I. FUNDAMENTOS, MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA CAPACITACIÓN LABORAL Y

EL ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

Muchas empresas se enfocan en un solo objetivo: ganar dinero. Sin embargo, olvidan

que los clientes y los empleados son parte de alcanzar ese objetivo. Las competencias

de hoy son enfocadas en estrategias de precios y calidad, el cliente tiene muchas

opciones de elegir donde comprar, para las empresas este primer paso de compra es

importante por que constituye la percepción del cliente si regresa o no y esto lo crea el

servicio que uno ofrece. Es importante recordar sobre la importancia del servicio al

cliente: “Si usted no se ocupa de sus clientes, alguien más lo hará”.1

Al ofrecerles capacitación, los empleados pueden superar sus limitaciones y aumentar

sus capacidades productivas. Por lo tanto si la gerencia les proporciona oportunidades

de desarrollo, ayudan a los empleados a conseguir las competencias necesarias para

progresar profesionalmente y por consiguiente al logro de los objetivos planteados por

la gerencia.

Aunque una empresa contratará sólo a personas que poseen las competencias y

actitudes necesarias, aun así tendría que invertir en capacitación y desarrollo,

actividades que pueden ir desde una sección de inducción de un día, hasta la creación

de un plan de desarrollo profesional personalizado a largo plazo, para que estos puedan

ser más productivos cada día ya que no siempre el personal viene con todo incluido,

podemos tener competencias y cero actitud o viceversa.

En este capitulo se desarrollará los fundamentos de la calidad en el servicio al cliente a

través de la capacitación y adiestramiento laboral, los métodos y las técnicas que se

utilizan para desarrollar y poner en práctica un programa de capacitación efectiva para

los empleados de la organización con el fin de brindar un mejor servicio y mantener la

fidelidad de sus clientes. Las empresas que capacitan a su personal día tras día, año

tras año obtienen continuamente un buen servicio.

1 Ken Blanchard, J. Ballard y Fred Finch, “Clientemanía”, Editora Grupo Norma, Pág.42

2

1.1. Concepto de Servicio

Podemos definir servicio como el producto intangible que involucra un esfuerzo humano

o mecánico. Conjunto de actividades, actos aislados o secuencias de actos trabajados,

de duración y localización definida gracias a los medios humanos, materiales puestos a

disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y

comportamientos que tienen un valor económico o satisfacción como factor

diferenciador. 2 Los servicios buscan responder a una o más necesidades de un cliente

sin importar el tipo de empresa que lo ofrezca. Un servicio puede ser tan simple como

responder a una llamada telefónica o atender un cliente cara a cara.

Desde el punto de vista de calidad, un servicio se puede definir como cualquier

actividad primaria o complementaria que no produce directamente un bien físico; es

decir, la parte sin producto de la operación entre el comprador (clientes) y el vendedor

(proveedor). 3

1.1.1 Concepto de cliente

Uno de los factores más importantes para el éxito de una empresa son sus clientes.

Ninguna empresa podría existir sin ellos; pero para conseguir clientes una compañía

debe saber que necesita la gente y como mantener su lealtad. El cliente son personas

con poder de compra y con necesidades insatisfechas.4

La mayoría de las empresas creen que los clientes son aquellas personas que compran

y utilizan los productos o servicios de la empresa, estos son los consumidores; los

clientes son aquellos que cuentan con diferentes opciones de compra, por ejemplo, los

pampers: el cliente en quien compra el producto y el consumidor es el usuario final (el

bebe); en este ejemplo los clientes tienen varias opciones para elegir la marca que

desean de pampers, sin embargo el consumir solamente cuenta con una opción, por

ejemplo el pago de la energía eléctrica, no contamos con varias compañías eléctrica,

solo hay una por lo tanto somos consumidores de esta.

2 Martha Elena Vargas y Luzángela Adelma de Vega , “Calidad y Servicio, Conceptos y Herramientas”, Ediciones ECOE 3 James Evans, William Lindsay “Administración y Control de la Calidad”, 6ta ed., editora Thomson, México 2005, Pág. 58 4 Longenecker Justin, Moore Carlos, Petty William; “administración de Pequeñas Empresa” 11va. Ediccion, editora

Thompson, México 2001, Pág. 105

3

En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es

quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que

consiguen consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para

posicionarse y sobrevivir. El cliente es la persona más importante de una empresa y dar

respuesta a sus demandas se hace necesario e imprescindible

Para crear clientes satisfechos debe identificar las necesidades del clientes, diseñar

sistemas adecuados para cumplirlas y evaluar los resultados a través de la respuesta

del cliente. Los deseos y las necesidades de los clientes forman parte esencial de la

ventaja competitiva de las empresas, ya que la satisfacción al cliente se convierte en

lealtad. Un cliente satisfecho puede comunicar su experiencia a tres (3) o mas

personas, mientras que un cliente insatisfecho lo puede comunicar a diez (10) o mas

personas.

Enfoque entre clientes y accionista. Para satisfacer o exceder las expectativas del

cliente, las organizaciones deben entender bien todos los atributos de sus productos y

servicios, que contribuyen al valor para el consumidor y dan lugar a su satisfacción y

lealtad.5

1.1.2 Servicio al cliente

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de

que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso

correcto del mismo. La filosofía de la calidad del servicio sugiere que todo mundo debe

desempeñar algún papel y asegurarse de que todas las cosas salgan bien para el

cliente.6 Ciertamente, toda persona en la organización debe sentirse responsable de ver

las cosas desde el punto de vista del cliente y hacer todo lo posible para satisfacer sus

necesidades. La organización debe operar en conjunto como un gran departamento de

servicio para los clientes. La calidad del servicio exige conocer de una manera prioritaria

el punto de vista del cliente. En un negocio de servicio, los clientes satisfechos debe ser

el enfoque principal de las organizaciones.

5 James Evans, William Lindsay “Administración y Control de la Calidad”, editora Thomson, México 2005, Pág. 19 6 Hayes, Bob E. “Como medir la satisfacción del cliente”, Ediciones: Gestión 2000 S,A. Pág. 8

4

1.1.3 Calidad en el servicio al cliente y su importancia

¿Cuando considera un cliente que un servicio es de calidad? Cuando este y la empresa

que se lo entrega cumple con sus expectativas. La percepción de calidad que tendrá un

cliente de un servicio será igual a la diferencia que existe entre sus expectativas y la

prestación. En otras palabras, las expectativas es el parámetro con el que los clientes

miden la calidad de un servicio.

Las empresas, en especial la gerencia, suelen descuidar quien es que da el servicio a

los clientes, es por eso que la satisfacción de los empleados juega un papel importante

con la labor que presta. Dicho de otra manera: ¡Si usted quiere satisfacer a sus clientes,

la satisfacción de sus empleados es fundamental! El personal de contacto es el rostro

público de una empresa de servicios. Cuando una persona llega a un establecimiento,

está esperando recibir el mejor de los servicios, sea que se decida a comprar o no. Un

buen servicio se mantiene presente siempre, el mal servicio hacen que el concepto e

imagen del establecimiento decaiga y se refleje en las utilidades de la compañía.

1. 2 Concepto de capacitación

La Capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o a los que están

actualmente en la organización, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo

de una forma más productiva. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un

operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo de trabajo, a un nuevo vendedor

las estrategias para poder vender el producto de la empresa o inclusive a un nuevo

supervisor cómo comunicarse y evaluar a los empleados.7

La capacitación es la preparación de las personas en el cargo que estén

desempeñando, por tanto, el propósito de la misma es preparar al personal para el

ambiente dentro y fuera de su área de trabajo, y esta constituye una de las mejores

inversiones que se pueden hacer entre los recursos humanos y una de las principales

fuentes de bienestar para el personal de toda la organización. Sus beneficios pueden

prolongarse a toda la vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de las personas

para cumplir futuras responsabilidades.

7 Dessler, Gary “Administración de personal”, 6ta. Edición, Prentice Hall, México, 1994, Pág. 238.

5

La capacitación esta diseñada para permitir que los aprendices adquieran

conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales.8 El crecimiento

reciente de la necesidad de capacitación surge a la vez de la necesidad de adaptarse a

los rápidos cambios del mercado laboral de las empresas, mejorar la calidad de los

productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga

siendo competitiva.9 Ya sea que se llame capacitación o desarrollo, la capacitación es

actualmente el gran negocio.

La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que de lo que ha

sido en el pasado, pues el mercado laboral ha tenido muchos cambios en las últimas

décadas. La capacitación solía ser un tema rígido y de rutina en la mayoría de las

empresas, pues solo era implementada cuando había una necesidad de capacitar

personas que entrarían a formar parte de una empresa. El objetivo era por general

impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo.

En la actualidad, la capacitación se utiliza cada vez más por las empresas para lograr

dos objetivos adicionales: primero; para enseñar aptitudes más extensas a los

empleados de la empresa, como son: actitudes para solucionar problemas, actitudes de

comunicación y capacidad para formar grupos; y segundo; para mejorar el compromiso

del empleado y ofrecer un buen servicio.

Algunas cosas ejemplifican el compromiso de una empresa hacia su personal más que

proporcionar las oportunidades continuas para mejorar uno mismo, por tanto, las

oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado

con la empresa, de manera que ellos se sientan identificados con los objetivos y metas

de la empresa, que hagan suyo ese compromiso, cuando se logra esto, los empleados

ofrecen un servicio de calidad.

La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que “el juego de la

competencia económica tiene nuevas reglas”, como un experto dice10.

8 Fitzgerald, William, “Entrenamiento versus Desarrollo” 1992, Pág. 81. 9 Mondy, R. Wayne & Noe, Robert M., “Administración de Recursos Humanos”, 6ta. ED., Prentice Hall, 1997, Pág. 230.

10 Carnevale, Anthony F., “América y la Nueva Economía”, Vol. 44, 11va. Edición, 1990 Pág. 31-FF.

6

En particular, ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad

requiere de prestancia y flexibilidad por parte de la empresa, y ésta a su vez debe

satisfacer las necesidades de los consumidores con respecto a al calidad, variedad,

personalización, conveniencia y puntualidad. Si usted no se ocupa de sus clientes,

alguien más lo hará.11

Para satisfacer estos nuevos criterios de negocio que se viven en este mundo

globalizado, es necesario que la fuerza laboral que compone la empresa esté lo más

capacitada técnicamente posible en todos los procesos que realiza la empresa

independientemente del tipo de empresa, también se requiere de personas que sean

capaces de analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar

productivamente en equipo, tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de las

funciones y que puedan desplazarse de puesto en puesto.

Las empresas hoy en día deben ser de clase mundial o con pensamientos globalizados,

pues las empresas que en estos tiempos no piensen con estándares de clase mundial

pueden fracasar, independientemente de que la empresa solo tenga una cobertura a

nivel nacional, debe existir en la misma un equipo encargado de formular estrategias,

que sean planificadas y también poseer un plan de negocios para poder enfrentar los

cambios que ocurren en el mercado laboral, y todos estos planes que abarquen el

departamento encargado de gestionar los recursos humanos se deben de llevar a cabo

con una mentalidad de globalización en todos los sentidos.

1.2.1 Capacitación y aprendizaje

En el ámbito de la capacitación el proceso de instrucción-aprendizaje se lleva a cabo

para perfeccionar o actualizar a los individuos en su campo laboral y se dirige

concretamente a personas adultas que desempeñan un puesto de trabajo. Este proceso

se conforma a partir de la interacción de tres elementos principales:

• El participante, es la persona que será sometido al proceso de aprendizaje, es

decir, es el sujeto que aprende.

11 Blanchard, Ken, “Clientemanía”, editorial Normal, Bogota 2005, Pág. 75

7

• El instructor, es la persona que servirá de facilitador del proceso de

aprendizaje, es decir, es el sujeto que enseña.

• El contenido del curso, es el objeto de conocimiento.12

El aprendizaje, es por tanto, una actividad intensiva de ajuste entre las competencias

requeridas por el puesto y las competencias demostradas por el colaborador. Recursos

Humanos debe capacitar a toda persona que sea rentable para la organización, toda

aquella que le agregue valor.

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el

aprendizaje, es en esencia un proceso de aprendizaje.13 El aprendizaje: es un proceso

dinámico y permanente mediante el cual el individuo adquiere y/o modifica habilidades,

conocimientos y actitudes.

Se puede decir que toda conducta humana es el resultado de un proceso de

aprendizaje, el cual se manifiesta como una modificación de la conducta al comparar las

actitudes, habilidades y conocimientos que tenían las personas antes de ponerlas en

una situación de aprendizaje y las que pueden mostrar después de ella. Es necesario

no solo tener personas mejores, pues esto no da ningún valor y no es fuente de ventaja

competitiva si no se alinean los resultados de las personas con los resultados de los

puestos y procesos y por consiguiente con los de la empresa.

1.2.2 Organizaciones que aprenden

Para desarrollar una organización que aprende, toda la empresa debe ser un centro de

aprendizaje, en donde realmente el personal deje la descripción de sus puestos y

aprenda a ver el juego de la empresa desde su totalidad y desde su punto de acción. La

mayor parte de las empresas no solo se basan en el aprendizaje en el puesto de trabajo

para tener personas más productivas y capaces, sino que se aseguran además de que

sus empleados asistan a programas de capacitación que les permita a los mismos

obtener una retroalimentación adecuada que les ayude a mejorar su eficacia.

12 www.aulafacil.com/enseñanza/lecc-4.htm 13 Dessler, Gary “Administración de personal”, 6ta. Edición, Prentice Hall, México, 1994, Pág. 239.

8

Las organizaciones que aprenden son aquellas que han desarrollado la capacidad de

adaptarse y cambiar en forma continua, en dichas organizaciones los empleados

quieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a aplicar estos

en la toma de decisiones o en la realización de su trabajo.14

Las habilidades de una organización para aprender y aplicar el aprendizaje adquirido a

través del tiempo al realizar las tareas propias de la organización, puede ser la única

fuente sustentable de la ventaja competitiva que tenga la misma ante sus competidores.

Para desarrollar una organización que aprende, toda la empresa debe ser un centro de

aprendizaje.

El papel del empresario o del director en esta organización es el que fomenta una

filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional:

• Comunicación honesta

• Mantener acuerdos.

• Fomentar y apoyar los retos de trabajo que tiene el personal.

• Responsabilizarse de crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje.

• Desechar lo que no funcione.

• Reconocimiento a los logros.15

Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del personal y crea

efectividad, seguridad, confianza, creatividad y mayores probabilidades de éxito en los

negocios, pues cuando las personas presentan todas estos aptitudes logran ser mas

productivos en las funciones que desempeñan en su área de trabajo.

El manejo de una filosofía ganar-ganar crea mayor empatía entre el equipo de trabajo,

una aptitud preactiva para solucionar problemas y situaciones difíciles que se presentan

y a la vez crean una mayor seguridad en la satisfacción de los clientes, pues estos

últimos recibirán un producto o servicio de calidad.

14 Hellriegel, Jackson, Slocum, “Administración. Un Enfoque Basado en Competencias”, 9na. Edición, Thomson, México, 2004, Pág. 334-335. 15 www.gestiopolis.com.

9

1.2.3 Importancia de la capacitación en las empresas de servicios.

Es necesario día tras días aprender las destrezas y las competencias adecuadas y

necesarias para hacer bien un trabajo, esto solo se logra con la capacitación. Los

trabajos cambias constantemente y uno de los objetivos de las empresas que se

centran en el cliente, es el compromiso de re-entrenar y educar constantemente al

personal de modo que sus conocimientos se mantengan actualizados16.

Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo ha impuesto a las organizaciones,

requieren de respuestas más rápidas que no se pueden dar bajo las tradicionales

formas de organización del trabajo. Una rápida adaptación al cambio, aceptar desafíos,

cambiar y aprender continuamente, son imperativos para cualquier empresa en un

mundo globalizado y mas aun en estos tiempos de apertura de los mercados.

Lograr estas características, implica que la empresa también se convierta en un "equipo

competente", con base en trabajadores competentes. Se ha creado una demanda por

capacidades como comprensión, procesamiento y aplicación de un gran número de

informaciones en rápido cambio. La interacción social en los equipos de trabajo, hace

que sean muy valoradas las habilidades para comunicarse efectivamente.

La creciente importancia de los servicios, hace que se demanden competencias como

detección de necesidades del cliente, negociación, atención a clientes tanto internos

como externos, de esta misma forma, la gama de requerimientos sobre el trabajador se

ha trasladado desde habilidades manuales usadas en épocas pasadas al dominio de

conocimientos y uso de la inteligencia, desde lo físico a lo virtual, desde habilidades

específicas a habilidades de adaptación a diferentes condiciones cambiantes.

Si antes se entendía el trabajo como la aplicación de esfuerzo físico hacia la

transformación física, hoy se lo podría entender como una aplicación de inteligencia

hacia el logro de resultados. La capacitación ha ganado mayor importancia para el éxito

de las organizaciones, porque ayuda a los empleados a ser más productivos en las

labores que desempeñan y por que ayuda a los empleados a lograr un desempeño más

16Blanchard, Ken, “Clientemanía”, editorial Normal, Bogotá 2005, Pág. 128

10

satisfactorio, pues esta capacitación les da la oportunidad de adquirir los conocimientos

y habilidades nuevas.17

Es indiscutible que las empresas para poder alcanzar el éxito deberán invertir en los

procesos de capacitación para su personal, con la finalidad de ofrecer a sus clientes

mejores soluciones y atención, pues, la capacitación es la clave para competir con éxito

en el mercado.

1.2.4 Competencia laboral y la capacitación en la empresa

Los cambios en el orden económico del país y el mundo obligan a construir nuevas

maneras de participación, estructura y formas de gestionar las empresas.18

La capacitación debe contribuir con efectividad a lograr los objetivos de las personas y

las organizaciones en términos de eficiencia, calidad, costo, crecimiento personal, en

otras palabras, en términos de productividad, competitividad, desarrollo y satisfacción

del personal.

Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las

inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la

capacitación-formación de su personal. La principal característica de la capacitación por

competencias es su orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una

inserción cuasi natural y continúa en la vida productiva de la persona.

El motivo principal para introducir un sistema de gestión por competencia laboral en la

organización, es mejorar el desarrollo personal y lograr un cambio en la cultura de la

organización, pues cuando se conocen las habilidades y los conocimientos de los

empleados que conforman el equipo de trabajo, no se tienen empleados estancados en

puestos en donde estén sobre calificados y aquellos que tengan lagunas de

conocimientos se les puede capacitar. Esta técnica es muy importante para las

empresas, pues ayuda a las mismas a ajustar las competencias, y las orienta para

saber en cuáles hay que adquirir, perfeccionar o motivar para su uso.

17 Bohlander, Snell, Sherman, “Administración de Recursos Humanos”, 12va. ED., Thomson, Colombia, 2001, Pág. 216. 18 Revista Integración Año 1 2da. Edición, Mayo-agosto de 2003 INFOTEP

11

El responsable puede informar al empleado sobre la ejecución de sus competencias y

en que medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qué competencias ha de

adquirir para obtener los resultados que requieren el puesto. También puede intervenir

cuando existan creencias que pueden influir positiva o negativamente a la confianza del

empleado y afectar a su desempeño.

La competencia laboral, es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una

actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una

probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

Así mismo, esta es la capacidad de desempeñar efectivamente un trabajo utilizando los

conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los

objetivos que el trabajo supone.19 El trabajo competente, incluye la utilización de

atributos de las personas como base para facilitar su capacidad para solucionar

situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo. Uno de

los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias

u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la

capacitación-formación de su personal.

Cuando se lleva a cabo un programa de trabajo basado en competencias, las empresas

tienen los empleados preparados para todo tipo de situación que se presente en el

ejercicio de sus labores, entonces la empresa en base a sus recursos humanos tendrá

una ventaja competitiva ante la competencia. Esto cobra particular importancia en

América Latina, donde las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy

limitada en términos generales pues las empresas no hacen una inversión en los

programas de capacitación para sus empleados, pues ven esto como un gasto y no

como una inversión que, a largo plazo, le representara mayores ingresos, pues se

tendrán productos y servicios de mas calidad y la respuesta después de hacer recibido

el producto o servicio será mas rápida.

Esta falta de programas de capacitación como se menciono anteriormente, es debido a

los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de

capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirlos de la forma más adecuada

y de acuerdo a los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan

19 www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm

12

costos, y a veces por el temor que tienen las empresas de empezar a mover toda la

estructura de categorías y remuneración.20

Desde la perspectiva de la estrategia de productividad y competitividad de la empresa,

la administración del saber aprender no debe hacerse sólo en relación a sí mismo, o al

individualismo con relación a si aprendió algo, sino también tener conciencia en cuanto

a lo que representa su aportación a los objetivos perseguidos por la organización. No

basta con convencer a los directivos de la empresa de que «la capacitación no es un

costo sino una inversión»; deberán generarse las evidencias de que la capacitación

realmente da resultado. 21

Por lo tanto el enfoque de la persona al desempeño requerido en la organización ha

sido el motivo principal para introducir un sistema de gestión por competencia laboral en

muchos países, a la par de mejorar el desarrollo personal y de lograr un cambio en la

cultura de la organización. La capacitación es necesaria para dar valor a las personas

que trabaja contigo y generar competencia laborar.

1.2.5 Beneficios de la Capacitación

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la

organización. Los beneficios que conllevan la implementación de programas de

capacitación en la empresa son:22

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

• Crea mejor imagen.

• Mejora la relación jefes-subordinados.

20 Meterns, L. “La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y La Formación Profesional” Madri: OEI, 1998, Pág. 108 21 Meterns, L. “La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y La Formación Profesional” Madri: OEI, 1998 22 www.gestiopolis.com

13

• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

• Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.

• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

• Ayuda a mantener bajos los costos.

• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Los Beneficios que tiene la capacitación en el individuo y que repercuten

favorablemente en la organización son:

• Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

• Permite el logro de metas individuales.

• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Los Beneficios en las relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopción de políticas:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

• Hace viables las políticas de la organización.

• Alienta la cohesión de grupos.

• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Los puestos son los que dan sentido a las relaciones de trabajo, a las relaciones

interpersonales, a la interacción entre procesos, a la generación de competencias clave,

a la fijación de las compensaciones, a las evaluaciones de desempeño, a la

capacitación y el desarrollo de las personas, es por lo cual estos deben estar bien

descritos en función del beneficio que le otorga a la empresa y que valor le genera,

pues el nombre del puesto es el reconocimiento al valor dentro de una empresa.

14

Solo con una buena descripción del puesto las empresas podrán hacer una buena

gestión del talento y una vez se hace esta descripción, se deben capacitar cada cierto

periodo estas competencias que las personas mostraron cuando ingresaron a la

empresa, de forma tal que se pueda medir si estas se han incrementado, se han

estancado o simplemente se han perdido.

1.3 Proceso básico de la Capacitación

La meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la

organización, y es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y

estrategias organizacionales, aun así, muchas empresas nunca logran la conexión entre

objetivos estratégicos y programas de capacitación, sino que invierten en capacitación

basándose en nuevas tendencias tecnológicas, por lo que al final la inversión hecha no

arroja los resultados esperados por la gerencia.23 A fin de asegurar que la inversión en

capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y

organizacional de la empresa, se recomienda a las mismas utilizar un proceso básico de

capacitación que consta de cuatro fases, como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 1

Modelo Básico de Capacitación

Fuente: Diseño propio

23 Bohlander, Snell, Sherman, “Administración de Recursos Humanos”, 12va. ED., Thomson, Colombia, 2001, Pág. 217.

Fase 4: EVALUACION

▪ Reacciones ▪ Aprendizaje ▪ Transferencia de

comportamiento ▪ Resultados

Fase 3: IMPLEMENTACION

▪ Metodología Para el puesto ▪ Metodología para otros puestos ▪ Desarrollo

ejecutivo

Fase 2: DISEÑO

▪ Objetivos de introducción

▪ Disposición del Participante

Fase 1: EVALUACION DE

LAS NECESIDADES • Análisis Organizacional

• Análisis de Tareas

• Análisis de personas

15

A continuación desarrollamos las 4 fases del modelo básico de capacitación para un

mejor entendimiento:

1.3.1. Fase 1: Detectar necesidades de capacitación

Es necesario que los gerentes estén bien alertas a los tipos de capacitación que se

requieren en su organización, cuando estos se necesitan, quienes lo precisan y que

métodos son los mejores utilizar para ofrecer a los empleados los conocimientos,

habilidades y capacidades necesarias para optimizar los procesos en todos los niveles

de la organización.24 La gerencia de las empresas, para poder detectar si la

implementación de un programa de capacitación resulta oportuno se debe utilizar tres

tipos de análisis, que son: el análisis organizacional, el análisis de tareas y el análisis de

personas.

Análisis Organizacional

Es la observación del entorno, estrategias y recursos de la organización para definir

áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. Este análisis supone un examen

minucioso de los recursos tanto tecnológico, financiero y humano disponibles para

alcanzar los objetivos de capacitación, del cual reúnen datos.

Las tendencias en la fuerza de trabajo afectan las necesidades de capacitación, pues

los empleados valoran cada vez más el desarrollo y el crecimiento personales, con lo

cual existe un enorme deseo de aprender cosas nuevas y las organizaciones deben

preparar las generaciones futuras con los conocimientos y habilidades que exige el

mercado, a medida que los grupos que tienen actualmente se acercan a su retiro. En

estos últimos años las organizaciones por tratar cada vez más de reducir costos, limitan

los presupuestos de capacitación, aun cuando reconocen esta necesidad en su

personal. Para poder manejar estas limitaciones de recursos al tiempo que se

contribuye a los imperativos estratégicos, los gerentes deben enfocarse más en sus

presupuestos de capacitación y usarlos con más eficiencia, hacer un análisis

organizacional bien riguroso de modo que se pueda hacer más con menos.25

24 Dessler, Gary, “Administración de Personal”, 6ta. Edición, Pearson, México, 1994 25 Hequet, Marc, “Haciendo mas con menos, Reporte Industrial 1995”, 10 Edición, 1995, Pág. 72.

16

Análisis de Tareas

Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para

identificar las actividades que se realizan en un puesto específico, así como los

conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para poder ejecutar tales

actividades. El análisis de tareas es más detallado que el de puestos, pues en el se

especifican cada una de las tareas que se desempeñaran por detalle, pero el propósito

global consiste en determinar en contenido exacto del programa de capacitación.

El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que

se incluyen en el puesto, el segundo paso es enunciar los pasos que da cada empleado

para realizar una tarea, una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, se

define el tipo de desempeño requerido junto con las habilidades y el conocimientos.

Es posible determinar los tipos de habilidades y conocimientos de desempeño que

necesitan las personas en capacitación observando e interrogando a los titulares

capacitados, revisando las descripciones de puesto o ambos. Esta información ayuda a

los instructores a seleccionar el contenido del programa y el método más eficaz de

capacitación.

Este análisis al igual que el análisis del puesto, perece estarse modificando del análisis

en una secuencia fija de tareas s los conjuntos más flexibles de capacidades requeridas

para un desempeño superior. A medida que cambian los puestos y aumenta el trabajo

en equipo, la flexibilidad exige ajustar el comportamiento según sea necesario. La

evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos

que necesitan los empleados para tener éxito, en particular para puestos de toma de

decisiones y conocimientos específicos.26

Los programas de capacitación basados en el análisis de tareas orientado al trabajo

pueden hacerse obsoletos a medida que el trabajo sufra un cambio dinámico, pero los

programas con base en la evaluación de competencias son más flexibles y tienen más

durabilidad. Otras técnicas utilizadas para identificar las necesidades de capacitación

26 Zemke, Ron & Zemke Susan “Poniendo las competencias a trabajar”, 1ra. edición 1999, Pág. 70

17

son saber, informes de los superiores, registro de personal, solicitud de la gerencia,

observaciones, pruebas de conocimiento del puesto y cuestionarios27.

En síntesis, los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación decidiendo

donde es más necesaria, como se relaciona con las metas estratégicas y cual es la

mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza

entonces para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se

requieren.

Análisis de Personas a Capacitar

Este análisis de personas requiere que las empresas determinen cuales empleados

necesitan capacitación y cuales no la necesitan. Si la empresa capacita a aquellas

personas que ya tienen dominio del tema en el cual se le va a capacitar entonces, no

analizando bien sus recursos.

Este análisis es importante por varios motivos, primero, un análisis a fondo sirve para

que las organizaciones no cometan el error de enviar a capacitarse a todos los

empleados pues algunos no lo requieren, además, este análisis ayuda a los gerentes a

determinar que pueden hacer los probables aprendices cuando entran a la capacitación,

de modo que sea posible diseñar programas que hagan hincapié en los campos en los

que estos tengan deficiencias.

No obstante las evaluaciones del desempeño pueden revelar quien no cumple con las

expectativas pero no pueden revelar la razón de ello. Si las deficiencias en el

desempeño se deben a problemas de conocimientos, la capacitación podría ser una

intervención aconsejable, sin embargo si se debe a escasa motivación o a factores

ajenos al control del empleado, no seria lamedor opción, es por lo que los gerentes

deben analizar junto con sus empleados, cuales son los campos que necesitan mejoras

de manera que puedan determinar los enfoques para el desarrollo que producirán los

mejores beneficios.28

27 B. M. Bass “Assessing training Need” 1978, Pág. 311 28 Titus, John, “Revisión Anual para determinar el Sendero de la Carrera”, 4ta. Edición, 1998, Pág. 37.

18

1.3.2. Fase 2: Diseño del programa de capacitación

Una vez son determinadas las necesidades de capacitación, el paso siguiente es

diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el mismo. El éxito de los

programas de capacitación depende no tanto de la capacidad de la organización para

identificar las necesidades de capacitación, sino de tomar la información que se obtuvo

del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar los programas de capacitación. El

diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas,

como son:

1) Objetivos de capacitación,

2) deseo y motivación de la persona,

3) principios de aprendizaje y

4) características de los instructores.

1. Objetivos de Capacitación

Estos objetivos describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes

que se deben modificar o ambos. Un tipo de objetivo de capacitación, el de desempeño,

reutiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.

Según el experto Robert Mager, “Antes de prepararse para la instrucción, antes de

elegir los procedimientos, el tema o el material, es importante establecer con claridad el

resultado deseado de la instrucción. Una precisión clara de los objetivos de capacitación

brinda una base consistente para elegir los métodos y materiales, así como para

seleccionar los medios que permitan evaluar si la instrucción será exitosa.”29

2. Disposición y Motivación de la persona

Existen dos condiciones claves para que el aprendizaje sea exitoso en las personas,

estas son la buena disposición de las personas que participaran en el programa de

capacitación y la motivación que estos tengan. La buena disposición se refiere a los

factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de

29 Mager, Robert F., “Que Debe saber todo Gerente acerca del Entrenamiento”, Lake Publishing, Belmont California,

1999, Pág. 40.

19

capacitación y la motivación se refiere al sentimiento de bienestar que estos tengan con

relación a su vida laboral.

Es preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo

y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presentara. Reconocer las

diferencias individuales de disposición es tan importante en la capacitación

organizacional como en cualquier otra situación pedagógica.

Es posible que se aumente la receptividad y la buena disposición de los participantes

solicitándoles que llenen un cuestionario sobre la razón por la que asisten a la

capacitación y lo que esperan alcanzar, así como también que entreguen una copia del

mismo a sus gerentes.

Para que los participantes tengan un aprendizaje óptimo deben reconocer la necesidad

del conocimiento o habilidades nuevos mediante una autoevaluación, así como

conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.

Cuando los programas de capacitación se enfocan más en los participantes y no en

quien dará la capacitación o el tema de la misma, los gerentes pueden crear un entorno

que permita y facilite el aprendizaje. Para que pueda pasar de esta manera existen 6

estrategias que pueden ser esenciales para las personas que se encargaran del

proceso de capacitación, como son:

❖ Utilizar el refuerzo positivo.

❖ Eliminar amenazas y castigos.

❖ Ser flexible.

❖ hacer que los participantes establezcan metas personales.

❖ Diseñar una instrucción interesante.

❖ Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.30

30 Colquitt Jason A. & Simmering Marcia J., “Concientización, Orientación de la Meta & motivación para aprender durante

el proceso de aprendizaje: Un estudio Longitudinal”, 4ta. Edición, 1998, Pág. 654.

20

3. Características de los Instructores

El éxito de todo esfuerzo de capacitación depende en gran medida de las habilidades

pedagógicas y las características personales de los responsables de ofrecer el

programa de capacitación. Muchas veces a pesar de que un instructor demuestre los

conocimiento necesarios para hacer efectivo el programa, es muy beneficioso para el

aprendizaje de los participantes las características personales del instructor también

influyen en el proceso de la capacitación.

Existen ciertas características deseables que debería de tener el futuro instructor en un

programa de capacitación, como son:

a) Conocimiento del tema: pues los participantes esperan que los instructores

conozcan su tema a profundidad, además también esperan que estos

demuestren sus conocimientos, que es lo que algunos expertos llaman

“Inteligencia Activa”.

b) Adaptabilidad, existen algunas personas aprenden mas rápido o mas lento que

los demás y la instrucción debe concordar con la capacidad de aprendizaje de

cada uno de estos tipos de participantes.

c) Sinceridad, los participantes en la capacitación aprecian la sinceridad en los

instructores y estos últimos deben ser pacientes y demostrar tacto al manejar los

asuntos que interesan a los participantes.

d) Sentido del Humor, pues el aprendizaje debe ser divertido, es aconsejable que

este valla acompañado de una historia o anécdota.

e) Interés, ya que, los buenos instructores tienen un agudo interés en el tema que

enseñan, el cual se transmite con rapidez a los participantes.

f) Cátedras Claras, pues, la capacitación se logra con mayor rapidez y se retiene

durante más tiempo cuando los instructores imparten cátedras claras.

21

g) Asistencia Individual, cuando en un proceso de capacitación están

participando varias personas, los instructores exitosos siempre dan apoyo

individual a cada uno de los que participa, de forma tal que se cree una empatía,

pues se sentirán que son tomados en cuenta y especiales.

h) Entusiasmo, una presentación dinámica y una personalidad entusiasta

muestran a los participantes que el instructor disfruta de la capacitación, los

empleados tienden a responder de manera positiva a un clima de entusiasmo.31

Para que los programas de capacitación sean más exitosos, las organizaciones deben

recompensar a los gerentes que demuestren ser excelentes instructores. Con

demasiada frecuencia no se reconocen. Los especialistas en capacitación en recursos

humanos deben ser reconocidos por su papel en el programa de capacitación.

1.3.3. Fase 3: Implementar el Programa de Capacitación

Una vez se han determinado las necesidades de capacitación, establecidos los

objetivos y los principios de aprendizaje, se pasa al proceso de elección de los métodos

de instrucción. Se debe determinar cual es el método mas apropiado para los

conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender.

Los métodos de capacitación se dividen en dos grupos primarios, los que se usan para

los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos.32 La figura que se

muestra a continuación, ilustra la secuencia que se recomienda seguir antes de dar

inicio a las actividades de capacitación y desarrollo.

31 Hopkins, Greg, “Como diseñar una Instrucción de Evaluación”, 3ra. Edición, 1999, Pág. 51-52. 32 Fowler, Alan, “Como decidir los métodos de Entrenamiento”, 25ava. Edición, 1995, Pág. 36-37

22

Cuadro No. 2 Implementación del Programa de Capacitación

Fuente: William B Wether, Jr. “Administración de Personal y Recursos Humanos” Mc Graw Hill Marzo de 2002 P. 244

Es importante que los capacitadores efectúen un análisis de necesidades de

capacitación para cada curso en específico, con objeto de determinar si es

verdaderamente necesario y qué debe comprender. Cuando se realiza un análisis de

las necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. Los capacitadores

planean el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporan tantos objetivos

de aprendizaje como sea posible.

No es suficiente solamente impartir capacitación, los capacitadores deben de evaluar

el efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia la administración aplica

exámenes antes y después del curso o programa de capacitación; que sirve para

evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de

la labor.

Los Métodos de Capacitación son33:

Capacitación para Empleados en Puestos No Ejecutivos

33 Bohlander, Snell, Sherman, “Administración de Recursos Humanos”, 12va. Edición, Thomson, Colombia, 2001, Pág.

229 - 235

Evaluación de Necesidades

Objetivos de Capacitación y

Desarrollo

Contenido

del Programa

Principios Pedagógicos

de aprendizaje

Programa Real

Aptitudes

Conocimiento Habilidades Evaluación

23

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar empleados no ejecutivos en

todos los niveles de la organización. Los avances tecnológicos han permitido la creación

de instrumentos de capacitación que son más económicos y eficaces que los métodos

tradicionales, entre estos están:

a) Capacitación en el puesto. Este es el método más utilizado para capacitar a los

empleados no administrativos, llamado por sus siglas en ingles como OJT, este método

ofrece la ventaja de proporcionar una experiencia práctica en condiciones laborales

normales, así como también que un gerente o supervisor establezca buenas relaciones

con sus empleados.

A medida que el tiempo se convierte en un recurso crítico y la capacitación justo a

tiempo sea más necesaria, la OJT será considerada como el método más eficaz para

facilitar el aprendizaje en el centro de trabajo, pues se obtendrá de manera mas clara el

por ciento de los empleados que tienen deficiencias en los procesos, que por ende

requieren de capacitación, pero a la vez se podrán visualizar los empleados que están

sobre calificados y que requieren de una rotación a un puesto que valla de acuerdo a

sus conocimientos y habilidades.

A pesar de que este método es bien utilizado, es uno de los métodos peor

instrumentados, pues se limita simplemente a la observación mediante la supervisión de

las diferentes acciones que toma un empleado al realizar sus funciones dentro de la

organización, por lo que algunas veces se podrían malinterpretar las evaluaciones de

las mismas, si se piensa de manera subjetiva. Los tres inconvenientes más comunes

son en este tipo de capacitación son:

1) carencia de un entorno de capacitación bien estructurado,

2) gerentes con habilidades deficientes de capacitación y

3) falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto.

Para superar estos inconvenientes los expertos sugieren:

• Desarrollar metas, mediciones realistas o ambas para cada área de capacitación

en el puesto.

24

• Planear un programa de capacitación específico para cada participante,

incluyendo periodos programados de evaluación y retroalimentación.

• Ayudar a los gerentes a establecer una atmósfera no intimidatorio, que propicie

el aprendizaje.

• Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación para

impedir la marcha atrás.34

b). Capacitación de Aprendices. Con este método las personas que ingresan a una

empresa determinada reciben la instrucción de lugar y prácticas minuciosas, tanto

dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo que

desempeñaran, de forma tal que puedan ir orientándose con las funciones que

desempeñaran una vez estén en el puesto.

Estos programas también son utilizados para ayudar a los futuros empresarios a

aprender a desarrollar sus habilidades en diferentes situaciones. Los programas para

aprendices tienen su origen en Europa, como parte del régimen sindical, pero su

empleo ha sido adaptado en Estados Unidos.

Por lo general estos programas requieren de una cooperación entre las organizaciones

y sus sindicatos obreros, entre la industria y el gobierno, o entre las organizaciones y los

sistemas escolares locales. Los sueldos de los empleados suelen ser mas bajos

mientras los aprendices realizan su aprendizaje, pero el método les proporciona una

remuneración mientras lo hacen.

c). Capacitación Combinada, programas de Internado y Capacitación en el

Gobierno. Los programas de capacitación combinada consideran tanto la experiencia

practica en expuesto como las clases formales, este se utiliza por lo general en relación

con los programas de secundaria, bachillerato y universidad que incorporan

experiencias laborales de medio tiempo o tiempo completo.

Los programas de internado, patrocinados de manera conjunta por universidades y una

variedad de organizaciones, ofrecen a los estudiantes la oportunidad de experimentar el

mundo real mientras descubren como se desempeñaran en las organizaciones

34 Chase, Nancy, “OJT Doesn’t Mean Sit By Joe” 11va Edición, 1997, Pág. 84

25

laborales. Las ventajas para estas universidades es contar con estudiantes-empleados

con ideas nuevas, energía y deseo de alcanzar sus metas.35

Los gobiernos también patrocinan estos programas de capacitación para empleados

nuevos y actuales. Estos programas a los jóvenes mejorar sus habilidades de trabajo y

comunicación, desarrollar su autoestima, aclarar sus metas en la vida y practicar

habilidades laborales que les ayudaran a progresar hacia puestos permanentes

d). Instrucción Escolarizada. Este tipo de capacitación permite que una cantidad

mínima de instructores manejen una cantidad máxima de aprendices. Este método se

presta especialmente para la capacitación en áreas en los que la información se

presenta mediante conferencias, demostraciones, videocintas o instrucción

computarizada. Cuando se recurre a la capacitación de vestíbulo se utiliza un tipo

especial de salones de clase. Los aprendices reciben instrucción sobre la operación de

un equipo similar al que se encuentra en los departamentos de operaciones. Esta

capacitación hace hincapié en la instrucción y no en la producción.

e). Instrucción Programada. Este es un método particularmente bueno que permite

que las personas trabajen a su ritmo. Esta supone el uso de libros, manuales o medios

tecnológicos, como la computadora para dividir el contenido del tema en secuencias

lógicas y muy organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante,

creando así un ambiente favorable entre los participantes y la persona encargada de

dar la capacitación.

Una importante ventaja de la instrucción programada es que incorpora varios de los

principios de aprendizaje. Con este método la capacitación es individualizada, los

participantes lo hacen de manera activa en el proceso de instrucción y la

retroalimentación y el refuerzo son inmediatos.36 Este tipo de programa permite que los

empleados se involucre más en los entrenamientos.

35 Bohlander, Snell & Sherman, “Administración de Recursos Humanos” Thomson, 12va. Edición, Colombia, 2001, Pág. 233 36 Kritch, K. M. & Bostow, D. E. “Grado de Interacción en la construcción de respuestas basado en la Instrucción de un

programa de computación “, 3ra. Edición, 1998, Pág. 387

26

f). Métodos Audiovisuales. Cuando se desea enseñar habilidades y procedimientos se

utilizan muchas veces ciertos instrumentos audiovisuales para facilitar el aprendizaje de

los participantes. Estas cintas de videos sirven para ilustrar los pasos de algún

procedimiento y permiten a los instructores y participantes ver grabaciones en el

momento y obtener retroalimentación inmediata sobre el avance respecto de los

objetivos de aprendizaje.

g). Capacitación por Computadora. Los métodos de capacitación de alta tecnología

se encuentran cada vez más en uso en las empresas. La capacitación por

computadoras supone dos técnicas distintas, que son la instrucción asistida por

computadora y la instrucción dirigida. El área de Recursos Humanos debe contar con

una plataforma tecnológica que permita a los encargados enfocarse en las actividades

que dan valor de negocio.

Un sistema de instrucción asistida por computadora coloca material de

capacitación a través de una Terminal en un formato interactivo. Las

computadoras permiten hacer ejercicios y practicas e, solucionar problemas,

efectuar simulaciones, usar formatos divertidos de instrucción y ciertas formas

muy elaboradas de instrucción individualizada.

El sistema de capacitación administrada por computadora se utiliza con el

sistema de capacitación a través de computadora o CAI, con lo cual se tiene un

medio muy eficiente para manejar la capacitación. Este sistema de capacitación

asume algunos de los aspectos rutinarios de la capacitación, con locuaz el

instructor puede pasar mas tiempo desarrollando cursos o en la instrucción

personalizada.37

Las ventajas que ofrecen los programas de capacitación laboral para las empresas son:

a) El aprendizaje ocurre a ritmo personal.

b) La capacitación acude al empleado.

c) La capacitación es interactiva.

37 Bohlander, Snell, Sherman, “Administración de Recursos Humanos”, 12va. Edición, Thomson, Colombia, 2001, Pág.

236.

27

d) La capacitación se concentra en las necesidades específicas que revelan las

pruebas que forman parte del programa.

e) Los aprendices pueden recurrir a la ayuda en línea o al material escrito.

f) Es más fácil llevar registros.

h). Método de Simulación

Este método subraya el realismo del equipo y su operación a un costo mínimo y con un

máximo de seguridad. La complejidad de las simulaciones puede ser impresionante,

pero a medida que la tecnología de la información se vuelve más poderosa, comienza a

desvanecerse la distinción entre la simulación y los demás métodos de capacitación por

computadora, que son más sencillos.

Capacitación para el Desarrollo de Ejecutivos

El cambio organizacional y la revitalización estratégica dependen de líderes, gerentes y

supervisores talentosos. El desarrollo ejecutivo es básico para dar a los gerentes las

habilidades y perspectivas que requieren para tener éxito.38 Los métodos que se utilizan

para el desarrollo gerencial difieren en términos de los principios de aprendizaje que

incorporan y su idoneidad para proporcionar conocimientos, capacidades y habilidades

diversas.

a). Experiencia en el puesto. Este método es básico para dar a los gerentes las

habilidades y perspectivas que se requieren para tener éxito. La experiencia de

desarrollo en el puesto de trabajo es una de las técnicas más utilizadas y poderosas,

pues les permite a los gerentes tener la oportunidad de desempeñarse bajo presión y

aprender de sus errores. Al igual que en la capacitación en el puesto para los

empleados de nivel básico, el desarrollo ejecutivo debe estar bien organizado,

supervisado y debe representar un reto para los participantes.39 Los métodos más

utilizados para proporcionar experiencia en la práctica incluyen los siguientes:

38 Stopper, William G., “Agilidad en Acción: Retratando las lecciones aprendidas de Kodak & otras 23 compañías”, 1ra. Edición, 1998, Pág. 11-13. 39 Hitchcock, Darcy, “Aprendiendo del caos”, 1ra. Edición, 1996, Pág. 42.

28

1. La asesoría, flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del

gerente a los subordinados.

2. Los trabajos de suplencia, preparan a una persona para que asuma un puesto

ejecutivo al adquirir experiencia manejando funciones importantes de dicho

puesto.

3. La rotación de puestos, proporciona, mediante una gran variedad de

experiencias, el conocimiento más amplio que se requiere para dirigir con más

eficacia.

4. La transferencia lateral, supone un movimiento horizontal a lo largo de distintos

departamentos, junto con el movimiento ascendente en la organización.

5. Los proyectos especiales y los consejos subalternos, brindan la oportunidad

para que las personas participen en el estudio de problemas organizacionales

actuales y en las actividades de planeación y toma de decisiones.

6. El aprendizaje en acción, da a los gerentes tiempo libre para trabajar de lleno en

proyectos con otras personas de la organización, este se combina con la

instrucción en aula, discusiones y conferencias.

7. Las juntas de personal, permite a los participantes familiarizarse más con los

problemas y hechos que ocurren fuera de su área inmediata, al exponerlos a las

ideas y pensamientos de otros gerentes.

8. La planeación del desarrollo profesional, utiliza todos estos métodos para brindar

a los empleados de capacitación y el desarrollo necesarios para avanzar por una

serie de puestos que requieren un nivel cada vez más alto de conocimientos y

habilidades.40

b). Seminarios y conferencias. Estos métodos de capacitación son útiles para reunir

grupos de personas que recibirán su capacitación y desarrollo y permiten que se de una

mayor interacción entre el grupo que será capacitado, de forma tal que mejore las

relaciones laborales en la empresa. En el desarrollo ejecutivo es posible utilizar los

seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y procedimientos, pero, así

mismo son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión que no

tienen una respuesta o solución preestablecida y que a través de las opiniones de los

40 Bohlander, Snell, Sherman, “Administración de Recursos Humanos”, 12va. Edición, Thomson, Colombia, 2001, Pág. 240.

29

participante se pueda llegar a una conclusión, estos seminarios se utilizan mucho

cuando la meta es un cambio de actitud entre los empleados a capacitar.

c). Estudio de Caso. Este método se utiliza en el aula, al usar ejemplos documentados,

los gerentes aprenden a analizar y sintetizar los hechos, a ser conscientes de las

muchas variables en que se basan las decisiones ejecutivas y, en general, a mejorar las

habilidades para tomar decisiones. El estudio de caso es mas apropiado cuando:

1. Las habilidades de pensamiento analítico y crítico y de resolución de problemas

son fundamentales.

2. Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los participantes

necesitan tiempo para dominarlo.

3. Se desea una participación activa.

4. El proceso de aprendizaje es tan importante como el contenido.

5. Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos.41

d). Juegos de Negocios. En este método los participantes enfrentan la tarea de tomar

una serie de decisiones que afectan a una organización hipotética. Es posible simular

los efectos de una decisión sobre cada área de la organización mediante una

computadora programada para el juego. Una importante ventaja de esta técnica es el

alto grado de participación que requiere.

e). Representación de Papeles o Psicodrama. Consiste en asumir las actitudes y

comportamientos de otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado,

que participan en un problema específico. Al actuar la posición de la otra parte, los

participantes pueden mejorar su capacidad de comprender a los demás. El psicodrama

les ayuda a aprender a asesorar a los demás, ya que, les permite ver las situaciones

desde otro punto de vista. Este método es muy utilizado para capacitar a los gerentes

en el manejo del ausentismo, evaluación de desempeño y situaciones conflictivas. Un

psicodrama exitoso requiere de planeación, es por lo que los instructores deben:

1. Ver que los miembros del grupo se sientan bien en compañía de los demás

41 Einsiedel, Albert A., “Estudio de Casos: Herramientas indispensables para entrenadores”, 8va. Edición, 1995, Pág. 50-

53.

30

2. Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación especifica.

3. Ayudar a los participantes a prepararse pidiéndoles que describan los posibles

personajes.

4. Darse cuenta de que los voluntarios caracterizan mejor los papeles.

5. Preparar a los observadores dándoles tareas específicas.

6. Guiar la representación conforme se vaya dando.

7. Evitar que la representación se extienda.

8. Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes de lo

aprendido.42

1.3.4. Fase 4: Evaluación del Programa de Capacitación

Existen varios métodos para evaluar hasta que punto los métodos de capacitación

implementados mejoran el aprendizaje entre los participantes del programa de

capacitación, afectan el comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeño final

de los mismos para de esa misma forma mejorar también el desempeño de la

organización. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación, que son 1)

reacción,1) aprendizaje, 3) comportamiento y 4) resultados.43

Criterio 1. Reacción. Este es uno de los métodos más sencillos para evaluar la

capacitación, pues al ver las reacciones de los participantes se tiene un estimado

acerca de las técnicas que tuvieron mas éxito y las que no. Los participantes pueden

criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre la interacción de los participantes, la

retroalimentación y cuestiones similares.

Criterio 2. Aprendizaje. El probar el conocimiento y las habilidades antes de un

programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que

puede medirse de nuevo después de la finalización de la capacitación implementada.

Es recomendable también tener un grupo de control que no haya tomado la

capacitación paralela al que si la esta tomando, de manera que la organización se

asegure de que las mejoras se deben a la capacitación y no a algún otro factor fuera de

esta.

42 Balli, Sandra J., “Oh No…No interpretar el papel de nuevo”, 2da. Edición, 1995, Pág. 14. 43 Spitzer, Dean R., “Embracing Evaluation”, 6ta. Edición, 1999, Pág. 42.

31

Criterio 3. Comportamiento. El comportamiento de los participantes no cambia una

vez que regresen al puesto que desempeñan después de un programa de capacitación

impartido en la empresa, pues muchas veces lo aprendido en la capacitación no es

puesto en practica por la organización, sino que solo sirve de adorno en la misma. Es

por eso que se debe hacer una transferencia de la capacitación, la cual se refiere a la

aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto.

Criterio 4. Resultados. Entre los criterios basados en los resultados que se utilizan

están:

a) Utilidad & Rendimiento de la Inversión: muchas organizaciones comienzan a

pensar en términos de utilidad cuando se hace una evaluación de la

capacitación. Esta se refiere a los beneficios que se derivan de la capacitación

respecto de los costos en que se incurrieron para llevarla a cabo.

b) Benchmarking: conforme la capacitación y el desarrollo se consideran cada vez

mas desde el punto de vista estratégico, existe un interés en comparar los

servicios y practicas de desarrollo con los de los lideres reconocidos en la

industria en laque se desenvuelva la organización que aplico los métodos de

capacitación. Para utilizar el Benchmarking con éxito los gerentes deben definir

con claridad las mediciones de capacidades y desempeño, evaluar con

objetividad la situación actual e identificar áreas para lamedora.

1.4 Concepto de Adiestramiento:

El adiestramiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o

función, así mismo dota al personal de conocimientos, habilidades y destrezas

necesarias para el cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado de

eficiencia.44

Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos

humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad,

eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el más alto compromiso

44 Chiavenato, Adalberto, 1998 p. 416

32

en el personal.45 El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al

mismo tiempo que a la organización. El adiestramiento propone mejorar y mantener el

desempeño de los empleados.

Ambiente Laboral: El Ambiente laboral generalmente se refiere a las políticas de

recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales como

compensaciones y beneficios, proyección profesional, diversidad, balance trabajo-

tiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y bienestar, seguridad laboral,

planes y beneficios para sus familias y dependientes.

Diversas empresas, están elaborando políticas y prácticas innovadoras en este campo,

las cuales reflejan y respetan las necesidades de todos los trabajadores de acuerdo al

conjunto de objetivos de la empresa, que incluyen la atracción y retención de los

mejores talentos. Más allá de programas específicos, el área de Ambiente Laboral

incluye la cultura corporativa, los valores y el diseño organizacional.

1.4.1 Adiestramiento vs. Entrenamiento

Adiestramiento es el correcto aprendizaje de tus habilidades. Entrenamiento es la

repetición mecánica de un acto bueno o malo. Entrenamiento es la repetición mecánica

de un acto bueno o malo46. Entrenamiento es un concepto general que incluye a la

capacitación, al adiestramiento y al desarrollo. El adiestramiento es particular y es el

desarrollo de destrezas físicas.

45 www.gestiopolis.com 46 www.psicopedagogia.com

33

34

II. ANÁLISIS Y DESCRIPCION OPERACIONAL DEL NEGOCIO

En este capitulo analizaremos la gestión de la capacitación laboral en la empresa objeto

de estudio enfocado hacia el servicio al cliente. Se desarrollara un diagnostico

administrativo que ponga en evidencia la efectividad de la capacitación laboral en esta

empresa y su impacto en las diferentes funciones que la conforman.

Plantearemos la situación actual que se vive, sus políticas, procedimientos, misión,

visión y valores, así como el desarrollo y la gestión de la capacitación. La necesidad de

analizar el servicio al cliente en esta empresa, es por que entendemos que no existe

una buena gestión y desarrollo de la misma.

2.1 Antecedentes y evolución de la Empresa Objeto de estudio

2.1.1 Antecedentes

Vinos, S.A. fue fundada en agosto de 1980 y rápidamente alcanzó una posición de

liderazgo en la importación y distribución de vinos, destilados y licores. En el año 1996

fue adquirida por el grupo Brugal, el grupo empresarial más importante de su género en

la República Dominicana.

Se dedica a la importación y distribución de vinos y bebidas espirituosas. Actualmente,

su portafolio incluye a más de 50 marcas de diversas bebidas, entre ellas: Vodka

Absolut, Agua Terrier, Licores Marie Brizard, Cognac Hennessy, Champagne Krug,

Cerveza Lowenbrau, y vinos del todo el mundo incluyendo marcas prestigiosas como

Santa Carolina, The Little Penguin, Terrazas de los Andes, Valduero, Cavit, etc.

Vinos, es la única compañía de su tipo que tiene dos centros de distribución regionales,

una en Santo Domingo que da servicio a las zonas Centro, Este y Sur, y otro en

Santiago que da servicio a la zona Central y Norte. Estas instalaciones le permiten

efectuar entregas a nivel nacional dentro de 24 horas.

Son los únicos importadores y distribuidores que cuenta con cuatro tiendas

especializadas de bebidas, 3 bajo la marca de Punto & Corcho, que además de ser

35

tiendas cuentan con bares completos, y una tienda / salón de exhibición bajo la marca

La Enoteca. Además de las tiendas, tienen una sociedad de vinos Le Connoisseur,

dedicada a educar, informar e incentivar a todas aquellas personas interesadas en el

mundo del vino.

En las tiendas se imparten cursos y talleres de cata, lanzamientos de nuevos productos,

noches temáticas, etc. Las tiendas están ubicadas en Santo Domingo, Bárbaro, y La

Marina de Casa de Campo en La Romana.

2.1.2 Perfil del Desarrollo Actual de VINOS S. A.

Se dedica a la importación y distribución de vinos y bebidas espirituosas. Actualmente,

su portafolio incluye a más de 50 marcas de diversas bebidas, entre ellas: vinos,

espumantes, vodka, cognac, ginebra, brandy, whisky, licores, cerveza, tequila, oporto,

jerez, agua mineral, sidra, entre otros. Sus marcas se distribuyen a nivel nacional, en

supermercados, colmados, licor stores, discotecas, entre otros como sus tiendas

especializadas en bebidas.

Vinos S.A. es una empresa que a lo largo de su historia ha demostrado ser una de las

empresas más respetadas y conocidas dentro de la industria de bebidas alcohólicas,

respaldada por el Grupo Brugal, continuamente busca mantenerse a la vanguardia de

los tiempos.

En el 2006, el Gobierno Dominicano propuso una reforma fiscal la cual consistió en un

aumento del Impuesto Selectivo que recogería la inflación del periodo y además se

añadiría un aumento de un 20% (pasaría de alrededor de un 30% a un 60%.), lo que

provocó el aumento de los precios de las bebidas alcohólicas a nivel nacional. Medida

que ha estado afectando las ventas a todas las empresas de este sector. Sin embargo,

se han implementado estrategias mercadológicas para tratar de contrarrestarla; para

lograrlo se necesita el apoyo de un buen servicio al cliente diferente que permita

diferenciarse de las demás.

36

Gráfico No. 1

Distribuidoras/ Importadoras (Bebidas) Empresas más admiradas en el país

26%

8%

7%

4%4% 3% 3% 1%

44%

0%

El Catador Vinos Vinicola Del Norte

Marcas Premium Alvarez & Sánchez Manuel González Cuesta

Diageo Bacardí Dominicana Abastecimientos Diversos

Suarez Hermanos

Fuente: elaborado por Revista Mercado en su edición Diciembre 2006 Año 14

Según estos datos Vinos S.A. ocupa el 2do lugar, es decir, es una de las empresas

dominicanas más admiradas de su sector, por ende las personas reconocen su

participación en el mercado y toman muy en cuenta los servicios que la empresa les

ofrece. El sector es muy competitivo y hace cada vez que en la empresa aumenten los

esfuerzos de ventas y servicio para ganar terreno y adeptos.

El portafolio de clientes de Vinos es de aproximadamente de 2,200 a nivel nacional

incluyendo los clientes de las tiendas, el cual ha ido incrementando todos los años

aproximadamente un 20%, pero no todos estos clientes son compradores constantes

sino esporádicos. El aumento constante de los clientes se debe al crecimiento de

nuevos negocios de comidas y bebidas y de la demanda de nuestros productos por los

consumidores. Con el crecimiento constante de la empresa también han aumentado la

cantidad de empleados con el fin de agilizar los procesos del servicio al cliente. Vinos lo

conforma 104 empleados, divididos en las tiendas y almacenes de Santo Domingo,

Romana, Santiago y Bávaro.

37

Las tiendas de bebidas de Vinos, son oficinas que dependen directamente de la oficina

principal, es decir que el personal es contratado y capacitado por la empresa. Sin

embargo, según varios análisis realizados por la empresa son en las que hay que hacer

una mayor inversión de entrenamiento y capacitación constante para ofrecer mejor

servicio al cliente ya que están en contacto directo con los mismos.

A pesar de esto, la gerencia de la empresa, está conciente de que existe una carencia

del servicio al cliente tanto hacia los clientes internos como externos, el cual necesita

mejorar para desarrollar las habilidades necesarias que les permita crear los actuales

clientes en clientes incondicionales.

El principal objetivo de toda empresa es conocer y entender tan bien a los clientes, que

el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder

satisfacerlo.

2.1.3 Productos y servicios:

El gran portafolio de Vinos S.A. está conformado por grandes marcas de bebidas

espirituosas como vinos, vodkas, champagne, cognacs, tequila, entre otros, muchas de

éstas reconocidas a nivel mundial. Contar con ésta diversidad representa una ventaja

competitiva en el mercado de bebidas, al igual que los diversos servicios que ofrecen

como cursos, talleres de cata, sociedad de vinos y planes de bodas. Para Vinos es de

vital importancia mantener y/o mejorar su portafolio de servicios y productos, para así

poder captar mayores clientes.

Entre las líneas más importantes que representa y comercializa Vinos en la República

Dominicana:

Whiskies

Justerine & Brooks (J&B)

Whisky Black Velvet

Whisky Evan Williams

Vinos Chilenos

Santa Carolina

Viña San Pedro:

Gato Negro

Castillo de Molina

Viña Errazuriz

38

Champagnes, Cavas y Espumantes

Moët & Chandon

Dom Perignon

Krug

Veuve Clicquot

Bodegas Chandon Argentina

Marqués de Monistrol

Viña Santa Carolina

Vinos Españoles

Bodegas Valduero

Marqués del Griñón

Marqués de la Concordia

Bodegas Emilio Moro

Bodegas Pago de los Capellanes

Bodegas Finca Allende

Bodegas Pirineos

Bodegas Fillaboa

Bodegas Viña Izadi

Vodkas

Belvedere

Level

Absolut

Danzka

Vinos Franceses

Domaine Laroche

Dulong Pere et Fils

Jean de Chateclerck

Pere Anselme

Brotte

Baron Edmon de Rothschild

Tequilas

Sauza

Porfidio

Montezuma

Vinos Italianos

Cavit

Tenuta La Poderina

Barone Ricasoli

Tasca D`Almerita

Licores

Marie Brizard

Hpnotiq

Mandarine Napoleón

Vinos Alemanes

Blue Fish

Blue Nun-Sichel

Aguas

Perrier

Vinos Californianos

Murieta`s Well

Sebastiani

Franciscan Estates

Ravenswood

Quintanessa

39

Otros Destilados

Brogands

Hennessy

Sidra Jai Alai

Otros vinos

Tempus Alba

Terrazas de los Andes

Inniskilin

Dow`s

Greg Norman Estates

The Little Penguin

Hardy`s

Beringer Blass Wine Estates

Entre los servicios que ofrece Vinos, están:

1. Club Le Connoisseur

Consiste en una sociedad de personas amantes y conocedoras de vino que por un

monto anual recibirá vinos de las nuevas líneas de las diversas zonas productoras del

mundo al igual que un boletín mensual con temas de interés. Esta sociedad es

manejada por la Tienda de Bebidas La Enoteca, el cual se encuentra ubicado dentro de

la misma estructura de las oficinas principales de Vinos.

El club tiene el compromiso, aparte de la entrega de los vinos, de realizar actividades

que incentiven a los socios y que sirvan como una vía de aprendizaje y conocimientos

sobre vinos y destilados a través de degustaciones, catas, cenas, cursos y talleres.

Este club cuenta con 50 socios de los cuales algunos pertenecen a otros clubes de

vinos de la competencia, un factor que motiva aun más la empresa a reforzar la

fidelidad de ellos.

2. La Enoteca

Es el nombre que recibe a una de las Tiendas de Bebidas de Vinos, fundada en el 2005,

refleja una imagen más moderna, fresca, dinámica, acorde con los nuevos tiempos y las

tendencias del mercado. Esta tienda se encarga de velar por el buen funcionamiento

del Club Le Connoisseur al igual que brindar un excelente servicio tanto a los socios

como a los clientes externos e internos.

40

3. Punto y Corcho

Es la principal tienda y bar de bebidas de Vinos, fundada en 1996. Es la única tienda de

bebidas a nivel del país que cuenta con 3 sucursales: Santo Domingo, Bávaro y Casa

de Campo. El ambiente de Punto y Corcho está conformada por un bar donde concurre

la más selecta clientela, para compartir junto a compañeros y amigos en un ambiente

elegante y confortable, disfrutando de los mejores vinos, tapas frías y entremeses

gourmets. Otra de las ofertas que el cliente puede encontrar en ésta tienda es el Salón

privado con una capacidad e 30 personas para disfrutar de la privacidad necesaria para

reuniones, cursos, cumpleaños y otras actividades de diversión. También Punto y

Corcho es una herramienta vital de comunicación y enlace con el Club Le Connoisseur

como las actividades enológicas realizadas por Vinos.

4. Planes de Bodas y Eventos

Vinos ofrece diversos planes de bodas y eventos ajustados a las necesidades del

cliente. Los planes incluyen una variedad de beneficios según el plan elegido desde

cursos de vinos, servicio de cristalería como accesoria personalizada.

2.2 Perfil Estratégico de la Empresa

Toda organización formula una misión que defina sus propósitos y que responda esta

pregunta: ¿Cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la

organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus

productos o servicios. La misión por tanto es el propósito que persigue una

organización.47

2.2.1 Misión

Alcanzar y mantener el liderazgo en el mercado de vinos y bebidas espirituosas

representando productos de calidad y reconocimiento internacional, obteniendo la

satisfacción y fidelidad de nuestros clientes mediante un servicio personalizado y

especializado, estableciendo credibilidad ante nuestros proveedores y generando un

retorno justo a nuestros accionistas.

47 Robbins, Stephen & Coulter, Mary “Administración”, 6ta. edición, Prentice Hall, México 2000, Pág. 239

41

2.2.2 Visión

Evolución constante de nuestra empresa a través del dinamismo, la capacitación,

innovación, servicio y el esfuerzo continúo; identificando y aprovechando nuevas

oportunidades comerciales conservando los más altos estándares éticos y morales.

Fomentando la superación y desarrollo de nuestros empleados.

2.2.3 Valores

Los valores son esos elementos que nos complementan y nos trazan un norte a

seguir.48 Los valores que definen la razón de ser de la empresa objeto de estudios son:

▪ Somos un equipo triunfador.

▪ Estamos comprometidos con la responsabilidad social.

▪ Creamos un entorno de trabajo en el que prevalece el respeto y responsabilidad.

▪ Tenemos vocación de servicio.

▪ Buscamos la excelencia.

▪ Promovemos el espíritu de superación.

▪ Somos honestos, íntegros y solidarios.

Los valores sirven de guía en las organizaciones y definen cómo deben ser los

comportamientos del personal y como debe ser el desempeño de las funciones que

componen la organización. De acuerdo a los valores que componen podemos visualizar

que estos fueron definidos tomando en cuenta todas las variables que afectan al

negocio o que hacen posible que las estrategias planteadas por la gerencia sean

llevadas a cabo.

Los valores definidos también reflejan que existe un compromiso pautado de parte de

toda la empresa hacia la satisfacción de los clientes, que son la razón de ser de la

misma, pues cada uno de los valores va en función de ofrecer un servicio personalizado

y de gran calidad.

48 Newton, David, “Comportamiento Humano en el Trabajo”, Mc Graw Hill, México 1992, Pág. 56

42

2.2.4 Análisis FODA de la empresa

Con la finalidad de conocer la orientación estratégica de la empresa, hemos

determinado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa,

expuestas a continuación:

Cuadro No. 2 Análisis FODA de la empresa

Fortalezas Oportunidades

▪ Presencia activa nacional ▪ Respalda por el Grupo Brugal, una

empresa con gran trayectoria nacional. ▪ Cuanta con 4 tiendas de bebidas en el

país ▪ Única con dos centros de distribución

regionales. ▪ Cuenta con un portafolio de grandes

marcas a nivel internacional. ▪ Fuerza de Ventas a nivel nacional. ▪ Lideres del mercado en la categoría de

Agua, Vodka, Champagnes y vinos.

▪ Captar mayores segmentos del mercado. ▪ Aumentar el portafolio de productos. ▪ Mejorar el servicio mediante capacitación

continua. ▪ Disminución de los precios por el Tratado

de Libre comercio.

Debilidades Amenazas

▪ Personal poco capacitado en algunas áreas

▪ Niveles bajos de inversión en publicidad y mercadeo,

▪ Sistema de informática con carencias para el soporte en servicio al cliente y rapidez de los procesos

▪ Inestabilidad económica. ▪ Aumento del paralelo de las bebidas

alcohólicas. ▪ La entrada de nuevos productos

extranjeros al mercado por el Tratado de Libre Comercio.

▪ El incremento en la taza del dólar ▪ Las reformas fiscales y cambios

inesperados en el sector impositivo. Fuente: elaborado por los autores, con datos de la empresa

Es indiscutible que dentro del sector de las importadoras de bebidas, Vinos S. A. posee

puntos fuertes, convirtiéndola en una de las empresas con mayor venta de bebidas

espirituosas. En un mercado tan competitivo como este, es importante contar con un

personal altamente capacitado y a la vez motivado para brindar los mejores servicios.

43

2.3 Estructura Organizacional & Funcional de la empresa

La estructura organizacional, es la representación formal de las relaciones laborales,

define las tareas por puesto y unidad y señala cómo deben coordinarse.49 La empresa

objeto de estudio pertenece a un grupo de empresa familiar, sin embargo, ésta no

posee personal familiar.

La empresa cuenta con una estructura organizacional burocrática compuesta por los

principales departamentos necesarios para llevar a cabo las operaciones diarias. Los

cargos o posiciones claves para la elaboración del plan estratégico de la empresa, son:

▪ Gerente General.

▪ Gerente Estratégico de Marcas.

▪ Gerencia Financiero.

▪ Gerente de Ventas

▪ Gerente de Tiendas

▪ Gerente de Programas de Lealtad

2.3.1 Organigrama General de la empresa

La estructura organizacional es la representación formal de las relaciones laborales,

define las tareas por puesto y unidad y señala como deben coordinarse.50 La estructura

organizacional de la empresa Vinos, S. A. es una estructura burocrática compuesta por

el presidente, gerente general, los departamentos claves de ventas, recursos humanos,

mercadeo, finanzas, importación, Lealtad y las diferentes tiendas que la conforman.

A pesar de este tipo de estructura es una empresa a puertas libres, es decir, cualquier

empleado tiene acceso a comunicarse con los gerentes, existe un ambiente de

confianza que le permite al empleado una mejor comunicación entre los departamentos.

49 Hellriegel /Jachson/Slocum, “Administración. Un enfoque basado en competencias”, 9na Edición. Thomsom, 2002,

Pág. 271. 50 Hellriegel, Jackson, Slocum, “Administración. Un Enfoque Basado en Competencias”, Thomson, 9na. Edición, México.

44

Cuadro No. 3

Organigrama general de la empresa

Fuente: Suministrada por el departamento de Recursos Humanos de la empresa

Presidente

Gerentes de Ventas

Gerente de Programas de Lealtad

Gerente Financiera y Administrativa

Gerente General Asistente

Administrativo

Mensajería

Gerente de Mercadeo

Importaciones y Aduanas

Recursos Humanos

Encargado de Promoción

Supervisor de ventas

regional

Asistente

Merchandisers

Asistente

Rep. De

Ventas Zona Este

y Metro

Rep. De Ventas Zona

Norte

Asistente Coord. de

Promoción

Asistente Asistente

Recepcionista Conserjería

Coord.

Gráfica

Ejecutiva de

Marcas

Enc. La

Enoteca Enc. Punto y

Corcho Rom. y

Bávaro

Asistente Auxiliares

Asistente Bartenders

y Conserje

Encargada de Contabilidad

Asistentes Cajera

Enc. de Compras Enc. de Informática Asist. Controles y Proc.

Enc. Almacén Stgo.

Chóferes Auxiliares Enc. Almacén

Sto. Dgo.

Enc. Crédito y Cobros Enc. Mantenimiento

45

El organigrama sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente

revisión y actualización, la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los

manuales de organización.

Como podemos ver en el organigrama, donde muestra la organización de la empresa a

nivel funcional, notamos que cuenta con los departamentos necesarios para manejarse,

no obstante, no cuenta con un departamento del servicio al cliente aunque esta función

sea ejercida por la asistente de ventas.

Es importante tener presente que el servicio al cliente no debe ser ofrecida solamente

por una persona sino que todos los departamentos, que también tienen sus clientes,

puedan brindarlo.

También observamos que no cuenta con un departamento de capacitación, sino que la

misma es ofrecida de forma externa según las necesidades como al igual el gerente de

Programas de Lealtad ofrece la capacitación al equipo de ventas y mercadeo sobre los

nuevos productos.

46

47

III. INVESTIGACIÓN SOBRE LAS CONSECUENCIAS QUE HAN GENERADO LA

DEFICIENCIA EN EL OFRECER UN SERVICIO AL CLIENTE

Detectar las debilidades de los servicios es vital la para mejorar el desempeño de la

empresa. Las deficiencias de la calidad de los servicios son evidentes cuando se

evalúan las expectativas de los clientes y las normas de calidad no reflejan de modo

adecuado las percepciones de la empresa.

Una pérdida en las ventas puede ser el resultado de un cliente que no se ha quejado o

cuya queja no ha sido bien tratada, incluso puede ser invisible el fenómeno y no

presentar la queja, sino que simplemente se aleja de él y busca otro lugar donde suplir

sus necesidades.

Existen factores claves para mantener la calidad en los servicios:

• Fiabilidad

• Atención rápida

• Empatía

• Escuchar al cliente

• Trato personal

• Dar importancia al cliente

• Sensación de seguridad de los conocimientos del vendedor

Estos factores son vitales para el desenvolvimiento del servicio al cliente en la empresa

e estudio, estos serán tomados en consideración para la investigación de este caso.

3. 1 Metodología de la investigación

Realizar una investigación es importante definir un diseño de investigación que permita

la obtención de datos confiables y seguros. La recolección de datos consiste en definir

como buscarla, a través de técnicas científicas o plan para la recolección, con el fin de

tener una sólida compresión del problema y probar su hipótesis.

Cada investigación es única. Muchos investigadores se pueden auxiliar de encuestas,

otros de la observación participante, otros de experimentos de campos, entre otros.

48

3.1.1 Tipo de Investigación.

La metodología usada para el desarrollo de este monográfico será la investigación de

diversos autores acerca de la Capacitación.

• Tipo de Investigación

o Aplicada, ya que existe la posibilidad directa de aplicación de esta investigación a

las estrategias de marketing que utiliza la empresa.

o Correlacional, donde se busca demostrar una conexión de causa y efecto de las

variables capacitación y servicio para posteriormente comparar los resultados

obtenidos.

o Descriptivo, se pretende describir las percepciones del consumidor de vino hacia los

servicios brindados por la empresa con el propósito de conocer las razones por las

cuales el servicio al cliente ha presentado debilidades e insatisfacción.

Las mismas cumplen con las características esenciales de este tipo de investigación:

• Describe de manera gráfica las características del servicio al cliente en la

empresa de estudio

• Determina las características del servicio y a la vez ayuda a estudiar las

debilidades del mismo.

• Determina el comportamiento futuro de los clientes por medio de las mejoras

del servicio.

Desde el punto de vista de las fuentes de información utilizado la investigación se

enmarca dentro de la clasificación de estudios mixtos sobre la capacitación, ya que

dichas fuentes serán tanto secundarias (entrevistas, libros de textos, revistas, etc.), así

como primarias (estudio de campo) a través de la aplicación de una encuesta.

La naturaleza de la información del estudio de campo fue de tipo cuantitativo y

cualitativo ya que la opinión del cliente es muy importante a efectuar la mejora del

servicio.

49

3.1.2 Delimitación de tiempo y espacio

El instrumento de captura de datos se aplicó a los clientes que visitaron la tienda de

bebidas La Enoteca ubicada en la zona urbana de la ciudad de Santo Domingo durante

3 semanas de los meses Octubre y Noviembre del 2007.

3.1.3 Instrumento de captura de datos

El método de captura de datos fue la encuesta, utilizando un cuestionario de 7

preguntas selección múltiple y preguntas abiertas.

Los objetivos específicos de dicho cuestionario fueron:

o Medir el nivel de satisfacción de los clientes sobre el servicio al cliente de la

tienda.

o Determinar el nivel de eficiencia de los procesos de los servicios.

o Detectar deficiencias de los servicios.

3.2 Tamaño de la muestra

Atendiendo la estructura y ambiente establecida en la empresa, procederemos hacer

un estudio a los clientes de la organización, en este caso La Enoteca, para medir la

percepción del cliente sobre el servicio al cliente que ofrece la misma, para de esta

manera elaborar un diagnóstico, sobre la gestión del servicio y atención del cliente y

luego elaborar mas adelante un programa de capacitación y adiestramiento para todo

el personal de la empresa.

Para ello, hemos utilizado la herramienta del cuestionario que hemos de cuantificar y

cualificar a continuación de acuerdo a lo contestado por los clientes de la

organización, esto nos dará una clara visión del servicio al cliente actual en la

empresa.

50

0

10

20

30

40

50

1

Edad

18 - 24

25 - 35

36 - 45

56 - 65

65 en adelante

3.2.1 Población objeto de estudio.

El estudio será dirigido a las personas económicamente activas de 18 a 65 años de

edad, de sexo femenino y masculino, pertenecientes a las clases sociales Alta (A) y

Media (B) residentes en la zona urbana de la ciudad de Santo Domingo que visitan la

tienda La Enoteca de Vinos SA. Para determinar la población objeto de estudio se

procede a determinar la población, a través de los datos suministrados por la Oficina

Nacional de Estadísticas (ONE). Seleccionamos aleatoriamente 50 personas que

visitaron la tienda en el periodo de estudio y por autorización de la asesora

multiplicamos esa muestra por dos para obtener un 100% de los resultados.

3.2.2 Procedimiento para la selección de la población objeto de estudio.

Se delimitó la zona de estudio (La Ciudad de Santo Domingo). Según suministrados del

ONE del Censo 2002 en Republica Dominicana hay un total de 8,562,541 habitantes de

las cuales Zona urbana 5,446,704 y zona rural 3,115,837. En el Distrito Nacional hay

2,731,294 habitantes. Nuestra investigación va dirigido a la clase A y B del Distrito

Nacional que visitan la tienda.

3.3 Resultados gráficos de la encuesta.

Gráfico No. 2 Edad Promedio de los consumidores de Vinos S. A.

Fuente: Diseño propio

51

0

20

40

60

1

Sexo

Femenino

Masculino

0

20

40

60

80

1

Tipo de Cliente

Cliente regular

Miembro del club

Este es su primer vez en

la tienda

Gráfico No. 3 Sexo promedio de los consumidores de Vinos S. A.

Fuente: Diseño propio

Como se puede observar en el grafico no. 2, la mayoría de los consumidores de Vinos

S. A, están entre los 36 y 45 años de edad y en su mayoría hombre (ver grafico no. 3)

Gráfico No. 4 Tipo de clientes de Vinos S. A.

Fuente: Diseño propio

La mayoría de las personas que asisten a la tienda son clientes regulares, por lo

general son repetitivos en la compra de los productos que consumen. Las empleadas

de la tienda saben mayormente lo que cliente ya busca, sin embargo, a pesar de ser un

factor positivo, los clientes ya saben lo que esperan del servicio algo que la tienda

debería aprovechar para sorprenderlos con nuevos productos y sugerencias antes de

realizar la compra.

52

0

10

20

30

40

50

60

1

Por referencias

personales

Por usted mismo

Por teléfono

Por fax

Por e mail

0

10

20

30

40

50

60

Amabilidad Disposición

en la

atención

Tiempo de

espera entre

línea

Rapidez de

respuesta

Deficiente

Regular

Bueno

Muy Bueno

Gráfico No. 5 Como contactaron las tiendas de Vinos S. A.

Fuente: Diseño propio

Los clientes, en su mayoría, acuden a la tienda por referencias personales de otros, el

algunos casos, se debe la recomendación de los productos que solo son accesibles en

la tienda y no en los supermercados. Situación que la tienda puede aprovechar para

captar nuevos clientes.

Gráfico No. 6 Como valoran los cliente el servicio telefónico

Fuente: Diseño propio

53

Empatía

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Se le atendió con una sonrisa Disposición del personal. Como cataloga el trato del personal

con los clientes

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Deficiente

Como la tienda solo tiene extensiones y comparte el teléfono con la empresa muchas

veces las llamadas de los clientes entran a la tienda y caen en otros departamentos

donde la llamada es transferida más de una vez antes de ser respondida por la misma

tienda. Un factor que resulta un poco incomodo para el cliente esperar una simple

respuesta con relación a informaciones generales como ubicación de la tienda, precio,

cotizaciones debe esperar un tiempo prolongado.

Gráfico No. 7

Valoración del servicio en las tiendas de Vino S. A.

Fuente: Diseño propio

Los clientes catalogaron en su mayor parte la empatía de los empleados como

excelente, debido a que muchos de ellos son clientes tradicionales, sin embargo, la

tienda necesita ampliar su cartera de clientes ya que el porcentaje de clientes nuevos

que visitan la tienda es muy mínimo y muchos de éstos pocas veces repiten la compra.

54

Capacidad de Respuesta

0

10

20

30

40

50

60

70

El personal refleja dominio y

profesionalidad

El personal está calificado

para las tareas a realizar

El personal atiende con

Rapidez el servicio

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Deficiente

Productos e Inventario

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Disponibilidad de productos que requiere Presentación de los productos dentro de la

tienda

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Deficiente

Gráfico No. 8 Capacidad y/o rapidez de respuesta de los empleados de Vino S. A.

Fuente: Diseño propio

Los clientes no reciben rápidamente las respuestas que necesitan debido a que el

personal de la tienda como de la empresa no conocen los productos y las marcas como

también no tienen nociones básicas sobre los vinos. Al igual que el sistema que posee

la empresa y la tienda no cuenta con una base de datos amplia para suplir la rapidez del

servicio.

Gráfico No. 9 Presentación de los productos

Fuente: Diseño propio

55

Expectativas de Servicio

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

El Servicio se adapta perfectamente a mis

necesidades como usuario

La opinión de otros usuarios sobre el

Servicio de la tienda

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Deficiente

A pesar que la tienda cuenta con un inventario de los productos aparte del almacén de

los clientes comerciales que compran al por mayor, muchas veces el sistema refleja una

cantidad no existente en el inventario lo que ocasiona realizar ventas con una

información irreal. El listado de precios que ofrece la tienda muchas veces difiere con

los precios y los códigos del sistema lo que provoca que al momento de la compra el

cliente rechace o adquiera el producto y la empleada tarde en encontrar el producto en

el sistema.

Gráfico No. 10

Expectativas del cliente sobre el servicio

Fuente: Diseño propio

La empresa debe satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes para tener

permanencia. De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a

precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.

56

0

10

20

30

40

50

60

70

Precios frente

a

Competencia

Calidad del

Producto

Servicio

Recibido

Presentación

de los regalos

Página Web

Por encima

Similar

Por debajo

Gráfico No. 11 Comparación de algunos aspectos con otras tiendas

Fuente: Diseño propio

La mayoría de los clientes expresaron los pocos conocimientos de los productos que

tenían las empleadas al igual que información escrita disponible de los mismos.

Comparado con otras tiendas de bebidas el servicio es más lento debido al

procedimiento de despacho de mercancía, cobro y atención al cliente. Muchos clientes

deben esperar ser atendido por un tiempo prolongado debido a que el personal realiza

otras tareas relacionado con la empresa o con otros clientes, como envolver regalos,

planear futuras actividades, cobrar, tomar otras llamadas, etc. Existe un factor

importante con la pagina Web, como los productos continuamente van cambiando de

precio, muchas veces estos no han sido actualizados y muchos clientes presentan la

quejan que al cotizar, los precios no son iguales al momento de la compra. Como

muchos, no reciben información de los productos nuevos, ofertas e actualizaciones de

los productos existentes.

57

0

20

40

60

80

100

1

Si

No

Gráfico No. 12 ¿Recomendaría nuestra tienda, productos y servicios?

Fuente: Diseño propio

Muchas personas recomendarían la tienda por sus diversos productos y servicios que

ofrecen sin embargo, los procedimientos de servicio, despacho, cobro y atención deben

agilizarse.

Así mismo, Muchos de los clientes que encuestamos nos expresaron sobre la demanda

que tiene la tienda, sin embargo esta, a medida que ha ido creciendo su clientela los

servicios y los procesos han permanecido igual y no suple todas las demandas con la

rapidez que se requieren. Otras sugerencias fueron la de mayor personal en la tienda

en días de mayor flujo de clientes. También el de colocar una posición de cajera en la

tienda para que los demás empleados puedan asistir a los clientes que visitan la tienda

como atender las llamadas telefónicas externas.

3.4 Situación actual de la empresa

La Tienda La Enoteca esta ubicada dentro de la estructura de Vinos, S.A., es la única

tienda de bebidas con este nombre y hasta el momento no cuenta con sucursales.

Cuenta con 5 empleados:

• 1 Gerente de la tienda

• Asistentes de tienda

• Ayudantes

58

Los parqueos del edificio son compartidos con los empleados de Vinos, lo que ocasiona

una problemática para el cliente cuando no encuentra parqueo disponible. El personal

de las tiendas no cuenta con herramientas necesarias para suplir a las inquietudes de

los clientes sobre los productos. Las actividades del club de vinos realizadas en la

Enoteca requiere del personal de la tienda por lo que el servicio prestado se limita a dos

o una persona.

El sistema operativo de la empresa no cuenta con una base de datos amplia, rápida y

de fácil manejo para los empleados. Los datos proporcionados en el sistema, en su

mayoría, no son confiables tienden a suplir inventarios de productos irreales como

códigos de productos que ya no se venden, al igual que descripciones de productos

incompletas.

La mayoría de los empleados de la empresa no cuentan con amplios conocimientos de

los productos ya que la capacitación es limitada solo para el departamento de ventas y

mercadeo, lo cual se debe resaltar que el servicio al cliente cara a cara es prestado

mayormente por los empleados de primera línea de las tiendas. Igualmente, muchos

departamentos dependen de otros para suplir información al cliente por lo que el

proceso es aun más largo.

El contacto telefónico, es un factor trascendental en el servicio que se ofrece al cliente.

El modo de contestar el teléfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la

comunicación influye en la calidad del servicio de la empresa. Muchos clientes se

pierden conforme a las actitudes del empleado y su disposición de atención.

Las tiendas no cuentan con una base de clientes actualizada por lo que muchos clientes

no son incluidos en las actividades realizadas.

Todas estas problemáticas presentadas, han ocasionado que el servicio al cliente,

tanto personal como telefónica tenga muchas deficiencias, muchas de ellas mejorarían

significativamente con el programa de capacitación y adiestramiento que vele por el

mejoramiento continua de los servicios y provea a los empleados de las herramientas

necesarias para el mismo.

59

60

IV. DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO PARA

VINOS S. A.

La competitividad es una resultante de la rentabilidad y de la productividad de la

empresa; En un escenario de libre competencia, de cambios constantes y de la

aparición de nuevas competidores, solo sobrevivirán aquellas empresas que sean

capaces de fundar sus estrategias en el territorio del conocimiento, del liderazgo y de

una rápida adaptación a los espacios. Es la gente quien finalmente puede lograr y hacer

que las compañías sean más competitivas, por lo tanto es imprescindible preparar al

personal dentro o fuera de su trabajo, mediante la capacitación y desarrollo de los

mismos.

Actualmente en Vinos S. A. no existe un departamento capacitación y adiestramiento,

que permita conocer los servicios y productos que estos ofrecen, así como el la

información general de la empresa. En vista de esto hemos elaborado una propuesta de

un programa de capacitación y adiestramiento para todo el personal de la empresa, de

manera que ponga en evidencia la factibilidad del mismo.

4.1 Justificación del programa

El recurso más importante de las organizaciones es su gente, el personal que trabaja

para ella. A medida que al personal se le reconozca su aportación laboral y se le motive

a capacitarse y desarrollarse para mejorar sus funciones, estos aprenderán a valorar el

trabajo que desempeña, se sentirán mas identificado con la empresa, y al final

obtendremos un personal mas comprometido con los objetivos de la empresa y en

búsqueda de mejoras, tanto para la posición que ocupa como para toda la empresa.

4.2 Formulación de una propuesta administrativa para el diseño de un programa

de capacitación laborar.

Para lograr una buena gestión del departamento de Capacitación y Adiestramiento es

necesario establecer las responsabilidades y objetivos que les permitan ser más

productivos y lograr ventaja competitiva.

61

El Departamento de Capacitación debe tener como responsabilidad desarrollar y

planificar actividades periódicas enfocadas en la actualización, reforzamiento y

mejoramiento continuo de los recursos humanos con que cuenta la empresa,

principalmente en el área de servicios. Dichos programas estarán dirigidos tanto a los

operadores como a los supervisores y encargados de áreas conforme a desarrollar la

capacidad de los mismos y mejorar su efectividad operacional.

4.2.1 Funciones principales del departamento

a) Inducción y orientación: Esta actividad pretende ayudar a los individuos

seleccionados a incorporarse a la organización. Por medio de esta actividad a

los nuevos entrantes se les presenta a sus colegas, se les familiariza con la

empresa y sus actividades y se les da a conocer las políticas, normas

procedimientos, así como también las expectativas relacionadas con el

desempeño de los mismos.

Por medio de la inducción y la orientación este departamento pretenderá transmitir los

siguientes tipos de información:

• La información general sobre la rutina diaria del trabajo.

• Un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación, productos y

servicios que oferta, así como también de cómo el trabajo del empleado

contribuye a satisfacer las necesidades de la organización.

• La inducción a las políticas, reglas de trabajo y prestaciones laborales.

b) Capacitación y desarrollo: La actividad de capacitación y desarrollo va dirigido

tanto al personal nuevo, como al existente y propone mejorar la capacidad de

los individuos y grupos para contribuir a la eficacia organizacional. La

capacitación está diseñada para mejorar las habilidades en el trabajo actual y

preparar a los empleados para su desarrollo dentro de la organización.

El proceso que se debe emplear para estas actividades son:

62

c) Evaluación del desempeño: El trabajo de cada empleado se medirá a partir de

una serie de estándares y objetivos de desempeño establecidos. Dichas

evaluaciones se realizarán de manera periódica mediante el monitoreo de la

capacidad y el desempeño de las áreas bajo análisis. Mediante éste, no sólo es

posible determinar los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo

de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa

reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

d) Análisis organizacional: Por medio de actividad se pretende medir la eficacia

de la organización y su éxito para con las metas establecidas, a manera de

determinar qué o cuáles aspectos necesitan ser reforzados. Verificar dónde hay

evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma,

pérdida excesiva de tiempo, número elevado de problemas disciplinario, alto

índice de ausentismo, rotación elevada, falta de estandarización de las

informaciones que ofrecen los operadores, alto porcentaje de errores, etc.

e) Estudio de recursos humanos: Este consiste en la descripción y análisis de los

problemas que un individuo o departamento está confrontando, y que a la vez

influyen sobre la eficacia operacional del mismo, a manera de tomar los

correctivos de lugar, y mejorarla con la finalidad de aumentar la productividad de

toda la empresa.

Todo tipo de capacitación y/o adiestramiento puede ser solicitado por cualquier

empleado que supervise personal, sin embargo el mismo, deberá ser aprobado por el

director o encargo del área. Anexo se encuentra el formulario de solicitud para

capacitación y/o adiestramiento.

Para llevar a cabo estas actividades se pueden realizar:

▪ Talleres: Que permitan determinar cuales situaciones se están suscitando y

ejerciendo influencia sobre las áreas operacionales, conforme a desarrollar

iniciativas positivas y corregir iniciativas negativas que afectan la calidad del

trabajo.

63

▪ Grupos focales: con la finalidad de detectar necesidades de capacitación en las

distintas áreas de la empresa.

▪ Cuestionarios y listas de verificación (check list) ya que estas

investigaciones evidencian las necesidades de Capacitación.

▪ Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación

apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a

solicitar la capacitación para su personal.

▪ Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores

y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se

descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

▪ Reuniones ínter departamental: Discusiones acerca de asuntos concernientes

a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados

objetivos de capacitación y entrenamiento.

▪ Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el

momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa

y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir

deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

4.2.2 Objetivos del Departamento

Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe

resultar de la determinación de las necesidades de capacitación. Los objetivos

comprometen al gerente y sus empleados a comprometerse para lograr el crecimiento

del departamento.

Por tanto ofrecer un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del

instructor o así como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de

capacitación.

64

Con la finalidad de obtener mejores resultados proponemos los siguientes objetivos

principales para el departamento:

▪ Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

▪ Proveer al personal de las informaciones acerca de los productos y servicios que

se ofrecen, así como las herramientas necesarias para ofrecer un mejor servicio

al cliente

▪ Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo

actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la

persona.

▪ Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más

satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más

receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Así mismo planteamos los objetivos generales que bebe tener dicho departamento

para una buena gestión:

▪ Productividad: Realizar actividades de capacitación y desarrollo no solo para

aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con

experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su

rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales.

▪ Calidad: Diseñar programas de capacitación y desarrollo que puedan elevar la

calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están

mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y

cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos

propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

▪ Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del

empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los

avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del

empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un

trabajador y la exigencia de su trabajo.

65

▪ La Obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al

pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios

tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades así como los

peligros del cambio tecnológico.

Por ultimo hemos desarrollo los objetivos específicos que debería tener dicho

departamento para una mejor gestión:

▪ Adaptación de la persona en el puesto

▪ Estandarización de los procedimientos

▪ Mejorar y aumentar la calidad del servicio al cliente de manera considerable

▪ Eficientizar y mejorar las labores

▪ Mantener a los empleados actualizados en los últimos conocimientos e

innovaciones de los servicios

▪ Incrementar la productividad

▪ Preparar a los empleados para otros niveles y crear nuevas habilidades en los

mismos

▪ Promover seguridad en el empleo

▪ Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo

▪ Promover el mejoramiento de sistemas

▪ Agilizar los procesos

▪ Reducir quejas y errores

4.2.3 Organigrama del departamento de Capacitación & Adiestramiento

La ilustración grafica de las funciones de las relaciones entre funciones, y divisiones de

un departamento es crucial para el buen manejo y control operativo del mismo, por lo

que elaboramos el organigrama para el departamento de capacitación & adiestramiento,

la mismo dependerá directamente del departamento de Recursos Humanos, como se

muestra en el cuadro No. 3

66

Cuadro No. 3

Organigrama Departamento de Capacitación

Fuente: Elaboración Propia

Decidimos que este departamento debe pertenecer a Recursos Humanos, debido a que

algunas de las responsabilidades del personal/RH de los gerentes de líneas y de los

gerentes de staff del departamento de recursos humanos son cuatro: reclutamiento y

selección, capacitación y desarrollo, compensación, relaciones laborales e higiene y

seguridad del empleado.51 Por lo tanto es Recursos es quien debe trabajar directamente

con dicho departamento y estos regirles cuenta a ellos.

51 Dessler, Gary, “Administración de personal”, Pearson, 6ta Edición, México 1996, Pág. 6

Recursos Humanos

GERENTE DE CAPACITACION Y

ADIESTRAMIENTO

ASISTENTE DE RH

COORDINADOR DE CAPACITACION

CAPACITADOR 1

CAPACITADOR 2

CAPACITADOR 3

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4.2.4 Funciones del personal del departamento de Capacitación

Gerente:

• Elaborar itinerarios y presupuestos de los talleres, charlas o entrenamientos a

realizar durante el transcurso del año.

• Coordinar cursos, talleres y seminarios, en base a la evaluación de las

necesidades requeridas, llevar registros estadísticos sobre los resultados de los

entrenamientos así como las calificaciones del personal.

• Trabajar en coordinación con el área de mercado, Gerencia Administrativa y

recursos humanos para la evaluación de nuestro personal

• Elaborar al personal del departamento

Coordinador (a):

• Coordinar y/ o preparar la logística de los entrenamientos, es decir reservar

salón o salones para los entrenamientos, distribuir la cantidad de participante de

cada departamento, en conjunto con el encargado de cada área de manera que

ningún momento las áreas se que queden sin personal. Cuando los

entrenamientos sean externos, inscribir a los participantes y darle seguimiento a

estos cursos.

• Llevar registros u control de cada entrenamiento interno o externo parra

presentárselo mensualmente al gerente de capacitación.

• Detectar necesidades en los miembros del departamento (capacitadores), con la

finalidad de mantener este personal siempre capacitado y a la vanguardia de los

tiempos.

Capacitadores:

• Capacitar al personal en los distintos temas ya coordinamos previamente por el

departamento.

• Llevar registros estadísticos sobre los resultados de los entrenamientos así

como las calificaciones del personal. Así como preparar un reporte mensual al

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coordinador del departamento, de manera detallada sobre el funcionamiento de

los programas y estadísticas de su área de influencia.

Las tareas establecidas para los capacitadotes, entendemos que también al igual que la

del gerente deben reestructurarse en base a las necesidades expuestas anteriormente.

4.3 Mecanismo y metodologías para el programa de capacitación

Para llevar a cabo los entrenamientos y capacitaciones de lugar es necesario establecer

la metodología a utilizarse en el proceso de capacitación. Así mismo, las actividades

deben ser guiadas por un medio de plan estratégico de entrenamiento y un

procedimiento estandarizado.

Cuando se desea capacitar a un personal deben tomarse en cuenta las siguientes

recomendaciones:

▪ Las explicaciones deben ser claras y precisas.

▪ Es necesario que el capacitador sea objetivo con la información que desea

transmitir.

▪ Debe proveer material de apoyo para una mayor comprensión, así como

también material visual.

▪ Finalmente, es fundamental crear prácticas individuales o de grupos para

afianzar los conocimientos adquiridos.

La metodología básica que debe utilizar un departamento de capacitación y

entrenamiento viene dividida en tres fases:

▪ Elementos Teóricos o Teoría: son aquellos que permiten que el personal capte

un 40% de las informaciones y datos obtenidos. Para ello se pueden utilizar los

instructivos, folletos informativos, sistemas de información, mapas, guías y

manuales.

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▪ Actividades prácticas: son las actividades que permitirán que el personal

experimente o lleve a la realidad los conocimientos teóricos. Mediante este

sistema de prácticas los empleados pueden captar el 60% restante. Para realizar

estas actividades se pueden utilizar los sistemas de información y programas

actualizados de envíos y de pagos, las sumadoras, formularios de envíos y

pagos para ser llenados, dinero falso, simulacros de puestos, así como práctica

directa en los puestos.

▪ Actividades de seguimiento: estas permitirán que los empleados ya

entrenados puedan seguir innovando sus conocimientos y a la vez puedan

desarrollarse mejor cada día en sus puestos de trabajo. Estas actividades de

seguimiento se llevaran a cabo a través de minuciosas supervisiones de parte

de los encargados de los diferentes departamentos. A demás, se pretende

realizar cursos, seminarios, talleres y conferencias de temas controversiales,

actualizados y de enriquecimiento profesional para los empleados de los

diferentes niveles de la organización.

4.3.1 Clasificación de los Entrenamientos

Ya establecimos que actualmente el departamento en cuestión, entrena únicamente al

personal nuevo o entrante, así mismo hemos determinado que es necesario capacitar al

personal existente, por lo que hemos clasificados los entrenamientos de la siguiente

manera:

▪ Personal entrante: Es el nuevo personal que se recluta para trabajar en las

distintas áreas de servicios de Vinos S. A. Estos no poseen ningún conocimiento

de las operaciones ni de las labores de la empresa o área departamental

▪ Personal existente del área de Servicios: Estos son el personal de Servicio

al Cliente, Cajeros, Supervisores entre otros. A este personal se les impartirán

diferentes cursos, charlas, talleres y seminarios con el fin de mantener

actualizados los conocimientos de los mismos y mejorar el desenvolvimiento en

cuanto a las operaciones.

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4.4 Plan de acción para el programa Capacitación:

4.4.1 Alcance: este plan de capacitación va dirigido a todos los empleados de vinos

S.A. la cual cuenta con 104 empleados.

4.4.2 Recursos:

• Humanos: contara con los participantes de los cursos y así como de los

facilitadores y/o expositores preparados para capacitar.

• Infraestructura: en vista de que el departamento es nuevo se necesitara una

infraestructura en donde se pueda desarrollar las capacitaciones

• Mobiliarios y equipos: partiendo de la cantidad de empleados (104)

recomendamos un salón de entrenamiento con capacidad para 30 participantes

y deberá contar con el equipo y mobiliario adecuado para el mismo; a

continuación presentamos un pequeño presupuestos del mobiliarios y equipo

que necesitaría el salón:

Mobiliario y Equipos Unid / cantidad

Costo unitario

Costo aproximado

Mesas para el salón 5 2,700.00 13,500.00

Sillas 30 950.00 28,500.00

1 proyector 1 N/A 39,600.00

1 pantalla para proyección 1 N/A 4,750.00

pizarra mágica / Borrador 1 N/A 850.00

impresora láser 1 N/A 56,000.00

Fotocopiadora 1 N/A 70,000.00

TOTAL $ 213,200.00

• Documentos: en cada entrenamiento se entrega materiales relacionado con el

tema a impartir. Al final del curso se le entrega un certificado de participación.

4.4.3 Financiamiento

La inversión de este plan será financiada por ingresos propios de la empresa,

determinados a fin o a inicia de cada año.

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4.4.4 Presupuesto

El costo de los cursos, seminarios y talleres que presentamos a continuación, son

precios unitarios; es importante resaltar que dichos entrenamientos pueden realizarse

in-house (dentro de la organización) o externo (fuera de la organización) y los precios

dependerán de la cantidad de participantes, a mayor participantes menor es el costo.

El siguiente presupuesto fue dividido en dos categorías: encargados y/o gerentes, y

representantes de servicio al cliente.

Encargados y/o Gerentes

Actividad a Desarrollar Duración Costo unitario

Seminario: Planeación Estratégica 16 6,500.00

Taller: Efectividad y Calidad en las Negociaciones 12 4,750.00

Curso: Gestión del Cambio 12 3,200.00

Taller: Comunicación Efectiva 8 4,000.00

Seminario: Gestión Efectiva de la Adm. de Ventas 16 6,000.00

curso: Habilidades de Supervisión 12 3,600.00

TOTAL 28,050.00

Representante Servicio al cliente y/o vendedores

Actividad a Desarrollar Duración Costo unitario

Técnicas de Ventas para ser un Vendedor de Éxito 12 4,300.00

Seminario: Efectividad y Calidad en la Negociación 16 5,000.00 Seminario: Como superar las Expectativas del Cliente 16 4,900.00

Curso-Talle: Contacto Telefónico 12 3,100.00

seminario: Técnicas y Estrategias de Ventas 16 3,500.00

TOTAL 20,800.00

TOTAL GENERAL 48,850.00

Partiendo de la cantidad de empleados que tiene Vinos S. A. y partiendo del supuesto

de que todos se entrenaran, el costo general de estos entrenamientos seria 104

empleados X $48,850, igual a $5,080,400. El costo total de habilitar un salón de

capacitación, mas la capacitación de los empleados por un año, seria 213,200.00 +

5,080.400 = $5,293,600.00 a una tasa del 33.30, serian US$ 158,966.96.

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Cronograma:

Cronograma de capacitación 2008 Enero Feb Marzo Abril Mayo Jun Jul Ago. Sept Oct Nov Dic

Encargados y/o Gerentes

Seminario: Planeación Estratégica

Taller: Efectividad y Calidad en las Negociaciones

Curso: Gestión del Cambio

Taller: Comunicación Efectiva

Seminario: Gestión Efectiva de la Adm. de Ventas

curso: Habilidades de Supervisión

Otros

Representante Servicio al cliente y/o vendedores

Técnicas de Ventas para ser un Vendedor de Éxito

Taller: Efectividad y Calidad en la Negociación

Seminario: Como superar las Expectativas del Cliente

Curso-Talle: Contacto Telefónico

seminario: Técnicas y Estrategias de Ventas

Otros

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En conclusión el departamento de Capacitación tiene el gran compromiso de mantener

actualizados y enteramente preparados a los recursos humanos que componen los

diferentes departamentos del área de servicios de Vinos, S. A. Son muchas las

responsabilidades de las cuales debe encargarse este departamento. Estas se

encuentran ligadas a lo que es la mejoría integral de las operaciones, calidad en los

procesos y servicio al cliente, mejoramiento de imagen de la empresa y motivación de

los empleados, operadores u oficiales de servicio al cliente.

Este departamento debe cubrir las necesidades que en la actualidad están afectando la

calidad en el servicio. Estas necesidades nos conciernen a todos y deben tomarse

medidas urgentes para suplirlas. Es por esta razón que este departamento y su equipo

de trabajo tienen la oportunidad de infundir conocimientos actualizados, estandarizados,

específicos y generales sobre los manejos eficientes tanto de las informaciones como

de las herramientas para el desarrollo de las labores de remesas.

Cuando una organización decide invertir en sus recursos humanos a través de un

departamento de Capacitación son múltiples las ventajas que ésta obtiene, ya que al

mantener su personal actualizado, capacitado y motivado, esto se convierte en una

gran ventaja competitiva, las cuales redundan en múltiples y notables beneficios para la

empresa.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la

organización.