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Iheb Bougmiza La motivation et la mobilisation des RH
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Faculté de médecine de Sousse
Module : culture organisationnelle et économie de la santé
La motivation et la mobilisation des
ressources humaines
Iheb Bougmiza
Iheb Bougmiza La motivation et la mobilisation des RH
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Réflexion
Vous dirigez une clinique de cent salariés. Votre objectif consiste à motiver vos employés pour qu’ils fournissent un maximum d’efforts. Que faire ?
La plupart d’entre nous doivent travailler pour vivre et le travail occupe une place centrale. Dès lors, pourquoi les managers doivent-ils tellement se préoccuper des questions de motivation ?
Quel rôle l’argent joue-t-il dans la motivation ?
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Objectifs
À la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de
Définir et expliquer la notion de motivation Comparer et mettre en perspective les théories
classiques de la motivation Comparer les théories contemporaines de la
motivation Présenter et développer les problématiques actuelles
au travail
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Introduction
Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d’une entreprise
Phénomène du « Burn-out » Les années 50 se sont révélées propices au
développement des concepts motivationnels Comment conserver ou susciter la motivation chez ses
employés / associés ? Un des grands défis du management Pas de solution miracle
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Qu’est ce que lamotivation ?
La motivation n’est pas un trait de personnalité La motivation n’est pas une donnée. Elle résulte des interactions entre l’individu et la
situation à laquelle il est confronté
«Le concept de motivation représente le construit utilisé afin de décrire les forces internes et externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance d’un comportement.» (Vallerand et Thill (1993: 18))
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Modèle de base de la motivation
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Cognitive Comporte-mentale
But atteint
Oui
Non
Les théories de la motivation
Les théories classiques
La théorie de MASLOW La théorie des deux
facteurs d’HERZBERG La théorie de McGregor Approche Taylorienne Théorie de Mayo
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Les approches contemporaines
• La théorie des attentes de VROOM
• La théorie de l’équité
Les théories classiquesde la motivation
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La théorie de MASLOW
La théorie des deux facteurs d’HERZBERG
La théorie de McGregor
Approche Taylorienne Théorie de Mayo
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Physiologiques
Sécurité
Sociaux
D’estime
Réalisationde soi
Désir de s’alimenter, de s’abriter, de se
vêtir
Désir de sécurité d’emploi
Désir d’affiliation et d’approbation
Désir de réussite et de reconnaissance
Désir d’avoir une vie bien remplie et d’exploiter son propre
potentiel
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La théorie de Maslow (1908-1970)
Quelques règles pour Maslow..
Hiérarchie des besoins
Le comportement d’un individu est guidé par ses besoins
Pour motiver quelqu’un, il faut d’abord comprendre à quel
niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis
s’attacher à satisfaire les besoins correspondants à ce
niveau, ou ceux du niveau immédiatement supérieur
(passage de travail CDD en CDI)
Chaque personne est concentrée sur un type de besoin
que le gestionnaire doit apprendre à reconnaître.
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Théorie bifactorielle de Herzberg
1. Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail)
— procurent de l'insatisfaction si non comblés donc limitent la motivation.
Comblés, ils sont neutres
— ont plus d’importance pour les plus bas échelons
ex.: salaire, avantages sociaux, sécurité d’emploi, etc.
2. Facteurs de motivation (moteurs) (liés au contenu du travail et
à la personne)
— procurent de la satisfaction si comblés donc suscite de la motivation.
ex.: reconnaissance, responsabilité, l’avancement, nature du travail,
sentiment d’appartenance à un groupe
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Quelques règles de la théorie bifactorielle de Herzberg
La satisfaction et l’insatisfaction professionnelle seraient respectivement liées à des facteurs intrinsèques (facteurs moteurs) et extrinsèques (facteur d’hygiène).
La satisfaction n’est pas le contraire de l’insatisfaction,
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Théorie X et Y de McGregor (1906-1964) (1)
2 visions distinctes de la nature humaine +++ Nature humaine négative (Théorie X) :
— Les besoins physiologiques et de sécurité dominent
— l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et
rejette les responsabilités.
— Selon cette vision, les dirigeants, sous entendent que l’homme doit être dirigé, contrôlé. (direction autoritaire)
Nature humaine positive (Théorie Y) :
— l’individu est d’abord sensible aux besoins d’appartenance et d’estime.
— l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction.
— Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. (management basé sur la confiance)
.
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Théorie X et Y de McGregor (2)
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Les hommes sont paresseuxLes hommes
sont paresseux
Il faut contrôler pour qu’ils travaillent
Il faut contrôler pour qu’ils travaillent
Les hommes contrôler ne sont pas épanouis
Les hommes contrôler ne sont pas épanouis
Ils se démotivent et se sentent irresponsablesIls se démotivent et se sentent irresponsables
Ils cherchent à en faire le moins possible
Ils cherchent à en faire le moins possible
Postulat de basePostulat de base
Les hommes ont besoin d’être responsables
Les hommes ont besoin d’être responsables
On ne le contrôlent pasOn ne le contrôlent pas
Ils sentent qu’on leur fait confianceIls sentent qu’on leur fait confiance
Ils assument leurs responsabilités
Ils assument leurs responsabilités
Ils sont motivés et font le maximum
Ils sont motivés et font le maximum
Postulat de basePostulat de base
THEORIE X THEORIE Y
Les deux Les deux systèmes sont systèmes sont
stablesstables
Limites des théories X et Y
Un même gestionnaire peut avoir des comportements
X ou Y selon les situations.
Théories basées sur un postulat de causalité
unidirectionnelle du patron vers les employés
— C’est le comportement du patron qui amène la
réaction des employés. Or, il arrive que la
causalité soit inversée.
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Taylor (1856-1915)
Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. L’individu est surtout motivé par le salaire Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande.
En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver. Les règles, les normes et les techniques sont importantes Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur
l’étude des temps élémentaires. Les tâches sont décomposées et chaque travailleur se voit attribuer une
tâche (One best way). Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus
élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants
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MAYO (1880-1949)
Un bon moral a pour effet d’augmenter la productivité Le moral dépend aussi de la manière dont le leadership est exercé L’individu aspire à être reconnu Les plaintes sont le symptôme de difficultés plus profondes L’expérimentation « Hawthorne »
— En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente
— On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes
Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.
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Les approches contemporaines
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• La théorie des attentes de VROOM
• La théorie de l’équité
La théorie de l’équité (Stacey Adams)
Elle soutient que les individus évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution)
Les individus comparent ce ratio avec celui d’un référent.
Si ce ratio est inférieur à celui du référent, ils cherchent à corriger l’inégalité en étant démotivé.
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Théorie des attentes (1) La motivation est un processus dans lequel le travailleur fait un choix entre des
alternatives d’activités volontaires. l’individu agit dans l’attente d’un intérêt donné Il n’y a pas de motivation en soi, il n’y a que des motivations qui s’incarnent
dans des projets : il y a autant de motivations que de situations de travail
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Effort individue
l
Performance individuelle
Rétributions de
l’entreprise
Objectifs individuels
A B C
C
B
A: Attente: lien Effort-performance
B: Instrumentalité: Performance-rétribution
C : Valence: Intérêt
Motivation M=A x B x C
Théorie des attentes (2)
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Pour motiver ses employés (1)
Tenir compte des differences individuelles Habiliter les employés et leur adapter l’emploi Formation continue Témoignages d’appréciation Fixer et miser sur les objectifs
— Il faut s’assurer que les employés se concentrent sur des objectifs spécifiques, réalisables et ambitieux et puissent mesurer leur degré d’accomplissement
— Il serait souhaitable de les faire participer à la définition des objectifs
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Pour motiver ses employés (2)
Individualiser les rétributions (salaire, avancement, autonomie…)
Rétributions immédiates Subordonner les rétributions aux performances (liées
aux performances pour contrôler l’équité du système)
Ne pas négliger l’importance de l’argent (primes de performance, bonus divers, actionnariat…)— Rémunération au rendement — Rémunération selon les compétences
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Pour motiver ses employés (3)
Pour les salaires faibles, l’équation motivationnelle ne passe pas par une augmentation des salaires qui ne peut être spectaculaire.
On constate que les entreprises performantes où les rémunérations sont faibles sont celles qui offrent aux employés une plus grande autonomie.
Les horaires à la carte ont des avantages potentiels considérables en terme de motivation mais présentent une grande difficulté de mise en œuvre
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Se motiver et motiver ses salariés
Les messages contraignants— « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agiter— « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos objectifs— « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise— « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentiments— « Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionniste— « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter
Le message motivant : SOIS TOI-MEME — Osez prendre des risques— Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )— Ne vous auto-limitez pas à priori— Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies
D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer, IFRAH, « La motivation et ses nouveaux outils » de JD CHIFFRE et J TEBOUL,, Editions ESF
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Importance des « strokes » (1)
Mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse »
Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke
Un « Stroke » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes)
Un moyen par lequel une des personnes reconnaît l’existence de l’autre
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Importance des « strokes » (1)
Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus
Les strokes peuvent être positifs ou négatifs— Un stroke positif correspond à la reconnaissance des qualités de l’autre— Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre
Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke
Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la proximité, le contact,…
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Conclusion Les théories classiques qui expliquent la motivation au travail sont plus appropriées lorsqu’on cherche à agir sur un grand nombre de travailleurs.
Lorsque le manque de motivation touche un nombre restreint de personnes (un travailleur ou un petit groupe de travailleurs), les approches contemporaines sont plus appropriées en ce qu’elles permettent de rechercher plus en profondeur les causes de la lacune motivationnelle.
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