازمان هاي رفاه اجتماعی انجام شد، به این نتیجه رسیدند کـه رسـمی ر تحقیقات آنسازمان. د

بودن با سیستم متمرکز تصمیم گیري رابطه ي ضعیفی دارد. در سازمان هایی کـه تعـداد انگشـت شـماري از ود. در ایـن باید قوانین و مقررات به صورت دقیق رعایـت شـ ،مقامات ارشد همه ي تصمیمات را می گیرند

سازمان ها، سرپرستی و نظارت دقیق وسیله اي است کـه مـی تـوان رعایـت ایـن مقـررات را بـه وسـیله ي .)108(هال،صکارکنان تضمین کرد

درون سازمان ها به یک اندازه رسمی نیستند حتی در البته بایستی توجه داشت که اوالً همه ي سازمان متفاوتی برخوردارند. مشـاغلی کـه نیازمنـد آزادي عمـل واحدها و بخش ها از میزان رسمیت ها نیز همه ي

کـه بیشتري هستند (مثالً کارهاي پژوهشی، آثار هنري، و غیره...) رسمیت کمتري را پذیرا هسـتند. در حـالی رسمیت افزایش در مشاغل ساده و تکراري که نیازمند رویه هاي عمل و روش هاي استاندارد شده می باشند

ثانیاً هر چه از سطوح پایین سازمان به طرف سطوح باال حرکت کنیم کارهـا کمتـر تکـراري و حـل می یابد.مسائل مستلزم راه حل هاي برنامه ریزي نشده می باشد و این باعث آزادي عمل بیشتر کارکنـان و بـه ویـژه

سطوح پـایین تـر از شود. به عبارتی هر چه آن می ي سازمان نسبت به رده هاي پایینمدیران در سطوح باالسازمان به طرف سطوح باالتر آن حرکت می کنیم از رسمیت کاسته می شود (بیانگر رابطه ي معکـوس بـین

)89-91،ص1384(رابینز،رسمیت و سطوح سازمانی)

37

آن اهمیت رسمیت و روش هاي ایجاد - الف: اهمیت رسمیت

درصدد رسمیت بخشیدن و استاندارد نمودن رفتار هستند. از جمله دالیـل ها به دالیل مختلف سازمان :ها را می توان به موارد زیر اشاره نمود مهم رسمیت بخشیدن به رفتار در سازمان

استاندارد نمودن رفتار موجب کاهش تغییرپذیري در سـازمان مـی شـود. بـه عبـارت کاهش تغییرپذیري:-1رسمیت بخشیدن به رفتار کارکنان باعث می شود هر کاري بـا روش ثـابتی انجـام دیگر، استاندارد نمودن یا

گیرد.

رسمیت در شکل رویه هـاي مکتـوب، باعـث افـزایش همـاهنگی تـالش هماهنگ شدن تالش کارکنان: -2 کارکنان در انجام وظایف خاص می شود.

مناسب کارکنـان در سـازمان باشـد. رسمیت می تواند تضمین کننده ي رفتار مناسب بودن رفتار کارکنان: -3یعنی در سازمانی که داراي رسمیت باالیی است این رسمیت رفتار مطلوب و قابل قبول را تعریف مـی کنـد. بنابراین کارکنان می توانند پیش بینی نمایند که چه رفتاري مناسب و چه رفتاري نامناسب است و چگونه بـا

).193،ص1986(دسلر،رفتار نامناسب برخورد نمایند

ب: روش ها و فنون ایجاد رسمیت:ها کارکنان را به صورت اتفاقی و تصادفی انتخاب نمی کنند، بلکه متقاضـیان سازمان گزینش یا انتخاب: -1

شغل را با یک سلسله معیارهاي طراحی شده براي شناخت تناسب افراد با شغل مورد نظـر، محـک مـی م تقاضاي شغل، آزمون هاي استخدامی، مصاحبه، بررسی پیشـینه زنند. این معیارها عبارتند از پرکردن فر

ها، گزینش هاي مربوط که در هر کدام از این مراحل، فرد متقاضی شـغل ممکـن اسـت پذیرفتـه یـا رد شود. به طور کلی، یک فرآیند گزینش خوب باید افرادي را براي سازمان انتخاب نماید کـه نگـرش هـا،

ي کاري آنها حداقل همسو با سازمان باشد و این فرآیند باید از ورودي دیدگاه ها، شخصیت و عادت ها افراد که هنجارهاي سازمان را قبول ندارند ممانعت به عمل آورد.

افراد نقش هایی را درون سازمان ایفا می کنند و هر شغل را با توجه به انتظاراتی که از آن الزامات نقش: -2ممکن است واضح و روشن بوده و دقیقاً تعریف شده باشـند. در می رود انجام می شود. انتظارات شغل

چنین حالتی میزان رسمیت باالست. در صورتی که انتظارات خیلی واضح نباشد به کارکنان این آزادي را می دهند که در هر موقعیت به شیوه اي متناسب با آن موقعیت، عمل کند (در این حالت انتظارات نقش،

ي صاحب نقش ایجاد می کند) بنابراین میزان رسمیت هم پـایین خواهـد بـود. در حداقل محدودیت براواقع با توجه به میزان مشخص بودن یا نبودن دقیق انتظارات هـر شـغل، سـازمانها بـه همـان نسـبت از

رسمیت زیاد یا کم برخوردار می شوند.

38

قین می کنند کارکنان چـه کـاري مقررات بیانیه هاي روشنی هستند که ی قوانین، رویه ها و خط مشی ها: -3را انجام بدهند و یا چه کاري را انجام ندهند. رویه ها یک سلسله گام هاي متـوالی مـرتبط بـه هـم مـی باشند که کارکنان به منظور تحقق وظایف شغلی خود از آنها تبعیت می کننـد. خـط مشـی هـا، خطـوط

محدود می سازند. قوانین، رویه هـا و خـط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخاذ شده توسط کارکنان را مشی ها فنونی هستند که سازمان ها براي تنظیم رفتار آنها، فرد آنها را مورد استفاده قرار می دهد.

اکثر سازمان ها براي کارکنان خود دوره هاي آموزشی تدارك مـی بیننـد. ماننـد آمـوزش هـاي : آموزش -4قبیل شرکت در کالس هـاي درس بـه صـورت رسـمی، ضمن خدمت و آموزش هاي خارج از شغل از

نمایش فیلم یا اجراي نمایش، تمرینات، شبیه سازي و دیگر آموزش هاي رسمی .

آداب و قوائدي است که در سازمان ها نهادینه شده و تبعیت از آنهـا از سـوي مـدیران و ،مراسم شعائر: -5ین آداب و رسوم براي اعضاي سـازمان کارکنان نوعی ارزش به شمار می رود و به همین جهت رعایت ا

ــن شــعائر نشــانگر رســمیت بیشــتر در ســازمان ــر ای الزامــی مــی شــود کــه تأکیــد هــر چــه بیشــتر بها براي ایجاد ها و فنونی که در سازمان . به طور کلی، با استفاده از روش)93-97،ص1384(رابینز،است

ــه ــه چ ــود ک ــریح نم ــراد تش ــراي اف ــوان ب ــی ت ــد م ــود دارن ــمیت وج ــام رس ــه انج ــاري را چگون ک .)20،ص1377(دفت،دهند

11تمرکز ج.تمرکز پاسخ به این سؤال است که، در چه سطحی در سازمان تصمیم گیري می شود؟ در یک سـازمان

متمرکز گزینه هاي نهایی تصمیم تقریباً به طور انحصاري در سطوح بـاالي سـازمان اتخـاذ و تصـمیم هـاي چون و چرا پذیرفته می شوند. در نتیجه، در سـازمان متمرکـز، مشـارکت افـراد متخذه در سطوح عالی بدون

سطوح پایین در تصمیم ها حداقل است. در یک سازمان غیرمتمرکز، تصمیم ها توسط افرادي که به موقعیت تصمیم از همه نزدیک ترند، اتخاذ می گردد. سازمان هاي غیرمتمرکز بر مشارکت بسیاري از اعضاي سـازمان

در سلسله مراتب اختیارات سازمانی، تمرکز به آن سطح از اختیـارات ر فرآیندهاي تصمیم گیري متکی اند.دگفته می شود که قدرت تصمیم گیري دارد. به عبارت دیگر، تمرکز اشاره به جایگاه اختیار تصمیم گیـري در

. تمرکـز آن )444،ص1986یچ،(ایوانکـو سلسله مراتب سازمانی و تفویض اختیار بین مشاغل در سازمان داردمیزان قدرت و اختیاري است که مدیران سازمان در سطوح باال، باري خود حفظ کرده است و از تفویض آن

.)419(حاضر و عابدینی زاده،صبه سطوح پایین تر خودداري می کندهاي موجـود وهتمرکز را این چنین تعریف کرد: تمرکز به معنی تعداد اعضاي گر» هچ« 1967در سال

در سازمان، میزان و نوع مشارکت افراد در تصـمیمات اسـتراتژیک، مـی باشـد. دو پژوهشـگر بـه نـام هـاي

11 - Centralization

39

تمرکز را اینگونه تعریف کردند: تجمـع اختیـارات تصـمیم گیـري در درون 1980در سال » وندوون و فري«سازمانی گرفته مـی شـود، یـک سازمان. یعنی هنگامی که بیشتر تصمیمات براساس سلسله مراتب اختیارات

واحد از سازمان به صورت کانون یا مرکز درمی آید؛ معموالً یک واحـد غیرمتمرکـز بـدان معنـی اسـت کـه اختیارات به مراکز تصمیم گیري متعدد تفویض می شود و مدیران صفی و همه ي کارکنـان از آن بهـره منـد

.)124(هال،صمی گردندسازمان گرفته شود سازمان را متمرکز می نامند و اگر تصمیم گیري ها بـه اگر تصمیم گیري در سطوح باالي

.)30،ص1377(دفت،سطوح پایین تر تفویض گردد سازمان غیرمتمرکز خواهد بودتمرکز سازمانی یعنی انحصار اختیار تصمیم گیري در معدود مقاالت بـاالي سـازمان. بـرعکس آن کـه

اختیار تصمیم گیري مدیریتی از طرف مقامات باالي سازمان بـه مقامـات عدم تمرکز می باشد یعنی تفویض دیگر در همه ي سطوح پایین تر سازمان. تمرکز و عدم تمرکز در هیچ سازمانی مطلق نیسـت و درجـات آن

. )1149ظهوري،کتاب دوم،ص(نمایش داده شده است 6-2در طول یک پیوستار قرار دارد که در نمایه ي

)1149،ص1384(ظهوري،دو قطب تمرکز و عدم تمرکز -6-2 نمودار

هاي زیادي با هم دارند. در یک سـازمان غیرمتمرکـز ساختار سازمان هاي متمرکز و غیرمتمرکز تفاوت

تصمیم گیري از تعداد افراد بیشتري نظرخواهی می شود، مسائل به سرعت حل می شوند، براي حل مسئله و کارکنان و اعضاي سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضـوي فعـال از یـک موجود زنده (سازمان) به حساب می آورند. با توجه به تالش هایی که در سال هاي کنونی به عمل مـی آیـد

ازمان ها را انعطاف پذیرتر نمایند، فرآیند تصمیم گیري به صورت غیرمتمرکز شدن و مدیران می کوشند تا سپیش می رود. عدم تمرکز احتمال انباشتگی اطالعاتی را کاهش داده، واکـنش سـریع بـه اطالعـات جدیـد را

ار تسهیل کرده، داده هاي تفصیلی بیشتري را در تصمیم گیري به کار بـرده، انگیـزش را تقویـت کـرده و ابـز بالقوه اي براي آموزش مدیران محسوب مـی شـود، کـه بـه مـدد آن، قـدرت قضـاوت خـود را بهبـود مـی

. )898(رفتار سازمانی،رابینز،ترجمه ي پارساییان واعرابی،صبخشد

هرج و مرج

عدم تمرکز مطلق تمرکز مطلق

حکمرانی یک فرد

40

مطالعات درخصوص تمرکز نشان می دهد که میزان ارتباطات، درگیري (مشـارکت) و رضـایت منـدي .)268(هچ،صبیشتر ولی هماهنگی و کنترل در آنها مشکل تر استدر شرکت هاي غیرمتمرکز

به عبارت دیگر، هنگامی که قدرت در یک نقطه از سازمان متمرکز می شود، تمرکز بـاال مـی رود و هنگـامی که قدرت در یک سازمان جمع نشده بلکه در تمام نقاط آن توزیع شده باشد، تمرکز نیز در حد پـایینی قـرار

. )225،ص1984(سالکوم،عدم تمرکز جاي آن را خواهد گرفت خواهد داشت وبر این اساس می توان گفت که تمرکز با تفویض اختیار رابطه اي معکوس دارد. تفویض اختیار بیشـتر

موجب کاهش تمرکز و به عبارتی موجب عدم تمرکز می شود. البتـه تمرکـز را نبایـد سـاده انگاشـت بلکـه است که باید براي روشن شدن آن نکات زیر را مورد توجه قرار داد: مفهوم دشوار و غامضی

آیا تأکید تمرکز صرفاً بر ساختار رسمی است؟ خط مشی ها چه تأثیري بر عدم تمرکز دارنـد؟ منظـور تمرکز در یک نقطه ي واحد چیست؟ آیا به کارگیري سیستم اطالعاتی موجب عدم تمرکز می شود؟ و ...

وشن نمودن این نکات به شفاف شدن مفهوم تمرکز کمک زیادي خواهد کرد. تمرکـز صـرفاً خـاص ر ساختار رسمی است و فقط با اختیار رسمی به کار می رود. خط مشی ها اغلب موجب کاهش تمرکـز نمـی شوند. اگرچه ممکن است که تصمیم گیري به رده هاي پایین سازمان تفویض شده باشد، ولـی وجـود خـط

ی ها موجب محدود شدن قدرت تصمیم گیري سازمان خواهد شد، زیرا این خـط مشـی هـا تصـمیمات مشمتخذه توسط سطوح پایین تر را به سمت تطبیق با خواسته هاي مدیریت سوق مـی دهنـد، در نتیجـه همـان

تصمیمی اتخاذ خواهد شد که مورد نظر مدیریت بوده است. می پیوندد اما این نقطه ي واحـد همیشـه در یـک جـاي خـاص از تمرکز در یک نقطه ي واحد وقوع

سازمان قرار نمی گیرد. (این نقطه ي واحد ممکن است یک فرد، یک واحد و یا سطحی از سـطوح سـازمان باشد). البته تمرکز در باالترین سطح سازمانی به وجود نمی آید ممکن است قدرت در دست مـدیري کـه در

است متمرکز شود. براي کارکنان سطوح پایینی تفاوتی ندارد که این تمرکز قـدرت در رده هاي پایین سازمان سطح اول سازمان یا در سطوح پایین تر آن به وقوع می پیوندد زیرا در هر صورت قدرت تصمیم گیري آنها

محدود خواهد بود.تمرکـز دامـن مـی زنـد و موجـب در مورد بکارگیري تکنولوژي اطالعاتی باید گفت که ظاهراً به عدم

تسهیل آن می شود. اما همین تکنولوژي همانند کامپیوترها، به مدیران این امکان را می دهند که از نتایج هـر تصمیمی به سرعت آگاهی یافته تا در صورت عدم موافقت با آن، نسبت به اصـالح یـا رد آن اقـدام نماینـد.

پیشرفته موجب می شود با وجود اینکه ظـاهراً یـک عـدم تمرکـز بنابراین به کارگیري یک سیستم اطالعاتی وجود دارد ولی مدیریت عالی، کنترل متمرکز اثربخش خود را در انجام امور حفظ نماید.

41

درکل، یک سازمان که در یک زمینه به صورت متمرکز عمـل مـی کنـد در مـوارد دیگـر ممکـن اسـت نوع تصمیم دارد. یعنی ماهیت تصمیم تعیین می کند که به صـورت نامتمرکز باشد و این بستگی به ماهیت و

متمرکز صورت گیرد. به عنوان مثال، در یک سازمان بسیار تخصصی، تصمیم درباره ي امور خاص بـه افـراد تصـمیمات ،متخصص و آگاه در آن فن محول می شود و در این مواردي که امور غیر تخصصی مطرح باشد

کزي گرفته می شود و سازمان از این نظر متمرکز است. بنابراین نمی توان به راحتـی مربوطه در یک واحد مر بیان داشت که یک سازمان متمرکز یا غیرمتمرکز است.

تصمیم گیري و تمرکز -

میزانی از کنترل که یک فرد می تواند روي فرآیند تصمیم گیري اعمال نماید فی نفسه خود یک معیـار به طور سنتی تصمیم همان انتخاب و گزینش است. بعد از طرح و ارزیـابی حـداقل دو گزینـه، تمرکز است.

تصمیم گیرنده یکی از آن دو را انتخاب می کند. از دیدگاه سازمانی دست زدن به انتخاب یک گزینه ي خود مرحله اي از فرآیند تصمیم گیري است.

زان تمرکز زیاد تا میزان تمرکز کم را دربرمی گیـرد دالیلـی چرا تمرکز مهم است؟ تمرکز دامنه اي از می که در این رابطه می توان بیان کرد به صورت زیر است:

سازمان تحقق افراد را از طریق هماهنگی تالش هاي گروهی تسهیل می کند. تصمیم گیـري و پـردازش -1ایی محدود و مـدیران بـراي اطالعات عوامل کلیدي این هماهنگی محسوب می شوند. و با توجه به توان

دقت درخصوص داده هاي اطالعاتی باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد.

سازمان ها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند عدم تمرکز این واکـنش را تسـریع -2 می کند.

ر تصمیم گیـري موجـب انگیـزش مـی به علت مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیري، عدم تمرکز د -3شود. کارکنان متخصص و حرفه اي حساسیت بیشتري نسبت به مشارکت در تصـمیمات کـه راجـع بـه چگونگی کارهاي آنهاست از خود نشان می دهند. اگر در سازمانی مدیریت به ارزش هـاي انسـانی ارج

نهد، چنین سازمانی به احتمال زیاد عدم تمرکز را می طلبد.

گر از جنبه هاي مثبت عدم تمرکز فرصت هاي آموزشی اسـت کـه بـراي مـدیران رده پـایین بـه یکی دی -4وجود می آید. با تفویض اختیار و مشارکت مدیران کم تجربه در فرآیند تصمیم گیري، مدیران عـالی بـه

آنان فرصت می دهد تجربه ي الزم را کسب کنند.

42

ها در حالت تمرکز با کارایی بیشـتري ی فعالیتبدیهی است که همیشه عدم تمرکز مطلوب نیست. برخ -5انجام می پذیرد. همچون تصمیمات مالی و حقوقی که بر کلیه ي فعالیت هاي سازمانی تأثیر داشته و بـر

این تمرکز صرفه جویی اقتصادي ویژه اي مرتبط است.

اهمیت و ره آورد تمرکز -تمرکز زیاد تا تمرکز کم (عدم تمرکـز) را در برمـی گیـرد و در اینجا منظور از تمرکز دامنه اي از میزان

منظور اهمیت تمرکز در مقابل عدم تمرکز نیست. امروزه مدیران براي تصمیم گیـري راجـع بـه یـک مسـئله بیش از اینکه با محدودیت اطالعات مواجه باشند با تراکم و انباشت اطالعات مواجه هستند.

عاتی در کوتاهترین زمان ممکن می تواند اطالعات زیـادي را بـراي مـدیر سیستم هاي پیشرفته ي اطال فراهم کند. اما از آنجا که قدرت مدیر براي پردازش اطالعات نامحدود نیست اگر بیش از ظرفیتش اطالعات در اختیار او گذاشته شود منجر به انباشتگی اطالعات می شود و باعث می شود که مدیر نتواند از پـس حـل

ه ي مسائل به صورت مؤثر برآید. همبه همین منظور براي اجتناب از بروز چنین مشکالتی مدیر باید اتخاذ برخی از تصمیمات را به دیگران

واگذار کند و بدین سان تمرکز تصمیم گیري از یک نقطه ي واحد به سراسر سازمان پخش می شود و عـدم می شود که تصمیم گیرنـده بـه منشـأ مسـئله ي مـورد تصـمیم تمرکز به وجود می آید. عدم تمرکز موجب

نزدیکتر باشد، زیرا مدیران و کارکنان سطوح پایینی که عمالً در جریان مسـائل و مشـکالت هسـتند تصـمیم گیري می کنند و این باعث می شود پردازش اطالعات نیازي به طی کردن سلسله مراتـب سـازمانی نداشـته

یعتر اخذ می شود.باشد در نتیجه تصمیم سرهمچنین عدم تمرکز باعث می شود که داده هاي اطالعـاتی بیشـتري در فرآینـد تصـمیم گیـري مـورد

استفاده قرار گیرند زیرا افرادي که در جریان واقعیت ها و مسائل هستند اطالعات واقعی تر و بیشتري نسبت به رده هاي باالي سازمان راجع به آن مسائل دارند.

دیگر اینکه، عدم تمرکز موجب افزایش انگیزه ي کارکنان می شـود چـون در ایـن حالـت کارکنـان در تصمیم گیري مشارکت دارند (معموالً سازمان هایی که به ارزش هاي انسانی توجه بیشتري دارنـد بیشـتر بـه

همیشه مطلـوب نبـوده حالت عدم تمرکز روي می آورند). با وجود تمام مزیت هاي فوق الذکر، عدم تمرکز وممکن است در برخی مواقع نامطلوب هم باشد که در آن صورت تمرکز بر عـدم تمرکـز رجحـان خواهـد یافت. وقتی در اتخاذ تصمیمی، دیدگاه جامع مورد نیاز اسـت یـا جـایی کـه صـرفه جـویی هـاي اقتصـادي

معناداري را موجب می شود تمرکز مزیت هاي ویژه اي را ایجاد می کند.

43

بنابراین، تمرکز یا عدم تمرکز به طور مطلق خوب یا بد نیستند. عوامل موقعیتی تعیین کننـده ي میـزان مطلوبیت هر کدام از آنها است. در برخی از شرایط ممکن است تمرکز بیشتر ره آورد و نتایج مناسـب تـري

.)99-104،ص1384(رابینز،داشته باشد و در شرایط دیگر عدم تمرکز صی بودن کار و تقسیم کار تخص -

هاي خود را به وظایف جداگانه و تخصصی تقسیم کرده میزان یا درجه اي که سازمان کارها یا فعالیت باشد.

استانداردکردن - میزان انجام کارهاي مشابه با روش هاي یکسان و همانند و یکنواخت

سلسله مراتب اختیارات -ینکه هر یک از افراد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد و نیز تعیین حیطـه ي مشخص کردن ا

کنترل (حیطه ي نظارت) هر یک از این مدیران، سلسله مراتب اختیارات از طریق کشیدن خط هاي عمـودي در نمودار سازمان مشخص می شوند.

حرفه اي بودن -یعنی میزان و سطح تحصیالت رسمی و آموزش کارکنان. اگر در یک سـازمان، کارکنـان بـراي گـرفتن

شغل باید دوره هاي آموزشی بلندمدت را طی کنند، سازمان بسیار حرفه اي است (براي تعیین میـزان حرفـه اي بودن، سازمان میانگین سال هاي آموزش و تحصیالت کارکنان را تعیین می کنند).

سبت هاي پرسنلی ن -این نسبت بیانگر به کارگیري افرادي است که براي وظایف مختلف و دو برابر گونـاگون بـه اسـتخدام

سازمان درمی آیند. نمونه ي نسبت هاي پرسـنلی شـامل: نسـبت مـدیریت، نسـبت کارکنـان اداري، نسـبت رکنان یک گروه یا یک واحد را بـر کـل کارکنان ستادي و غیره (براساس محاسبه ي نسبت پرسنلی، تعداد کا

.)29-42،ص1377(دفت،تعداد کارکنان سازمان تقسیم می کنند) ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت -

تمرکز و پیچیدگی: مدارك و شواهد داللت بر یک رابطه ي معکـوس بـین تمرکـز و پیچیـدگی دارد و اي به معناي راي مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفهعدم تمرکز با پیچیدگی سطح باال مرتبط می شود. ب

افزایش در تخصص و توانایی مورد نیاز براي اخذ تصمیمات است.تمرکز و رسمیت: رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و با یـک سـاختار غیرمتمرکـز مـرتبط

د. اگـر سـازمان داراي کارکنـان حرفـه اي شود و این بستگی به تخصصی بودن نوع کار کارکنان سـازمان دار

44

است، انتظار داریم رسمیت و تمرکز کمی بر سازمان حکم فرما باشد، ولی در سازمان هایی که بیشتر کارکنان ).187: ص 1979، 12آنها غیرمتخصص اند، رسمیت و تمرکز باالست (هنري مینتزبرگ

، ویژگی هاي ساختاري را شامل: پیچیدگی، رسـمیت و 1965پژوهشگرانی به نام هیج و ایکن در سال تمرکز برشمردند و عقیده داشتند در سازمان هاي مختلف، میزان یا مقدار این ویژگی ها بسیار متفاوت است.

بررسی ساختار سـازمانی نظرات آنها باعث شد که در مسیر و روند بررسی سازمان گامی بلند برداشته شود (در این پژوهش براساس این سه ویژگی قرار دارد). درجات هر یک از این ویژگی ها، آثار تبعی در انگیـزش

و بهره وري سازمان ایجاد می نماید که در تحقق هدف هاي آن بسیار مؤثر است. مقایسـه ي شـکل هـاي یکی از کاربردهاي ویژگی هاي ساختاري (پیچیدگی، رسـمیت و تمرکـز) بـا

ماشینی، ارگانیک و بوروکراتیک سازمان مشخص می شود. این اشکال ساختاري را می توان با توجه به ابعاد نشان داده شده است) تعریف کرد. 2-2سه گانه ي کالسیک (همانطور که در جدول

)270،ص1386(هچ،مقایسه ي سازمان هاي ماشینی و ارگانیک 2-2جدول

تمرکز رسمیت پیچیدگی اننوع سازم

کم کم کم ارگانیک

زیاد زیاد زیاد ماشینی

سطوح باالي پیچیدگی، رسمیت و تمرکز ویژگی شکل هاي ماشـینی سـازمان هسـتند. در سـازمان هـاي

کـارگران در انجـام ،ماشینی، نیروي کار به زیرمجموعه هاي بسیار تخصصی تقسیم می شود (پیچیدگی باال)و مشـارکت ،کار داراي آزادي عمل محدود بوده، قوانین و رویه ها به دقت تعریف می شوند (رسمیت بـاال)

محدودي در تصمیم گیري در سطوح باالي سازمان انجام می شود (تمرکزگرایی باال وجود دارد). شکل هاي ي ماشینی، پیچیده، رسمی و متمرکـز بـوده در ارگانیک، نقطه ي مقابل شکل هاي ماشینی هستند. سازمان ها

که سازمان هاي ارگانیک نسبتاً ساده، غیررسمی و غیرمتمرکزند. در مقایسه بـا سـازمان هـاي ماشـینی، حالیدر انجـام وظـایف آزادي ،کارکنان در جهت گیري هاي خود جامع نگرتر هستند(پیچیدگی ساختاري کمتـر)

تصمیم گیري به سمت سطوح پایین سازمان سوق داده می شود (عدم عمل بیشتري دارند (رسمیت کمتر) و ).270ص ،تمرکز)(هچ

12 - Henry Mintzberg

45

ابعاد محتوایی سازمان -2-9-1-2 اندازه یا بزرگی سازمان الف.

به نظر می رسد اندازه یا بزرگی سازمان یک متغیر ساده است (تعدادي افرادي که در سـازمان مشـغول ي سازمان تا جایی است که نمی شود مشخص کرد چه کسـانی درون سـازمان و هستند). ولی بحث درباره

چه کسانی خارج از سازمان قرار می گیرند. اندازه یا بزرگی سازمان یعنی تعداد افراد و کارکنان سـازمان. کـه می توان آن را با توجه به یک واحد خاص، یک بخش یا کل سازمان مشخص کرد. پژوهشگري به نـام کـیم

ی معتقد است که اندازه یا بزرگی سازمان چهار جنبه دارد: ظرفیت فیزیکی سازمان، تعـداد کارکنـان (کـیم برل برلی در تحقیق خود به این نتیجه رسید که هشتاد درصد سازمان ها از این عامل استفاده می کنند).

).141-142 ص، 1376 ،مقدار داده ها یا ستاده ها به مقدار منابع موجود براي سازمان (هالاکثر سازمان ها معیار اندازه ي سازمان را تعداد کارکنان درنظر می گیرند. استدالل آنها این می باشد که

چون افراد سازمان و تعامالت بین آنها است که باید ساختاربندي شوند لذا تعداد کل کارکنان است که دقیقـاً معیارهاي دیگر با توجه به این موضوع به نظر می رسد کـه تعـداد کـل .به ساختار سازمانی مربوط می گردد

کارکنان معیاري مناسب تر از دیگر معیارها براي تعیین اندازه ي سازمان است.بررسی انجام شده توسط دانشگاه استون در بریتانیا نشـان داد انـدازه ي سـازمان عامـل اصـلی تعیـین

ین گروه چهل و شش سازمان را بررسی و پی بردند که افـزایش انـدازه در ایـن ساختار سازمانی است. مثالً اافـزایش عملیـات ،سازمان ها با تخصص گرایی و رسمیت بیشتر ارتباط پیدا می کند. نتیجه گیري ایـن بـود

سازمان، موجب تکرار رخداد و تصمیماتی می شود که استاندارد شدن را موجب می شود. د درصد تحقیقات انجام شده، اندازه ي سازمان را به عنوان متغیري که تعداد کل کارکنان گفته شد هشتا

را شامل می شود تعریف می کنند. این موضوع با این فرضیه سـازگاري دارد، چـون افـراد و تعـامالت آنهـا ط می شـود نـه است که باید ساختاربندي شود، بنابراین تعداد کل کارکنان است که به ساختار سازمانی مربو

معیارهاي دیگر. اگرچه معیارهاي مختلف سازمان را نمی توان به جاي یکدیگر به کار برد، ولی بیشتر شواهد و مدارك داللت بر این دارد که معیار تعداد کل کارکنان معیار مناسبی است.

داشت کـه بزرگتـر شـدن یک دسته تحقیقات که بر روي اندازه ي سازمان انجام شد، این نتیجه را دربر هاي آن گسترش پیدا کند و تمرکز امور کمتر شود. سازمان باعث می شود، ساختار سازمان و فعالیت

در تحقیقات دیگري که انجام شد نوع کار و فعالیت مدیریت به انـدازه یـا بزرگـی واحـد تحـت نظـارت و ارکردن پست هـاي سـازمانی بیشـتر سرپرستگی او بستگی دارد. در واحدهاي بزرگ انعطاف پذیري در واگذ است و مدیریت می تواند اختیارات بیشتري را به زیردستان تفویض کند.

46

در تحقیقات دیگر مشخص شد که اندازه ي واحدهاي کوچک با عملکرد آنها رابطه ي معکـوس دارد. .بنابراین عامل اندازه یا بزرگی سازمان در همه جا به صورت یکسان عمل نمی کند

حال سؤال این است که چه اندازه براي سازمان را می توان بزرگ محسوب کرد؟ کـه در جـواب بایـد کارمند داشته باشد تحت عنوان سازمان هاي کوچک و سازمان هایی که 500گفت سازمان هایی که کمتر از

،نـدي شـده انـد (رابینـز کارمند یا بیشتر را داشته باشند تحت عنـوان سـازمان هـاي بـزرگ تقسـیم ب 2000 ).139ص ،1384

اندازه و پیچیدگی -» پیتـر بـالو «براي نمونه، تحقیقات انجام شده در مؤسسات دولتی، دانشگاه ها و فروشـگاه هـا توسـط

نشان می دهد که اندازه ي سازمان مهمترین عامل اثرگذار بـر سـاختار سـازمانی اسـت و افـزایش انـدازه ي هاي آن می شود. این امر هـم بـه نوبـه ي خـود باعـث ترش ساختار سازمان و فعالیتسازمانی موجب گس

حرکت سازمان به طرف عدم تمرکز شده و در عـوض پیچیـدگی و رسـمیت سـازمان بیشـتر خواهـد شـد. همچنین افزایش اندازه ي سازمان، تفکیک ساختاري سازمان را افزایش می دهد، اما با نرخی کاهنـده. یعنـی

کارمند داشـته 600تدریجی است. نمودار نشان می دهد وقتی سازمانی افزایش اندازه ي سازمان ابتدا به طورکارمنـد داشـته 2600باشد و چند نفر به آن اضافه شود تأثیر این افزایش بیشتر از مواقعی است کـه سـازمان

اسـت. xو yکوچکتر از اختالف xو yکارمند دیگر را نیز استخدام کند. یعنی اختالف بین 100باشد و ).130-132ص ،1384 ،(رابینز

زیاد

x کم کم

600 700 2600 2700 اندازه ي سازمان افزایش در اندازه سازمان بر تفکیک سازمانی مؤثر است اما با نرخی کاهنده 7-2نمودار

47

در مؤسسات بازرگانی که مدیران از آزادي عمل برخوردار هستند و مـی تواننـد نظـر خـود را اعمـال کننـد ممکن است ساختار سازمانی اندازه ي سازمان را تعیین کند. براساس خاصیت تعیین کننده بـودن اسـتراتژي،

ها و تعداد کارکنانشـان سـاختار گر مدیران آزادي عمل داشته باشند، ممکن است به موازات افزایش فعالیتاسازمانی خود را پیچیده تر کنند. مدارك و شواهد نشان می دهد که اندازه ي سازمان تفکیـک درون سـازمان

را موجب می شود و افزایش تفکیک افزایش اندازه را در پی دارد. و رسمیت اندازه -

بین افزایش در اندازه ي سازمان و میزان رسمی بودن سازمان یک رابطه ي منطقـی وجـود دارد. بـراي این که مدیریت رفتار کارکنان را نظارت کند دو نوع کنترل وجود دارد: نظارت مسـتقیم و نظـارت از طریـق

دیگـري کـاهش مـی مقررات رسمی. چون این دو عامل نمی توانند جایگزین یکدیگر شوند، با افزایش یکییابد. در سازمان هاي کوچک کنترل از طریق روابط چهره به چهره بین سرپرسـت و زیردسـت صـورت مـی گیرد، اما با رشد و توسعه ي سازمان ها تعداد زیردستان زیاد می شوند به طوري که بـه کـارگیري قـوانین و

مقررات رسمی به منظور کنترل خیلی کارآمدتر می شود. همـراه بـا ». وقتی سازمان بزرگ می شود رفتارش رسمی تر می شود«ی از صاحب نظران می گوید: یک

افزایش اندازه ي سازمان رفتارهاي کاري تکراري بیشتر می شود، اغتشاش و بـی نظمـی درون سـازمان هـم اسـتاندارد زیاد می شود و مدیران سعی می کنند رفتارهاي کاري را در سطوح پایین با توسـل بـه وسـیله اي

کنند، بنابراین از قوانین و مقررات، دستورالعمل ها، شرح شغل ها و فنون رسمی سازي استفاده می کنند. اندازه و تمرکز -

افزایش در اندازه ي سازمان منجر به عمل تمرکز می شود. در سازمان هاي کوچک مدیریت می توانـد را اعمال کند. با افزایش در اندازه ي سازمان تصـمیم گیـري از طریق تصمیم گیري به صورت متمرکز کنترل

به صورت عدم تمرکز زیاد می شود و عدم تمرکز با افزایش رسمی سازي همراه است.در ارتباط با اندازه ي سازمان دو موضوع وجود دارد: یکی نسبت کارکنان اداري و دیگـر ایـن کـه آیـا

کاربرد دارد؟ در مورد دوم باید گفـت چـون دامنـه ي تغییـر در آنهـا تئوري سازمان در سازمان هاي کوچکمحدود است، پس متغیرهاي ساختاري آنها اهمیت کمتري دارد و تمایل حداقل به تفکیـک افقـی و عمـودي دارند، زیرا ساختارهاي آنها تمایل به تخت بودن دارد، رسمیت در آنها کم و تصمیم گیري متمرکز است. این

موضوعات دیگري مانند کم اهمیت بودن ترغیب و نوآوري، مدیریت تعارض و تغییـرات کـم موضوعات و، 13در فرهنگ سازمانی، موجب اهمیت تئوري سازمان براي سازمان هاي کوچکتر می شود (فورد وسـولکوم

).566: ص 1977

13 - Ford and Solcom

48

تکنولوژي سازمان -براي تبدیل نهادها به سـتاده هـا ابـالغ مـی تکنولوژي به اطالعات، تجهیزات، فنون و فرآیندهاي الزم

شود و در انواع سازمان ها اعم از صنعتی یا خدماتی به کار مـی رود. تکنولـوژي عبارتسـت از ماهیـت زیـر سیستم تولید (شامل عملیات و روش هاي افزایش راندمان تولید و تبدیل اقالم مصـرفی بـه اقـالم تولیـدي)

).32ص ،1377 ،(دفترتی تکنولوژي ابزار تبدیل داده به ستاده می باشد. تکنولوژي عامل اثرگذار بـر سـاختار سـازمانی به عبا

است که روي پرسنل سازمان و وظایف، دستمزدها و هزینه ها، طراحـی سیسـتم هـا، تفکیـک سـاختاري و ورت کـه حیطه ي نظارت مدیران تأثیر می گذارد. تکنولوژي در دانش افـراد نیـز اثـر مـی گـذارد بـدین صـ

تکنولوژي موجب پیچیدگی تولیدات و همچنین موجب پیچیدگی دانش، افزایش وظایف اداري و کار فکري بیشتر می شود.

صورت گرفت که 1960در اواسط دهه ي » جون وودوارد«نخستین پژوهش پیرامون تکنولوژي توسط ).157-165ص ،1384 ،نامید (رابینزتکنولوژي را به عنوان یک عامل تعیین کننده ساختار سازمانی

هدف او این بود که اثبات کند آیا بین شکل ساختاري و میزان اثربخشی سازمان رابطـه اي وجـود دارد یا خیر و فرضیه اش این بود که یک شکل ساختار سازمانی بهینه وجود دارد که اثربخشـی سـازمان را منجـر

انواع تکنولوژي تولید واحدي، انبوه و فرآیندي طبقه بندي کرد. می شود. او شرکتها را برحسب یکی از انواع تکنولوژي طبق نظریه ي وودوارد 3-2جدول

نوع تکنولوژي

مشخصه هاي ساختاري

تولید واحدي

تولید انبوه

تولید فرآیندي

18/1 16/1 22/1 نسبت مدیران به کل کارکنان

زیاد کم زیاد کارگران ماهرنسبت کم زیاد کم پیچیدگی کلی کم زیاد کم رسمی بودن

کم زیاد کم تمرکز 6 6 3 سطوح عمودي

ها وجـود دارد نتایج تحقیقات وودوارد نشان داد که: روابط مشخصی بین انواع تکنولوژي و ساختار شرکت

ساختار سازمان ارتباط پیدا می کند.و اثربخشی سازمان ها به تناسب صحیح تکنولوژي و

49

وودوارد استدالل کرد اثربخشی تابعی از تناسب بین مقتضیات سـاختار و تکنولـوژي اسـت. او اصـول کالسیک را براساس تجربیات در شرکت هاي تولید انبوه دانست و تحقیق او آغازي بود براي پایان دادن بـه

جهان شمول است و منجر به تبدیل دیـدگاه اصـول گـرا در تئـوري این نظریه که اصول سازمان و مدیریت سازمان و مدیریت به تئوري اقتضایی سازمان گردید.

یکی از مهمترین محدودیت هاي دیدگاه وودارد نسبت به تکنولوژي این بود که او تکنولوژي تولیـدي از سازمان ها تولیدي هستند، ضروري اسـت را اساس تحقیق خود قرار داده بود. از آنجایی که کمتر از نیمی

تکنولوژي طوري تعریف شود که مفهوم آن در تمام سازمان ها به کار آید. چـارلز پـرو راه کـاري را در ایـن ).194-208: ص 1967، 14زمینه پیشنهاد کرده است (چارلز پرو

به عنوان اقدام یا روشـی کـه فـرد پرو تکنولوژي مبتنی بر دانش را مورد توجه قرار داد و تکنولوژي را براي ایجاد تغییر در شیء، مفهوم یا مقصودي به کار می گیرد تعریف کرد. خواه این فرد از روش ها و ابـزار مکانیکی بهره گیرد، خواه نگیرد. تکنولوژي مبتنی بر دانش به تعداد استثنائاتی که فرد در کارش با آن مواجـه

را پرو تغییرپذیري وظیفه نامید. به نظر او اگر شغل تنوع زیادي داشته باشـد، است مورد توجه است. این بعد استثنائات زیادتري دارا می باشد، مثل پست هاي مدیریتی سطح باالي سازمان و اگـر شـغل بسـیار تکـراري

در باشد استثنائات کمتري نیز دارد مثل فعالیت هاي خط تولیدات. بنابراین برحسب تنـوع و وجـود اسـتثناء فرآیند کار و قابلیت تجزیه و تحلیل، چهار نوع تکنولوژي را معرفی نمود.

تولیـد انبـوه مثـل تکنولوژي تکراري: استثنائات کمی داشته وتجزیه وتحلیل مسائل درآن بسادگی میسراست .فوالد

م مند به کار تکنولوژي مهندسی: استثنائات متعددي داشته، ولی می توانند به شیوه اي عقالیی و اصولی و نظ گرفته شوند مانند فعالیت حسابداران مالیاتی.

تکنولوژي هنري و صنعت گرانه: با مسائل نسبتاً مشکل مواجه بوده، ولی از مجموعه ي محدودي اسـتثنائات تعمیرکاري و هنرپیشگی. -برخوردارند مانند کفاشی

مسائل مشکل است ماننـد برنامـه ریـزي تکنولوژي غیرتکراري: با استثنائات متعدد مواجه و تجزیه و تحلیل هاي تحقیقاتی بنیادي. استراتژیک و فعالیت

نشان داد، روش هاي کنترل و هماهنگی با نوع تکنولوژي کاربردي بایستی تغییـر » پرو«نتایج تحقیقات لـوژي نماید و تکنولوژي خیلی تکراري سازمانی را مـی طلبـد کـه در حـد بـاالیی نظـام منـد باشـد و تکنو

غیرتکراري نیاز به انعطاف پذیري ساختاري بیشتري دارد.

14 - Charles Perriw

50

رساختا –نتایج تحقیق پرو از رابطه ي تکنولوژي 4-2جدول هماهنگی و کنترل حیطه ي کنترل تمرکز رسمیت تکنولوژي برنامه ریزي و قوانین خشک وسیع زیاد زیاد تکراري گزارش ها و جلسات متوسط زیاد کم مهندسی

کارآموزي و جلسات متوسط رو به باال کم متوسط و صنعت گريهنري هنجاري گروهی و جلسات گروهی متوسط رو به پایین کم کم غیر تکراري

رابطه بین تکنولوژي و ابعاد ساختار سازمان -2-9-2

تکنولوژي و پیچیدگی میزان تکراري بودن زیادتر شود، شواهد نشان می دهد، تکنولوژي تکراري پیچیدگی به همراه دارد. اگر

تعداد گروه هاي حرفه اي کمتري مورد نیاز بوده و افراد حرفه اي سازمان به آموزش کمتري نیاز دارند.تکنولوژي و رسمیت: بین این دو رابطه مثبتی وجود دارد. تکنولوژي تکراري مدیریت را در اجراي قـوانین و

غیرتکراري مستلزم سیستم هاي کنترلی هستند که انعطاف پـذیري و مقررات یاري می دهند. تکنولوژي هاي آزادي عمل بیشتر را مجاز می شمارند.

تکنولوژي و تمرکز رابطه ي بین تکنولوژي و تمرکز نتایج ناسازگاري ایجاد می کنـد، زیـرا تکنولـوژي هـاي تکـراري بـه

ایـد بیشـتر متکـی بـه دانـش متخصصـان باشـد و ساختار متمرکز نیاز داشته و تکنولوژي هاي غیرتکراري بتفویض اختیار در تصمیم گیري نیز صورت گیرد. به عالوه، رابطه ي بین تکنولوژي و تمرکـز بـه وسـیله ي رسمیت تعدیل می شود. هم قوانین رسمی و هم تصمیم گیري متمرکز هر دو مکانیزم هاي کنترلی هستند که

یگر سازد.مدیریت می تواند آنها را جانشین یکد اهداف و استراتژي سازمان

ها متمایز مـی کنـد، در این مقوله هدف و شیوه هاي روابط شرکت (سازمان) که آن را از سایر سازمان مشخص می شود. معموالً هدف ها به صورت اسناد نوشته هستند که بیان کننده و نشـان دهنـده ي مقصـود

).33ص ،1377 ،نهایی و همیشگی سازمان می باشند (دفت استراتژي هم عبارت است از یک برنامه ي علمی که به موجب آن شیوه ي تخصیص منابع و فعالیـت

هاي شرکت (سازمان) در رابطه با محیط و در راه نیل به هدف هایش تعیین مـی گـردد. بـه عبـارتی دیگـر، ت محیط خارجی و یا پاسـخ دادن بـه آنهـا منظور از استراتژي اعمالی است که سازمان براي پیش بینی تغییرا

).483ص ،1996،طراحی می کند (نویل

51

استراتژي الگو یا طرحی است که اهداف، سیاست ها و زنجیره هاي عملیاتی یـک سـازمان را در یـک ).1373قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند (کوبین، مینتزبرگ و جیمز،

کلی هدف ها و استراتژي هاي سازمان مشخص کننده ي دامنه ي فعالیت ها و رابطه اي اسـت به طور ).33ص ،1377،که سازمان با کارکنان، مشتریان و رقباي خود دارد (دفت

استراتژي می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادي بلندمـدت، اتخـاذ شـیوه ي کـار و تخصـیص هـاي برپـایی ق این اهداف تعریف می شود. اتخاذ تصمیمات راجـع بـه توسـعه فعالیـت منابع الزم براي تح

کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف ورود به فعالیت هاي اقتصادي جدید، ایجاد تنوع در خطوط تولیـد، کارهاي جدید بایـد ابـداع شـوند و منـابع الزم بـراي تحقـق راه م تعیین اهداف بنیادي جدیدي است.مستلز

اهداف تخصیص داده شوند. همچنین براي تحقق اهداف حفظ و گسترش فعالیـت هـاي شـرکت در حـوزه هاي کاري جدید در پاسخ به تقاضاي متغیر، تغییرات منابع، نوسانات شرایط اقتصادي، پیشرفت هاي غنـی و

یـن کـه در طـی فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد. استراتژي می تواند از قبل تدوین شده یـا ا زمان تکامل یابد. به طور خالصه، استراتژي هم نتایج نهایی و هم وسایل نیـل بـه آن را دربـردارد. اهـداف و تصمیماتی که استراتژي سازمان را شکل می دهند ممکن است قبالً طرح ریزي شده و یا ایـن کـه بـه مـرور

زمان به عنوان الگویی در جریان تصمیمات مهم ظهور نماید. فرآیند پردازش درون سازمان محیط و عوامل دیگر تعیین کنندگان اصلی ساختار هستند. این فرآیند در

ها بر ساختار از طریق استراتژي صورت می پذیرد. شکل زیر نشان داده شده است، اما آثار آن انواع تکنولوژي طبق نظریه ي وودوارد 5-2جدول

نظریه ي چندلر

چندلر اظهار می کند، اگر شرکتی فعالیت هاي خود را توسعه داده و خواهان ادامه ي کـار بـه صـورت کارآمد باشد، باید ساختار جدیدي به کار گرفته، یا این که در ساختار فعلی خود تجدید نظـر کنـد. هـر گـاه

می کند سازمان هـا نوعـاً بـا ساختار از استراتژي تبعیت نکند نتایج کار مطلوب نخواهد بود. چندلر استدالل محصول خط تولیدي واحدي شروع به فعالیت می کنند. آنها فقط یک نـوع کـار انجـام مـی دهنـد. در ایـن وضعیت سادگی استراتژي سازمان ها با ساختار ساده و نه چنـدان منسـجم سـازگاري دارد. تصـمیمات مـی

استراتژي عوامل محیطی و ظرفیت هاي سازمانی

ساختار

52

سازمان در اینجا متمرکـز بـوده و سـاختاري تواند در ید قدرت یک مدیر ارشد متمرکز شود، چون استراتژي که می تواند این استراتژي را به اجرا درآورد باید از پیچیدگی و رسمیت کمی برخوردار باشد.

بنابراین یک ساختار کارآمد براي سازمان با استراتژي تـک محصـولی، سـاختاري داراي تمرکـز زیـاد، زمان ها رشد می کند استراتژي آنها دقیق تـر و بلندپروازانـه تـر رسمیت و پیچیدگی کم می باشد. هر چه سا

می شود که مستلزم طراحی مجدد ساختار سازمانی براي شکل دهی واحدهاي تخصصی براساس اسـتراتژي جدید است و هر گاه سازمان ها تنوع گرایی را در پیش گیرند، باید سـاختاري متفـاوت نسـبت بـه شـرکت

).125: ص 1978، 15صولی را دنبال می کنند، به کار گیرند (میلز و اسنوهایی که استراتژي تک مح

T+2 t+1 t زمان

استراتژي تنوع محصول کم زیاد

ساختار بخشی وظیفه اي ساده

رنظریه چندل 8-2نمودار هـاي اسـتراتژیک بـه چهـار دسـته ي سازمان ها را براساس انواع چهارگانـه ي سـازمان » مایلز و اسنو«

–دافعی، آینده نگر، تحلیل گر و انفعالی طبقه بندي نموده اند. در جدول زیر طبقه بنـدي عمـده اسـتراتژي تساختاري خالصه شده است. جدول، اهداف هر استراتژي، نوع محیطی که هر اسـتراتژي بـا آن مواجـه مـی

خاب کند، نشان می دهد کـه شود و مکانیزم هاي ساختار که مدیریت می تواند براي تحقق اهداف، آنها را انتهر چه از استراتژي تدافعی به سمت استراتژي آینده نگـر پـیش برویـد، سـازمان نیازمنـد سـاختار انعطـاف

). 114-130ص ،1384 ،تر، رسمیت پایین و عدم تمرکز می باشد (رابینز پذیرتر، تقسیم کار کمد که به علت عدم کارآیی در عملکـرد حـذف استراتژي انفعالی یک استراتژي محدود و جزئی می باش

گردیده است. ساختار –طبقه هاي مختلف استراتژي 6-2جدول

ویژگی هاي ساختاري محیط اهداف استراتژي کنترل شدید،تقسیم کار زیاد،رسمیت باال،تمرکز باثبات ثبات و کارایی تدافعی

متغیر ثبات و انعطاف پذیري تحلیل گریافته،کنترل شدید بر فعالیت هاي کنترل متمرکز تعدیل

جدید،کنترل کم بر فعالیت هاي جدید ساختار منعطف،تقسیم کار کم،رسمیت کم،عدم تمرکز پویا انعطاف پذیري آینده نگر

15 - Milse and Snow

53

محیط محیط سازمان تمام عواملی را که در خارج از مرز سازمان وجود دارند و بر تمام و یا بخشی از سازمان

اثرات بالقوه می گذارند شامل می شود و قلمروي سازمان حوزه ي فعالیت منتخب سازمان است که باتوجـه منـابع -مواد اولیه -از: صنعت به تولیدات، خدمات و نوع بازار براي خود در نظر می گیرد. اجزاء آن عبارتند

. المللـی بـین و اجتماعی فرهنگی عوامل -دولت -اقتصادي شرایط –تکنولوژي -بازار -منابع مالی -انسانی ). 33ص ،1377 دفت،(

نوع محیط عمومی یا اختصاصی در ارتباط با سازمان می توان در نظر گرفت که بایستی بین آن البته دو شد. محیط عمومی دربرگیرنده ي تمام عوامل بیرون از سازمان اسـت. تعریـف بـاال بیشـتر بـا ها تمایز قائل

محیط عمومی سازگار است. محیط اختصاصی بخشی از محیط سازمان است که مستقیماً با سازمان در تحقق ییـر اهدافش مرتبط می شود. محیط اختصاصی هر سازمان مختص همان سازمان است با تغییر شرایط نیـز تغ

می کند اما محیط عمومی تقریباً براي همه ي سازمان ها یکسان است. (مانند عرضه کنندگان، رقبا، مشتریان، اتحادیه هاي کارگري و ...) هنگامی که بحث محیط مطرح می شود بیشتر محیط اختصاصی مدنظر می باشد.

اوت هـایی کـه در محـیط وجـود عوامل محیطی ممکن است همگون یا ناهمگون باشند و این به تشابه و تفدارد بستگی دارد هر چه بین عوامل محیطی تشابه بیشتر باشد عوامل محیطی همگون تـر خواهـد بـود. ایـن گونه محیط ها براي سازمان ها مناسب تر هستند زیرا سازمان مـی توانـد از راه هـاي اسـتاندارد بـه عوامـل

دار یا ناپایدار باشد. هر چه میزان تغییر در عوامـل محیطی واکنش نشان دهد. همچنین محیط ممکن است پایمحیطی بیشتر باشد محیط ناپایدارتر خواهد بود و بالعکس، هنگامی کـه تغییـرات در عوامـل محیطـی کمتـر

باشد محیط با ثبات و پایدارتر بوده و سازمان می تواند کارهاي خود را استاندارد کند.

محیط نامطمئن -بدین معنی است که تصمیم گیرندگان درباره ي عوامل محیطی اطالعات کـافی ندارنـد و بـراي پـیش

بینی تغییرات خارجی با مشکل روبرو می شوند. نامطمئن بودن محیط باعث می شود میزان خطر مربـوط بـه باشـد بـر شکست سازمان (از نظر نشان دادن واکنش) افزایش یابد. هر چه پیچیدگی قلمروي محـیط بیشـتر

پدیده ي نامطمئن بودن محیط بیشتر تأثیر می گذارد.

ساده یا پیچیده بودن محیط -هـاي پیچیدگی محیط به معناي ناهمگن بودن عوامل خارجی سازمان است کـه در رابطـه بـا فعالیـت

سازمان مورد توجه قرار می گیرند. در یک محیط پیچیده تعداد زیادي عوامل خارجی با هـم ارتبـاط متقابـل

54

دارند و بر سازمان اثر می گذارند. یک نانوایی محیطی ساده دارد، اما دانشگاه محـیط پیچیـده اي دارد شـامل .والدین و .. -فارغ التحصیالن -جوامع علمی فرهنگی -مقررات دولتی

پایدار بودن و ناپایدار بودن محیط: اگر محیط ظرف یـک دوره ي چنـد ماهـه یـا چنـد سـاله در یـک وضعیت بماند آن را پایدار می نامند. در شرایط ناپایدار و پویا عوامل محیطی تغییرات ناگهانی دارند. تناسـب

معتقدند سازمان هایی که » ز و استاکربرن«بین محیط و ساختار به اثربخشی منجر می شود. پژوهشگرانی مانندداراي محیط پایدار و ایستا هستند، ساختار سازمانی مؤثر آنهـا سـاختار مکـانیکی اسـت و نـوع ایـده آل آن

بروکراسی است. هایی که در محیط پویا فعالیت می کنند، ساختار مناسب براي آنها ساختار ارگانیک است. ایـن سازمان

نتیجه گیري می کنند که مؤثرترین ساختار، ساختاري است که خود را بـا الزامـات محـیط پژوهشگران چنینانطباق دهد و معتقد بودند که هیچ سازمانی داراي ساختار ماشینی یا ارگانیک محض نیسـت، بلکـه در میـان

).178-183ص ،1384 ،طیفی از این دو قرار می گیرد (رابینزمان از عوامل محیطی تأثیر می پذیرد منتهی می تواند بر آنها تأثیر بگـذارد و از طرف دیگر، اگرچه ساز

).66-67ص ،1376 ،سازمان گاهی می تواند عوامل محیطی را کنترل کند (هالهمچنین هر چه وابستگی سازمان به محیط بیشتر باشد میزان تأثیر محیط بر آن بیشـتر خواهـد بـود در

بیشـتري ختار سازمان بیشتر خواهد بود. به عنوان مثال، دوائري از سازمان که وابسـتگی نتیجه، تأثیر آن بر سابه محیط داشته باشند به طور نسبی از لحاظ پیچیدگی در کمترین حد قرار دارنـد. همچنـین پویـایی محـیط

سـریع و باعث عدم تمرکز و رسمیت پایینی می شود تا بدین طریق سازمان بتواند به تغییرات محیط واکـنش ).198-202ص ،1384 ،مناسبی داشته باشد. (رابینز

با وجود این، رابطه ي بین محیط و ساختار رابطه اي پیچیده و دوسویه است و محیط پویا تأثیر زیادي روي ساختار سازمان دارد. البته اینکه محیط تا چه حدي روي سازمان تـأثیر مـی گـذارد بسـتگی بـه میـزان

سازمان به محیط دارد.وابستگی آن عامل دیگري که امروزه از جانب محیط بر سازمان اعمال می شود، پذیرش قـوانین و مقـررات اسـت.

قوانین کنترل صدا، بهبود کیفیت، جلوگیري از آلودگی محیط زیست، حفظ منابع طبیعی و استفاده ي معقـول ، 16سازمان ها باید آن را رعایت کننـد (جرالـد وینـتن از منابع طبیعی همگی بر سازمان ها تأثیر می گذارد و

). اتحادیه ها یکی دیگر از عوامل محیطی هستند که ساختار را تحـت تـأثیر قـرار مـی دهنـد. 17: ص 1993مقررات کاري ساعت کار، طبقه بندي مشاغل و رعایـت ایمنـی و بهداشـت در کـار و ایجـاد بخـش روابـط

16 - Witen Gerald

55

بر سازمان تحمیل می شود و می تواند روي تمرکـز یـا عـدم تمرکـز در صنعتی در سازمان از جانب اتحادیه ).847: ص 1986، 17تصمیم گیري دخالت کند (جیمز ر. لینکولن

در یک جمع بندي کلی می توان گفت یک سازمان براي موفقیت در محیط ضروري اسـت بـه عوامـل زیر توجه کند:

تحت تأثیر قرار می دهد و تناسب این دو موجب موفقیـت نوع محیط سازمانی، نوع ساختار سازمانی را -1سازمان است. ساختار سازماندهی بر مبناي وظیفه و بخش متناسب با محیط ایستا و سـاختار ارگانیـک و

سازماندهی ماتریسی متناسب با محیط پویاست.

تأثیر محیط بر یک سازماندهی تابعی از واکنش سازمان به محیط پویاست. -2

توجه به محیط استراتژي هاي گوناگون را براي تطبیق با محیط رد پیش می گیرد.سازمان با -3

افزایش عدم اطمینان محیطی، ساختار پیچیده و غیرمتمرکز را به دنبال دارد. -4

).190، ص 1986، 18پیچیدگی و رسمیت با عدم اطمینان محیطی رابطه ي معکوس دارند (اوجی -5

:کنترل –نظریه ي قدرت -درصد از تغییرپذیري حاصله در ساختار سازمانی می تواند ناشـی از تـأثیر اسـتراتژي، 60تا 50تقریباً

قـدرت » کنتـرل -قـدرت «اندازه، تکنولوژي و محیط قلمداد شود. بخش دیگر تغییرات حاصله را از دیـدگاه م نامیـده مـی شـود است. براساس این نظریه انتخاب ساختار به وسیله ي صاحبان قدرت کـه ائـتالف حـاک

صورت می گیرد. این ائتالف غالباً مدیران ارشد را دربرداشته ، ولی به طور کلی چنـین نیسـت. قـدرت مـی تواند از طریق اختیار سلسله مراتبی کسب گردد یا اینکه به وسیله ي منابع کمیاب و یا داشتن یـک موقعیـت

براي افزایش کنترل در پی انتخـاب سـاختارهایی بسیار مهم در سازمان به دست آید. معموالً صاحبان قدرتخواهند بود که پیچیدگی کم و رسمیت و تمرکز باالیی داشته باشند. شـکل صـفحه ي بعـد نحـوه ي شـکل

را نشان می دهد.گزینش یک ساختار به وسـیله ي » کنترل -قدرت «گیري و ایجاد ساختار از دیدگاه حامیان و همچنین حداقل سطح و اثربخشی مورد نیاز با محدودیت هایی مواجـه استراتژي اندازه، تکنولوژي، محیط

می شود. این نیروها براي تدوین راهکارهاي ساختاري که تصمیمات بر پایـه آنهـا اتخـاذ مـی شـود بـا هـم ترکیب می کنند. در این وضعیت چه کسی تصمیم را اتخاذ می کند؟ ائتالف حاکم! چگونـه ایـن ائـتالف بـه

ی پردازد؟اتخاذ تصمیم م

17 - James R. Lincoln 18 - ughi

56

کنترل –نمودار قدرت 2-10

کنترل -نظریه قدرت 9-2نمودار فرهنگ -

ها، باورها، هنجارها و تفـاهم هـایی اسـت کـه اي از ارزشفرهنگ سازمانی نشان دهنده ي مجموعه سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترك دارد. فرهنگ سازمانی چیز نانوشته اي است ولی با توجه به شعائر،

).33ص ،1377،جشن ها، نوع لباس و نمادهاي سازمان قابل مشاهده می باشد (دفتیه پردازان فرهنگ را به عنوان یکی از عوامل تعیین کننـده ي سـاختار الزم به ذکر است که همه ي نظر

قلمداد نمی کنند، بلکه برخی معتقدند که فرهنگ خود یک عامل محیطی است و نمی توان آن را بـه عنـوان عامل مستقلی در تعیین ساختار سازمان به حساب آورد، زیرا فرهنگ جزئی از محیط است. با این حال نمـی

یر فرهنگ بر ساختار را نادیده گرفت. در واقع، فرهنگ سـازمانی بیـانگر ادراکـات مشـترك اعضـاي توان تأث سازمان می باشد که به حالت هاي مختلف روي سازمان و ساختار آن تأثیر می گذارد از جمله:

مشارکت اعضاي سازمان در تصمیم گیري ناشی از حاکمیت فرهنگ مشارکتی و گروهی (عدم تمرکز). .1

اتخاذ تصمیمات جمعی با درجه ي اطمینان باال در شرایط برقراري فرهنگ گروهی. .2

اعمال پاداش مبتنی بر عملکرد گروهی، به وجودآمدن هماهنگی یا تسهیل آن در ساختار سازمان. .3

فرهنگ می تواند باعث خودکنترلی در افراد شود و کنترل ساختاري را تسهیل نماید (در واقـع فرهنـگ، .4 ).23-24ص ،1994 ،جایگزینی براي کنترل ساختاري باشد) (بارتیخمی تواند

به طور کلی، ابعاد سیزده گانه ي ساختاري و محتـوایی کـه در اینجـا برشـمردیم و تشـریح شـدند بـه یکدیگر وابسته اند و این ابعاد مبنایی هستند که می توان بدان وسیله ویژگـی هـایی از سـازمان را سـنجید و

همچنین ابعاد ساختاري و محتـوایی تحلیل نمود و اطالعات مهمی درباره ي سازمان ارائه می کنند. تجزیه و

تصمیم گیري

تصمیم بوسیله ي ائتالف حاکم اتخاذ خواهد شد

معیار ها و اولویت هاي تصمیم،منافع شخصی، ائتالف حاکم را منعکس میکند

استراتژي،اندازه، تکنولوژي،محیط

سطح رضایت بخش اثر بخشی سازمان

راهکارهاي ساختاري

پیدایش ساختار

57

ص ،1377،می توانند درباره ي سازمان و تفاوت هاي آن با سایر سازمان ها مطالب زیـادي بگوینـد (دفـت 33.( تحول در ساختار -2-9-3

تحول در ساختار مستلزم ایجاد دگرگونی مثبت و سـازنده در مجمـوع قواعـد، هنجارهـا، رویـه هـا و ضوابط سازمانی هستند. از آنجا که این عوامل مبناي عملکرد اجرایی و فرآیندهاي تولیدي و خـدماتی اسـت

ایط مناسـبی کـه باید آنها را از عوامل اصلی نقش دهنده فضاي مناسب تحول نیز دانست. فـراهم کـردن شـر بازنگري دقیق و تغییر در هر یک از اجزاي سازنده ي ساختار سازمان را امکان پذیر سازد، خود مستلزم یک سیستم نظارتی مسلط به مسائل داخلی و محیط سازمانی است که به طور مقطعی و مرحلـه اي دائـر شـود و

رتبـاط متقابـل و انتظـارات و فضـاي براساس هر یک از موضوعات ساختاري وضع موجود عملیـات را در ا مطلوب تحول تجزیه و تکمیل قرار دهد.

هـاي سـازمانی بـراي وارد شـدن بـه بدین ترتیب، نقاط قدرت و ضعف ساختاري، همچنین نیازمندي شرایط تحول مشخص و ساختار براي تحرکات مثبـت در آسـتانه ي تحـول آمـاده مـی شـود. دسـتیابی بـه

ته اي بتواند فعل و انفعاالت سیستم را در سـطحی گسـترده تـر و کیفیتـی بهتـر از آنچـه ساختاري تحول یافهست بهبود بخشد. با مداخله ي پاره سیستم تسهیل کننده عملی خواهد بود. ایـن مداخلـه گرهـا اغلـب در کنار قسمت هاي نیازمند تقویت به صورت یک ایستگاه مکمل طراحـی گردیـده و بـه ترتیـت توانـایی مـی

هاي اجرایی به منظور رسیدن به اهداف تحول می باشد. خشد پرداخته و موجب چیره شدن آن بر دشواريب ).189ص ،1376 ،نمودار زیر این موضوع را بیان می کند. (تسلیمی

تحول سازمان 10-2نمودار

ساختار بعد از تحول(شرایط تحول عملیات) ساختار قبل از تحول(شرایط عملیات متداول)

قواعد+هنجارها+ رویه ها+ضوابط+...

عوامل تحول عوامل تحول عوامل تحول عوامل تحول عوامل تحول عوامل تحول عوامل تحول

قواعد+

هنجارها+

رویه ها+

ضوابط

پاره سیستم ها+

تقویت کننده ها (ایستگاه موقت مکمل)

58

انواع ساختار سازمانی -2-9-4 طرح هاي ساختاري را می توان به دو دسته تقسیم کرد که عبارتند از:

طرح هاي (ساختارهاي) نظري -الف ساختارهاي عملی -ب

الف: ساختارهاي نظري، کلی و انتزاعی بوده و به دو صورت ارگانیک و مکانیکی می باشند. متغیرهاي محتوایی (اندازه یا بزرگی، تکنولوژي، اهداف و استراتژي، محیط و فرهنگ سـازمانی) تعیـین کننـده ي نـوع

باشد. هنري مینتزبرگ در آثار خود، سه شکل معمول سازمان هاي مکـانیکی یا مکانیکی میساختار ارگانیک یعنی بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه اي و بوروکراسی بخشی را از هم متمایز ساخته است.

بوروکراسی ماشینی -2-9-4-1می شود. در سازمان هاي دولتـی این بوروکراسی مربوط به کارهایی است که به صورت تکراري انجام

و تولیدکننده در مقیاس انبوه متداول است. براي انجام آنها به تخصص نیـاز اسـت، بایـد قـوانین و مقـررات رسمی را رعایت کرد. کارها برحس دوایر وظیفه اي گروه بندي می شوند، اختیارات سازمان متمرکـز اسـت،

ي باید زنجیره ي فرماندهی رعایت شود. حوزه یا قلمرو کنترل محدود و در تصمیم گیریکی از نقاط قوت دیوان ساالري درتوانایی سـازمان در انجـام کارهـاي اسـتاندارد بـا رانـدمان بسـیار

باالست. از نقاط ضعف این ساختار این است که تخصص موجب افزایش تضاد یا تعارض بین واحـدها مـی ویی با افرادي که در این سازمان ها مشغول به کارنـد، رعایـت دقیـق شود، و دیگر این که هنگام کار و رویار

قوانین و دستورات خشک را تجربه می کنیم و اگر مسئله اي پیش آید که دربـاره ي آن، قـوانین و مقرراتـی پیش بینی نشده باشد، نمی توان کار چندان زیـادي انجـام داد و همچنـین نمـی تـوان بـه سـرعت در برابـر

خود واکنش نشان داد. بنابراین این ساختار تنها زمانی از کارایی باالیی برخوردار است که افراد بـا تغییرات از ).332مسئله هاي روبرو شوند که سازمان از قبل پیش بینی کرده است (رضاییان/ ص

بوروکراسی حرفه اي -2-9-4-2که داراي تعداد زیادي کارکنـان حرفـه بوروکراسی حرفه اي معموالً در سازمان هایی مشاهده می شود

ها. افراد حرفه اي معموالً به گونـه اي تربیـت شـده اي و کامالً آموزش دیده اند. مانند بیمارستان و دانشگاهاند که با استقالل نسبتاً زیادي کار می کنند. ساخت این نوع بوروکراسی غیرمتمرکز است و تصمیم گیري در

ي افراد حرفه اي است. البته تعداد زیادي از کارکنان سـتادي نیـز بـراي انجـام زمینه هاي تخصصی بر عهده امور اداري و کمک به افراد حرفه اي استخدام می شوند. این طرح بوروکراتیک براي استفاده در محیط هـاي

نسبتاً پایدار، ولی پیچیده مناسب است.

59

بوروکراسی بخشی -2-9-4-3با استفاده از شیوه ي طراحی پیونـدي، تعـدادي واحـد داخلـی نسـبتاً مسـتقل، در این نوع بوروکراسی

تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند. این بخش هـا براسـاس نـوع محصـول، نـوع مشـتري، یـا ناحیـه ي جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل، همانند بوروکراسی هاي ماشینی فعالیت می کنند. اسـتفاده

بوروکراسی براي شرکت هاي بزرگ و گسترده اي که در بازارهاي متنوع و محیط هـاي نسـبتاً پایـدار از این فعالیت می کنند، بسیار مناسب است و کارکرد مطلوبی دارد.

در طرح هاي ارگانیکی بر عدم تمرکز اختیارات، کاهش تعداد قوانین و رویه هاي رسمی و اجتنـاب از کاهش میزان تقسیم کار، گسترش حیطه ي نظارت و هماهنگی از طریق روش هـاي مقررات دست و پاگیر،

شخصی تأکید می شود. مینتز برگ، دو شکل متمایز از سازمان هاي ارگانیکی ارائه داده است که عبارتنـد از: .)334ساختار ساده و سازمان ویژه ي موقت، که در ادامه به شرح آنها پرداخته می شود (همان منبع/ ص

ساختار ساده -2-9-4-4یک ساختار ساده از یک یا چند مدیر عالی و گاهی اوقات تعدادي مدیر میانی و افرادي کـه در سـطح

عملیاتی انجام وظیفه می کنند، تشکیل می شود. از این نوع سـاختارهاي منعطـف معمـوالً در سـازمان هـاي ان ها، بـه دلیـل سـادگی و انـدازه ي کوچـک سـازمان، کارآفرین کوچک استفاده می شود. در این نوع سازم

مدیران می توانند ضمن آزادي عمل بسیار زیادي که براي کارکنان خود قائل می شوند، به طور متمرکز آنهـا را کنترل نماید. این ساختارها می توانند با شرایط پویا و متحول محیط هایی که خیلی پیچیده نیستند، انطباق

جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینه ها می باشد، کارها به سرعت انجام مـی گیـرد، پیدا کنند. از سازمان انعطاف پذیري الزم را دارد و مسئولیت ها مشخص است.

از نقاط ضعف این نوع ساختار، کاربرد آن فقط در سازمان هاي کوچک است. اگر سازمان بزرگ باشد اري استفاده کرد. زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز دارد و چنانچه تمرکز شدید شـود نمی توان از چنین ساخت

میزان اطالعاتی که بر سر مقامات ارشد سازمان هجوم می آورد طاقت فرسا است و نمی توان تصـمیم هـا را ر به سرعت گرفت و ضعف دیگر این ساختار، مخاطره آمیزبودن آن است. همه چیز در گرو وجـود یـک نفـ

است، اگر مسئول یا مدیر شرکت دچار سکته قلبی شود همه ي اطالعات سازمان از دست خواهد رفت. سازمان ویژه ي موقت (ادهوکراسی) -2-9-4-5

در طراحی سازمان ویژه ي موقت، از ساختاري منعطف و پویا استفاده می شـود. در ایـن سـازمان هـا ضوابط و مقررات در حدي بسیار محدود به کار گرفته می شوند. در این گونه سازمان ها براي انجام وظایف

طـور خـودگردان کلی سازمان، از واحدهاي کوچکی استفاده می شود که در فضایی مردمـی و دوسـتانه، بـه فعالیت می کنند. این واحدها برحسب ضرورت به صورت گروه هاي کاري کوچـک تشـکیل مـی شـوند و

60

براي مأموریت هاي ویژه اعزام می گردند. از خصوصیات طراحی ویژه موقت آن اسـت کـه در آن همکـاري ی گردد که براي انجام گروهی در حل مسائل و انجام کارها تقویت می شود و اختیارات به کسانی تفویض م

یک کار ویژه و معین، در شرایط بهتري قرار دارند. در واقع، در این نوع طراحی بر این اصل تأکید مـی شـود فقط هنگامی می توان از حداکثر توان افراد استفاده کـرد کـه شـرایط ضـروري بـراي بـروز ابتکـارات و «که

نتایج برخی از مطالعات حاکی ». اري آنان فراهم آیدابداعات، و برانگیخته شدن حس مسئولیت طلبی و همکاز آن است که هر چه ویژگی هاي طرح سازمانی به ساختارهاي ویژه موقت بیشـتر متمایـل شـود، از میـزان جابجایی، غیبت و ترك خدمت کارکنان کاسته می شود و میزان بهره وري و کیفیت انجام کارهـا نیـز بهبـود

ي موقت، روابط کاري نزدیکتري میان کارکنان برقرار میشـود و بـه همـین خـاطر، می یابد. در سازمان ویژه تمایز میان نیروهاي صفی و ستادي تا حد زیادي از میان می رود. این سازمان هاي ساختاري افقـی دارنـد و

ان به صورت کامالً غیرمتمرکز اداره می شوند و از تیم هاي کاري وگروه هاي ضربت استفاده می کننـد (همـ ).339منبع/ ص

19مدیریت دانش -2-10 سازمانی 22و دانش 21، اطالعات20مفهوم داده -2-10-1 داده – 1 -2-10-1

واقعیت ها و اعداد خام هستند. مـثالً سـرانه هـر دانـش آمـوز (کیـدول و ،منشأ تشکیل دانش، داده ها )، داده ها رشـته واقعیـت هـاي عینـی و مجـرد در مـورد رویـدادها هسـتند. از دیـدگاه 28: 2000همکاران،

سازمانی، داده ها به درستی یک سلسله معامالت ثبت شده منظم تلقـی شـده انـد. وقتـی یـک مشـتري وارد شده، باك خودروي خود را پر می کند، در واقع معامله اي اتفاق افتاده که به نـوعی مـی توانـد جایگاه بنزین

به عنوان داده توصیف شود. زمان انجام معامله، حجم کـاالي خریـداري شـده و مقـدار پـولی کـه بابـت آن .)23: 1379پرداخته می شود، هر یک داده هایی خاص به شمار می آیند (داونپورت و پروساك،

اطالعات -2 -2-10-1اطالعات از قرارگرفتن داده ها در یک زمینه یا محـیط خـاص ایجـاد مـی شـود (کیـدول و همکـاران، ) مثالً هزینۀ هر دانش آموز در یک دبیرستان و یک سال تحصیلی خاص. پیتر دراکر یـادآور شـده 29: 2000

و » مربوط«بیانی دیگر، از نظر او داده ها به تنهایی به » داده هاي مربوط و هدف دار«است که اطالعات یعنی سازمان هاي نوین، معموالً داده ها را در یک سامانه فنـاوري ذخیـره مـی کننـد. داده هـا . نیستند» هدف دار«

19 - knowledge management 20 - Data 21 - Information 22 - Knowledge

61

). 25-26توسط واحدهایی نظیر واحد مالی، حسابداري و بازاریابی به سامانه تزریق می شـود (همـان منبـع: ه اطالعات تبدیل می شود که ارائه دهنده آنها معنا و مفهوم خاصی به آنها ببخشد. بـا افـزودن داده ها زمانی ب

).27: 1379ارزش به داده ها، در واقع آنها را به اطالعات تبدیل می کنیم (داونپورت و پروساك، که داده هـا اطالعات همان چیزي است که موجب تقویت یا تغییر فرآینددرك کردن می شود، درحالی

چیزي جز درون داد نیستند که وارد یک کانال ارتباطی می شـوند. داده هـا محسـوس و ملمـوس هسـتند و شامل تعداد تلفن، برگ خروجی کامپیوتر یا تعدادي واژه و اصطالح هستند. داده ها در صورتی به اطالعـات

کنند. مدیران خواستار اطالعات هسـتند (و تبدیل می شوند که افراد بخواهند براي درك بیشتر از آنها استفادهنه داده ها). سیستم اطالعاتی سازمان باید بتواند اطالعات (و نه داده ها) را بـه مـدیران ارائـه نمایـد (دفـت،

1374 :444.( از سوي دیگر، اصطالح هاي دانش و اطالعات نیز اغلب به جاي یکدیگر به کار می روند امـا ایـن دو

ارا با یکدیگر متمایزند. اطالعات به شکل هاي مختلفی تعریف شده اسـت، از جملـه: جریـانی از مفهوم آشکپیام هایی کـه دانـش مـا را افـزایش مـی دهنـد، آن را سـاختاري مجـدد مـی بخشـند و اصـالح مـی کننـد

ت )؛ مواد خاصی که قادر است دانش را باور کند وما از طریق پیـامی کـه حامـل اطالعـا 1983، 23(ماچلوپ) و از آنجا که اطالعات پردازش شده همان داده هایی است که 1981، 24است میتوانیم یاد بگیریم (درتسکی

). 188: 1380تبدیل داده ها به اطالعات نیازمند دانش و تجربه است (دراکر، ،به هدف و منظور مربوط استخود را از طریق گفتگوهـاي رو در رو براساس مطالعات انجام شده، مدیران دو سوم اطالعات و دانش

یا تلفنی دریافت می کنند و تنها یک سوم از اطالعات مورد نیاز خود را از طریـق مراجعـه بـه نوشـته هـا و ).28: 1379مدارك به دست می آورند (داونپورت و پروساك،

دانش -3 -2-10-1، به طور معمول بحث دربارة دانش چیست هرم دانش: نظریه پردازان و دست اندرکاران مدیریت دانش

را با هرم دانش باز می کنند و جهان دانش را به صورت هرمی شـامل داده هـاي مـراوده اي خـام در سـطح پایین تا فرزانگی در رأس آن به تصویر مـی کشـند برخـی اخـتالف نظرهـا در بـین طـرف هـاي گونـاگون

درخصوص حرکت و ترکیـب کلـی هـرم دانـش درخصوص جزئیات وجود دارد ولی در کل، وفاق عمومی ).13-2وجود دارد (شکل

23 - Machlup 24 - Dretske

62

هرم دانش 1-2شکل فرزانگی درونی شده

دانش کامال انتزاعی سازمانی

هوش سازمانی کامال تلخیص و مستند شده اطالعات مدیریت تلخیص و انباشته شده

داده هاي عملیاتی داده هاي ناچیز و یکپارچه داده هاي ضمنی –اي داده هاي مراوده کامال مشروح و ذره اي

دانش هرم 1-2شکل

داده هاي مراوده اي خام و داده هاي ضمنی در قاعده زیرین هرم دانش جاي دارند. داده هـاي ضـمنی را به جز در ذهن افراد نمی توان در جایی ذخیره کرد همه بر ایـن باورنـد کـه داده هـاي ایـن سـطح دانـش

دي را ارائه نمی دهند؛ نیستند و حتی اطالعات هم تلقی نمی شوند در حقیقت این داده ها اصالً اطالعات زیازیرا فقط بخشی از مراوده و تعامل را تحت پوشش قرار می دهند در بهترین حالت ایـن داده هـا تکـه هـاي

کوچک یک معما هستند. مرتبه بعدي داده هاي عملیاتی است داده هاي عملیاتی مـنعکس کننـده تعـامالت و مبـادالت کامـل و

، بدان ها اشاره می شود این جزء نیز در پایگاه هاي داده 25ان جزء ناچیزواحد منسجمی هستند که تحت عنوها ذخیره و مدیریت می شود داده ها حداقل متن را دارند و به تنهایی مفهوم موضوع بزرگترین را افاده نمـی

معنـی کند. داده ها در این مرحله فقط تکه کوچکی از معما می باشد و نمی توان آنها را به عنـوان اطالعـات دار در نظر گرفت.

در سطح اطالعات مدیریت، تغییرات عمده اي صورت می گیرد. این سطح داده هاي کمـی خالصـه شـده را دربرمی گیرد که گروه بندي، ذخیره پاالیش، و سازماندهی شده است تا بتواند زمینه را روشن سازد. این داده

یریت اطالعات به شمار می روند اطالعـاتی کـه مـدیر ها هم دانش را نشان نمی دهد؛ ولی تا حدي آغاز مدمی تواند به کار گیرد تا کاري پیش از پردازش مراودة فردي انجام دهد. چند ویژگـی اطالعـات را از دانـش

).39: 1386مجزا می کند (الن رادینگ،

25 - Atomic detail

63

ها، شرایط، فرایندها و یا هدف هاي خاص اشـاره دارد در ایـن اطالعات نوعاً به موقعیت سطح ظرافت. .1 صورت دربرگیرنده سطحی از ظرافت و دقت است که آن را براي کار مورد نظر مناسب می کند.

زمینه. اطالعات دربرگیرنده داده ها در زمینه است. زمینه، اطالعات را براي مدیران براي تصمیم گیري و .2تایج معناداري را درخصوص معامالت با بررسی و بازبینی داده ها استخراج مـی برنامه ریزي مفید مدیر ن

کند.

دامنه. اطالعات کامالً محدود به زمینه اي است که در آن ایجاد می شـود. دانـش فراتـر از زمینـۀ خـاص .3 اطالعات رفته، آن را قادر می سازد تا در موقعیت هاي گوناگون کاربرد داشته باشد.

دن اطالعات. بر زمان مبتنی است و بنابراین به طور مداوم در حـال تغییـر اسـت. بـه مجـرد به هنگام بو .4 اینکه داده جدید اخذ شود، اطالعات جدید می تواند و باید تولید شود.

دانش عبارت است از: ایده ها، فهم و درس هاي آموخته شده در طول زمان. دانش فهمیده می شوند و ریق تجربه، استدالل، بصیرت، یادگیري، خواندن و شنیدن، به دست می آورد. هنگـامی کـه فرد دانش را از ط

دیگران دانش خود را با افراد تسهیم می کنند. دانش افراد گسترش می یابد و هنگامی که دانش فرد با دانـش ).2: 2002، 26دیگران ترکیب می شود دانش جدید ایجاد می شود (وید

ها و باورهاي افراد و ادراك آنها از جهان و دي دارد چرا که در ارتباط متقابل با ارزشدانش ماهیتی فر دیگران قرار دارد. همچنین دانش در بافت و زمینۀ روابط بین فردي ظاهر می شود. دانش غی تر و معنـادارتر

شـوار اسـت و از اطالعات است. ساختارمند نمودن دانش، دشوار است. تسخیر و تصرف دانش در ماشـین د ).1: 2002انتقال آن به سختی امکان پذیر است (وید،

ها، اطالعات موجود و نگـرش هـاي کارشناسـی نظـام یافتـه دانش مخلوط سیالی از تجربیات، ارزش است که چارچوبی براي ارزشیابی و بهره گیري از تجربیات و اطالعات جدید به دست می دهـد. دانـش، در

جود آمده و به کار می رود. دانش درسازمان ها نه تنها در مدارك و ذخایر دانـش، بلکـه در ذهن دانشور به و رویه هاي کاري، فرآیندهاي سازمانی، اعمال و هنجارها مجسم می شود.

این تعریف از اول مشخص می کند که دانش، ساده و روشن نیست، مخلوطی از چنـد عامـل متفـاوت عین حال ساخت هاي مشخصی دارد و نهایت اینکه ابهامی و شهودي اسـت و بـه سیالی است که در ،است

همین علت براحتی نمی توان آن را در قالب کلمات گنجاند و به صورت تعریفی منطقی عرضه کـرد. دانـش : 1379در خود مردم وجود دارد و بخشی از پیچیدگی ندانسته هاي انسـانی اسـت (داونپـورت و پروسـاك،

29-28.(

26 - Wade

64

مفهوم مدیریت دانش -2-11 مدیریت دانش برگرفته از اندیشه علمی دو تن از دانشمندان معروف مدیریت است:

ریتی آینده نگر بحث نمـوده و معتقـد بـود کـه رمـز موفقیـت یاز یک تفکر مد 1970پیتر دراکر در دهه -1 شد.مدیران در دنیاي رقابتی امروز داشتن چشم اندازهاي دوربرد علمی می با

بارها از شرکت و سازمان دانشی بحث نموده اند. 1990نوناکو و تاکیوچی که در دهه -2

تبدیل داده به اطالعات و سپس به دانش، محور اصلی مدیریت دانش است. این کار بـا ایـن فرضـیه اساسـی د و داده ها از آغاز می شود که گردآوري داده تحت تأثیر ارزش هاي اصلی سازمان (یا واحد یا تیم) قرار دار

طریق برخی فرآیندهاي تعامل انسانی و فناوري اطالعات به عنوان اطالعات معنا می یابنـد. سـپس از طریـق فرآیندهاي موجود در زمینه (یا محیط)، تجمع داده ها، معنا دادن (به اطالعات)، ترکیـب، تفکـر و تأمـل؛ بـه

دانشی مرتبط به تصمیم گیري در سازمان، تبدیل می شود.اما در هر حال ،این مرحله ممکن است متضمن یک گام عملی باشد یا با هیچ گام عملی همراه نباشد

فرآیند تبدیل اطالعات به دانش، بـر جریـان گـردآوري ،اگر این داده ها نیازهاي اداره کنندگان را تأمین کنند ).1707: 2002، داده ها براي تصمیم گیري نیز مؤثر خواهد بود (پتریدز و گویینی

مدیریت دانش را می توان در یک تعریف ساده چنین معرفی نمود: برانگیختن افـراد بـه تسـهیم دانـش ). مـدیریت دانـش رشـته اي علمـی اسـت کـه شـیوه اي 5: 2001خود با دیگران (مصاحبه با اشنایتر شوو،

استفاده از اطالعات تشویق و تقویت مـی برخوردار از حمایت دوجانبه را براي ایجاد، تصرف، سازماندهی و ).1704: 2002، به نقل از پتریدز و گویینی، 2000، به نقل از دافی، 1999نماید (ببر،

) از مدیریت دانش، که از سوي مرکز کیفیت و بهره وري آمریکا نیز مورد قبول 2000تعریف بروکس ( ندهایی بـراي ایجـاد، تعیـین، تصـرف، سـازماندهی و اداره قرار گرفته است، چنین است: استراتژي ها و فرآی

هاي حیاتی، اطالعات و دانش، براي آنکه به بهترین نحو افراد را در تحقق رسـالت سـازمان توانمنـد مهارت سازد.تعریف جامع بروکس از مدیریت دانش، براي سیستم هاي پایدار و مطمـئن، بـه سـازمان یکپارچـه اي

هـاي محـوري خـود، مرزهـاي عمـودي، افقـی، خـارجی و قـادر اسـت در مرکـز ارزش معطوف است که جغرافیایی خویش را مدیریت نموده و با توسل بر اعتماد به یکدیگر متصل سـازد (النگاسـتاف و همسـیس،

2000 :3-2 .( ) با انجام یک پژوهش میدانی در اروپا نکات قابل توجهی را دربارة اهمیت اعتماد 1988ماري و میرز (

نشان دادند. پاسخ دهندگان به پرسش هاي این تحقیق اقرار داشتند که ارزشمندترین دانش در سـازمان هـاي

65

هیم کنند چـرا کـه نگـران از دسـت آنان، در اختیار افراد است اما آنها مایل نیستند دیگران را در این دانش س ).71، ص 1382). (جعفري مقدم، 4: 2002دادن نفوذ و کنترل خود می باشند (نا اوبان و کیم بل،

به تبع مدیریت دانش که به منبع استراتژیک براي رقابت و بقاي سازمان ها و جوامع، نیاز به توسـعه و آن حیاتی می شود، تقاضا براي دانش به نوبه خود به تقاضا اشراف بر روش هاي خلق، اشتراك و بکارگیري

). 1991، 27براي افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می شود (نورثمدیریت دانش مجموعه اي از فرآیندها براي فهم و بکارگیري منبع استراتژیک دانش در سازمان است.

ادهایی را براي شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیـره مدیریت دانش رویکردي ساختار یافته است که روید، 28ها برقرار مـی سـازد (داونپـورت و پروسـاك و به کارگیري دانش به منظور تأمین نیازها و اهداف سازمان

1998.( مدیریت دانش باید مشخص کند که دانش موجود در بنگاه چگونـه بـا وجـود تفـاوت هـاي فرهنگـی

رکنانی که آموخته هاي خود را در میان نمی گذارند یا کارکنـانی کـه جویـاي دانـش رقابت هاي مشخص کا ).1999، 29نیستند، توزیع و منتشر می شود (سنگه

ضرورت مدیریت دانش -2-11-1) پس از 2000، 30بیشتر نظریات مدیریتی ابتدا در شرکت هاي بزرگ آزموده می شود (مک آدام و رید

هاي دولتی از آن اقتباس می کنند. نمونه هایی از ایـن دسـت عبارتنـد از: جمله سازمانآن سایر بخش ها از .33و مدیریت کیفیت فراگیر 32، مهندسی مجدد فرآیندهاي تجاري31مدیریت منابع سازمان

مدیریت دانش نیز مستثنی نیست. اکنون مناسب ترین فرصت براي توجه جدي به مـدیریت دانـش در هـا و جـزء الینفـک است. البته دانش مدت هاي مدیدي در کانون توجه و وظایف دولت بخش هاي دولتی

راهبردها، برنامه ریزي، مشاوره و اجرا بوده است اما شواهد موجود در متون نشان می دهد که بخش دولتـی بـراي . مدیریت دانش رویکرد نظام مند یافتن، درك کـردن و اسـتفاده از دانـش 34از قافله عقب افتاده است

دستیابی به اهداف سازمانی است. مدیریت دانش از طریق کاهش زمان و هزینـه آزمـایش و خطـا یـا تکـرار . 35ایجاد ارزش می کند

27 - north 28 -Davenport& Prosak 29 - Senge 30 -Mc Adam and Reid 31 - Enterprise Resources Management (ERP) 32 - (Bussiness Process Re – engineering (BPR) 33 - (Total Quality Management (TQM) 34 - OECD, 2001. 35 - CIO Council , 2001

66

منافع مدیریت دانش در یک سازمان دو سطح (فردي و سازمانی) دارد. در سطح فردي، مدیریت دانش خود را از طریق همکاري با دیگـران و سـهیم شـدن در ها و تجربیات به کارکنان امکان می دهد که مهارت

دانش آنها و یادگیري ارتقا دهند تا به رشد حرفه اي دست یابند. در سطح سـازمانی، مـدیریت دانـش چهـار منفعت عمده براي یک سازمان دارد: ارتقاي عملکرد سازمان از طریق افزایش کارآیی، بهـره وري، کیفیـت و

را مدیریت می کنند به سطح باالیی از بهره وري دست می یابند. هایی که دانش خود سازمانها با دسترسی بیشتر به دانش کارکنان خود می توانند تصمیمات بهتري اتخاذ کننـد، فرآینـدها سازمان

هـا بیافزاینـد و در نهایـت، یکپـارچگی و همکـاري را بهینه سازي کنند، از تکرار کارها کاسته و بر نوآوريون سازمانی را ارتقاء بخشند (همان منبع). به عبارت دیگر، در بخش دولتی اعمال مـدیریت دانـش هزینـه در

انجام کارها را کاهش داده و خدمات به ارباب رجوع را اعتال می بخشد.دانش افراد یک نوع دارایی شبیه دارایی هاي سنتی است. به همـین دلیـل دارایـی هـاي مـالی سـازمان

انتقال و به اشتراك گذاري دانش بـه صـورت روزافـزون بـه عنـوان منبـع ارزش افزایـی 36ش می یابد.افزایشناخته شده است، لذا سازمان ها مدیریت دانش را به منزله یک راهبرد و امتیاز رقابتی به حساب می آورند.

آسان نیست. فواید مـدیریت البته دستیابی به این منافع، برخالف ظاهر آنها (که آسان به نظر می رسد) خیلیدانش حاضر آماده تحویل دولت نخواهد شد یا به چالش ها به راحتی پاسخ داده نخواهـد شـد. راهبردهـا و طرح هاي به کارگیري مدیریت دانش بایستی پیشاپیش براي همه توجیه شده باشـد تـا در مرحلـه عمـل بـا

موفقیت انجام گردد.یی را براي سازمان ها دارد که تنها مدیریت دانش می تواند بر این چـالش اقتصاد دانش مدار چالش ها

ها فائق شود. این چالش ها عبارتند از (همان منبع):دانش عامل تعیین کننده رقابت در بخش دولتی شده است. ارائه خدمات و سیاست گذاري وظیفه اصلی .1

فزون در این عرصه ها در سـطوح ملـی و ها در یک نظام اقتصاد دانشی به طور روزا دولت است. دولتبین المللی در معرض رقابت قرار دارند. در سطح بین الملل، دولتها و سازمان هاي غیردولتی با سـازمان هاي خارجی که خدمات مشابهی را ارائه می دهند در رقابت هستند (همان منبـع). مؤسسـات پژوهشـی

ن اعتبارات را جذب کنند. دانشگاه ها نیـز بـه صـورت در تالشند تا برجسته ترین پژوهشگران و بیشتریروزافزون براي جذب بهترین دانشجویان و اساتید رقابت می کنند. در سطح ملـی رقابـت بـین سـازمان هاي دولتی به اندازه بخش خصوصی اهمیت ندارد، اما دانش از اهمیت ویژه اي برخوردار اسـت. دانـش

. عملکرد کارآمدي دولتها بـه فـراهم آوري و توزیـع مناسـب ها است عنصر رقابت و منبع اصلی دولت دانش بستگی دارد. بنابراین دولتها بایستی بیشتر به آن توجه کنند.

36 - US. Department of Navy, 2001

67

شرکت هاي خصوصی کاالها و خدماتی را تولید می کنند که به طـور روزافـزون بـه سـرمایه نامشـهود .2علم، امنیت و دانش به صـورت مسـتقیم بـا وابسته است؛ آنها با ارائه خدمات و کاالهایی مانند آموزش،

بخش دولتی رقابت می کنند. به عنوان نمونه (همان منبع). شرکت هاي خصوصـی از طریـق آمـوزش از راه دور، مربی گري و اطالع رسانی و آموزش از طریق اینترنت، بر آموزش رسمی و آموزش شـهروندان

أثیرگذار بوده اند. مشـتریان خـدمات سفارشـی که به صورت سنتی توسط بخش دولتی ارائه می گردد، تهـا نیـز دانش مداري را از شرکتهاي خصوصی دریافت می کنند، اما ارائـه خـدمات مشـابه را از دولـت

که بیشتر کارکنان مجرب و بازنشسته دسـتگاه هـاي دولتـی بـه سـرعت در بخـش انتظار دارند. درحالی خصوصی جذب می شود.

جایگزینی مداوم کارکنان دانشی در بخش هاي دولتـی چـالش جدیـدي را بـراي بازنشستگی کارکنان و .3نگهداري دانش و محافظت از حافظه معنوي و آموزش کارکنان جدید به وجود آورده است. بنابراین، در

زمینه دانش و عقالنیت که قابل اشتراك گذاري است، رقابت شدید وجود دارد.

درصد از کارمندان دولت آمریکا 71پیش بینی کرد که حدود 37کاگزارش دفتر سنجش اعتبار دولت آمری .4ها در موقعیت بازنشستگی هستند. این امر محدود به ایاالت متحده نیست و بیشتر دولت 2005در سال

با مشکالت مشابه مواجه هستند. مراحل مدیریت دانش -2-11-2

، گزینش، پرورش و توسعه، حفظ و نگهـداري، بـه همچنان که مدیران تالش می کنند تا براي نیرویابی هاي مؤثري را به کار گیرند؛ تحرك واداشتن (انگیزش و هدایت) و کنترل نیروي انسانی خودابزارها و روش

در نقش مدیران دانش نیز موظفند ابزارها و روش هاي مؤثري براي گردآوري و گـزینش اطالعـات و دانـش ات و دانش گردآوري شده، حفظ و نگهداري و به جریان انداختن دانـش سازمانی، پرورش و پردازش اطالع

برگزیده، در مجاري مناسب و مؤثر در سازمان و باالخره کنترل و نظارت بر فرآیند یاد شـده، ابـداع و اتخـاذ نمایند.

تنهـا آن ) چالشی که ما با ورود به قرن جدید بـا آن مواجـه مـی شـویم 1990عالوه بر این به اعتقاد تافلر ( نیست که چگونه و چه چیز بیاموزیم، بلکه چالش اساسی آن است که چگونه یاد بگیریم و چگونه بازآموزي

). 2: 2000کنیم (النگ استاف و هیمز،

37 - Government Accountability Office (GAO) , 2001

68

)1382سیستم مدیریت دانش و اجزاي به هم پیوسته آن (جعفري مقدم، 2-2شکل

نشان دهنده اجزاي هفت گانه سیستم مدیریت دانش است. با تمرکز بر ایـن ابعـاد و فـراهم 13-2شکل سازي آن می توان به مدیریت دانش در سازمان پرداخت.

همکارانش فرآیند گردآوري، گزینش، پردازش و گسترش دانش در سـازمان را بـا عنـوان شرموهون و مورد توجه قرار داده و در تبیـین ایـن فرآینـد مـوارد زیـر را » جنبه هاي مختلف فرآیند یادگیري در سازمان«

قائل نشـده متذکر گردیده اند (نویسندگان یاد شده در این بحث تمایز آشکاري بین مفهوم اطالعات و دانش اند و آنها را به جاي یکدیگر به کار می برند):

هاي مختلف و به میزان متفاوت در دوران خود با به دسـت آوردن همه مؤسسات به روش: کسب دانش .1اطالعات یاد می گیرند. این اطالعات ممکن است از منابع خارج از سازمان (به ویـژه در زمـان تأسـیس

الگوبرداري از اقـدامات موفقیـت آمیـز دیگـران و نیـز بـه واسـطۀ تجربـه و سازمان)؛ از طریق تقلید یا جستجوي سیستماتیک حاصل شود. البته نسخه برداري صرف از کار دیگـران، بـدون تـالش در جهـت

).282: 1379درك مسأله مربوط، اغلب منجر به شکست می شود (شرموهون و همکاران،

یزم هایی را براي توزیع اطالعات در سطح سازمان به وجود مـی ها معموالً مکان سازمان: توزیع اطالعات .2آورند. یکی از چالش هاي اساسی در مؤسسات بزرگ این است که مشخص کنند چـه کسـی اطالعـات

مناسب را در اختیار دارد و چه کسی به چه اطالعاتی نیازمند است.

ارتند از: تفسیرهاي مبتنی بـر نفـع ها در تفسیر اطالعات عب چالش هاي اساسی سازمان تفسیر اطالعات: .3شخصی (که در میان بسـیاري از مـدیران متـداول شـده اسـت)، اسـتفاده از سـوابق مکتـوب در تفسـیر

اطالعات و نیز تفسیر اطالعات بر مبناي باورهاي مشترك اعضاي سازمان.

ل هـاي بـه ظـاهر سوابق مکتوب ممکن است چندان پر طول و تفصیل باشند که مجموعه اي از راه ح آزموده و تجربه شده را فراهم سازند. مؤسسات بزرگتر و قدیمی تر به نـدرت بـراي یـادگیري سـاختار داده شده اند، بلکه ساختارشان در جهت بازدهی، سامان یافتـه اسـت. بـه ایـن معنـی کـه سـاختارهاي رسـمی و

روزمره شکل گرفته انـد. سـازمان بـه غیررسمی سازمان، براساس تکرار کار، حجم کار انجام شده و کارهاي

رزیابی امدیریت

تشخیص دانش

اشتراك

تخصیل بکارگیري دانش

توسعه دانش نگهداري دانش

69

منظور یادگیري، باید قادر باشد تا از کارهاي روزمره رهایی یابد، اطالعات را به طور سریع بـه دسـت آورد، تفسیرهاي گوناگونی از رویدادها داشته باشد و به آرشیوهاي بیرون از سازمان دسترسی پیدا کند.

ساز و کارهـاي زیـر را بـه عنـوان مکـانیزم هـاي متـداول شرموهورن و همکارانش : نگهداري اطالعات .4 ها براي نگهداري از اطالعات معرفی می کنند. سازمان

افراد: افراد مهمترین ذخیره اطالعاتی براي سازمان هستند. -

فرهنگ: تجربیات مشترك افراد، ذخیره مهمی به شمار می روند. -

به ایفاي نقش کارکنان، روش هـاي مـدون و حتـی اسناد، راهنماهاي سازمانی مربوط رویه هاي متداول: - هاي عملیاتی غیرمکتوب، همه مکانیزم هایی هستند که اطالعات را حفظ می کنند. روش

ساختار سازمانی و مشاغل در سازمان، مکانیزم هاي مهمـی بـراي نگهـداري اطالعـات :ساختار سازمانی - هستند.

یکی موجود در سازمان.شامل تجهیزات و امکانات فیز :ساختارهاي فیزیکی -

کارکنان سابق، تحلیل گران بازار سهام، فروشـندگان، توزیـع کننـدگان (مشـتریان) و : آرشیوهاي بیرونی - ).282-286: 1379رسانه ها می توانند منابع مهمی براي اطالعات ارزشمند (شرمرهورن و همکاران،

می توان در مراحل زیر خالصه نمود: بررسی فرآیند مدیریت دانش بیانگر آن است که این فرآیند را فرآیند ایجاد، تسهیل و تقویت یادگیري سازمانی

میسرکردن زمینه هاي توزیع، تسهیم و استفاده از دانش سازمانی

تبیین ساختارهاي مؤثر حامل دانش رسمی و غیررسمی (یا دانش آشـکار و ضـمنی) بـه منظـور ذخیـره دانش در حافظۀ سازمانی

1381از دانش سازمانی بازیابی شده و به هنگام کردن حافظۀ سـازمانی (جعفـري مقـدم، استفاده مجدد :67.(

مدیریت دانش بیش از همه چیز به دنبال آن است که بین افراد شاغل در یـک سـازمان ارتبـاط دانشـی صـی بـه دانـش برقرار کند، روش هاي استفاده از دانش سازمانی را یاد دهد، زمینـه هـاي تبـدیل دانـش شخ

جمعی و بالعکس را فراهم آورد تا در نهایت نوآوري و خالقیت را تقویت کند. این کارکرد مـدیریت دانـش چهـار مرحلـه را بـراي مـدیریت دانـش 39نیز مورد تأکید قرار گرفته است. ماناسـکو 38توسط آبل و آکسبرو شناسایی کرده است.

آشکارسازي دانش -1

38 - Abell & oxbrow , 2001 39 - Manasco , 2000

70

فرهنگ سازي براي به اشتراك گذاري دانش -2

ایجاد گرایش به سوي دانش -3

زیرسازي براي توزیع دانش -4

براي مدیریت دانش ابتدا باید به شکل هاي گوناگون آشکارسازي شود؛ یعنی از حالت ذهنی (نهان) به بین افراد سازمان بـه روش حالت عینی (عیان) تبدیل شود. سپس بایست گرایش به دانش و استفاده از آن در

هاي مختلف برانگیخته شود تا فرهنگ سازي شود. دانش باوري موجب می شود یادگیري به عنوان یکی از وظـایف اصـلی سـازمان و کارکنـان آن تلقـی

گردد. پس از درك اهمیت دانش و مزایاي رقـابتی آن بـراي تمـام افـراد سـازمان در سـطوح مختلـف بایـد یریت دانش در زمینه هاي به اشتراك گذاري، انتقال و بکارگیري آن فراهم شود. مراحـل ارائـه زیرساخت مد

شده ماناسکو خیلی کلی به نظر می رسد. مراحـل نـه گانـه 40بنابراین، با استفاده از آنها نمی توان به راحتی به مراحل عملی دست یافت. نصیري

مـی گیـرد و از بـر است که هم، مراحل چهارگانـه ماناسـکو را در اي را براي مدیریت دانش شناسایی کرده سوي دیگر، عملی تر به نظر می رسد. این مراحل عبارتند از:

هـا : شناسایی فرآیندهاي اساسی کارکرد یک سازمان از جمله نقاط قوت، ضعف، فرصت41تمرکزکردن .1 و تهدیدها

سازمانی هسـتند. در یـک سـازمان بخـش هـایی شناسایی مواردي که منابع اصلی تولید دانش : 42یافتن .2وجود دارد که دانش اصلی سازمان را تولید و مصرف می کنند. این بخش ها بایستی شناسـایی شـود تـا بیشتر مورد توجه قرار گیرد. منابع اصلی تولید دانش در سازمان که ممکن اسـت افـراد و یـا گروهـی از

افراد باشند.

هـا ه ها، تجربیات، دانش فنی افراد مجرب و کارآزموده یا گروهی از آنبیرون کشیدن دانست: 43استخراج .3ضروري است. این کار به شیوه هاي مختلفی انجام می پذیرد. برگزاري جلسات اطـالع یـابی، بـازگویی

داستان موفقیت ها و نظیر آن از جمله این موارد می باشد.

آزموده را پـس از اسـتخراج بایـد بهینـه سـازي دانش و تجربیات مفید افراد مجرب و کار: 44بهینه سازي .4کرد. بهینه سازي از طریق فراهم امکانات و شرایط موردنیاز براي کـاربردي کـردن دانـش صـورت مـی

پذیرد.

40 - Nasiri, 1996 41 - To Focus 42 - To Find 43 - To Elicit 44 - To Optimize

71

امکان استفاده از دانش موجود سازمان با تجزیـه و تحلیـل دقیـق، سـازماندهی مناسـب و : 45سازماندهی .5د. البته سازماندهی و تجزیه و تحلیل دانش بـه مهـارت هـاي کشف ارتباط بین اجزاي آن فراهم می شو

خاصی نیاز دارد که افراد بایستی آنها را کسب کرده باشند.

دانشی که گزینش، بهینه سازي و سازماندهی شده است، چنانچه به اشـتراك گذاشـته : 46اشتراك گذاري .6ردن زمینه هاي به اشتراك گذاري دارایی نشود، مورد استفاده افراد سازمان نمی تواند قرار گیرد. فراهم آو

هاي فکري افراد یکی از مراحل مدیریت دانش است.

آموزش افراد براي استفاده از دانش و ذخیره و بازیابی تجربیات خود و دیگـران در قالـب : 47پیاده سازي .7سـتفاده نظام مدیریت دانش سازمان موجب می شود که از دانش در براي دستیابی به اهـداف سـازمانی ا

شود و افراد تجربیات مفید خود را با دیگران مبادله کنند.

ارزشیابی دانش موجود براساس الگوهاي استفاده و میزان تأثیرگذاري یکی از مراحلـی اسـت : 48ارزیابی .8که بایستی مورد توجه مدیران قرار گیرد تا بتوانند با شناسایی و کاسـتی هـا نسـبت بـه رفـع آنهـا اقـدام

نمایند.

پس از اجراي دوره اي مراحل پیشین و استفاده از نتایج ارزیابی ها می توان به آموزش : 49زگار کردنسا .9افراد پرداخت تا ثبت و ضبط آموخته هاي خود را فرا بگیرند. ایـن کـار نتـایج بکـارگیري دارایـی هـاي

ایـن چرخـه از مرحلـه فکري را بهبود خواهد داد. براساس آن می توان به نوعی فرآیندها را تعدیل کرد. ).22: 1386اول تا نهم به صورت مستمر در سازمان ادامه می یابد (حسن زاده،

تفاوت مدیریت اطالعات و مدیریت دانش -2-11-3بررسی سیر تحول و تعاریف دو مفهوم مدیریت اطالعات و مدیریت دانش، نشـان داده اسـت اگرچـه

در برخی از جنبـه هـا از جملـه گـردآوري، سـازماندهی و نظیـر آن از این دو مفهوم به همدیگر نزدیکند و مکانیزم هاي تقریباً مشابهی استفاده می کنند، ولی هیچکدام ویژگی هاي خاص خود را دارنـد و از همـدیگر

متمایز می شوند. تفاوت بین مدیریت دانش و مدیریت اطالعات از دو بعد قابل بررسی است: ت و دانش تفاوت بین اطالعا -الف تفاوت در فرآیندهاي مدیریت اطالعات و مدیریت دانش -ب

عالوه بر تفاوت در عناصر کلیدي، تفاوت هایی نیز در فرآیندهاي مدیریت اطالعات و مدیریت دانـش وجود دارد. تعاریف مدیریت اطالعات و مدیریت دانـش نشـان مـی دهـد کـه ایـن دو مفهـوم در برخـی از 45 - To Organize 46 - To Share 47 - To Apply 48 - To Evaluate 49 - To Adapt

72

کدیگر تفاوت دارند. به عنوان مثال، مدیریت اطالعات، بیشتر به دنبال ذخیره و بازیابی اطالعات فرآیندها با ی است در حالی که مدیریت دانش به دنبال اشتراك گذاري دانش است.

تفاوت بین اطالعات و دانش 7-2جدول

دانش اطالعات اطالعات به اضافه تجربیات مربوطه است.مجموعه اي از .1 مجموعه اي از داده ها در زمینه خاص است. .1 به عمل منتهی می شود. .2 به دانش منتهی می شود. .2 به شکل عینی و ذهنی است. .3 بیشتر به شکل عینی است. .3 در طول زمان به خرد تبدیل می شود. .4 براي تبدیل به دانش بایستی با تجزیه در هم آمیزد. .4آن اطالعات را می توان گردآوري و سازماندهی کرد و .5

را اشاعه داد.دانش براي گردآوري، سازماندهی و اشاعه نیاز به تبدیل شدن .5

دارد. به اعتالي عمل می انجامد. .6 به افزایش آگاهی می انجامد. .6به توصیف، تعریف یا چشم انداز مربوط می شود (چه .7

چیزي، چه کسی، کجا، چه زمانی) (چگونه)راهبردها، عمل، شیوه یا رویکرد را دربرمی گیرد .7

دانش پذیرش جهانی دارد. .8 اطالعات در سطح محدود پذیرش دارد. .8

خالصه اي از تفاوت فرآیندي بین مدیریت اطالعات و مدیریت دانـش اسـت. امـروزه در نظـام 8-2جدول اقتصادي دانش مدار براي تبدیل اطالعات به دانش و مدیریت دارایی هاي دانشی تالش می شود.

تفاوت بین مدیریت اطالعات و مدیریت دانش 8-2جدول مدیریت دانش مدیریت اطالعات

با دانش سروکار دارد. .1 با اطالعات سروکار دارد. .1 . تبدیل و به اشتراك گذاري دانش مرکزیت دارد.2 . گردآوري، سازماندهی و اشاعه اطالعات مرکزیت دارد.2 . نتیجه گراست.3 . فرآیند گراست .3 . بر متخصصان و صاحبان دانش تأکید می کند.4 منابع اطالعاتی تأکید دارد.. بر 4 . زمینه سازي براي به کارگیري دانش مهم است.5 ایجاد دسترسی اطالعات مهم است.. 5حــوزه وســیعی را دربــر مــی گیــرد و از تنــوع بیشــتري . 6

برخوردار است. . بر یک سازمان متمرکز است.6

از طریق نظام هـاي رایانـه اي امکـان مدیریت اطالعات . 7 پذیر است.

. در مدیریت دانش عـالوه بـر ابزارهـا، فرهنـگ سـازمانی نقـش 7 اساسی دارد.

. مدیریت اطالعات انسان گراست.8 مدیریت اطالعات ابزار گراست. .5 کمتري دارند.. منابع دانش نسبت به منابع اطالعات تنوع 9 منابع اطالعاتی گستردگی و تنوع بیشتري دارند. .6

73

اصول مدیریت دانش -2-11-4

تعاریف مفاهیم ارائه شد درباره مدیریت دانش، تا اندازه زیادي اصول مـدیریت دانـش را نیـز دربرمـی با این وجود اصول یاد شده را می توان از دیدگاه دو تن از مشهورترین صاحب نظران مدیریت دانش ،گیرند

اصول مدیریت دانـش را چنـین طـرح » دانش کاري«) در کتاب خود 1998وساك (بیان نمود. داونپورت و پر می کنند.

مبانی نظري مدیریت دانش -2-11-5 نظریه شرکت -2-11-5-1

51ارائه شد و آلفرد مارشال آن را تکمیل کـرد. 50توسط آنتوان آگوستین 1980این نظریه در اواسط دهه است که مهمترین هدف یک شرکت به حداکثر رساندن سود می باشد و شرکت ها یا اینخالصه این نظریۀ

ها براي حداکثر سود، سعی می کنند از کلیه منابع خود بیشترین استفاده را به عمـل آورنـد. در یـک سازمانتقسیم بندي ساده منابع اصلی سازمان را افراد، فرآیندها و فناوري ها تشکیل می دهد و هرگونه برنامه ریزي

سازمانی برمبناي این سه عنصر شکل می گیرد. ت که ارزشمندترین منبع هر سازمان، دانش افراد (کارکنان) آن اسـت. بنـابراین بـه پیتر دراکر معتقد اس

ها به توان خلق، انتقال و بکارگیري دانش آنها بسـتگی دارد و فقـط نظر می رسد که اهمیت افراد در سازمان از این طریق است که سازمان به ارزش افزوده سرمایه گذاري درازمدت خود دست پیدا می کند.

آیا با وجود بازار و ارائه انواع خدمات، الزم است کـه «دلیل اصلی بحث در مورد نظریه شرکت این است که ها ساختار خود را همچنان حفظ کرده و زیرساخت هاي مـدیریت دانـش کارکنـان خـود را فـراهم سازمان

سـش فـوق ارائـه کنـد؛ چنین به نظر می رسد که خود نظریه شرکت نمی تواند پاسخ مناسبی براي پر» کنند؟شرکت مورد توجه قرار گیرند. در دیـدگاه منبـع 53و دانش مدار 52مگر این که سازمان ها از دیدگاه منبع مدار

سازمان مجموعه اي است که بر منابع درون سازمانی و بـرون سـازمانی اسـتوار اسـت و در یا مدار، شرکت 50 - Antoine Augustine 51 - The Theory of the Firm , 2005 52 - Resource based theory of the Firm 53 - Knowledge based theory of the Firm

. دانش، نشأت گرفته در افراد است و در افکار افراد جاي دارد. 1 . تسهیم دانش مستلزم اعتماد است.2 . فناوري رفتارهاي دانش جدید را امکان پذیر می سازد. 3 و پاداش داده شود. باید تشویق شود. تسهیم دانش 4 . حمایت مدیریت و تخصیص منابع ضروري است. 5

. دانش ماهیتی خلق شونده دارد و تشویق افراد، موجب می 6شود که دانش به شیوه هاي غیرمنتظره گسترش یابـد (النـگ

).3: 2000استاف و همیس، . برنامه هاي مدیریت دانش باید با برنامه اي آزمایشی آغـاز 7

شود.

74

نظریه پـردازان ایـن 54سازمان ها محسوب می شود.میان منابع سازمان دانش مهمترین عامل رشد و بالندگی اوالً، قابلیت هاي سازمانی از طریق بـازار قابـل خریـد نیسـت. دومـاً، تکثیـر قابلیـت هـاي دیدگاه معتقدند:

سازمانی به راحتی امکان پذیر نمی باشد. سوماً، این قابلیت ها بسیار هدف مدار مـی باشـد و چهـارم اینکـه، ا گذشت زمان می تواند توان رقابتی پایدار سازمان را افزایش دهد.قابلیت هاي سازمانی ب

هـا از سوي دیگر، طرفداران دیدگاه دانش مدار شرکت معتقدند که دانش منبع اصلی تولید در شـرکت است. دانش نه تنها به عنوان یک منبع، بلکه بهترین نوع دارایی سـازمانی هسـتند کـه بـه مـدیریت و فـراهم

55مینه ها و زیرساخت هاي الزم نیاز دارد.آوري زشرکت بر این اندیشه اولیه استوار است که وجه اصلی رقابت سازمان هـا در نحـوة دانش مداردیدگاه

در بستر سازمانی است. سازمان ها براي استفاده از دانش سازمانی خود به عنـوان کارآمد دانش خلق و انتقال رنده بایستی با روش هاي مختلف، آن را از حالت نهان به حالت عیـان درآورنـد و پیش ب رقابتی ویک ابزار

56آن را در بین کارکنان سازمان انتقال دهند. بتوانندسپس یکی دیگر از دیدگاه هاي توجیه کننده نظریه دانش مدار شرکت اسـت. طرفـداران ایـن 57نظریه شبکه

بازار و بخش خصوصی براي انجام کارها و تسریع روند خصوصی سازي، سازمان وجوددیدگاه معتقدند که وجود خواهند داشت؛ زیرا آنها می توانند سرمایه اجتماعی مجسم در روابـط انسـانی را با اقتدارها همچنان

ارتبـاط متقابـل و 58در راستاي خلق سرمایه معنوي و کمک بـه بالنـدگی مجموعـه سـازمانی سـامان دهنـد. اصلی سازمان هاست به همین دلیل سازمان ها می توانند با گسترش روابـط انسـانی و ، شاخصه هنگی هما

از به اشتراك گذاري دانش خود متنفع شوند.فردي ، تعامالت وکارهاي قانونی و زیرساخت هاي الزم براي تعامالت انسـانی را فـراهم عالوه بر این، سازمان ها ساز

وسعۀ سرمایه اجتماعی می انجامد. آنچه که در مورد نظریه شرکت و جنبه هاي دانش مداري می کنند که به تسازمان ها دانـش را بـراي تولیـد -1بدین شکل خالصه کرد: 59آن مطرح شد را می توان در اندیشه گرانت

ش به وسیله دان -3منبع راهبردي سازمان تلقی می شود. مهمتریندانش -2کاال و خدمات به کار می گیرند. . ها نه سازمانافراد تولید شده صرفاً نزد آنها وجود دارد

نظریه تعادالت سه جزئی -2-11-5-2جزئی را می توان یک نظریه بنیادي براي شکل دهی آینـدة درازمـدت سـازمان هـا سهنظریه تعادالت

دیگر بر اهمیت دانش در سازمان ها تأکید می کنـد. طبـق ایـن نظریـه (قـانع بصـیري، نگاهیبرشمرد که با 54 - Wernerfelt 1984, Prahalad & Hamel, 1990, Barney , 1986, 1991: 1996, 1999 55 - Kogut & Zander, 1992: Grant & Baden- Fuller , 1995 56 - Kogut & Zander, 1992: 384 57 - Network theory 58 - Nahapiet & Ghoshal , 1998 59 - Grant, 1996

75

و فناوري سه مقوله اي هستند که از جرم، انرژي و اطالعات تشکیل شـده اسـت. در اجتماع)، حیات 1373تعـادل در میزان اطالعاتی است که توانسته اند در طی زمان در خود ذخیره کنند. در این سه،حقیقت، تفاوت

بر میزان اطالعات افزوده شود از میزان جرم و انرژي آن کاسته خواهد شد. چنین سیستمی هرچهسه جزئی، قادر خواهد بود از طریق فزونی اطالعات و تبلور آن در جرم و انرژي، کاال و کار تولید کند و بـه مبـارزه بـا

محیط اطراف خود بپردازد. آنتروپی فشاري کالن کشور نیز به دانش توجه شده است نه اطالعات. به عنوان نمونه، در قانون برنامـه در برنامه ها

به عنوان عامل تعیـین و دانش) توسعه دانایی محور مورد توجه قرار گرفته است 1383چهارم توسعه کشور ( کننده در نظر گرفته شده است.

فیزیکی سـازمان و فزونـی اطالعـات موجـب فزونی انرژي و جرم موجب رشد سه جزئی ،در تعادل شد. در یک جامعه اطالعاتی، میزان انرژي و جرم به کار رفته براي امور بـه تـدریج خواهدکارآمدي سازمان

اطالعات مورد استفاده افزایش می یابد. دولت ایران سیاست کوچک سازي را مورد توجه مدام میزانکمتر و عادالت سه جزئی مهمترین راه حل کوچک سازي، گرایش به سـوي تقویـت ، برمبناي نظریه تداده استقرار

سازمان هاي دولتی است تا از این طریق بتواند حجم و فربهی (رشد) دولـت را هاي دانشی در و بنیاندانش مهار کارآمدي (توسعه) آن را افزایش دهد.

براساس نظریه تعادل سه جزئی می توان چنین نتیجه گیري کرد: کارآیی دولت هاي در آینده مستلزم گرایش به دانش مداري است. و افزایشکاهش حجم

60نظریۀ تولید و تبدیل دانش سازمانی -2-11-5-3

مطرح شد و بر ماهیت فعال و ذهنی دانـش 61توسط نوناکو 1994نظریۀ تولید دانش سازمانی در سال مشارکت مردم تأکید دارد. این نظریۀ کـارکرد اصـلی سـازمان را در تقویـت دانـش جلبو اصالح باورها و

آن به عنوان بخشی از شبکۀ دانشی سازمان می داند و یـک سـال افراد و متبلور ساختنتولید شده به وسیله ).14-2) متجلی شد (شکل 1995( و ناکوچیبعد در مدل مشهور نوناکو

60 - Organizational Knowledge Creation 61 - Nonaka, 1994

76

مدل خلق و تبدیل دانش سازمان 3-2شکل

و فرآیندهاي انتقال آنها، است. براي تبدیل دو نوع دانـش 63و دانش عیان 62اساس این مدل دانش نهان وجود دارد که عبارتند از: تبدیلمذکور چهار فرآیند

از طریق نشست ها یا بحث هاي گروهی بین افراد انجام می شود. 64)جامعه پذیرينهان به نهان ( که از طریق تالش افراد براي ارائه دانسته هاي خود در قالـب سـخنرانی هـاي 65)بیرونی سازينهان به عیان (

صورت می پذیرد. و نظیر آنرسمی، آثار مکتوب زماندهی، توزیع و انتقال دانش مکتوب انجام قالب استفاده از فناوري براي سا (ارتباطات)عیان به عیان

در این فرآیند افراد با دریافت دانش عیان (مانند یک گزارش) بـه یـک درونی سازيمی پذیرد. عیان به نهان ایدة نو دست پیدا می کنند یا براساس آن عمل سودمندي را انجام می دهند.

ان و همچنین از انفرادي به جمعی اتفاق می افتد که در تبدیل دانش از نهان به عی، فوقدر فرآیندهاي می انجامد. سازمانینهایت به خلق دانش

نظریۀ سازمان یادگیرنده -2-11-5-4نظریه سازمان یادگیرنده از نظریاتی است که لزوم جریان دانـش در سـازمان هـا را توجیـه مـی کنـد.

سازمان یادگیرنده را سازمانی تعریف کرد کـه مهـارت تولیـد گـردآوري و انتقـال دانـش و 66دیویدگاروین). مهمتـرین 1993همچنین تغییر رفتار فرد با توجه به دانش و اندیشه هاي جدید را داشـته باشـد (گـاروین،

نکته این تعریف تغییري است که حین انجام کار در رفتار سازمانی رخ می دهد.

62 - Tacit Knowledge 63 - Explicit Knowledge 64 - Socialization 65 - Exlernalization 66 - David Garvin

افراد(جامعه پذیري)یاد گیري از سایر

دانش نهان دانش نهان

دانش عیان دانش عیان

ارتباطات گروه افزار

مستند سازي رده بندي کد گذاري

(بیرون سازي)

مشاهده از

طریق خواندن و

یادگیري افراد (درونی سازي)

77

) در کتـاب خـود 1990، دارنده عنوان استراتژیست قـرن بیسـتم ( 67ز دیوید گاروین پیتر سینگهپیش ا سازمان یادگیرنده را چنین تعریف کرد: مکانی که در آنجا افراد به صورت مستمر 68»رکن پنجم«تحت عنوان

تفکر نتایج دلخواه گسترش می دهند، الگوهاي جدید و گسترش پذیر براي خلقمستمر قابلیت هاي خود را چگونـه یـاد «بالندگی گروهی در جریان است و افراد مـدام در حـال یـادگیري داده است،و اندیشه پرورش

هستند.» گرفتنیادگیري در یک سازمان، «) این تعریف را ارائه داد: 1999همراه همکاران خود ( سال بعد 9پیتر سینگه

دسترس پذیر براي کل افـراد سـازمان و همچنـین بـه تبدیل آن تجربیات به دانش وآزمون مستمر تجربیات آنها همچنین یک سیاهه ارزیابی نیز براساس تعریـف خـود » شکل مفید براي اهداف اصلی سازمان می باشد

ارائه دادند. اطالعات و دانش و انتقال آن به افراد دیگر در سـازمان، هسـتۀ اصـلی مشاهده می شودهمان گونه که

. اطالعات و دانش در صورتی می تواند در سازمان به صـورت مـداوم جریـان یادگیرنده استان نظریه سازمیابد که سازوکارهاي زیرساخت هایی براي آن فراهم شود. در این صورت سازمان می توانـد بـه مثابـه یـک

ی رسـد پاسخگویی کارآمد به تغییـرات محیطـی باشـد. بـه نظـر مـ پویا مداوم در حال یادگیري وارگانیسم جریان دانش در سازمان ها باشد.پاسخ مناسبی براي بهینه سازي مدیریت دانش

هـا را توجیـه مـی کننـد. بنـابراین ایجـاد لزوم مدیریت دانـش در سـازمان چهارگانه فوقنظریه هاي ).27: 1386ها ضروري است. (حسن زاده، مدیریت دانش در سازمان مورد نیاز برايزیرساخت هاي

یا دانش رسمی و دانش غیر رسمی دانش آشکار و دانش ضمنی -2-12

به دو دسته دانش رسمی (صریح، کانونی، آشکار، عیان)و دانـش غیررسـمی را می تواندانش سازمانی دستاوردهاي کارکنان دانشی که به صورت گزارش ها، اوراق، طرح ها، برنامه هـا، تقسیم کرد.(نهان، ضمنی)نگهداري می شود، دانش رسمی سازمان را تشکیل می دهد. سازمان هاي دانشی، غیره ایجاد ویادداشت ها و

دانش رسمی را گردآوري و نگهـداري مـی کننـد و بـه آن بـه عنـوان حافظـۀ مرتب،به آسانی و به صورت مانی اطمینان دارند.ساز

که در فرآیند ایجاد دانش رسمی نقش دارد و در واقع، زمینه ساز و زیربنـاي دانشی استنوع سازمانی دانش در قالب ایده ها، واقعیت ها، مفروضات، فهم ها، پرسش ها، تصمیم هـا، این نوع سازمان است دانش

ها عینیت می یابد. اهمیت این نوع دانش براي سازمان و کارکنـان بـه دیدگاهداستان ها و ها،حدس و گمان دانشـی سـرکش اسـت کـه ،دانشی زودگـذر و ناپایـدار اسـت اما این نوع دانش، رسمی است،اندازة دانش

67 - Peter Senge 68 - Fifth Discipline

78

سازمان فوق العاده دشوار است. این دانـش فرآینـد مـدار را دانـش غیررسـمی آن براي تصرف و تسخیرات .)5:2001ونکلین،(کسازمان می نامند

ارزشمندي را در قالب دانش غیررسمی خود دارند که در میان کارکنان دارایی سازمان هابه بیان دیگر، معموالً تنها در حافظه جمعی افراد سازمان زنده است و لـذا بـه نحـوي رایج است اما این داراییدانشی آنها

مدیریت می شود.حفاظت و و ناکارآمد،ضعیف شرکت دانش آفرین، معتقدند که هر سازمان از دو نوع دانـش و تاکیوچی در کتاب مشهور خود،نوناکا

دانش صریح دانشی است که در قالب نوشته ها یـا گفتـه هـا به اعتقاد آنان برخوردار است.صریح و ضمنی افراد معموالً قادر به انجام آن هستند، اما از توصیف و بیان آن دانشی است که و دانش ضمنی،درك می شود

قرار نگرفته است. سازمان ها باید از منـافع هـر دو نـوع این دانش ضمنی تا کنون مورد توجه کافی ناتوانند.(کوایسـتینن و شکل هاي مختلف گردآوري و محافظت کنند. ها را به یاد شده آگاه باشند و بتوانند آندانش

).1:2001ویرولینین،تبدیل دانش ضمنی به پیام هاي ارتباطی روشن را می توان از طریق ایجاد فرصت هایی بـراي فعالیـت هـاي گروهی یا سایر فعالیت هاي اجتماعی چهره به چهره در میان افراد، میسر نمود. فرصت هاي یاد شـده زمینـه

(اوبـن، » افراد به دانش آشکار را فراهم می سازد هاي بحث و گفتگوي افراد با یکدیگر و تبدیل دانش ضمنی2002 :1.(

)1382رابطه دانش نهفته و صریح (منبع: یادگیري الگویی، سیدمهدي الوانی، مدیریت و توسعه ، 9-2جدول

به : دانش نهفته(ضمنی) به : دانش صریح(آشکار) درون سازي ترکیب از دانش صریح جامعه پذیري برون سازي از دانش نهفته

). 53: 1386نتیجه، چرخه دانشی است که در آن داده ها به اطالعات تبدیل می شـوند. (الـن رادینـگ، نوناکا و تاکیوشی معتقدند، دانش ضمنی و دانش آشکار به طور کلی مجزا از یکـدیگر نمـی باشـد بلکـه بـه

هاي خالقانـه انسـان بـا یکـدیگر در فعالیتنحوي دو جانبه مکمل یکدیگر می باشند. این دو نوع دانش در ). 2: 2002(نا اوبان وکیم بل، 69تعاملند. نوناکا تعامل این دو نوع دانش را فرآیند تغییر و تبدیل دانش می نامد

ارائه نموده اند. 15-2) رابطۀ این دو نوع دانش را به شکلی که در جدول 1995این دو پژوهشگر (

69 - Knowledge Conversion Process

79

حلقه تبدیل دانش (چرخه دانش) 4-2شکل ترکیب عبارت است از انتقال دانش صـریح بـه دانـش صـریح یـا بـه بیـانی سـاده تـر، ترکیب (انتشار): .1

: 2001ایجاد دانش جدید (گزارش کارگاه مدیریت دانش ضمنی در آلمـان، گردآوري اجزایی از دانش و ). این مرحله از طریق فرآینـدهاي ذخیـره، افـزودن، ترکیـب و دسـته بنـدي، پیکـره دانـش صـریح را 4

). در ایـن 2: 2002ساختاري مجدد می بخشد و در سراسر سازمان منتشر می سازد (نا اوبان وکـیم بـل، پایگاه هاي اطالعاتی و بانک هاي آماري که در زمره دانش هـاي صـریح قـرار مـی فرآیند، متون علمی،

گیرند، توسعه و گسترش می یابند. این نوع انتقال موجبات تکامل و افزایش دانش صریح را فـراهم مـی آورد.

درونی سازي عبارت است از تبدیل دانش صریح به دانش نهفتـه. در ایـن روش افـراد بـا درونی سازي: .2قیت هاي ذهنی خود از نظریات صریح آموخته شده، دانش هاي تازه اي ایجاد می کنند کـه اگرچـه خال

قابل انتقال به دیگران نیست ولی در عملکردهاي آنان منعکس می شود. در درونی سازي، فـرد بـر پایـه فرضیات و روابط کلی به دانشی دست می یابد که خاص ذهن و شرایط محیطی اوسـت و بـه دشـواري

قابل انتقال است.

اگر بتوانیم دانش نهفته در ذهن افراد را به دانش صریح و قابل انتقال تبدیل کنیم، به گفتـه : برونی سازي .3نوناکا و تاکیوشی واقعاً دانش جدیدي خلق کرده ایم، چون آنچه را در ذهن و درون ما بوده و قابل ارائه

ابل انتقال به همگان درآورده ایم، که ایـن فرآینـد و درك جمعی نبوده است، به صورت دانشی مدون و ق: 1382: بـه نقـل از الـوانی، 1995را برونی سازي یا عینی ساختن دانش نام نهاده اند (نوناکا و تاکیوشی،

13.(

جامعه پذیري از طریق مشاهده تقلید و عمل، دانش ضمنی را بین افراد منتقل می کند (نـا : جامعه پذیري .4 ). 2: 2002اوبان وکیم بل،

جامعه پذیري هنگامی رخ می دهد که دانش نهفته در ذهن خـودرا بـه دانـش نهفتـه در ذهـن دیگـري -منتقل کنیم و در الگوهاي تفکر و اندیشه خود بـا دیگـري سـهیم شـویم. در شـیوه هـاي یـادگیري اسـتاد

بیرونی سازي(ضمنی به صریح) درونی سازي(صریح به ضمنی)

)یا انتشار(صریح به صریحترکیب

ضمنی)جامعه پذیري(ضمنی به

80

نوشـتاري را مـی آمـوزد کـه ایـن، شاگردي، شاگرد در گذر زمان از استاد خود نکات غیرقابل بیان کالمی و نوعی جامعه پذیري به شمار می آید. در جامعه پذیري، رابطه اي نزدیک میـان دو فـرد وجـود مـی آیـد کـه ضمن آن، دانش نهفته در اذهان آن دو به یکدیگر افزوده می شود و دانش نهفته غنی تري از طریق مشـارکت

).13-14: 1382ذهنی در آنان به وجود می آید (الوانی، نوناکا معتقد است که این فرآیند چهارمرحله اي تغییر دانش، کلید ایجاد دانش است. عالوه بر این اگـر

تعامل این دو نوع دانش از طریق فرآیند تغییر چهار مرحله اي یاد شده در مقیاسی گسترده تر انجام پـذیرد و تسهیم دانش، بخشی از فرهنگ سـازمان خواهـد شـد. تا سطوح هستی شناسانه باالتر گسترش یابد، ایجاد و

می نامد. به این ترتیب تشویق این فرآیند (مارپیچ دانش) در سازمان، کلید 70نوناکا این پدیده را مارپیچ دانش ).82: 1385). (جعفري مقدم، 2: 2002استراتژي مدیریت دانش است(نا اوبان وکیم بل،

جریان دانش -2-13

د نظریه هایی که بر توزیع و جریان دانش در سازمان تأکید داشتند نظریـه هـایی نیـز بـراي پس از رش تبیین جریان دانش توسعه داده شده است. در این میان دو مدل معروفیت بیشتري داشته اسـت کـه مـدل اول

شـده معرفـی 16-2نام دارد و مؤسسه همکاري بین المللی مدیریت دانش مطابق شکل 71چرخه عمر دانش 72است.

در مرحله اول از این جریان اطالعات و دانش تأیید نشده از تعامل با دنیاي خارج به دست مـی آیـد. سـپس هاي گروهی تأیید و معتبر می شود و در نهایـت دانـش دانش و اطالعات تحصیل شده در سازمان یا فعالیت

ب و به کار گرفته می شود.تأیید شده در قسمت هاي مختلف براي افزایش اثربخشی سازمانی ترکی

خروجی سازمان و افراد تیم دنیاي خارج 1 3 4یادگیري 2سازمانی

و یکپارچه سازي دانش تولید دانش تحصیل اطالعات و دانش ترکیب (عرضه،اشتراك و ذخیره دانش و ...) (اعتبارسنجی و تولید دانش) (از طریق یادگیري،تحصیل و ...)

ازماندوره عمره دانش در س 5-2شکل

70 - Knowledge Spiral 71 - Knowledge Life Cycle 72 - Leith & Rosen , 2001

81

مدل دیگري به نام مدل عمومی دانش جریان دانش را در چهار فعالیت عمده سازمان می دهد. هایی دارد که موجب ورود دانش جدید به سازمان می شود. اشاره بر کلیه فعالیت خلق دانش: .1

ذخیره و نگهداري دانش: که حفظ و موجود بودن دانش در سازمان را تضمین می کند. .2

شامل جریان یافتن دانش از یک گروه یا فرد در سازمان به گروه یا فرد دیگر است. دانش:انتقال .3

73هایی است که از دانش در فرآیندهاي کسب و کار استفاده می کنند. شامل فعالیت :به کارگیري دانش .4

حافظه سازمانی -2-14قبالً آموخته اسـت. کوایسـتیتن معتقـد حافظه سازمانی توانایی سازمان براي استفاده از دانشی است که

است در تعریف وي، دانش، اطالعات با معنایی است که به نوعی درسـتی و اعتبـار آن بـراي سـازمان ثابـت ). کونکلین نیز متذکر می گردد، نظام حافظه سـازمانی، هـم بایـد اطالعـات 1: 2001شده است (کوایستیتن،

هم امکان بازیـابی و فراخـوانی آن در مواقـع مـورد نیـاز را فـراهم الزم را در ساختار مناسب ذخیره نماید ونماید. آشکار است که اگر گردآوري و تدوین دانش سازمانی در قالب مناسب انجام نگیـرد، بازیـابی آن نیـز

).4: 2001غیرممکن خواهد بود (کونکلین، ان (و از جملـه تجـارب مـدیران) را می توان گفت : نظام حافظه سازمانی، نظامی است که دانش سازم

گردآوري و در قالب مناسب ذخیره می کند، به نحوي که سازمان می تواند در مواقع مـورد نیـاز، دانـش یـاد شده را بازیابی نموده، مورد استفاده مجدد قرار دهد.

دانش آفرینی -2-15هـا بـر اثـر تعامـل بـا محـیط د. سـازمان همه سازمان هاي سالم دانش را خلق و از آن استفاده می کنن

پیرامون خود، اطالعاتی را جذب و آنها را به دانش تبدیل می کنند. سپس این دانـش را بـا تجربیـات، ارزش ها و مقررات داخلی خود درهم می آمیزند تا به این ترتیب مبنـایی بـراي اقـدامات خـود بـه دسـت آورنـد.

و به شرایط پاسخ می دهند. سازمان بدون دانش نمی تواند خـود سازمان هاي سالم، مسائل را حس می کنند را سامان داده و به عنوان شرکتی زنده و پویا، حفظ کند.

هـاي آنچه که در این بخش مورد نظر است آگاهی و دانش آفرینی آگاهانه است، یعنی همـان فعالیـت یه دانش شرکت اجرا می کنند. به طور کلـی، مشخصی که انجام می دهند و طرح هایی که براي افزایش سرما

ها، بـه گـرایش این امور کمترین فعالیت هاي نظام یافته در زمینه مدیریت دانش بوده اند. بسیاري از شرکتمی نگرند و در نهایت، صرفاً آدم هایی هوشمند را استخدام کرده » جمعه سیاه«دانش آفرینی همانند بازکردن

ود رها می کنند. ما سی مورد اقدام به ارتقاي دانش کاري را با سـاختاري فرآینـدي و سپس آنها را به حال خ 73 - Newman & Conrad, 1999.

82

مطالعه کردیم و دریافتیم که اکثر طرح هاي موفق دانـش، فرآینـد دانـش آفرینـی را رهـا کـرده و عمـدتاً بـر شرایطی بیرونی مثل جایگاه و ساختار گروه درگیر تأکید کرده اند.

کسب دانش -2-16بـه وسـیله » دانـش کسـب شـده «هنگام صحبت درباره دانش آفرینی، به همان اندازه که منظورمـان به

در درون آن نیز مدنظر است. دانش کسب شده حتماً نباید دانشی تازه خلـق » دانش خلق شده«شرکت است، شده در جهان باشد، بلکه ممکن است صرفاً براي سازمان دانشی نو به شمار آید.

ت دانش محور، در هر زمان و مکانی به دانش نیـاز دارد، بـه جسـتجوي آن مـی رود و دانـش را شرک صرفاً به این دلیل که داراي ارزش ذاتی است، پی جویی نمی کند. مستقیم ترین و گاهی مـؤثرترین راه بـراي

د نیـاز کسب دانش، خرید آن است؛ یعنـی خریـد سـازمان یـا اسـتخدام فـرد یـا افـرادي کـه از دانـش مـور برخوردارند. گاهی ممکن است دانش به عنوان محصول فرعی ناشی از خریـدهایی کـه در اصـل بـه منظـور

ها به وسیله دیگر سازمان دیگري صورت گرفته اند، نمایان شود. به هر حال آهنگ روبه رشد خرید شرکتوقع کسب سود بیشـتر از هاي خریدار گاهی با ت ها به طور کلی با هدف کسب دانش آنها بوده است. شرکت

طریق افزایش دانش شرکت خریداري شده به سرمایه دانش خود، بها و قیمت بیشتري بابـت خریـد شـرکت پرداخت می کنند.

شرکتی که براي کسب دانش، شرکت هاي دیگر را می خرد، در واقع افراد (منظـور از دانـش نهفتـه در کارهاست) و شاید دانش تجلی یافته در مدارك یا پرونده هاي رایانـه اي، رویـه هـا و اذهان یا محافل دانش

دیگر فرآیندهاي نمایشگر دانش شرکت مورد نظر را می خرد. از آنجا که براي ارزشـیابی دانـش ابـزار قابـل اعتمادي وجود ندارد، مشخص کردن ارزش دانش مستلزم حدس و گمان بوده و امـري کـامالً ذهنـی اسـت.

می تواند انجام دهد این است که افراد کلیدي را تـا » سخت کوشی مناسب«تنها کاري که تحقیقات در زمینه کند. این کار با قراردادهاي شغلی یا توافق هاي مالی، قابل انجـام » محبوس«چند سال در یک پست سازمانی

است. کسب دانش نیست، بلکـه یـافتن محـل یـا محاسبه بهاي دانش کسب شده تنها فرآیند دشوار در زمینه

منبع دانش مفید نیز براي شرکت خریدار دشوار است. بسیاري از کسانی که دانش آنها باعث تحرك سـازمان می شود و یا در عمل به موفقیت شرکت می انجامد، شناخته شده نیستند.

83

انتقال دانش -2-17ترین و شاید بهترین پاسـخ ایـن براي خود کارساز کند؟ کوتاه سازمان چگونه می تواند انتقال دانش را

البتـه متأسـفانه اجـراي » افراد باهوش و با استعداد را استخدام کرده و بگذارید با هم گفتگـو کننـد «باشد که قسمت دوم کاري مشکل است. سازمان ها معموالً افرادي تیزهوش را استخدام و بعد یا آنها را بی خاصـیت

و یا آن قدر به آنها کار می دهند که دیگر وقتی براي گفتگو نداشته باشند و فرصتی براي تفکر پیـدا می کنند نکنند. هاي مختلفی براي انتقال دانش می پردازیم، اما از ابتـدا مـی در این بخش، به بررسی راهبردها و روش

براي دادن فرصت گفـت و شـنود بـه کارکنـان توان گفت که اکثر این راه ها و روش ها به چاره جویی مؤثر محدود می شوند. دانش، خواه فرآیند انتقال آن را به سـازمان کنتـرل کنـیم و خـواه نقشـی را در ایـن زمینـه نداشته باشیم، به سازمان منتقل می شود. وقتی یک کارمند از همکاران اتاق همجوار خود در مورد چگـونگی

الً انتقال دانش را درخواست کرده است. ایـن مبـادالت روزانـه دانـش، درخواست بودجه سؤال می کند، عمبخشی از حیات سازمان است، اما به صورت محلی و پراکنده انجام می شـود. مـا یـک مشـکل کـاري را بـا همکاري در اتاق راهروي پایین در میان می گذاریم، زیرا او را به خود نزدیک مـی دانـیم و بـه راحتـی مـی

ارتباط برقرار کنیم. بنابراین، درخواست کمک ما از یک فرد به این دلیل نیست که او آگاه تـرین توانیم با ويو مناسب ترین فرد براي مشاوره در زمینه مورد سؤال است. ما در این مورد که چه کسی بهترین شـخص در

ي یـافتن بهتـرین دسترس براي مشاوره در زمینه مورد نظر است، به قضاوت می نشینیم ولی بـه نـدرت بـرا شخص با کامل ترین اطالعات تالش می کنیم. این نمونه اي از نتایج خردمندي محدود و محـدودیت هـایی

هـر قـدر شـرکت مـا است که انسان در جذب اطالعات و کوشش براي کسب آن از خود نشان مـی دهـد. خود را از اتاق یا دفتر همجـوار بـه پیچیده تر و بزرگتر باشد، احتمال اینکه بتوانیم بهترین اطالعات موردنیاز

دست آوریم، کمتر خواهد بود. هر قدر سازمان ما بزرگتر باشد، احتمال وجود دانش مورد نیاز ما در شـرکت بیشتر و در عین حال احتمال تعیین زمان و مکان کسب دانش مورد نظر کمتـر خواهـد شـد.در یـک محـیط

نیست. شرکتی که نتواند قطعات مورد نیـاز » خوب«به اندازه کافی گاهی واقعاً» به اندازه کافی خوب«رقابتی، فرآیند تولید خود را به موقع تهیه کند، موفق نخواهد بود. این موضوع در مـورد شـرکت هـایی کـه عناصـر دانش مورد نیازشان را نمی توانند به موقع تهیه کنند نیز صـادق اسـت. آنچـه ایـن مثـال را در مـورد دانـش

سازد، غیرقابل خریداري بودن سهل و ساده سرمایه دانش در بازار اسـت، دانـش در سـازمان ملموس تر میروسـاك، هاي ما به وفور یافت می شود، ولی وجودشان استفاده از آنها را تضـمین نمـی کنـد.(داونپورت و پ

1379 .(

84

راهبردهاي انتقال دانش -2-17-1ه سازمان، در موفقیت سازمان نقشی بسزا دارد. هر چند عبارت انتقال خلق الساعه و بی ساختار دانش ب

منـد اسـت، امـا یکـی از هـدف هـاي اصـلی ایـن مـدیریت، تـدوین بیانگر انتقال ساخت» مدیریت دانش«هـایی کـه راهبردهایی مشخص براي تحقق مبادالت خلق الساعه دانش است. این امر به ویژه بـراي شـرکت

ت، امري بسیار الزم تلقی می شود. بی شک مفیـدترین راه انتقـال دانـش بـه کار اصلی شان دانش آفرینی اسسازمان متقاضی دیدارهاي رو در رو است. دلیل اصلی موفقیت سازمان هاي دانش مدار نیـز، سـاختار منـابع انسانی و سازمانی بود که به طور مشخص درخدمت انتقال دانش قرار داده شده، می باشد.انتقال دانش نهفته، مکتوم و مبهم از منبع تولید آن به دیگر بخش هاي یک سـازمان، کـاري بـه مراتـب دشـوارتر اسـت. شـاید مؤثرترین راه براي به جریان انداختن دانش، انتقال افراد صاحب دانش از یک مرکز مسئول به مرکـزي دیگـر

باشد. حتی می توان به دانش طلبان اجازه داد که یکی دو سالی در یک محل به جـذب دانـش پرداختـه و در

خلق دانشی نو شرکت جویند و آنگاه آنان را براي انجام کار به محل هاي مورد نظر انتقال داد. مثالً در ژاپن، می کنند تا مدیران نیـز بـه مدیران تولید و مدیران بخش مهندسی در فواصل معین جاي خود را با هم عوض

: 1379طور مستقیم در جریان فرآیند طراحی محصوالت جدید و تولید قرار بگیرند. (داونپورت و پروسـاك، 138 .(

مدیریت دانش در برابر فرآیند مهندسی مجدد -2-18

» ات بـه روز موضـوع «اکثر مشاوران تجاري و مشاوران سیستم نرم افزار اطالعات، مدیریت دانش رابـا و شکل هاي متنوعی از تیم سـازي مشـابه مـی » 75توانمندسازي«، »74مهندسی مجدد«دیگر همچون فرآیند

دانند. اگرچه مدیریت دانش ممکن است جزئی از دیگـر ابتکـارات مـدیریت باشـد، امـا معمـوالً بـه عنـوان اینکـه بسـیاري از متخصصـان موضوعی مجزا در نظر گرفته شده و تحلیل می شود. به عنوان مثال، با وجود

نیـز فعالیـت مـی کننـد، امـا اجـراي همزمـان ایـن » مهندسی مجدد«مسئول مدیریت دانش در عرصۀ فرآیند مدیریتی در بهترین شکل ممکن، تنها به معناي اتالف زمان و منابع است. -دوحوزة علمی

مـی باشـد » 76آنچـه کـه هسـت «مدیریت دانش معموالً شامل مستندکردن و تقسیم اطالعـات دربـارة ، مـی پـردازد. مـدیریت دانـش در زمـان »77آنچه که باید باشد«که فرآیند مهندسی مجدد به طراحی درحالی

74 -Reengineering 75 - Empowerment 76 - What is 77 - What Should be

85

تثبیت فرآیندها و در ادامۀ اجراي فرآیند مهندسی مجدد و نه به عنوان یک فرآیند موازي مورد توجه قرار می گیرد.

زمان سکون

هاي جدید استخدام

زمان تثبیت کوچک سازي (تعدیل نیرو)

)65، ص 1386ارتباط میان مدیریت دانش و فرآیند مهندسی مجدد (برایان برگرن، -6-2شکل

نشان داده شده است، این موضوع بدین معناست کـه در طـول اجـراي فرآینـد 17-2همانطور که در شکل تعدیل نیرو، باید از اجراي برنامۀ یا» 78کوچک سازي«مهندسی مجدد و استخدام افراد جدید با فعالیت هاي

مدیریت دانش جلوگیري شود، خواه این فعالیت ها با تالش هاي مهندسـی مجـدد مـرتبط باشـد یـا نباشـد. بسیاري از اقدامات مدیریت دانش به این دلیل با شکست مواجه شده انـد کـه مـدیریت دانـش بـه مـوازات

جا که شرکت، هنگام اجراي فرآیند مهندسی مجدد بـا هاي مهندسی مجدد صورت گرفته است. از آن فعالیتتغییرات شدید و بی ثباتی مواجه می شود، فعالیت هاي مهم باید متوقف شود، زیـرا مسـتندکردن آنچـه کـه

هاي آینده تغییر خواهد کرد، اتالف زمان و منابع است. احتماالً در هفته ها یا ماه

مهندسی مجدد ویژگی هاي فرآیند ویژگی هاي مدیریت دانش »آنچه باید باشد«تعیین »آنچه هست«مستندکردن

همکاري گروه هاي دانش حسابرسی دانش

نقشه دانش نظارت

تحلیل شبکۀ اجتماعی آموزش و بهسازي

بهینه کاوي الگوهاي عملکردي برتر تغییر مدل هاي تجاري

کوچک سازي حذف مراحل بی ارزش مازاد

ویژگی ها و ابزارهاي فرآیند مهندسی مجدد و مدیریت دانش 7-2شکل

78 - Downsizing

مدیریت دانش فرایند مهندسی مجدد

86

الگوهـاي » 79بهینـه کـاوي «ارائه شده اسـت، فرآینـد مهندسـی مجـدد بـا 18-2همکاري که در شکل عملکردي برتر، اجراي مدل هاي تجاري گوناگون و بهینه سازي فرآیندها همراه می باشد. اهداف آن شـامل افزایش مزیت رقابتی شرکت از طریق حذف مراحل بی ارزش و مـازاد، الگـوبرداري از روش هـاي شـرکت

است. برعکس، مـدیریت هاي موفق و کاهش تعداد کارکنان غیرضروري از طریق کوچک سازي هوشمندانه از طریق فعالیت هاي زیر می باشد: » آنچه که هست«دانش دربارة مستندکردن

تعیین دقیق اینکه چه سرمایه هاي فکري در شـرکت و در یـک زمـان معـین وجـود : 80حسابرسی دانشدارد. حسابرسی دانش می تواند به شکل مصاحبه هاي غیررسمی، پیمایش هاي رسـمی و جـامع، یـا از

ریق برگزاري جلسات گروهی با مدیریت و کارکنان انجام شود.ط

گروه هاي رسمی برمبناي پروژه یا وظایف طراحی می شوند تا تقسیم اطالعـات را تسـهیل : 81همکاريکنند. همکاري رسمی به طور طبیعی مستلزم مشارکت کارکنـانی اسـت کـه بـه طـور عـادي در جریـان

ارتباط ندارند.کارهاي روزمره شان با یکدیگر

کارکنان به طور طبیعی در وظایف، پروژه ها، عالئق و اهداف در یـک محـیط کـاري : 82گروه هاي دانش خاص با یکدیگر سهیم هستند. گروه هاي دانش، عموماً نهادهایی پویا و خود ساخته هستند.

مان ذخیره مـی شـود، فرآیند شناسایی افرادي که می دانند چه اطالعاتی و چگونه در ساز :83نقشه دانش این ذخیره سازي در کجا صورت می گیرد و چگونه مراکز با یکدیگر ارتباط دارند.

متخصصان و کارشناسان با تجربۀ سازمان، کارکنان جدید را در تجربیـات خـود در زمینـه : 84ارشادگريهمانند تشکیل ها و فنون اجرایی سهیم و شریک می سازند. ارشادگري هاي قواعد و اصول کلی، ارزش

یابد. گروه هاي دانش می تواند به وسیله شرکت به طور آزاد و داوطلبانه ترویج و توسعه

فرآیند شناسایی افرادي که با دیگران ارتباطات متقابل برقرار می کننـد چگونـه : 85تحلیل شبکۀ اجتماعی اطالعات از یک فرد یا گروه به فرد یا گروه دیگر منتقل می شود.

داستان سرایی برخالف آنچه که به عنوان روش موردي تـدریس شـناخته شـده اسـت، : 86اییداستان سر است.» دانش پنهان«شکلی از انتقال ارزش هاي شرکت و اشکال دیگر

79 - Benchmarking 80 - Knowledge Audits 81 - Collaboration 82 - Communities of Practice 83 - Knowledge Mapping 84 - Mentoring 85 - Social Network Analysis 86 - Story telling

87

محسوب می شود. در مدیریت دانـش، آمـوزش » دانش آشکار«روش سنتی انتشار : 87آموزش و بهسازياخلی متبحر در حوزه هـاي علمـی مختلـف و نـه اسـاتید و بهسازي عمدتاً به کارگیري بر متخصصان د

حرفه اي و آکادمیک خارجی (خارج از سازمان)، تأکید می نماید.

ها به ابتکار مدیریت دانـش محـدود نمـی شـود و بـه نکتۀ اساسی در این رابطه آنست که این فعالیت مان مورد استفاده قرار گیرد. (دانپورت ندرت مشاهده شده است که همۀ تکنیک ها در یک ابتکار و در یک ز

).138: 1379و پروساك،

88سازمان هاي یادگیرنده -2-19میالدي مطرح شدند علت پدیدارشـدن 90سازمان هاي یادگیرنده پدیده هایی هستند که با شروع دهه

از دهه مذکور بوده اسـت. هایی شرایط، نظریه ها و تغییر و تحول در محیط هاي سازمانی قبل چنین سازمانبه گونه اي که تمام سازمان ها تالش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز دارند. آنها براي آنکه بتواننـد خـود را در محیط پر تالطم اطراف، حفظ کنند می بایسـت از قالـب هـاي غیرپویـا، خـارج و بـه سـمت سـازمان

د تغییرات عمیقی ایجاد کنند.یادگیرنده متحول شوند. یعنی در ساختار و اساس خوسازمان یادگیرنده عبارتست از: مهارت و توانایی سازمان در ایجـاد، کسـب و انتقـال دانـش و اصـالح

) یـادگیري سـازمانی فعالیـت بلندمـدتی اسـت کـه 1993رفتار براي انعکاس دانش و بینش جدید (گاروین، د و پیش نیاز آن، دو چندان کردن تعهد و تـالش مـدیریت شرایط را به شرایط سودمند رقابتی تبدیل می ساز

است.حرکت و فعالیت چنین سازمان هایی به صورت عمودي و بسیار فعال است. هر جـزء در حـال انجـام

کارهاي خود است و پس از مدتی ارتباطات به صورت سیستمی، ماتریسی و تشکلی ایجاد می شود.ایـن » پیتردراکـر «ده، تمامی اجزاء به هم ربط و پیوندي عمیق دارند، طوري که در سازمان هاي یادگیرن

ها را به ارکستري تشبیه می کند که هر یک از اعضاء ساز خود را می زند، امـا نکتـه مهـم ایـن گونه سازماناسـت. است که تمام نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند. نتیجـه کـار یـک آهنـگ مـوزون

طبیعت سازمان هاي یادگیرنده امروزي نیز چنین است که بـا پرسـنل گسـترده و بـا فرهنـگ هـاي متفـاوت ».مایکروسافت«یا » آي . بی .ام«هاي همچنان در حال رشد فعالیت هستند. نظیر شرکت

ت. ایـن از ویژگی هاي دیگر سازمان هاي یادگیرنده، روانی جریان اطالعـات در ایـن سـازمان هـا اسـ روانی باعث افزایش دانش و رشد مدیریت نیروي انسانی در سازمان می شود و می دانید که بـا رشـد دانـش

ها افزایش و بهره وري آنان ارتقاء می یابد. از سوي دیگر، در این سـازمان پرسنل، میزان بهره هوش سازمان 87 - Training and Development 88 - Learning Organizations

88

ها می شود با ایجـاد تـیم هـاي متعـدد و ها، کار آنان به علت آموزش هاي مکرر و تفویض اختیاري که به آنانجام بحث هاي گروهی به ارتقاء اطالعات و توانمندي خود می پردازنـد. چنـین رونـدي باعـث مـی شـود

فرهنگ بسیار قوي در سازمان حاکم و آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروي انسانی و سازمان فراهم آید.نده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد کـه جریـان تفکـر سیسـتمی از به طور کلی، در سازمان هاي یادگیر

قواعد مهم در این سازمان ها به شمار می آید. این پنج قاعده عبارتنـد از: الگوهـاي ذهنـی، آرمـان مشـترك، یادگیري تیمی، قابلیت فردي و در نهایت تفکر سیستمی.

ریان جزئی نگري و توجه به اجزاست. دوم، ریشـه براي ایجاد تفکر سیستمی در سازمان، اولین گام، ج ها). در تفکر سیستمی، ریشه ها به خـوبی بررسـی یابی مرزهاي سیستم می باشد (مرزبندي میان تمام بخش

ها و معلول ها مورد مطالعه قرار می گیرد. تمامی علت 89شده و به کمک الگوهاي پویابندي میان بخش هاي یک سیستم است که هویت سیستم یکی از زیرمجموعه هاي تفکر سیستمی، مرز

در این مرزبندي مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت می گیرد. تمامی داده ها و ستاده ها از مرز سیستم عبور می کنند و ریشه مشکالت معموالً درون مرز سیستم جاي دارند. زیرمجموعـه دیگـر،

سیستم، کلی است متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتري از اجـزاء کـه رفتـار کل گرایی است. می دانیم که هر جزء بر رفتار کل اثر می گذارد و وجود آن بستگی به تعامل اجزاء با یکدیگر دارد.

هـا مطـرح اسـت، آنچه که در بحث ریشه یابی به عنوان زیرمجموعـه مهـم تفکـر سیسـتمی سـازمان راساس تعامل اجزاي سیستم با یکدیگر است. این شناسایی ممکن اسـت براسـاس شناسایی ریشه مشکالت ب

پویایی سیستم، اجتناب از تمرکز به وقایع و یافتن اهرم مناسب براي رفع مشکالت باشد. سازمان هاي یادگیرنده داراي قطعات ساختاري استراتژیک به شرح زیر هستند:

هـاي کار آنان از این مأموریـت، اسـتراتژي و حمایـت از ارزش به وضوح، حمایت : مأموریت و دیدگاه .1 سازمان است.

رهبري: رهبري با درك کار آنان توانمند، فرهنگ عملی و تجربی را تشویق می کند و این امـر حـاکی از .2 تعهدات قوي در سازمان است.

ربه می کند.یک فرهنگ قوي، ارائه پاداش و حمایت در تمامی سطوح سازمانی را تج: تجربه کردن .3

انتقال دانش: توانایی سازمان براي انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و بـراي عبـرت و یـادگیري از .4 ها است. شکست

کار گروهی و همکاري: تأکید بر کار گروهی و حل مشکالت به صـورت گروهـی بـه عنـوان عملیـات .5 اساسی به منظور توسعه ایده هاي نو است.

89 - Dynamic Models

89

اري استراتژیک سازمان هاي یادگیرنده، به دو حمایت اصـلی اساسـی و زیربنـائی نیـاز پنج قطعه ساخت دارند:

باید سازمانی اثربخش طراحی کرده باشیم که با حمایت هاي این قطعات ساختاري منظم شود. .1

مهارت هاي کار آنان و شایستگی هاي آنها، به وظـایف و نقـش هـایی کـه در ایـن قطعـات سـاختاري .2توضیح داده شده اند، نیاز و بستگی دارد. رفتار بسیار مشهود و قابل توجـه در سـازمان هـاي استراتژیک

یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهاي ذهنی تکامل یافته، همواره براي کل مسائل و مشـکالت خود به سه عامل تعامل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند.

یرنده، پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که عبارتند از:براي ایجاد سازمان یادگ شرط الزم براي فراگیري سازمان، توان آمـوختن اعضـاي آن اسـت. ایـن شـرط : 90قابلیت هاي شخصی .1

تضمینی براي ایجاد چنین سازمانی به دست نمی دهد، ولی بـدون آن نیـز قطعـاً سـازمان یادگیرنـده بـه ان در سازمان هاي مختلف نیاز به تجدیـدنظر اساسـی در فلسـفه وجود نخواهد آمد. تعداد کمی از رهبر

سازمانی خود را درك کرده اند. تغییري بنیادین که بر مبناي ضرورت فراگیري فردي استوار است.

افرادي که از توانایی هاي شخصی قابل توجهی برخوردارند، مشخصات ویـژه اي از خـود نشـان مـی دهند. آنها احساسی ویژه و خاص دارند که در زیر سطح اهداف و مقاصد ظـاهري، عمـل مـی کننـد. بـراي

آنهـا چنین افرادي، هدف مطلوب چیزي بسیار فراتر از یک کشش و میل ساده به دسـتیابی ایـده کـل اسـت. واقعیت هاي موجود را به عنوان دوستان و نه دشمنان خود، تلقی می کنند. آنان فرا گرفته اند که چگونـه بـا جریان تغییر، همسو شده و آن را به درستی درك کنند. نه آنکه در مقابل آن مقاومت نشان دهنـد. کنجکـاوي

تر حقایق موجوداست. عمیق آنها ناشی از میل به دریافت و شناخت هر چه بهتر و دقیق آنان به دیگران احساس تعلق خاطر و در قبال زندگی خویش مسـئولیت دارنـد خـود را درون جریـان

بزرگی احساس می کنند، که اگرچه به تنهایی کنترلی بر آن ندارند، ولی با خالقیت مـی تواننـد بـر آن تـأثیر آنان هیچ چیـز را، فـداي چیـز دیگـري نمـی کننـد. گذاشته و درنتیجه هویتی مستقل براي خود قائل شوند.

قابلیت هاي فردي، چیزي فراتر از مهارت هاي اکتسابی و قدرت رقابت اسـت، اگرچـه ایـن توانـایی را مـی توان بر این دو، بنا نهاد. به عبارت دیگر، نگرشی خالق به زندگی داشتن و خالق و فعـال زیسـتن در مقابـل

ست. انفعال، معناي توانا بودن ابسیاري از بهترین ایده ها و اندیشه ها در عمل شکست می خورنـد و هـیچ گـاه بـه :91مدل هاي ذهنی -2

نتیجه اي مطلوب نمی رسند. مدیران از این واقعیـت مطلـع هسـتند و مـی داننـد کـه حتـی عملـی سـاختن صـریح بـراي اجـراي استراتژي هاي عالی نیز دشوار است و غالباً به شکست می انجامد. هـیچ راه عملـی و

90 - Personal Mastery 91 - Mental Models

90

هاي عملی راهی را پیشنهاد نمی کند. چنین اندیشه هایی وجود ندارد. دیدگاه سیستمی نیز در زمینه سیاست ظاهراً تنها از طریق سعی و خطا می توان به نتیجه رسید و هیچ راه حل کلی وجود ندارد.

از مسائل نیست. بلکه مـدل هـاي مشکل فقط ناشی از طرح و برنامه ضعیف یا عدم درك سیستماتیک ذهن به عنوان منشأ تفکر می تواند مشکل زا باشد. تصور ذهنی و نگرش مـا در واقـع چـارچوبی اسـت کـه میدان اندیشه و عمل را محدود می کند. دقیقاً به همین دلیل است که باید مدیریتی مـنظم و براسـاس اصـول

و توسعه تصویر درونی و نگـرش نسـبت بـه جهـان و مدل ذهنی خود یعنی شکل دادن به ذهن، آزمودن آنطرز رفتار آن برقرار ساخته و به آن متعهد باشیم. این نکتـه یکـی از ضـروریات مهـم و اولیـه بـراي برپـایی

سازمان یادگیرنده است.در سازمان هاي سنتی که براساس سلسله مراتب قدرت و اختیار شکل گرفته اند، دغدغه اي بـزرگ بـه نـام

آرمـان، ارزش و «ت، سازماندهی و کنترل وجود دارد. در سازمان یادگیرنده دغدغه جدید عبارتست از مدیریهـا را در کنـار یک سازمان سالم، مجموعه اي است که بطور سیستماتیک می تواند انسـان ». مدل هاي ذهنی

رایط سـخت، بـه خـوبی یکدیگر قرار دهد و مدل ذهنی آنها را به گونه اي شکل دهد تا بتوانند در مقابل شـ پایداري کنند.

آرمان مشترك تنها یک عقیده نیست، بلکه نیرویی است در درون قلب مردمان که ماننـد :92. آرمان مشترك3نیرویی عظیم رفتار کرده و آنان را وادار به عمل می کند. در ساده ترین سطح، آرمان مشترك پاسـخ بـه ایـن

دقیقاً مانند آرمان شخصـی کـه تصـویري اسـت از » م خلق کنیم؟ما چه چیزي را می خواهی«سؤال است که آنچه که مطلوب و منتهاي آرزوها در دل و روح انسان است، آرمان مشترك نیز تصویري اسـت کـه در یـک

ها وجود دارد. آنها احساس مشترکی از آرزویی مشترك به وجود مـی آورنـد سازمان و نزد گروهی از انسانن را نشر داده و با استفاده از این عامـل مشـترك، فعالیـت هـاي خـود را شـکل مـی و در کل سازمان خود آ

بخشند. بنابراین یک آرمان، زمانی واقعاً مشترك محسوب می شود که من و شما تصویري یکسـان در ذهـن وشـن خود داشته باشیم و به این تصویر کامالً متعهد و معتقد باشیم. در واقع باید ارتباطی کامالً مشخص و ر

بین ما برقرار باشد تا به نقطه مشترکی دست یابیم و از منبع مشترکی الهام بگیریم.یادگیري جمعی فرآیندي است که طی آن ظرفیت اعضاء گروه توسـعه مـی یابـد. بـه :93. یادگیري جمعی4

بـر قاعـده گونه اي که نتایج حاصله، آن چیزي خواهد بود که همگان واقعاً طالب آن بوده اند این یـادگیري آرمان مشترك استوار است. در عین حال رکن اصلی دیگر، قابلیت هاي شخصی است. چرا کـه گـروه هـاي

ها، یادگیري جمعی داراي سه بعد اساسی است: توانا از افراد توانا تشکیل شده اند. درون سازمان

92 - Shared Vision 93 - Team Learning

91

اینجا تیم ها باید فراگیرنـد کـه ابتدا نیاز شدیدي به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در -الفچگونه می توان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید بر این باور بود که تعداد زیادي ذهن مـی توانـد بـیش از

یک ذهن مؤثر باشد.نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم هاي ورزشی و گروه هاي موسیقی، نمونه هاي بسیار مناسـبی از -ب

عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را به نمایش می گذارند. نقش اعضاي تیم در سایر تیم ها است. در واقع بسیاري از اعمال گروه هاي ارشد یک سـازمان، توسـط -ج

دیگر به مرحله اجرا درمی آیند. بدین ترتیب یک تیم یادگیر بـه طـور مسـتمر از طریـق گسـترش گروه هاي توانایی ها و قابلیت هاي فراگیري جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می کند.

نکته حائز اهمیت این است که پنج فرمان مطرح شده به صورت یکپارچه، توسعه یابنـد. : 94. تفکر سیستمی5پیچیده است و اصوالً یکپارچه سازي ابزار جدید، بسیار دشوارتر از بکارگیري آنها بـه صـورت این فرآیندي

مجزاست.اما نتیجه عمل قابل توجه خواهد بود. به همین علت تفکر نظام گرا (سیستمی) به عنـوان پنجمـین ساختاري هماهنـگ فرمان معرفی می شود. این نظمی است که سایر قواعد را یکپارچه می سازد و آنها را در

از مبانی نظري و عملی ترکیب می سازد.تفکر سیستمی، ظریف ترین جنبه یک سازمان یادگیرنده را مشخص می سازد. روش جدیدي که افـراد

خود و دنیاي اطرافشان را درك می کنند. در بطن یک سازمان یادگیرنده، تغییر ذهنیت نهفته اسـت. تغییـر از رتبط با دنیا بدانیم و نه مجزا از آن و اینکه درك کنیم چگونه اعمـال خـود مـا بـه وجـود اینکه خودمان را م

آورنده مسائل و مشکالت ما هستند. رخدادها را به چه چیزي یا کسی بیرون از خود نسبت نـدهیم. سـازمان و چگونه مـی یادگیرنده جایی است که افراد به طور مستمر درمی یابند که چگونه سازنده واقعیت ها هستند

توانند آن را تغییر دهند. مدیریت دانش در سازمان هاي یادگیرنده -2-19-1

در عصر حاضر که عصر دانایی نامیده می شود، سازمان ها شاهد محیط هایی هسـتند کـه روز بـه روز به عبـارت دیگـر پویاتر و چالش برانگیزتر می شوند. تغییر و تحول جزء جدایی ناپذیر دنیاي امروزي است،

شوند، به عنوان هاي نامشهود و معنوي که همان دانش نامیده میتنها جزء ثابت تغییر است. امروزه به سرمایهها پیروز خواهنـد بـود هایی در برابر تغییرها و تحولنگرند. به بیان دیگر، سازمانیک عامل مهم و حیاتی می

خود را بهبود و توسعه بخشند. اما در این میان نکته قابل توجـه که بتوانند سرمایه نامشهود و معنوي (دانش)

94 - System Approach

92

هاي دانش سازمان، بدون یادگیري ممکن نیسـت. یـادگیري، کلیـد، این است که دستیابی به دانش و اندوخته ). 1385هاي دانشی و در نتیجه افزایش سرمایه نامشهود است( سبحانی نژاد و دیگران، دستیابی به دارایی

سازند. افراد ممکن دانش، غذاي سازمان یادگیرنده است، مواد مغذي دانش، سازمان را قادر به رشد می 1996است بیایند و بروند اما اگر دانش ارزشمند از دست برود، شرکت آماده مرگ خواهد بود( مـارکوارت،

). 1385ترجمه زالی، کند، زیرا تسـهیم اثـربخش دانـایی سازمانی ایفا میمدیریت دانش، نقش حیاتی در حمایت از یادگیري

کند. مدیریت دانش، فرایند سیستماتیک منسجمی اسـت کـه ترکیـب مناسـبی از جمعی سازمان را تسهیل میهـاي اطالعـاتی سـازمان را شناسـایی، گیـرد، تـا سـرمایه هاي اطالعاتی و تعامل انسانی را به کار مـی فناوري

شـود. عـالوه ها مـی ها و رویههاي اطالعاتی، اسناد، سیاستها شامل پایگاهاراییمدیریت و تسهیم کند. این دهاي متنوع و گسترده بـراي شود، و از روشبراین، هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی، کارکنان را شامل می

). 1383کند( بابایی، تصرف، ذخیره سازي و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده میشود که آیا یادگیري و کسب دانش در هر ساختار و چارچوب سازمانی بـه حال این پرسش مطرح می

اي مناسب براي آن فراهم کرد؟ در پاسخ باید گفت همه سـازمان وقوع خواهد پیوست و یا باید بستر و زمینهتـر و مـوثرتر اثـربخش شـوند امـا برخـی گیرند، به این معنی که با محیط پیرامون خود سازگار مـی ها یاد می

یادگرفته، در محیط پر رقابت امروزي موفقیت بیشتري را به دست خواهند آورد. هاي سـازمان یادگیرنـده و شـکل دادن هایی هستند که به سمت دستیابی به ویژگی ها، آن این سازمان

). 1385ساختار سازمانی خود منطبق با ساختار یک سازمان یادگیرنده در حرکتند( سبحانی نژاد و دیگران، سازمان یادگیرنده با ایجاد ساختار گروه محور، تیم مدار و منعطف، امکان جریان یافتن یادگیري موثر و مفید

-دگیري خلق دانش، افزایش آن و در نتیجه رشد، توسعه سازگاري بهتر و موفقرا فراهم کرده که ثمره این یا

تر با محیط متغیر خواهد بود. سازمان یادگیرنده، محل جریان یافتن یادگیري سازمانی است. در ایـن سـازمان و اند، بدین معنی که یادگیري منجر به خلـق دانـش جدیـد یادگیري و دانش دو عنصر اساسی و در هم تنیده

یادگیري مجدد دانش جدید، ایجاد دانشی نو را در پی خواهد داشت( همان منبع). مدیریت دانش با رویکرد یادگیري سازمانی عبارت است از: آسان سازي فرایند ایجاد و تسهیم دانـش،

اگـر یـک ). 1385هاي اثربخش( سبحانی نـژاد، هاي کاري مثبت و سیستم پاداشتوأم با فراهم آوردن محیطهـاي متـوازن کند که بـا تـالش سازمان داراي انگیزه قوي یادگیري باشد، ساختارها و فرایندهایی را ایجاد می

کنـد ومکمل خود به سمت دستیابی و ترکیب دانش، عـالوه بـر درون، بـه بیـرون سـازمان نیـز حرکـت مـی ). 1385(سبحانی نژاد،

93

تواند تولید کند، سـرعت ایـن دانـش و میـزان انباشـت مان میامروزه، موفقیت در بازار کار، با دانشی که سازهـایی کـه فرهنـگ یـادگیري قـوي را ). همچنین سـازمان 1387دانش تولید شده، ارتباط مستقیم دارد( گانز،

اند در خلق، اکتساب و انتقال دانش، همچنین در تعدیل رفتار براي انعکـاس دانـش جدیـد کـارآ توسعه داده-گـون مـی رکند و عملکردهـایش دگ آموزد، تغییر مییادگیرنده، سازمان در طول زمان میهستند. در سازمان

یابنـد و شوند. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که عملکردهایش از راه آگاه شـدن و درك بهتـر بهبـود مـی نـد ارتبـاط دامنـه یآتوانیم ادعا کنیم که سازمانی یادگیرنده است که بتوان از راه فرشوند. زمانی میاصالح می

-ها، زمانی یادگیرنده و دانش آفریننـد کـه اسـتنباط اش را تغییر دهد و بهبود ببخشد. سازمانرفتارهاي بالقوه

هاي خود به دست آورند و آنها را به صورت کاربردي، راهنماي رفتارهایشان قـرار هایی را از تاریخ و تجربه-افتد که عبارت است از: فرایند یافتن خطاها و اشتباهاتفاق می دهند. در سازمان یادگیرنده، یادگیري سازمانی

توانیم سازمان یادگیرنده را سازمانی بـدانیم کـه در ایجـاد کسـب و طور کلی میه ها و رفع و اصالح آنها. ب کند. هاي جدید کسب شده، عمل میانتقال دانش مهارت دارد ودر تغییر واصالح رفتارهایش به کمک آگاهی

در این تعریف از سازمان یادگیرنده، ایجاد و خلق دانش و نـوآوري و خـالق بـودن، رکـن اساسـی را دهد. اما آفرینندگی و کسب دانش به تنهایی براي آنکـه سـازمانی یادگیرنـده قلمـداد شـود کـافی تشکیل می

هـایش را و اصالح فعالیتنیست، بلکه باید بتوان آن دانش را در رفتارها و عملکردهایش بکار گیرد و بهبود ). 336،1386به کمک آنها میسر سازد( الوانی،

هایی هستند که دانش جدید را خلق و یا کسب کـرده هاي موفق و کامیاب امروزي ما، سازمانسازمان بـراي هـاي نـو و خـالق اند. آنها از شـیوه هایشان بدل کردههاي کاربردي براي بهبود فعالیتو آن را به شیوه

توانند براي ما سرمشق و الگو باشند. یکـی از راه اند و از این رو میاصالح ساختار و عملکردشان بهره گرفتههاي اساسی تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده، بکارگیري مدیریت دانش در سازمان اسـت، مـدیریت دانـش،

هـاي کـاري مثبـت و سیسـتم پـاداش محیطبا آسان سازي فرایند ایجاد و تسهیم دانش، توأم با فراهم آوردن کنـد کـه خـود را بـا تغییرهـاي بخشد و به سازمان کمک مـی هاي اثربخش، یادگیري سازمانی را سرعت می

زده امروزي منطبق سازد و همگام با تغییرها، با موفقیت به حیات خود ادامه دهد. شتاب

95سازمان چابک -2-20ر هزاره سوم و عصر جدید موسوم به عصر اطالعات باشد. براي کاستن سرعت شاید مهمترین ثروت د

هـا بـه وجـود آینـد. امـروزه گویی و بهبود انعطاف پذیري باید شکل کامالً جدیـدي از سـازمان زمان پاسخرقابت در ابعاد مختلفی مطرح است، مثل سرعت تحویل محصول یا ارائه خدمات به مشتري، افزایش کیفیت

1-Agile Organization

94

ها در راستاي این هدف باید روي حرکـت سـریع ئه خدمات و کاهش قیمت محصول سازمانمحصول یا اراها تر باشد، سازمان اطالعات در امر تولید، مونتاژ، توزیع، عرضه و... متمرکز شوند. هرچه این حرکت سریع

هـا را تهدیـد گوي نیازها و تقاضاي بازار خواهند بود.تغییرات فناوري و کاري، بقاي سـازمان سزیعتر پاسختوانند نیروهاي داخلی خود را تغییر داده و نیروي خـارجی هاي اطالعاتی می کند. تعداد اندکی از سازمانمی

-ها به اهمیت پاسخگویی سریع به شرایط متغییر بازار آگاه بـوده تأثیرگذار را کنترل کنند. اگرچه اکثر سازمان

ه قادر بـه انجـام آن باشـند. هـر سـازمانی بایـد خـود را در اند طوري طراحی شوند کاند، اما هرگز نتوانستههاي اي از نیروهاي داخلی و خارجی، به صورت چابک طراحی کند. سازمانراستاي پاسخگویی به مجموعههاي چابک هستند که امروزه با سرعت باالیی در حال شکل گیري هسـتند و مجازي نمونۀ کاملی از سازمان

نیاز جدید باشند. توانند پاسخی به اینمی 96مفهوم چابکی سازمان -2-20-1

طور کلی توانایی یک سازمان براي درك تغییر محیطی و سپس پاسخگویی سریع و کـارا بـه ه چابکی ب « تواند تغییرات تکنولوژیک و کاري یـا تغییـر نیـاز مشـتري باشـد. واژه آن تغییر است. این تغییر محیطی می

و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهاي داخلـی و خـارجی سـازمان گر سرعتتوصیف» چابکهاي چابک نه تنها باید پاسخگوي تغییرات موجود باشند، بلکه با یک آرایـش بنـدي مناسـب است. سازمان

هاي تولیدي روي کـاهش هزینـه هاي اخیر، اکثر سازمان باید قادر به کسب مزایاي رقابتی نیز باشند. در سالانـد، حتـی در شـرایطی کـه قیمـت ها قادر به حفـظ سـودآوري خـود بـوده اند، بسیاري سازمانتمرکز شدهم

هـاي بـدون ارزش افـزوده را هـا، فعالیـت درصد یا بیشتر افت کرده است. این سـازمان 40محصوالت آنها مثل تولیـد نـاب، کنند که این خود در جهت کاهش اتالف منابع آنهاست. آنها مفاهیمی شناسایی و حذف می

اند ولی فقط این موارد براي چابکی کافی نیستند برخی تولید به موقع، شش سیگما و... را در خود اجرا کردههاي پایدار موثرنـد و بـا کـوچکترین تغییـر کنند که فقط در محیطهایی را ایجاد میها اکوسیستم از سازمان

ازمان چابک به شرح زیر است: شوند. دو تعریف کلی در رابطه با سدچار مشکل می آید. یک سازمان چابک، با اتفاقات و تغییرات ناگهانی، به سادگی از پا در نمی .1

هاي جدید بازار یک سازمان چابک، سریع السیر، سازگار و قدرتمند است و به تغییرات ناگهانی، فرصت .2و پیش بینی تغییـرات محـیط هاي چابک براي دركدهد. سازمانهاي مشتري پاسخ سریع میو نیازمندي

پردازند. سه عامل اساسی باعث کسب و کار طراحی شده و در این راستا به ساختار بندي مجدد خود می ها خواهد بود که عبارتنداز: آگاهی، انعطاف پذیري و بهره وري. ایجاد و بقا و ارتقاي چابکی سازمان

هاي تولیدي جدا کرده، عبارتنداز: دیگر سیستمچهار اصل کلیدي تولید چابک که آن را از

96 - Organization Agility

95

تحویل ارزش به مشتري .1

اهمیت افراد و نقش اطالعات .2

همکاري درون سازمانی و بین سازمانی .3

آمادگی براي تغییر .4

تولید چابک قابلیت تغییر سریع خط تولید است. تغییر رویـه سـریع، قابلیـت حرکـت از مونتـاژ یـک هاي نـرم افـزاري اسـت. هـدف در تولیـد ابه با آن با کمترین تعویض ابزار و برنامهمحصول به محصولی مش

چابک رسیدن همزمان به انعطاف پذیري و بهره وري باالست.عناصر کلیـدي ارتقـاي بهـره وري عبارتنـداز: رهـاي کاربرد آخرین فناوري با سرعت باال، کاربرد تکنولوژي یکپارچه سازي فرآیند، کـاربرد تکنولـوژي ابزا

هوشمند، کاربرد سیستم خط تغذیه منعطف، ابزار کاري و براده برداري سریع. یکپارچه سازي فرآیند فقط در شود بدون اینکـه نیـاز بـه بـراده بـرداري جهت کاهش زمان نبوده، بلکه باعث افزایش دقت ماشین کاري می

هـاي مشتري، پایین بودن هزینـه هاي تولیدي، کوتاهی زمان تحویل محصول به مجدد باشد. کوچکی محموله اند. هاي یک تولید پیشرفتهتولیدي، همگی الزمه

ابزارهاي سازمان براي تحقق چابکی -2-20-2الزم است ساختار سازمان انعطاف پذیر باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، ایـن اقـدامات : ساختار سازمان .1

ایی و اتخـاذ دبهبود انعطاف پذیري از طریق تمرکز زها، قابل انجام است: تشکیل شراکت با سایر سازمان ساختارهاي منعطف، ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی.

افراد: در سازمان چابک که با تغییرات مدام محیطی روبروست توانـایی و انعطـاف پـذیري انسـان نقـش .2روهـی و فرهنـگ هـاي گ کند، در این رابطه، اقـدامات زیـر موثرنـد تمرکـز بـر فعالیـت مهمی را ایفا می

مشارکت، تفویض اختیار به پرسنل سازمان، تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم، تربیت و آموزش پرسنل هاي مختلف. در مهارت

-یک سیستم تولید چابک توانایی مقابله با تغییرات پیش بینی نشده را دارد. این تغییرات مـی :تکنولوژي .3

و سیستم تولید چابک باید قابلیت تولیـد محصـوالت جدیـد را تواند در مدل محصوالت باشند. از این رهـاي سـخت داشته باشد. اقدامات زیر در این رابطه، حائز اهمیت است: سرمایه گذاري روي تکنولـوژي

هاي انعطاف پذیر تولید به منظور انطباق با تغییرات در ترکیـب افزاري مناسب و مدرن استفاده از سیستمهاي انعطاف پذیري پشتیبانی تولید بـه منظـور انطبـاق بـا شـرایط ارگیري سیستمها. به کو نوع سفارش ها پی ریزي یک سیستم تولید مجازي. متغیر سفارش

هـا، بـاال بـودن محتـواي هاي چابک بـا سـایر سیسـتم تکنولوژي اطالعات: یکی از تمایزات بین سیستم .4هاي همکار باالست و لزوم حفاظـت از تاطالعاتی است. به عالوه حجم اطالعات مبادله شده بین شرک

96

هـاي چابـک، نیازمنـد سیسـتم هـاي اطالعات کلیدي هر سازمان را نمایان ترمی سازد. بنابراین سازماناطالعاتی و ارتباطی پیشرفته و انعطاف پذیري بوده که هم جریان روان و مطمئن اطالعـات را بـا توجـه

شرایط متغیر را داشته باشد. در این راسـتا اقـدامات زیـر به مشکالت تضمین کند و هم قابلیت انطباق باهاي مناسب در مبادلۀ اطالعات بین سازمانی، استفاده از شود: استفاده از استانداردها و پروتکلتوصیه می

ها و تکنولوژي اطالعاتی و ارتباطی مدرن با جهـت ایجـاد ارتبـاط مناسـب و بـه هنگـام در بـین سیستمیکپارچه سازي اجـزاي پراکنـده شـامل مشـتریان تـأمین کننـدگان و همکـاران در هاي همکار، سازمان هاي مجازي. سازمان

هاي خـود را نوآوري و خالقیت: یک سازمان چابک به جاي فروش محصول تولیدي خود باید راه حل .5به مشتریان عرضه کنند در واقع هدف نهـایی تولیـد چابـک، تحقـق واقعـی مفهـوم سفارشـی سـازي و

تواند کارا باشـد ایجـاد فرهنـگ وردن نیازهاي ویژه و متنوع تک تک مشتریان است. اقدامات زیر میبرآهاي نو، ایجـاد مکانیسـم ارتبـاط نزدیـک بـا گذاري و تقدیر از ایدهتفکر و نواندیشی در سازمان، سرمایه

از مفهوم سفارشی ایجاد بستر سخت افزاري الزم جهت پشتیبانی ،مشتریان و گردآوري مدام نظرات آنان سازي.

اصول طراحی سازمان چابک -2-20-3خواهد در جهـت پاسـخگویی و پـیش بینـی تغییـرات بهتـر از این اصول براي هر سازمانی که می

رقبایش عمل کند الزم است. هفت اصل طراحی یک سازمان اطالعـاتی چابـک آورده شـده اسـت ایـن اصول به شرح زیر است:

ارجی ــــ اي از تصمیماتی بوده که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خمجموعه: منبع یابیاستراژي .1پردازد. ابتدا به تشخیص خدماتی که در سازمان باید انجام شود پرداخته و سپس مسـئولیت افـراد را می

به آنان واگذار خواهد کرد.

ها در جاي مناسب خـود دارد و و شایستگی ها مدیریت منابع: نقش موثري در به کارگیري افراد، مهارت .2 به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد.

هـاي ها: چیزي که باعث تشخیص بهترین عملکردهاي سـازمانی اسـت. در گذشـته، سـازمان شایستگی .3هـا سمت چـابکی بـه شایسـتگی اند ولی با حرکت بههاي تکنیکی تکیه داشتهاطالعاتی سنتی بر مهارت

جه بسیار شده است. تو

هاي چابک رهبري کمتر بر روي کنترل دستوري متمرکز اسـت و بیشـتر روي آمـاده در سازمان :رهبري .4 سازي، هدایت، اثرگذاري، تفویض اختیار و متقاعد سازي تمرکز دارد.

97

نـدها نوع فرآیندها: در اینجا تأکید روي چگونگی انجام کار توسط سازمان است. به طور کلی تمامی فرآی .5 قابل تکرار، قابل تنظیم. ،گیريخصیصه کلیدي هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه 4داراي

ساختار بندي: بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز دارد و اینکه اجزاي سـازمان چگونـه در کنـار هـم قـرار .6 گیرند. یک سازمان چابک داراي ساختار قابل انعطاف است.

گویی در برابر تغییرات و تقاضاهاي غیر قابل پیش بینی است. آمادگی تغییر، سهولت پاسخ :آمادگی تغییر .7هـا( ها( در حقیقت همان چابکی کسب و کار) و رهایی از دشواري ها را موفق به کسب فرصتسازمان

ـ کند. باید گفت سازماندر حقیقت همان جهندگی سازمانی) می عبـارت ه ها مجبور بـه تغییـر نیسـتند باصال اجباري نیست. تردیدي نیسـت کـه تغییـر، رمـز و بقـا و ماندگاریسـت و ءحیات و بقادیگر ادامه

ها، همواره در جهت دگرگونی خود و تطبیق ها، و به تبع آن جوامع، موسسات و شرکتبسیاري از انسانفعـالی اند. شرایطی که شاید خود هیچ گاه نقـش اوضاع و احوال خود با شرایط محیطی اطرافشان برآمده

هایی با عمر باال بیانگر این واقعیت اسـت کـه اند. بررسی تاریخ و سرگذشت شرکتدر ایجاد آن نداشتهرسـد شـرط اند. به نظـر مـی و انطباق بیشتر خود با محیط اطرافشان بوده ءآنها پیوسته در تالش براي بقا

ا تغییرات اجباري وفق دهیم. ماندگاري در این است که با اعمال تغییرات تدریجی اختیاري، خود را ب

بهر حال با توجه به تغییرات سریع تکنولوژیک در دنیاي رقابتی امروز، نیاز بـه شـکل گیـري سـازمان شـود. در راسـتاي ایـن رقابـت هاي مجـازي بـه خـوبی احسـاس مـی هاي چابک و در سطح باالتر، سازمان

غیر مشتري الزمه کسب مزایاي رقـابتی بـراي سـازمان تنگاتنگ، پاسخگویی سریع به نیازهاي روزافزون و متاست. در این زمینه، در صورت لزوم سازمان باید به تغییر فرایندها و زیر ساختارهایش بپـردازد. از آنجـا کـه

هاي اطالعاتی با نیروهاي زیادي چون مشتریان، تأمین کنندگان، رقباي داخلی و خارجی، مواجه بوده سازمانهاي بر سـازمان خواهنـد داشـت، هـر سـازمان بایـد خـود را بـه طـور مناسـب در جهـت یژهو هریک تأثر و

اي مشخص از نیروهاي داخلی و خارجی، در جهت چابکی طراحی کند. پاسخگویی به مجموعه

97تجربه -2-21بیاموزنـد. توانند ها و مدیران بدین شیوه می یک راه اولیه براي کسب دانش، تجربه است. همۀ سازمان

هـاي مـنظم از توانند به طور سیستماتیک و از طریق برنامهعالوه بر یادگیري از طریق عمل کردن، مدیران می ). 282:1379هاي خود درس بگیرند( شرموهورن و همکاران، ها و شکست موفقیت

یدادهاي گذشته باز گویند: تجربیات، به کارها و رومی» مدیریت دانش«داونپورت و پروساك در کتاب به بوتـۀ آزمـایش « از یک فعل التین به معناي » Expert«و» Experience«هاي از آنجا که واژه گردند، می

97 -Experience

98

و » مجرب«توان دو واژة مرتبط به یکدیگر دانست. بنابراین اند، تجربه و تخصص را میریشه گرفته» گذاشتناي خاص از دانشی عمیق برخوردارند، با تمرین و تجربهاي شود که در زمینهبه کسانی اطالق می» متخصص«

اند. اند، در عمل آزموده و آبدیده شدهکه در مقاطع و شرایطی خاص آموخته-به باور آنان یکی از فواید اصلی و اولیۀ تجربه، ایجاد تصویري تاریخی است. به کمک این تصویر می

درك کرد. دانش ناشی از تجربیات، نقش یا نقوشی آشنا در ذهـن توان شرایط و اتفاقات جدید را مشاهده و توان بین آنچه که اکنون در حال شکل گرفتن است و آنچه کـه قـبالً آورد که با استفاده از آنها میبوجود می

). 31-32اتفاق افتاده، ارتباط برقرار کرد( داونپورت و پروساك، ص ات گذشته نیستند ممکن است بار دیگر بـا همـان مشـکالت مواجـه کسانی که قادر به یادآوري تجربی

د در نباشـ شوند. متأسفانه بسیاري از مدیران امروزي نسبت به تجربیات گذشته بی تفاوت و حتی مخالف میشـرکت نشـان 150هاي ارزشمندي از این طریق کسب کنند. نتیجۀ مطالعۀ بیش از توانند آگاهیحالی که می

هـاي آینـده اسـت (الهـی و کسب شده از خطاها اغلب ابزاري بـراي رسـیدن بـه موفقیـت دهد که دانشمی ). 55:1379احمدي،

هـاي یادگیرنـده نیـز مـورد هاي سـازمان آموختن از تجربیات گذشتۀ خود و دیگران به عنوان مهارت پنج مهارت زیر توانمند شود: شود که در گوید سازمان وقتی یادگیرنده میتأکید قرار گرفته است. گاردین می

حل سیستمی مسائل .1

کارهاي جدید آزمودن راه .2

درس گرفتن از تجربیات گذشته .3

درس گرفتن از بهترین تجربیات دیگران .4

). 2:1998ها در سازمان ( گاردین،انتقال سریع و موثر و نتیجه بخش آموخته .5

هـایی از را مرور کرده و بطور سیسـتمی درس هاي گذشته خودها و موفقیتهر سازمانی باید شکست آن ضبط کند، به شکلی که کارکنان بفهمند و به آن دسترسی داشته باشند. نتـایج حاصـل از تحقیقـی کـه در

انـد ها بدسـت آورده ها از شکستمحصول جدید انجام گرفت نشان داد که دانشی که این شرکت 150مورد الت شده است. به زبان ساده شکست معلم آخر اسـت. (گـاردین، اغلب موجب موفقیت در ایجاد آن محصو

1996:6 .(

99

هاي خویش را در قالب منابع سه نتایج پژوهش» 99مدیران عمومی« نیز در کتاب خود به عنوان 98کوتر دهد. وي آموزش، مهارت آموزي و تجربه را به عنوان سه منبـع اصـلی یـادگیري گانۀ یادگیري مدیر ارائه می

). براین اساس کوتر تجـارب 94: 1282دهد. (کوتر، یران در طول دوران خدمت خود مورد تأکید قرار میمد مدیران را به دو دسته تجارب عمومی یا غیر سازمانی و تجارب سازمانی تقسیم کرده است.

ر داد. بـه اعتقـاد توان در ارتباط متقابل با یادگیري نیز مورد بررسـی و کنکـاش قـرا مفهوم تجربه را می نظران، یادگیري عبارت است از: فرایند مستمر سازماندهی مجدد و ساختار دهـی مجـدد بـه یکی از صاحب

یابـد کـه افـراد کـنش و واکنشـی داشـته باشـند. تجربه. یادگیري همیشه و در همه شرایط هنگامی تحقق میرا با خود به همراه دارد. اگرچـه یـادگیري شود و به واقع یک فرایند رشدیادگیري همواره به رشد منتهی می

دهد اما خود یادگیرنده است که از طریـق سـازماندهی مجـدد بخشـیدن و هاي اجتماعی رخ می در موقعیت: ص 1385). ( جعفـري مقـدم، 84-85: 1999آموزد. (الک جایر، ساخت مجدد بخشیدن به تجارب خود می

5-16 .(

سلسله مراتب تجارب فردي -2-21-1

تجـارب « و » تجارب فردي و اجتماعی« توان در دو دسته کلی مجموعه تجارب افراد در زندگی را می مجموعه تجارب یاد شده را در سـه دسـته تجـارب خـانوادگی، 17-2دسته بندي نمود. نمودار» سازماندهی

تجارب عمومی، تجارب سازمانی( بدون ارتباط مستقیم با سازمان و تجارب سازمانی حاصل ارتباط مسـتقیم و سپس به تعریف متغیرهاي موثر بر شکل گیري هر تجربه پرداخته است. با سازمان ) قرار داده

98 -Kotter 99 - The General Managers

100

اتخاذ تصمیم جدید و اجراي آن

کسب تجربه اي

جدید

فرایند اتخاذ تصمیم

تجارب سازمانی

تجارب عمومی

زمینه هاي وراثتی و تجارب خانوادگی

سلسله مراتب تجارب فردي 11-2نمودار

دهد. سلسله مراتب یاد شده بیـانگر آن اسـت کـه سلسله مراتب تجارب فردي را نشان می 18-2نمودار دهد، سپس بـا حضـور هاي وراثتی و تجارب خانوادگی آنان تشکیل میزمینهاساس تجارب سازمانی افراد را

شـود و سـرانجام تجـارب فرد در جامعه و کسب تجارب عمومی بر غناي تجارب خانوادگی وي افزوده می .گرددسازمانی بر بناي نسبتاً ثابت تجارب قبلی (خانوادگی) و عمومی استوار می

)20: 1385ارتباط دوسویه مجموعه تجارب فردي( شامل خانوادگی، عمومی و سازمانی)(جعفري مقدم، 12-2نمودار

زمینه هاي وراثتیفضاي

فرهنگی،اجتماعی،سیاسی و اقتصادي حاکم بر جامعه

تجارب عمومی

فضاي فرهنگی،اجتماعی،سیاسی و اقتصادي حاکم بر

سازمان

تجارب سازمانی

فضاي فرهنگی و اقتصادي بر خانواده حاکم

تجارب خانوادگی

101

ارتباط دوسویه مجموعه تجارب فردي( شامل خانوادگی، عمـومی، سـازمانی) و نیـز 18-2همچنین نمودار نوادگی، عمـومی و گردد هریـک از تجـارب خـا سازد. چنانچه مشاهده میهاي وراثتی فرد را آشکار میزمینه

سازمانی تحت تأثیر فضاي فرهنگی، اجتماعی، و اقتصادي یا سیاسی خاص خود قرار دارند. ( جعفري مقدم، ) 16-5: ص 1385

مستند سازي در مفهوم سازمانی و مفهوم متداول -2-21-2

تـدوین، دسـته بنـدي و مفهوم متداول مستند سازي، مفاهیم ثبت (مکتوب نمودن)، گردآوري، تنظیم و نگه داري اطالعات را در خود نهفته دارد: مفاهیمی که خود از فعالیتی هدفمند، دقیق و مـنظم حکایـت دارد. بررسی مفاهیم یادشده بیانگر آن است که همه این اصطالحات بر حفـظ و نگهـداري اطالعـاتی ( در مفهـوم

قرارگـرفتن در معـرض نـابودي، نیازمنـد ثبـت، حفـظ و عام آن ) تأکید دارند که یا به دلیل نقصان پذیري و نگهداري است و یا در شکل کنونی قابل استفاده نیست و پس از ثبت، گردآوري و طبقه بندي، استفاده از آن

)16-5: 1385گردد.( جعفري مقدم، با اهدافی میسر می

منافع و مزایاي مستندسازي تجارب -2-21-3

توان در موارد زیر خالصه زي تجربیات مدیران( از دیدگاه مدیریت دانش) را میاساسی ترین منافع سا نمود:

ها، دسـتاوردها، مراحـل رشـد و سـایر رویـدادهاي ثبت تاریخی، تحلیلی و نیز علمی تجارب، موفقیت .1 تعیین کنندة سازمان

و مدیران هاي بعدي کارکنان فراهم آمدن زمینۀ ثبت، گسترش و آموزش فرهنگ سازمان به نسل .2

فراهم گردیدن ابزاري براي توجه به ابعاد مختلف مسائل سازمانی و سازوکاري براي نگـرش بـه مسـائل .3 سازمان از زوایاي مختلف

ضـعف سـازمان و فراهم شدن زمینۀ بازخوانی رویدادهاي گذشته و امکان ارزیابی علمی نقـاط قـوت و .4 مدیران آن.

یت هاي بومی مدیرابزاري براي خلق نظریه .5

هاي تسهیل و تقویت فرآیند یادگیري سازمانی فراهم شدن زمینه .6

ابزاري براي الگو برداري از بهترین تجربیات .7

102

یادگیري سازمانی، حاصل فرایندهاي مداوم کسب تجربه -2-21-4

هاي مدیریت طـی دهـۀ گذشـته اسـت( ترین مباحث مطرح در تئوري یادگیري سازمانی، یکی از مهم هاي محیط و مهمتر از آن توسعۀ ). پویایی1999: 1کنید به بازبینی انجام شده توسط ایسترباي و آراجو، نگاه

هـا آشـکار کـرد کـه هاي پایانی قرن بیستم، این حقیقـت را در برابـر سـازمان دانش مدیریت، بویژه در دههسویه و انفعالی برخوردار است، یادگیرنده از ماهیتی یک -یادگیري فردي و روش تقریباً یک جانبه یاددهنده

هاي آن را کاهش دهند. توانند محدودیتهایی مختلف میهرچند که استاد و دانش پذیر به شیوه

-هاي گروهـی در دهـه با توسعه الگوهاي مدیریت مشارکتی و کار گروهی و نیز شناخت بیشتر پویایی

ي جمعی و تعامل مستمر فراگیران در گروه مورد تأکیـد و هشتاد میالدي، بار دیگر اهمیت یادگیر هاي هفتادهـاي هاي پیشرو در کنار پژوهش هاي کاري در سازمان و تالش سازمان قرار گرفت. تأکید بر تشکیل گروه

هاي چشمگیر یادگیري گروهی و سـپس یـادگیري زمـانی را آشـکار مستمر پژوهشگران، کم کم آثار و نشانهها دریافتند که تعامالت هوشیارانه افراد در سازمان و تالش جمعـی یاز سازمانساخت. در این مسیر، بسیار

افراد براي رشد و بهبود مستمر زمینه ساز خلق دانشی منحصر به فرد و ارزنده است. به این ترتیب اصـطالح نجا که هاي سازمانی سربرآورد. از آ یادگیري سازمانی با درخششی به مراتب بیشتر در کنار اصطالح آموزش

اي ضروري، در این گفتار مطرح اسـت: ایـن بخـش، از تر فرآیند یادگیري سازمانی به منزله مقدمه فهم دقیقپـردازد. تر فرآیند یادگیري سازمانی مـی شود و سپس به تحلیل روشنبحث دانش فردي در سازمان، آغاز می

ترادف بـا کسـب تجربـه سـازمانی و از نکتۀ قابل توجه آن است که مفهوم یادگیري سازمانی ازیک دیدگاه م گردد. دیدگاه دیگر به عنوان نتیجۀ فرایندهاي مداوم کسب تجربه در سازمان محسوب می

توان چنین تعریف کرد: فرایندي هوشیارانه، هدفمنـد، متعامـل و بدین ترتیب یادگیري سازمانی را می داوم سریع و موثر در سطوح فردي، گروهی و سـازمانی پویا، مستمر، مداوم و رشد یابنده که از بازخوردي م

برخوردار است و تحت تأثیر فرآیندهاي ادراکی و نیز شالودة دانستن یا منابع فرهنگـی مـورد اسـتفاده افـراد توان گفت تجارب فردي مدیران و فراتر از آن، خزانه تجربیات سازمان، تحـت کند. براین اساس میعمل می

رانه متعامل و پویاي یادگیري سازمانی، دائماً در معـرض اصـالح و تغییـر اسـت و اساسـاً تأثیر فرایند هوشیا شکل گیري و تکامل تجارب فردي و سازمانی تحت تأثیر مستقیم این فرایند است.

103

پیشینه تحقیق -2-22

پیشینه تحقیق در داخل کشور -1 -2-22

) پایان نامه کارشناسی ارشد خود را با موضوع بررسی رابطه فرهنـگ سـازمانی بـا 1387افتخاري، لیال( -1مدیریت دانش در پژوهشگاه وزارت فرهنگ و ارشاد اسالمی به پایان رسانیده است. وي نتایج پـژوهش

خود را اینگونه بیان نموده است:

شود. هر سازمانی را وا ر سازمان و جامعه محسوب میدر عصر دانایی که دانش مهمترین سرمایه ه و حفظ موقعیت رقابتی خود پیاده سازي مدیریت دانش را در پیش گیـرد. مـدیریت ءدارد تا براي بقامی

طور سیستماتیک براي یافتن، ساماندهی و قابل دسترسـی نمـودن ه هایی اشاره دارد که ب دانش به تالش ویت فرهنگ یادگیري مستمر و تسـهیم دانـش در سـازمان صـورت مـی هاي فکري سازمان و تقسرمایه

هاي فکري به پیش شـرط گیرد. در چنین شرایطی توجه مدیران به مقوله دانش، کارکنان دانشی و سرمایهموفقیت تبدیل شده است. این شرایط انگیزه محقق را جهت انجام این پژوهش فراهم آورد. لـذا وي بـه

هاي فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش بود بـین مـدیران و ي که حاوي شاخصهاروش میدانی پرسشنامههاي آماري کارکنان پژوهشگاه وزارت فرهنگ و ارشاد اسالمی پخش گردید که پس از استفاده از ارزش

نظیر ضریب همبستگی اسپیرمن این چنین برآورد گردید کـه بـین فرهنـگ سـازمانی و مـدیریت دانـش دارد. لذا براي اینکه سازمان بتواند از فرهنـگ سـازمانی بـراي تسـهیل خلـف و همبستگی باالیی وجود

ها و نظریات جدید تقویـت فرهنـگ تسـهیم و یـادگیري انتقال دانش بهره گیرد باید به تشویق ارائه ایده تبادل دانش و تجربیات افرادو... بپردازد.

انـد. از در خالقیت و نوآوراي پرداختـه ) به بررسی نقش مدیریت دانش ضمنی 1384فتحیان و دیگران( -2عصري که ساختار فکـري آن ،هاست آنجا که عصر حاضر عصر تحوالت و تغییرات شگرف در فناوري

آکنده از عمق بخشیدن به اطالعات و توجه به مشارکت نیروي انسـانی خـالق و دانـش گـرا بـه جـاي ن است تا هر چه بیشتر و بهتر در جهـت نیروي انسانی عملکردي است. از این رو مدیریت هوشیار بر آ

حفظ موقعیت و ایجاد خالقیت نوآوري در راستاي گسترش عرصه رقابتی خود برآیند. این امـر مسـتلزم آن است که سازمان ها با ارج نهادن به مدیریت دانش و متقابالً مـدیریت خالقیـت و نـوآوري آن را بـه

ی در عرصـه رقابـت پـذیري در زمـره برنامـه هـاي عنوان یک نیاز استراتژیک و ضروري جهت پیشگام د. ناولویت دار خود قرار ده

مدیریت نوآوري در واقع فرایندي است که از طریق ترکیب و یکپارچگی اجزاي مختلف دانش به پدیـد پردازد. در این راستا بکارگیري دانش ضمنی به عنـوان محرکـی اساسـی در موفقیـت آوردن بدیهیات می

104

ها خواهـد داشـت. آنهـا ابتـدا نقـش ها و سازماناي در کارایی شرکتتأثیر قابل مالحظه فرایند نوآوري-دانش ضمنی را در مدیریت نوآوري شناسایی کرده و مواردي از موانع و مشکالت ایجاد و تسـهیم مـی

کنند و سپس بر اساس آخرین پژوهش هاي انجام گرفته در این حـوزه مـدل یکپـارچگی بـراي تشـریح دهند. نی بر مدیریت موفقیت آمیز نوآوري مورد تجزیه و تحلیل قرار میدانش ضم

پیشینه تحقیق در خارج از کشور -2-22-2هـاي دولتـی بوسـیله شـریف الـدین و دیگر پروژه تحقیقاتی در زمینه مدیریت دانش در سـازمان -1

بطه بین عناصر سازمانی ( تکنولـوژي، ) انجام شده است. این پژوهشگران در مطالعات خود را2004روالند (ساختار، فرهنگ سازمانی، منابع انسانی و عوامل سیاسی)و عملکرد مدیریت دانش را مورد توجه و برررسـی

آنها دریافتند که بین برخی از عناصر سازمانی و خلق دانش با عملکرد مـرتبط بـا انتقـال دانـش .اندقرار دادههـا عناصـر سـازمانی را کـه بـا کند که سـازمان بنابراین ضرورت ایجاب می .ارتباطات معناداري وجود دارد

متغیرهاي مورد بررسی ارتباط دارند در جهت اعمال استراتژي مدیریت دانش در سازمان مورد توجـه جـدي در عین حال متغیرهایی که ارتباطی با خلق دانش یا عملکرد مرتبط با انتقال دانش ندارد نیز نبایـد .قرار دهند

ها مهم باشند. توانند براي برخی از سازمانزیرا این متغیرها می ،فراموش کرد

تحقیق دیگري که در خصوص مدیریت دانش در بخش دولتی انجام شده مربوط به مطالعه لبه لوتیزوچن -2) بود در این مطالعه محققان این موضوع را بررسی کردند که مدیریت دانش چگونه می تواند فرهنگ 2003(

ها دریافتند کـه تسـهیم دانـش در تسهیم (دانش و اطالعات) را در سازمان بوجود آورده و تشویق نماید. آنهاي تحقیق در این رابطه ناظر از جمله یافته .هاي منحصر به فرد مواجهه است هاي دولتی با چالش سازمان

هـا تسـهیم هاي دولتی نوعاً سلسله مراتبی و بروکراتیک هستند و همـین ویژگـی براین نکته بود که سازمانهـاي محققان به این نتیجه دست یافتند که ظاهراً اکثر افـراد در سـازمان .سازددانش را با دشواري مواجه می

دهند که دانش را نزد خود نگه داشته و از آن به عنـوان افراد ترجیح می دولتی تمایلی به تسهیم دانش ندارند. گردد. ابزاري جهت ارتقاي سازمانی استفاده کنند. زیرا دانش پارادایم قدرت قلمداد می

) وجـود 2009ف الـدین و روالنـد( یدر یک مطالعه تجربی انجام شـده در بخـش دولتـی مـالزي، شـر -3هـا مالزي را مورد بررسی و مطالعه قـرار دادنـد. آن » زارت توسعه کارآفرینیو« ر استراتژي مدیریت دانش د

هاي تکنولوژي کاربرد مـدیریت ها و نیز جنبه همچنین ادراکات کارکنان نسبت به مزایا، مشکالت، مسئولیترینی مـالزي دانش در سازمان را نیز مورد بررسی قرار دادند. این مطالعه نشان داد که وزارت توسعه و کـارآف

در زمان مطالعه استراتژي مشخصی در رابطه با مدیریت دانش نداشته اسـت. بـا ایـن وجـود نتـایج تحقیقـی

105

-هـا و خـط مشـی توان در روشرا می حاکی از آن است که در این وزارتخانه دانش در دسترس است و آن

هـا و خانه، جریان فعالیت رتاخذ شده از سوي وزا 2009هاي وزارتخانه، کتاب راهنماي جامع شغلی ایزو هاي قابل توجه ایـن بررسـی آن اسـت کـه اکثـر کارکنـان هاي موجود جستجو کرد. از دیگر یافتهپایگاه داده

خانه مسئولیت مدیریت ها و واحدهاي مختلف وزارت خانه اعتقاد دارند که وزیران و مدیران بخش وزارتهاي تحقیق اعتقاد دارند که مـدیریت دانـش درصد آزمودنی 3/48خانه را بر عهده دارند. فقط دانش وزارت

هـا (بـه ویـژه دهد که براي موفقیـت سـازمان هاي همگانی است. بررسی مورد نظر نشان می جزء مسئولیتاي اقـدام نماینـد کـه همـه سازمان مورد بررسی) به ویژه در رابطه با تأمین خدمات براي مردم باید به گونـه

هاي خود بدانند. انواع دانش موجود در سازمان را جزء مسئولیتکارکنان مدیریت

در دانشـگاه سـیتی » مدل موفقیت آمیـز مـدیریت دانـش « عنوانه محمد خلیفه و وانیسالیو به پژوهشی ب -1که عوامل سازمانی و فراینـدهاي مـدیریت دانـش بیشـترین اثـر را بـر هنگ کنگ انجام دادند. نتیجه آن

. 100باشندیریت دانش دارا میهاي مدموفقیت برنامه

در تحقیقی، روابط مختلف بین تولید و انتقال دانش بـا عناصـر سـازمانی را در 101سید ایخسان و روالند -2هاي دولتی بررسی نمودند. آنان دریافتند که براي دستیابی به راهبرد مدیریت دانش موفـق، بایـد سازمان

عناصـر سـازمانی مـورد ي د و در اجـراي آن همـه نرا به صورت یک کل در نظر داشته باش سازمان آنتجزیه و تحلیل قرار گیرند. بنابراین تأثیر عناصر سازمانی که شامل ساختار سازمانی، فرهنـگ سـازمانی،

تکنولوژي و منابع انسانی باید همیشه با یکدیگر مد نظر قرار گیرند.

ي سازمانی، نقش مدیریت دانـش را در تحقیقی با عنوان مدیریت دانش و یادگیر 102کارین روسکروپوف -3هـاي نماید. از دیدگاه او مدیریت دانش نه تنها براي شرکتبه منظور تقویت عملکرد سازمان تشریح می

هـاي بلکه اهمیت بسیاري براي موسسات دولتی دارد. این تحقیـق بـر روي جنبـه ،خصوصی مهم استهاي به عمـل ذکر است، با بررسیه الزم ب دارد.هاي دولتی تأکید منابع انسانی مدیریت دانش در سازمان

آمده محقق، تحقیقی که منحصراً به رابطه بین عوامل ساختار سازمانی و مدیریت دانـش پرداختـه باشـد، نیافته است.

100 Khalife&liu،2003:p ١٠٣- ١١١یا ٦٨ابطحی، ص - 101-2004 Syed- ikhsan& Rowland 8-Karin Rosskropf(2003)

106

اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان، منطقه ویژه اقتصادي بندر امـام خمینـی آشنایی با -2-23 (ره)

شـمال در چـوبی اسکله پست 2 شمسی، هجري 1307 سال در کشور سراسري آهن راه احداث با همزمان 49 و شـمالی دقیقـه 25 و درجـه 30 جغرافیـایی موقعیـت با( موسی خور آبراه انتهاي در و فارس خلیج غربی مرکـز مهمترین به بعد سال سه و گشت موسوم شاپور بندر به چندي از پس شد، ساخته) شرقی دقیقه 5 و درجه شـهر ( سـربندر بـه ها اسکله کنار از نقطه، این اهالی سکونت محل 1352 سال در. شد تبدیل کاال خروج و ورود انقـالب پیـروزي از پـس .گردیـد مهیا بندر بیشتر چه هر توسعه براي زمینه و یافت انتقال) ) ره(خمینی امام بندر

و گرفـت نـام ) ره(خمینـی امـام بنـدر رسـماً وزیران، هیات تصویب با 1361 سال در و ایران اسالمی شکوهمند و نمـود آغـاز چـوبی اسـکله دو همـان از را تحول سوي به حرکت) ره(خمینی امام بندر .نهاد پایه را نو شروعی

طریـق از منطقـه بـراي را پایدار اي توسعه نوید کشور، دریایی تجارت کل از درصد% 35 از بیش انجام با امروز از یکی عنوان به اکنون فعالیتش، آغاز از دهه نهمین اواسط در )ره( خمینی امام بندر .دهد می نقل و حمل صنعت

رژیـم تغییـر از پس 1390 سال در بندر این. پردازد می نقش ایفاي به اي منطقه نقل و حمل هاي قطب ترین مهم هـزار 11 از بـیش با اکنون هم جوار، هم اراضی الحاق و اقتصادي ویژه منطقه به عادي بندر یک از خود حقوقی .دهد می تشکیل را کشور اقتصادي ویژه منطقه بزرگترین مساحت هکتار

و فـارس خلـیج غربـی شـمال در هکتـار 11044 وسـعت با) ره(خمینی بندرامام اقتصادي ویژه منطقه بسـتري دریایی مایل 42 وطول متر250عرض متر،20عمق متوسط با آبراه این. قراردارد موسی خور آبراه درانتهاي

هرمـز، تنگـه فـارس، خلیج مسیر از را نفتکش و تجاري پیماي اقیانوس هاي کشتی انواع تردد براي مطمئن و آرام از بندر این فرد به منحصر مزایاي به توجه با. است نموده فراهم جهان نقاط اقصی به هند اقیانوس و عمان دریاي پتروشـیمی اقتصادي ویژه منطقه با همجواري کشور، جمعیتی و صنعتی مهم مراکز از درصد 70 به نزدیکی جمله،

– شـمال نقـل و حمـل المللـی بـین کریـدور مسـیر در قرارگرفتن اروند، تجاري آزاد منطقه به نزدیکی امام، بندر مطمـئن و کوتـاهترین در قرارگـرفتن غـرب، – شـرق نقل و حمل المللی بین وکریدور (NOSTRAC) جنوب

شـرق جنـوب کشـورهاي بـه میانـه آسیاي و قفقاز حوزه ترکیه، عراق، کشورهاي از کاال حمل زمینی مسیر ترین امام بندر اقتصادي ویژه منطقه .است کرده تبدیل منطقه و ایران تجاري مراکز مهمترین از یکی به را بندر این آسیا،

در آن سـاماندهی و بنـدري ویـژه تجهیزات ترین پیشرفته و متخصص انسانی نیروي از گیري بهره با) ره(خمینی اي، کیسـه فلـه، غـالت، کانتینري،( کاالها انواع به خدمات ارائه توانایی دریایی، و خشکی تجهیزات ناوگان قالب

اراضـی از برخـورداري .دارد را...) و صـنعتی پودرهـاي سـاختمانی، و موادمعـدنی مایع، روغن موادنفتی، متفرقه، تـرین کامـل متـر 5/13 متوسـط عمـق بـا فعـال اسکله پست 40 زیربنایی، تجهیزات و تاسیسات پشتیبانی، وسیع

107

ـ . اسـت داده قـرار گذاران سرمایه و کشتی کاال، صاحبان به خدمات ارائه جهت را بندري مجموعه کـه طـوري ه ب .گیرد می انجام بندر این طریق از کشور تجاري مبادالت حجم از درصد 40 به نزدیک ساالنه

چارت سازمانی اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان 8-2شکل

108

فصل سوم

ش اجراي تحقیقور (متدلوژي، روش شناسی تحقیق)

109

ـ مقدمه1ـ3آوري اطالعات، تعیین و انتخاب جامعـه و در مورد چگونگی انجام تحقیق، نحوه جمع در این فصلهاي مورد استفاده در تجزیه و تحلیل اطالعات بدست آمده از نمونه آماري بـه تفصـیل نمونه آماري و روش

بحث خواهد شد. ـ روش تحقیق2ـ3

هاي انسـانی، برابر پیچیدگی پدیده این دراند و ابعاد گوناگونی دارند، بنابر هاي اجتماعی پیچیده پدیده يهـا محقق باید در صحنه تحقیق و با توجه به ویژگی ،ها نیز باید متعدد باشند. باالتر از این اجتماعی، روش

توان ادعـا کـرد خاص پدیده مورد نظرش، ابزار تحقیق را به کار گیرد و با واقعیت منطبق سازد. از این رو میها را در نظر آورد، جهات مثبـت و طلبد. پس باید تمامی روش که هر تحقیقی فرآیندي از ابتکار محقق را می

روش مـورد نظـر را انتخـاب ضـوع سپس متناسب با چارچوب نظري متأثر از مو منفی هر یک را شناخت و نمود.

هـا از شود. براسـاس ایـن روش بـراي گـردآوري داده در این تحقیق از روش همبستگی استفاده میشود به تعدادي پرسش مشخص که براي افـراد یکسـان اسـت، پاسـخ دهنـد. ایـن گروهی معین خواسته می

دهد. اطالعات تحقیق را تشکیل می ها مجموعه پاسخ قیق از دو مرحله تشکیل شده استاین تح

ـ مشاهده دقیق و نزدیک پارامترهاي مورد پژوهش در جامعه1 آوري و معنا دادن به آنچه مورد پژوهش قرار گرفته است. ـ جمع 2

اداره کل بنادر و دریانوردي اسـتان بعاد مدیریت دانش را در ااین تحقیق تأثیر ابعاد ساختار سازمانی بر .کند دنبال میمنطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) –خوزستان

رو تحقیقلمق ـ 3ـ3و عملکرد مدیریت دانش در یک سـازمان بـزرگ، نیاین تحقیق به بررسی رابطه عناصر ساختار سازما

–اداره کـل بنـادر و دریـانوردي اسـتان خوزسـتان دولتی پرداخته است. براي این منظور به دلیل اشتغال در ام. ، آن مکان را براي مورد پژوهش انتخاب نمودهمنطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره)

منطقه ویژه اقتصـادي بنـدر –اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان الف) قلمرو مکانی: قلمرو تحقیق باشد. میامام خمینی(ره)

باشد. هجري شمسی می1394قلمرو زمانی: قلمرو زمانی تحقیق سال ب)

110

آوري اطالعات ـ روش گرد4ـ3نماید. زیرا در درون سـازمان تحقیـق هاي اولیه از روش میدانی استفاده می آوري داده محقق براي جمع

نماید. می ـ جامعه و نمونه آماري5ـ3

این اسـت کـه محقـق ،گیرد سازي ابزار تحقیق الزم است انجام می یکی از کارهایی که پس از آمادهباید جامعه آماري خود را مشخص سازد. محدوده و فضـاي مطلـوب، جامعـه آمـاري را معـین و مشـخص

تعدادي از عناصر مطلوب مورد نظر که حداقل داراي «بنابراین تعریف جامعه آماري عبارت است از: .کند می. صفت مشخصه، صفتی است که بین همه عناصر جامعه آماري مشترك و متمـایز »دنیک صفت مشخصه باش

شـود. اگـر کننده جامعه آماري از سایر جوامع باشد. جامعه آماري به دو نوع محدود و نامحـدود تقسـیم مـی جامعه از تعداد محدود و ثابتی از مقـادیر تشـکیل شـود، آن را محـدود و وقتـی کـه جامعـه از یـک ردیـف

).6:1377اي مقادیر تشکیل شود آن را نامحدود گویند (آذر و مؤمنی، انته بیتوان نمونه نامید. نمونه نمونه بخشی از جامعه است. در معناي کلی هرجزء یا نسبتی از جامعه را می

شود و براي توصیف جامعه یا استنباط برداري است که از جامعه استخراج می اي از واحدهاي نمونه مجموعه ).123:1368رود. (هومن، عه به کار میمجا درباره

هـا همگـون و قابـل اي از افراد یا اشـیاء کـه داراي ویژگـی جامعه پژوهش عبارت است از مجموعهد و نمونه پـژوهش عبـارت اسـت از گـروه منتخـب از جامعـه پـژوهش کـه بایـد داراي نباش گیري می اندازه

ایج تحقیق را به آن تعمیم داد و البته محـیط پـژوهش د تا بتوان نتنخصوصیات و صفات جامعه پژوهش باش شود. مکانی است که تحقیق در آن انجام می

اداره کـل بنـادر و دریـانوردي اسـتان عملیاتی در این تحقیق جامعه آماري شامل کلیه کارکنان اداري، گیري باشد و نمونه نفر می 1100که مشتمل بر استمنطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) –خوزستان

اداره کل بنادر و دریـانوردي اسـتان باشد. بدین ترتیب که درصد ثابتی از نفرات اي می روش اتفاقی سهمیهه ب(با توجـه بـه کـل افـراد) جهـت شـرکت در آزمـون منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) –خوزستان ).116شوند. (ظهوري، انتخاب می

هـا نفر از جامعه یاد شده می باشد که براي انتخاب آن 350نمونه این تحقیق مشتمل بر :نمونهحجم .ه اسـت و بر اساس جدول کرچی و مورگان اسـتفاده گردیـد استفاده می شوداز روش نمونه گیري تصادفی

پرسشنامه ارجاع شده صورت گرفته است. 350عملیات آماري نیز روي

111

و تعیین حجم نمونهگیري ـ روش نمونه6ـ3به طـور کلـی بـه دو دسـته تقسـیم گیري نمونهباشد. از افراد جامعه می يگیري، انتخاب تعداد نمونه

انـد. احتمـال بندي شـده شوند: احتمال وند و غیراحتمال وند. که هر یک از این دو دسته به انواعی تقسیم میگیـري اسـت کـه در نوشته شده است و آن نوعی نمونههاي فارسی، تصادفی یا احتمالی وند در بیشتر نوشته

باشند. آن، همه اعضاي جامعه تعریف شده، داراي شانس برابر در انتخاب شدن میاي اسـتفاده شـده اسـت. در ایـن گیري غیر احتمال وند (اتفاقی) سهمیه در این تحقیق از روش نمونه

س هستند، برمبناي یک سلسله معیارهاي مشـخص (سـهمیه) هایی را که در دستر روش محقق، افراد یا گروه ).116کند (ظهوري، انتخاب می

آوري اطالعات ـ روش و ابزار جمع7ـ3هاي اي، اینترنت و مقاله استفاده شده است و براي داده براي تدوین مبانی نظري از مطالعات کتابخانه

رفته شده اسـت. پرسشـنامه مهمتـرین ابـزار و تکنیـک ها بهره گ ها از پرسشنامه مورد نیاز براي آزمون فرضیهاي است که یکـی ها است. بنابراین در تحقیق حاضر ابزار اصلی سنجش پرسشنامه جهت تنظیم و تحلیل داده

اي از باشـد. پرسشـنامه مجموعـه هـاي تحقیقـی مـی از ابزار رایج تحقیق و روشی مستقیم بـراي کسـب داده هاي مورد نیـاز پژوهشـگر را ها داده دهند و این پاسخ ها می اسخ الزم را بدانپ ،سؤاالت است که افراد نمونه

دهند. تشکیل می باشد. مقیاس طیف لیکرت می ،گیري نگرش پاسخ دهنده در پرسشنامه مقیاس اندازه

رتبه ها گزینه 5 یاد (کامالً موافقم)زبسیار

4 زیاد (موافق) 3 متوسط (نظري ندارم)

2 (مخالف) کم 1 بسیار کم (کامالً مخالف)

شـود. ایـن اند، سـاخته مـی اي منظم از عبارات که با ترتیب خاصی تدوین شده این مقیاس با مجموعه گیـري داراي گیري را به صورت عبارتی که از لحاظ ارزش اندازه خاصی از پدیده مورد اندازه تعبارات حاال

انـد کـه سشنامه پنج سطح متفاوت، با پنج عبارت مشخص شـده کند. در این پر وزن مساوي است، عرضه میباشـد. بـراي صورت زیر مـی ه بندي ب ها به ترتیب از یک تا پنج در نظر گرفته شده است. نحوه رتبه رتبه آن

باشد: ها دو پرسشنامه طراحی شده است که مشتمل بر سه بخش می آوري داده جمع

112

حاوي پنج سؤال جنسیت، سن، تحصیالت، نوع استخدام و نـوع بخش اول: اطالعات فردي است که باشد. هاي سازمان می شغل در بخش

باشد که سوال پژوهشی است که مربوط به بخش ساختار سازمانی می 15 شامل بخش دوم: این بخش در و دریـانوردي اداره کل بنـا هاي تمرکز، رسمیت و پیچیدگی ساختار سازمانی این سواالت استاندارد، مؤلفه

کنند. را تبیین میمنطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) –استان خوزستان

هاي ساختار سازمانی تعداد سؤاالت پرسشنامه مؤلفه 1ـ3جدول 5تا 1سؤاالت سؤال 5تعداد میزان پیچیدگی سازمان 10ا ت 6سؤاالت سؤال 5تعداد میزان رسمیت سازمان

15تا 11سؤاالت سؤال 5تعداد سازمانمیزان تمرکز

سوال پژوهشی است که سواالت استاندارد مربوط به بخش مـدیریت 65شامل بخش سوم: این بخش باشد. دانش می

هاي مدیریت دانش تعداد سؤاالت پرسشنامه مؤلفه 2ـ3جدول سؤاالت مربوط به فرضیه تعداد سؤال فرضیه

23تا 16سؤاالت 8 دانش)فرعی اول(بدست آوردن 33تا 24سؤاالت 10 فرعی دوم (بکار بردن دانش)

42تا 34سؤاالت 9 فرعی سوم (یادگیري از دانش) 52تا 43سؤاالت 10 فرعی چهارم (تسهیم و مبادله دانش)

62تا 53سؤاالت 10 فرعی پنجم (ارزیابی دانش) 71تا 63سؤاالت 9 فرعی ششم(ایجاد و تبیت دانش)

80تا 72سؤاالت 9 هفتم(استفاده بهینه از دانش)فرعی

مـورد تجزیـه و تحلیـل ،آوري پرسشنامه توزیع گردید که پس از جمع 300تعداد ،پس از تدوین پرسشنامه قرار گرفت.

113

ـ فنون مورد استفاده در تجزیه و تحلیل اطالعات8ـ3هاي این تحقیق که شامل متغیرهاي با رابطه همبستگی و از نظر نوع منظور تجزیه و تحلیل فرضیهه ب

استفاده شده است. Zباشد، از فرمول نوعی اي (طیف لیکرت) می مقیاس پنج رتبه

22YNYXNX

XYNXYrXY

هـاي ترین ابزار و تکنیک ها و عرضه آن در فرم اطالعات آماري، از متداول در تنظیم اطالعات و دادهاي افزار رایانـه ها با استفاده از نرم آوري اطالعات، تجزیه و تحلیل داده شود. لذا پس از جمع آماري استفاده می

SPSS روش هـاي آمـار اسـتفاده گردیـد. صورت گرفت و بنا به ضرورت از آمارهاي توصیفی و استنباطیگـروه هـاي tآزمون استنباطی (ضریب همبستگی پیرسون، رگرسیون چند متغیري، تحلیل واریانس یکراهه،

، براي بررسـی رابطـه ي روش آلفاي کرونباخ براي محاسبه ضرایب پایایی)مستقل، آزمون تعقیبی شفه و نیز بین متغیر ها استفاده گردید.

روایی و اعتماد یا پایایی ـ اعتبار یا9ـ3هاي حاصل گیري اطمینان نمود و به عبارت ساده، ادعا نمود که داده که بتوان به نتایج اندازه براي آن

و دقت یا 103گیري باید داراي دو خصوصیت باشد: اعتبار یا روایی گیري، قابل اطمینان هستند، اندازه از اندازه .104پایایی

103 . validity 104 . Reliability

Xمتغیر مستقل =

Xمیانگین متغیر مستقل =

Yمتغیر وابسته =

متغیرهاي وابسته = میانگین Y

Nتعداد نمونه =

114

ـ اعتبار یا روایی 1ـ 9ـ3تواند یـک متغیـر را براسـاس تعریفـی گیري، می اي است که یک وسیله اندازه این واژه معرف درجه

خاص، سنجش کند. به عبارت دیگر، درجه مثبت بودن پاسخ به این سؤال که: آیا وسیله سنجش، فقط همان داراي انـواعی اسـت، از کند. اعتبار، سنجد یا نه؟ را مشخص می گیري کنیم، می خواهیم اندازه چیزي را که می

بـه منظـور حصـول اطمینـان از ایـن کـه آیـا سـؤاالت ).127(ظهـوري، جمله اعتبار صوري و اعتبار تجربیپرسشنامه، سؤاالتی مناسب براي بررسی شاخص هاي مورد نظر در این پژوهش می باشند از اعتبار صـوري

و سپس از مشورت با اساتید متخصص استفاده شد. ت اعتماد یا پایاییقابلی -2ـ 9ـ3

هـاي گیـري گیري کمیتی است که معرف درجه ثبات نتایج حاصـله از انـدازه پایایی یک وسیله اندازهگیري، براي حفظ ثبـات باشد و یا پایایی، میزان توانایی یک وسیله اندازه مکرر با روش معین تعریف شده می ).135خود در طول زمان است. (ظهوري،

مدیریت دانش نیـز از روش هـاي ساختار سازمانی و ي تعیین پایایی پرسشنامه در تحقیق حاضر برا، که بیانگر ضرایب پایایی مطلـوب 0,98آلفاي کرونباخ و تنصیف استفاده شد که براي کل پرسشنامه برابر با

را مالحظه نمائید). 2ـ3پرسشنامه یاد شده می باشد(جدول

مدیریت دانش در تحقیق حاضر: ضرایب پایایی پرسشنامه 3ـ3جدول

مقیاس ضرایب پایایی آلفاي کرونباخ

0,98 ساختار سازمانی 0,97 پیچیدگیدر زمینه ساختار سازمانی

0,96 تمرکزدر زمینه ساختار سازمانی 0,98 رسمیتدر زمینه ساختار سازمانی

0,98تا 0,96مدیریت دانش بین مشاهده می شود ضرایب پایایی پرسشنامه 3ـ3همان طوري که جدول

نوسان دارد.

115

: ضرایب پایایی پرسشنامه مدیریت دانش در تحقیق حاضر4ـ3جدول

مقیاس ضرایب پایایی آلفاي کرونباخ

0,98 مدیریت دانش 0,95 مدیریت دانش در زمینه کسب دانش 0,95 مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش

0,96 زمینه یادگیري از دانشمدیریت دانش در 0,96 مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش

0,97 مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش 0,97 مدیریت دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانش

0,97 مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش 0,98تـا 0,95پایایی پرسشنامه مـدیریت دانـش بـین مشاهده می شود ضرایب 4ـ3همان طوري که جدول

نوسان دارد.

روش اجرا -3-10پس از کسب مجوزهاي الزم و مشخص شدن اعضاي نمونه و هماهنگی با مسـئولین ذیـربط، طبـق برنامه ریزي قبلی، محقق پس از حضور و برقـــراري ارتبـاط و کـاهش حساسـیت آزمـودنی هـا راجـع بـه

نحوه تکمیـل پرسشـنامه هـا به ل انتخاب آنها در نمونه، توضیحات الزم از سوي محقق پرسشنامه ها و دالیـتکمیـل ها نموده اند. از آزمودنی ها خواسته شد اگـر در ها اقدام به تکمیل پرسشنامهارائه گردیده و آزمودنی

از همکـاري پرسشنامه ها با ابهامی مواجه شده از پژوهشـگر بخواهنـد توضـیح بیشـتري بدهـد. در خاتمـه کارکنان تقدیر و تشکر به عمل آمد.

طرح (روش) پژوهش -3-11گونه تحقیقات محقق در پی بررسـی پژوهش حاضر، یک تحقیق از نوع همبستگی می باشد. در این

شدت و جهـت رابطه بین متغیرهاي تحقیق می باشد. به طور کلی رویدادها و عوامل گوناگونی مـی تواننــد لیکن در پژوهش حاضر، محقق به دنبال بررسـی رابطـه بـین ابعـاد سـاختار ،تأثیر بگذارندبر مدیریت دانش

سازمانی(پیچیدگی، رسمیت و تمرکز) و مدیریت دانش در بین کارکنان (زن و مرد) داراي مـدرك تحصـیلی

116

مینی(ره) مـی منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خ –اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان دیپلم و باالتر .باشد

روش تحلیل داده ها -3-12 هاي آماري زیر استفاده شده است: به منظور تجزیه و تحلیل داده ها در این تحقیق از روش

توصیفی (محاسبه فراوانی، درصد، میانگین و انحراف معیار). آمار هاي ـ روش1 رگرسیون چند متغیري، تحلیل واریـانس یکراهـه، ـ روش هاي آمار استنباطی (ضریب همبستگی پیرسون، 2

روش آلفاي کرونباخ براي محاسبه ضرایب پایایی).گروه هاي مستقل، آزمون تعقیبی شفه و نیز tآزمون نسـخه هجـدهم » SPSS«جهت تجزیه و تحلیل داده هاي جمع آوري شده از نرم افزار کامپیوتري

در نظر گرفته شده است. =0,05سطح معنی داري استفاده شده است. ضمناً براي کلیه فرضیه ها

ـ تعاریف متغیرهاي تحقیق13ـ3هـاي مـدیریت دانـش هـاي سـاختار سـازمانی و مؤلفـه متغیرهاي موجود در این تحقیق شامل مؤلفـه

چگونـه کند که وظـایف دارد ساختار سازمانی تصریح می بیان می» استیفن رابینز« باشند. ساختار سازمانی: میتخصیص داده شوند و چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و ساز و کارهاي هماهنگی رسمی و الگوهـاي

کنـد و سـاختار بـه عنـوان یکـی از اجـزاي سـازمان از سـه عنصـر تعامل سازمان مورد نیاز را مشخص مـی پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است.

، رسمیت، تمرکز): پیچیدگی اشاره به میزان تفکیـک وظـایف و هاي ساختار سازمانی (پیچیدگی مؤلفه تقسیم کار در درون سازمان، تعداد سلسله مراتب سطوح و میزان پراکندگی جغرافیـایی واحـدهاي سـازمانی

باشد و تمرکز نیز اشاره دارد. رسمیت در سازمان بیانگر میزان قوانین و مقررات و استانداردهاي انجام کار می-89/ص1384گیرد (رابینـز/ گیري در سطح بخصوصی از سازمان صورت می ارد که در آن تصمیمبه حدي د

81.( دهد که دانایی جدیـد را مدیریت دانش: الف ـ تعریف نظري: فرآیندي که این امکان را به سازمان می

هاي سازمانی را با قـادر اي از ویژگی ر به خدمت بگیرد و بدین ترتیب گسترها تبه شکل، اعتبار، پخش و کار تر بهبود بخشد. ساختن شرکت به عملکرد هوشمندانه

مشی سازمان، توجه به کیفیت اطالعـات، نحـوه هایی چون فرآیندها و خط مدیریت دانش با شاخصهسـازي و اسـتفاده از اطالعـات و آمـوزش و قـوانین و مدیریت، چگونگی ذخیـره نگرش به نیروي انسانی،

شود. ته میساختار شناخ

117

شود که موجـب کسـب و ورود دانـش بـه سـازمان هایی اطالق می خلق دانش به فعالیت :خلق دانش هاي مـورد دیگر تالشی منسجم براي تعیین و کشف نقائص دانشی یک سازمان و فعالیت عبارته شود. ب می

گویند. هاي دانشی می ها را تولید دارائی نیاز در جهت رفع آنفرآیندي است که از طریق آن یک واحد (گروه، بخش یا قسمت) به وسیله کسب علم یا :انتقال دانش

پذیرد. سرعت، دقت و قابلیت اعتماد دانش سه عنصـري هسـتند کـه در تجربه از فرد یا واحد دیگر تأثیر مییـد گردیـده گیرد. در این پژوهش بر دو مؤلفه خلق دانش و انتقال دانـش تأک انتقال دانش مورد توجه قرار می

است. تسـهیم و مبادلـه دانـش، یـادگیري، بکـار بـردن دانـش، (بدست آوردن دانش، به ابعاد مدیریت دانش

به استفاده بهینه از ابزارهـاي مختلـف .اشاره دارد استفاده بهینه از دانش) ایجاد و تثبیت دانش، ارزیابی دانش،ـ ونه هایی از این ابزار هستند.جهت دست یابی به دانش،کتابخانه و بخش اسناد نم دن دانـش اشـاره ربکـار ب

یادگیري اشاره دارد بـه درس گـرفتن دارد به استفاده از دانش به دست آمده در صورت مفید و مناسب بودن.و آموختن از تجربیات (دانش و اطالعات) بدست آمده. تسهیم و مبادله ي دانش اشاره دارد به انتقال و رد و

جایگزین (دانش قـدرت (تسهیم دانش قدرت است) گسازمان بین یکدیگر تا فرهن ياعضابدل شدن دانش است) شود. ارزیابی دانش اشاره دارد به مـورد سـنجش قـرار دادن وضـعیت دانـش و دارایـی هـاي دانشـی

ایجاد و تثبیت دانش اشاره دارد به توانایی سازمان در به وجـود آوردن و تولیـد دانـش و همچنـین سازمان.استفاده ي بهینه از دانش اشاره دارد به استفاده ي کامـل و بهینـه سـازمان از تثبیت و حفاظت آن در سازمان.

کـه از منـابع دانش موجود در زمانی که فرصت و موقعیت جدیدي براي سازمان به وجود می آید قبل از این برون سازمانی استفاده شود. (مقیمی/ جلد نهم)

118

فصل چهارم ها داده تحلیل و تجزیه

119

مقدمه: -4-1

(زن کارکنان مدیریت دانش در بین و ابعاد ساختار سازمانیبررسی رابطه بین هدف از پژوهش حاضر، منطقـه ویـژه –و مرد) داراي مدرك تحصیلی دیپلم و باالتر اداره کل بنـادر و دریـانوردي اسـتان خوزسـتان

در این فصـل با اسـتفاده از روش هـاي آمـاري مناسـب، داده هـاي می باشد. اقتصادي بندر امام خمینی(ره) جمع آوري شده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند.

مربوط به ویژگی هاي نمونهیافته هاي -4-2

جنسیت بر حسب کارکنان : توزیع 1ـ4جدول درصد فراوانی جنسیت

76,9 269 مرد 23,1 81 زن 100,0 350 کل

حـدود زن نیز کارکناندرصد و 76,9حدود مرد کارکنان، مالحظه می شود 1-4همان طوري که در جدول .اند به خود اختصاص دادهرا درصد نمونه 23,1

جنسیتبر حسب کارکنان : توزیع 1ـ4نمودار

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

کارکنان مرد کارکنان زن

76.9

23.1

صددر

120

سن (سال)بر حسب کارکنان: توزیع 2ـ4ل جدو

درصد فراوانی سن (سال)

42,8 150 30ـ 21

41,7 146 40ـ 31

10,9 38 50ـ 41

4,6 16 سال به باال 51

100,0 350 کل

سال بیشترین فراوانی را با 30تا 21کارکنان گروه سنی، نشان داده شده است 2-4همان طوري که در جدول بـه را درصد نمونـه 6/4کمترین فراوانی را با حدود سال به باال 51کارکنان گروه سنیدرصد و 8/42حدود

سال می باشد. 33/7و 94/33میانگین و انحراف معیار سن کارکنان به ترتیب .اند خود اختصاص داده

گروه سنی (سال)بر حسب کارکنان : توزیع 2ـ4نمودار

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

30ـ 21 40ـ 31 50ـ 41 سال به باال 51

42.8 41.7

10.9

4.6

صددر

121

تحصیالت سطحبر حسب کارکنان: توزیع 3ـ4جدول

درصد فراوانی سطح تحصیالت

8,6 30 دیپلم 19,4 68 کاردانی

53,2 186 کارشناسی 15,7 55 کارشناسی ارشد

3,1 11 دکترا 100,0 350 کل

بیشترین فراوانی را کارکنان با سطح تحصیالت کارشناسی می شود، مشاهده 3-4همان طوري که در جدول درصـد نمونـه بـه 3,1کمترین فراوانی را با حدود کارکنان با سطح تحصیالت دکترا درصد و 53,2با حدود

.اند خود اختصاص داده

سطح تحصیالتبر حسب کارکنان : توزیع 3ـ4نمودار

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

دیپلم کاردانی کارشناسی کارشناسی ارشد دکترا

8.6

19.4

53.1

15.73.1

صددر

122

نوع استخدامبر حسب کارکنان : توزیع 4ـ4جدول

درصد فراوانی نوع استخدام

41,1 144 رسمی

58,9 206 غیررسمی

100,0 350 کل

کارکنـان درصد و 1/41حدود کارکنان با وضعیت استخدام رسمی، آمده است 4-4همان طوري که در جدول .اند به خود اختصاص دادهرا درصد نمونه 9/58حدود با وضعیت استخدام غیر رسمی

وضعیت استخدامبر حسب کارکنان : توزیع 4ـ4نمودار

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

کارکنان رسمی کارکنان غیررسمی

41.1

58.9

صددر

123

نوع شغلبر حسب کارکنان: توزیع 5ـ4جدول

درصد فراوانی نوع شغل

88,0 308 اداري

12,0 42 عملیاتی

100,0 350 کل

کارکنان با درصد و 88حدود کارکنان با مشاغل اداري، مشاهده می شود 5-4همان طوري که در جدول .اند به خود اختصاص دادهرا درصد نمونه 12حدود مشاغل عملیاتی

نوع شغلبر حسب کارکنان : توزیع 5ـ4نمودار

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

کارکنان اداري کارکنان عملیاتی

88.0

12.0

صددر

124

) یافته هاي توصیفی: بیافته هاي توصیفی این پژوهش شامل شاخص هاي آماري مانند میانگین، انحراف معیار، حداکثر،

ارائه شده 6ـ4براي کلیه متغیرهاي مورد مطالعه در این پژوهش در جدول نمره آزمودنی ها حداقل است.

هاي تحقیقها در متغیر :میانگین، انحراف معیار، حداقل و حداکثر نمره آزمودنی 6-4جدول

شاخص هاي آماري متغیر

میانگینانحراف

معیارداد حداکثر حداقل

تع

23 7 3,27 13,70 بعد پیچیدگی ساختار سازمانی

350

23 5 3,39 15,31 بعد رسمیت ساختار سازمانی

23 5 3,44 14,46 بعد تمرکز ساختار سازمانی 300 100 55,04 199,02 مدیریت دانش

55 9 5,94 22,53 مدیریت دانش در زمینه کسب دانش 35 13 10,49 33,20 مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش

45 11 8,95 27,04 مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانش 50 10 9,39 29,93 زمینه تسهیم و مبادله دانشمدیریت دانش در

50 10 9,70 29,90 مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش 45 11 8,20 28,24 مدیریت دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانش 45 10 7,96 28,19 مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش

میـانگین و انحـراف پیچیـدگی سـاختار سـازمانی در متغیر ارائه شده، 6ـ4همان طوري که در جدول

بعد تمرکـز ، در متغیر 3,39و 15,31 بعد رسمیت ساختار سازمانیدر متغیر ، 3,27و 13,70معیار، به ترتیب مـدیریت دانـش در در متغیـر ،55,04و 199,02، مـدیریت دانـش در متغیر ،3,44و 14,46ساختار سازمانی

در متغیـر ،10,49و 33,20مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانـش در متغیر ،5,94و 22,53 زمینه کسب دانشمدیریت دانش در زمینـه تسـهیم و مبادلـه در متغیر ،8,95و 27,04مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانش

مـدیریت در متغیـر ، 9,70و 29,90 مدیریت دانـش در زمینـه ارزیـابی دانـش در متغیر ، 9,39و 29,93دانشمدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانـش در متغیر و 8,20و 28,24دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانش

می باشد. 7,96و 28,19 میانگین و انحراف معیار به ترتیب

125

یافته هاي مربوط به فرضیه هاي پژوهش -4-3فرضیه همراه با نتایج به دست آمده از تجزیه و پژوهش حاضر، شامل فرضیه هاي زیر است که هر

تحلیل آن در این بخش ارائه می گردد.

کارکنان رابطه وجود دارد. مدیریت دانشو بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی :اولفرضیه

کارکنان رابطه وجود مدیریت دانش در زمینه کسب دانشو : بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی1ـ1فرضیه دارد.

کارکنان رابطه وجود مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانشو بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی :1ـ2فرضیه دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانشو : بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی1ـ3فرضیه وجود دارد.

کارکنان مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانشو پیچیدگی ساختار سازمانیبین بعد :1ـ4فرضیه رابطه وجود دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانشو : بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی1ـ 5فرضیه وجود دارد.

کارکنان ر زمینه ایجاد و تثبیت دانشمدیریت دانش دو بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی :1ـ 6 فرضیه رابطه وجود دارد.

کارکنان مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانشو : بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی1ـ7فرضیه رابطه وجود دارد.

126

کارکنانمدیریت دانش و : ضرایب همبستگی ساده بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی7-4جدول متغیر

پیش بین شاخص آماري

متغیر مالكضریب )rهمبستگی(

سطح )pمعنی داري(

تعداد ) nنمونه(

انیازم

ر سختا

ساگی

چیدد پی

بع

0,699 - 0,02 مدیریت دانش

350

0,455 - 0,04 مدیریت دانش در زمینه کسب دانش 0,050 - 0,10 مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش

0,959 0,01 زمینه یادگیري از دانشمدیریت دانش در 0,432 - 0,04 مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش

0,717 0,02 مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش 0,323 0,05 مدیریت دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانش 0,904 - 0,01 مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش

مدیریت و بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی نشان داده شده است 7ـ4همان طوري که در جدول تأیید اولیه ــــ). بنابراین فرضr= -0,02و p =0,699دارد (نمعنی داري وجود منفیکارکنان رابطه دانش

هاي کسب دانش، کاربرد زمینهمدیریت دانش در و بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانیهمچنین می گردد. نکارکنان دانش، یادگیري از دانش، تسهیم و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش و استفاده بهینه از

می گردد.نتأیید 1ـ7تا 1ـ3و 1ـ1هاي در نتیجه فرضیه نمی شود.رابطه معنی داري مشاهده نیز

معنی منفیکارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش و بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ، افزایش دیگر گردد. به عبارت تأیید می 1ـ2هاي ). در نتیجه فرضیهr= -0,10و p =0,05(وجود داردداري

است. کارکنان همراه شده در زمینه کاربرد دانشمدیریت دانش با کاهش بعد پیچیدگی ساختار سازمانی

کارکنان رابطه وجود دارد. مدیریت دانشو بین بعد رسمیت ساختار سازمانی :دومفرضیه

کارکنان رابطه وجود مدیریت دانش در زمینه کسب دانشو : بین بعد رسمیت ساختار سازمانی2ـ1فرضیه دارد.

طه وجود کارکنان راب مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانشو بین بعد رسمیت ساختار سازمانی :2ـ2فرضیه دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانشو : بین بعد رسمیت ساختار سازمانی2ـ3فرضیه وجود دارد.

127

کارکنان مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانشو بین بعد رسمیت ساختار سازمانی :2ـ4فرضیه رابطه وجود دارد.

کارکنان رابطه وجود مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانشو ختار سازمانی: بین بعد رسمیت سا2ـ5فرضیه دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانشو بین بعد رسمیت ساختار سازمانی :2ـ6فرضیه وجود دارد.

کارکنان مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش و : بین بعد رسمیت ساختار سازمانی2ـ7فرضیه رابطه وجود دارد. کارکنان مدیریت دانشو : ضرایب همبستگی ساده بین بعد رسمیت ساختار سازمانی8-4جدول

متغیر پیش بین

شاخص آماري متغیر مالك

ضریب )rهمبستگی(

سطح )pمعنی داري(

تعداد ) nنمونه(

ار اخت

ت سسمی

د ربع

انیازم

س

0,0001 - 0,24 مدیریت دانش

350

0,0001 - 0,22 مدیریت دانش در زمینه کسب دانش 0,0001 - 0,22 مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش

0,0001 - 0,19 مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانش 0,0001 - 0,27 مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش

0,0001 - 0,27 در زمینه ارزیابی دانش مدیریت دانش 0,006 - 0,14 مدیریت دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانش

0,0001 - 0,19 مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش مدیریت دانش و بین بعد رسمیت ساختار سازمانی مشاهده می شود 8ـ4همان طوري که در جدول

تأیید می گردد. دومیه ـ). بنابراین فرضr= -0,24و p=0,0001معنی داري وجود دارد ( منفیکارکنان رابطه . کاهش یافته است کارکنان، مدیریت دانش بعد رسمیت ساختار سازمانیبا افزایش به عبارت دیگر،

هاي کسب دانش، کاربرد دانش، مدیریت دانش در زمینهو بین بعد رسمیت ساختار سازمانیهمچنین نیزکارکنان یادگیري از دانش، تسهیم و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش و استفاده بهینه

تأیید می گردد. 2ـ7تا 2ـ1هاي در نتیجه فرضیه می شود.معنی داري مشاهده منفیرابطه

کارکنان رابطه وجود دارد. دانش مدیریتو : بین بعد تمرکز ساختار سازمانیسومفرضیه

کارکنان رابطه وجود مدیریت دانش در زمینه کسب دانشو : بین بعد تمرکز ساختار سازمانی3ـ1فرضیه دارد.

128

کارکنان رابطه وجود مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانشو بین بعد تمرکز ساختار سازمانی :3ـ2فرضیه دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانشو ساختار سازمانی: بین بعد تمرکز 3ـ3فرضیه وجود دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانشو بین بعد تمرکز ساختار سازمانی :3ـ4فرضیه وجود دارد.

کارکنان رابطه وجود ارزیابی دانشمدیریت دانش در زمینه و : بین بعد تمرکز ساختار سازمانی3ـ5فرضیه دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه ایجاد و تثبیت دانشو بین بعد تمرکز ساختار سازمانی :3ـ6فرضیه وجود دارد.

کارکنان رابطه مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش و : بین بعد تمرکز ساختار سازمانی3ـ7فرضیه وجود دارد.

کارکنان مدیریت دانش و : ضرایب همبستگی ساده بین بعد تمرکز ساختار سازمانی9-4جدول متغیر

پیش بین شاخص آماري

متغیر مالكضریب )rهمبستگی(

سطح )pمعنی داري(

تعداد ) nنمونه(

انیازم

ر سختا

سارکز

تمعد

ب

0,0001 - 0,54 مدیریت دانش

350

0,0001 - 0,43 دانشمدیریت دانش در زمینه کسب 0,0001 - 0,50 مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش

0,0001 - 0,48 مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانش 0,0001 - 0,49 مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش

0,0001 - 0,51 مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش 0,006 - 0,48 و تثبیت دانش مدیریت دانش در زمینه ایجاد

0,0001 - 0,49 مدیریت دانش در زمینه استفاده بهینه از دانش مدیریت دانش و بین بعد تمرکز ساختار سازمانی مالحظه می شود 9ـ4همان طوري که در جدول تأیید سومفرضیه در نتیجه). r= -0,54و p=0,0001ود دارد (ـــــمعنی داري وج منفیان رابطه ــکارکن

افزایش می یابد به همان اندازه مدیریت بعد تمرکز ساختار سازمانیهر چه می گردد. به عبارت دیگر، . کاهش پیدا می کند کارکنان دانش

129

مدیریت دانش در زمینه هاي کسب دانش، کاربرد و بین بعد تمرکز ساختار سازمانیهمچنین مبادله دانش،ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش و استفاده بهینهدانش، یادگیري از دانش، تسهیم و

تأیید می گردد. 3ـ7تا 3ـ1هاي در نتیجه فرضیه می شود.معنی داري مشاهده منفی رابطه نیزکارکنان

پیش بینی مدیریت دانش و مؤلفه هاي آن بر اساس ابعاد ساختار سازمانی -4-4 کارکنان مدیریت دانشبا ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 10ـ4جدول

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,56 0,31 52,73 0,0001

0,14 3,00 0,003

0,067 -1,83 -0,08 ـبعد رسمیت ساختار سازمانی 2

0,0001 -11,33 -0,55 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3

دانش کارکنان از روي مدیریتپیش بینی ، رگرسیون مشاهده می شود10-4جدول در که يهمان طور

بعد ). F= 52,73و p>0,0001ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز) معنی دار است (می تواند به طور مثبت و معنی داري مدیریت دانش کارکنان 0,14با ضریب بتاي پیچیدگی ساختار سازمانی

می تواند به طور منفی و معنی داري 0,55بعد تمرکز ساختار سازمانی با ضریب بتاي بینی کند. را پیش شمدیریت دان% از واریانس 31نشان می دهد R2بینی کند. همچنین، مقدار کارکنان را پیش مدیریت دانش .شود تبیین میمتغیرهاي یاد شده کارکنان توسط

در زمینه مدیریت دانشبا ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 11ـ4جدول کارکنان کسب دانش

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,45 0,20 29,89 0,0001 0,09 1,78 0,075

0,048 -1,98 -0,10 ـبعدرسمیت ساختار سازمانی 2 0,0001 -8,21 -0,43 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3

دانش در زمینـه مدیریتپیش بینی ، رگرسیون نشان داده شده است11-4جدول در که يهمان طور >0,0001(کسب دانش کارکنان از روي ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز) معنی دار است

p 29,89و =F.( عد رسمیت ساختار سازمانی با ضریب بتايعد تمرکز ساختار سازمانی با ضـریب 0,10بو ب

130

بینـی در زمینه کسب دانش کارکنان را پـیش می توانند به طور منفی و معنی داري مدیریت دانش 0,43بتاي کارکنـان در زمینـه کسـب دانـش مـدیریت دانـش % از واریانس 29نشان می دهد R2کنند. همچنین، مقدار

.شود تبیین میمتغیرهاي یاد شده توسط

مدیریت دانش در زمینه با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 12ـ4جدول کارکنان کاربرد دانش

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,51 0,26 40,31 0,0001

0,03 0,769 0,443

0,129 - 1,52 - 0,07 ـبعد رسمیت ساختار سازمانی 2

0,0001 - 9,72 - 0,49 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3

دانـش در زمینـه مـدیریت پـیش بینـی ، رگرسیون مالحظه می شود12-4جدول در که يهمان طور کــاربرد دانــش کارکنــان از روي ابعــاد ســاختار ســازمانی (پیچیــدگی، رســمیت و تمرکــز) معنــی دار اســت

)0,0001< p 40,31و =F.( عد تمرکز ساختار سازمانی با ضریب بتايمـی توانـد بـه طـور منفـی و 0,49بنشـان R2بینـی کنـد. همچنـین، مقـدار معنی داري مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانـش کارکنـان را پـیش

تبیـین متغیرهـاي یـاد شـده کارکنـان توسـط مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش % از واریانس 26دهد می .شود می

مدیریت دانش در زمینه با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 13ـ4جدول کارکنانیادگیري از دانش

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,50 0,25 38,92 0,0001

0,14 3,01 0,003

0,292 - 1,05 - 0,05 ـبعد رسمیت ساختار سازمانی 2

0,0001 - 9,95 - 0,50 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3

در زمینه یادگیري دانش مدیریتپیش بینی ، رگرسیون ارائه شده است13-4جدول در که يهمان طور p >0,0001رسمیت و تمرکز) معنـی دار اسـت ( ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، کارکنان از روي از دانش

می تواند بـه طـور مثبـت و معنـی داري 0,14بعد پیچیدگی ساختار سازمانی با ضریب بتاي ).F= 38,92و بعد تمرکز سـاختار سـازمانی بـا ضـریب بینی کند. در زمینه یادگیري ازدانش کارکنان را پیش مدیریت دانش

131

و معنی داري مدیریت دانش در زمینه یادگیري از دانـش کارکنـان را پـیش می تواند به طور منفی 0,50بتاي مـدیریت دانـش در زمینـه یـادگیري از دانـش % از واریـانس 25نشان می دهد R2بینی کند. همچنین، مقدار

.شود تبیین میمتغیرهاي یاد شده کارکنان توسط

مدیریت دانش در زمینه با (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)ابعاد ساختار سازمانی : ضرایب همبستگی چندگانه 14ـ4جدول کارکنانتسهیم و مبادله دانش

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,52 0,27 42,37 0,0001

0,10 2,20 0,028

0,006 - 2,75 - 0,13 ـبعد رسمیت ساختار سازمانی 2

0,0001 - 9,58 - 0,48 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3

در زمینه تسهیم دانش مدیریتپیش بینی ، رگرسیون مشاهده می شود14-4جدول در که يهمان طور

ابعـاد سـاختار سـازمانی (پیچیـدگی، رسـمیت و تمرکـز) معنـی دار اسـت کارکنـان از روي و مبادله دانـش )0,0001< p 42,37و =F .( عد پیچیدگی ساختار سازمانی با ضریب بتايمی تواند به طـور مثبـت و 0,10ب

بعـد رسـمیت سـاختار بینی کنـد. معنی داري مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش کارکنان را پیشی و می توانند بـه طـور منفـ 0,48و بعد تمرکز ساختار سازمانی با ضریب بتاي 0,13سازمانی با ضریب بتاي

R2بینـی کننـد. همچنـین، مقـدار معنی داري مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش کارکنان را پیش

متغیرهـاي یـاد کارکنان توسط مدیریت دانش در زمینه تسهیم و مبادله دانش % از واریانس 27نشان می دهد .شود تبیین میشده

مدیریت دانش در زمینه با سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)ابعاد ساختار : ضرایب همبستگی چندگانه 15ـ4جدول کارکنانارزیابی دانش

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,55 0,31 51,59 0,0001 0,18 3,83 0,0001

0,007 - 2,69 - 0,12 ـ بعد رسمیت ساختار سازمانی 2 0,0001 -10,79 - 0,52 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3در زمینـه دانـش مـدیریت پیش بینی ، رگرسیون نشان داده شده است15-4جدول در که يهمان طور

ابعـاد سـاختار سـازمانی (پیچیـدگی، رسـمیت و تمرکـز) معنـی دار اسـت کارکنـان از روي ارزیابی دانـش )0,0001< p 51,59و =F.( عد پیچیدگی ساختار سازمانی با ضریب بتايمی تواند به طـور مثبـت و 0,18ب

بعد رسمیت ساختار سازمانی بـا بینی کند. معنی داري مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش کارکنان را پیش

132

ی داري می توانند به طور منفی و معنـ 0,52و بعد تمرکز ساختار سازمانی با ضریب بتاي 12/0ضریب بتاي % از 31دهـد نشان مـی R2بینی کنند. همچنین، مقدار مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش کارکنان را پیش

.شود تبیین میمتغیرهاي یاد شده کارکنان توسط مدیریت دانش در زمینه ارزیابی دانش واریانس

مدیریت دانش در زمینه با رسمیت و تمرکز)ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، : ضرایب همبستگی چندگانه 16ـ4جدول کارکنانایجاد و تثبیت دانش

R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 1

0,51 0,26 41,77 0,0001

0,19 4,10 0,0001

0,955 -0,057 - 0,01 ـ بعد رسمیت ساختار سازمانی 2

0,0001 -10,61 - 0,53 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3

در زمینه ایجـاد دانش مدیریتپیش بینی ، رگرسیون مالحظه می شود16-4جدول در که يهمان طور ابعـاد سـاختار سـازمانی (پیچیـدگی، رسـمیت و تمرکـز) معنـی دار اسـت کارکنـان از روي و تثبیت دانـش

)0,0001< p 41,77و =F.( عد پیچیدگی ساختار سازمانی با ضریب بتايمی تواند به طـور مثبـت و 0,19ببعد تمرکز ساختار سـازمانی بینی کند. معنی داري مدیریت دانش زمینه ایجاد و تثبیت دانش کارکنان را پیش

نـش می تواند به طور منفی و معنی داري مـدیریت دانـش در زمینـه ایجـاد و تثبیـت دا 0,53با ضریب بتاي مدیریت دانش در زمینه ایجـاد % از واریانس 26نشان می دهد R2بینی کند. همچنین، مقدار کارکنان را پیش .شود تبیین میمتغیرهاي یاد شده کارکنان توسط و تثبیت دانش

مدیریت دانش در زمینه با ابعاد ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز): ضرایب همبستگی چندگانه 17ـ4جدول

کارکناناستفاده بهینه ازدانش R R2 F = p t = p متغیرهاي پیش بین

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی ـ 10,50 0,25 39,94 0,0001

0,14 2,85 0,005 0,296 - 1,04 - 0,05 ـبعد رسمیت ساختار سازمانی 2

0,0001 -10,09 - 0,51 ـ بعد تمرکزساختار سازمانی 3درزمینـه اسـتفاده دانش مدیریتپیش بینی ، رگرسیون ارائه شده است17-4جدول در که يهمان طور

ابعـاد سـاختار سـازمانی (پیچیـدگی، رسـمیت و تمرکـز) معنـی دار اسـت کارکنـان از روي بهینه از دانـش )0,0001< p 39,94و =F.( عد پیچیدگی ساختار سازمانی با ضریب بتايمی تواند به طـور مثبـت و 0,14ب

بعد تمرکز ساختار سـازمانی بینی کند. معنی داري مدیریت دانش زمینه استفاده بهینه ازدانش کارکنان را پیش

133

از دانـش می تواند به طور منفی و معنی داري مدیریت دانـش در زمینـه اسـتفاده بهینـه 0,51با ضریب بتاي مـدیریت دانـش در زمینـه % از واریـانس 25نشـان مـی دهـد R2بینی کند. همچنین، مقدار کارکنان را پیش

.شود تبیین میمتغیرهاي یاد شده کارکنان توسط استفاده بهینه از دانش

) یافته هاي جانبی :دي از لحاظ متغیرهـا کارکنانمحقق در ضمن تحقیق و بررسی یافته هاي مربوط به فرضیه ها، به مقایسه

پرداخته که شرح آن در ذیل آمده است. اصلی تحقیقارزیابی ازابعاد ساختار سازمانی و مدیریت دانش گروه هاي مستقل براي مقایسه میانگین tنتایج آزمون : 18ـ4جدول

مردکارکنان زن و

میانگین تعداد گروه متغیرانحراف

معیاردرجه t آزادي

سطح )P(داري معنی

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی 3,46 13,67 269 کارکنان مرد

348 0,390- 0,697 2,55 13,83 81 کارکنان زن

بعد رسمیت ساختار سازمانی 3,44 15,13 269 کارکنان مرد

348 1,89 - 0,063 3,17 15,93 81 کارکنان زن

بعد تمرکز ساختار سازمانی 3,62 14,22 269 کارکنان مرد

348 2,40 - 0,017 2,62 15,26 81 کارکنان زن

مدیریت دانش 56,67 204,39 269 کارکنان مرد

348 3,37 0,001 45,15 181,21 81 کارکنان زن

ارزیـابی از ابعـاد از لحـاظ کارکنـان زن و مـرد بین مشاهده می شود18-4همان طوري که در جـدول . بـه عبـارت دیگر،کارکنـان زن و می شودنمشاهده پیچیدگی و رسمیت ساختار سازمانی تفاوت معنی داري

از کارکنان زن و مـرد بین مرد ارزیابی تقریباً یکسانی از ابعاد پیچیدگی و رسمیت ساختار سازمانی داشته اند. ارزیابی از بعد تمرکز ساختار سازمانی و مدیریت دانش تفـاوت معنـی داري وجـود دارد. بـه عبـارت لحاظ

دیگر با توجه به میانگین، کارکنان زن نسبت به کارکنان مرد ارزیابی باالتري از بعد تمرکز سـاختار سـازمانی داشته و نیز ارزیابی کمتري از مدیریت دانش داشته اند.

134

ارزیابی ازابعاد ساختار سازمانی و مدیریت دانش گروه هاي مستقل براي مقایسه میانگین tنتایج آزمون : 19ـ4جدول کارکنان رسمی و غیررسمی

میانگین تعداد گروه متغیرانحراف

معیاردرجه t آزادي

سطح )P(داري معنی

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی 3,65 13,43 146 کارکنان رسمی

348 1,30 - 0,193 2,96 13,89 206 کارکنان غیررسمی

بعد رسمیت ساختار سازمانی 3,35 15,06 146 کارکنان رسمی

348 1,14 - 0,252 3,42 15,49 206 کارکنان غیررسمی

بعد تمرکز ساختار سازمانی 3,57 13,99 146 کارکنان رسمی

348 2,11 - 0,035 3,32 14,78 206 کارکنان غیررسمی

مدیریت دانش 59,40 210,33 146 کارکنان رسمی

348 3,25 0,001 50,43 191,12 206 کارکنان غیررسمی

از لحـاظ کارکنـان رسـمی و غیررسـمی بـین نشان داده شده اسـت، 19-4همان طوري که در جـدول

ارزیــابی از ابعــاد پیچیــدگی و رســمیت ســاختار ســازمانی تفــاوت معنــی داري وجــود نــدارد. بــه عبــارت دیگر،کارکنان رسمی و غیررسمی ارزیابی تقریباً یکسانی از ابعاد پیچیدگی و رسمیت ساختار سازمانی داشـته

نی و مدیریت دانش تفاوت ارزیابی از بعد تمرکز ساختار سازمااز لحاظ کارکنان رسمی و غیررسمی بین اند. معنی داري مشاهده می شود. به عبارت دیگر، با توجه به میـانگین کارکنـان غیررسـمی نسـبت بـه کارکنـان

اند. رسمی ارزیابی باالتري از بعد تمرکز ساختار سازمانی داشته و ارزیابی کمتري از مدیریت دانش داشتهارزیابی ازابعاد ساختار سازمانی و مدیریت دانش گروه هاي مستقل براي مقایسه میانگین tنتایج آزمون : 20ـ4جدول

کارکنان اداري و عملیاتی

میانگین تعداد گروه متغیرانحراف

معیاردرجه t آزادي

سطح )P(داري معنی

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی 3,12 13,47 308 کارکنان اداري

348 3,60- 0,0001 3,84 15,38 42 کارکنان عملیاتی

بعد رسمیت ساختار سازمانی 3,24 15,44 308 کارکنان اداري

348 1,99 0,047 4,30 14,33 42 کارکنان عملیاتی

بعد تمرکز ساختار سازمانی 3,47 14,54 308 کارکنان اداري

348 1,20 0,229 3,20 13,86 42 کارکنان عملیاتی

مدیریت دانش 53,42 195,15 308 کارکنان اداري

348 3,62- 0,0001 58,99 227,43 42 کارکنان عملیاتی

135

ارزیـابی از از لحـاظ اداري و عملیـاتی کارکنانبین مالحظه می شود20-4همان طوري که در جـدول اداري و عملیـاتی ارزیـابی تقریبـاً دیگر،کارکنـان ساختار سازمانی تفاوت معنی داري وجود ندارد. به عبارت

ارزیـابی از ابعـاد از لحـاظ اداري و عملیـاتی کارکنـان بین یکسانی از بعد تمرکز ساختار سازمانی داشته اند. پیچیدگی و رسمیت ساختار سازمانی و مدیریت دانش تفاوت معنی داري مشاهده می شود. به عبارت دیگر،

عملیاتی نسـبت بـه کارکنـان اداري ارزیـابی بـاالتري از بعـد پیچیـدگی سـاختار ارکنانبا توجه به میانگین ک سازمانی و مدیریت دانش داشته و نیز ارزیابی کمتري از بعد رسمیت ساختار سازمانی داشته اند.

مدیریت دانش تحلیل واریانس یک راهه براي مقایسه میانگین ارزیابی ازابعاد ساختار سازمانی و نتایج :21ـ4جدول

کارکنان گروه هاي سنی مختلف

منبع تغییرات متغیرهامجموع مجذورات

رجه د آزادي

میانگین F مجذورات

سطح معنی داري

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی 93,78 3 281,33 بین گروهی

9,97 346 3449,75 درون گروهی 0,0001 9,40 ـــ 349 3731,09 کل

بعد رسمیت ساختار سازمانی 19,23 3 57,07 بین گروهی

11,47 346 3971,34 درون گروهی 0,172 1,67 ـــ 349 4029,05 کل

بعد تمرکز ساختار سازمانی 108,27 3 324,81 بین گروهی

11,03 346 3818,04 درون گروهی 0,0001 9,81 ـــ 349 4142,85 کل

مدیریت دانش 19995,22 3 59985,66 بین گروهی

2882,70 346 997414,15 درون گروهی 0,0001 6,93 ـــ 349 1057399,81 کل

از لحـاظ گـروه هـاي سـنی مختلـف کارکنـان بـین ارائه شده است، 21-4همان طوري که در جدول

هـاي ندارد. به عبارت دیگر،کارکنان گروهارزیابی از بعد رسمیت ساختار سازمانی تفاوت معنی داري وجود گروه هاي سـنی کارکنان بین .سنی مختلف ارزیابی تقریباً یکسانی از بعد رسمیت ساختار سازمانی داشته اند

ابعاد پیچیدگی و تمرکز ساختار سازمانی و مدیریت دانش تفاوت معنـی داري وجـود دارد. از لحاظ مختلف، لـذا بـدنبال ایـن شخص نمی کند که بین کدام گروه ها تفاوت وجود داردمعنی دار شدن تحلیل واریانس م

ارائه شده است. 24ـ4تا 22ـ 4 انجام شد که نتایج آن در جدولشفه تحلیل، تحلیل تعقیبی

136

ارزیابی از بعد پیچیدگی ساختار سازمانی کارکنان براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :22ـ4جدول گروه هاي سنی مختلف

4 3 2 1 میانگین ها گروه

14,53 30ـ 21 1)0,037p=(

)0,010p=(

)0,0001p=(

ــــ 13,45 40ـ 31 2)0,029p=(

ــــ 12,58 50ـ 41 3

10,94 سال به باال 51 4

سـال و کارکنـان 30تـا 21کارکنان گروه سنی بین مالحظه می شود22ـ4همان طوري که در جدول

ارزیـابی از تفاوت معنی داري از لحـاظ سال به باال 51سال و نیز 50تا 41سال، 40تا 31گروه هاي سنی ها،کارکنان گروه سنی با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگربعد پیچیدگی ساختار سازمانی مشاهده می شود

، سـال بـه بـاال 51سـال و نیـز 50تـا 41سال، 40تا 31کنان گروه هاي سنی به کارنسبت سال 30تا 21سال 40تا 31کارکنان گروه سنی بین همچنین .ارزیابی باالتري از بعد پیچیدگی ساختار سازمانی داشته اند

زمانی ارزیابی از بعد پیچیدگی ساختار سـا تفاوت معنی داري از لحاظ سال به باال 51و کارکنان گروه سنی بـه نسـبت سـال 40تـا 31ها،کارکنان گـروه سـنی با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگرمشاهده می شود

ه مـوارد ـبـین بقیـ ارزیابی باالتري از بعد پیچیدگی ساختار داشـته انـد. ، سال به باال 51کارکنان گروه سنی تفاوت معنی داري مشاهده نمی شود.

ارزیابی از بعد تمرکز ساختار سازمانی کارکنان گروه براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :23ـ4جدول هاي سنی مختلف

4 3 2 1 میانگین ها گروه

14,11 30ـ 21 1)0,016p=( ــــ

)0,014p=(

ــــ 15,36 40ـ 31 2)0,0001p=(

ــــ 13,62 50ـ 41 3

11,25 سال به باال 51 4

137

سال و 40تا 31کارکنان گروه سنی بین نشان داده شده است 23ـ4همان طوري که در جدول ارزیابی از بعد تفاوت معنی داري از لحاظ سال به باال 51سال و نیز 30تا 21کارکنان گروه هاي سنی

تا 31ها،کارکنان گروه سنی با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگرتمرکز ساختار سازمانی مشاهده می شودارزیابی باالتري از بعد تمرکز ، سال به باال 51سال و 30تا 21به کارکنان گروه هاي سنی نسبت سال 40

سال 51سال و کارکنان گروه سنی 30تا 21کارکنان گروه سنی بین همچنین .ساختار سازمانی داشته اند. به عبارت از بعد تمرکز ساختار سازمانی مشاهده می شود ارزیابیتفاوت معنی داري از لحاظ به باال

سال به 51به کارکنان گروه سنی نسبت سال 30تا 21ها، کارکنان گروه سنی با توجه به میانگین ،دیگره موارد تفاوت معنی داري مشاهده ـبین بقیارزیابی باالتري از بعد تمرکز ساختار سازمانی داشته اند. ، باال

.نمی شود

ارزیابی از مدیریت دانش کارکنان گروه هاي سنی براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :24ـ4جدول مختلف

4 3 2 1 میانگین ها گروه

205,32 30ـ 21 1)0,024p=( ــــ ــــ

ــــ 186,01 40ـ 31 2)0,002p=(

ــــ 206,89 50ـ 41 3

240,06 باالسال به 51 4

سال و کارکنان 40تا 31کارکنان گروه سنی بین مشاهده می شود24ـ4همان طوري که در جدول ارزیابی از مدیریت دانش تفاوت معنی داري از لحاظ سال به باال 51سال و نیز 30تا 21گروه هاي سنی به کارکنان نسبت سال 40تا 31ها،کارکنان گروه سنی با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگرمشاهده می شوده ـبین بقی .ارزیابی پایین تري از مدیریت دانش داشته اند، سال به باال 51سال و 30تا 21گروه هاي سنی

موارد تفاوت معنی داري مشاهده نمی شود.

138

ساختار سازمانی و مدیریت دانش کارکنان با تحلیل واریانس یک راهه براي مقایسه میانگین ابعاد نتایج :25ـ4جدول سطح تحصیالت مختلف

منبع تغییرات متغیرهامجموع مجذورات

رجه د آزادي

میانگین F مجذورات

سطح معنی داري

بعد پیچیدگی ساختار سازمانی

44,54 4 178,19 بین گروهی 10,29 345 3552,89 درون گروهی 0,002 4,32

ـــ 349 3731,09 کل

بعد رسمیت ساختار سازمانی

23,21 4 92,84 بین گروهی 11,40 345 3936,21 درون گروهی 0,089 2,03

ـــ 349 4029,05 کل

بعد تمرکز ساختار سازمانی

92,04 4 368,17 بین گروهی 10,94 345 3774,68 درون گروهی 0,0001 8,41

ـــ 349 4142,85 کل

مدیریت دانش 42595,55 4 170382,20 بین گروهی

2571,06 345 887017,61 درون گروهی 0,0001 16,56 ـــ 349 1057399,81 کل

از لحـاظ با سطح تحصـیالت مختلـف کارکنان بین مشاهده می شود،25-4همان طوري که در جدول ندارد. به عبارت دیگر، کارکنـان بـا سـطح ارزیابی از بعد رسمیت ساختار سازمانی تفاوت معنی داري وجود

بـا سـطح کارکنـان بین .تحصیالت مختلف ارزیابی تقریباً یکسانی از بعد رسمیت ساختار سازمانی داشته اندابعاد پیچیدگی و تمرکز ساختار سازمانی و مدیریت دانـش تفـاوت معنـی داري از لحاظ تحصیالت مختلف

، لـذا انس مشخص نمی کند که بین کدام گروه ها تفاوت وجـود دارد وجود دارد. معنی دار شدن تحلیل واری شده است. نشان داده 29ـ4تا 27ـ 4 انجام شد که نتایج آن در جدولشفه بدنبال این تحلیل، تحلیل تعقیبی

کنان با ارزیابی از بعد پیچیدگی ساختار سازمانی کاربراي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :26ـ4جدول سطح تحصیالت مختلف

5 4 3 2 1 میانگین گروهها

ــــ 11,80 دیپلم 1)0,006p=( ــــ ــــ

ــــ ــــ ــــ 23,26 کاردانی 2 ــــ ــــ 14,24 کارشناسی 3 ــــ 13,45 کارشناسی ارشد 4 13,82 دکترا 5

139

کارکنان با سطح تحصـیالت دیـپلم و کارکنـان بـا بین مالحظه می شود26ـ4همان طوري که در جدول ارزیابی از بعد پیچیدگی سـاختار سـازمانی مشـاهده تفاوت معنی داري از لحاظ سطح تحصیالت کارشناسی

بـه کارکنـان بـا نسـبت ها، کارکنان با سطح تحصیالت دیـپلم با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگرمی شوده مـوارد ـبین بقی .زیابی پایین تري از بعد پیچیدگی ساختار سازمانی داشته اندار، سطح تحصیالت کارشناسی

تفاوت معنی داري مشاهده نمی شود.ارزیابی از بعد تمرکز ساختار سازمانی کارکنان با براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :27ـ4جدول

سطح تحصیالت مختلف 5 4 3 2 1 میانگین ها گروه

ــــ ــــ 13,10 دیپلم 1

)0,002p=

( ــــ

ــــ ــــ ــــ 14,99 کاردانی 2

13,83 کارشناسی 3

)0,0001p=(

ــــ

ــــ 16,25 کارشناسی ارشد 4

16,45 دکترا 5

کارکنـان بـا سـطح تحصـیالت کارشناسـی ارشـد و بین مشاهده می شود 27ـ4همان طوري که در جدول ارزیـابی از بعـد تمرکزسـاختار تفاوت معنـی داري از لحـاظ کارکنان با سطح تحصیالت دیپلم و کارشناسی

ها،کارکنان بـا سـطح تحصـیالت کارشناسـی با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگرسازمانی مشاهده می شودارزیابی باالتري از بعد تمرکزساختار سـازمانی ، ت دیپلم وکارشناسیبه کارکنان با سطح تحصیالنسبت ارشد

ه موارد تفاوت معنی داري مشاهده نمی شود.ـبین بقی .داشته اند

140

ارزیابی از مدیریت دانش کارکنان با سطح تحصیالت براي مقایسه میانگین نمرات شفه یبنتایج آزمون تعقی :28ـ4جدول مختلف

5 4 3 2 1 میانگین ها گروه

247,23 دیپلم 1

)0,0001p=(

)0,004p=

(

)0,0001

p=(

)0,0001

p=(

184,38 کاردانی 2

)0,026p=

( ــــ ــــ

207,96 کارشناسی 3

)0,0001p=(

)0,011p=

( ــــ 170,27 کارشناسی ارشد 4 150,64 دکترا 5کارکنان با سطح تحصیالت دیـپلم و کارکنـان بـا بین مشاهده می شود28ـ4همان طوري که در جدول

ارزیـابی از تفـاوت معنـی داري از لحـاظ سطح تحصیالت کاردانی، کارشناسـی، کارشناسـی ارشـد و دکتـرا ها،کارکنان با سـطح تحصـیالت دیـپلم با توجه به میانگین ،. به عبارت دیگرمدیریت دانش مشاهده می شود

ارزیـابی بـاالتري از ، ان با سطح تحصیالت کاردانی، کارشناسـی، کارشناسـی ارشـد و دکتـرا به کارکننسبت کارکنان با سطح تحصیالت کارشناسی و کارکنان با سطح تحصیالت کـاردانی، بین .مدیریت دانش داشته اند

بـه عبـارت . ارزیابی از مدیریت دانش مشاهده می شودتفاوت معنی داري از لحاظ کارشناسی ارشد و دکترا بـا سـطح تحصـیالت به کارکناننسبت با سطح تحصیالت کارشناسی ها، کارکنان با توجه به میانگین ،دیگر

ه موارد تفاوت معنـی ـبین بقی .ارزیابی باالتري از مدیریت دانش داشته اند، کاردانی، کارشناسی ارشد و دکترا داري مشاهده نمی شود.

141

فصل پنجم پیشنهادها و گیري نتیجه بحث،

142

ـ مقدمه1ـ5هاي به دست آمده از فصل سـوم گیري ناشی از تجزیه و تحلیل داده بندي و نتیجه در این فصل به جمع

رو، و چهارم پرداخته خواهد شد. سپس موانع، مشکالت و پیشنهادهاي الزم در راستاي اجراي تحقیـق پـیش ارائه خواهد شد.

خالصهـ 2ـ5

شود که باید همانند جریان هاي امروزي، دانش به عنوان منبعی کلیدي محسوب می در مدیریت سازمان تواننـد عملکـرد هایی مـی نقدینگی، منابع انسانی و یا مواد اولیه مدیریت شود. در چنین شرایطی تنها سازمان

مزیت رقابتی پایدار بهره گیرند. مـدیریت دانـش آمیزي داشته باشند که بتوانند از دانش به عنوان یک موفقیتشیوه جدیدي براي تفکر در مورد سازمان و تسهیم منابع فکري و خالقانه سازمان است. مسئله اصلی تحقیق

–بررسی تأثیر ابعاد ساختار سازمانی بر ابعاد مدیریت دانش در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزسـتان باشد. بندر امام خمینی(ره) می منطقه ویژه اقتصادي

منطقـه ویـژه اقتصـادي بنـدر امـام –گستردگی حوزه عمل اداره کل بنـادر و دریـانوردي اسـتان خوزسـتان خمینی(ره)شامل: خدمات دریایی، بندري، انفورماتیک، رفاهی، آموزشی، ایمنی و محیط زیست، ترمینال هاي

ان خوزستان، بازنشستگان و مـوظفین و ....، مـی باشـد. اختصاصی، مجوز ساخت و بهره برداري سواحل استتجربه است) و نقش پر رنگ سـرمایه دانـش در حفـظ قـانون نوع دانش در این سازمان (که عمدتاً مبتنی بر

هاي مختلف آن، موجب لزوم توجه به مدیریت دانش در این سازمان گردیده است. مندي در بخشز به دانش توجه شده است نه اطالعات. به عنوان نمونه، در قـانون برنامـه هاي کالن کشور نی در برنامه

) توسعه دانایی محور مورد توجه قرار گرفته است و دانش به عنوان عامل تعیـین 1383چهارم توسعه کشور(سازي را مورد توجه قرار داده اسـت، بـر مبنـاي کننده در نظر گرفته شده است. دولت ایران سیاست کوچک

هاي دانشـی سازي، گرایش به سوي تقویت دانش و بنیان ترین راه حل کوچک ه تعادالت سه جزئی مهمنظریهاي دولتی است تا از این طریق بتواند حجم و فربهی (رشد) دولت را مهار و کارآمدي (توسـعه) در سازمان

).33،ص1386زاده، آن را افزایش دهد. (حسنات مسئله در فصل یـک بیـان گردیـد کـه بـه مبـاحثی از قبیـل موضـوع با توجه به اهمیت مسئله، کلی

ها و مفاهیم، شـیوه تحقیـق، روش گـردآوري اطالعـات و همچنـین اهداف تحقیق، فرضیات، واژه ، پژوهشاشاره شد. فرضیاتی که براساس اهداف تحقیق بیان شده شامل یک فرضـیه اصـلی بـا جامعه و نمونه آماري

و بیست و یک فرضیه فرعـی کـه ». داري وجود دارد ازمانی و مدیریت دانش رابطه معنابین ساختار س«عنوان باشـد. در کند، می هاي مدیریت دانش را بیان می هاي ساختار سازمانی بر مولفه معناداري رابطه بین تأثیر مؤلفه

143

متغیرهـا مـورد هـاي آمـاري همبسـتگی، ارتبـاط بـین آوري اطالعات با استفاده از آزمون نهایت پس از جمعگیرد. سپس در فصل دو مبانی نظري پیرامون سـازمان، مـدیریت، سـاختار سـازمانی و ابعـاد بررسی قرار می

محتوایی و ساختاري آن، انواع ساختار سازمانی، مدیریت دانش، داده، اطالعات، دانش، مبانی نظري مدیریت سازمان چابک و چابکی سازمان، تجربه و انواع داش، یادگیري سازمانی، حافظه سازمانی، سازمان یادگیرنده،

آوري آن، مستندساز و پیشینه تحقیق عنوان گردیـد. در فصـل سـوم چگـونگی انجـام تحقیـق، نحـوه جمـع اطالعات براساس پرسشـنامه محقـق سـاخته، قلمـرو تحقیـق، تعیـین و انتخـاب جامعـه و نمونـه آمـاري و

آماري و اعتبار یا روایی و اعتمـاد عات بدست آمده از نمونههاي مورد استفاده در تجزیه و تحلیل اطال روش یا پایایی پرسشنامه به تفصیل بیان گردید.

هاي آماري مناسب از قبیل ضریب همبستگی اسپیرمن، آزمون کاي ـ در فصل چهارم با استفاده از روش آوري شـده مـورد تجزیـه و تحلیـل جمعهاي آوري شده براساس پرسشنامه هاي جمع دو، آزمون دانکن داده

قرار گرفت که نتایج آن به تفصیل بیان خواهد شد. هاي تحقیق ـ تحلیل یافته3ـ5 ـ تحلیل نتایج حاصل از بررسی سؤاالت عمومی و شخصی 1ـ 3ـ5

تحصیالت % از افراد زن بوده اند که بیشترین فراوانی از لحاظ 23,1% از افراد پاسخ دهنده مرد و 76,9 % و نیز کارکنان با وضعیت استخدام 3,1% می باشد و کمترین دکترا با 53,2متعلق به لیسانس بوده که

به خود را درصد نمونه %58,9حدود کارکنان با وضعیت استخدام غیر رسمی درصد و %41,1حدود رسمی %12,0حدود مشاغل عملیاتی با کارکناندرصد و %88,0حدود ارکنان مشاغل اداريک. اند اختصاص داده اند. به خود اختصاص دادهرا درصد نمونه

تحلیل نتایج حاصل از یافته هاي توصیفی –5-3-2منطقه ویژه –با توجه به یافته هاي توصیفی از پرسنل اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان

اقتصادي بندر امام خمینی(ره)، میانگین محاسبه شده از سه بعد ساختار سازمانی بعد رسمیت بیشترین میانگین را دارا می باشد که این نکته این را می رساند کارکنان داراي وظایفی مشخص می باشند و مقررات

دار هستند در زمانی که وظایف و دستورالعمل ها مشخص و کارها از حساسیت و دقت باالیی برخورمشخص می باشد شخص از دانش مشخصی بهره می برد و با توجه به این که اداره کل بنادر و دریانوردي

منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره)یک سازمان پروژه محور می باشد حتما باید –استان خوزستان نل عملیاتی پی ریزي کند.خصوص پرسه یک سیستم براي ثبت تجارب پرسنل خود ب

144

با توجه به میانگین هاي محاسبه شده در بخش ابعاد مدیریت دانش، میانگین بعد مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش از میانگین باالتري نسبت به ابعاد دیگر برخوردار است این نکته بدان معناست که پرسنل

ساختار سازمانی را بر کاربرد مدیریت دانش بیشتر از ابعاد دیگر اداره کل بنادر و دریانوردي تاثیر ابعاد دانسته اند، سازمان باید در راه اندازي بستري مناسب براي پرسنل خود کوشاتر باشد تا بشود بهتر از قبل این

ره دارد بعد از مدیریت دانش را حمایت کرد و نیز باید اشاره کرد بعد مبادله دانش در رتبه دوم نیز به این اشاکه پرسنل تاثیر ابعاد ساختار سازمانی را بر مبادله دانش باال می دانند و شرکت باید براي این بعد ساختاري

مناسب تر راه اندازي کند تا بهتر از قبل بتوان دانش در سازمان مبادله شود. تحلیل نتایج حاصل از فرضیات تحقیق-5-3-3

: 1ـ7تا 1ـ1هاي فرضیه ویـژه منطقـه – خوزسـتان اسـتان دریـانوردي و بنـادر کـل اداره سـازمانی ساختار پیچیدگی بعد بین

وجـود داري معنـی منفـی رابطـه سـازمان ایـن کارکنـان دانـش مـدیریت و) ره(خمینـی امـام بندر اقتصادي سـاختار پیچیـدگی بعـد بـین لـذا . گـردد نمی تأیید اول فرضـــیه بنابراین). r= -0,02 و p= 0,699(ندارد

مبادلـه و تسـهیم دانـش، از یـادگیري دانـش، کـاربرد دانش، کسب هاي زمینه در دانش مدیریت و سازمانی. شود نمی مشاهده داري معنی رابطه نیز ازکارکنان بهینه استفاده و دانش تثبیت و ایجاد دانش، ارزیابی دانش،

دانـش مدیریت با سازمانی ساختار پیچیدگی بعد اما گردد. نمی تأیید 1ـ7 تا1ـ3 و 1ـ1 هاي فرضیه نتیجه در پیچیـدگی بعـد افـزایش بـا که معناست بدان این و دارد وجود داري معنی منفی رابطه دانش کاربرد زمینه در

.باشد می همراه کارکنان دانش کاربرد زمینه در دانش مدیریت کاهش با سازمانی ساختار

:2ـ7 تا 2ـ1هاي فرضیه

اقتصادي ویژه منطقه – خوزستان استان دریانوردي و بنادر کل اداره سازمانی ساختار رسمیت بعد بین و p=0,0001( دارد وجود داري معنی منفی رابطه سازمان این کارکنان دانش مدیریت و )ره(خمینی امام بندر

0,24- =r .(عـد افزایش با دیگر، بعبارت. گردد می تأیید دوم فرضـیه بنابراینسـازمانی، سـاختار رسـمیت ب در دانـش مـدیریت و سـازمانی ساختار رسمیت بعد بین همچنین. است یافته کاهش کارکنان دانش مدیریت

و ایجـاد دانـش، ارزیـابی دانـش، مبادلـه و تسـهیم دانش، از یادگیري دانش، کاربرد دانش، کسب هاي زمینه 2ــ 1هـاي فرضیه نتیجه در. شود می مشاهده داري معنی منفی رابطه نیز کارکنان بهینه استفاده و دانش تثبیت

کسـب هـاي زمینـه در دانـش مـدیریت بـا مستقیمی رابطه رسمیت اینکه به توجه با .گردد می تأیید 2ـ7 تا اسـتفاده و دانش تثبیت و ایجاد دانش، ارزیابی دانش، مبادله و تسهیم دانش، از یادگیري دانش، کاربرد دانش، بسـیار تـاثیر سـازمان آن دانـش مـدیریت در سـازمان یک رسمیت میزان دهد، می نشان دارد، دانش از بهینه

.دارد زیادي

145

: 3ـ7 تا 3ـ1هاي فرضیه بنـدر اقتصـادي ویـژه منطقـه – خوزستان استان دریانوردي و بنادر کل اداره سازمانی ساختار تمرکز بعد بین

دارد وجـــــــود داري معنــی منفــی رابطــه ســازمان ایــن کارکنــــان دانــش مــدیریت و) ره(خمینــی امــام)0,0001=p 0,54 و- =r .(عد چه هر دیگر، عبارت به. گردد می تأیید سوم فرضیه نتیجه درساختار تمرکز ب

تمرکـز بعد بین همچنین. کند می پیدا کاهش کارکنان دانش مدیریت اندازه همان به یابد می افزایش سازمانی و تسـهیم دانـش، از یـادگیري دانـش، کـاربرد دانش، کسب هاي زمینه در دانش مدیریت و سازمانی ساختار مشـاهده داري معنـی منفی رابطه نیز کارکنان بهینه استفاده و دانش تثبیت و ایجاد دانش، دانش،ارزیابی مبادله

بـا مسـتقیمی رابطـه تمرکـز کـه ایـن بـه توجه با .گردد می تأیید 3ـ7 تا 3ـ1هاي فرضیه نتیجه در. شود می ارزیـابی دانـش، مبادلـه و تسهیم دانش، از یادگیري دانش، کاربرد دانش، کسب هاي زمینه در دانش مدیریت

در سـازمان یـک تمرکـز میـزان دهـد، مـی نشـان دارد، دانش از بهینه استفاده و دانش تثبیت و ایجاد دانش، .دارد زیادي بسیار تاثیر سازمان آن دانش مدیریت

نتیجه گیري: -5-4

با توجه به تحقیق انجام شده در اداره کل بنادر و دریانوردي پی به آن بردیم که مدیریت دانش در این سازمان با توجه به ساختار سازمانی آن که داراي پیچیدگی باال، رسمیت باال و تمرکز باال می باشد، مدیریت

این موضوع باعث می شود سازمان از تاثیر مدیریت دانش بی بهره بماند. دانش به خوبی انجام نمی گردد.ترین موانع در پیاده سازي مدیریت دانش پس از بررسی سازمان به این نتیجه رسیدیم این موارد از مهم

.منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) می باشد –در اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان نامناسب بودن محل استقرار واحدهاي سازمان و ستاد مرکزي -1

کند. ها و مقرراتی که کارکنان را از دسترسی به دانش یا اطالعات خاصی محروم می وجود دستورالعمل -2

عدم امکان دسترسی به دانش ضمنی کارکنان بازنشسته. -3

.ال دانش در بین واحدهاعدم سهولت انتق -4

پذیر نیست. هاي جدید به خوبی امکان هاي جاري سازمان با دانش هماهنگی دستورالعمل -5

ها سازمانی جدید نمی باشد، فراگیري دانش جدید در اولویت منوط بودن ارتقاء شغلی به کسب دانش -6 براي ارتقاء شغلی نمی باشد.

کند که این خود در عدم مدار به نحو مطلوب حمایت نمی سازمان از نوآوري کارکنان و کارکنان دانش -7 ارتقاء شغلی مناسب کارکنان دانش مدار هویداست.

نامناسب بودن سلسله مراتب موجود در سازمان جهت تولید دانش. -8

146

تشویق و حمایت مدیران از انتقال دانش درحد مناسبی نیست. -9

هاپیشنهاد -5-5 اصلی هايـ پیشنهاد 1ـ 5ـ5

توجه به فرضیه اول که نشان داد، با افزایش پیچیدگی در اداره کل بنادر و دریانوردي استان با –1 منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره)، کاهش مدیریت دانش در زمینه کاربرد دانش کارکنان –خوزستان

نوع ارائه خدمات و نیروي مراه خواهد داشت، لذا پیشنهاد می گردد با توجه به گسترش سازمان در ه بهانسانی که هر دو عامل باعث افزایش پیچیدگی می شود، سیاستی اتخاذ شود تا سازمان به سازمان هاي

در این صورت پیچیدگی در سازمان کمتر .یم شودستر بر اساس نوع خدماتی که ارائه می دهند تق کوچک .شده و پرسنل از دانش خود بهتر می توانند استفاده کنند

با توجه به فرضیه دوم که نشان داد، با افزایش رسمیت در اداره کل بنادر و دریانوردي استان -2 منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره)، کاهش مدیریت دانش در زمینه کسب دانش، کاربرد –خوزستان

تثبیت دانش و استفاده بهینه از دانش دانش، یادگیري از دانش، تسهیم و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و مدیران اجرایی ،مراه خواهد داشت، لذا پیشنهاد می گردد تا مدیران ارشد سازمان و در رده هاي پایین تره به

پروژه ها تا جایی که ممکن است به پرسنل آزادي عمل بیشتر داده و نیز در اجراي کارهاي تیمی از همان طور که این تحقیق .میم گیري از نظرات بیشتري بهره بگیرندمشارکت بیشتر پرسنل و در جلسات تص

منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) –نشان می دهد اداره کل بنادر و دریانوردي استان خوزستان داري رسمیت باالیی در ساختار سازمانی خود می باشد که این تا حدودي به علت عملیاتی و تخصصی

عنوان اتاق فکر آزاد و یا جلساتی تحت عنوان بررسی می باشد، برگزاري نشست هایی با ها بودن فعالیت عملکرد و برنامه ریزي براي پروژه هاي آتی با پرسنل می تواند در ایجاد مدیریت دانش موفق تر بود.

نوردي استان با توجه به فرضیه سوم که نشان داد، با افزایش تمرکز در اداره کل بنادر و دریا -3 منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره)، کاهش مدیریت دانش در زمینه کسب دانش، کاربرد –خوزستان

دانش، یادگیري از دانش، تسهیم و مبادله دانش، ارزیابی دانش، ایجاد و تثبیت دانش و استفاده بهینه از دانش به افراد و پرسنل خود ادارهسرپرستان اداره هاي این مراه خواهد داشت، لذا پیشنهاد می گردد مدیران و ه به

دانش راحت تر انتقال پیدا کند. با ایجاد ایجاد گروه هاي غیر رسمی در داخل اداره،آزادي بیشتر داده تا با براي راحتی و .، باعث می شود راحت تر دانش منتقل شودواحدهاي مختلف ادارههاي ارتباطی بین کانال

ن کار می توان نمایندگانی انتخاب کرد که مسئولیت انتقال دانش را داشته باشند. اداره کل اجراي درست ایادارات زیادي واحدها و از منطقه ویژه اقتصادي بندر امام خمینی(ره) –بنادر و دریانوردي استان خوزستان

147

همچنین .می باشدادارات واحدها و این مسئوالن تشکیل گردیده است که مدیریت دانش مستلزم همکاري برگزاري جلسات هفتگی یا ماهانه با عنوان مدیریت دانش می تواند در پیاده سازي بهتر این موضوع موثر

باشد.

فرعی هايپیشنهاد -5-5-2 .ـ تشویق و حمایت مدیران از انتقال دانش در حد مناسب1 .و بازخورد سریع به کارمندان ـ کاهش سلسله مراتب موجود در سازمان جهت تولید و انتقال سریع دانش2 صورت ضمنی.ه ـ ایجاد انگیزه در کارکنان براي ارائه، تولید و انتقال دانش و جلوگیري از حبس آن ب3هاي دولتی بلند و داراي سلسله مراتب طوالنی، پیچیدگی که ساختار سازمان مانند سازمان ـ با توجه به این4

شود در هر یک از مدیریت ها یک ردیف با عنوان باشد، پیشنهاد می زیاد، رسمیت و تمرکز نسبتاً باال میمدیر دانش به منظور شناسایی استعدادهاي افراد دانش مدار در نظر گرفته شود تا امکان بازخورد مناسب به

ایشان و تشویق سایر افراد فراهم گردد. گردد.زمینه ارتقاء شغلی و حمایت مستقیم از افراد دانش مدار فراهم ـ 5 پیشنهاد به پژوهشگران آتی -5-5-3

شود موضوع مدیریت دانـش را توصیه میان مندان و پژوهشگره با توجه به جدید بودن موضوع به عالق هاي دولتی و یا با سایر عناصر سازمانی مانند تکنولوژي، اندازه و... به انجام برسانند. در سایر سازمان

تها و مشکال محدودیت -5-5-4 ها عدم بازگشت برخی از پرسشنامه -1عدم دسترسی به اطالعات پرسنلی و همچنین اطالعات درباره بسترهاي مناسب مدیریت دانش در -2

.سازمان مرکزي بنادر و دریانوردي هاي بزرگ و دولتی. ها و تحقیقات درسازمان جدید بودن موضوع تحقیق و کم بودن پژوهش -3

148

فهرست منابع

149

فهرست منابع فارسی ؛ مدیریت دانش در سازمان؛ تهران؛ پیوند نو.1385ابطحی، سید حسین و صلواتی، عادل. -1

ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد –، تئوري و طراحی سازمان 1377ریچارد . –ال دفت -2 اعرابی، جلد اول، چاپ اول، تهران دفتر پژوهش هاي فرهنگی. -3

، نظام هاي اداري تطبیقی، پیام نور، تهران، پنجم.1376الوانی، سید مهدي. -4

، مدیریت عمومی، نشر نی، هفتم، تهران.1376الوانی، سید مهدي. -5

ارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، چاپ ، رفتار سازمانی، مترجمان دکتر علی پ1378استیفن پی . رابینز. -6 هاي فرهنگی. نهم دفتر پژوهش

انتشارات ،، تئوري و سازمان، ترجمه سید مهدي الوانی و ایرج دانایی فرد، تهران1382رابینز. پی استیفن -7 صفار.

یرزایی هاي عقالیی، طبیعی و باز، مترجمین دکتر حسن م ها، سیستم . سازمان1374اسکات، ریچارد . -8 فلورا سلطانی، تهران، انتشارات دانشکده مدیریت.

نشر نی. ،. مدیریت عمومی. تهران 386الوانی، سید مهدي. -9

.146، ماهنامه ي تدبیر شماره ي تهران یادگیري سازمانی. تلفیق مدیریت دانایی و 1383 ،بابایی، ایازاهللا -10

سمت. تهران، اول، سازمانی،مدیریت تحول ،176محمد سعید. تسلیمی، -11

هشتمین همایش ساالنه کتابداران سازمان مدیریت و برنامه ریزي کشور در 1383حسین زاده محمد -12 اصفهان. اصفهان،

شارات سمت.تان تهران، روش تحقیق و ماخذ شناسی، 1386محمد رضا. حافظ نیا، - 13

.22تدبیر ،دوره ي دوم شماره . فرهنگ سازمانی .مجله ي1371خوارزمی، شهیندخت ، - 14

انتشارات سمت. تهران، مبانی سازمان و مدیریت، .1384علی رضاییان، - 15

مترجمین علی پارساییان و سید محمد اعرابی، منابع انسانی، مبانی مدیریت و .1382گري دسلر، - 16 دفتر پژوهش هاي فرهنگی. تهران ،

انتشارات مدیریت ، تهران حافظ هدایت و حسین روشن،، جمهتر پنجمین فرمان. 1386سنگه، پیتر. - 17 صنعتی.

الگو (مبانی نظري، سازمان یاد گیرنده ،1385.بهنام و علی رضا یوز باشی شهایی، مهدي، سبحانی نژاد، - 18 نشر یسطرون.، هاي تحقیق و سنجش ). تهران

چهارچوب عملی تعیین ابزار به منظور الگو و ،1383،علی شاهنده، جمشید پرویزیان محمد، کریمی، - 19 چابک نمودن یک سازمان تولیدي.

150

خدایار ابیلی،تهران شرکت :ترجمه حفظ و تداوم مزیت رقابتی، سازمان تند آموز، ،1996.گانز، باب - 20 .1378ساپکو

ار آفرینی مرکز ک، تهران ترجمه: محمد رضا زالی، ایجاد سازمان یاد گیرنده، ،1996.مایکل مارکوارت، - 21 .1385.دانشگاه تهران

به سوي سازمان هاي یادگیرنده. ،109شماره ماهنامه ي تدبیر، -22

پنج فرمان سازمان هاي یاد گیرنده. ،111شماره ماهنامه ي تدبیر، - 23

در جستجوي یک طرح نظري براي شناخت و تجزیه و تحلیل ،1376 حسین، میرزایی اهرنجانی، - 24 وجدان کاري و انضباط اجتماعی در سازمان واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد. عوامل مؤثر بر

مترجم گوئل کوهن، . تئوري هاي سازمان و مدیریت،1374 هوبرت جی و گولت سی ري، هیکس، - 25 .1374 انتشارات اطالعات، تهران ،

فهرست منابع غیر فارسی -

1- Brain zrimsek, y vonne genovese, kenneth brant, “erp II in support of lean.

2- B.j .hodj. and William p. antony organization, strategic approach, thed, allyn and baconinc.

3- B hatt. G .(2004) “knowledge management in organization: examining the in teraction between technologies. technics and people. jornal of knowledge management. vol 5 no.l.pp.68-75: in[32]

4- Christopher ambrose, diane morello, “designing the agile organization: design principles and practices” 06 january 2004.

5- Daniel roby,1986 designing. organization, irnvn inc, and ed. 6- Davenport. t. & de long. d. and beers.m.(2003), “successfull

knowledge management projects”. plan management review, vol 39, no2pp.43-57.

7- Grengory carylee cavsey, ‘’elements of agility in manufacturing’’,septemver, 2001.

8- Duffy. n.(2000), ‘’benchmarking knowledge strategy.’’ Leveraging knowledge for business performance knowledge in action’’. Business school, Johannesburg: in[164]0

9- Gupta. b , lyer. 1. s&aronson.j.e(2002). ‘’knowledge management practices and challenger’’ . industrial management & data system. voll00 nol. pp 17-21 in [32].

10- Henry mintzberg, (1983) stryetyre in fires, design. effectibe. org

151

11- G.kannet,w.faisst, ‘’application of information technology to a virtual enterprise broker’’ , 1997.

12- Jashpara,a. (2004) knowledge management financial times limited. 13- Manasi patel, ‘’supply chain agility in todays world’’ September ,

2002. manufacturing in automotive , 26 july 2001. 14- Rosskropf. k,2003, knowledge management and organizational

learning jornal of knowledge management. vol.2, issue.3. 15- Syed-ikhsan s.&Rowland f.2004. knowledge management in a

public organization in knowledge transfer. An international jornal vol 11,no2.

16- Shankar r.singh. m. d, gupta a. and narai, r. an strategic planning for knowledge inplemention in ingineering available: http//www. emeraldinsight. com.

17- Sharafuddin, syed, et. al. (2014). knowledge managwment in a public organization. Jornal of knowledge management. Vol.8, no2, pp96-111

152

پیوست

153

پرسشنامه

پرسشنامه ساختارسازمانی-الف

بسمه تعالی باسالمهمکار ارجمند

پرسشنامه ارسالی جهت انجام یک پژوهش دانشگاهی است که با پاسخ صحیح و دقیق شما به سواالت آن کارهاي علمی براي ارتقاء بهره وري شغلی خواهد بود، لذا پیشاپیش از همکاري کمک شایانی در کسب راه

شما سپاسگزاریم.---------------------------------------------------------------

.بزنید √لطفا کلیه سواالت را با دقت خوانده و گزینه مورد قبول خود را جنس: مرد ( ) زن ( ) سن: ........

تحصیالت: دیپلم ( ) فوق دیپلم ( ) لیسانس ( ) فوق لیسانس( ) دکترا ( ) ام: رسمی ( ) غیر رسمی ( )نوع استخد

نوع شغل: اداري ( ) عملیاتی ( )---------------------------------------------------------------

در سازمان شما چه تعداد عناوین شغلی وجود دارد ؟ )1 یاد ه ) خیلی زیادالف ) خیلی کم ب) کم ج) متوسط د) ز

چه تعداد سطوح عمودي بین مدیر اجرایی و کارکنانی که بر روي ستاده ها در پایین ترین سطح )2 سازمان کار می کنند ، فاصله وجود دارد ؟

12ه ) بیشتر از 12تا 9د) 8تا 6ج) 5تا 3ب) 2یا 1الف ) سازمانی در کل سازمان وجود دارد ؟چه تعداد سطوح )3

12ه ) بیشتر از 12تا 9د) 8تا 6ج) 5تا 3ب) 2یا 1الف ) هاي فیزیکی (نواحی جغرافیایی) که اعضاي سازمان مشغول بکار هستند، چقدر است تعداد مکان )4

؟ 30ه ) بیشتر از 30تا 16د) 15تا 6ج) 5تا 3ب) 2یا 1الف )

متوسط فاصله واحد هاي پراکنده از دفتر مرکزي سازمان چقدر است ؟ )5 کیلومتر 100تا 11کیلومتر ب ) بین 10الف ) کمتر از

154

کیلومتر 3500تا 501د ) بین کیلومتر 500ج ) تا -----------------------------------------------------------

شرح شغل، مدون و مکتوب و قابل دسترسی است براي: )6

الف) تنها کارکنان ب) کارکنان عملیاتی و سرپرستان خط مقدم در سازمان

سرپرستان خط مقدم و مدیران میانی سازمان ج) کارکنان عملیاتی و د) کارکنان عملیاتی و سرپرستان خط مقدم و مدیران میانی و مدیران باالتر از سطح میانی

ه )همه کارکنان و مدیران ارشددر جایی که شرح شغل مدون وجود دارد ، کارکنان با چه دقتی سرپرستی می شوند تا از رعایت )7

شغل آمده ، حاصل شود.استانداردها که در شرح

الف) بسیار بی دقت ب) تعداد دقت ج) دقت متوسط د) دقیق ه ) خیلی دقیق کارکنان به چه میزان مجازند که از استانداردهاي تعیین شده تخلف نمایند. )8

الف ) خیلی زیاد ب) بی دقت ج) متوسط د) خیلی کم ه ) هیچ وقترکنان غیر مدیریتی در سازمان که دستورالعملها و رویه هاي عملیاتی مدون را دریافت نموده اند کا )9

، به چه میزان از این دستورالعملها و رویه ها اطاعت می کنند .

الف ) هیچ کدام ب) تعداد کمی از افراد ج) بعضی از افراد د) تعداد زیادي از افراد

طوح میانی بهنگام تصمیم گیري به چه میزان از قوانین ، دستورالعملها ، رویه سرپرستان و مدیران س )10 ها و خط مشی هاي سازمان تخطی می کنند .

الف ) تعداد زیادي از افراد ب ) بعضی افراد د ) هیچ کدام از افرادج ) تعداد کمی از افراد

------------------------------------------------------------ به چه میزان مدیریت عالی سازمان در جمع آوري اطالعات جهت اخذ تصمیم ، خود مستقیما )11

اقدام می نماید

ج ) اکثر مواق د ) تقریبا در تمامی مواقع الف ) هیچ وقت ب ) بعضی مواقع سرپرست خط مقدم در تعیین بودجه واحدش به چه میزان مستقل و آزادانه عمل می کند ؟ )12

الف ) خیلی زیاد ب ) زیاد ج ) بعضی د ) کم ه ) هیچمورد ارزیابی قرار گیرد به چه سرپرست خط مقدم در تعیین اینکه ، عملکرد واحدش ، چگونه )13

میزان مستقل و آزادانه عمل می کند ؟

155

ه ) هیچ الف ) خیلی زیاد ب ) زیاد ج ) بعضی د ) کم سرپرست خط مقدم در استخدام و اخراج پرسنل به چه میزان مستقل و آزادانه عمل می کند ؟ )14

د ج ) بعضی د ) کم ه ) هیچالف ) خیلی زیاد ب ) زیاسرپرست خط مقدم در ایجاد یک پروژه و برنامه جدید به چه میزان مستقل و آزادانه عمل می )15

کند؟

الف ) خیلی زیاد ب ) زیاد ج ) بعضی د ) کم ه ) هیچ مدیریت دانشپرسشنامه -ب

ه دست آوردن دانش:. مرحله ب1استفاده از ابزارهاي مختلف جهت دستیابی به دانش، کتابخانه و بخش اسناد نمونه هایی از این ابزارها

هستند. بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزاره

هاي کاري به صورت مستمر اطالعات مربوط بـه پرسنل وگروه -16در اختیـار دیگـران قـرار مسـتند سـازي کـرده و هاي خود را مهارت

دهند. می

الکترونیکی ذخیره اطالعات، همیشه حاوي هاي فیزیکی و مکان -17 به روز می باشند. نگام وه آخرین اطالعات به

هاي کاري که مایل به مدیریت دانـش گروه به پرسنل و سازمان -18 دهد. منابع الزم را اختصاص می امکانات و، خود هستند

فراد معینی دانش سازمانی را شناسائی، جمع آوري، طبقه بندي، ا -19 کنند. منتشر می خالصه سازي و

کـه بـه جسـتجوي اطالعـات خواسـته شـود افـراد وقت از هر -20 بپردازند، قادر به انجام این درخواست می باشند.

در اختیـار قـرار دادن اجرائی براي مسـتند سـازي و يها روش -21 وجود دارد. در سازماناطالعات به دیگران

هـاي مکتـوب دسـتور العمـل امکانات الکترونیکـی و زارها وبا -22 براي دسترسی به اطالعات وجود دارد. جهت هدایت افراد

هـاي اطالعـاتی، بـه از میـان انبـوه بانـک تواننـد کلیه افراد مـی -23 مورد نیاز خود بپردازند.جستجوي اطالعات

156

. مرحله به کاربردن دانش:2 استفاده از دانش به دست آمده در صورت مفید و مناسب بودن

بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزاره را آزادانه ارائه نمایند. توانند ایده یا نظر خود همه افراد می -24 یهستند، مورد حمایت قرار مـ یجالب يافرادي که داراي ایده ها -25

خود باشند. يگیرند تا پیگیر ایده ها

یدانند، نـه سـازمان انعطاف پذیر می یرا سازمان کارکنان، سازمان -26 .و سختگیر یمقررات

توانند از اطالعات موجـود اسـتفاده بهبود کار خود می يافراد برا -27 کنند.

شده است که ایده هاي جدیـد، یطراح يبه گونه ا يمحیط کار -28هـاي کـاري جریـان و گـردش داشـته توانند بین گـروه راحتی میه ب

باشند.

اطالعات حساس خود داریم. يبرا یبسیار دقیق یما قوانین امنیت -29 سازمانو ضروري، جابجائی شغلی درمحیط کاري مواقع نیاز در -30

باشد. باکمترین تالش امکان پذیر می

مالقـات بـراي نشسـت هـا و سازمانهاي غیر رسمی در مکان -31که در آن جا بصورت خالقانه بـراي کمـک بـه هاي افراد وجود دارد

کنند. حل مشکالت فکر می

بررسی مـی گـردد و اهمیتـی تمامی ایده هابه طور جدي اخذ و -32 توسط چه افرادي پیشنهاد شده اند. ایده ها از کجا وکه این ندارد

توانند شـرح دهنـد کـه تصمیماتشـان چگونـه بـر همه افراد می -33 باشد. عملکرد کل سازمان تاثیر گذار می

157

. مرحله یادگیري از دانش:3

درس گرفتن و آموختن از تجربیات (و دانش و اطالعات) به دست آمده بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزاره

افراد آنچه را که خارج از سازمان می آموزند، در امور و مشـاغل -34 خود به کار می گیرند.

افراد پس از اتمام پروژه، معموالً وقتی را بـراي مالقـات بـا تـیم -35 توانسـت بهتـر گذارند و به تحلیل اشتباهات و آنچه کـه مـی خود می

پردازند. صورت گیرد، می

فرآیند یادگیري در سازمان، اغلب شامل جمع آوري، بـازخور و -36 واکنش مشتریان است.

ریزي ما به گونه ایست کـه بـا ارزیـابی تعـدادي از فرایند برنامه -37طرح هاي گذشته در می یابیم که چگونه پاسخگوي شـرایط مختلـف

باشیم.

تیم ها براي یافتن راه هاي بهتر با هم کار کردن، خـود را درگیـر -38 کنند. تجارب آموختنی خارج از سازمان می

شود. شکست، فرصتی براي یادگیري در سازمان محسوب می -39هاي گروهی که یادگیري دوطرفه را تـرویج سازمان ما از فعالیت -40 کند. دهند، حمایت می می

زمانی که به موفقیت بزرگی نائل می شویم، پیرامون امـوري کـه -41 کنیم. صحیح انجام داده ایم تبادل نظر می

ما رفتارهاي متناقض و اختالف نظرها را به عنوان فرصتی بـراي -42 یادگیري می دانیم.

158

. مرحله تسهیم و مبادله دانش:4

جایگزین "تسهیم دانش قدرت است"اعضاي سازمان بین یکدیگر تا فرهنگ انتقال و رد و بدل شدن دانش شود. "دانش قدرت است"

بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزارهعضویت افراد در گروه هاي کاري، موجب تسهیل انتقـال دانـش بـه -43

شود. تمامی بخش هاي سازمان می

کننـد، از برخـی دانـش خـودداري مـی افرادي که از اشتراك گـذاري -44 شوند. مزایاي سازمانی محروم می

گردانندگان حرفه اي و خبرگان سازمان، افراد را در ارائه بهتـر آنچـه -45 دانند یاري می رسانند، تا دیگران بهتر بتوانند مطالب را اخذ نمایند. که می

هـاي بـه هـا و مهـارت افراد در مورد مشکالت پیش آمده براي ایـده -46 پردازند. اشتراك گذاشته شده، با دیگران به تبادل نظر می

یافتن راه هائی براي برطرف ساختن موانـع اشـتراك گـذاري دانـش، -47 به طور مستمر در سازمان وجود دارد.

اشتراك گذاري دانش به طور رسـمی و علنـی بـه رسـمیت شـناخته -48 شده است.

زمان مجاز و الزم براي اشـتراك گـذاري دانـش در سـازمان وجـود -49 دارد.

فضاهاي الکترونیکی و فیزیکی که ما دانـش خـود را در آنهـا ذخیـره -50سازیم، داراي سـاختاري مشـخص و شـفاف هسـتند کـه بـه اشـتراك می

کنند. گذاري دانش افراد کمک می

هـاي نتـایج عملکـرد سیسـتم رفتارهاي اشـتراك گـذاري دانـش، از -51 ارزشیابی به وجود می آیند.

پشتیبانی و حمایت از فرایند اشـتراك گـذاري دانـش، توسـط نقـش -52هاي اختصاصی از جمله مدیر دانش و یا هماهنگ کننـده دانـش صـورت

می پذیرد.

159

. مرحله ارزیابی دانش:5 دانشی سازمان مورد سنجش قرار دادن وضعیت دانش و دارایی هاي

بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزارهدانش به عنوان بخشی از دارایی اصـلی سـازمان بـه رسـمیت شـناخته -53

شده است.

ــه گزارشــات در -54 اعضــاي تــیم مــدیریت ارشــد، اغلــب در زمــان ارائ کنند. خصوص وضعیت سازمان درحوزه مدیریت دانش، با هم گفتگو می

میزان موفقیت در مدیریت دانش توسط اسناد و گـزارش هـاي بـرون -55 شود. سازمانی منتشر می

هـاي مـدیریت چارچوبی در سازمان بنا نهاده شده اسـت کـه فعالیـت -56 دهد. دانش را به نتایج استراتژیک پیوند می

با روش هاي مختلف اندازه گیري، میزان موفقیت مـدیریت دانـش در -57 شود. سازمان آزموده می

مدیریت ارشد در زمان تخصیص منابع، نوع دانشـی کـه بایـد توسـعه -58 کند. یابد را تعیین می

ارزیابی دارایی دانش هاي پایه، قسـمتی از فرآینـد کلـی انـدازه گیـري -59 سازمان است.عملکرد

ما اغلب به اقدامات مدیریت دانش، بی آنکه به این اسم خوانـده شـود -60 پردازیم. می

تیمی براي ارزیابی فرایند مدیریت دانش و نتـایج آن، وجـود دارد کـه -61هـاي ارزشـیابی، انـدازه گیـري و عملیـاتی برخـوردار اعضاي آن از مهارت

هستند.

افراد قادر به ارائه توضیح پیرامون تفاوت بین ارزیـابی و عملکـرد مـی -62باشند. از معیارهاي کیفـی و کمـی بـراي انـدازه گیـري کـارایی فراینـدهاي

شود. مدیریت دانش و نتایج آن استفاده می

160

. مرحله ایجاد و تثبیت دانش:6

و همچنین تثبیت و حفاظت آن در سازمان. توانایی سازمان در به وجود آوردن و تولید دانش بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزاره

هاي فن آوري اطالعات، افراد را با منابع اطالعاتی مـورد نیـاز سیستم -63 دهند. آنها ارتباط می

یک گروه یا یـک شـخص امـور مربـوط بـه مـدیریت دانـش را در -64 کند. سازمان هدایت می

شود نه هزینه. در سازمان با پرسنل مانند یک دارائی مهم برخورد می -65هـاي ویـژه در انجـام کارهـا براي حفـظ افـرادي کـه داراي مهـارت -66

شود. هستند، تالش می

مدیران ارشد از همه مدیران مـی خواهنـد تـا مـدیریت دانـش را در -67 طرح هاي شغلی خود لحاظ نمایند.

این اعتقاد وجود دارد که مدیریت دانش وظیفه همه افراد است. -68روش اجرائی رسمی جهت اطمینان از به اشتراك گذاشتن ایده هـا و -69

اطالعات، بین گروه ها و افراد وجود دارد.

افراد به طور مرتب، در فکر انتقال دانش خود به مکان هاي مختلـف -70 سازمان هستند.

ایده هاي تولیدي جدید، ازطریق دانش غیـر مـرتبط بـا شـغل کـاري -71 افراد، وجود دارد.

161

. مرحله استفاده بهینه از دانش:7استفاده کامل و بهینه سازمان از دانش موجود در زمانی که فرصت و موقعیت جدیدي براي سازمان به وجود می

برون سازمانی استفاده شود.آید، قبل از اینکه از منابع بسیار کم کم متوسط زیاد بسیار زیاد ها گزاره

هـا و تخصـص هـاي جدیـد، بـه افراد جهت کسب مهـارت -72 شوند. ها و مراکز مختلف براي کارآموزي فرستاده می سازمان

هنگامی که فرصـت جدیـدي بوجـود مـی آیـد، ابتـدا سـعی -73هـاي موجـود زیاد و جدیـد، مهـارت شود قبل از استخدام افراد می

مجدداً بازنگري و تقویت شود.

قبل از قبول پروژه ها و سفارشـات جدیـد، بـه ایـن موضـوع -74شود که آیا دانش ایجاد شده براي سازمان را از طریـق اندیشیده می توان بدست آورد. دیگر هم می

قبـل مـدون در صورت لزوم، بر اساس روش هاي اجرائی از -75 شوند. شده و سنجیده، افراد از دانش خاصی محروم می

براي حفظ افرادي که داراي دانـش اسـتراتژیک و مهـم بـراي -76سازمان هستند، روش هاي تشویقی و حمایتی وجـود دارد و دائمـاً

شود. بازنگري می

هــاي دیگــر، مجموعــه از طریــق انعقــاد قــرارداد بــا ســازمان -77 کنیم. هاي خود را کامل می مهارت

ها و دانـش قبل ازفسخ قرارداد افراد، قابلیت استفاده از مهارت -78 شود. آنها در مکان هاي دیگر سازمان بررسی می

هــاي دیگــر، مجموعــه از طریــق انعقــاد قــرارداد بــا ســازمان -79 کنیم. هاي خود را کامل می مهارت

هـا، راه هـایی بـراي کـار بـا نفـرات کمتـر پیـدا وقتی گـروه -80دانند باید به دنبال عملکردهائی با ارزش بـاالتر باشـند، کنند، می می

نه اینکه قرار داد افراد را فسخ کنند.

162

Subject: The effect of organizational structure (complexity, concentration, and recognition) the dimensions of knowledge management (case study of Ports and Maritime Khuzestan Province- special economic Zone of Imam Khomeini) Thesis Advisor: Mohammad Hossein pour Ph.D. Consulting Advisor: Maria Nassiri Ph.D. BY: Farhad Parnian Abstract: This study aimed to investigate the effect of organizational structure, such as complexity, focus, recognize the dimensions of knowledge management includes gaining knowledge, apply knowledge, learning, sharing and exchange of knowledge, assessment of knowledge, creation and consolidation of knowledge, efficient use of knowledge using a seven stage of the life cycle of knowledge (Bukuitz and Williams, 1999). The general purpose of this study is to evaluate the impact of organizational structure on the dimensions of knowledge management and the partial purposes of this study are to compare the efficacy and side components of the organizational structure of the component dimensions of knowledge management in the General Directorate of Ports and Maritime Khuzestan Province- special economic Zone of Imam Khomeini (Rah). The special and functional purposes are the explore methods for knowledge transfer at appropriate level and reduce the hierarchy in organization with produce and quick transmit knowledge and immediate feedback to the staff and find ways to motivate staff for presentation, production, knowledge transfer and prevent implicitly in prison. In the present study, the Alpha Kronbakh and fifty fifty was used to determine the reliability of knowledge management organizational structure that is equal to 0.98 for the whole questionnaire, which shows the reliability of the questionnaire is desirable. Also, the validity of questions was confirmed by experts and advisors. The sample included all administrative staff, operational Directorate General of ports and Maritime Khuzestan province- special economic Zone of Imam Khomeini (Rah) that is consisting of over 1200 persons. The sampling method is also stratified random. Thus, a constant percentage of members of the General Directorate of Ports and Maritime Khuzestan province- especial economic Zone of Imam Khomeini (according to the people) are elected to participate in the test. The sample consisted of 350 patients from this population in both operational and administrative respectively 308 and 42 persons. Random sampling was used for selecting them on the basis of Carchi and Morgan table. Thus, according to research conducted in the Ports and Maritime Administration, we took that knowledge management in this organization, according to its organizational structure with high complexity, high force and high concentration, not doing well. This makes the organization stand to benefit from the impact of knowledge management. Key words: organizational structure, knowledge management, complexity, centralization, formalization.

163

ISLAMIC AZAD UNIVERSITY

Ahwaz Branch

M.A. Thesis of: Educational Management

Subject: The effect of organizational structure (complexity, concentration, and recognition) the dimensions of knowledge management (case study of

Ports and Maritime Khuzestan Province- special economic Zone of Imam Khomeini)

Thesis Advisor: Mohammad Hossein pour Ph.D.

Consulting Advisor: Maria Nassiri Ph.D.

By:

Farhad Parnian

2015-2016