1. This is IBI’s 19th member conference – sometimes held in partnership with 

other organizations and sometimes held on our own. After 10 years of 

conference partnerships – 5 with NBGH and 5 with NBCH – we are going 

forward with an IBI‐hosted conference. 10 years ago, we had fewer than 

200 members; today we have close to 950, including 850 ER organizations.

2. In each annual Forum, we have presented a recent IBI research study on 

one aspect of health and productivity management.

3. This past year, IBI published 15 original research reports and analyses – 7 

of which have been submitted to peer‐reviewed journals and 4 of which 

have been published or accepted for publication, thus far. 

4. So rather than focus on a single study from this body of work, I thought it 

might be a good time to step back and ask  “What does the research 

evidence tell us to date about health and productivity, and what’s next?” 

5. So I’ll provide an overview of how – at least in my view – ERs got to this 

point and what’s on the horizon.

6. We’ll follow that with a distinguished panel to discuss these issues.

1

1. ERs have spent the past year focusing on tactical responses to the ACA –

particularly around healthcare financing and coverage. As they go 

forward, the focus necessarily will expand to strategy around workforce 

health and what it means to their companies. And those strategies 

undoubtedly will include developing strategies for workplace wellness 

programs and approaches to he creation of healthy workplaces.

2. These changes will occur for two key reasons: First, CFOs are now asking 

about the value of investing in health and not just the cost of healthcare. 

Second, it has been amply demonstrated that managing claims in separate 

program silos is no strategy for managing the overall health of a working 

population and all of its attendant costs. 

3. And as ERs face these new realities, they always remind us that they have 

limited data, time and dollars to make this transition.

2

1. Let me spend a few minutes talking about how the approach to 

“managing health” has evolved. 

2. It seems to me that the path has gone something like this:

a.    Treat healthcare as a cost of doing business

b.    Change plan designs to try to control healthcare costs

c. Narrow the focus to managing high‐cost claims

d. Try to get in front of costs by managing health risks

e. Recognize the limitations of a medical‐cost‐only focus and include broader outcomes

f. Then figure out what’s next

3. Let’s explore this progression for a few minutes because it helps set the 

framework for the discussion of what’s next.

3

1. It wasn’t really all that long ago that providing healthcare was simply a 

cost of doing business. As healthcare costs grew, the value – and perhaps 

the rationale – for providing health coverage tended to focus on attraction 

and retention of key employees.

2. And as long as costs were not a “significant” part of operating expenses, it 

pretty much stayed that way. A great example is the case study we did 

with MGM Mirage several years ago. As long as the trend in revenue 

growth was greater than the growth in healthcare costs, healthcare was 

not a significant economic issue to the company. But when those trends 

flipped, healthcare became a crisis almost overnight.

3. So, as medical cost growth becomes untenable, ERs often turned to plan 

design changes as a way to ameliorate their cost burden of health (slide).

4. The result of these strategies, however, often shifted costs to EEs. But as 

long as the shifts stayed within what appeared to be reasonable – and did 

not threaten attraction and retention goal – ERs saw little reason to 

change.

4

1. However, as ERs and their partners began to examine claims data, they  

recognized  that a relatively small number of claims was driving an 

inordinate share of costs – that is, the pareto group of claimants.

2. So ERs turned to disease management programs as a way to get control of 

the costs of chronic conditions. And disease management, for the most 

part, has been effective in achieving that goal, even as ERs are challenged 

with implementing ROI analyses. Many of you, I’m sure, have seen the 

most recent RAND report addressing the topic.

3. But the limitation of this approach, of course, was the very nature of 

disease management – it tended to focus on a relatively small number of 

people with serious chronic health conditions. So the strategy essentially 

managed costs on the “back end” and did little for the remaining EEs that 

were healthy or low‐cost claimants ‐‐ or for EEs who were not provided 

health benefits at all. That is, it ignored the health of the large proportion 

of EEs driving business performance for the company.

5

1. Thus, the disease management strategy was insufficient to manage the 

health of an entire population of EEs. 

2. The logical question for ERs therefore became: “How can we get on the 

front‐end of the health cost issue?”

3. Led by several leading researchers – including one of our panelists today,  

Dr. Wayne Burton – ERs began to look carefully at how health risks 

impacted costs and affected the development of health conditions.

4. The population health management perspective began to emerge.

5. Many ERs have been late to adopt this approach – particularly those 

without full‐time, long‐tenured EEs.

6. And amidst this broadening of focus, there have complicating factors in 

the ER setting: the changing nature of work in many organizations, along 

with an increases in the proportion of part‐time, un‐benefitted jobs –

particularly in the construction and retail sectors.

6

1. One of the “gestalts” in the development of population health has been 

the recognition that it is hard to save medical dollars by spending medical 

dollars, particularly in the shorter term. Wellness programs are under 

close scrutiny on this issue.

2. So inevitably, the next question was: “What are all the outcomes of better 

health beyond healthcare costs .. and this took us right into lost time, 

health‐related job performance (or presenteeism) and productivity.

3. So this is what the full model of health and productivity now 

encompasses: leading indicators of health on the left side of the equation, 

indicators of care in the middle and lagging – or outcome ‐‐ indicators on 

the right.

4. So, to what degree is this model of health and productivity supported by 

rigorous research and analysis?

7

1. If you have ever had the occasion to search on the term “health and 

productivity” or related topics in a research search engine such as 

PubMed, you’ll find a listing of literally thousands of scholarly articles.

2. In fact, for this presentation we reviewed 156 relevant studies published 

since 1990 that each has been cited at least 100 times in the peer 

reviewed literature – and together more than 38,000 times. (And we’d be 

happy to share this research listing with anyone interested). One of the 

primary purposes of the IBI Knowledge Bank on our new website is to 

bring together peer‐reviewed literature for our members.

3. So, attempting to summarize all of this research in a short presentation 

clearly is a fool’s errand. Perhaps a better question to address today is, 

“What themes are  supported by the research that now drives both the 

scientific and the business conversation about health and productivity ?

4. As we see it, there are 4 key broad themes that dominate the research 

literature (read).

8

1. So now that we’ve highlighted what this body of research evidence tells 

us, it is now time to ask: “What doesn’t it tell us?”

2. Research to date tell us a great deal about all the costs associated with 

health and about their antecedents. Even the way research tends to 

address lost productivity is cost‐based: the opportunity costs of lost work 

time, whether from absence or from presenteeism.

3. But, thus far it tells us little about the impact on top‐line business 

performance – how healthier employees may impact business results. 

There is no doubt CFOs care about costs and the bottom line; there also is 

no doubt that they are intensely interested in strategies to grow top‐line

revenue.

4. And as soon as we get into this conversation, we must expand our model 

beyond the traditional HPM relationships we show here in the blue boxes.

5. So the question ultimately needs to be: how does a broader set of factors, 

together with this “traditional model,” influence population health and

business performance. Such factors likely include health behaviors and 

engagement, corporate culture and structure, and employee well being. 

9

This takes us an important step closer to a health and human 

capital model of business performance.

9

1. Within this broader framework, IBI researchers have a diverse set of research 

projects slated for 2014. 

2. IBI studies will include the longitudinal impacts of health risk change on costs, 

lost time and performance ‐‐ so we can see actually what happens to individuals

and their outcomes as their health changes over time. Within this framework, 

we also will examine the impact of medication adherence and gaps in medical 

care.

3. We’re now undertaking research to improve measurement of performance and 

its business impacts. If there are ERs interested in participating in that research, 

see IBI Research Director Dr. Kimberly Jinnett.

4. We will address the broader issues as well – with a particular focus on hard‐to‐

reach/difficult to engage EEs – initially through case studies & webinars with 

ERs that are “pushing the envelope” as a precursor to more extensive research. 

There is much to learn from the ER experience to crystallize these new areas.

5. We’re now working to undertake studies with employers on leave patterns in 

call centers, on linkages between benefits & risk management and on new data 

strategies for collecting and using population health metrics. 

6. Finally, we have recently set up a 501‐C3 research unit – The Center for 

Workforce Health and  Performance – within IBI to access broader research 

funding sources, particularly government and foundation grants.

7. The field has come a long way since we started IBI nearly 19 years ago … and 

10

there’s still a long way to go. There is no doubt that the people 

in this room will be an important part of  that future. We at IBI 

plan to be a part of it as well. Thank you very much.

10