Consejo EditorialSusana Guzmán Silva

Dirección de Desarrollo Académico e Investigación- UAM

Marisol Tello RodríguezDirección Escuela de Comunicación- UAM

Carlos Pérez VárguezCoordinación de Vinculación de la Escuela de Comunicación- UAM

Silvia Zapata CarrilloCoordinación de Laboratorios y

Posgrado de la Escuela de Comunicación- UAM

Gretty Guadalupe Escalante Góngora

Profesora- investigadora de la Escuela de Comunicación- UAM

Francia Peniche PavíaCoordinación del Centro de

Investigación en Comunicación

Anáhuac Mayab (CICAM)

1 José de Jesús González Almaguer.

Las alianzas intersectoriales como fuente de creación de valor social: El valor agregado de la Comunicación.

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José de Jesús González Almaguer

Ha realizado intervenciones como consultor y brindado capaci-tación tanto en el sector privado como público y el tercer sector.

Su trabajo profesional le ha llevado a recibir distinciones inter-nacionales como el Premio Galardón ECO (Estratega de Comu-nicación) y el Premio Gold Quill, otorgado por la International Association of Business Communicators (IABC).

Ha sido Presidente de la Asociación Mexicana de Comunicado-res Organizacionales (AMCO) y ha participado en ocho libros especializados en español y uno en inglés.

Lic. En Periodismo y Comunicación Colectiva, con una Maes-tría en Educación, estudios de Maestría en Comunicación Insti-tucional, Especialista en Valores, estudios doctorales en Huma-nidades y estudios doctorales en Innovación y Responsabilidad Social.

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La economía mundial pasó, en los últimos años, de una idea donde los Estados-Nación conducían a la sociedad, a la noción de que era mejor que fueran los mercados los que guiaran a la comunidad internacional. Ahora, cuando ambos modelos han mostrado sus debilidades, la imperiosa urgencia por encontrar otras vías para el desarrollo ha volteado a ver la responsabilidad social de todos los actores que participan en la creación y distribución de riqueza como una de las respuestas para la segunda década del siglo XXI.

Al mismo tiempo, la necesidad de avanzar en la instrumentación de la Responsabilidad Social en México ha llevado a buscar nuevas formas de establecer programas y mecanismos de gestión que sean más efectivos en sus resultados. Para ello, insertar la responsabilidad social en la

cadena de valor significa encontrar la manera de hacer nuevos negocios o hacer negocios de nuevas maneras.Asimismo, la urgencia por concretar beneficios tangibles apremia a todos los participantes. Una de las maneras en que se puede avanzar más rápidamente, parece ser la de crear alianzas intersectoriales. Éstas descansan en tres áreas:

1) los objetivos sociales del negocio,

2) las estrategias de cooperación, y

3) las relaciones intersectoriales. (Selsky, J.W., Parker, B., 2010).

En ese sentido, la Responsabilidad Social ha buscado opciones para atender algunas situaciones para mitigar las externalidades negativas de algunos negocios o para generar valor social. Resta por estudiar si es posible encontrar, en las alianzas intersectoriales, elementos en la cadena de valor que representen oportunidades de negocio y cómo deben ser comunicadas esas oportunidades para hacerlas más productivas. Estos proyectos suelen ser “transaccionales” –caracterizados por ser de corto plazo, limitados y orientados

Capítulo 1

Las alianzas intersectoriales como fuente de creación de valor social: El valor agregado de la Comunicación.

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por interés propio- o “integradores” (Austin, 2000 citado por Selsky y Parker 2010) o de “desarrollo”–de largo plazo, de composición abierta y orientados al bien común (Googins y Rochlin, 2000; Wymer y Samu, 2003, citados por Selesky y Parker, 2010).

Es posible, también, que algunos problemas sociales sean vistos como originados por múltiples causas y por ello requieran la intervención de más de un solo sector de la sociedad: público, privado y el llamado “tercer sector” (que incluye a las organizaciones no lucrativas, no gubernamentales y de autoayuda). De ahí proviene la ocasión de construir alianzas.

Sin embargo, no todo es tan sencillo. “Hay dos preocupaciones básicas relativas a las asociaciones empresariales. La primera es que a nivel individual las empresas se verán tentadas a utilizar las alianzas para sus propios fines (relaciones públicas, marketing, etc.) y habrá una contribución relativamente pequeña al desarrollo. El segundo temor es que, como un paradigma de política, las alianzas funcionarán para legitimar

un régimen de autorregulación empresarial que afectará negativamente a las perspectivas de desarrollo” (Mukherjee Reed, A., Reed, D., 2009).

Citando a Purvis (2001), se piensa en las “plataformas de conocimiento” como “repositor[ios] de conocimientos codificados que actúan como memoria organizacional'' o como ''base de datos centralizada[s] para almacenar conocimiento'' (Selsky, J.W., Parker, B., 2010). ¿Es posible construir plataformas de conocimiento en las alianzas intersectoriales para hacer crecer las oportunidades de desarrollo social? Es decir, ¿El conocimiento archivado en las organizaciones puede ayudar a generar nuevas soluciones? ¿Podemos construir nuevos modelos mentales para que los actores enfrenten los retos actuales con mejores resultados? ¿Podemos avanzar como una sociedad basada en el conocimiento?

Siguiendo a Selsky y Parker (2010) las esferas existentes para las alianzas son:

Tabla . Plataformas para AlianzasIntersectoriales. Fuente: (Selsky, J.W., Parker, B., 2010)

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Arena 1. Asociación entre Organizaciones No Lucrativas y Empresas.

Arena 2. Asociación entre Gobierno y Empresas. Arena 3.

Asociación entre Gobierno y Organizaciones No Lucrativas.

Arena 3. Asociación entre Gobierno y Organizaciones No Lucrativas.

Arena 4. Asociación entre los tres sectores o Tripartitas.

A continuación, la Tabla 1 ilustra las dimensiones de las plataformas de las Alianzas intersectoriales. Particularmente, destaco la posibilidad de dotar de sentido que tiene cada plataforma y que se presenta en la última línea: en la dependencia de recursos, está el pasado, la necesidad de las entidades o aliados; en los temas sociales, está el presente, la causa social; en el sector social, está el futuro, nuevos roles sectoriales y la innovación social.

Vale la pena destacar que las fuentes de la innovación social, no solo provienen del mercado, bien sea por los competidores, proveedores o usuarios. También puede provenir de las enormes tensiones que existen para atender a la complejidad cultural y de cambio en los valores de la comunidad como en la ligereza de las modas y sus tendencias, o bien deberse a la turbulencia social o migratoria, lo que conduce a lo que aquí se identifica como una plataforma del sector social.

Esta plataforma del sector social puede ser considerada la clave para la generación de respuestas que logren la creación de valor. Imaginar la explotación de los escalones de la cadena de valor por este sector social implica la inclusión de amplios sectores de la sociedad que se han visto marginados por falta de empleo o por falta de capital (bien sea intelectual, humano o financiero).

También podemos observar cuatro diferentes tipos de alianzas o asociaciones: (1) negocio convencional, (2) la responsabilidad social de las empresas, (3) responsabilidad de

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las empresas, y (4) la economía social (Mukherjee Reed, A., Reed, D., 2009). Sin embargo, los intersticios de cada posibilidad se abren como oportunidades. Veamos algunas de ellas. Empresas y gobierno pueden disponer de capital semilla o de una agenda para el bien común o las necesidades de la comunidad. Una opción para la generación de oportunidades en alianzas intersectoriales son las Fundaciones Comunitarias (FC). Éstas “son asociaciones público-privadas para la concesión de subvenciones para el desarrollo comunitario, que gestionan recursos para crear riqueza y mejorar el bienestar de la comunidad y la sociedad”. (Vargas-Hernández, José G. y Reza Noruzi Mohammad, 2010, pág. 485). En ese sentido, Las FC pueden crear oportunidades de cooperación entre gobiernos, empresas y sectores de la sociedad civil y promover una cultura de participación social y filantropía: una forma de tender puentes entre gobierno y sociedad civil que da la posibilidad de establecer nuevas cadenas de valor que no han sido explotadas en nuestro país de manera sistemática.

Sin embargo, no es casual que no se hayan explorado estas posibilidades. Existe una profunda desconfianza entre los diferentes sectores de la sociedad: intensos recelos sobre las intenciones e incertidumbre sobre el cumplimiento de los acuerdos. La opacidad en el empleo de los recursos y la escasa

costumbre de rendir cuentas han dificultado el desarrollo de estas opciones. No hay atajos en este camino, Las FC no son soluciones rápidas, tienen que pasar por un proceso y demostrar que son merecedoras de la responsabilidad y la confianza (Vargas-Hernández, José G. y Reza Noruzi Mohammad, 2010) de diferentes actores de la sociedad.

Es en este tipo de situaciones donde la creación de confianza es crucial. Asimismo, sostener esa relación de confianza requiere programas de comunicación que agreguen valor a los procesos y a las instituciones. Se trata de crear programas de comunicación que fomenten la reputación de las alianzas intersectoriales como una de las salidas más productivas y de

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mayor rentabilidad social para la creación de riqueza y valor social. En este sentido, Valor Social se define como lo que “mejora el bienestar de la tierra y sus organismos vivos” (Brickson, 2007).

Por otra parte, debemos integrar el concepto de valor compartido que “puede ser definido como las políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de una compañía al mismo tiempo que el avance de de las condiciones económicas y sociales en las comunidades en que operan. La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre progreso social y económico” (Porter, M. y Kramer, M., 2011). De acuerdo a lo visto línea arriba, se buscan nuevos roles y condiciones para la innovación social, hay muchas cosas por hacer para arribar a ese puerto.

La idea parte de que se debe establecer una clara relación entre el éxito empresarial y el progreso social. Se trata de una nueva forma de alcanzar el éxito económico “No está al

margen de lo que las empresas hacen sino en el centro. Creemos que puede dar lugar a la siguiente transformación importante del pensamiento empresarial” (Porter, M. y Kramer, M., 2011). Sin embargo, el concepto alcanza también al sector gubernamental y al sector no lucrativo. Existe una intersección entre el desempeño de la empresa y la actuación de la sociedad, en ese terreno ambas se superponen. Asimismo, las fronteras entre el sector lucrativo y el no lucrativo han migrado, son móviles y en ocasiones se han esfumado. Crear riqueza económica debe traducirse a riqueza social. De igual manera, la riqueza social puede encontrar un lugar en el mercado para hacerse rentable y debe encontrar un lugar en las políticas públicas para generar bienestar y gobernabilidad. Sin embargo, tendremos que hacer un largo recorrido desde la obtención de utilidades y el acceso al poder público antes de llegar a la creación de valor compartido. Las claves para ello pueden ser entre otras: reconceptualizar productos y mercados; redefinir la productividad en la planeación estratégica y la cadena de valor; permitir y fomentar el surgimiento de agrupaciones locales (y

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regionales) de desarrollo, creación de alianzas intersectoriales, establecer programas de reputación para estas alianzas.

Autores como Mayer, Davis y Schoorman (1995, citados en Molina- Morales, 2009, pág. 1016) han caracterizado a la confianza con las nociones de capacidad, benevolencia e integridad. Son percepciones asociadas con ser justo, ser coherente y decir la verdad.

Por otra parte, esa confianza permite construir gobernanza. Una propuesta al respecto es la que se ha presentado en la OCDE (Cinnéide, 2003) donde se señala que: “Se requiere un modelo autónomo de asociación para los procesos de planificación participativa para mejorar gobernanza local en México, con las siguientes características:

i. Participación efectiva y sostenida, en igualdad de condiciones.

ii. Inclusión de los intereses públicos, privados y comunitarios.

iii. Legitimidad en la representatividad de los interlocutores.

iv. Los socios aliados deben estar facultados para ejercer la misma influencia.

v. Roles claramente definidos. (Citado por Vargas-Hernández, José G. y Reza Noruzi Mohammad, 2010

La figura 1 muestra el marco en que había de darse la colaboración intersectorial. Para el presente trabajo, es relevante destacar los elementos que se relacionan con la comunicación, a fin de agregar valor al campo de la Responsabilidad Social.

El soporte de la familia y la educación son dos pilares que serán frecuentemente conducidos a través de los canales de comunicación formal e informal. En los factores del proceso, es mucho más clara la importancia: la comunicación, el liderazgo, la sustentabilidad, la comprensión y entendimiento de la comunidad son inseparables a la comunicación para lograr la colaboración. La creación de valor es un trabajo colectivo, no

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hay forma de negarlo. De igual manera, no hay colectivo sin comunicación. La responsabilidad social puede contribuir a la mejora de la calidad de vida, pero debe contar con una base de comunicación competente.

Figura 1. Fuente: (Vargas-Hernández, José G. y Reza Noruzi Mohammad, 2010, pág. 494)

El aspecto más importante es que “la formación de colaboraciones (también denominado "alianzas sociales" o "relaciones") entre las organizaciones se promociona como una estrategia significativa que las organizaciones pueden utilizar para hacer frente a la turbulencia y la complejidad de sus entornos” (Eweje, Gabriel y Palakshappa, Nitha, 2009). La falta de confianza entre los actores sociales es parte de la complejidad de las alianzas intersectoriales en México. Sin embargo, lo paradójico es que sólo podría vencerse a través de poner aprueba estas relaciones con más altos estándares éticos y de operación para establecerlas como una opción en la creación de valor social. Hay una fuerte presión en cada uno de los sectores para que se enfrenten a este reto y lo superen. Diferentes stakeholders tienen altas expectativas sobre esta posibilidad de interactuar para mejorar los resultados obtenidos hasta el día de hoy. El Tercer Sector se ve orillado a buscar formas más creativas de recaudar fondos para atender las necesidades sociales, el Sector Privado se encuentra obligado a asumir programas de responsabilidad social para

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diferenciarse en el mercado, para aprovechar estímulos fiscales y para buscar la sustentabilidad de sus negocios y los actores del Sector Público buscan alcanzar objetivos del Bien Común para mantenerse en el poder público, para beneficiar a sus votantes y para alcanzar mejores condiciones de gobernabilidad.

Toda organización busca ser aceptada sin mayores cuestionamientos sobre su actuar. Sobre ello se ha desarrollado la Teoría de la Legitimidad. “La legitimidad puede concederse cuando los objetivos perseguidos por una organización obedecen a la moral social, o cuando los procedimientos mediante los cuales una organización persigue sus objetivos se consideran apropiados. Es pertinente destacar, en este punto, que la sociedad juzga la legitimidad de una sociedad basada en la imagen de la corporación”. No dejemos de señalar que el origen de esa legitimidad proviene de la sociedad y sus acuerdos. Asimismo, podemos añadir que “las actividades de gestión de conflictos potenciales de una corporación se verán impulsadas por la existencia de brechas

de legitimidad. La administración adoptará estrategias, tales como la asociación con organizaciones no lucrativas, que tengan la percepción más alta de posible éxito” (Eweje, Gabriel y Palakshappa, Nitha, 2009, pág. 339). Para lograrlo, las empresas abandonan el cuidado exclusivo de sus intereses para orientarse a atender los de todos los participantes. De igual manera, los actores restantes aprenden a no perder de vista los intereses de todos los aliados. Las alianzas intersectoriales son una opción para la solución de problemas, pero debemos encontrar la forma de que se conviertan en aprendizajes sociales transferibles para la creación de cadenas de valor en diferentes ámbitos productivos y no en soluciones de corto plazo.

Según Waddock (1988, citado por Seitanidi, M. M. y Crane, A. , 2009) las alianzas sociales son: “Un compromiso de una compañía o un grupo de empresas para trabajar con una organización de un sector económico diferente (pública o sin fines de lucro). Se trata de un compromiso de recursos -tiempo y esfuerzo- por personas de todas las organizaciones

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asociadas. Estas personas trabajan cooperativamente para resolver los problemas que afectan a todos. El problema se puede definir por lo menos en parte, como una cuestión social, su solución beneficiará a todos los socios. La concertación social se ocupa de cuestiones que van más allá de las fronteras organizacionales y los objetivos tradicionales y están dentro del ámbito tradicional de la política pública -es decir, en el ámbito social. Se requiere la participación activa y no pasiva por parte de todas las partes. Los participantes deben hacer un compromiso de recursos que no solo es monetario”.

Otra forma de comprenderlas es como “la colaboración deliberada y continua de los socios a partir de dos o más sectores sociales que trabajan para hacer frente a los problemas sociales y económicos mutuamente importantes” (Reast, J., Lindgreen, A., Vanhamme, J., Maon, F., 2010). Nuevamente, colaboración, concertación, participación activa resultan elementos que requieren de un fuerte mantenimiento establecido por sistemas de comunicación consistentes y éticamente calificados.

La figura 2 sintetiza los pasos para la selección de socios en toda Alianza:

Figura 2.Proceso de selección de asociados. Fuente: (Seitanidi, M. M. y Crane, A., 2009)

Aquí aparece un tema que deberá desarrollarse en otros textos: evaluación de riesgos. Este es un aspecto que no forma parte de la Planeación Estratégica, sino de la Planeación de Contingencia.

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Algunos de los objetivos de las empresas son transparencia, satisfacción de sus stakeholders y mejorar su perfil público; asimismo, son posibles otros beneficios como mejora de la moral de los empleados, desarrollo gerencial y del mercado, sustentabilidad presente y futura en el mercado, así como buena voluntad al interior de la organización (Peterson, 2012). Todos ellos son susceptibles de ser alcanzados o mejorados a través de programas de comunicación. Nuevamente, la comunicación se inserta en la cadena de valor para incrementarlo. Las organizaciones del Tercer Sector, por su parte, suelen contar con elementos que son muy valiosos en términos de contenidos para la comunicación: una misión noble, una causa social relevante, transparencia, rendición de cuentas, rentabilidad social, reputación, responsabilidad, voluntarios, bienhechores, beneficiarios (y puede disponer de testimonios de todos ellos).

Como se puede observar, no se trata de una cuestión de recursos que podría generar una clara dependencia de quienes no los tienen hacia quienes deciden en qué, cómo y cuándo

invertir sus excedentes. Pensar en las oportunidades de aportación de acuerdo a las capacidades de cada sector social, permite identificar brechas de desempeño en la cadena de valor; admite completar la cadena de valor con la intervención de comunidades que habían sido excluidas de la misma, formalizar Mercados en la Base de la Pirámide (MBP) para ofrecer empleo y capacitación laboral, posibilita el aprovechamiento de políticas públicas para la creación de empresas sociales que han visto limitado su actuar ante la falta de preparación comercial y/o productiva y, al mismo tiempo, abre la ventana de oportunidades que significan las prácticas de Comercio Justo, a pesar de las observaciones de sus críticos; la tarea pendiente es encontrar estrategias comerciales en la cadena de valor para llevar desarrollo a los MBP. Inmediatamente después, se deben generar estrategias de comunicación para hacerlas llegar a los stakeholders correspondientes.

Es cierto que hasta hoy las alianzas intersectoriales son una forma emergente de encontrar soluciones a viejos problemas.

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Una nueva búsqueda para insertarse en las cadenas de valor ya existentes. También es cierto que no cuentan con un marco legal demasiado estricto que las pueda inhibir, pero tampoco cuenta con estímulos legales o fiscales que las fomenten. Son una opción que se apoya en la creatividad de los asociados, pero no ha logrado formular sistemas que documenten su éxito y que favorezcan sus institucionalización. Hay mucho por construir en este terreno para convertirlas en algo más que una herramienta: hacer de ellas estrategias ganadoras en el campo de la Responsabilidad Social.

Si hubiera necesidad de sintetizar algunas de las salidas que podemos seleccionar, podríamos afirmar que debemos colocar la Responsabilidad Social en los márgenes de utilidad de la Cadena de Valor y, simultáneamente, poner la Responsabilidad Social en el corazón de negocio, para definir el rol que desempeña en la cadena de valor. Esto significa que si se trata de una empresa comercializadora, es precisamente en sus prácticas comerciales, en su fuerza de ventas, en el reciclamiento de envases, en disminuir la huella de carbono de

su logística donde debe incidir. Si hablamos de una industria de transformación, entonces debe reflejarse en su sistema de producción, en el tratamiento de sus desechos y reciclamiento de materiales, en los controles de emisiones contaminantes, en sus prácticas de sustentabilidad y protección ambiental. Por último, si el caso es de empresas especialistas en servicios, entonces se deberá ver en sus prácticas de Recursos Humanos, de Atención al Cliente, políticas ecológicas de reducción de desechos y conservación de energía, programas amigables con las comunidades aledañas, conservación de tradiciones y cultura, sistematización de prácticas éticas y rendición de cuentas, apoyo a la diversidad cultural.

La comunicación puede agregar valor a la Responsabilidad Social, y a la gestión de Creación de Valor, en la medida en que la administración de éstas se vuelve más compleja. A través de sistemas de comunicación organizacional es posible entregar resultados de rentabilidad social, dar testimonios de los beneficiarios, agradecer a los bienhechores, demostrar la eficacia de los programas que son establecidos en lugares

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distantes a donde se genera la recaudación de fondos, generar ejemplaridad para la sociedad de empresas líderes. Asimismo, deben establecerse programas con medios de comunicación, con líderes de opinión, con comunidades, con empresas simpatizantes, con competidores, con gobiernos en sus diferentes niveles, con grupos de interés, con representantes de los Poderes de la Federación de nuestro país. Por último, debe cuidarse la imagen de las organizaciones participantes en las alianzas, deben observarse criterios de equidad, velar por los intereses de los diferentes actores que conforman la sociedad intersectorial, debe motivarse a las audiencias a que sean participantes voluntarios y atender la autoestima de todos los involucrados; asimismo, es posible establecer embajadores de marca de los acuerdos o alianzas formalizadas, convocar a nuevos actores sociales a intervenir en forma innovadora. Hay muchos sistemas, medios, programas y acciones comunicativas para hacer de la Responsabilidad Social algo mucho más valioso. Un campo fértil para ello es el de las alianzas intersectoriales. México no puede esperar a que

gobierno o sector empresarial tomen la iniciativa. La sociedad civil puede estimular la creación de alianzas intersectoriales, al hacerlo puede llevarlas a esos espacios donde no hay suficiente dinero en el mercado o masa crítica de electores. Esa es la función de los grupos de interés o Stakeholders. Nadie debería temer al crecimiento de esos grupos de interés: la sociedad civil los debe alentar y, en su momento, vigilar y evaluar. Na parte del futuro de nuestro país, pasa por esa carretera. Es tiempo de ponerse al volante.

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Referencias

Brickson, S. L. (2007). Organizational identity orientation:The genesis of the role of the firm and distinct forms of social value. Academy of Management Review, Vol. 32, No. 3., 864–888.

Cinnéide, M. Ó. (2003, junio 26). Partnership and Participatory Planning Processes: Toward a New Local Governance Framework in Mexico . OECD Conference on Partnerships and Community Capacity Building. Cuernavaca, Morelos, México.

Eweje, Gabriel y Palakshappa, Nitha. (2009). Business Partnerships with Nonprofi ts: Working to Solve Mutual Problems in New Zealand. Corporate Social Responsibility and Environmental Management 16, 337-351.

Molina-Morales, F. X.-F. (2009). Too much love in the neighborhood can hurt: how an excess of intensity and trust in relationships may produce negative effects on firms. Strategic Management Journal, 1013–1023.

Mukherjee Reed, A., Reed, D. (2009). Partnerships for Development: Four Models of Business Involvement. Journal of Business Ethics 90, 3-37.

Peterson, D. K. (2012). Partner selection for corporate social responsibility efforts: the case of choosing NGO partners using transaction cost analysis and resource dependency. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business vol 2, no 11, 12-22.

Porter, M. y Kramer, M. (2011, mayo). Creating shared value. Harvard Business Review, 62-77.

Reast, J., Lindgreen, A., Vanhamme, J., Maon, F. (2010). The Manchester Super Casino: Experience and Learning in a

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Cross-Sector Social Partnership. Journal of Business Ethics 94, 197-218.

Seitanidi, M. M. y Crane, A. (2009). Implementing CSR Through Partnerships: Understanding the Selection, Design and Institutionalisation of Nonprofit-Business Partnerships. Journal of Business Ethics 85, 413-429.

Selsky, J.W., Parker, B. (2010). Platforms for Cross-Sector Social Partnerships: Prospective Sensemaking Devices for Social Benefit. Journal of Business Ethics, 21–37.

Vargas-Hernández, José G. y Reza Noruzi Mohammad. (2010). A glance on the collaboration notion and community partnerships designing. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Vol 2, No. 6. Octubre., p. 484-499.

Waddock, S. A. (1988). Building Successful Partnerships. Sloan Management Review, Summer., 17-23.

2 Abraham Nosnik Ostrowiak.

Imagen y reputación. Lo percibido y lo productivo

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Abraham Nosnik

Se doctoró en Comunicación en la Universidad de Stanford, Ca-lifornia, Estados Unidos.

Profesor Investigador del Centro de Alta Dirección en Econo-mía y Negocios (CADEN) de la Facultad de Economía y Nego-cios de la Universidad Anáhuac de la Ciudad de México (Cam-pus Poniente).

Consultor de empresas e instituciones, ha ofrecido servicios de asesoría de procesos, capacitación gerencial y ejecutiva, y diag-nósticos organizacionales, a más de 50 de ellas, tanto privadas como del gobierno. También ha brindado su apoyo como con-sultor a instituciones de carácter educativo como el CREFAL (Centro Regional de Cooperación en Educación de Adultos pa-ra América Latina y el Caribe), entre otras.

En el año 2000 obtuvo el Premio Adecín de Comunicación Inter-na en Madrid, España. En abril de 2005 NetBiblo, editorial espa-ñola, publicó su libro más reciente Culturas organizacionales.

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Una de las debilidades que los científicos naturales le reclaman a sus colegas de las ciencias sociales es la falta de exactitud y precisión en sus mediciones. A lo largo del siglo XX esta desventaja en el estudio de lo humano alcanzó también a quienes estudian la Naturaleza y a quienes practican las matemáticas.

Resulta que con los avances de las ciencias naturales (física, química y biología, y todas sus posibles sub-disciplinas) el objeto de conocimiento ya no se puede ver y medir como antes del advenimiento del estudio del nivel sub-atómico y sub-molecular. También las ciencias exactas recibieron su ajuste metodológico. Resulta que el trabajo de Kurt Gödel mostró que ningún sistema formal (léase ninguna demostración matemática) era completa en sí misma, siempre parte de una

serie de supuestos a partir de los cuales se deduce la verdad que quiere demostrar.

En resumen, todas las ciencias en tanto conocimiento humano son incompletas, insuficientes y están sesgadas por sus supuestos y los artefactos (tecnologías) y métodos que utilizan para medir y contrastar los modelos e hipótesis que proponen para mostrar verdades.

Una implicación de lo anterior para el campo de la Comunicación es la distinción entre percepción social e información. ¿Existe una diferencia entre nuestras opiniones y los datos llamados “duros” cuando se estudian a las organizaciones y su desempeño?

Esta controversia es especialmente relevante cuando se trata de evaluar la imagen pública de empresas, organizaciones políticas, gubernamentales y sociales. ¿Puede medirse objetivamente la imagen en nuestra mente de múltiples y diferentes organizaciones?

Recientemente, Merco, una empresa liderada por el académico y estudioso español Justo Villafañe, publicó en México (en la

Capítulo 2

Imagen y reputación. Lo percibido y lo productivo. Comunicación Integral en las Organizaciones: experiencias y perspectivas.

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revista Poder y Negocios) los resultados del primer estudio empírico sobre empresas y líderes de dicho sector. Villafañe insiste en diferenciar la medición de la imagen de aquella de la reputación. En términos del investigador español la imagen sólo capta la percepción subjetiva de los respondentes o del público que opina sobre las empresas y personas líderes en el sector empresarial. Por el contrario, la reputación valora de forma objetiva los resultados del desempeño de dichas compañías y dirigentes por medio de sondeos a diferentes públicos: expertos en las industrias de las organizaciones y dirigentes estudiados; periodistas y líderes de opinión especializados en el sector de los negocios; otros empresarios y gente que se encuentra vinculada a este tipo de temas incluidos comunicadores y comunicólogos interesados en el sector corporativo, etc.

La diferencia que establecen Villafañe y su equipo nos remite, como en el principio de este breve texto, al debate acerca de qué tan objetivo (o subjetivo, en su caso) es lo que medimos y

qué tan creíble resulta para los demás este tipo de cuantificaciones.

Para el caso de la distinción entre imagen y reputación corporativa, es importante destacar que el esfuerzo de combinar y completar una serie de indicadores de desempeño agrega objetividad y credibilidad a la información reportada. No es lo mismo responder y ofrecer una serie de calificaciones, y descalificaciones, para ubicar públicamente la imagen institucional y personal de organizaciones y personajes que, respectivamente, influyen con sus acciones y visibilidad no sólo a sus industrias y sectores sino incluso, en un mundo tan mediático y global como el nuestro, la imagen del propio país. En este sentido, hace pocos días en una entrevista televisada el organizador de una reunión para inversionistas interesados en la oportunidades que ofrece Rusia decía: no es suficiente convencer a los extranjeros de que existen condiciones de protección y estabilidad en nuestro país sino lo más relevante es si estos inversionistas realmente lo creen o no.

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Con el advenimiento de la Comunicación Estratégica, los estudiosos de la comunicación en las organizaciones, empiezan a considerar y analizar de forma más detenida la forma en que las personas, y por extensión las organizaciones, los países y las agencias supranacionales se comportan como sistemas unitarios y completos, y el papel que la información y los propios procesos de comunicación aportan, o hacen para disminuir, la calidad y transparencia de la gestión de la imagen y la reputación.

En un mundo plagado de tensión, incertidumbre y escándalos a propósito del manejo abusivo e irresponsable del poder (político, económico, social, etc.) en todos los sectores de la sociedad, pensar el problema de la gestión de la imagen y de la reputación exige la búsqueda y discusión pública de la mejor forma de medir, interpretar y usar la imagen y la reputación de líderes y organizaciones que con su influencia y estilo marcan, positiva y negativamente, el tono de la percepción social de los temas principales de nuestro tiempo.

Enseñanza y profesionalización de los comunicadores. El día de ayer fui testigo de una declaración que se relaciona íntimamente con lo que aquí comentamos. Se trataba de un programa sobre El Colegio Nacional. Como se sabe El Colegio Nacional congrega a las personas consideradas más notables en distintas disciplinas científicas y humanistas de nuestro país, de México. En una de las entrevistas que incluyó dicho programa un distinguido economista afirmaba: la calidad del manejo de la economía nacional ha mejorado notablemente por el aumento en la calidad de la enseñanza económica del país. La educación económica es más seria que la de hace años.

Creo que dicha afirmación puede incluir la relación causal en diferentes campos entre el saber y el hacer humanos, incluida la práctica de la comunicación. La comunicación organizacional en México, me ha tocado atestiguarlo, ha crecido y se ha desarrollado de forma importante en los últimos treinta años. En la práctica, iniciamos con la comunicación interna y ahora estamos en una etapa en la que buscamos activamente la

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participación multidisciplinaria de muchos especialistas y expertas tanto dentro como, en especial, de fuera de la profesión para enriquecerla. Ampliar y profundizar la visión de nuestro quehacer. Ser más osados en nuestros retos y cuidar la técnica y la información que buscan conseguirlos. Salir de la especialidad para traer conocimiento y experiencia que nos abra la mente a otras formas de ver la realidad. Al mismo tiempo, salir a otros campos para poderlos fertilizar con nuestros conocimientos y habilidades.

Enseñanza y profesionalización de los

comunicadores.

El día de ayer fui testigo de una declaración que se relaciona íntimamente con lo que aquí comentamos. Se trataba de un programa sobre El Colegio Nacional. Como se sabe El Colegio Nacional congrega a las personas consideradas más notables en distintas disciplinas científicas y humanistas de nuestro

país, de México. En una de las entrevistas que incluyó dicho programa un distinguido economista afirmaba: la calidad del manejo de la economía nacional ha mejorado notablemente por el aumento en la calidad de la enseñanza económica del país. La educación económica es más seria que la de hace años.

Creo que dicha afirmación puede incluir la relación causal en diferentes campos entre el saber y el hacer humanos, incluida la práctica de la comunicación. La comunicación organizacional en México, me ha tocado atestiguarlo, ha crecido y se ha desarrollado de forma importante en los últimos treinta años. En la práctica, iniciamos con la comunicación interna y ahora estamos en una etapa en la que buscamos activamente la participación multidisciplinaria de muchos especialistas y expertas tanto dentro como, en especial, de fuera de la profesión para enriquecerla. Ampliar y profundizar la visión de nuestro quehacer. Ser más osados en nuestros retos y cuidar la técnica y la información que buscan conseguirlos. Salir de la especialidad para traer conocimiento y experiencia que nos

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abra la mente a otras formas de ver la realidad. Al mismo tiempo, salir a otros campos para poderlos fertilizar con nuestros conocimientos y habilidades.

El análisis y la discusión acerca de lo que distingue, además de asemejar, la medición de la imagen y la reputación se basa, toma en cuenta la experiencia y refuerza el futuro desempeño profesional de nuestra especialidad. No se trata solamente de una confrontación que busca mostrar quién hace mejor su trabajo sino cómo podemos pensar y practicar los temas de nuestra disciplina para elevar los estándares de ejecución de todos los profesionales del área.

En concreto, la diferenciación entre imagen y reputación corporativa nos recuerda lo que ya hace tiempo el matemático y filósofo de la ciencia Imre Lakatos (1922-1974) recomendaba para ser productivos (hoy diríamos competitivos) en nuestro campo de conocimiento:

i. Privilegiar y siempre iniciar con la imaginación. Ideas interesantes plantean problemas interesantes.

ii. Derivar de las ideas y problemas inicialmente planteados, pruebas y contrastaciones del mayor rigor científico y técnico posible.

iii. Estudiar de tal manera bien los resultados de las pruebas a nuestras ideas (modelos, leyes, hipótesis, etc.) que podamos explicar lo que nuestros colegas explican con sus ideas y algo más.

iv. Que hayan datos novedosos que den inicio al proceso creativo de la ciencia y que tales datos o “enigmas” (así los llamaba Thomas Samuel Kuhn, colega y amigo de Lakatos) estimulen de nuevo la imaginación. Y así permanentemente.

En el caso de la enseñanza y de la documentación de la experiencia mexicana en comunicación organizacional, el rezago en investigación empírica y redacción de casos tanto exitosos como aquéllos que no lo son, es aun importante. Sin embargo, y también como parte de nuestra realidad, el pensamiento y la imaginación sí se han expresado y de manera mucho más basta que los estudios prácticos, en

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nuestro país. Somos profesionales creativos. Requerimos de mayor disciplina para medir de forma consistente, objetiva e incluso inter y multi-disciplinaria los contenidos estratégicos, tácticos y operativos que componen nuestro objeto de conocimiento y vocación profesional: el rol de la comunicación en la vida de las organizaciones.

3 Alejandro Byrd Orozco

Guía general de intervención profesional.

xxviii

Alejandro Byrd Orozco

Doctor en Educación e Innovación Tecnológica por el ITESM, México y la Universidad de British Columbia en Canadá y Maes-tro en Comunicación Institucional por el Centro Avanzado de Comunicaciones (CADEC).

Grado con el reconocimiento “Cum Laude” Licenciado en Perio-dismo y Comunicación Colectiva por la ENEP ACATLAN-U-NAM.

Aprobado con Mención Honorífica Categoría y nivel: Profesor Titular C Definitivo en el área Métodos de Investigación en Co-municación Colectiva en la UNAM.

En el 2009, la UNAM publicó su libro: Educación y Tecnología.

Actual encargado de los seminarios de titulación en el ILCE y en la Maestría en Docencia en la UNAM y consejero técnico propietario en la FES- Acatlán.

29

La intervención profesionalLa experiencia de la intervención aplicada permite reconocer a otros actores y a otros procesos, al tiempo que aproxima el aprendizaje a la práctica.

(Véase: http://www.ceted.acatlan.unam.mx/portal/archives/2719)

Pasos para llevar a cabo la interven-

ción

Crear una consultoría

Lo primero que se debe hacer para la intervención es crear un equipo en el que las aptitudes de los miembros se complemen-

ten, llegando a ser una consultoría integral. También es válido trabajar de forma individual.

Es necesario crear una filosofía y un código de ética para el tra-bajo que se va a realizar.

El diseño de la intervención

El diseño se basará en una pregunta general de intervención, ésta debe ser acorde con las necesidades de investigación y señalará los objetivos que se busca cumplir. Al elegir esa pre-gunta se debe hacer una cuidadosa selección y tener una adhe-rencia completa a ella.

(Véase: http://www.ceted.acatlan.unam.mx/portal/archives/2512)

Es necesario considerar que contestarla sea viable en tiempo y forma.

Para la realización del diseño de intervención se debe partir de diferentes marcos: contextual, metodológico, descriptivo- analíti-co y propositivo.

Capítulo 3

Guía general de intervención profesional.

30

En el marco contextual se ubicará el objeto de estudio y se ex-plicará el problema. Esto se puede hacer con información cuali-tativa y cuantitativa.

Los marcos metodológico y descriptivo- analítico son básicos en la intervención. El metodológico se refiere a la selección de la estrategia de investigación, es decir, las técnicas que permi-ten obtener la información que contesta la pregunta general.

En el marco descriptivo- analítico se expone y analiza los datos recopilados. Aquí se utiliza gráficas, cuadros, mapas y/ o simila-res que permitan apreciar la respuesta a las preguntas de inves-tigación.

Por último, en el marco propositivo se establece las acciones de mejora. De la integración de los marcos se deriva el reporte ejecutivo como producto final de la intervención.

Guión metodológico

Señala el camino a seguir durante la intervención, ayuda a defi-nir la forma de trabajo y los tiempos en que se realizará. Para elaborarlo hay que tener como eje la pregunta general y las pre-guntas particulares.

(Véase: http://www.ceted.acatlan.unam.mx/portal/archives/2702)

El guión metodológico debe narrar la respuesta a la pregunta, por ello se sugiere integrarlo con las preguntas particulares y/ o con los capítulos

En él se enunciará por columna lo siguiente:

i. ¿Qué información se busca? (Las preguntas específicas de la intervención)

ii. ¿Dónde se encuentra? (Fuentes)

iii. ¿Con qué técnicas? (Cómo obtenerla)

iv. ¿Con qué instrumentos? (A través de qué)

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Estructura del guión metodológico

Para el guión metodológico se propone la siguiente es-

tructura:

Metodología cualitativa y cuantitativa

Como se mencionó, en el guión se decidirán las técnicas que se usarán, dependiendo el enfoque de la pregunta general.

Se puede emplear metodología cuantitativa o cualitativa, se de-be tomar en cuenta que la investigación cuantitativa trata de la medición de los fenómenos, mientras la cualitativa sirve para la comprensión de los mismos.

Investigación Aplicada

Una vez completo el diseño se realizará el trabajo de recopila-ción. Se debe aplicar las técnicas de acuerdo a lo planeado en el guión y respetar los plazos establecidos.

Organización y análisis

Como se ha establecido en el marco descriptivo- analíti-

co, ordenar y leer la información es necesario para el

¿Qué informa-ción se busca?

¿Dónde se encuen-

tra?

¿Con qué técnicas?

¿Con qué instru-

mentos?

Preguntas particulares y/ o temas y subtemas del índice o esquema preliminar.

Fuentes Auxiliares del método

Registros de información

32

proceso de intervención. Se sugiere utilizar la técnica ba-

sada en Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-

nazas (FODA).

Gracias al análisis FODA se puede desprender un diag-

nóstico que permita derivar propuestas viables y estruc-

turadas. Es recomendable enunciar una a una las pro-

puestas y el procedimiento para llevarlas a cabo en el

contexto estudiado.

Elaboración del reporte ejecutivo

Finalmente, se integra el reporte ejecutivo que se pre-

senta al final de la intervención. Este documento debe

contener lo que se considere viable en el contexto de la

consultoría. Se trata de un texto breve y directo (entre

15 y 20 cuartillas), con equilibrio entre texto e imagen y

con una estructura formal: portada // resumen // índice //

desarrollo (marcos contextual, descriptivo- analítico y

propositivo) y anexos.

4 Carlos Fernández Collado

W. Charles Redding, padre de la comunicación organizacional.

xxxiv

Carlos Fernández Collado

Licenciado por la Universidad Anáhuac. Cursó la maestría y el doctorado en la Michigan State University. Realizo su tesis doc-toral gracias a la beca "México y Centroamérica" que le otorgó la Fundación Ford.

Ha ocupado los cargos de: secretario particular de la Primera Dama, director general de Radio, Televisión y Cinematografía, y el rector de la Universidad de Celaya.

Ha sido reconocido como “Académico de Número" de la Acade-mia Mexicana de la Comunicación; "Miembro de Honor" de la Asociación Española de Profesionales de la Comunicación (Asecom), entre otros.

Entre sus libros más conocidos destacan los siguientes: La co-municación en las organizaciones, (Trillas, 2002); La comunica-ción humana en el mundo contemporáneo, (McGraw-hill, 2001); Marketing electoral e imagen de gobierno en funciones (McGraw-Hill, 2000), entre otros.

35

Fundar un nuevo campo de conocimiento es un suceso extraor-dinario. W. Charles Redding (1914-1994) es el padre de la co-municación organizacional, su creador e implantador académi-co. Sin precursores como Chester I. Barnard y Herbert A. Si-mon, la comunicación organizacional no hubiera alcanzado el prestigio que hoy tiene, pero fue gracias a Redding que esta parcela de conocimiento pudo establecerse como un nuevo marco explicatorio de la comunicación. W. Charles Redding re-organizó y dirigió el Communication Research Center de la Uni-versidad de Purdue (1956-1979) creado originalmente por P.E. Lull en 1950 bajo el nombre de Industrial Communication Re-search Center. Redding dirigió y/o codirigió 41 tesis doctorales en la Universidad de Purdue de 1955 a 1990, de las cuales 39 fueron sobre comunicación organizacional (Buzzanell, 1999),

así como un número indeterminado de tesis de maestría. Fue un personaje fundamental para que el estudio de la comunica-ción organizacional despegara en los años posteriores a la Se-gunda Guerra Mundial y se convirtiera en un nuevo campo ex-plicativo de la comunicación. W. Charles Redding llegó a la co-municación organizacional para quedarse, escribió los libros de texto iniciales y otorgó los primeros Ph.D.s en este naciente campo.

Tres sucesos fundamentales para el re-

conocimiento de la comunicación orga-

nizacional

Tres sucesos, asienta el profesor Redding y asociados, fueron fundamentales para que la comunicación organizacional fuera reconocida como una disciplina establecida: (1) la conferencia auspiciada por la NASA en 1967 sobre comunicación organiza-cional; (2) la publicación de tres obras fundamentales: la prime-ra revisión de la literatura sobre comunicación organizacional,

Capítulo 4

W. Charles Redding, padre de la comunicación organizacional.

36

realizada por Harold Guetzkow (1965), la bibliografía prima so-bre el tema, elaborada por Henry Voos (1967), y el libro de Lee Thayer (1967), esfuerzo inicial por construir un marco teórico para la naciente disciplina; (3) por último, la creación de la Divi-sión de Comunicación Organizacional en la International Communication Association (ICA), en 1968 (Redding, 1985, p. 22; Redding y Tompkins, 1988; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001, p. XVIII).

La conferencia de la NASA

La conferencia llevada a cabo en el Marshall Space Flight Cen-ter de la NASA, en Huntsville, Alabama, fue la primera conferen-cia dedicada específicamente a la teoría, investigación y prácti-ca de la comunicación en las organizaciones. Promovida por Walter Wiesman, director de comunicación interna del Marshall Center, la reunión duró cuatro días y logró congregar a repre-sentantes de agencias gubernamentales, contratistas del MSFC y expertos en comunicación organizacional de cuatro

universidades estadounidenses (Redding, 1985, p. 22; Ri-chetto, 1967). La conferencia magistral del encuentro fue impar-tida por uno de los más destacados alumnos doctorales del pro-fesor Redding, Phillip K. Tompkins, quien presentó una revisión completa de los 100 primeros estudios empíricos sobre comuni-cación organizacional que se habían llevado a cabo hasta esa fecha (Tompkins, 2005).

Publicación de las primeras tres obras fundamenta-

les

La publicación de Communication in Organizations en 1965; de Organizational Communication: A Bibliography en 1967; y de Communication and Organization Theory, también en 1967, re-presentó otro hito decisivo en el desarrollo de la comunicación organizacional.

Harold Guetzkow (Communication in Organizations), llevó a ca-bo un compendio de resultados, referencias, conceptos, ideas

37

y teorías de la comunicación en las organizaciones que publicó en forma de capítulo en el emblemático Handbook of Organiza-tions de James March.

Por su parte, Henry Voos (Organizational Communication: A Bi-bliography), gracias a una subvención de la Office of Naval Re-search, pudo elaborar su bibliografía de 251 páginas, un catálo-go ordenado de libros, artículos, estudios y reseñas sobre co-municación organizacional, que resultó de gran utilidad en su momento a investigadores, estudiantes y profesionales.

Lee Thayer (Communication and Organization Theory), publicó un importante capítulo en el libro editado por F. Dance, Human Communication Theory que, hasta donde se sabe, constituye el primer esfuerzo serio de construcción de un marco teórico en el campo de la comunicación organizacional (Redding, 1985; Redding y Tompkins, 1988).

Reconocimiento de la International Communication

Association

El último suceso fundamental para que la comunicación organi-zacional fuera reconocida como una disciplina establecida, sur-gió en 1968, cuando la International Communication Associa-tion (ICA), tomó la decisión de crear la División IV, dedicada ex-clusivamente al desarrollo teórico, investigativo y de nuevas aplicaciones en el campo de la Comunicación Organizacional, así como para diseminar la información producida a través de conferencias divisionales, programas regionales, newsletters y cualquier otro medio que la división IV considerara pertinente. (ICA Newsletter, 1968, p. 2; Redding y Tompkins, 1988).

38

De los primeros años a la Universidad

de Purdue

El profesor W. Charles Redding nació en 1914 en la ciudad de Colorado Springs, Colorado. Fue confirmado miembro de la Iglesia Episcopal en la Catedral de San Juan (St. John´s Cathe-dral) de la ciudad de Denver (Buzzanell y Stohl, 1999). Realizó sus estudios de licenciatura y maestría en la Universidades de Denver y obtuvo el doctorado en la Universidad del Sur de Cali-fornia. En USC fue profesor de retórica y Director de Debate de 1946 a 1954, ayudando siempre a los estudiantes a desarrollar sus argumentos así como sus habilidades argumentativas.

W. Charles Redding partió de los Ángeles, California, rumbo a West Lafayette, Indiana, en 1955, contratado por la Universi-dad de Purdue para cubrir el puesto de trabajo que había que-dado vacante tras el sensible fallecimiento del profesor P.E. Lull, acaecido en 1954 cuando contaba tan solo con 52 años de edad (Redding, 1983). Lull había sido parte del heroico gru-

po de tres profesores liderado por Alan H. Monroe, que logró la hazaña de fundar y desarrollar el postgrado en comunicación de Purdue. Monroe obtuvo su doctorado en Northwestern, el otro mosquetero, Max D. Steer, en Iowa y P.E. Lull en Wiscon-sin (Redding, 1983). El profesor Lull había creado, en 1954, el primer seminario a nivel de postgrado en comunicación organi-zacional (hoy, Com 674), justo antes de morir. Estaba progra-mado para comenzar el otoño del siguiente año. Sin embargo, la triste muerte de Lull produjo un hiato temporal en el progra-ma de comunicación organizacional de Purdue, reparado al año siguiente por el recién llegado profesor W. Charles Redding al hacerse cargo del seminario en comunicación orga-nizacional y también del naciente Industrial Communition Re-search Center al que Redding rebautizó con el nombre de Communication Research Center (Redding, 1983).

39

La comunicación organizacional

Redding tenía la habilidad de escribir con elegancia e inteligen-cia creativa (Tompkins, 1994). Su formación enciclopédica le permitía estar al tanto de lo que sucedía en las ciencias natura-les, las ciencias sociales y las humanidades. Conocía las epis-temologías de las tres comunidades; es decir, sus suposiciones fundamentales, sus erramientas analíticas y sus principales conceptos. Por ello instó siempre a sus alumnos a aproximarse a la comunicación organizacional de manera abierta y ecléctica (Buzzanell, 1999), sabiendo escoger y mezclar las mejores teo-rías, metodologías, perspectivas y prácticas de la comunica-ción y de las otras disciplinas afines, para analizar y solucionar los temas y retos principales de la organización. Redding era un connotado académico pero, al mismo tiempo, un experimen-tado consultor que consideraba que la asesoría organizacional debía enfocarse con el mismo rigor teórico y metodológico que el trabajo académico (Buzzanell, 1999). Si la comunicación pue-de sostener a las organizaciones, también puede destruirlas –

decía Redding- y, por ello, tanto a nivel académico como prácti-co, es fundamental contar con la solidez suficiente, para no ca-er en conductas deshonestas por desconocimiento del contexto organizacional y/o del campo profesional de la comunicación (Buzzanell, 1999).

En su primer libro, Business and Industrial Communication (1964), una recopilación de textos sobre la comunicación en las organizaciones, realizada cuidadosamente con su coeditor y alumno, George A. Sanborn, define la comunicación organiza-cional como “…el proceso de enviar y recibir mensajes” (Redding, 1964, p. 30; Sanborn, 1964, p. 3). Sin embargo, Redding, como lo hizo también en su libro cardinal, Communi-cation Within the Organization (1972), se distancia de la vi-sión prevaleciente en la comunicación organizacional, centrada en la exactitud y precisión de la composición del mensaje, para proponer un nuevo enfoque orientado al receptor (Putman y Cheney, 1995). Para Redding, la comunicación está compuesta por “…esos comportamientos de los seres humanos…que re-sultan en mensajes recibidos por una o más personas

40

(Redding, 1972, p. 25). Por ello, lo que cuenta no es el mensa-je enviado, sino el mensaje recibido, traducido y comprendido por el receptor (Redding, 1964).

Redding sostiene que las organizaciones no pueden ocurrir sin comunicación y que, a su vez, la comunicación no puede suce-der en ausencia de mensajes, tanto “reales” como “percibidos”. Enviar, recibir e interpretar mensajes es el fundamento de la co-municación organizacional (Stohl y Redding, 1987). Muchos eje-cutivos -escribe Redding- operan bajo la [falsa] suposición (fala-cia de contenido) de que al enviar un mensaje ya se han comu-nicado (Redding, 1964, p. 30; Redding, 1972, p. 29; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001). Sin embargo, el enfoque de comunica-ción orientado al receptor propuesto por Redding, sugiere que la comunicación ocurre solo en el momento en que un receptor traduce el mensaje de un emisor. A su vez –señala Redding- una vez asimilado el mensaje, el receptor emitirá una respues-ta que se convierte en un nuevo mensaje; esta respuesta es co-nocida con el nombre de feedback. La retroalimentación nos di-ce cómo se están interpretando nuestros mensajes porque –

nos recuerda Redding- un mensaje nunca será interpretado tal y como fue concebido y transmitido por el emisor. La tarea fun-damental del ejecutivo es proporcionar feedback de manera rá-pida e inteligible a sus subordinados (feedback responsive-ness) para asegurarse que el mensaje ha sido recibido de ma-nera clara, permitiendo al receptor realizar su trabajo correcta-mente (Redding, 1964; Redding, 1972) y, al mismo tiempo, es-tar abierto y receptivo para que estos subordinados puedan ex-presar su retroalimentación con libertad y confianza (feedback receptiveness). Queda claro, como señalan Tompkins y Wanca-Thibault (2001), que para Redding ser abierto, accesible y re-ceptivo al feedback no es la misma cosa que ser un receptor que responde apropiadamente al feedback.

El mensaje –define Redding- es cualquier estímulo que activa un significado en la cabeza de alguien y que puede producirse intencionalmente o sin intención a través de conversaciones ca-ra a cara, telefónicas, artículos en la revista interna, presenta-ciones en vídeo, manuales, y muchas otras formas en que una persona puede estar transmitiendo mensajes (Redding, 1964,

41

p. 31; Stohl y Redding, 1987, p. 452). De la misma manera, Redding reconoce que los mensajes pueden ser tanto verbales como no verbales e identifica señales distintas de las palabras como el tono de voz, la forma de vestir, la expresión facial, los símbolos de estatus, las plazas de estacionamiento reservadas y el mobiliario de oficina (Redding, 1964, p. 31; Stohl y Redding, 1987; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001).

El profesor Redding reivindica en su libro Communication Within the Organization la importancia de saber escuchar (input/listening), y sugiere que una de las características más importantes de un gestor participativo es la habilidad de escu-char empáticamente a sus colaboradores y subordinados para tratar de comprenderles a través de una escucha atenta, antes de ser comprendido. La mayor parte de los gestores –señala Redding- no escucha con la intención de comprender a los de-más sino de prepararse para refutar, intentar retener informa-ción, o analizar lógicamente un problema. La escucha empática no consiste en estar de acuerdo o simpatizar, consiste en com-prender lo más profunda y completamente que se pueda a los

colaboradores y subordinados tanto emocional como laboral-mente (Redding, 1972, p. 34; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001, p. XIX).

Para Redding, más comunicación no necesariamente se tradu-ce en mejor comunicación. Dado que esta siempre implica gas-to de energía, el profesor de Purdue aconseja calcular el factor costo de las interacciones en la organización mediante la fórmu-la eficiencia=efectividad/costo (Tompkins y Wanca-Thibault, 2001); es decir, las interacciones que requieran mayor gasto de energía para lograr la meta serán menos eficientes que aque-llas que puedan alcanzarla con menor consumo. Además, la co-municación necesita cierta redundancia, argumenta Redding. Demasiada hace que los mensajes sean aburridos, mientras que demasiada poca hace que estos sean confusos e incom-prensibles, particularmente si hay “ruido” en el sistema. La re-dundancia no elimina el ruido, pero si reduce sus efectos noci-vos (Myers y Myers, 1983). Para lograr un balance adecuado entre más información en un momento dado para no aburrir, o menos y repetir más con la esperanza de ser mejor comprendi-

42

dos, Redding sugiere guiarse por el postulado de la necesidad económica de eficiencia (Redding, 1972; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001). Cuando la brevedad es importante (por costo o por tiempo), hay que reducir la redundancia, aunque se sabe que si hay ruido el riesgo es grande. Si las consecuencias de un error pueden ser graves, es importante ser redundantes co-mo seguro contra el ruido, aunque pueda elevarse el costo de eficiencia (Myers y Myers, 1983).

Uno de los mayores problemas de comunicación organizacio-nal que identificó W. Charles Redding es la sobrecarga de infor-mación, que hace referencia a la capacidad del canal para pro-cesar información. La sobrecarga sucede cuando la cantidad de información que entra (input-processing) o que sale (output-generating) excede las capacidades de los actores organizacio-nales (Stohl y Redding, 1987, p. 475). Desde luego, nos dice el profesor de Purdue, existen estrategias para resolver o mejorar el problema de sobrecarga de información en las organizacio-nes. Una de ellas es la especialización para que las personas puedan centrarse en atender un número de mensajes más res-

tringidos, en vez de abarcar la totalidad de los mensajes que entran o salen de la organización. Otra estrategia es llevar a ca-bo un muestreo sistemático de la información disponible en el sistema. O bien, omitir ciertos mensajes. También se puede re-ducir la sobrecarga de información mediante el desarrollo de un sistema de prioridades o la creación de redes (Stohl y Redding, 1987). Para Redding, el flujo de los mensajes, es decir, la ra-zón por la que son enviados y recibidos en la organización, obe-dece a tres funciones (Goldhaber, 1977, p. 26): tarea, manteni-miento y humana. Los mensajes de tarea están relacionados con cualquier actividad conectada directamente con la realiza-ción del trabajo principal de la organización. Tienen que ver con que el trabajo se efectúe y se cumplan los objetivos. Los men-sajes de mantenimiento ayudan a la organización a seguir con vida y perpetuarse a sí misma: políticas, normas procedimien-tos, etcétera. Finalmente, los mensajes humanos están dirigi-dos a las personas de la organización, y afectan a su autoesti-ma, sus relaciones interpersonales, su motivación, su realiza-ción y satisfacción.

43

Además de la sobrecarga de información, otro problema recu-rrente de comunicación organizacional -diagosticado por Redding- es el de la distorsión del mensaje por el efecto de transmisión seriada. Cuando un mensaje pasa de persona a persona a través de los diferentes niveles jerárquicos de la or-ganización (hacia arriba, abajo y horizontalmente), o de las re-des informales de comunicación, se va modificando o distorsio-nando. Varias son las cosas que pueden ocurrirle a un mensa-je mientras se transmite seriadamente: se omiten detalles, se añaden, se exageran, o se modifica según los intereses de quien lo transmite, o por limitaciones cognitivas, físicas o socia-les del emisor (Goldhaber, 1977; Stohl y Redding, 1987, p. 479; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001). Redding (1972) afirma que cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena huma-na que transmite el mensaje, más posibilidades existen de que se omitan detalles o de que se distorsione el mensaje. Redding llegó a la conclusión de que cuanto más arriba se en-cuentre una persona jerárquicamente , contará con menos infor-mación detallada para tomar decisiones (absorción incierta). En

otras palabras, si la cúspide de una organización recibiera toda la información disponible, es muy probable que ésta pudiera de-rrumbarse por el peso (Goldhaber, 1977).

W. Charles Redding (1972), fue el primero en articular la noción de que el clima organizacional, es decir, el estado interno del sistema, según lo perciben sus miembros (Rogers y Rogers, 1980), es mucho más importante para comunicarse con efica-cia, que cualquier habilidad o técnica de comunicación por sí misma. Con el pasar del tiempo, esta noción fue cogiendo apo-yo empírico hasta llevar a Redding a desarrollar el modelo de clima gerencial ideal, que consta de cinco componentes: 1) apo-yo o solidaridad; 2) participación en la toma de decisiones; 3) confianza y credibilidad; 4) sinceridad y candor; y, 5) énfasis en objetivos de alta realización. El poder de este modelo –como señalan Tompkins y Wanca-Thibault- radica en la exhaustiva síntesis que hizo en su momento Redding de la investigación disponible en el área (Goldhaber, 1977; Tompkins y Wanca-Thi-bault, 2001).

44

Análisis de contenido: el mensaje

W. Charles Redding, siguiendo los primeros esfuerzos de Berel-son (1952) y Lasswell (Lasswell, Leites y asociados, 1949), fue pionero en la metodología del análisis de contenido. De hecho, es difícil encontrar otro investigador más implicado en el mensa-je como unidad de análisis que Redding (Buzzanell y Stohl, 1999). Para él, tanto el estudio como la práctica de la comunica-ción organizacional tenían que enfocarse en los procesos de composición e intercambio de mensajes y no en los medios o canales de transmisión que se usaban entonces, tales como pe-lículas, diapositivas, inserciones de sobres, sistemas de altavo-ces, dibujos animados, etcétera (Redding, 1964, p. 32). Desde sus primeros escritos, Redding defendió y abogó por una inves-tigación centrada en los mensajes y en las prácticas resultan-tes de éstos (Buzzanell y Stohl, 1999), distanciándose así de la visión mecánica y simplista de la época, orientada casi exclusi-vamente al estudio de los medios de comunicación unidireccio-nales y descendentes que operaban entonces en las organiza-

ciones y que tanto interesaban a los directivos (Putnam y Che-ney, 1995; Redding 1966). Estaba plenamente convencido de que la investigación empírica podía producir resultados que ha-rían de las organizaciones mejores lugares para trabajar ya que opinaba que toda comunicación es susceptible de ser medi-da y testada siempre y cuando se desarrollen definiciones con-ceptuales y operacionales precisas de los constructos de la co-municación organizacional. Sugirió varios cursos de acción pa-ra la investigación de la comunicación en las organizaciones (Redding, 1966): usar estrategias paralelas (laboratorio y cam-po); emplear más técnicas subjetivas y descriptivas (encuestas, casos de estudio, etc.); distinguir entre lo que la gente dice que hace y lo que en realidad hace; descubrir unos criterios de me-dición más estables, válidos y apropiados; y desarrollar instru-mentos de medición más sensibles, más ingeniosos y más so-fisticados (Goldhaber, 1977, p. 311). Para el profesor de la Uni-versidad de Purdue resultaba muy importante que los académi-cos reconocieran explícitamente que nunca podría darse por definitiva ninguna teorización ni investigación sobre la comuni-

45

cación en las organizaciones (Buzzanell y Stohl, 1999). Estaba convencido también de que la comunicación organizacional ha-bría de abordarse de manera crítica, cuestionando particular-mente sus supuestos, valores, premisas y prácticas laborales.

En sus postremos escritos y presentaciones, Redding se preo-cupó por la dimensión ética del comunicador organizacional. Propuso a los académicos, practicantes y consultores, compor-tarse con integridad personal, ejerciendo sus capacidades con los más altos estándares profesionales. Incitó a los comunica-dores organizacionales a asumir la autoría de sus actos sin es-conderse detrás del poder y las ideologías corporativas (Buzza-nell y Stohl, 1999; Stohl, 1995). En la última conferencia que di-rigió a un grupo de alumnos de posgrado en la Universidad de Purdue, según narra Cynthia Sthohl (1995, p. 171), Redding promovió una tipología de mensajes poco éticos, con la inten-ción de sensibilizar a los comunicadores organizacionales: 1) mensajes abusivos e insensibles como los insultos y las amena-zas; 2) mensajes falaces, manipuladores y seductores como promesas falsas, mentiras y halagos; 3) mensajes coercitivos

como las amenazas y el abuso de poder; 4) mensajes escondi-dos como la estrategia del silencio; y 5) mensajes intrusivos co-mo la vigilancia encubierta.

Taxonomía científica de los mensajes

Redding asumía que si los investigadores han de hacer avan-ces reales en la comprensión de los mensajes organizaciona-les, tendrían que crear categorías descriptivas, es decir, cons-truir taxonomías científicas. Por ejemplo, siguiendo un esque-ma funcional, Redding desarrolló una clasificación de mensajes organizacionales en cinco niveles (Stohl y Redding, 1987, p. 460):

1) mensajes individuales; 2) mensajes relacionales; 3) mensa-jes instrumentales; 4) mensajes contextuales; y 5) mensajes estructurales.

Los mensajes individuales permiten al emisor acercarse a sus objetivos personales. La segunda categoría incluye todos aque-

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llos mensajes que ayudan a los comunicadores a lograr arre-glos relacionales convenientes. Los mensajes instrumentales sirven para alinear las relaciones establecidas con conductas coordinadas e interdependientes que permiten a los individuos lograr metas comunes. Cuando las transacciones se estabili-zan, los mensajes contextuales facilitan la mediación entre los diferentes tejidos de interacción organizacional. Finalmente, los mensajes estructurales permiten a la organización alcanzar sus objetivos fundamentales, utilizando adecuadamente los recur-sos humanos, materiales, financieros y técnicos (Stohl y Redding, 1987, p. 460).

A un nivel más concreto, Redding propone especificar clara-mente el locus del mensaje que está siendo analizado y para ello presenta dos designadores: 1) Mensajes ostensiblemente manifiestos (OD), representados de forma física observable; y 2) Mensajes experimentados internamente (IE), es decir, que son inferidos semánticamente dentro de la mente de los usua-rios específicos de estos mensajes, y que no son observables excepto por introspección (Stohl y Redding, 1987, p. 454). Los

mensajes ostensiblemente manifiestos son los auténticos tex-tos (verbales, no verbales, paralingüísticos, o artefactos), mien-tras que los mensajes experimentados internamente son las in-terpretaciones de los mensajes ostensivos: representan las in-tenciones del emisor y las interpretaciones del receptor (Stohl, 1995, p. 50; Stohl y Redding, 1987). Para Stohl y Redding (1987), cada mensaje tiene 4 niveles: los niveles 1 y 2 tienen que ver con la intención del emisor, lo que desea e intenta; el nivel 3 es el mensaje ostensivo, lo que se verbaliza; y el nivel 4 representa las interpretaciones del receptor. Cabe recordar que no todos los mensajes son intencionales, ni claros y relevantes. Ser consciente de los mensajes potenciales incrustados en el mensaje, ayuda a los participantes a ser más astutos y, por con-siguiente, comunicadores más efectivos (Stohl, 1995, pp. 53-55).

La “Tradición Redding” de comunicación organizacional, centra-da en el mensaje, siguió avanzando gracias a las tesis, mono-grafías y artículos realizados por sus estudiantes doctorales. Por ejemplo, Fredric M. Jablin, graduado en 1977 con la tesis

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An experimental study of message-response in superior-subor-dinate communication, define la comunicación organizacional como el proceso de creación, intercambio, procesamiento y al-macenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados. Aclara que un mensaje es cualquier clase de es-tímulo, que al ser recibido o interpretado por un miembro de la organización, ocasiona que ese individuo le atribuya un signifi-cado (Jablin, 1988). Phillip K. Tompkins, doctorado en 1962, se dedicó a delinear la naturaleza y los efectos de la distancia de información semántica en la comunicación jefe-subordinado. La distancia de información semántica describe la brecha de infor-mación o comprensión que existe entre jefes y subordinados en relación con temas específicos (Jablin, 1979). Harry Dennis, III, graduado en 1974, estudió el clima de comunicación en las organizaciones generando un ímpetu para el estudio de la aper-tura en la comunicación jefe-subordinado. Según Redding (1972), la apertura en la comunicación jefe-subordinado se compone de dos dimensiones estrechamente relacionadas: apertura al enviar el mensaje y apertura al recibirlo. La apertura

en el envío del mensaje incluye la revelación transparente de sentimientos, o malas noticias, así como hechos importantes de la compañía, mientras que la apertura a la recepción del mensaje implica motivar, o cuando menos permitir la expresión franca de opiniones distintas a la propia, la voluntad de escu-char malas noticias o información que molesta.

Las 39 tesis doctorales dirigidas por Redding sobre comunica-ción organizacional durante las décadas de 1960, 1970 y los primeros dos años de 1980, incluyendo el último trabajo docto-ral tutelado por el profesor de Purdue, Message preference, world-view orientations and alumni interest (Snyder, 1982), de-jan ver con mucha claridad el grado de coherencia y adheren-cia de W. Charles Redding al mensaje como unidad fundamen-tal de análisis de la comunicación organizacional.

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La tradición Redding

La “Tradición Redding” es más que los tres libros que escribió, o que los cerca de diez capítulos que publicó en diferentes tex-tos o, inclusive, de los muchos artículos que llevan su nombre. Su legado es de carne y hueso, un legado de varias generacio-nes de académicos, consultores y directivos que han desarro-llado el campo de la comunicación organizacional en los últi-mos 60 años y que se formaron en las aulas, pasillos y despa-chos de la Universidad de Purdue bajo la tutela de W. Charles Redding.

A partir del retiro del profesor de la Universidad de Purdue, la International Communication Association (ICA), creó en su ho-nor el premio a la mejor tesis doctoral del año en el campo de la comunicación organizacional: “W. Charles Redding Disserta-tion Award”. Este reconocimiento fue entregado por primera vez en 1979 a Terrance Lynn Albretch, de la Michigan State Uni-versity, y se ha seguido otorgando, año con año, al mejor traba-jo doctoral en el campo de la comunicación organizacional. Al

morir su compañera de más de 50 años, Ann Redding, el depar-tamento de comunicación de la Universidad de Purdue, creó en 2003, la “Beca Charles y Ann Redding” para apoyar económica-mente a un catedrático del departamento de comunicación con logros suficientes en los últimos cinco años y, sobre todo, con mucho potencial de futuro. Finalmente, amigos, colegas y estu-diantes de Charles, crearon la beca “W. Charles Redding Gra-duate Fellowship” para reconocer y premiar a alumnos sobresa-lientes de postgrado, interesados en hacer investigación en el campo de la comunicación organizacional.

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5 Juan Carlos Pérez Durán

Representaciones sociales y sociocibernética: apuntes conceptuales para el análisis del comportamiento organizacional.

liv

Juan Carlos Pérez Durán

Candidato a Doctor en Ciencias y Humanidades para el Desa-rrollo Interdisciplinario por la UAdeC-UNAM.

Docente-investigador adscrito a la Universidad del Altiplano. Lí-nea de investigación: Sociocibernética, Cibercultur@ y Gestión Cultural para el Desarrollo.

Miembro y participante en varias organizaciones académicas de investigación entre ellas, el RC51 Sociocybernetics. Interna-tional Sociological Association ISA.

Éste trabajo deriva de la tesis doctoral titulada Modelo de inte-gración psico-socio-cultural para entornos y procesos de ense-ñanza-aprendizaje, mediados por tecnologías. Universidad Au-tónoma de Coahuila-Universidad Nacional Autónoma de Méxi-co.

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ResumenEstudios sobre problemáticas en las organizaciones se funda-mentan en teorías administrativas, económicas y en algunos casos -quizás los menos- en disciplinas de las ciencias socia-les. La Teoría de las Representaciones Sociales (RS) se con-vierte en una alternativa para el análisis del Comportamiento Organizacional (CO), gracias a los lazos que las unen al lengua-je, al universo de lo ideológico, de lo simbólico y de lo imagina-rio, generadas, por las conductas y las prácticas sociales de sus miembros. Las RS construyen objetos de estudio cuyo dise-ño no se ciñe al método hipotético-deductivo, sino se apega a un paradigma de conocimiento heurístico-hermenéutico nom-brado Sociocibernética, el cual apoyaría al comunicador organi-zacional, a comprender desde otra mirada al CO.

Palabras clave: Representaciones sociales, Sociociber-

nética, Comportamiento organizacional.

Introducción

Los usos y costumbres pueden convertirse en un serio dolor de cabeza dentro de cualquier organización. La poca o mucha anti-güedad que logra un grupo de personas en un mismo espacio de trabajo, provoca ciertas actitudes y percepciones que deter-minan pensamiento y comportamiento colectivo en relación a situaciones laborales que a veces, no son las más adecuadas, lo que

provoca con el paso del tiempo serios conflictos con personal de otros departamentos o con los públicos externos. Ante esta situación ¿qué reto tiene el comunicador organizacional para abordar este tipo de fenómeno?

Capítulo 5

Representaciones sociales y sociocibernética: apuntes conceptuales para el análisis del comportamiento organizacional.

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Es difícil responder a la pregunta, si el investigador organizacio-nal pretende desde un método hipotético-deductivo darse res-puesta de lo que está ocurriendo, por ello planteamos un para-digma distinto al cual llamamos Sociocibernética, que se distin-gue entre otras cosas, por estar ligada a la heurística y herme-néutica poniendo “el acento en el observador. Sólo un observa-dor observa el proceder de las operaciones, y la observación es un modo específico de operación” (Corsi et al., 1996: 117-118 citado en Maass, Amozurrutia, Almaguer, González, Meza, 2012:28), lo que implica una profunda relación con los sujetos de estudio.

Las RS se convierten en basamento teórico que le permitirá al comunicador organizacional tomar una posición, la de un obser-vador cognoscente que “reconstruye la realidad a partir de la diferenciación y de la distinción de elementos/relaciones del sis-tema”, (Luhmann, 1998:44 citado en Maass, Amozurrutia, Alma-guer, González, Meza, 2012:28) por lo que el análisis de las re-laciones e interacción entre sujetos-objetos-sujetos, o sujetos-sujetos o sujeto-objeto reconocerá el cúmulo de experiencias

que construyen los actores organizacionales, al asentarse los usos y costumbres en un determinado espacio dentro de la or-ganización.

Por otra parte el comportamiento organizacional es un campo de conocimiento que investiga el efecto que los “individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la organi-zación” (Franklin, Krieger, 2011:9), su propósito, mejorar el de-sempeño de ésta, a través de estudios que comprendan la inte-racción de las personas y las organizaciones, procurando en-tender de qué forma se puede transformar el escenario organi-zacional para alcanzar resultados esperados.

A través de un sistema categórico se puede observar y com-prender mejor la integración de estos cuerpos teóricos para posteriormente desglosarlos a lo largo de este trabajo. A conti-nuación se presenta la siguiente imagen.

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SISTEMA CATEGÓRICO

Parte Uno: Planteamientos teórico-con-

ceptuales

Representaciones sociales

El concepto de RS se mencionó por primera vez en febrero de 1963 con la publicación del artículo titulado Attitudes and Opi-nions en el Annual Review of Psychology, el cual tiene la auto-ría de Serge Moscovici quien a la postre, con otros trabajos, se le reconoce como el pilar de la Teoría de las Representaciones Sociales (TRS). En este sentido, la TRS “pretendía ser un con-trapeso social dinámico para el concepto individualizado de acti-tud, que parecía demasiado estático y poco social para la psico-logía moderna social" (Wagner, Hayes, 2011:64-65); en su artí-culo lo confirma, "In recent years a renewal of interest has been observed in this field of research, which, it should be recalled, established social psychology as an independent empirical science." (ARP, 1963:231). Pero antes de Moscovici, el sociólo-go francés Émile Durkheim (1898) en su trabajo titulado Repré-

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sentations individuelles et représentations collectives dentro de su obra titulada Revue de Métaphysique et de Morale debatió la teoría de los sistemas simbólicos utilizando el ejemplo de la religión. Observó que tales sistemas constituyen un medio para que la sociedad tome conciencia de sí misma y objetive sus re-glas de interacciones sociales. “Caracterizó la teoría al definir el concepto de representación colectiva, el cual contrastó con las representaciones individuales” (Wagner, Hayes, 2011:66) que estudia la psicología. Por esta razón a Durkheim se le con-sidera el padre de las Representaciones Sociales.

La TRS surge como "un cruce de caminos (carrefour) en el que se atraviesan muchas ideas y conceptos oriundos de diferentes campos del saber, sobre todo de la sociología y de la psicolo-gía". (Prado de Sousa, Pintor Santiso Villas Boaz, 2012:24). La Escuela de Chicago tuvo una visión “sociológica de la psicolo-gía, favoreciendo el desarrollo de una psicología social enfoca-da al estudio de los procesos de interacción y al análisis de la acción social, teniendo como metodología privilegiada las esca-las de actitudes" (Flores, 2011:20).

Una característica de esta teoría, está en identificar cómo aque-llo que le es extraño (evento u objeto) al colectivo social “le re-sulte familiar y lo invisible, perceptible” (Farr, 2008:503) en cuanto lo nombre. Lo que es desconocido o insólito conlleva una amenaza, que el colectivo social tendrá que asimilar y nom-brar para categorizar y sumarlo a su conocimiento. El conteni-do mental concreto de un acto de pensamiento del sujeto “resti-tuye simbólicamente algo ausente”. (Jodelet, 2008:476) al que se le suman ciertas características como el que:

• Siempre es la representación de un objeto o evento;

• Tiene un carácter de imagen,

• Posee un carácter simbólico y significante;

• Es de un carácter constructivo autónomo y creativo.

A diversos grados, una representación social adquiere caracte-rísticas de un icono, configurando así una identidad abstracta (Jodelet, 2008) que se convierte en una acción colectiva en pro o en contra de un evento, pero no queda esto ahí, sino que se

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convierte en una especie de ley no escrita que asumen todos los que conforman este grupo, lo que deriva en una forma de pensar y actuar. Ubicándonos en un ambiente organizacional, se traduce en un esquema de acción que se desarrolla en la ofi-cia, en el área, o en el departamento de comparas, de ventas, administrativo, etc.

Qué entendemos por comportamiento organizacio-

nal

Comúnmente conocido como CO, encauza sus acciones de ma-nera ordenada y sistemática para lograr que las personas y las organizaciones desarrollen todo su potencial (Franklin, Krieger, 2011) en términos de:

• Rendimiento (cantidad y calidad de bienes y servicios),

• Satisfacción (índice de productividad),

• Crecimiento y desarrollo personales (mayor conocimiento, habilidades y destrezas).

Así, a través de esta triada se busca:

i. Describir cómo se comportan las personas;

ii. Entender la razón de cómo se comportan;

iii. Prever el comportamiento futuro;

iv. Controlar el comportamiento;

v. Mejorar el desempeño.

Por lo tanto, para analizar las interacciones y el funcionamiento organizacional desde la triada Rendimiento-Satisfacción-Creci-miento, se requiere de un espectro amplio y de varios saberes que permitan comprender los fenómenos individuales grupales y organizacionales, esto “implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en alguna parte, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización". (Franklin, Krieger, 2011:35). En este contexto,

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para alcanzar estos ideales, el CO interactúa con otras discipli-nas de conocimiento principalmente las administrativas y de las ciencias sociales: psicología, sociología, antropología, entre otras.

El rumor: patología de toda organización

Imaginemos que alguien afirma que la empresa está en dificul-tades económicas y en cualquier momento iniciarán los despi-dos; obviamente este mensaje se difunde de persona a perso-na convirtiéndose en un virus que se comporta igual que una enfermedad contagiosa. La epidemiología médica utiliza mode-los matemáticos y hallazgos patológicos para estudiar las pre-condiciones que contribuyen a la transmisión y la propagación masiva de gérmenes patógenos tales como virus y bacterias y a la forma en que cada uno de ellos se disemina, en otras pala-bras, es la disciplina que estudia la enfermedad en poblaciones humanas. “En una epidemiología de las representaciones socia-les y culturales que conforman el universo local consensuado,

nos enfrentamos con algo similar. Tratamos de identificar los mecanismos que tienen lugar cuando surgen y se difunden ideas nuevas que forman representaciones aceptadas colectiva-mente." (Wagner, Hayes, 2011:181).

Volvamos al ejemplo. Cuando el rumor del despido se propaga como un virus, las representaciones sociales se tornan impor-tantes porque la conciencia de la idea social le otorga “racionali-dad a las creencias colectivas y al pensamiento, ya sea de tipo religioso, en mitos o conocimientos tradicionales" (Moscovici, 2011:16-17), lo que provoca un cambio en el comportamiento organizacional, que no es necesariamente, un proceso proposi-tivo el cual invariable e inmediatamente, atienda necesidades sociales reales, “aun cuando la discusión social se suscite a partir de necesidades, problemas y conflictos reales". (Wagner, Hayes, 2011:73). Moscovici (2011:18) afirma que las represen-taciones “permiten a las personas de un grupo o sociedad en-tender su mundo clara y distintamente, para interpretar eventos afortunados o desafortunados, y predecir y juzgar la conducta de los otros”. En este sentido, la RS se apoyan en informacio-

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nes, imágenes, opiniones, actitudes, etc. que poseen los suje-tos sobre otros sujetos.

De esta forma, la representación es tributaria de la posición que ocupan los sujetos en la sociedad, la economía y la cultu-ra. Por ello siempre debemos recordar que “toda representa-ción social es representación de algo y alguien” (Jodelet, 2008:475), en este sentido un rumor es en sí mismo, una repre-sentación social de la colectividad, engendrado por el cúmulo de incertidumbres existentes en el ambiente.

Objetivación, anclaje, enraizamiento

Desde los estudios de las RS, Moscovici puso de manifiesto dos procesos principales que explican cómo lo social transfor-ma un conocimiento en representación y cómo esta representa-ción transforma lo social. Estos procesos, “la objetivación y el anclaje, se refieren a la elaboración y al funcionamiento de una representación social, pues muestran la interdependencia entre

la actividad psicológica y sus condiciones sociales de ejercicio. Subrayando su pertinencia para el análisis de las representacio-nes y de los fenómenos socio-cognitivos" (Jodelet, 2008:480-481).

Dentro de una visión sistémica, todo inicia por la objetivación. Proceso que se traduce en el agenciamiento y la forma de los conocimientos relativos al objeto de una representación, articu-lándose con una característica del pensamiento social, “la pro-piedad de hacer concreto lo abstracto, de materializar la pala-bra, de esta forma, la objetivación puede definirse como una operación formadora de imagen y estructurante." (Jodelet, 2008:481). En otras palabras, lo que no conoce el sujeto sea evento u objeto y no esté registrado en su memoria, conoci-miento, experiencia es, algo que no tiene nombre. Cuando se encuentra el sujeto dentro de un grupo, este algo adquiere sen-tido y se comienza un proceso de asimilación-acomodación dentro de las estructuras cognitivas que le permitirán a la perso-na que asimila, nombrar este algo para darle sentido, forma y significado. Este proceso se corrobora por medio de la noción

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de esquematización compuesto totalmente por imágenes (J.B. Grize, 1974 en Jodelet, 2008:484).

La objetivación, permite intercambiar percepción y concepto que a través de las imágenes abstractas da una textura mate-rial a las ideas, hace corresponder cosas con palabras, da cuer-po a esquemas conceptuales es “reabsorber un exceso de sig-nificados materializándolos” (Moscovici, 1976 en Jodelet, 2008:481) en estructuras materiales. Cuando este proceso es entendido por el sujeto y ese algo tiene nombre, característi-cas, valores así como carga cultural y simbólica, entonces se pasa al anclaje.

El anclaje es el proceso de fijación de lo que se acaba de nom-brar (objeto o evento) con un valor simbólico para instalarse en la psique del sujeto. Esta es la integración cognitiva del objeto representado dentro del sistema de pensamiento preexistente y a las transformaciones derivadas de este sistema, ya no se tra-ta, como en el caso de la objetivación, de la constitución formal de un conocimiento, sino de su inserción orgánica dentro de un pensamiento constituido ya sea del sujeto o del colectivo so-

cial. Esto es más complejo y fundamental de lo que puede pare-cer.

En este contexto, el anclaje, se sitúa en una relación dialéctica con la objetivación, la consecuencia de esta interacción, es la asignación de un sentido de las cosas, una jerarquía de valores que se impone en la sociedad y sus diferentes grupos, a través de un sistema categórico que permite la interpretación de la rea-lidad y su función de “orientación de las conductas y [de] las re-laciones sociales", (Jodelet, 2008:486).

En el anclaje, la compresión del objeto es fundamental, para ex-plicar y explicarse. La búsqueda de causalidad es un importan-te aspecto lógico del pensamiento social. Ante un nuevo conoci-miento o un nuevo objeto sobre del que no se dispone de cono-cimiento alguno, “explicar mediante una causalidad es una ma-nera de representárselo” (Jodelet, 2008:493). Pero esta explica-ción no se hace únicamente en base a informaciones y observa-ciones de las que se disponen en lo personal ni en lo colectivo, por ello no se puede proceder tan sólo por inferencia, sino tam-bién por deducción.

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La última parte del proceso, es el enraizamiento. Éste consiste en hacer propio algo nuevo, es aproximarlo a lo que ya se cono-ce desde las imágenes que se forma en la mente del sujeto o del colectivo, clarificándolo y explicándolo con las palabras de su propio lenguaje. Este proceso es la consecuencia de la obje-tivación y del anclaje que supone, siempre un juicio que revela dos situaciones: un sentido común y un científico. El primero se construye a partir de lo empírico, mientras que el segundo, des-de lo teórico, heredado del conocimiento lógico matemático ad-quirido a lo largo de los años.

La cultura de una sociedad, se erige desde las RS a través de un juego de aproximaciones sucesivas, el pensamiento no sur-gen de la nada, “la representación no se inscribe sobre una ta-bla rasa, sino que siempre encuentra algo que ya había sido pensado latente o manifiesto" (Jodelet, 2008:490), en otras pa-labras, la capacidad del sujeto de explicar y explicarse cual-quier fenómeno u objeto a partir del binomio objetivación-ancla-je, logra un nuevo conocimiento, combinado por el sentido co-mún y científico de quién lo explica, por tanto, el leguaje juega

un papel fundamental para estructurar un discurso coherente que convenza a sus interlocutores, que a su vez enjuician los contenidos, los aprueban, rechazan o cambian para así, formar una nueva representación de social de su realidad.

La contribución de la sociocibernética

Aborda el estudio de la sociedad, entendida como una compleji-dad organizada, mediante la aplicación de métodos analíticos que van desde: "el desarrollo de ecuaciones matemáticas que expresen leyes generales, en donde todos los factores contribu-yentes aparezcan como variables" (Lee, Geyer y Hornung, 2000 citado en Maass, Amozurrutia, Almaguer, González, Me-za, 2012:35-36), hasta la configuración de “nuevas propuestas numéricas basadas en aproximaciones sucesivas que buscan ampliar el rango de aplicación conceptual en la comprensión y explicación de problemas sociales” (Maass, Amozurrutia, Alma-guer, González, Meza, 2012:35-36).

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Desde una “observación de segundo orden” (Maass, Amozurru-tia, Almaguer, González, Meza, 2012:36), entendida como "la observación del proceso de observación y la reintroducción de la información en el sistema de investigación” (Marcuello, 2006:10 citado en Maass, Amozurrutia, Almaguer, González, Meza, 2012:36) se pretende, analizar el comportamiento organi-zacional desde los usos y costumbres. Ahora bien, ¿cómo tras-ladamos esto, a la construcción de la investigación? La reflexivi-dad de segundo orden es muy importante, para que el mismo investigador “explicite sus puntos ciegos –derivados de su pro-pia intervención con los actores que analiza, y de la aplicación conceptual, casi siempre parcial de una sola disciplina-, así co-mo de las limitaciones en las relaciones y diálogo entre ellas –aspectos que cada disciplina no ve (porque no le incumbe) so-bre el problema” (Amozurrutia, 2013:6).

Cuando el investigador tiene que explicitar la forma de resolver estos problemas y sólo se posee sólo la mirada de la disciplina se incurre –generalmente de manera inconsciente- en “contra-dicciones que existen entre los procedimientos, los conceptos y

las escalas espacio-temporales consideradas en las diferentes disciplinas” (Amozurrutia, 2013:6). Por ello, será necesario recu-rrir a un permanente proceso dialéctico que desde la sociociber-nética da paso a un “constructivismo no radical, pues reconoce al conocimiento como un proceso constructivo” (Maass, Amozu-rrutia, Almaguer, González, Meza, 2012:27), que parte de la epistemología genética al generarse las preguntas detonantes, ¿qué conocemos? y ¿cómo conocemos?

Después de revisar el planteamiento teórico-conceptual, nos planteamos las siguientes preguntas ¿cómo detectar las repre-sentaciones sociales en los actores organizacionales? ¿Qué modelo utilizar? ¿Cómo influyen RS en el comportamiento orga-nizacional. A continuación desarrollamos la siguiente propues-ta.

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Parte dos: Modelo para el análisis de

las representaciones sociales

A continuación presentamos un modelo esencialmente cualitati-vo para reflexionar sobre las representaciones sociales de los miembros de una organización dentro de un mapa en el que se puede apreciar redes y subredes semánticas entre los actores organizacionales.

Desde la RS se construyó el concepto de Cartografía Semánti-ca (CaSe), que permite observar de manera gráfica, cómo aso-cia la persona sus percepciones sobre un tema de estudio, que representa a su vez, una red de relaciones de significados que teje el individuo a partir de conceptos lingüísticos asociados a su experiencia de vida, de conocimientos y de prácticas socia-les. (Imagen Uno).

Imagen Uno. Elaboración: Juan Carlos Pérez Durán

Otra cualidad de CaSe, es que a partir de una red de temas re-lacionados derivados de la opinión de diferentes actores organi-zacionales, se puede observar –en diferentes planos o subre-des del espacio cartográfico- de acuerdo a las opiniones regis-

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tradas del participante, si sus conocimientos están ubicados en el espacio del sentido común no deseado o, se ubican en el es-pacio de los saberes científicos y/o sentido común deseado. (Imagen Dos).

Imagen Dos. Elaboración: Juan Carlos Pérez Durán

Cada tópico de estudio, está organizado como un sistema adap-tativo (Amozurrutia, 2011) que permite el desarrollo y perma-nente depuración del modelo CaSe y el análisis de la informa-ción desde diversas perspectivas de interacción cultural. Cada trayectoria que se observa está en el plano de lo individual: de los más lejano (objetivado) pasando por el anclaje hasta el en-raizamiento (la relación más cercana al círculo central). La su-ma de cada opinión da como resultado una representación so-cial bipolar una ubicada en el saber común y otra en el sentido científico. Esto llevado al plano del comportamiento organizacio-nal permitirá identificar si los miembros de un determinado de-partamento ante una situación -como el ejemplo que citamos del rumor- reaccionan en referencia a su sentido común (páni-co, incertidumbre, etc.) o se ubican en el plano contrario (con-trol absoluto ante el rumor sin generar sobresaltos en el com-portamiento colectivo).

En estricto sentido, el modelo debe recabar información desde diversas técnicas como la entrevista a profundidad, la encuesta de respuesta abierta o cerrada o desde otras, que permitan re-

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cabar información de los actores organizacionales, asimismo, se deberá apoyar el investigador de software matemático para determinar ponderaciones y valores para la construcción de Ca-Se.

Apuntes finales

Ante la complejidad de las problemáticas que se suscitan al in-terior de cada organización, será necesario que el comunicador organizacional se vuelva un investigador más creativo, con una visión abierta y no limitada a un método clásico sino a uno, que permita la interpretación de los fenómenos sociales, porque no hay que olvidar que se trabaja con sujetos y no con objetos. Es-te trabajo se esforzó en mostrar que para entornos organizacio-nales, existen otros caminos para lograr la construcción de co-nocimiento.

GlosarioActores organizacionales: Entendemos por Actor organizacio-nal personal directivo, empleados y documentos que permitan la regulación de comportamientos dentro de la institución, em-presa u organización.

Epistemología Genética: Nos limitarnos a entender que la epistemología genética se sustenta en procesos de asimila-ción-acomodación, de diferenciación e integración o en proce-sos de equilibración, desequilibración y reequilibración, concen-trándonos en los “procesos de cambio cognoscitivos” (Amozu-rrutia, 2011:123) derivados de la interacción sujeto-objeto-suje-to, sujeto-sujeto, sujeto-objeto, por tanto, las preguntas funda-mentales de toda epistemología sobre el ¿qué conocemos? y el ¿cómo conocemos? se pueden responder de diferentes for-mas porque no hay ningún conocimiento estático sino un con-junto de transformaciones que se operan entre diversos niveles de conocimiento que son por ejemplo, producto del juego conti-nuo de las asimilaciones y de las acomodaciones que “provoca sin cesar, refuerzos y correcciones” (Piaget, 2010:28) que se generan –por ejemplo- cuando se desarrolla una interacción en-tre los actores organizacionales y sus usos y costumbres.

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Sociocibernética: Tiene una historia reciente como grupo de investigación la cual nace partir de un grupo Ad Hoc Temático en el marco de las reuniones de las Asociación Internacional de Sociología (ISA).

Usos y Costumbres: Son las características de un grupo so-cial al desarrollar de manera repetitiva una forma de comporta-miento que asumen todos los miembros que la integran, como permisible y que la distingue de otras comunidades. Estas prác-ticas se van transmitiendo de manera oral, escrita o de cual-quier otra forma de generación en generación.

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