idé - di - dansk industridi.dk/sitecollectiondocuments/shop/bog3- · bygget system til at...

¶SÅDAN>Også i denne serie:

Indsigt i kundens verden

Beredskab af viden og teknologi

Lean-tanken når innovations-projekter gennemføres

Markedsintroduktion

Ledelse og innovationskultur

Innovationsprocessen

Idé og koncept-udvikling

DI SÅDAN

DI SÅ

DA

NIdé og konceptudvikling

: For at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien ”Innovationsprocessen”. Serien be-står af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag.

Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces.Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft.

Publikationerne har følgende titler:

1. Indsigt i kundens verden2. Beredskab af viden og teknologi3. Idé og konceptudvikling4. Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres5. Markedsintroduktion6. Ledelse og innovationskultur

DI har også udgivet publikationen ”Direktøren og innovation”, hvor en række erhvervsledere har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationsprocessen.

DI 1787 København V Telefon 3377 3377 [email protected] di.dk

DI Sådan


Idé og konceptudvikling

2 3

Udgivet af DIForfatter: Carsten Broder Hansen/ScienceComm-IPUTryk: Kailow GraphicISBN: 87-7353-7353-865-41500.11.10

Innovation kan være et af redskaberne for at genskabe vækst i Danmark. En ud-fordring der er meget aktuel.

Danmark har gennem de seneste år oplevet det største dyk i væksten siden 2. verdenskrig. Derfor skal en innovativ og produktiv anvendelse af ressourcerne – overalt i det danske samfund – være med til at sikre et Danmark i udvikling.

Virksomhedernes evne til at udvikle og producere i en kvalitet og til en pris, der er konkurrencedygtige såvel på hjemmemarked som på eksportmarkederne, er helt afgørende for vækstudviklingen og dermed den velstand, der skabes her-hjemme.

Det er centralt at kunne omsætte viden og ideer til konkrete kundeløsninger, der vækker begejstring hos kunderne og skaber overskud i virksomheden. Innovati-onsledelse er derfor et vigtigt kompetencefelt, der kan være med til at fastholde og udvikle gode medarbejdere og virksomhedens konkurrencekraft.

Bogserien ”Innovationsprocessen” består af seks bøger og indeholder en række virksomhedseksempler, værktøjer og ledelsesbudskaber fra DI’s medlemskreds. De kan forhåbentlig inspirere indsatsen i din virksomhed. Bogserien er bygget op omkring DI’s innovationsmodel, der på en overskuelig form viser flowet i ar-bejdsfaserne lige fra behovsafdækningen hos kunderne og til markedsintroduk-tionen, hvor indtjeningen skal komme. Hvert afsnit i de seks bøger indeholder også en række oplæg til drøftelser i virksomhedens ledergruppe. Held og lykke med din indsats.

Udgivelsen af bogserien er finansieret af Industriens Fond, som et led i projektet ”Fremtidens ledelse og organisering af innovation”.

November 2010

Hans Skov ChristensenAdm. direktør

Forord

SåDan – Forord

4 5SåDan – Indhold

Indhold

7 Introduktion – DI’s publikationsserie ”Innovationsprocessen” 8 DI’s innovationsmodel

11 Temaer inden for idé- og konceptudvikling 11 Inspiration og kreativitet 12 Idéskabelse og idékanalisering 12 Identifikation af risici 14 Løbende validering af ideer og koncepter

17 Problemstillinger 17 Fokus på strategisk konceptudvikling 17 Hastighed og systematik i idébehandlingen 18 Manglende viden forringer idéudviklingen 19 At vælge det rigtige

21 Idé og konceptudvikling – problemløsning i virksomheder 21 Strategisk konceptudvikling og idéudvælgelse – eksempel fra Grundfos 23 Alpha2 cirkulationspumper – eksempel på incrementel innovation hos Grundfos 24 Grundfos LIFELINK – eksempel på radikal innovation med socialt sigte 25 Effektiv og hurtig idébehandling – eksempel fra S.A. Christensen & Co. 29 Systematik i idégenereringen – eksempel fra LINAK 31 Omhyggelig risikovurdering af platformsprojekter – eksempel fra Ambu 36 Forbedret idéudvikling ved at inddrage partnere – eksempel fra Knudsen Plast

39 At vælge det rigtige – tilgange og metoder 39 Metoder til idégenerering 44 Kriterier for valg 48 Systematik og kreativitet – hånd i hånd 49 Fra idé til koncept 54 Problemløsning – en afrunding

57 Idé- og konceptudvikling – kom godt i gang 58 Visualisér dine ideer 60 Har vi fat i idé- og konceptudviklingen? Test din virksomhed 63 Udvalgte redskaber

76 SåDAN – Indtroduktion

DFor at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikati-onsserien ”Innovationsprocessen”. Serien består af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag.

Hver publikation knytter sig op til DI’s innovationsmodel, der er vist på næste side. Læseren får derved mulighed for at udvælge de temaer, der har størst in-teresse.

Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces.

Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft.


1 Indsigt i kundens verden

2 Beredskab af viden og teknologi

3 Idé og konceptudvikling

4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres

5 Markedsintroduktion

6 Ledelse og innovationskultur

DI har også udgivet publikationen ”Direktøren og innovation”, hvor en række er-hvervsledere har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationspro-cessen.

Introduktion – DI’s publikationsserie ”Innovationsprocessen”

8 9SåDAN – Indtroduktion

DI’s innovationsmodel

Figuren viser et flow – fra venstre mod højre i innovationsmodellen. Samt føl-gende seks vigtige kompetenceområder, netop svarende til titlerne på de seks publikationer.

1 Indsigt i kundens verden

2 Beredskab af viden og teknologi

3 Idé og konceptudvikling

4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres

5 Markedsintroduktion

6 Ledelse og innovationskultur.

I denne bog sættes der fokus på område 3 idé- og konceptudvikling. I bogen præsenteres en række værktøjer og teknikker, der kan anvendes til at professio-nalisere denne del af innovationsprocessen.

Idé – og konceptudvikling – kreativitetens muligheder

En del virksomheder vurderer kun deres innovationsarbejde ud fra resultatet – i form af produkt eller ydelse. Men det kan sagtens være langt tidligere i forløbet, at virksomheden er allerstærkest og mest innovativ eksempelvis i ide- og kon-ceptfasen.

Ved at afdække, hvad der allerede er gennemført, gennemtestet og afprøvet i andre produkter, kan man komme enklere, hurtigere og mere sikkert igennem forløbet. Der er ikke altid behov for at finde helt nye løsninger på alle områder. Der eksisterer et stort potentiale – allerede i idéfasen – ved at dele viden om produkter, systemer, forretningsideer eller marketingtiltag med partnere, der så kan bidrage med særlig viden på netop deres område.

Ved at udvikle konceptløsninger kan virksomheden hurtigere frembringe kunde-tilpassede løsninger samt opnå et stort genbrug af afprøvede løsninger.

BOG 1 Indsigt i kundens verden

BOG 6 Ledelse og innovationskultur

BOG 2 Beredskab af viden og teknologi

BOG 3 Idé- og koncept-udvikling

BOG 4 Lean-tanken nårinnovationsprojektergennemføres

BOG 5 Markedsintroduktion

Pilene i DI’s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur

10 11SåDAN – Temaer inden for idé- og konceptudvikling

°SÅDAN:

Temaer inden for idé- og konceptudvikling

Inspiration og kreativitet En første tilgang til idé- og konceptudvikling kan være at klarlægge virksomhe-dens vigtigste innovationsparametre, det som virksomheden vil konkurrere på. Ideerne til udvikling inden for de definerede parametre kan komme fra kunder, sælgere, medarbejdere, ledelsen eller andre kilder. Inspiration kan blandt andet komme fra en analyse af konkurrenters produkter, fra livsfaseundersøgelser og fra produktionsegenskaber. Ud fra et udviklingsmæssigt synspunkt vil der meget ofte være mulighed for at finde gode konstruktive løsninger og detaljer i andre produkters opbygning.

" Hvis det kan accepteres at idé- og konceptudvikling ikke er en lineær proces, kan det lede til en høj grad af læring og nytænkning i virk-somheden.

Henning Holm Sørensen, Product Management Manager, EXHaUSTO


! EkSEmpEl En iphone består i virkeligheden af særdeles mange helt traditionelle løsninger omkranset af en rigtig god touch skærm, et smart design og et særdeles velud-bygget system til at downloade små applikationer og musik. plastkapslingen, print, kamera, stik, højtalere og mikrofon er derimod af mere almindelig karak-ter.

Et af de vigtigste elementer i den kreative proces er den inspiration, der skal være brændstoffet, og som skal føre til et brugbart og helst værdifuldt resultat. I de mest effektive kreative processer åbner man i en periode op for alle rele-vante løsninger, og indsnævrer derpå løsninger og ideer ved at evaluere den pulje, der er opstået. processen kan så gentage sig, idet man afgrænser pro-blemstillingen eller konkretiserer den yderligere.

Idéskabelse og idékanalisering

Der er et øget behov for at udvikle individualiserede produkter, og dette smit-ter naturligvis af på idé- og konceptudviklingsarbejdet. I idéudviklingen kan det være en brugbar tilgang at søge løsninger, der er intuitivt nemme at anvende og samtidig nedprioritere ideer, der er ”over-engineered”. Mange danske virksom-heder har netop deres forretningsniche inden for produkter og ydelser, der har gode velgennemtænkte detaljer, og som er lette at håndtere. Virksomheden skal være helt skarp på behov og forretning, inden processen for alvor sættes i gang, og sørge for at relevante kunder og interessenter bliver inddraget i udviklings-processen. Når idéskabelsen kører, kan det være fornuftigt at oprette et internt filter, som kan kanalisere ideerne ind i organisationen på den rigtige måde. En stage-gate model anvendes af mange virksomheder enten som et nyttigt sup-plement til filtret eller som selve filterfunktionen.

Identifikation af risici Trods omhyggelige forberedelser og grundige analyser i alle trin i processen, kan mange alligevel opleve, at noget går galt. I en dynamisk proces er det svært fuld-stændig at undgå fejl.

Som en berømt racerkører engang har udtrykt det: ”Hvis man under et løb for-nemmer, at man har kontrol over alt, er det, fordi man ikke kører hurtigt nok.”

Kunsten er at undgå, at fejl udvikler sig, så de bliver kritiske for hele processen. Udstyret med en risikovurdering og analyse i konceptudviklingsfasen kan man spore sig ind på de problemstillinger, der kan løses. Nedenfor er en skabelon til risikoanalyse, udformet af Væksthus Hovedstadsregionen, der kan inspirere, igangsætte eller supplere jeres egne analyser.

Hvad kan Konsekvens Sandsynlighed Risikotal Advarsels-gå galt? (1-5) (1-5) (K x S) tegn Handlinger

Sandsynlighed

”Forebygge”

”Plan B”

”Plan B”

Høj risiko”Forebygge”

Lav risiko”Overvåge”

Konsekvens

Skabelon: Risikoanalyse

Hjælpeværktøj: Risikoanalyse


Sandsynlighed

”Forebygge”

”Plan B”

”Plan B”



Konsekvens




I de senere år har mange virksomheder oplevet stigende krav fra kunderne om at kunne levere produktvarianter tilpasset den enkelte kunde til samme pris, med samme kvalitet og til samme leveringstid som gælder for masseproducerede produkter. Det stiller store krav til de produkter, virksomheden har i sit produkt-sortiment, for at det kan lade sig gøre. For at imødegå disse krav ser man flere og flere virksomheder indføre produktplatforme, der giver virksomheden mulighed for på ordnet måde at kunne producere kundetilpassede varianter med økono-misk fortjeneste. I en produktplatform udnytter man det at kunne genanvende knowhow, principper, løsninger, delsystemer og komponenter på tværs af sine produkter, og man etablerer klare grænseflader mellem delsystemerne i produk-terne. Risikoanalysen bliver ofte særdeles kompleks, når det drejer sig om plat-formudvikling, men som vi skal se, er det ikke en umulig udfordring.

Løbende validering af ideer og koncepterVed at oprette en funktion i virksomheden, der løbende kan filtrere og validere ideer, kan virksomheden finde frem til en realistisk projektportefølje og samtidig begrænse antallet af projekter, der sættes i gang på et utilstrækkeligt grundlag.

Ideer, med et stort potentiale, men som kræver større investeringer, kan hurtigt sendes videre til direktionen.

Andre virksomheder lader tværgående og tværfaglige projektteams håndtere konceptudviklingen. Ved at bevæge sig på tværs i organisationen og inddrage forskellige typer faglighed er det ofte muligt at opnå en større træfsikkerhed i innovationsprocessen.

> Del af virksomheden FOSS’ innovationsproces: Pipelinegruppernes hovedansvar er at være ressource i idéprocessen og virke som filter for nye ideer. Grupperne forventes ligeledes at have det langsigtede perspektiv inden for deres område omkring videnberedskab, nye teknologier og nye muligheder.

Eksempel

Idégenerering

Marketing

Pipeline gruppe

Idévalidering Konceptdesign Udvikling Roll-out

°SÅDAN>

17

°SÅDAN:SåDAN – Problemstillinger

Problemstillinger

For alle virksomheder er processen med idé og konceptudvikling kritisk. Under-vejs vil der næsten altid opstå behov for justeringer, lige fra ændring af elementer i processen til nye eksterne vurderinger, f.eks. fra kernekunder eller fra uvildige fokusgrupper.

Valg og fravalg af ideer undervejs i processen er traditionelt et udfordrende om-råde. Men klare og systematiske analysemetoder kan være med til at indkredse de rigtige koncepter og samtidig sikre, at oplagt gode ideer ikke bliver overset.

Fokus på strategisk konceptudviklingEn virksomhed kan sagtens udforme eller opfange en glimrende idé, men idéen skal samtidig passe ind i virksomhedens vedtagne strategi for at kunne udnyttes.

Konkurrerer man primært på pris, er det langt fra sikkert, at den billige, simple løsning skal være baseret på en platform. Her kan det ofte være bedre at an-vende en simpel dedikeret løsning med de basale funktionaliteter. Fokus på stra-tegien kan eliminere forkerte valg tidligt i processen.

Hastighed og systematik i idébehandlingen Et system til at behandle og vurdere ideernes potentiale inden beslutningspro-cessen sparer en virksomhed for mange tidskrævende og ofte unødvendige pro-cedurer. Nogle virksomheder undlader en fyldestgørende idébehandling for at

18 19SåDAN – Problemstillinger

komme hurtigt på markedet, men risikerer at ende med mangelfulde koncepter. Det er til gengæld vigtigt ikke at sande til i beslutningsprocessen og kommer for sent ud med de rigtige kundetilpassede løsninger.

Nogle virksomheder validerer deres ideer ved at opstille så mange forventninger og begrænsninger, at det bliver muligt at afvise stort set alle indkomne ideer. Med et mere alsidigt forløb kan man begrænse tvivlen, om virksomheden har overset en endnu bedre løsning end den valgte. Spørgsmålet er, hvor mange ideer og hvor mange begrænsninger man skal have, for at forløbet bliver effek-tivt. Ved for mange ideer risikerer man, at det er begrænsningerne, der styrer. Ved for få, risikerer man at bruge tid på løsninger langt fra det, der giver værdi for virksomheden.

Ofte må der arbejdes mere målrettet med at finde og vælge de rigtige idéer.

Manglende viden forringer idéudviklingen Man er nødt til at have viden for at kunne få ideer. Begrebet problemløsning forudsætter i sin ordlyd, at man har et defineret problem, og derved allerede en væsentlig viden. Det er imidlertid ikke ualmindeligt, at virksomheden igangsæt-ter idéudviklingen, inden der er indsat tilstrækkeligt på videnkontoen. Det kan være mangler inden for kundeforståelse, der er hovedproblemet, og det fører til udviklingsprojekter uden adresse, men der kan også være huller i den teknologi-ske indsigt, ligesom virksomheden kan have et ufuldstændigt beredskab. Disse udfordringer er også behandlet i publikation nr. 2 i serien, og omtales her blot kort i forbindelse med andre løsningseksempler.

" Vi anvender fysiske modeller ikke blot ved prototyping, men også ved design og optimering af produktionsudstyr allerede i de tidlige pro-jektfaser.

Fysiske modeller hjælper til med at gøre kommunikationen mere forstå-elig og nærværende og dermed langt mere effektiv.

Vi har i mange år lavet ”mock up’s” af diverse produkt-ideer og i dag også i stor stil af process-udstyr.

Vores erfaringer er, at det er med til at styrke den tværorganisatoriske kommunikation og i sidste ende kommer der bedre helhedsløsninger frem.

når der arbejdes med fysiske genstande, som ikke er det konkrete pro-dukt eller maskine, bliver medarbejderne langt mere åbne overfor at diskutere deres fagområde med andre. Man fokuserer mindre på fag-grænser og de fleste kan være med i processen uanset uddannelses-mæssig baggrund. Fysiske genstande/modeller stimulerer ganske enkelt kreativiteten.

Peter C. andersen, Senior Director R&D, Danfoss

At vælge det rigtigeNogle virksomheder validerer deres ideer ved at opstille så mange forventninger og begrænsninger, at det bliver muligt at afvise stort set alle indkomne ideer. Med et mere alsidigt forløb kan man begrænse tvivlen, om virksomheden har overset en endnu bedre løsning end den valgte. Spørgsmålet er, hvor mange ideer og hvor mange begrænsninger man skal have, for at forløbet bliver effek-tivt. Ved for mange ideer risikerer man, at det er begrænsningerne, der styrer. Ved for få, risikerer man at bruge tid på løsninger langt fra det, der giver værdi for virksomheden.

Ofte må der arbejdes mere målrettet med at finde og vælge de rigtige idéer.

°SÅDAN>

20 21SåDAN – Idé- og konceptudvikling – problemløsning i virksomheder

Idé og konceptudvikling – problemløsning i virksomheder

Strategisk konceptudvikling og idéudvælgelse – eksempel fra Grundfos

Grundfos skelner klart mellem inkremental (trinvis) innovation og radikal innova-tion i sit udviklingsarbejde.

Problemstillingerne er forskellige, og processerne tænkes anderledes. I Grund-fos inkrementale innovation kendes slutresultatet nogenlunde på forhånd. Den inkrementelle innovation opstår efter kundedialog, og i et vist omfang kan kun-derne formulere deres behov. Hovedparten af virksomhedens innovation ligger inden for dette felt, og det vurderes til også at være situationen fremover, lige som det formentlig gælder for de fleste modne virksomheder.

" Et er at gennemføre en konceptudvikling på det tekniske niveau, men vi skal også se på, hvad der skal til for at bringe produktet til marked.

Lars R. Enevoldsen Innovation Director, Grundfos

Den radikale proces hos Grundfos kan være behovsdreven uden klar idé om løsningen. Grundfos radikale innovationsarbejde har ikke oprindelse i de nu-værende kunders behov (så ville virksomheden slet ikke definere arbejdet som radikalt). Det kan derimod typisk være baseret på en forståelse af markedets retning, og hvor de centrale parametre bevæger sig hen. Et eksempel på en ak-

> Vandmangel er et af de alvorligste problemer i mange udviklingslande, hvor lokalbefolkningen hyppigt må gå mange kilometer efter vand, og ofte er vandet af dårlig kvalitet. Ideen bag Grundfos LIFELINK er derfor at etablere en langtidssikker og stabil vandforsyning, der forsyner lokalsamfundet med friskt vand fra undergrunden.


tuel markedstrend af stor betydning for Grundfos er CO2-problematikken, der igen har en række afledte konsekvenser inden for lovgivning, forbrugeradfærd, teknologiudvikling og universitetsforskning. Her handler det for Grundfos om at forstå tendensen og hvilke muligheder, den åbner for virksomheden.

Uanset om virksomheden arbejder med idéudvikling inden for inkremental eller radikal innovation bliver idégenerering, validering og den videre proces håndte-ret systematisk.

" Vi griber den radikale innovation an præcis lige så struktureret som den inkrementale, men det kræver deltagelse af nogle andre perso-ner og en anden håndtering.

Lars R. Enevoldsen, Innovation Director, Grundfos

Alpha2 cirkulationspumper – eksempel på incrementel innovation hos Grundfos

Et af Grundfos hovedforretningsområder er salg af cirkulationspumper til brug i parcelhuse eller andre enkeltfamiliehuse samt til anvendelse I to sammenbyg-gede eller tætliggende enkeltfamilehuse. I 1999 lancerede Grundfos sin Alpha-serie af sådanne vandpumper, der nogle år senere blev afløst af Alpha+ serien. Grundfos sælger typisk disse pumper via store eksterne grossist/distributør-kæder, som videresælger til de entreprenører og håndværkere som i sidste ende installerer pumperne. Det er i vidt omfang det sidste led, der beslutter hvilken type pumpe der skal installeres i slutbrugerens bolig. Både blandt installatører og distributører er Grundfos et anerkendt og stærkt brand mens slutbrugeren sjældent kender navnet på pumpeproducenten. Pumpen er ofte placeret i kæl-der eller gemt væk i bryggers, og slutbrugeren har desuden ikke lov til selv at installere vandpumper.

Da Alpha + kom frem, var denne pumpetype den mest energieffektive på mar-kedet, men Alpha + har i dag kun den middelgode B energiklassifikation. I 2005 lancerede Grundfos næste generation pumper, de såkaldte Alpha Pro pumper med et meget lavt energiforbrug, og i 2007 kom så afløseren Alpha2, også med A energiklassifikation. Disse pumper er relativt kostbare at producere pr. enhed, og i dag sælger Grundfos både Alpha + og Alpha2 pumper. Udviklingen af pumpe-teknologi sker trinvist og påvirkes både af energipriser og af nationale kampag-ner samt EU-initiativer om energibevidsthed og CO2-reduktion, og slutbrugeres og installatørers reaktion på sådanne tiltag. For tiden er cirkulationspumper an-svarlige for 15 pct. af det elektriske energiforbrug i europæiske husholdninger, og når el-priserne stiger kommer der øget fokus på Alpha2 pumpens kvaliteter. Den er dyrere i anskaffelse, men mere energifornuftig, driftsikker og på længere sigt derfor den billigste løsning.


Udfordringen i den strategiske udvælgelse er at undgå at spilde ressourcer på at udvikle koncepter, der ikke passer ind i virksomheden

Redskabet til at imødegå dette er at definere en overordnet strategisk retning for innovationen. Det har Grundfos gjort med Innovation Intentive, der omfatter tre hovedudfordringer, som alle større Grundfos-koncepter skal kunne imødegå:

> CONCERN: Put sustainability first

> CARE: Be there for a growing world

> CREATE: Pioneer New Technologies

Innovation Intent anviser klart og utvetydigt, hvordan Grundfos ønsker at tilgå konceptudviklingen. Når et koncept har passeret den strategiske lakmusprøve, anvender virksomheden sit innovationshjul i den lidt mere detaljerede fase.

Grundfos LIFELINK – eksempel på radikal innovation med socialt sigte

Vandmangel er et af de mest fundamentale problemer i store dele af verden, ikke mindst i mange udviklingslande. Talrige udviklingsprojekter tager da også fat på at løse netop dette problem, men den traditionelle projektstruktur har typisk en tidsramme på 1-2 år, hvorpå lokalbefolkningen ofte igen er henvist til at få vand fra dårlige og/eller fjerntliggende kilder. Ideen bag LIFELINK er derfor at etablere en langtidssikker og stabil vandforsyning drevet med et minimalt strømforbrug. Grundfos LIFELINK består i hovedtræk af en underjordisk borehulspumpe, der drives af solceller. Pumpen sender vand op i en hævet vandtank, der forsyner det omkringliggende samfund med friskt vand fra undergrunden.

Filosofien bag LIFELINK er langsigtet bæredygtighed, ikke kun i form af syste-mets stabilitet og minimale ressourceforbrug, men også økonomisk. Til vandtan-ken er derfor koblet et tappesystem, der kræver betaling for at kunne åbnes. At brugerne selv bidrager til at betale for systemets drift og vedligeholdelse skaber ansvarsfølelse og sikrer mod misbrug. Betalingen kan foregå med både mønter og via mobiltelefon, så brugerne er ikke afhængige af kontanter for at kunne få vand. Det lukkede betalingssystem er samtidig en garanti for en opsparing til reparationer og eventuelle nyanskaffelser i fremtiden. LIFELINK kan tilpasses forskellige finansieringsmodeller, så en bistandsorganisation kan erhverve syste-met til videredonation til de allerfattigste områder, mens lokalsamfund i eksem-pelvis mellemindkomstlande kan erhverve LIFELINK på semikommercielle vilkår gennem statslige kreditordninger eller ved traditionelle lån.

LIFELINK forventes i første omgang at kunne sikre vand til en lang række lokal-områder i flere afrikanske lande samt blandt andet Indonesien, Laos, Cambodia, Indien og Bangladesh.


Effektiv og hurtig idébehandling – eksempel fra S. a. Christensen & Co.

S. A. Christensen & Co. arbejder mod at gøre virksomhedens udviklingsproces mere veldokumenteret, men kører fortsat mest på velafprøvede traditioner. S. A.Christensen & Co.s slutbrugere og brugernes organisationer forventer, at det er virksomheden, der skal udvikle og efterfølgende introducere ny teknologi hos kunden, også når teknologien møder lovkrav og regulativer. Det er da også som regel medarbejderne hos S. A. Christensen & Co., der genererer nye ideer. S. A.Christensen & Co. skelner mellem ideer, der kan føre til egentlige projekter, og ideer der blot karakteriseres som ”opgaver”.

" I en forholdsvis lille virksomhed som S. a. Christensen & Co. skal vi være omhyggelige med ikke at gøre alle ideer til store udviklingsprojek-ter. Mine ingeniører har hver typisk 6-8 projekter eller opgaver, som de er i gang med, og jeg er tvunget til at prioritere, hvad der fremadrettet skal arbejdes med.

Per Sandholdt, Technical Director, S. a. Christensen & Co.

S. A. Christensen & Co. er begyndt at strukturere idébehandlingen, og virksom-heden har nu en fast procedure, der bringer ideer med potentiale frem til for-slagsstadiet. Der anvendes i startfasen en såkaldt ”one pager” til på højst én side at beskrive elementer som blandt andet idémål, kommercielt potentiale, og hvorvidt der er tale om nyudvikling eller en idé med omkostningsreducerende muligheder, hvordan ideen er opstået, eksempelvis som følge af et konkret leve-randørproblem eller et slutbrugerønske eller andet.

Se S. A. Christensens & Co.s one-pager på modsatte side.


Ledergruppen udvælger efterfølgende de ideer, der skal arbejdes videre på, ofte efter kommercielle kriterier. Hvis ideen får grønt lys i ledergruppen nedsættes en projektgruppe med en projektleder og med deltagelse fra både indkøbs- og salgsorganisationen. Ledergruppen fortsætter som formel styregruppe for pro-jektet.

S. A. Chrisensen & Co. konceptudvikler med fokus på slutbrugeren og virksom-heden har aftaler med en række testfarme i Danmark og Holland, hvor koncepter og tidlige prototyper afprøves med mulighed for omgående feedback fra bruge-ren.

" Vi vil hellere teste i et halvt år under optimale forhold i moderne landbrug med solid erfaring i mejeribrug frem for at forcere en udvikling, der måske bringer et ufærdigt produkt ud til mindre sofistikerede produ-center, hvor ukendte faktorer bevirker, at eventuelle produktmangler kan medføre alvorlige følger.

Per Sandholdt, Technical Director, S. a. Christensen & Co.

Systematik i idégenereringen – eksempel fra LInaK

Produktinnovationen i LINAK kører med flere samtidige projekter med udvik-lingschefen som den overordnede ansvarlige og i tæt parløb med virksomhedens topchef og ejer.

LINAK har ikke en overordnet innovationsstrategi, og derfor har ledelsen taget initiativ til at prioritere systematik i selve idégenereringen. Processen med at få ideer ind i virksomheden, få idéerne ordnet, modnet, valideret og ført til koncep-ter er nu særdeles gennemarbejdet og velfungerende.

Idéudviklingen er således et styret forløb, hvor hver måned har et tema, inden for hvilket ideerne skal befinde sig. Temaerne præsenteres på bannere, og der gives incitamenter for deltagelse i form af præmier for bedste forslag. LINAK fremstil-lede små blokke ”Idé-huskeren”, så vejen fra idé til idé-opsamling er let (se foto).

> LINaK har fremstillet små blokke, kaldet

”Idé-huskeren”, så vejen fra medarbejdernes idé til idé-

opsamlingen bliver lettere


Idé- og konceptudvikling refereres til topledelsen hver måned, så der sikres om-gående tilbagemeldinger på nødvendige justeringer og de ressourcemæssige behov. LINAK udviklede en metode til at tjekke ideerne, inden de præsenteredes for ledelsen.

> Metoden går ud på, at hver idé underkastes en vurdering med fem elementer:

> Hvordan passer ideen med LINAK’ mission statement”?

> Hvordan passer ideen med virksomhedens interne kapacitet teknisk og videnmæssigt?

> Hvor meget omsætning kan ideen generere?

> Hvad er tidshorisonten for tilbagebetalingstiden?

> Hvad siger vores ”mavefornemmelse”?

Det sidste vurderingselement er medtaget som en erkendelse af, at ”mavefor-nemmelse” er en vigtig faktor i næsten alle projekter og ved at medtage det, som et synligt tema sikres, at ”mavefornemmelse” rent faktisk kan behandles syste-matisk. Systematikken blev yderligere styrket ved at give de enkelte vurderings-parametre vægt. Resultatet blev, at de første fire blev vægtet mest væsentligt, mens ”mavefornemmelse” kom lige efter.

En tværfaglig gruppe i organisationen gennemgår hver måneds høst af ideer og tildeler hver idé vægt. De overvejende tekniske ideer sendes til udviklingschefen, som bringer dem ud til mindre grupper af udviklingsingeniører, en slags mod-ningsgrupper. Opgaven for ingeniørerne i disse grupper er på kort tid at videre-udvikle ideerne og klargøre dem til en efterfølgende fremlæggelse til udviklings-chefen. Effekten var at få flere synspunkter på ideerne og en bedre analyse af, hvad der giver mening at konceptualisere.

Når ideerne efterfølgende skal fremlægges, er ledelsens beslutningsvej lettet be-tragteligt.

Omhyggelig risikovurdering af platformsprojekter – eksempel fra ambu

Virksomheden Ambu har stor kontakt til kunderne og videncentre i den indle-dende idé- og konceptudviklingsfase. Processen starter med, at der kommer en idé ind til Ambu. Mange af ideerne kommer direkte fra kunderne, altså fra kli-nikker, læger og universitetshospitaler. Ambu har et internationalt sammensat search & scout team, og dette team opsøger kunderne og går i dialog med disse. Systemet er så veludviklet, at teamet ofte får henvendelser direkte fra kunderne, så snart disse får nye ideer, eller de skal i gang med at afprøve nye procedurer.

Ambu’ search & scout team er sammensat af både forretningsudviklere og af folk med teknologisk og fysiologisk indsigt. Teamet er tæt på de videncentre, hvorfra der udvikles ny teknologi, også internationalt, og teamet har identificeret nogle af disse centre som såkaldte primære call points. Ambu’ primære call points er de vigtigste kilder til virksomhedens teknologiske inspiration og til nye ideer, og det er hyppigt herfra, at grundlaget for virksomhedens nye platformsudvikling opstår.

" Vi kender anæstesilægerne fra salget af vores masker. Vi omgås dem i det daglige og kender deres hverdag og deres problemer. Her er helt tydelig et område, hvor vi kan gøre en forskel, og når behovet er klarlagt, er der hos ambu vilje til at betale for udvikling af nye produkter.

Lars Christian Lund, VP Marketing, ambu

Ideer til mindre produktforbedringer og elementer med et begrænset forret-ningspotentiale valideres direkte af enkelte personer forskellige steder i orga-nisationen. En ny idé med platformsmuligheder gennemgår derimod en kort screeningsproces, hvor ideens potentiale vurderes, både i forhold til forretnings-aspekter og til virksomhedens strategi. Måske kontaktes et par key opinion lea-ders i samme fase, for at checke om ideen er holdbar.

Dernæst følger den såkaldte ”prejekt-fase”, der ligger inden det egentlige pro-duktudviklingsforløb (R&D). Hele dette indledende forløb ledes af Ambu’ Disco-very komité sammensat af fem personer fra virksomhedens ledergruppe. Denne komite har som opgave ud fra prejekt-rapporten, og hyppigt en tilhørende præ-sentation, at vurdere samtlige de ideer, der kan føre til nye platforme. Prejekt-

32 33SåDAN – Idé- og konceptudvikling

> Møde i ambus Discovery komité, sammensat af fem personer fra virksomhedens ledergruppe. Denne komite har som opgave at vurdere samtlige de ideer, der kan føre til nye platforme. Landechefen fra det område, hvor det kommende produkt primært skal lanceres medvirker via videolink.

rapporten sendes samtidig til landecheferne for at få givet ideen et kommercielt bæredygtighedstjek. Den pågældende landechef medvirker typisk på en video-konference sammen med komiteen. På den måde kan virksomheden vende alle aspekter af en ny platform-idé i løbet af samme møde.

" Det koster måske under én million kr. at køre et project-forløb, men op til et to cifret millionbeløb at gennemføre et udviklingsprojekt. Derfor gælder det om at være sikre på, at vi i project-forløbet får identifi-ceret de gode ideer og hurtigt får slået de dårlige ideer ihjel.

Lars Christian Lund, VP Marketing, ambu

Alle ideer skal blandt andet indeholde et estimat over markedspotentialet, inden de kan behandles af Discovery komiteen. Prejekt-rapporten indeholder typisk blandt andet:

> Analyse af brugerbehov og brugerværdi

> Conjoint analyse, der eksempelvis belyser produktprisens relative betydning (se figur side 34)

> Markedsanalyse

> Forretningsplan

> Ideens placering i forhold til Ambu’ strategi

> SWOT-analyse

En Conjoint analyse er en analyse, der viser forskellige produktegenskabers rela-tive betydning. Den potentielle kunde bliver bedt om at lave en prioritering mel-lem de forskellige egenskaber ved et produkt. Man får på den måde et mål for den relative vigtighed af en egenskab i forhold til en anden egenskab. Når man eksempelvis køber en bil, har man ofte en lang liste af ønsker: Motorstørrelse, antal sæder, brændstoføkonomi, pris, udstyr osv. I praksis vil de fleste blive tvun-get til at lave en prioritering af ønskerne ved en bilhandel. Det er denne priorite-ring af egenskaber, som Conjoint analysen fremskaffer.

34 35

> Eksempel på ambu’ Conjoint analyse. Her en vurdering af prisens relative betydning hos de potentielle købere af et nyt ambuScope (i forhold til det nuværende Scope som ambu udbyder). Køberne er anæstesilæger, og disse anvender fiberoptisk broncoskopi (FOB) under operationerne. ambu foreslår FOB udført med virksomhedens kommende aScope DLT (Double Lumen Tube) med indlejret kamera.

De bagvedliggende grafer viser kundernes villighed til at betale for fiberoptisk spektroskopi. Det viser sig meget naturligt, at villigheden øges ved lavere pris. Conjoint analysen bliver i dette tilfælde brugt som et værktøj til at fastsætte en konkurrencedygtig pris på det nye aScope i forhold til det hidtil solgte Scope.

" Vi er gode til at fylde op under konceptudviklingen og vender kon-stant tilbage til kunderne for at validere. Vi tager eksempelvis ofte ud til de anæstesilæger, der medvirkede i idéfasen, og beder dem gennemføre en simulering ved hjælp af de forskellige produktkoncepter og de senere prototyper. Dette optages på video og videoen tages tilbage til ambu’ udviklere.

Jens Frimann, VP R&D. ambu

SåDAN – Idé- og konceptudvikling – problemløsning i virksomheder

Hvis Discovery komiteen siger ja til en idé, gennemføres derpå ofte en webbase-ret foranalyse i form af en udsending til lægerne. Her er der yderligere fokus på elementer som prissætning, kundens villighed til at betale og desuden foretages en markedsanalyse for at teste hvilke produktegenskaber der skal vælges.

Platformkoncepterne valideres typisk i flere forskellige geografiske regioner. Som en del af risikoanalysen ser Ambu på kundernes økonomiske potentiale. Et er villigheden til at betale for et nyt produkt, men virksomheden er også begyndt at se på kundernes realistiske evne til at betale. Hvis analysen viser, at anæste-silægerne angiver en villighed til at betale et bestemt beløb, ser Ambu også på, om det er sandsynligt, at de regionale sundhedsmyndigheder vil betale samme beløb for, at anæstesilægerne kan erhverve det kommende produkt.

36 37

Forbedret idéudvikling ved at inddrage partnere – eksempel fra Knudsen Plast

Når det gælder den mere abstrakte konceptudvikling, ligger Knudsen Plast sta-dig i en læringsfase sammen med virksomhedens partnere, men når det kom-mer til det reproducerbare, så står Knudsen Plast i dag særdeles stærkt i kraft af de nye netværksrelationer og medWorks er i stand til hurtigt at levere konkur-rencedygtige løsninger.

" når det kommer til idé-generering, at få løftet overlæggeren højt op, så er det ikke Knudsen Plast’ spidskompetence, men vi har nogle meget vigtige roller i det at bringe koncepter til noget brugbart. Vi kan meget hurtigt og effektivt få udviklet en række varianter fra skuemodeller til fuldt funktionelle prototyper.

Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast

En hovedproblemstilling i projektfasen er, at det altid er nødvendigt at justere elementer, der tidligere er taget beslutning om. Dette er et tilbagevendende pro-blem i udviklingsprocessen. Løsningen er at engagere Knudsen Plast’ netværk, fordi det er i stand til at gennemføre komplet idé- og konceptudvikling, men altid med fokus på brugerbehov og kundekrav.

SåDAN – Idé- og konceptudvikling – problemløsning i virksomheder

" nu er vi i stand til at vurdere behovet samlet, og selve den krea-tive del af processen bliver måske mere omfangsrig end tidligere, men den bliver også langt mere fyldestgørende.

Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast

" Stor innovation er ofte kombinations-innovation – altså der hvor synergien mellem forskellige kompetencer og ideer skaber helt nye løsninger. Vi arbejder i net-værket på at få et fælles sprog og et fælles billede af, hvad et projekt egentlig er. Det er forudsætningen, når et netværk skal arbejde sammen i en kultur præget af høj tillid.

Når vi i dag spørger ind til en specifik opgave hos en kunde, kan vi i kraft af vores delta-gelse i netværket også medtænke, hvad vi har brug for at tage med herfra i processen. Vores videnbase er ganske enkelt blevet større.

Tora Hedeager, R&D Manager Knudsen Plast

3938

°SÅDAN:SåDAN – At vælge det rigtige – tilgange og metoder

Al innovation er baseret på nye ideer, og man skal naturligvis være i stand til at frembringe nye ideer i en innovationsproces. Helt grundlæggende skal man sikre, at der opstilles flere alternative løsninger, så man får belyst løsningsmulig-hederne og får mulighed for at vurdere deres anvendelighed. Det er fornuftigt at skitsere sin løsning, så andre kan se og forstå, hvad man mener.

Opsøgning af løsninger kan gøres baseret på intuition og erfaring, man kan udnytte sin kreativitet, eller man kan systematisk opsøge løsninger i løsnings-rummet. Som hjælp er der udviklet flere værktøjer til at angribe en idégenere-ringsproces, og de kan hyppigt supplere hinanden. Erfaringen viser, at hvis man behersker flere af disse værktøjer og forstår at anvende dem i kombination, vil man være godt hjulpet i den kreative del af idéskabelsen.

Metoder til idégenereringBrainstormMetoden bygger på den gensidige inspiration, der opstår, når flere personer i fællesskab skal komme med ideer. Drivkraften er at udsagn og skitser fra en per-

at vælge det rigtige – tilgange og metoder

40 41

son giver associationer hos andre. Brainstorms skal styres for at give et fornuftigt udbytte, og der gælder en række regler for en brainstorm:

> Der udpeges en leder af mødet til at guide gruppen

> Problemstillingen forklares gerne nogle dage på forhånd, så man kan forberede sig

> Problemstillingen skal forklares i åbne vendinger

> Gruppen må ikke være for stor, og alle deltagere skal gerne aktiveres

> Brainstorm ud over en time er ikke effektiv

> Man må ikke vurdere løsningerne undervejs

> Jo flere ideer des bedre

Det er vigtigt, at en person påtager sig at samle op på resultaterne af øvelsen. Det er ligeledes vigtigt, at alle får mulighed for at tale og endnu bedre, at alle deltager aktivt i at skitsere på tavler, whiteboards, plancher eller flipovers. Brain-storm kendes af de fleste, og mange vil måske finde metoden en smule forældet sammenlignet med de talrige sofistikerede idéudviklingsteknikker, der er duk-ket op de seneste år. Brainstorm er dog nem at anvende, metoden praktiseres i mange virksomheder, og en del af de mest moderne og berømmede nye teknik-ker er i virkeligheden blot glorificeret brainstorming.

GordonmetodenDette er en variant af den almindelige brainstorm, hvor problemets konkrete indhold holdes skjult i begyndelsen og kun afsløres i flere tempi under brainstor-men. Det er hyppigt en brainstorm på skriftlig form. Denne ”Brainwriting” findes i et utal af former, men den mest kendte er nok 635, hvor man beder 6 delta-gerne om at nedfælde 3 løsninger inden for 5 minutter, hvorefter man lader ens løsninger gå videre i rækken, så den næste kan tilføje yderligere 3 løsninger osv. Man bør efter seancen stå med mindst 18 løsninger af forskellig art. Teknikken kan være god, hvis man har indtryk af, at nogle i en gruppe kan være tilbagehol-dende. Deltagerne vil være mindre blokerede af de erfaringer og det kendskab, man har til løsning af lignende problemer i virksomheden.

SåDAN – At vælge det rigtige – tilgange og metoder

TjeklistemetodenIdeen med tjeklistemetoden er at se problemstillingen fra flere forskellige syns-vinkler ved at spørge ind til en række forskellige egenskaber ved en løsning og undersøge, om det kan være anderledes:

> Kan det gøres omvendt?

> Kan det gøres mindre?

> Kan det kombineres?

> Kan det gøres tidligere?

Spil og iscenesættelseI nogle virksomheder har man med held iscenesat de ikke-systematiske idégene-reringsmetoder på forskellig måde med henblik på at skærpe redskaberne. Man kan således gennemføre spil og tildele roller til personer. Eksempelvis kan man lade forskellige personer få roller som den, der producerer produktet, den der anvender produktet og så videre, og rollen består så i på bedst mulig vis at sikre, at produktet tager hensyn til eller får integreret de egenskaber, som man lægger vægt på i sin rolle.

FunktionsmodelleringEthvert produkt kan siges at have en primær funktion. En hårtørres primære funktion er at tørre håret, en bils primære funktion er at transportere personer og varer. For at tilvejebringe den primære funktion er det nødvendigt at have et nyt niveau af sekundære funktioner. For at bilen kan transportere skal den have fremdrift, styring m.m. For at bilen skal have fremdrift skal den have motor, hjul m.m. Anvendelse af en motor i en bil kræver en hel række nye funktioner. Der skal etableres funktioner, der køler motoren, funktioner der forsyner motoren med brændstof osv. På denne måde kan der opstilles et helt hierarki af funktio-ner i produkter.

Dette kan anvendes i løsningsopsøgning i en fremadskridende proces. Efterhån-den som funktionerne opstilles kan man opsøge ideer til, hvordan de enkelte løsninger kan etableres. Bilens fremdrift kan for eksempel etableres med en el-motor, med dieselmotor eller med benzinmotor. Styringen kan foretages med joystik, med rat eller med pedaler. På den måde kan der opstilles en lang række løsninger, som kan analyseres og vurderes, således at man kan finde frem til de rette løsninger i den aktuelle situation.

42 43

Funktionstankegang giver således et udgangspunkt for idéopsøgningen. Man gennemgår det tænkte produkt ud fra en funktionsmæssig synsvinkel, og lister alle de delfunktioner op, som produktet skal kunne udføre for at den primære funktion kan gennemføres. Nedenstående tabel viser tre funktionsniveauer for en græsplæneklipper.

FUNKTIONSMODELLERING BESKRIvELSE AF NøDvENDIGE (med en plæneklipper FUNKTIONALITET DELFUNKTIONER som eksempel)

Primær funktion Slå græs Klippeprincip/rotor

Sekundær funktion Fremdrift Hjul

Tertiær funktion Styring Håndtag

ProcesmodelleringVed en procesmodellering modellerer man de funktioner og forløb, som skal fin-de sted i produktet. Normalt vil man kunne opnå samme resultat gennem flere alternative procesforløb. Skal vi eksempelvis brygge kaffe, kender vi allerede flere forskellige procesforløb. En metode er at hælde kaffebønnerne i et filter, opvar-me vandet og hælde vandet ned i filtret, hvor det løber igennem. Et andet proces-forløb kender vi fra stempelkaffe, hvor vi hælder kaffebønner og vand sammen, og efterfølgende foretager filtreringen. I instant kaffe har man fremstillet kaffen og efterfølgende fjernet vandet. Brugeren skal derefter blot tilsætte vandet igen. I de to første løsninger er filtreringstiden også væsentlig. I noget af det udstyr vi anvender til at brygge kaffe, har man valgt at integrere opvarmningen af vandet, medens man i andre løsninger baserer sig på ekstern opvarmning. Ved at model-lere disse forskellige procesforløb kan man komme frem til en række alternative forløb for, hvordan produktet skal gennemføre processerne og hvilke processer, der skal medtages.

Med udgangspunkt i de input der er til produktet (kaffe og vand/kogende vand) og produktets output (færdigbrygget kaffe), kan man opstille alternative proces-rækkefølger for, hvordan produktet gennemfører de enkelte delprocesser i tid og rum og dermed skabe forskellige løsningsmuligheder. Mange delprocesser vil som regel kunne udføres delvist uafhængigt af hinanden både tidsmæssigt og i deres fysiske placering, hvorfor mange alternative løsninger kan opstå. Proces-


modellering er specielt velegnet i tilfælde, hvor produktet udfører en procesræk-kefølge.

Nedenstående figur viser tre forskellige måder til, hvordan man kan ordne kaps-ler således at de alle for eksempel vender bunden ned.

MorfologiNår man skal finde løsningsmuligheder til en problemstilling, vil det meget ofte være muligt og fordelagtigt at opdele problemstillingen i delproblemer, da disse som oftest vil være lettere at finde løsningsmuligheder til. Stod vi for at skulle udvikle en cykel, kunne man således dele problemstillingen op i de kendetegn, der er knyttet til produktet og opsøge delløsninger hertil. Kendetegn ved en cykel kan for eksempel være: Hvordan vil vi skabe sideværts balance? (styring, hjul ved siden af hinanden osv.). Hvordan vil drive cyklen? (en person, flere personer). Hvordan driver disse personer cyklen? (med ben, med arme). Efterfølgende kan vi vælge blandt disse løsningsforslag og kombinere dem på forskellig måde og dermed opstille en række alternative totalløsninger. Det værktøj vi hermed har brugt kaldes den morfologiske metode.

44 45

Morfologi inden for idé- og konceptudvikling handler om at finde et system til at ordne løsningsmuligheder til delproblemer. Opstilles systemet vil man samtidig kunne se, hvor der er huller i dette system, og derved bliver det efterfølgende muligt at finde løsninger, som udfylder disse huller.

Kriterier for valgFor at kunne vælge den rigtige løsning, er man nødt til at have et sæt af kriterier, der afspejler de forventninger, man har til den færdige løsning. Kriterier kan være krav eller ønsker. At finde de rigtige kriterier, og ikke mindst at prioritere disse rigtigt, samt formå at evaluere de løsninger, man har fundet i forhold til disse kriterier, er et af idé – og konceptudviklingens kernepunkter.

Som støtte i denne fase kan man anvende kriteriefunktioner. En kriteriefunk-tion er nyttig, når alternative løsninger skal vurderes i forhold til hinanden, og den kan dels bestå af en række egenskaber ved de ideer, som ønskes vurderet, og dels kan de enkelte egenskaber være tillagt forskellig værdi, idet det formodes, at nogle egenskaber er vigtigere end andre. Man kan typisk benytte talværdier for, hvor godt de enkelte løsninger tilgodeser egenskaberne og efterfølgende sum-mere disse tal for at finde den bedste løsning. Anvender man en sådan skala, for eksempel med værdier fra 1 til 5, er det nødvendigt, at man anvender hele skalaen for at sikre diversitet ved vurderingen.


Egenskabslisten skal indeholde de elementer, der er afgørende for produktet. Her kommer ens kendskab til kunderne igen i fokus, for at vurderingen kan gen-nemføres med tilstrækkelig kvalitet. Eksempler kunne være henført til livsfaser-ne og inddeles i produktionsegenskaber, serviceegenskaber, brugsegenskaber, men også detaljeres yderligere for udvalgte faser (specielt brugsfasen). Hvilke egenskaber der er vigtige i den enkelte situation afhænger helt af produktet og den kontekst, det befinder sig i.

De elementer, man ønsker at vurdere, kan have forskellig betydning for produk-tet. Derfor kan man give de enkelte kriterier vægte. Ved at gange egenskabsvær-dien med vægten og summere får man herved en større spredning på resultater-ne. I mange tilfælde vælger man at lade hver egenskab få sin egen vægt. Herved sikrer man sig, at det fastlægges, hvor vigtige de enkelte egenskaber er i forhold til hinanden, og man modvirker, at to egenskaber er ligeværdige.

Inden man påbegynder vurderingen af løsningen, er det vigtigt, at man kender de forskellige løsningsmuligheder på et ensartet niveau, og at de derfor er mo-delleret sammenligneligt. Når man vurderer løsninger efter en kriteriefunktion, må man ikke blindt stole på resultatet. Den løsning, der scorer højest, er ikke nødvendigvis den løsning, der er bedst. En intuitiv vurdering eller ”mavefornem-melse” er også et vigtigt parameter, da det ikke altid er muligt at formulere alle egenskaber i kriteriefunktionen. Specielt kan der være vigtige ”bløde” værdier, som ikke fremgår af egenskabslisten. Derfor kan forhold som erfaring med løs-ninger, kendskab til markeder og følelser relateret til designmuligheder spille en afgørende faktor.

46 47SåDAN – Idé- og konceptudvikling

Eksempel – Opstilling af vurderingsskema med kriteriefunktioner vurdering af ballonløsning i forhold til kompressorløsning

Vurdering af hvilken motorløsning der synes mest attraktiv: ballon, stempel eller kompressor.Der er opstillet seks overordnede aspekter, som er underdelt i 16 kriterier.Hvert kriterium er tildelt en vigtighed, som er entydig for kriteriet.Hver af de tre løsningers værdi overfor kriterierne er vurderet på en skala fra 1 til 5.Vigtigheden og karakteren er multipliceret for hvert kriterium og summeret for hver af de tre løsninger. vigtighed Ballon Stempel Kompressor

Teknisk performance

Nøjagtighed 14 3 1 5 Effektbehov 3 4 5 1

Brugeraspekter

Betjening 16 1 4 5 Støjforhold 10 5 2 1

Lageraspekter

Lagerstabilitet 8 1 2 5 Størrelse af flergangsdele 4 5 3 1 Størrelse af engangsdele 7 1 5 5

Produktionsegenskaber

Komponentomkostninger flergangsdele 5 5 3 1 Komponentomkostningerengangsdele 11 1 4 5 Montageomkostninger flergangsdele 6 5 1 1 Montageomkostninger engangsdele 13 1 5 5 Automatiserbarhed 12 1 1 5

Sikkerhed for burger

Funktionssikkerhed 15 5 1 5 Fejlmuligheder 9 5 3 1

Projektrisiko

Kendskab til løsning generelt 2 1 1 5 Kendskab til løsning i virksomheden 1 1 1 5

Samlede point 324 336 523

> Jesper Hejselbæk, J. Hvidtved Larsen viser John Bessants 4P model. Modellen anvendes som udgangspunkt for at diskutere innovation og forretningsudvikling i JHL. Modellens styrke ligger i det enkle og den klare visuelle kommunikation, og det er indtrykket, at den giver et håndgribeligt udgangspunkt for at diskutere innovation med alle. Diskussioner i ledelsesgruppen med udgangspunkt i modellen har sat fokus på, at der er behov for innovation på paradigme og position for at lægge distance til konkurrenterne. Ifølge Jesper Hejselbæk ligger det i virksomhedens historie, at medarbejderne deltager i produkt- og procesinnovationen. Det er ledelsens opgave at sikre at der arbejdes med innovation i forhold til alle fire parametre.

> Vurderingsskema der viser løsninger, egenskaber, vægte og vurderinger.

Man skal være opmærksom på, at værdien af kriteriefunktioner i meget høj grad ligger i den dialog og diskussion, der opstår, når egenskaberne udvælges, når egenskaberne tildeles værdi, og når de enkelte løsningers opfyldelse af egenskaberne vurderes. Det at vurdere løsningerne på denne måde er med til at sikre, at de opstillede løsningsmuligheder kendes relativt godt af de involverede parter, og at der skabes en høj grad af konsensus omkring vurderingen.

48 49

Systematik og kreativitet – hånd i hånd Kreativitet er blandt andet evnen til at få ideer eller løse problemer, men innova-tion kræver mere end kreativitet. Efterbehandling, styring og ikke mindst de valg, man træffer undervejs, er mindst ligeså afgørende for innovativ succes som de kreative input. De fleste virksomheder og medarbejdere kan således ikke alene klare sig ved at være kreative. Kreativitet bør indgå i en passende mængde, der skal afstemmes efter det reelle behov og de aktuelle muligheder for at forfølge ideer.

Først og fremmest skal man strukturere de løsninger, man samler, og afgøre, hvilke af løsningerne der skal anvendes. Den enkleste form for strukturering er at finde fællesnævnere for løsninger, så man kan inddele disse efter forskellige for-mål eller andre parametre, der kan hjælpe en til at skabe overblik. Strukturering af løsninger kan afsløre mangler eller inspirere til, hvor man skal fortsætte sin løsningsopsøgning. Før eller siden skal der foretages en udvælgelse.

Forsøger man at kategorisere eller strukturere de fundne ideer efter kendetegn, vil man hyppigt opdage, at der er områder, inden for hvilke man ikke har så man-ge løsninger. Man kan derefter udvælge områder, som bør undersøges dybere med henblik på at finde endnu flere løsninger. Udvælgelsen foregår som oftest intuitivt eller ved skelen til de overordnede projektmål.

I andre tilfælde kan det betale sig at starte fra den anden ende og forsøge at skabe kendetegn ved løsninger. Kendetegn, der efterfølgende kan benyttes til at finde delløsninger eller del-ideer, som kan udfyldes i eksempelvis et skema. Kendetegn for eksempelvis en bils funktionalitet kan være: Tillad styring, beskyt passagerer mod klima, skab fremdrift osv.

Skab belysning

Tillad kontrol af lys Tilbyd

sidekomfort

Beskyt personer med klima

Tillad kontrol af køretøj

Skab mekanisk engergi

Tillad styring af køretøj

Lagre energi

Skab fremdrift

Tillad kontrolaf hastighed

Tillad tilføjelseaf energi

Functions


Nedbryder man de fundne løsninger i delløsninger, hvor man forsøger at ud-drage principper for, hvordan man løser de enkelte kendetegn i de forskellige løsninger, får man mulighed for at lave et brugbart skema, hvor man har ken-detegn som kolonner eller rækker og de fundne principper eller del-ideer i den modsatte retning.

KENDETEGN DELPRINCIP DELLøSNING (med en bil som eksempel)

Tillad styring Styreredskab Rat

Beskyt passagerer mod klima Indkapsling Isoleret kabine

Skab fremdrift Energi til hjulrotation Forbrændingsmotor

Uanset hvilken type produkter eller ydelser en virksomhed leverer, kan en sådan skemaopbygning være nyttig til endnu mere end at få overblik over løsningsrum-met. Kombineres skemaet med kriteriefunktioner og produktmorfologi, kan man arbejde videre mod en mere detaljeret modellering og måske opdage helt nye løsninger, man ikke tidligere har været opmærksom på eller vurderet. En kom-bination af kreativitet og systematik, er normalt det bedste udgangspunkt for kunne udpege og vælge den bedste eller de bedste løsninger.

Fra idé til konceptEn virksomhed skal kunne beherske overgangen fra enkeltideer til koncepter. I hovedtræk kan man betragte ideer og løsninger som enkeltstående elementer, hvorimod koncepter indeholder en samling af ideer eller løsninger, der tilsam-men danner en form for helhed. Helheden hjælper med at afklare vigtige spørgs-mål eller problemer, man arbejder med i en bestemt kontekst. Her anvendes ”koncept” i betydningen en modellering af et produkt med henblik på at vise dets egenskaber i en given livsfase. Livsfaserne kunne være i produktionen, i brugssituationen eller i en servicesituation, og man ville tilsvarende modellere henholdsvis produktets produktionskoncepter, brugskoncepter og servicekon-cepter. Konceptbegrebet dækker både over fysiske og immaterielle produkter. Et servicekoncept kan eksempelvis beskrive, hvordan et fysisk produkt skal ser-viceres, men det kan også beskrive, hvilke serviceydelser kunden kan tilbydes i forbindelse med immaterielle ydelser.

50 51

> Merete Rosendahl, Teknisk Service og Produktudviklingschef, demonstrerer en skitse af Færchs innovationsmodel.


Konceptet vil ofte med fordel kunne anskues som, ”det der sker”, når en virk-somheds produkt eller ydelse indgår eller møder komplekse sammenhænge, der giver anledning til effekter på omgivelserne, såsom påvirkning af miljø eller allo-kering af ressourcer. Som innovatør eller produktudvikler har man mulighed for at udvikle produkter styret af, hvilke ”koncepter” man ønsker sig, når produktet eller ydelsen møder et system gennem dets produktliv. I en konkret situation vil nogle koncepter være mere interessante end andre. Dermed skal man ikke nød-vendigvis opstille koncepter for alle livsfaserne, men man skal være opmærksom på, at produktet kan opleve samtlige faser.

! EkSEmpElJ. Hvidtved larsen arbejder med en kort udviklingstid som er en konsekvens af hurtige beslutninger fra ledelsen. dokumentation og bygning af anlæg følges ad – der sker en løbende forbedring i et hvert byggeprojekt, hvor afprøvning af løsninger og bygning af anlægget følges ad. denne fremgangsmåde giver umid-delbart ret høje udviklingsomkostninger på det første anlæg. det kan betale sig for J. Hvidtved larsen, fordi leveringstiden til kunder er kort og der skabes en masse læring i virksomheden ”learning by doing” – til effektivisering af bygge-processen på efterfølgende anlæg.

på længere sigt vil JHl arbejde med procesinnovation og udvikle produktionen i to spor: ”strømlinet standard” og ”fleksibel modulariseret kundespecifik”. Standardløsninger skal trække det store volumen og give bundlinjeresultat som følge af effektivisering og kort time-to-profit.

I dag er porteføljen af produktvarianter vokset eksplosivt, fordi det er blevet nemmere at udvikle en ny, end at samle eksisterende dokumentation og viden om lignende varianter, der allerede er udviklet – se figur.

Kundetilpassede løsninger

Standard løsninger

NUTid

Produktvarianter

5352

I et innovationsprojekt, der omhandler et fysisk produkt, vil man som regel dele sit produkt op i en række naturlige delprincipper, delfunktioner og delsystemer, der i samspil vil kunne danne produktet. Til hver af disse dele kan der efterfølgen-de opsøges alternative løsninger, der viser, hvordan hvert delområde kan løses på forskellig måde. Det er vigtigt, at der opstilles tilstrækkeligt mange alternati-ver, således at løsningsrummet bliver åbnet og dermed kendt.

Der skal ikke for mange detaljer med i konceptudviklingen, med mindre disse er væsentlige for at forklare, hvorfor konceptet virker, eller på en eller anden vis er afgørende. Som regel vil ingen af de koncepter, der opstilles i første omgang, blive det endeligt valgte, men ved at tage gode ideer fra flere af de opstillede alternative koncepter kan man sammensætte nye koncepter, som er et bedre kompromis, og som dermed fører til den bedste løsning og til et endeligt kon-cept, der bruges i det videre udviklingsarbejde.

> Ovenstående er et eksempel på et simpelt koncept med 7 betydende parametre. Man bør som oftest ikke indskrænke sig til at fremstille et enkelt koncept. Kun ved at have alternative løsninger, kan man vurdere, hvilke ideer der er gode, og hvilke der er mindre egnede. Det er herunder vigtigt, at de opstillede koncepter adskiller sig afgørende i deres virkemåde eller opbygning, så man kan vægte dem indbyrdes.


Omkostninger

Flexibilitet

Leveringstid Miljøbelastning

Effektivitet

Risiko

Kvalitet

Koncepttankegangen er helt central i innovation, fordi den giver mulighed for på forkant at gennemtænke, vurdere og udvælge de egenskaber produktet besidder for at fungere i de enkelte livsfaser og samtidig modellere produktet, så ideerne kan kommunikeres ud til organisationen og siden til kunderne.

! dISkutér I vIrkSomHEdEn:– Hvad er vores vigtigste kernekompetencer i idé- og

konceptudviklingsprocessen?

– Hvordan kvalificerer vi koncepter og løsninger i forbindelse med vores innovationsprojekter?

" Strategisk set er vore vigtigste kunder efterhånden de store total-leverandører. Salg til store totalleverandører kræver en anden måde at drive salg på. Køberen er ikke længere en selvstændig entreprenør, men en professionel indkøber eller forretningsudvikler. Disse nye kunder er interesseret i at forstå, hvordan et givet anlæg giver værdi for deres virk-somhed frem for information om tekniske features.

Jesper Hejselbæk, Udviklingschef, J. Hvidtved Larsen

5554

Problemløsning – en afrunding

Hvis en virksomhed beslutter sig til for alvor at prioritere idé- og konceptudvik-lingen, vil ledelsen måske fornemme, at processerne med at finde og få ideer og løsninger pludselig er blevet til en omfattende tids- og ressourcekrævende aktivitet, der tidligere blev klaret ad hoc ved computeren, efterhånden som be-hovet opstod. Det kræver ressourcer og ledelsesopbakning at få udbytte af pro-cessen, men det er en nødvendig investering. Vi har set, hvordan virksomheder, der målrettet har taget fat på idé- og konceptudviklingen, også har opnået gode resultater. Vi har set, hvordan man i praksis og i teorien kan angribe processens centrale delelementer:

> Strategisk konceptudvikling

> Hastighed og systematik i idébehandlingen

> Omhyggelig risikoanalyse

> Viden til at forbedre idéudviklingen

> At finde den rigtige idé

I praksis behøver en virksomhed selvfølgelig ikke nødvendigvis gennemføre hver-ken omfattende idéseancer, risikoanalyser eller produktmorfologier, hver gang der skal tages stilling til banale forhold eller problemer. Skal man afgøre, hvilken type rustfri skruer der skal monteres i et produkt, eller hvilken type emballage-plast man skal anvende til indpakning af et nyt chokoladeprodukt, kan de fleste virksomheder med stor sandsynlighed hurtigt selv finde svaret, eller svarene, og relativt nemt vælge en egnet løsning uden at gøre problemstillingen til en omfat-tende aktivitet. I sådanne tilfælde fungerer den valgte løsning, fordi virksomhe-den bevidst eller ubevidst beslutter, at løsningen ikke er afgørende for, hvor godt man som virksomhed eller brand overordnet performer.

Havde valget af skruer derimod været afgørende i forhold til eksempelvis øn-sket om en særlig effekt, eller hvis det nævnte chokoladeprodukt kunne opnå afgørende markedsfordele i kraft af en særlig emballage (eksempelvis miljøpro-filering), bør man mere systematisk sætte ind for at finde den ”rigtige” løsning og frigøre så meget kreativitet til dette som muligt. Med skruen som uddybende eksempel kunne det tænkes, at kunderne oplever, at netop en bestemt type samling til stadighed skaber problemer ved at korrodere eller løsne sig. En in-novativ virksomhed kunne måske satse på en gang for alle at komme problemet til livs, dels for at undgå flere klager, men måske også for at kunne distancere sig

fra eventuelle konkurrenter med den ’helt rigtige’ løsning. Det kan så pludselig være særdeles afgørende at vælge en særlig løsning – og måske skal man slet ikke bruge skruer? I sådanne tilfælde vil man med fordel kunne gøre løsningsop-søgning til en mere omfattende aktivitet og gerne med en eller flere idéseancer i kombination med systematik. Det har vist sig, at blot med en begrænset styrkel-se af aktiviteterne inden for idéopsøgning, idéudvikling og konceptvalidering vil de fleste virksomheder kunne opleve afgørende gennembrud eller i det mindste markante forbedringer.


°SÅDAN:

56 57SåDAN – Idé- og konceptudvikling – kom godt i gang

Afhængigt af tradition, produktportefølje, størrelse, medarbejdersammensæt-ning og strategi vil den enkelte virksomhed vælge, hvordan idé- og konceptudvik-lingen bedst skal gribes an. Formaliserede forløb inden for idéudvikling egner sig fortrinligt til åbne problemstillinger; f.eks., hvordan en virksomhed kan anvende ny teknologi i eksisterende produkter, hvordan man kan udvikle et nyt produkt til erstatning for det gamle, og hvordan virksomheden kan skabe merværdi for kunden.

Sørg for at få inddraget så meget kreativt potentiale som muligt og få systemati-seret processen og de resultater, der skabes. Jævnlige kreative seancer kan gøre kolleger og medarbejdere trænede og uddannede i at finde løsninger og udvælge de bedste – med betydelig gevinst i hverdagen.

Selv de største virksomheder har ikke altid hele den nødvendige kompetence til idéudvikling ”i huset”, og mange har med fordel betjent sig af eksterne konsulen-ter i denne fase. Rådgivere udefra har, ud over kernekompetencer inden for kon-cept- og produktudvikling, den yderligere fordel at kunne se på virksomheden og produktet med friske øjne. Andre virksomheder vælger at søge assistance til at afdække sine egentlige udfordringer eller til at få turbo på innovationsprocessen, igen måske ved hjælp af eksterne konsulenter, fra videncentre eller fra sit eget netværk. Kunsten for udviklerne eller måske især virksomhedsledelsen består i at identificere det helt rigtige sted og tidspunkt at sætte ind.

Idé- og konceptudvikling– kom godt i gang

58 59

" Brainstorming uden en basis af viden om problemstillingen og kunderne er efter min mening spild af tid. Derfor bringes kreative proces-ser og brug af eksterne folk til at facilitere først i spil, når projektgruppen har gjort sit hjemmearbejde. Inddragelse af eksterne på rette tidspunkt giver mulighed for at tilføre moment til en udviklingsproces, som står i stampe, hvis der efterfølgende gives rum til at bygge videre på resultatet.

Merete S. Rosendahl, Teknisk Service og Produktudviklingschef, R. Færch Plast

visualisér dine ideer Der kræves en meget veludviklet indre visualiseringsevne for at kunne løse de-taljer i idésammenhæng eller til at opdage besværligheder – hvis hele processen skal foregå inde i ens hoved, og hvis man samtidig skal undersøge, overskue og fastholde flere mulige løsninger. Derfor er det vigtigt at flytte sine ideer fra ho-vedet og over til et medie, som kan fastholde dem. Det kan være papir, tavle, modeller, computer eller noget andet. Når man arbejder med innovation og ud-vikling af produkter, er tegninger og figurer oftest det mest effektive til at fast-holde ideer. Dette rydder samtidig plads i hukommelsen og frigør potentiale til at analysere på de løsninger, man allerede har fundet.

> Under idé- og konceptfasen er hurtigt udformede skitser ofte et mere effektivt redskab end avancerede computertegninger og modeller. Det handler om hurtigt og nemt at få visualiseret sine tanker.

ReferencerKonkurent analyse

Produktion

DetaljerKoncepter

SåDAN – Idé- og konceptudvikling – kom godt i gang

Konceptudvikling ved hjælp af prototyper (prototyping) kan være en nyttig til-gang. Fysiske genstande vil ofte kunne accelerere idégenerering og hele den kre-ative proces. Man kan desuden skifte sin egen rolle fra at være kreativ til at være analytisk og strategisk bearbejdende.

" Vi anvender fysiske modeller ikke blot ved prototyping, men også ved design og optimering af produktionsudstyr allerede i de tidlige projektfaser.

Fysiske modeller hjælper til med at gøre kommunikationen mere forstå-elig og nærværende og dermed langt mere effektiv.

Vi har i mange år lavet ”mock up’s” af diverse produkt-ideer og i dag også i stor stil af process-udstyr.

Vores erfaringer er, at det er med til at styrke den tværorganisatoriske kommunikation og i sidste ende kommer der bedre helhedsløsninger frem.

når der arbejdes med fysiske genstande, som ikke er det konkrete pro-dukt eller maskine, bliver medarbejderne langt mere åbne overfor at diskutere deres fagområde med andre. Man fokuserer mindre på fag-grænser og de fleste kan være med i processen uanset uddannelses-mæssig baggrund. Fysiske genstande/modeller stimulerer ganske enkelt kreativiteten.

Peter C. andersen, Senior Director R&D, Danfoss

6160

Har vi fat i idé- og konceptudviklingen? Test din virksomhed

Det kræver en bevidst indsats at vurdere, om virksomheden har ordentlig fat i idé- og konceptudviklingen, men nedenstående spørgsmål kan anvendes til en hurtig diagnose af din virksomheds tilstand på området.

! dISkutér I vIrkSomHEdEn:– Har idé- og konceptudvikling høj, middel eller lav prioritet i vores virk-

somhed, og hvordan ved vi dette?

– Er det ledelsen eller projektteam der har ansvar for vores idé – og konceptudviklingsfase? Skal vi have tværfaglige team til at styre det fremover?

– Er der afsat nok ressourcer til idé- og konceptudvikling, og har vi en acceptabel tidshorisont for disse faser?

– Er idé- og konceptudvikling for os omkostningsorienteret eller en konkurrencefaktor?

– Hvor ofte tager ledelsen beslutninger inden for idé- og konceptudvikling?

– kender vi idé – og konceptudviklingens samspil med organisationen, og er denne klart beskrevet?

– Er teknologisk nyhedsgrad en del af vores virksomheds strategigrundlag og er vores arbejde med idé- og konceptudvikling i overensstemmelse hermed?

SåDAN – Idé- og konceptudvikling – kom godt i gang

°SÅDAN:

62 63SåDAN – Udvalgte redskaber

Udvalgte redskaber De metoder og værktøjer, der er vist i denne publikation og i hele serien, dæk-ker et stort spektrum af anvendelser. Nogle redskaber kan hjælpe til at skaffe overblik. mens andre kan være nyttige i det konkrete arbejde. Til inspiration og støtte i innovationsprocessen kan det anbefales at hente en generel version af de forskellige værktøjer på DI’s webside.

Nogle redskaber og eksempler fra denne publikation. De viste redskaber kan downloades fra www.di.dk/innovation


Produktion

DetaljerKoncepter


Produktion

DetaljerKoncepter

> side 36 > side 37 > side 42 > side 43





BOG 1 Indsigt i kundens verden

BOG 6 Ledelse og innovationskultur

BOG 2 Beredskab af viden og teknologi

BOG 3 Idé- og koncept-udvikling

BOG 4 Lean-tanken nårinnovationsprojektergennemføres

BOG 5 Markedsintroduktion

Pilene i DI’s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur


Sandsynlighed

”Forebygge”

”Plan B”

”Plan B”



Konsekvens



Skab belysning

Tillad kontrol af lys Tilbyd

sidekomfort

Beskyt personer med klima

Tillad kontrol af køretøj

Skab mekanisk engergi

Tillad styring af køretøj

Lagre energi

Skab fremdrift

Tillad kontrolaf hastighed

Tillad tilføjelseaf energi

Functions

Kundetilpassede løsninger

Standard løsninger

NUTid

Produktvarianter


Sandsynlighed

”Forebygge”

”Plan B”

”Plan B”



Konsekvens



Eksempel

Idégenerering

Marketing

Pipeline gruppe

Idévalidering Konceptdesign Udvikling Roll-out

Omkostninger

Flexibilitet

Leveringstid Miljøbelastning

Effektivitet

Risiko

Kvalitet

¶SÅDAN>Også i denne serie:

Indsigt i kundens verden

Beredskab af viden og teknologi

Lean-tanken når innovations-projekter gennemføres

Markedsintroduktion

Ledelse og innovationskultur


Idé og koncept-udvikling

DI SÅDAN

DI SÅ

DA

NIdé og konceptudvikling

: For at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien ”Innovationsprocessen”. Serien be-står af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag.

Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces.Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft.


1. Indsigt i kundens verden2. Beredskab af viden og teknologi3. Idé og konceptudvikling4. Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres5. Markedsintroduktion6. Ledelse og innovationskultur

DI har også udgivet publikationen ”Direktøren og innovation”, hvor en række erhvervsledere har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationsprocessen.

DI 1787 København V Telefon 3377 3377 [email protected] di.dk

idé - di - dansk industridi.dk/sitecollectiondocuments/shop/bog3- · bygget system til at...

Documents