hurup møbelfabrik a/s - au...

6. Semester, Ha-almen – Bachelorafhandling

Institut for Ledelse

Vejleder:

Johnny Gudmar

Forfatter:

Morten Vietz

(286358 – HA07)

&

Peter U. Nygaard

(288358 – HA07)

Hurup Møbelfabrik

A/S Strategiudvikling i krisetider

Aarhus School of Business

Forår 2011

Executive summary:

Hurup Møbelfabrik A/S (HM) is the largest upholstered furniture producer company in Denmark. HM has a

market share above 20 % of all Danish-produced furniture. In 2002 HM changed their concept. Previously

they sold the furniture to different furniture chains, but now HM sell through own shops. Since 2002 HM

has been very successful and has several times extended the factory in Thy.

In addition, the company has opened more shops and today they have 10 shops located around in

Denmark.

HM has a target to increase the number of shops, so they have 16-20 shops located around in Denmark. To

achieve the target it requires strategic planning for HM.

Because of financial crisis the furniture business in Denmark had a tough time and the total turnover

decreased by 25 %, which meant that HM got its first deficit in 2009.

The aim of this thesis is to answer the following questions:

How should Hurup Møbelfabriks overall strategy sounds for the company to evolve? What strategic

options Hurup Møbelfabrik has to achieve continued growth in Denmark, which is a market which is

characterized by production decline, outsourcing and deficit?

The question will be answered by an external and internal analysis. After that, HM’s vision will be discussed

to see whether it has a good guiding light for the company.

Then the generic strategies and growth opportunities will be evaluated to see which strategy HM should

use to growth most. In this context the Blue-Ocean-strategy will be used, which can help a company to

differentiate themselves from other companies.

In the external analysis was assessed that the production cost of upholstered furniture are too high in

Denmark. Mainly because of a higher wage in Denmark compared with many other countries. Therefore

many of HM’s competitors have outsourced the production abroad. In Denmark there is a strong

competition in the industry between the different companies.

The internal analysis showed that HM is a company that has a good and healthy economy. Furthermore, it

is a company which has a very large selection and combinations of sofas, which consumers can choose

from.

HM have many limitations on their leases of the shops. Because the company wants to keep the costs down

and it has influence on factors as size and location of the shops. It is a weakness and it implies that not all

shops are optimal.

The vision of HM is weak and the authors find it difficult as a lighting guide for the company’s employees.

Of generic strategies the differentiation strategy was recommended. Because of the high production cost in

Denmark HM cannot follow a low cost strategy compared to the competitors. Focus strategy is not an

option for HM since the company operates on a huge segment.

In the Growth matrix it was recommended for HM to use the Market Penetration and then growth in

Denmark on the same market. HM is medium-sized company and do not have the resources to go abroad

right now.

A good idea for HM is to be creative and rethink different opportunities to increase the market share. They

can get inspiration from the Blue-Ocean-strategy, but it can be difficult to identify new options and find the

important and unimportant factors in the industry.

Indholdsfortegnelse

1. Indledning .................................................................................................................................................. 1

1.1 – Problemstilling ...................................................................................................................................... 1

1.2 – Problemformulering ............................................................................................................................. 2

1.3 – Afgrænsning .......................................................................................................................................... 3

2. – Metode ....................................................................................................................................................... 3

2.1 – Valg af paradigme og metodetilgang.................................................................................................... 4

2.2 – Metodevalg ........................................................................................................................................... 5

2.2.1 – Dataindsamling .............................................................................................................................. 6

2.2.2 – Kvalitative data .............................................................................................................................. 6

2.2.3 – Dokumentation .............................................................................................................................. 7

2.3 – Valg af informanter ............................................................................................................................... 7

2.4 – Kildekritik .............................................................................................................................................. 8

2.5 – Struktur beskrivelse .............................................................................................................................. 9

3. – Teorigennemgang ..................................................................................................................................... 10

4. – Case beskrivelse ........................................................................................................................................ 12

4.1 – Branchebeskrivelse ............................................................................................................................. 13

4.2 – Virksomhedsbeskrivelse ..................................................................................................................... 14

4.2.1 – Hurup Møbelfabriks økonomiske situation ................................................................................. 16

4.3 – Konkurrenter ...................................................................................................................................... 18

5. – Ekstern analyse ......................................................................................................................................... 20

5.1 – Politisk & lovgivningsmæssige ændringer .......................................................................................... 20

5.1.1 – Miljø problematikken .................................................................................................................. 21

5.2 – Sociokulturelt: ..................................................................................................................................... 22

5.3 – Internationale & økonomiske ændringer ........................................................................................... 23

5.3.1 – Konjunkturudsving ....................................................................................................................... 24

5.3.2 – Den danske arbejdsløn ................................................................................................................ 26

5.4 – Teknologisk udvikling .......................................................................................................................... 29

5.4.1 – Internethandel ............................................................................................................................. 30

5.5 – Køberne .............................................................................................................................................. 31

5.6 – Leverandørerne .................................................................................................................................. 33

5.7 – Substituerende produkter: ................................................................................................................. 34

5.8 – Nye indtrædere ................................................................................................................................... 34

5.9 – Rivalisering .......................................................................................................................................... 36

5.10 – Delkonklusion ................................................................................................................................... 36

6. – Intern analyse ........................................................................................................................................... 38

6.1 – Den generelle værdikædeanalyse ...................................................................................................... 39

6.2 – Værdikædeanalyse af Hurup Møbelfabrik A/S ................................................................................... 41

6.2.1 – Indgående logistik ........................................................................................................................ 41

6.2.2 – Fremstillingsprocessen ................................................................................................................ 42

6.2.3 – Udgående logistik ........................................................................................................................ 43

6.2.4 – Salg og markedsføring ................................................................................................................. 44

6.2.5 – Service .......................................................................................................................................... 48

6.2.6 – Virksomhedens struktur .............................................................................................................. 48

6.2.7 – Menneskelige ressourcer ............................................................................................................. 49

6.2.8 – Teknologisk udvikling ................................................................................................................... 50

6.2.9 – Indkøb: ......................................................................................................................................... 50

6.3 – Delkonklusion ..................................................................................................................................... 50

7. – Strategi udvikling ...................................................................................................................................... 53

7.1 – Hurup Møbelfabriks vision ................................................................................................................. 53

7.2 – Generiske strategier ........................................................................................................................... 55

7.3 – Strategiske vækstmuligheder ............................................................................................................. 59

7.4 – Strategiske muligheder for Hurup Møbelfabrik ................................................................................. 62

7.4.1 – Blue Ocean strategi i HM ............................................................................................................. 63

7.5 – Branding i Hurup Møbelfabrik ............................................................................................................ 66

8. – Konklusion ................................................................................................................................................ 67

Bibliografi ......................................................................................................................................................... 69

Bilagsoversigt ................................................................................................................................................... 72

Bachelorafhandling Hurup Møbelfabrik A/S 02-05-2011 Morten Vietz & Peter U. Nygaard Strategiudvikling i krisetider Aarhus School of Business

Side 1 af 71

1. Indledning

Møbelbranchen har gennem de senere år været ude for en stor tilbagegang i Danmark. Medarbejdere er

blevet fyret på stribe. I år 2001 var der 18.932 beskæftigede i møbelbranchen i Danmark og dette tal var i

2009 faldet til 13.357 (http://www.statistikbanken.dk, RAS9). Samtidig har den samlede eksport været

faldende. I 2005 var den samlede danske eksport af møbler på 15,910 mia. kr., hvor den i 2010 var faldet til

11,55 mia. kr. (http://www.danishfurniture.dk)& (http://www.statistikbanken.dk, UHV7). Det giver et fald

på godt 27 % på blot 5 år.

Det har betydet at det er blevet svært at drive en rentabel produktionsvirksomhed i møbelbranchen. Især

de danske producenter har det ekstra hårdt, da det høje danske lønningsniveau gør det ekstra

omkostningsfuldt at få produceret i Danmark. Resultatet har været, at flere og flere danske producenter

flytter dele eller hele deres produktion til udlandet, hvor produkterne kan produceres markant billigere end

i Danmark. Dette medfører at priserne på møblerne bliver billigere, hvorved de tilbageværende danske

producenter har endnu sværere ved at få deres produkter solgt.

En virksomhed som Hurup Møbelfabrik A/S (herefter benævnt HM) forsøger at bevæge sig imod strømmen.

Virksomheden har udvidet produktionen markant gennem de seneste ti år og er samtidig begyndt at åbne

egne butikker hvorfra deres produkter sælges. HM er blevet den største danske producent af polstermøbler

(sofaer og lænestole) og forsøger stadig at blive endnu større.

Netop derfor er casevirksomheden HM valgt, da de forsøger at gå imod strømmen ved at opretholdholde

en produktion i Danmark, og samtid gerne vil forsøge at være en markant spiller på det danske

møbelmarked.

1.1 – Problemstilling

Den i indledningen beskrevne situation for den danske møbelbranche har betydet, at de danske

producenter er blevet hårdt presset. Mange virksomheder kører med underskud, andre har oplevet stor

tilbagegang.

HM har derimod formået at klare sig godt i denne periode. De har åbnet nye butikker og formået at vokse

på trods af de dårlige forudsætninger. Så umiddelbart ser virksomheden ud til at klare sig rigtig godt, hvilket

økonomien også viser. Spørgsmålet er bare, om det er strategisk rigtigt. Når så mange producenter føler sig


Side 2 af 71

tvunget til at flytte produktionen til udlandet for at kunne få nedbragt prisen, er det tydeligt at dette giver

en effekt. Men der er givetvis også ulemper ved at få produceret i udlandet.

Tidligere var der 700 danske møbelproducenter mens dette tal i dag er faldet til under 200 (Korsager,

2011). Hvad skal HM gøre for stadig at kunne drive en profitabel virksomhed under de dårlige

forudsætninger? Kan virksomheden ”nøjes” med at køre videre i samme spor eller skal der foretages

ændringer i konceptet?

Et problem de danske producenter kæmper meget med er, at der er en stigende fokus på kampagner, hvor

prisen er den afgørende faktor. Forbrugerne kigger efter sofaer der er tilbud på, og kan næsten ikke

drømme om at købe ny sofa, medmindre der er tale om en model, der kan opnås rabatter på. Dette er

naturligvis et problem for de danske producenter, da de ikke kan konkurrere med virksomheder, der får

produceret i udlandet til markant billigere priser. Der opstår dermed også en problemstilling for, hvordan

de tilbageværende virksomheder kan flytte fokus væk fra kampagner med pris og i stedet satse på andre

faktorer som eksempelvis kvalitet, design eller miljø.

1.2 – Problemformulering

HM har siden de startede deres koncept med direkte salg fra egen fabrik i 2002 haft en stigende vækst i

profit og markedsandele, men som så mange andre virksomheder har de også haft en nedgang under den

internationale finanskrise, som dog synes at være over det værste når man ser på indtjeningen i Hurup

(Torp, 2011). Det gælder derfor om at kunne strategiudvikle under krisetider, for at forsikre sig imod

nedgang.

HM har ambitioner om at vokse i fremtiden og tage flere markedsandele, så hovedspørgsmålet er:

Hvordan skal den overordnede strategi lyde for at Hurup Møbelfabrik kan udvikle sig, og

hvilke strategiske muligheder har Hurup Møbelfabrik, for at opnå fortsat vækst i Danmark,

som er et marked præget af produktionsnedgang, outsourcing og røde tal på bundlinjen?

Hovedspørgsmålet vil forsøges besvaret ud fra en strategianalyse, hvor interne og eksterne faktorer der

berører HM vil blive diskuteret. Ud fra strategianalysen vil der blive opstillet forskellige muligheder for hvad

HM kan gøre for at opnå større markedsandele. Dette sammenholdt med hvordan den danske

møbelbranche generelt klarer sig.


Side 3 af 71

1.3 – Afgrænsning

HM er beliggende i Danmark og har ingen eksport, derfor er det hensigtsmæssigt at se på afhandlingen som

geografisk afgrænset til det danske marked. Det betyder ikke, at HM på sigt kunne finde på at bevæge sig

ud i Europa eller resten af verden, men som situationen er i dag, er dette ikke et punkt på dagsordenen hos

HM. Afhandlingen vil derfor ikke gå i dybden med salg til andre lande. Hvis udlandet havde været mere

interessant for HM, ville det have været oplagt at se på, hvilke markeder der ville være interessant for HM

at bevæge sig ind på. Her skulle de forskellige lande så analyseres, for at se på hvor HM kunne passe ind.

Ville deres produkter være mest rettet mod det øvrige Skandinavien eller ville produkterne måske passe

bedre ind i Sydeuropa.

På samme måde som opgaven er afgrænset til det danske marked, vil opgaven også kun tage udgangspunkt

i polstermøbler, altså sofaer og lænestole. Grunden til dette er, at netop polstermøbler er HM’s fokus og de

derfor ikke vil bevæge sig ind på markeder for andre møbeltyper. Endvidere adskiller produktionen af

polstermøbler sig også fra produktionen af blandt andet reoler og borde, hvorved sammenligninger med

andre typer af møbelproducenter er minimalt.

Afhandlingen vil bære præg af, at den er set ud fra et strategisk perspektiv. Dette betyder samtidig, at store

cost-benefit analyser ikke gennemføres. En mulighed for HM er jo at benytte sig af outsourcing, men

eftersom virksomheden ikke selv ser dette som en mulighed, er store analyser omkring fordele og ulemper

udeladt. Hvis outsourcing havde været et emne for HM ville cost-benefit bestemt have været en mulighed.

På denne måde kunne forskellige faktorer indgå i beregningerne for at se på, hvor attraktivt det ville være.

I afsnittet med strategiske muligheder er opgaven meget orienteret mod downstream-aktiviteterne. Dette

betyder altså et fokus på, hvordan HM kan afsætte flere produkter, og ikke fokus på hvordan de kan

minimere omkostninger. Grunden til dette er, at HM selv har holdningen ”vi vil sælge os ud af krisen”. En

anden vigtig grund hertil er, at HM muligvis kan minimere deres omkostninger en anelse, men de vil aldrig

blive en virksomhed der kan konkurrere på pris, hvorved et fokus herpå hurtigt kunne blive lidt vaklende.

Det gælder dermed om at finde ud af, hvordan HM kan vokse og blive endnu større og dermed opnå deres

”mål” med at sælge sig ud af krisen.

2. – Metode

I det følgende afsnit vil der blive redegjort for de metodiske overvejelser, der er gjort i forbindelse med

udarbejdelsen af afhandlingen. Formålet med dette er at give læseren en forståelse for det grundlæggende


Side 4 af 71

virkelighedssyn i afhandlingen, som vil danne rammen for den kommende analyse og konklusion. Der vil

indledningsvis blive redegjort for valg af paradigme, og dermed de antagelser, som ligger til grund for det

efterfølgende metodevalg. Herefter beskrives valg af dataindsamlingsmetode ud fra metodevalget.

Afsnittet vil tage udgangspunkt i teorien fra Arbnor & Bjerke (1997), Heldbjerg (2006) og Uwe Flick (2006).

Efterfølgende vil der blive udarbejdet et projektdesign, som har til formål at skabe struktur og overblik over

afhandlingen.

2.1 – Valg af paradigme og metodetilgang

Valget af metodetilgang er et vigtigt punkt, da den har betydning for, hvordan virkeligheden skal opfattes.

Virkelighedsopfattelsen er baggrunden for den tilgang forfatterne vil bruge til at besvare

problemformuleringen.

Der kan generelt set opstilles to forskellige modpoler af virkelighedsopfattelse; det såkaldte positivistiske

paradigme og det konstruktivistiske paradigme. Det positivistiske paradigme er præget af:

”Virkeligheden eksisterer og styres af uforanderlige, naturgivne love og mekanismer. Viden om

disse størrelser/væsener, love og mekanismer har karakter af at være almene, og kan

opsummeres i form af generaliseringer, der er uafhængige af tid og rum.”

(Heldbjerg, 2006, s. 33)

Hvilket dermed betyder at der er tale om et meget statisk billede af virkeligheden. Ting er som de altid har

været og ændre sig ikke over tid. Samtidig er der ikke andre udefrakommende faktorer som vil påvirke ens

virkelighedsopfattelse.

Omvendt er den konstruktivistiske tilgang præget af:

”Der er mange virkeligheder, som eksisterer i form af en mangfoldighed af mentale

konstruktioner, som er socialt, oplevelses- og erfaringsmæssigt funderet. Dertil kommer, at

disse virkeligheder eller mentale konstruktioner er lokalt forankrede og specifikke, og at deres

form og indhold er afhængige af de personer som har eller er bærer af dem.”

(Heldbjerg, 2006, s. 37)

Her er det tydeligt at der er tale om at alle har forskellige holdninger til alt. ”Der er mange virkeligheder”,

altså kan hver persons holdning betegnes som en virkelighed og ikke som i positivismen, hvor der kun er en

enkelt virkelighed. Personer bliver præget af forskellige sociale faktorer som eksempelvis opvækst, miljø,


Side 5 af 71

venner, kultur osv. Eftersom ingen personer er udsat for de helt samme faktorer vil alle mennesker blive

forskellige og dermed danne forskellige opfattelser af virkeligheden.

Ud fra positivismen benyttes den kvantitative metode, hvor man forsøger at forklare og skabe viden ud fra

summen af individer. Dvs. man bruger de samlede informationer fra alle individer, og på baggrund af disse

informationer kan virkeligheden forklares. (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 45)

Ud fra konstruktivismen benyttes den kvalitative metode, hvor man går i dybden med det enkelte individ

og forsøger at forstå vedkommendes subjektive holdninger til et specifikt område. (Arbnor & Bjerke, 1997,

s. 47)

Til besvarelse af problemformuleringen omkring strategiske analyser og muligheder for en mellemstor

møbelvirksomhed i Danmark, anses det konstruktivistiske paradigme og derigennem den kvalitative

metode for at være det optimale valg. Dette skyldes, at møbelbranchen har forandret sig meget de senere

år, og er blevet påvirket af forskellige faktorer som blandt andet outsourcing.

Ud fra den kvalitative metode og det konstruktivistiske paradigme vil forfatterne derfor inddrage enkelte

individer og på baggrund af deres holdninger, som bliver påvirket af andre sociale faktorer, besvare

problemformuleringen.

Ud fra valget af virkelighedsopfattelse og den kvalitative metode til besvarelse af problemformuleringen

vælges aktørtilgangen.

Aktørtilgangen er kendetegnet ved, at den er opdelt i tre stadier: Forforståelsen, forståelsen og

efterforståelsen. Under forforståelse skabes overensstemmelser mellem undersøgerne og den enkelte

aktør igennem dialoger. I næste stadie, forståelsen, forsøger forfatterne at skabe sammenhæng i de

indsamlede informationer, man kan altså sige det er her de indsamlede data behandles. I denne afhandling

er det på baggrund af dette at den interne og eksterne analyse sammenkobles med HM’s vision.

I efterforståelsen vil afhandlingen komme med HM’s strategiske muligheder, hvilket efterfølgende munder

ud i en konklusion (Heldbjerg, 2006).

2.2 – Metodevalg

I dette afsnit vil der blive kommenteret hvilke metoder, modeller, analyser og teorier der vil blive anvendt

for at kunne besvare problemformuleringen mest optimalt. Herunder vil der blive kommenteret på


Side 6 af 71

anvendelsen og udarbejdelsen af de udførte interviews. Desuden vil der blive argumenteret for

anvendelsen af faglitterær litteratur, artikler og andet informationsmateriale.

2.2.1 – Dataindsamling

Dataindsamling er en ekstrem vigtig faktor i afhandlingen, da det er ud fra de udvalgte data, at vi

konkluderer og svarer på vores problemformulering.

Forfatternes dataindsamling er delt op i primær og sekundær data. De primære data kommer til udtryk

gennem ekspertinterviews med tre nøje udvalgte informanter. Derudover inddrages der primær litteratur i

form af fysiske materialer, som er udleveret af de personer, som er blevet interviewet.

Den sekundære litteratur kommer til udtryk i form af datasøgning, hvor der er fundet frem til litteratur,

som passer til forfatternes problemstilling. Her er det især sekundær litteratur med hensyn til at finde

teorier, analyser og modeller, som er fordelagtig at anvende, for at kunne besvare forfatternes

problemformulering.

2.2.2 – Kvalitative data

I afhandlingen er kvalitative data indsamlet via interviews med informanter, som betegnes som eksperter

(Heldbjerg, 2006, s. 83). I denne afhandling vil der være interviews med forskellige informanter, så der

kommer forskellige syn og perspektiver på vores problemstilling. Der er i afhandlingen repræsenteret én

informant fra selve HM, én fra brancheforeningen og én fra ejerkredsen af HM. På den måde dækkes vores

problemstilling bredest muligt.

I forbindelse med interview af disse højinformanter stræbes der efter at opnå det mest optimale udbytte,

derfor tages der udgangspunkt i Flick, 2006, for at skabe bedst mulig forberedelse på baggrund af Flicks

teori angående interviews. De tre udvalgte informanter antages at være eksperter inden for hver deres

faglige område, der vil derfor bliver anvendt ekspert interviews. Denne interviewform er en specifik måde

at anvende semistruktureret interview på. (Flick, 2006, s. 186) Vores interviewguide gennem de tre

ekspertinterview vil altså være semistruktureret.

Ved semistruktureret interviews må rækkefølgen på forfatternes spørgsmål godt ændres, alt efter hvordan

interviewet udvikler sig. Dog skal der være en systematisk fremgangsmåde ved det enkelte interview

samtidig med at informanten får lov at uddybe sine svar. Dette sætter krav til forfatterne, da de skal være

opmærksomme på, hvordan interviewet udvikler sig og at samtalen bliver inden for den konkrete

problemstilling (Flick, 2006, s. 155-166). Det vil ikke afvises, at der vil forekomme spontane spørgsmål fra

forfatternes side under interviewet, hvis dette findes relevant i forhold til problemstillingen i afhandlingen.

Spontane spørgsmål og uforudsigelighed i de enkelte interviews ligger dog op til en interview guide, som er


Side 7 af 71

karakteriseret som et uformel interview, men dog alligevel med klare retningslinjer for hvad forfatterne

gerne vil have besvaret.

Gennem forfatternes semistruktureret interviews vil der blive stillet åbne spørgsmål med den hensigt, at

informanterne kan få lov at besvare spørgsmålene med den viden han umiddelbart er i besiddelse af, for på

denne måde ikke at vildlede informanterne til at besvarer spørgsmålene forkert (Flick, 2006, s. 155-156).

2.2.3 – Dokumentation

Dokumentationen i afhandlingen er altafgørende, når informationerne fra informanterne skal inddrages i

afhandlingen. Der vil ved hvert interview blive brugt en diktafon, som skal bruges til at optage samtalen

mellem informanten og aktøren. Efterfølgende vil de væsentligste citater bliver transskriberet og vedlagt i

bilag som papirform. Derudover vil alle tre interviews blive lagt i bilag på en cd-rom, hvor der i afhandlingen

vil blive dokumenteret, hvor præcis på cd-rommen den anvendte information kan findes.

Ofte fremkommer der vigtigt data efter det egentlig interview er slut (Flick, 2006, s. 290), og forfatterne vil

derfor fortsætte samtalen med informanten uden at slukke for diktafonen i håbet om at få yderligere

brugbare data til problemstillingen.

2.3 – Valg af informanter

Den ene informant som vores afhandlings primære information bygger på er en person, som til daglig

arbejder for HM. Det er afgørende for forfatterne at have dialog med et individ, som har kendskab til HM

og HM’s forretningskoncept. Særligt fordi HM ikke er et børsnoteret firma og der er derfor ikke lovmæssige

krav om at lægge oplysninger ud offentligt omkring virksomheden. Dog er der krav om at gøre deres

årsregnskab offentligt tilgængeligt, men visse tal kan hemmeligholdes.

For at kunne lave en intern analyse af HM er det nødvendigt at havde dialog med en informant fra HM, som

forhåbentligt kan være behjælpelig med at svare på forfatternes spørgsmål til den senere analyse.

Der afholdes et interview med Thomas Torp, som er kædechef i HM. Han er bindeleddet mellem de enkelte

butikker og den administrerende direktør, Bjarne Schmidt. Grunden til at Thomas Torp er valgt som

informant skyldes, at han er med i de strategiske beslutninger fra ledelsens side, samtidig med at han har

tæt dialog med butikscheferne, eftersom han besøger de enkelte butikker flere gange om ugen. Han har

derfor mulighed for at se, hvordan forretningen fungerer i praksis ude i de enkelte butikker.


Side 8 af 71

Derudover har Thomas Torp erfaringer inden for møbelbranchen, da han har været ansat i Idé møbler i

mange år, inden han kom til HM, hvilket umiddelbart gør ham mere kompetent inden for forfatternes

problemstillingsområde (Torp, 2011, 44:20).

Den anden informant skal bruges til at give et indblik og en forståelse af den danske møbelbranche

generelt. Informationerne skal dernæst bruges til at finde de faktorer, som HM bør tage hensyn til på det

strategiske plan. Den anden informant er Keld Korsager, som er adm. direktør for Møbel+Interiør

Brancheforeningen. Han har været administrerende direktør for Møbel+Interiør Brancheforeningen i 21 år

(Korsager, Adm. Direktør, 2011). Han sidder med det forkromede overblik over branchen, og har

beskæftiget sig med branchen i mange år og dermed fulgt udviklingen på tæt holdt.

Den tredje informant er fra Erhvervsinvest, som er en kapitalfond der ejer 62 % af HM. Dette interview skal

bruges til at belyse ejerkredsen, og finde deres motiver for at indgå samarbejde med HM, og deres

strategiske overvejelser i forbindelse med samarbejdet med HM. Informanten hedder Henrik Danmark og

sidder ligeledes i HM’s bestyrelse, og dermed må forfatterne antage, at han har en bred viden om HM’s

nuværende situation og deres forretning.

2.4 – Kildekritik Alle kilder er naturligvis ikke lige troværdige og objektive, det er derfor vigtigt altid at forholde sig kritisk

overfor kilder. De eneste kilder der i opgaven kan betragtes som værende 100 procent objektive er

materiale fra Danmark statistik og OECD. Derudover anses det anvendte materiale for at være forholdsvist

troværdigt.

Personerne vi har interviewet kan til dels have en subjektiv holdning. Thomas Torp fra HM og Henrik

Danmark fra Erhvervsinvest har alle HM tæt inde på livet, og kan derfor være præget meget af

virksomheden. Dette betyder at objektiviteten er lav og at deres udtalelser om HM naturligvis skal tages

med et gran salt. Dermed ikke sagt at deres udtalelser ikke kan bruges, men der kan måske være en

tendens til, at de udtaler sig lidt mere positivt til forskellige spørgsmål, end realiteten egentlig er.

Keld Korsager som er benyttet til det mere generelle billede af møbelbranchen, anses som værende

forholdsvis objektiv. Han sidder ikke i nogle bestemte virksomheder og kan derfor berette om situationen,

som den er uden at frygte for følgerne. Desuden er Korsager benyttet meget til facts, altså tal for forskellige

påstande og den slags. Tal kan naturligvis fortolkes forskelligt, men generelt antages Korsager at være

yderst troværdig.


Side 9 af 71

Bøgerne der er blevet anvendt i afhandlingen er alle bøger, der enten benyttes til undervisning eller er

skrevet af anerkendte forfattere, såsom Porter, Ansoff med flere. Dette betyder, at deres teorier og

modeller er yderst troværdige og bredt anerkendt.

Der er blevet benyttet internetsider til at finde informationer om branchen og specifikt om HM. I

afhandlingen er disse sider ofte brugt til at belyse facts og udtalelser fra kendte personer. Specifikke facts

anses som værende forholdsvis sandfærdige, da de oftest stammer fra statslige hjemmesider, som

formodes at være troværdige. Der er naturligvis også brugt mindre kendte hjemmesider i afhandlingen,

men disse er ikke anvendt til bærende punkter, og små unøjagtigheder er dermed ikke ødelæggende for

afhandlingen, selvom fejl naturligvis er uønsket.

2.5 – Struktur beskrivelse

I Figur 1 ses et projektdesign, som illustrerer fremgangsmåden og de overordnede hovedområder, som vil

blive beskrevet og analyseret i afhandlingen. Derudover er der under figuren en kort beskrivelse af de

punkter, som hører under hovedområderne.

Indledningen og metodeafsnittet er beskrevet i de foregående afsnit

Figur 1 - Grafisk illustration af projektdesign

Efterfølgende vil der i afhandlingen under ”teorigennemgang” være en begrundelse for valg af modeller og

analyser, og en beskrivelses af de anvendte modeller og analyser og strategier, som ligger uden for

pensum. Det er nødvendigt for en opgave, at have teori og analyser som man kan tage udgangspunkt i, for

at kunne besvare problemformuleringen bedst muligt.

Inden selve analysen starter, vil der i afhandlingen være en ”casebeskrivelse”, som er opdelt i en

branchebeskrivelse og en virksomhedsbeskrivelse. Branchebeskrivelsen har til formål at give en mere

detaljeret forklaringen på situationen i møbelbranchen end i indledningen. Mange af informationerne og

faktorerne i branchebeskrivelsen skal der ligeledes tages højde for i den senere analyse, dette gælder især

den eksterne analyse. I virksomhedsbeskrivelsen vil læseren blive informeret endnu mere for HM end


Side 10 af 71

tidligere. Dette afsnit har til formål at skabe et overblik over HM, og således belyse hvordan virksomheden

har udviklet sig, og hvilken økonomisk situation virksomheden befinder sig i.

Den strategiske analyse er delt op i ”ekstern” og ”intern”. De eksterne faktorer vil først blive analyseret, da

det er oplysninger fra denne analyse, som kan bruges i den interne analyse. De to analyser tager

udgangspunkt i henholdsvis den mindre kendte Nine-forces analyse og den kendte Portes værdikæde

analyse. Formålet med den strategiske analyse er at afdække de sammenhænge der er mellem

organisationen og omverdenen. Dette foretages ved brug af en række strategiske værktøjer, der kan skabe

en struktureret forståelse af de udfordringer og potentialer, som ligger forude for HM.

Herefter vil der i afsnittet strategiudvikling være et afsnit om HM’s vision. Der vil indgå en beskrivelse af

HM’s vision, hvor der vil være en analyse af problematikken om deres vision. Dette afsnit har relevans, da

det udtrykker, hvad virksomheder gerne vil opnå. Visionen er forudsætningen for planlægningen af de

strategiske muligheder, som HM står over for.

For at skabe et billede samt optimering af strategiudviklingen inden for HM i møbelbranchen, vil der først

blive foretaget en analyse af hvilken overordnet strategi, der er mest fordelagtig for HM. Dette fremlægges

på baggrund af centrale områder i den strategiske analyse. Videre vil der blive foretaget en vurdering af de

vækstmuligheder, som HM med fordel kan anvende.

Dernæst vil forfatterne ud fra den overordnede strategi og vækststrategi behandle hvilke muligheder, som

HM har for at opnå større markedsandele, og blive ved med at være en konkurrencedygtig

møbelvirksomhed med produktion i Danmark.

Til sidst i hovedafsnittet om strategiudvikling vil der være et underafsnit om branding i HM. Dette afsnit

findes relevant i afhandlingen, fordi at forfatterne stiller spørgsmålstegn til om den måde HM brander sig

på i øjeblikket, er den optimale løsning i henhold til de strategiske udfordringer, som HM står over for.

Slutteligt vil hele afhandlingen blive opsummeret i en endelig konklusion, som vil samle opgavens

forskellige afsnit.

3. – Teorigennemgang Afhandlingen indeholder en strategisk analyse af HM, som er delt op i en ekstern- og en intern analyse.

Ekstern analyse:

Ved udarbejdelse af en ekstern analyse er det meget anvendt at benytte sig en PEST og en Porters 5-forces,

men da de to modeller forsøger at beskrive nogenlunde det samme, og da de har det med at refererer en


Side 11 af 71

del til hinanden, vil det være hensigtsmæssigt at samle det hele i en model. Til dette kan man benytte sig af

”The Nine Forces” – de ni forcer (Fleisher & Bensoussan, 2007). – Modellen ligger udenfor pensum.

Fordelen ved at benytte én model i stedet for to er dermed, at det hele bliver samlet under ét og der bliver

ikke for mange henvisninger imellem modellerne. Eksempelvis kan sociologiske ændringer have stor

betydning for forbrugerne, og teknologiske ændringer kan have stor betydning for mulige substitutter osv.

Hvis man valgte at benytte to modeller ville det være nødvendigt at henvise meget til de forskellige

modeller, hvilket undgås når en enkelt model benyttes.

Generelt benytter man først en PEST analyse til at belyse trends og potentielle ændringer på markedet. De

oplysninger man finder i PEST-analysen kan derefter bruges til Porters 5-forces til at analyserer lidt videre

på, hvad de forskellige ting kan betyde for branchen eller den aktuelle virksomhed (Lynch, 2006, s. 80).

Derfor er det oplagt i ”Nine-forces” først at afklare de politiske/lovgivningsmæssige ændringer,

teknologiske ændringer, sociologiske ændringer samt internationale & økonomiske ændringer. Hvorefter

faktorerne fra Porters 5-forces kan gennemføres, og slutteligt opsummeres.

Kritik af Nine-forces:

Problemerne ved anvendelse af en Nine Forces er de kendte problemer fra PEST analysen og Porters 5

forces, som blandt andet er, at der for begge vedkommende er tale om statistiske modeller. En anden ting

der føre til problemer er, at det kan være forholdsvis svært at angive, hvornår der er tale om det eksterne

miljø og hvornår det berører det interne. Derudover kan det være svært at sætte grænser for, hvor langt ud

i omgivelserne man skal gå. Et andet problem i analysen er, at det er svært at vise, hvad forskellige

muligheder eller trusler i givet fald vil medfører. Det kan godt ske, at en ting kan have en negativ effekt på

en virksomhed, men hvor slemt vil det være? Hvad er chancen for det overhovedet sker? Det kan altså

være svært at angive, hvad en bestemt ting vil betyde for en given virksomhed eller branche (Fleisher &

Bensoussan, 2007, s. 94).

Derudover er der naturligvis tale om en model, hvori de oplysninger der findes er ekstremt vigtige. Bruges

der kort tid på analysen, vil man ofte overse rigtig mange vigtige faktorer og dermed mister analysen sin

væsentlighed eftersom de vigtigste faktorer ikke bliver berørt.

Intern analyse:

Ved udarbejdelsen af den interne analyse benyttes Porters værdikædeanalyse (Lynch, 2006). Denne

analyse anvendes som et værktøj til at finde frem til HM’s værdiskabende faktorer over for kunden. Disse


Side 12 af 71

faktorer kan findes ud fra virksomhedens ressourcer og kompetencer, og dermed finde virksomhedens

styrker og forbedringsmuligheder.

Til at samle op på den eksterne - og interne analyse anvendes SWOT modellen, som hjælper med at give et

overblik over HM’s strategiske situation, som efterfølgende skal bruges til at analysere HM’s strategiske

muligheder.

Strategi udvikling:

Til at finde HM’s overordnede strategi vil Porters generiske strategier (Porter, 1980). De generiske

strategier anvendes, da de alle er konkurrencestrategier og giver en virksomhed nogle overordnede

strategiske muligheder at arbejde videre med. Dernæst anvendes Ansoffs vækstmatrice (Lynch, 2006). Den

anvendes da den kan give et simpelt overblik over de forskellige vækststrategier, som en virksomhed

anvende.

Blue Ocean teorien (Kim & Mauborgne, 2005) bliver ligeledes benyttet. Dette skyldes, at denne teori er

mere moderne end tidligere konkurrencestrategier, og kan hjælpe virksomheder med at vækste via nye

strategiske tiltag. Blue ocean teorien ligger udenfor pensum.

Blue Ocean teorien går ud på at skabe et nyt ”blåt ocean”, og på denne måde komme væk fra de ”røde

oceaner”. Et rødt ocean er kendetegnet ved at det er de traditionelle markeder, hvor alle kæmper mod alle

og kan levere den samme varer eller service. Hvorimod et blåt ocean er kendetegnet ved, at man skiller sig

ud fra sine konkurrenter og får sit eget ocean. Dette betyder altså, at man starter et nyt ocean op, som

konkurrenterne ikke kan servicere. På den måde går Blue Ocean strategien altså ud på at være nytænkende

og finde nye måder at leverer en service til kunden på. Opnår man et Blue Ocean skal man kun konkurrerer

med sig selv, og dermed sørge for at leverer det bedst mulige overfor kunden, så vedkommende bliver ved

med at foretrække dette ocean (Kim & Mauborgne, 2005). Det kan dog diskuteres, hvor svært det vil være

for HM at benytte sig af Blue Ocean, især angående produktionen, hvor sofaer ikke som sådan kan

nytænkes. Det gælder derfor mere om at tænke i nye baner, når det gælder salg og markedsføring.

4. – Case beskrivelse Der vil i følgende afsnit først være en branchebeskrivelse som beskriver udviklingen i møbelbranchen

gennem de seneste år. Derefter vil der komme en beskrivelse af HM. Først med et historisk perspektiv der

beretter om HM fra virksomheden blev stiftet i 1959 og frem til i dag. Dette afsnit tager udgangspunkt i

”Historien bag”, som findes på HM’s hjemmeside (http://www.hurup.dk, Historie). Efterfølgende vil HM’s

regnskabstal blive bedømt for, at se hvor sund virksomheden er.


Side 13 af 71

4.1 – Branchebeskrivelse Når man kigger på den danske møbelbranche gennem de seneste ti år, er der to ord, der er meget

dækkende: stagnation og outsourcing.

Stagnation eftersom at den danske møbelbranche har været ude for en stor stagnation i omsætningen

gennem de senere år. I år 2000 var den samlede danske omsætning på 19,4 mia. og i år 2007 var den på

19,5 mia. Altså en omsætning som har været stort set identisk over en 7-årig periode. I denne periode har

branchen endvidere været præget af outsourcing, hvor langt de fleste virksomheder har flyttet dele eller

hele produktionen til udlandet for at minimere omkostningerne. Dette har samtidig betydet at den danske

møbelimport i perioden har været stigende, hvilket skyldes de danske producenter, der får deres møbler

produceret i udlandet og derefter importerer dem til Danmark til enten salg eller videre eksport.

Møbelimporten er i perioden steget fra 5,5 mia. i år 2000 til 9,1 mia. i 2008 (Brancheforeningen, 2010).

Hele verdensøkonomien kom dog ud for et alvorligt tilbageslag under finanskrisen som startede i 2007.

Dette bevirkede i møbelbranchen i, at den globale efterspørgsel efter møbler faldt med over 10 % på et år.

Og i Danmark betød dette et fald i omsætningen på omkring 25 % (Korsager, 2011, 16:00). En stor

tilbagegang i en periode hvor det samlede forbrug i Danmark ellers ikke var mærkbart faldende, men

indenfor store investeringer, som køb af møbler blev faldet yderst markant. Se eksempelvis afsnit 5.3.1 –

Konjunkturudsving. Den stigende outsourcing har betydet, at der fra tidligere at have været over 700

møbelproducenter er der nu kun 173 tilbage, hvoraf kun 35 er konkurrenter til HM eftersom disse ligeledes

producerer polstermøbler (Korsager, 2011, 23:00). Netop polstermøbler er en af de produkttyper, der

kræver mange mandetimer til produktionen da den ikke kan automatiseres ligesom f.eks. reoler (Korsager,

2011, 9:00). Netop antallet af mandetimerne afgør om det kan betale sig for producenterne at bibeholde

produktionen i Danmark. En virksomhed som Tvilum Scanbirk der producerer plademøbler er fuldt

konkurrencedygtig selvom den er placeret i Danmark. Dette skyldes, at der skal utroligt få medarbejdere til,

da de udelukkende beskæftiger sig med at holde maskinerne i gang.

På trods af finanskrisen viser statistikker for møbelimport og møbeleksport, at de begge er begyndt at stige

igen. Ud fra tal fra Brancheforening (se bilag 2) er den danske møbelimport steget markant fra lande som

Polen og Kina fra 2009 til 2010. Total set er møbelimporten steget fra ca. 7,24 mia. til 8,21 mia. fra 2009 til

2010, hvilket er en stigning på ca. 963 mio. mia. svarende til 13 %. Hvis man sammenligner importen med

ekspoten, så er eksporten steget total set fra ca. 11,43 mia. i år 2009 til 11,55 i år 2010. Hvilket er en

stigning på ca. 117 mio. svarende til på 1 %. Der er altså en tendens til at udviklingen i import overstiger

udviklingen i eksport.


Side 14 af 71

En anden tendens vi ser i møbelbranchen er at de store producenter og store møbelkæder tegner sig for en

større og større markedsandel. Hvis vi ser på producenter udtaler Keld Korsager følgende:

”Hvis du tager de 20 største møbelproducenter i Danmark, så sidder de på 60 % af hele

branchens omsætning. Så kan de øvrige 200 slås om resten.” (Korsager, 2011, 39:05)

Den samme tendens gør sig gældende indenfor Møbelkæderne hvor Korsager igen bekræfter samme

tendens:

”Hvis du tager de 5 største kapitalkæder i Danmark med Ikea, Idemøbler, Ilva og Biva og sådan

nogen og tre af de store frivillige, altså DanBo, Smag & Behag og Møbelkæden så tegner de sig

alene for 72 % af møbel detailsalget.” (Korsager, 2011, 39:29)

Taget i betragtning af at der samlet i Danmark er over 750 møbelbutikker, så er det tydeligt, at de

resterende butikker sidder på en langt mindre del af salget. Herunder ligger netop en kæde som HM, med

deres 10 butikker.

Eksporten af danske møbler har altid været meget høj og har i perioden 2000 til 2007 ligget på mellem 15

og 16 mia. Ud af en omsætning på ca. 19 mia. er der altså tale om en meget stor procentdel af danske

møbler, der bliver eksporteret. Eksportandelen har i perioden svinget mellem 80 og 82 procent, hvilket gør

den til den højeste eksportandel i hele Europa (Korsager, 2011, 11:00).

4.2 – Virksomhedsbeskrivelse HM’s historie starter den 1. november 1959 hvor ægteparret Hanne og Ove Dam Jespersen købte

Søndergades Møbelhus i Hurup på Thy. Samtidig startede de produktion af egne møbler op i kælderen.

Hermed var fundamentet til HM så småt blevet lagt. Produktionen i kælderen fortsatte i seks år, indtil

butikken i 1965 blev udvidet med 300 m2 til produktion og salg. Produktionen var dog stadig minimal og

det var først i 1970 med åbningen af HM’s første produktionshal at produktionen af egne møbler for alvor

begyndte at tage fat. Produktionen begyndte efterfølgende at gå så godt, at allerede året efter i 1971 blev

Søndergades Møbelhus solgt fra, for at HM kunne begynde kun at fokusere på produktion af egne møbler.

Dette kom også til udtryk i, at de allerede samme år åbnede endnu en produktionshal.

I perioden 1972 til 1985 blev HM udvidet adskillige gange, og i 1985 havde fabrikken samlet 3300 m2 under

tag, og produktionen var for alvor blevet en spiller på markedet. Udviklingen på HM fortsatte de følgende

år og produktionen blev stadig større. Denne tendens fortsatte indtil d. 15. juni 1995, hvor HM blev udsat

for en stor tragedie, som betød at hele fabrikken brændte ned til jorden. Det eneste der overlevede

branden var administrationsbygningen og tilskæreriet. Samlet brændte der for mere end 20 mio. kr., hvilket


Side 15 af 71

var et stort tilbageslag for HM. Familien var dog ikke sådan at få ned med nakken, og allerede et halvt år

senere d. 2. januar var en spritny fabrik på 4000 m2 taget i brug og tidligere medarbejdere blev genansat.

Altså en rigtig stor dag for HM. Senere samme år overtog Hanne og Oves søn Henrik Dam Jespersen

styringen og blev udnævnt til direktør for HM. 4000 m2 viste sig dog hurtigt at være for lidt plads for

fabrikken, og i 1999 blev endnu en produktionshal opført. Denne gang en hal på 1500 m2, hvorved HM nu

samlet havde 5500 m2 udelukkende til produktion.

Frem til 2002 havde HM solgt deres møbler til de forskellige møbelkæder og havde samtidig en anseelig

eksport. Denne distributionskanal skulle dog vise sig hurtigt at blive ændret.

En weekend afholdte HM fabriksudsalg på fabrikken i Thy, hvilket viste sig at blive en bragende succes. På 3

dage havde HM over 1000 kunder. Dette medførte at samtlige danske møbelkæder, som forhandlede

møbler fra HM blev så oprørte, at de sendte trusselsbreve til HM om at de ville afbryde samarbejdet, hvis

noget tilsvarende ville finde sted igen. Forhandlerne ville simpelthen ikke finde sig i at blive ”sprunget over”

på denne måde. Dette afskrækkede dog ikke HM og allerede tre måneder senere afholdte fabrikken endnu

et fabriksudsalg, som igen blev en stor succes.

Dette betød dog også at samtlige danske møbelhandlere øjeblikkeligt afbrød samarbejdet med HM.

”Da vi beslutter os for fabriksudsalg nummer to, lægger vi samtidig en plan om, at Hurup

Møbelfabrik fremover skal leve af eksport og direkte salg i Danmark.

Mange så beslutningen som en ren overlevelseskamp for Hurup, men eksporten udgjorde på

dette tidspunkt 75-80 procent af vores omsætning så vi havde ikke det store på spil i Danmark.”

Udtaler Henrik Dam Jensen (Branchebladet, 2009)

Herefter måtte HM handle hurtigt, og d. 29. august 2002 blev det første fabriksudsalg åbnet i Vejle. Og

allerede året efter åbnede næste fabriksudsalg i Karup. I 2003 blev endnu et fabriksudsalg åbnet i Århus og

samtidig overtog HM nabobygningen i Thy og 1500 m2 blev ombygget til lagerhal.

Kapitalfonden Erhverinvest købte i august 2007 68 % af aktierne i HM, hvilket betød af virksomheden nu

ikke længere var familieejet. Henrik Dam Jespersen beholdte de resterende 32 % af aktierne i selskabet og

blev siddende som adm. direktør. Ejerskabet af Erhvervsinvest betød endvidere, at HM for alvor fik gang i

åbningen af nye butikker og på blot et år blev fem nye butikker åbnet. Dette bragte det samlede antal

butikker op på 11, placeret rundt om i Danmark. Den øgede efterspørgsel efter Hurup sofaer betød at


Side 16 af 71

produktionsfaciliteterne igen blev for små og HM blev derfor nødt til at indvie en tilbygning på 5500 m2.

Hvilket betød at Hurup fik et samlet areal på 12.500 m2.

De første år var butikkerne fyldt med 60 % lagersalg de sidste 40 % var forbeholdt modeller, som kunderne

kunne bestille med valgfrit stof eller læder. I dag er der intet lagersalg tilbage i butikkerne og alle modeller

skal bestilles (Branchebladet, 2009).

Det betyder samtidig at man ikke kan købe en sofa/lænestol og tage den med sig med det samme.

Almindeligvis er der en ventetid på 4-8 uger fra man bestiller den ønskede vare til man kan afhente den på

det nærmeste fabriksudsalg (Branchebladet, 2009). Kædechef, Thomas Torp udtaler, at der pt. er en

leveringstid, der sjældent overstiger fire uger (Torp, 2011).

De store udbygninger på fabrikken og åbningen af nye butikker har betydet at Hurup i 2010 rundende en

markedsandel på 20 % af dansk producerede sofaer solgt i Danmark.

4.2.1 – Hurup Møbelfabriks økonomiske situation

Hvis vi ser på Hurup ud fra et økonomisk synspunkt, er der ganske tydeligt tale om en rigtig sund

virksomhed. Desværre er Hurup ikke noteret på børsen, hvorved de har ret til at hemmeligholde det fulde

regnskab, og det er derfor kun det lovmæssige regnskab vi kan se. Ud fra

Figur 2 ses en bruttofortjeneste der i 2006 lå på godt 22 mio. kr. Dette tal er sidenhen steget til 32,3 mio.

kr. i 2010. Alt dette på trods af at den globaliserede verden har været ude for noget af en tilbagegang under

finanskrisen. HM var udsat for et mindre fald i bruttofortjenesten i år 2009, men allerede året efter

opnåede HM sin højeste bruttofortjeneste. Det skal sammenlignes med, at møbelbranchen i samme

periode har været udsat for en gevaldig tilbagegang. Se evt. 4.1 – Branchebeskrivelse for flere detaljer.

Figur 2 - Resultatopgørelse for Hurup Møbelfabrik Kilde: (http:// www.nnebasis.dk)

I samme periode er HM’s kapacitetsomkostninger steget markant, hvilket naturligvis kan være et faresignal,

men det anses ikke som et alvorligt problem. Hvis kapacitetsomkostninger sammenlignes med antal

ansatte, kan den gennemsnitlige omkostning per medarbejdere udregnes:


Side 17 af 71

2006: 12.241.000 / 49 = 249.816 kr.

2010: 28.352.000 / 77 = 368.207 kr.

Det er naturligvis en forholdsvis stor stigning, men hvis man ser på, at der i samme periode er åbnet 5 nye

butikker, hvor de ansatte angiveligt må tjene mere end en produktionsmedarbejder i Thy. Det ville

naturligvis være at foretrække hvis kapacitetsomkostninger ikke steg så kraftigt, men baggrunden bag må

formodes at være i orden.

Det eneste år HM har haft røde tal på bundlinjen var i 2009 hvor finanskrisen for alvor slog igennem.

Resultatet på -1,8 mio. anses dog som et udmærket resultat.

Balancen som ses i figur 3, ser ligeledes rigtig fornuftig ud. På aktivsiden ses en stor vækst i anlægsaktiver,

hvor grunde og bygninger er steget fra 9,5 mio. i 2009 til 34,1 mio. i 2010. I 2009 blev der, som beskrevet i

4.2 – Virksomhedsbeskrivelse, indviet en stor tilbygning, som næsten fordoblede det samlede

produktionsareal på HM. Dette har naturligvis været en af de helt store årsager til den store værdistigning.

Det er dog ikke utænkeligt, at der ligeledes er sket en opjustering af de eksisterende bygninger.

Varebeholdningen er i den 4-årige periode blevet forøget med næsten 100 procent, men når man tænker

på, at der i den periode har været en god vækst for HM med åbningen af nye butikker, samt en fordobling

af produktionsarealet, er det en naturlig udvikling.

På passivsiden er egenkapitalen den helt store bidragyder. Egenkapitalen dækker omkring halvdelen af

HM’s passiver, hvor den korte og lange gæld står for den anden halvdel. Den langfristede gæld steg i 2009

med ca. 10 mio, hvilket formodentlig stammer fra tilbygningen på Thy.

Figur 3 - Balance for Hurup Møbelfabrik Kilde: (http:// www.nnebasis.dk)


Side 18 af 71

Der er altså tydeligvis tale om en rigtig sund økonomi hos HM, hvilket også kommer til udtryk ved en

likviditetsgrad på hele 214. HM er derfor en virksomhed der har råd til lange perioder med underskud, hvor

de kan nøjes med at tære på egenkapitalen, eller de har råd til nye store investeringer.

Derudover er HM på baggrund af dens økonomi en AAA-rated1 virksomhed, hvilket skyldes at

virksomheden har kunnet præsentere et overskud i mange år og står sikkert økonomisk. Det betyder at HM

har lettere ved at indgå låne- og investeringsaftaler med banker og andre kreditorer (Torp, 2011, 08:30).

4.3 – Konkurrenter

HM’s konkurrenter kan deles ind i to forskellige typer:

Møbelkæderne der sælger møblerne

Møbelproducenterne

Ifølge Thomas Torp har HM siden åbningen af egne butikker bevæget sig væk fra konkurrencen med de

øvrige møbelproducenter og mod at konkurrerer med møbelkæderne (Torp, 2011, 41:20). Dette betyder

altså, at HM ikke selv føler deres konkurrenter er de øvrige producenter. Hvorvidt dette er tilfældet kan

der stilles spørgsmålstegn ved, men det vil kort blive diskuteret senere.

Som nævnt i branchebeskrivelsen sidder de store kæder på 72 % af møbelsalget, hvilket betyder at det er

de store kæder som HM skal kæmpe imod for at tage markedsandele. At det er store landsdækkende

kæder HM skal ”kæmpe” imod, kan både betyde fordele såvel som ulemper for HM.

Fordele:

Der er kun tale om et begrænset antal konkurrenter, hvorved det er nemmere at sætte sig ind i

hvad de gør henholdsvis godt og skidt. Det betyder, at det er mere overskueligt at finde ud af,

hvordan man skal forsøge at skille sig ud fra den enkelte kæde.

Eftersom der er tale om meget store markedsandele til de største kæder, kunne det tænkes at

befolkningen også gerne vil prøve andre butikker nogle gange, hvorved HM absolut ville være et

godt bud.

1 AAA-rating: ”Højeste kreditværdighed. En virksomhed med særdeles gode evne til at imødekomme aktuelle

betalingsforpligtigelser” AAA har den mindste konkursrisiko af danske virksomheder inden for 12 mdr.. Bedømmes ud fra: Grunddata (Virksomhedens tilstand, hvornår den blev grundlagt, hvilken branche osv.) Ejerforhold, Økonomi (Det vigtigste punkt, som tager udgangspunkt i årsregnskabet) og betalingserfaringer. Ud over AAA, så er der AA, A, NY (nystartet virksomhed), IR (kan ikke bedømmes pga. mangel på info), B og C (http://www.aaasoliditet.dk)


Side 19 af 71

Ulemper:

Forbrugerne kender til de store kæder, og det vil derfor ofte være dem som kunden tænker på, når

der skal købes nye møbler.

Kæderne er landsdækkende og dækker dermed hele Danmark, hvorved HM ikke blot kan sætte sig

på områder, hvor kæderne ikke er beliggende.

Når der er tale om store kæder, vil de være drevet af yderst kompetente ledere, som ved hvordan

de skal drive en forretning.

Kæderne besidder større midler, som de kan bruge til markedsføring – og dermed øge kundernes

bevidsthed omkring den enkelte kæde.

Alt i alt ses altså flere ulemper ved at drive konkurrence mod nogle store konkurrenter versus at kæmpe

mod mindre. Men det betyder selvfølgelig ikke at HM er chanceløs i kampen, hvis de blot formår at skille

sig ud fra mængden og fokuserer på nogle punkter, som de er ekstra gode til i forhold til deres

konkurrenter.

Hvad angår deciderede konkurrenter for HM, er det tydeligt, at kæderne skal have en hvis kvalitet for at de

kan betegnes som en konkurrent til HM. Dette betyder altså, at store kæder som Biva, Jysk og Ikea som

sådan ikke er en konkurrent for HM. Godt nok kæmper de alle om de kunder, der skal købe en ny sofa, men

folk der vil købe en sofa i Ikea ville højest sandsynligt ikke være en konkurrent til HM, da prislejet i disse

kæder ligger betydeligt under, hvad priserne er i HM. Eftersom HM ikke vil kæmpe om prisen, vil de

selvfølgelig heller ikke kæmpe om kunder, som kun vil give x antal kroner for en sofa. HM kæmper derimod

med kæder som Ide Møbler, Ilva og andre tilsvarende kæder, der kan leverer sofaer af en given kvalitet,

som naturligvis også koster mere end hvad det koster i lavpriskæderne. Henrik Danmark fra Erhvervsinvest

udtaler at han ikke ser nogen deciderede konkurrenter til HM, da han mener at de er så differentierede at

der ikke er nogen at sammenligne sig med. Hvis han skal nævne et sted kunderne skal ”tages” fra, mener

han dog at det er fra bl.a. Ide Møbler (Danmark, 2011, 30.45).

Tilbage til diskussionen om HM’s konkurrenter kun er kæderne. Selvfølgelig vil kæderne være konkurrenter

til HM, men de øvrige producenter kan nu ikke helt udelukkes som konkurrent i dette puslespil. Selvfølgelig

kæmper HM med møbelkæderne om at lokke kunder til butikken, hvor salget sker. Men hvis HM’s

produkter ikke er bedre end de øvrige producenters produkter, er der ingen grund til at gå i HM, i stedet for

at vælge Ikea eller Idemøbler. HM bliver derfor nød til at holde stor fokus på deres produktion, og

orienterer sig imod hvad de øvrige producenter gør. Hvis HM kan komme med et produkt, der er betydeligt


Side 20 af 71

bedre end de øvrige producenter, vil det være et meget stort trækplaster for kunderne, som på den måde

hellere vil besøge en butik fra HM i stedet for en af de øvrige.

5. – Ekstern analyse

I følgende afsnit vil 9-forces analysen (se Figur 4) blive gennemført. Analysen vil som beskrevet i 3. –

Teorigennemgang være en model der sammenholder PEST-analysen med Porters 5-forces, og dermed

samler det hele under samme tag. I afsnittet vil elementerne fra PEST analysen blive gennemgået først,

hvorefter punkterne fra Porters 5-forces vil blive diskuteret og endeligt munde ud i en delkonklusion.

Analysen vil tage udgangspunkt i producentdelen af HM da forfatterne anser det for værende det bærende

punkt i virksomheden. Uden producentdelen ville butiksdelen ikke eksistere. Dermed vil det bærende i

analysen være faktorer der berører producentdelen, og derigennem priserne for HM’s produkter. Hvor det

er relevant er faktorer der påvirker butiksdelen blevet inddraget.

Figur 4 - Nine-forces analysen (Fleisher & Bensoussan, 2007, s. 92)

5.1 – Politisk & lovgivningsmæssige ændringer

Hvad angår politiske og lovgivningsmæssige ændringer der kan påvirke den danske møbelbranchen i den

nærmeste fremtid er der ikke fundet oplysninger om tiltag, der kan skade eller forbedre lønsomheden i

branchen. Forfatterne anser dog miljø problematikken som et område, der får mere og mere fokus. Derfor

vælges dette emne at blive beskrevet.


Side 21 af 71

5.1.1 – Miljø problematikken

Der har igennem de senere år været en stigende fokus på udledningen af CO2, da mange forskere mener, at

denne udledning medvirker til stigende temperaturer og derigennem en forhøjet vandstand. Denne

tendens betyder, at mange af Europas største industrivirksomheder og generelt store udlederer af CO2 har

fået CO2 kvoter over sig og dermed bliver tvunget til at føre regnskab med deres udledning af farlige stoffer.

Virksomhederne har endvidere en bestemt kvote de må udlede og for at få mulighed for at udlede mere

skal de købe nye kvoter. Kvoter som kan købes af virksomheder der modsat vis udleder mindre end de har

lov til. På denne måde kan de virksomheder der tænker grønt og skærer ned på udledningen tjene penge

på salg af deres ubrugte kvoter (http://www.ens.dk, Fakta og vejledning omkring CO2-kvoter).

HM er på nuværende tidspunkt ikke omfattet af kvotesystemet, men det er ikke utænkeligt, at dette på sigt

bliver mere udbredt og alle produktionsvirksomheder skal overholde kvoter. I sådan et tilfælde vil det være

meget hensigtsmæssigt at tænke grønt for dermed at spare penge på salg og køb af kvoter. I 2013 bliver

kvotesystemet strammet op, så flere brancher og forskellige kemikalier bliver omfattet af de nye kvoter

(http://www.ens.dk, CO2 kvoteordningen fra 2013). Det er ikke utænkeligt, at denne stramning blot er

begyndelsen på endnu flere, og med den fokus der er på miljøet i tiden, vil det ikke være helt urealistisk at

alle virksomheder på sigt bliver omfattet heraf.

En anden måde hvorpå klimaproblematikken tydeligt kan anvendes, er indenfor transport området. HM er

beliggende i Danmark og har derfor ikke så store afstande at transporterer deres produkter over, hvorved

der spares på udledningen af CO2 i forhold til produkter, der kommer udenfor Danmark. Det er naturligt at

en sofa produceret i Polen eller sågar Kina vil udlede anseelige mængder CO2 på sin vej til den danske

forbruger. Det er derfor en mulighed for HM at markedsføre sig meget på at være en dansk producent, og

forbrugeren dermed kan vide sig sikker på, at det er mere miljørigtigt end at vælge en sofa produceret i

Kina.

En anden ting som man ifølge Thomas Torp kan være sikker på, når man køber en sofa hos HM er, at

produktionen foregår rigtigt, materialer behandles ordentligt og der benyttes ikke farlige stoffer til

produktionen.


Side 22 af 71

”Der er ingen miljøproblemer med vores varer. En kinesisk sofa ved du ikke hvad der er stoppet

i den. Den kan stå og komme med alle mulige dampe. Der er formaldehyd2 i deres spånpladder,

det er der ikke i vores.” (Torp, 2011, 5:00)

Der er altså flere pile der peger i retning af, at en HM sofa er mere miljø- og sundhedsrigtig end en sofa fra

eksempelvis Kina. Men ifølge Keld Korsager er udlandet meget bedre end Torp påstår. Der er adskillige,

love, direktiver og forskellige andre krav til møbelindustrien i Europa der forsikrer at de møbler de

europæiske forbrugere får ind i dagligstuen også er forsvarlige at have indendørs. De eneste steder der kan

være problemer med produktionen og bearbejdningen kan være i det vestlige Kina, altså langt væk fra

storbyerne Beijing og Shanghai, hvor der også er meget ordnede forhold, hvorimod der vest på stadig ikke

er meget kontrol med tingene (Korsager, 2011, 1:22:00).

5.2 – Sociokulturelt:

Sociokulturelle ændringer er ikke det, der påvirker polstermøbelbranchen allermest, men der er selvfølgelig

tendenser, som smitter af på branchen. Vi mennesker påstår, at vi får mere og mere travlt, hvilket vi

muligvis også gør, men på trods af dette sidder vi alligevel mere og mere foran fjernsynet. Den

gennemsnitlige dansker ser fjernsyn 3 timer og 21 minutter, hver eneste dag. Dette er en stigning på over

30 % på under tre år (http://www.DR.dk). Denne tendens bakkes også op af en anden undersøgelse, der

anslår at den gennemsnitlige dansker ser tre timer og 16 minutters TV om dagen. Undersøgelseschefen af

denne undersøgelse begrunder dog udviklingen med finanskrisen, som har betydet, at der er blevet flere

arbejdsløse, hvorved der er mere tid til at se fjernsyn (http://www.tvtid-dyn.tv2.dk). Hvorvidt denne

begrundelse kan dokumenterer en så stor stigning virker dog lidt unaturlig, da arbejdsløsheden i Danmark

trods alt ikke er særlig høj.

Sikkert er det i hvert fald, at danskerne ser rigtig meget fjernsyn, og en stor del af tiden de bruger foran

fjernsynet, foregår i en komfortabel sofa eller lænestol, derfor er det også naturligt, at den almene borger

vil have en rigtig god sofa at sidde i. Det er desværre en påstand der ikke kan dokumenteres, men det

forventes at ergonomien skal passe bedre til den enkelte, eftersom der bruges så lang tid i sofaen eller

lænestolen. Netop ergonomiske ting er også meget oppe i tiden. Kontormøbler skal kunne justeres til den

enkelte, tastaturer og mus skal kunne bruges uden det giver skader osv. osv. Indenfor branchen er der også

2 Formaldehyd er en form for et desinfektionsmiddel der bruges til at slå bakterier ihjel med. Produktet kan bruges

som en form som lim i blandt andet spånplader. Stoffet er giftigt og kan ved kontakt med mennesker føre til generte øjne og slimhinder, hvilket kan ske ved normal stuetemperatur da stoffet her optræder som en gasart. (http://www.boligejer.dk)


Side 23 af 71

større fokus på netop ergonomiske møbler, hvor blandt andet det norske mærke ”Stressless” er blevet

utroligt populært. Stressless var de første der for alvor begyndte at gå op i at sofaer og lænestole skal støtte

kroppen på den helt rigtige måde (http://www.ekornes.dk).

En anden ting der som beskrevet under 5.1.1 – Miljø problematikken, er fokus på miljøet, og dermed at

produkterne blive produceret på den rigtige måde, med de rigtige produkter og bliver transporteret på den

mest energirigtige måde, men det vil der ikke blive gået mere i dybden med i dette afsnit, da det er blevet

beskrevet.

Når det angår sociologiske ændringer der kan påvirke butiksdelen af HM er der især en ændring der kan

være en trussel for virksomheden. Hvis man ser på butikker i et historisk perspektiv fandtes der tidligere

mange specialbutikker. Når man købte ost gik forbrugeren til ostemanden, når der skulle købes kød gik

forbrugeren til slagteren osv. Tidligere var der altså ikke problemer med at gå i en ny butik for hver enkelt

varer man skulle have. I dag køber man langt størstedelen af ens varer i dagligvarebutikker som Bilka og

Kvickly hvor både ost og kød kan købes. Der er altså sket en stor udvikling som har betydet at man gerne vil

have ”one place shopping” – altså kunne købe alle produkterne det samme sted.

Dette kan tænkes at påvirke HM i den retning at forbrugeren gerne vil kunne købe de fleste møbler og

pyntegenstande i en butik, i stedet for at købe sofaen et sted, spisebordet et andet, og tæppet et helt

tredje. Af HM’s konkurrenter ses også at alle disse kæder sælger alle typer af møbler og interiørgenstande,

hvilket altså viser at det er det kunden efterspørger.

Eftersom HM kun sælger polstermøbler og enkelte genstande der kan være med til at fremme salget af

disse, er det bestemt en mulighed at kunderne på sigt begynder at vælge butikker som HM fra.

En ting der taler imod at det kan være en trussel for HM er at de sælger kvalitetsmøbler. Forbrugeren i dag

vælger stadig at besøge ostemanden eller slagteren, hvis man skal være sikker på at få en varer af den helt

bestemte kvalitet. På den måde kan man dele salget lidt op. Møbler af en høj kvalitet kan derfor muligvis

godt stadig sælges i ”special butikker”, hvorimod møbler af en lavere kvalitet formodentlig kun vil sælges i

butikker hvor alle de forskellige typer af møbler og genstande kan købes.

5.3 – Internationale & økonomiske ændringer

Som i alle andre brancher er der rigtig mange økonomiske faktorer der påvirker den danske møbelbranche.

I denne afhandling vil konjunkturudsving og herunder ændringer af olieprisen og valuta blive beskrevet.

Endvidere vil den høje danske arbejdsløn blive analyseret for at vise, hvad dette kan betyde for branchen at


Side 24 af 71

lønningsniveauet i Danmark hører til blandt verdens højeste. Endeligt vil der være et afsnit omkring

udlandets stigende kompetencer.

5.3.1 – Konjunkturudsving

Der er naturligvis mange forskellige økonomiske faktorer, der påvirker møbelbranchen. Helt oplagt er

branchen afhængig af konjunkturerne i verdensøkonomien. Når befolkningen har en stor tiltro til fremtiden

og ikke går og vender og drejer hver 5-krone, bliver der solgt flere sofaer end når befolkningen har svært

ved at finde arbejde og dermed netop må vende og dreje 5-kronen.

Denne tendens kan følges i

Figur 5 hvor der ses et kraftigt fald i omsætningen i møbelbranchen, da finanskrisen indtrådte i 2007. Helt

præcist havde den danske møbelbranche i 2007 en omsætning på 19,533 mia. danske kroner mens denne

omsætning i 2009 var faldet til 13,578 mia. danske kroner, altså et fald på ca. 30 % på tre år. Grunden til at

tendensen sammenlignet med BNP per indbygger ikke er nær så tydeligt har flere årsager. Hertil kan

nævnes fagforeninger som er med til at forhindre lønnedgang. Derudover har Danmark bibeholdt en meget

lav arbejdsløshed, selvom ledigheden er steget lidt under krisen.

Figur 5 - Den samlede danske omsætning i møbelbranchen sammenholdt med BNP pr. indbygger. (2000=100)

Kilde: (http://www.statistikbanken.dk, DB07)

En anden rigtig god indikator for økonomien er husstandenes forbrug. Der er selvfølgelig nogle

forbrugsvarer der er nødvendige for at en husstand kan fungerer, og disse vil naturligvis blive købt både i og

udenfor krisetider. Det betyder at forbruget ikke altid vil falde lige drastisk selv i dårlige tider, men der er

stor forskel på hvad der bliver forbrugt. Det kan blandt andet ses i Figur 6, hvor det samlede forbrug

stagnerede under krisen og dermed ikke blev ramt af et decideret fald. Anderledes gik det for forbruget af

0

20

40

60

80

100

120

140

Omsætning

BNP/indbygger


Side 25 af 71

større forbrugsvarer som blandt andet møbler og boligudstyr, som havde et fald fra godt 6.600 kroner til

godt 6.200 kroner.

Samme tendens gjorde sig gældende indenfor bilkøb, hvor det gennemsnitlige forbrug inden krisen var på

godt 19.000 og året efter var det faldet til ca. 15.700 (http://www.statistikbanken.dk, FU5). Dette kunne

også ses på antallet af nyregistrerede biler, som i samme periode oplevede en nedgang på over 16.000

personbiler om måneden til under 8.000 personbiler (http://www.statistikbanken.dk, Bil 5). Det er altså

tydeligt, at forbruget af store forbrugsgoder falder, når det går skidt for økonomien, hvilket rammer

møbelbranchen, da folk venter med at købe nye møbler til der igen er en positiv tro på fremtiden.

Men tydeligt er det i hvert fald, at finanskrisen har betydet en stor tilbagegang for møbelindustrien i

Danmark. Hvilket er en naturlig ting, da store investeringer sjældent sker i nedgangs tider.

Figur 6 - Udviklingen i husstandenes forbrug fordelt på samlet forbrug samt forbrug af møbler og boligudstyr (højre akse). Data

indsamles over 3 år og omregnes til det midterste. Årligt udskiftes 1/3 af husstandene. Sammenligning bør derfor ske mindst 3 år

tilbage. Der er små ændringer i den præcise afgrænsning af forbrugsarterne i de forskellige år. Forbruget er inkl. moms mv.

Kilde: (http://www.statistikbanken.dk, FU5)

Der er rigtig mange forskellige ting der bliver påvirket af konjunkturerne. Af disse kan blandt andet nævnes

olieprisen og valutakurser. Disse vil kort blive nævnt og forsøgt henholdt til HM.

Olieprisen – Transport omkostninger

En faktor som påvirker alle brancher er olieprisen. Når olieprisen stiger bliver

transportomkostninger dyrere og dermed stiger prisen på varerne, som HM køber fra deres

leverandører. Endvidere betyder det også, at HM får større omkostninger, når de skal

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

200000

220000

240000

260000

280000

300000

320000

FORBRUG I ALT

Møbler & boligudstyr


Side 26 af 71

bringe deres produkter ud til de forskellige butikker.

Denne omkostning er dog ikke så markant, da Danmark er et relativt lille land og de

afstande der skal klares er til at overskue.

En anden ting der også nedtoner denne faktor er, at olieprisen plejer at følge

konjunkturerne, hvilket betyder, at når det går godt i økonomien, så stiger olieprisen, og

når det går skidt – ja så falder den. I de gode tider hvor prisen stiger vil Hurup derfor også

have et forhåbentligt stort salg af møbler, og det vil derfor ikke berøre dem i samme grad

som hvis der var en høj oliepris i perioder hvor der er et ringe salg.

Valutakurser

Eftersom HM ikke har en mærkbar eksport betyder det, at de ikke er specielt følsomme

overfor ændringer i valutakurserne. Det sted hvor HM kan blive berørt er i forhold til

priserne hos deres leverandører. Det er klart, at hvis den kinesiske valuta stiger med 10 % i

forhold til den danske, så vil det betyde en ekstra regning på 10 %, hvis HM køber noget

hos en kinesisk leverandør, og købsprisen er i kinesisk valuta og ikke i euro eller dollars.

5.3.2 – Den danske arbejdsløn

En anden faktor der påvirker den danske møbelbranche rigtig meget, er den høje arbejdsløn, vi har i

Danmark. Dette betyder at i en branche som møbelindustrien, hvor en stor del af produktionen foregår ved

hjælp af håndkraft, er arbejdslønningerne markant højere end i mange andre lande. Det betyder, at det for

de danske møbelvirksomheder er nærmest umuligt at konkurrerer på prisen med produkter fra lande med

lavere arbejdsløn. Der er selvfølgelig mulighed for at effektivisere sig markant, men dette bliver aldrig en

vedvarende fordel, da teknologiske fremskridt i Danmark ret hurtigt vil sprede sig til andre lande, hvorved

de sparede mandetimer i Danmark også hurtigt kan spares i lavtlønslandende.

I

Figur 7 ses den gennemsnitlige arbejdsløn i Danmark og i Polen, hvor det tydeligt kan ses, at den danske

arbejdsløn ligger markant højere end den polske, som netop er et af de lande hvor mange producenter af

møbler flytter deres produktion til, fordi arbejdslønnen er betydeligt lavere. Hvor den gennemsnitlige

danske arbejdsløn i 2009 var på godt 225.000 var den i Polen på knap 50.000 kroner årligt. Dette betyder

altså en forskel på 175.000 kroner årligt for hver enkelte medarbejder. Eller sagt på en anden måde, for

hver medarbejder en producent kan have i Danmark, kan samme virksomhed have 4½ ansatte i Polen til

samme pris.

En anden væsentlig ting der kan aflæses fra


Side 27 af 71

Figur 7 er, at der ikke er en markant forskel i prisstigningerne. I Danmark er den gennemsnitlige arbejdsløn i

perioden steget med små 44 %, hvor den i Polen er steget med 60 %. Den polske arbejdsløn nærmer sig

dermed den danske, men langt fra så hurtigt som man kunne have formodet. Dette skyldes, at der i Polen

er en meget stor arbejdsløshed og på den måde kan virksomhederne fortsat holde lønningerne nede

(http://www.eu-center.dk).

Udover en lavere arbejdsløn i Polen er den ugentlige arbejdstid endvidere også længere, hvorved

virksomhederne igen får endnu mere for pengene. Den ugentlige arbejdstid er i Polen på 40 timer

(http://www.eurofound.europa.eu), altså tre timer mere om ugen end hvad vi har i Danmark. Den

ugentlige arbejdstid er dog ikke altid dækkende, da der er forskel i arbejdernes produktivitet. En

gennemsnitlig dansk medarbejder arbejdede i 2009 1.563 timer på et år, sammenlignet med at en

tilsvarende medarbejder i Polen har en samlet arbejdstid på 1.966 – altså en forskel på omkring 20 %

(http://www.stats.oecd.org, Hours worker).

Polen er dog ikke det eneste attraktive land målt på arbejdsløn. Der findes lande der er endnu mere

attraktive, hertil kan fx nævnes Slovakiet, hvor Lind Møbler flyttede deres produktion til i 2000. Ganske

enkelt fordi at der er så mange virksomheder, der flytter til Polen, at prisen her er begyndt at blive presset

op. Derfor søgte Lind Møbler endnu længere væk, og valget stod mellem Tjekkiet, Ungarn og Slovakiet.

Hvor sidstnævnte blev valgt. I 2000 tjente den gennemsnitlige arbejder på fabrikken mellem 1000 og 1300

danske kroner om måneden. Med en ugentlig arbejdstid på 42½ time svarer dette til en timeløn på ca. otte

danske kroner (http://www.viden.jp.dk, 2000). Denne løn er naturligvis steget anseeligt siden da.

Figur 7 - Den gennemsnitlige arbejdsløn i Danmark og i Polen vist i danske kroner. Kilde: (http://www.stats.oecd.org,

Comparative statistics)

Det er altså meget tydeligt, at der skal ske drastiske ting for at Danmark kan blive konkurrencedygtig på

prisen.

0

50000

100000

150000

200000

250000

Danmark

Polen


Side 28 af 71

Den eneste mulighed der er for at sænke de høje danske lønninger er simpelthen en formindskelse af det

høje skattetryk vi har i Danmark. Det mener i hvert fald Keld Korsager, og han ser ikke en anden udvej for at

arbejdslønnen kan falde, og brancheforeningen forsøger derfor at præge det politiske miljø så markant som

en lille brancheforening nu har mulighed for. Han påpeger dog at større spillere, som blandet andet Dansk

Industri også har indset problemet og endnu stærkere forsøger at påvirke politikkerne til en sænkning af

indkomstskatterne (Korsager, 2011, 45:50). Dette virker dog ikke som en reel mulighed på den korte og

mellemlange bane, da den danske beskatning er markant højere end i udlandet. Danmark er det land i

verden der har den højeste beskatning. Den gennemsnitlige totale skat i Danmark var i 2009 på 48,2 %. Af

andre lande kan blandt andet nævnes Tyskland som har en skat på 37 %, England på 34,3 %, USA: 24 %

(http://www.stats.oecd.org, Comparative statistics). Altså alle lande hvor skattetrykket er markant lavere

end det danske.

Det betyder, at små sænkninger af skattetrykket ikke vil have nok effekt, og der skal derfor store

nedsættelser til, hvilket den danske velfærdsstat med stor sandsynlighed ikke er parat til.

Heldigvis for HM er deres produktion beliggende i Thy, hvor arbejdslønnen er noget lavere end i resten af

Danmark. Der findes desværre ikke en offentlig tilgængelig lønstatistik opdelt mere præcist end på

regionerne. Her ses dog at region Nordjylland er det sted med lavest gennemsnitlig timeløn. I 2009 var

gennemsnitslønnen på 242,92 kr. hvorimod den i Region hovedstaden var på 300,31

(http://www.statistikbanken.dk, LON033). Der er altså en forskel på godt 60 kr. i timen, men dette gør

stadig Danmark yderst ukonkurrencedygtig sammenlignet med lavtlønslandende.

5.3.3 – Øget kompetencer i udlandet

I kraft af globaliseringen og den stigende internationalisering kan det jf. afsnit 4.1 – Branchebeskrivelse, ses

at møbelimporten på det seneste stiger mere end møbeleksporten. Danske møbelvirksomheder er begyndt

at eksportere flere arbejdspladser i møbelindustrien til udlandet, samtidig med at de selv eksporterer færre

møbler. Keld Korsager er kritisk med hensyn til denne udvikling og skriver:

”Ret beset er formål med outsourcing intet andet end omkostningsbesparelser med henblik på

at forblive eller blive endnu mere konkurrencedygtig. På hvor lang sigt? må man spørge.”

(Korsager, Kompetence-Eksport, 2010)

Med dette citat menes der, at produktionsudflytning til andre lande med lave produktionsomkostninger

kan gavne møbelvirksomhedernes bundlinje i dag og på kort sigt. Men på længere sigt kan der opstå

problemer med outsourcing, fordi at den viden og de kompetencer de danske møbelvirksomheder har, ikke


Side 29 af 71

kan fastholdes og udvikles i al evighed. Det skyldes, at kompetencer udvikler sig sideløbende med

fremstillingsprocessen. Produktionsvirksomhederne i udlandet bliver derfor forsynet med færdigheder,

hvor selv en simpel produktion kaster ny viden og nytænkning af sig. Disse kompetencer bliver altså

udviklet der hvor produktionen foregår, og det er især i lande som Kina og Polen, og dermed vil den faglige

kompetence på produktionssiden forsvinde mere og mere fra Danmark (Korsager, Kompetence-Eksport,

2010).

Med denne ”Kompetence-eksport” vil de store produktionslande, som fx Kina kunne udkonkurrere de

danske møbelvirksomheder, fordi Kina får endnu flere kompetencer og stadig har billig arbejdskraft.

Selvom HM ikke outsourcer sin produktion, og dermed holder sine egne kompetencer på hånden, så vil de

stadig indirekte blive påvirket af udviklingen fra udlandet, da deres konkurrenter bl.a. er udenlandske

leverandører.

5.4 – Teknologisk udvikling

Den teknologiske udvikling medfører en stadig udvikling af maskiner. Maskiner som betyder at industrien

bliver stadig mere og mere effektiviseret. Det betyder endvidere, at færre ansatte behøves for at

opretholdet en stor produktion, da maskinerne overtager mere af menneskenes arbejde. Det kan

dokumenteres ud fra, at der siden 2000 er sket over en fordobling af antallet af industrirobotter i Danmark.

Altså robotter der beskæftiger sig med bl.a. overfladebehandling, svejsning, håndtering og bearbejdning og

montage. Væksten kan ses i Figur 8, hvor det kan ses, at der i 2000 var 1763 industrirobotter installeret i

Danmark, hvor der i 2009 var 4863, altså nærmest en tredobling på blot 9 år.

Figur 8: Oversigt over udviklingen af antal industrirobotter i Danmark Kilde: (http://www.dira.dk)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Industri robotter


Side 30 af 71

Når flere og flere robotter kommer til Danmark spares der penge på arbejdslønninger, som netop

møbelbranchen og især indenfor polstermøbler som HM laver, fylder en rigtig stor del af omkostningerne.

Desværre er polstermøbler også et af de produkter maskiner har svært ved at lave, da de for det meste skal

skræddersyes til den enkelte kunde, hvorved udbyttet for HM ikke bliver så stort som hos fabrikanter af

mere ensartede produkter som hos bl.a. Tvilum Scanbirk. (Korsager, Adm. Direktør, 2011)

5.4.1 – Internethandel

En væsentlig ting den teknologiske udvikling har ført med sig er internettet, og derigennem salg via

internettet som er et stadig voksende marked. Mens detailomsætningen under krisen faldt, steg salget via

internettet med hele 42 % på blot et år og udgør dermed samlet 10 % af det samlede køb via dankort

(http://www.danskerhverv.dk). Køb af møbler på internettet er dog ikke den store aktør. Det skyldes at

forbrugerne gerne vil ud og prøve, om den enkelte sofa nu lige præcis er den man vil have. Sidder man godt

i den? Har den nogle flotte nuancer osv. Det kan ikke tilbydes via Internettet, og derfor vælger mange at

købe denne type møbler i butikker, eller i det mindste gøre research i butikkerne inden købet (Korsager,

2011, 1:16:00). Det fremgår endvidere af Figur 9, hvor det ses, at kun seks procent samlet køber deres

møbler via internettet. En væsentlig større andel har dog brugt internettet til at søge efter forskellige

produkter. Her ses at i alt 37 % vælger at søge efter deres kommende møbler på nettet inden de beslutter

sig, for hvilken model de skal vælge.

Men den allerkraftigste tendens er nu stadig at folk kigger på møblerne i butikkerne og endvidere også

køber møblerne heri. Hele 59 % benytter sig stadig af denne ”strategi”.

”Selv Bolia som påstår de er en webbaseret butik har været nødsaget til at lave showrooms

hvor folk selv kan komme og se og føle. De påstår at de har et salg på 80 % over nettet. Dette

skyldes simpelthen at du står inde i butikken og bestiller via deres webløsning. Så det er ikke

webbaseret efter min smag.” (Torp, 2011, s. 25)

Der er altså tydeligvis et salg af møbler via internettet, men hvor stort det er, er ikke helt enkelt at svare på.

En mulighed er at siger at møbelbranchen i 2009 havde et salg i Danmark på 9,43 mia. (Brancheforeningen,

2010). Denne omsætning kan så ganges med de 6 % der ifølge Figur 9 bliver solgt via nettet, og der vil med

dette regnestykke være en omsætning på internettet på:

9,433 mia. * 0,06 = 0,56 mia.


Side 31 af 71

Alt i alt er internettet på nuværende tidspunkt ikke det store handelssted, men det er ikke utænkeligt, at

det i fremtiden vil stå for en markant større andel af det danske salg. Sammenlignes salget i Danmark med

eksempelvis Storbritannien, kan det her angives at det samlede salg her ligger på 16 %, altså en forholdsvis

stor forskel sammenlignet med Danmarks seks procent (http://www.consumerbarometer.com).

Figur 9 - Oversigt over fordelingen af køb af møbler i henholdsvis butikker og via internettet, samt hvor forbrugeren har gjort

research omkring de forskellige produkter. Kilde: (http://www.consumerbarometer.com)

5.5 – Køberne

I følgende afsnit vil switching cost for kunderne ved eventuelle skift mellem de enkelte leverandører blive

beskrevet, samtidig med at antallet af kunder/købere, vil blive nævnt.

Ingen switching cost

Når forbrugeren skal ud og købe en ny sofa eller lænestol, betyder hans tidligere køb ikke noget. Dette

skyldes, at der ikke er nogle switching cost imellem de forskellige virksomheder. Switching cost forstået på

den måde, at det ikke kommer til at koste brugeren noget ekstra at købe et produkt af en anden

leverandør, udover prisen på den købte varer. Det gælder for de fleste forbrugsvarer, da kunden sjældent

bliver bundet til en bestemt leverandør.

Et sted hvor der dog kan være tale om switching cost er, hvis forbrugeren tidligere har haft en Windows

baseret computer og vælger at købe sig en Mac. På denne måde skal software og hardware der er købt til

59%

2%

33%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Søgt offline, købt offline

Søgt offline, købt online

Søgt online, købt offline

Søgt online, købt online


Side 32 af 71

Windows computeren ikke længere bruges på den nye Mac computer, da denne kører et andet system, og

alle de tidligere købte genstande derfor skal købes igen.

Men det at have en sofa fra HM betyder ikke, at næste gang man skal købe ny sofa er nødt til at købe en

HM sofa igen for ikke at skulle betale store switching costs. På denne måde vil forbrugeren altid vælge det

produkt, hvor vedkommende føler, han får mest for pengene. Der kan naturligvis være en tilbøjelighed til,

at hvis man har købt en sofa et sted før, og man har rigtige gode erfaringer med denne sofa, at denne

producent kan være at foretrække frem for mere ukendte, men der er intet der tvinger forbrugeren til at

blive ved den kendte producent.

Mange købere

Et produkt som polstermøbler har naturligvis rigtig mange forbrugere, hvilket skyldes, at næsten samtlige

hjem i den vestlige verden har enten en sofa eller en lænestol. Det er en ting man forbinder med en stue og

derfor er der ganske få hjem, der ikke har disse produkter. Dette gør sig også gældende for det meste af

verden, hvor det kun er ganske få steder sofaer og lænestole ikke er udbredt. Det betyder, at der er et

næsten ubegrænset marked for producenter. Man skal dog huske at en producent i Danmark ikke uden

videre kan sælge sofaerne til hele verden. Der er naturligvis problematikker i forbindelse med

transportafstande og dermed omkostning, toldmurer samt andre faktorer der betyder, at det ikke alle

lande man kan sælge produkter til.

Der er dog alligevel kamp om kunderne, da sofaer ikke er en ting der købes dagligt. Der går ofte mange år

imellem, at der bliver købt møbler af denne størrelse. Der er altså rigtig mange kunder, men der går lang tid

imellem at kunderne er ”aktive kunder”, men når kunderne så endelig skal skifte møbler ud, er der ofte tale

om nogle forholdsvis høje beløb, der kan købes ind for.

Hvad angår købernes indflydelse på butiksdelen, har forbrugerne mange forskellige kæder at vælge

imellem. Det betyder, at kunden altid vil vælge, det sted hvor den bedste service opnås. De mere

kvalitetsbeviste kunder vil naturligvis ikke kun have fokus på prisen, men også på andre faktorer som

kundeservice og kvalitet. De mindre kvalitetsbeviste vil derimod udelukkende holde fokus på prisen, hvilket

HM ikke kan leve op til, men det er alligevel ikke det segment som HM sigter efter, hvorved denne trussel

ikke er den afgørende faktor.


Side 33 af 71

5.6 – Leverandørerne

Møbelfabrikker har mange forskellige store leverandører. Det være sig alt fra træ varer til læder eller stof.

Ifølge Thomas Torp, er der en helt masse forskellige leverandører at vælge imellem, og de skal blot give

udtryk for, at de mangler en given varer så skal de nok få den tilbudt fra nær og fjern (Torp, 2011, s. 49).

HM får herved flere forskellige leverandører at vælge imellem hele tiden, og på den måde kan de spille dem

ud imod hinanden. Hvis en ny leverandør tilbyder en varer til en lavere pris end den eksisterende

leverandør, kan HM dermed presse den eksisterende til en lavere pris. Hvis det så ikke lykkes kan de altid

vælge blot at skifte leverandør. Skift af leverandør kan i nogle brancher være meget omkostningsfuld, da

nogle produkter kan være skræddersyede til den enkelte virksomhed, hvilket kan være omkostningsfuldt at

få gennemført for andre. Men hos HM er det ikke det store problem. Om en spånblade kommer fra

leverandør X eller Y, har ikke den store betydning, hvis kvaliteten blot er den samme.

Det samme gør sig gældende indenfor lædervarer, hvor den enkelte leverandør ikke har et særligt

differentieret produkt. Det betyder, at det ikke er en speciel omkostning for HM at skifte til en ny

leverandør. Der vil selvfølgelig altid være en masse punkter, der skal afklares, når der skal etableres

samarbejde med en ny leverandør. Leveringstider og steder skal være i orden osv.

I Danmark findes der ikke særlig mange møbelfabrikanter, hvilket kunne betyde, at HM ville have nemmere

ved at presse deres leverandører, da de ikke ville have så mange kunder, men eftersom læder og stofvarer

oftest bliver købt i udlandet, er dette ikke en fordel for HM. Havde der kun være enkelte producenter i hele

verden havde det være en stor fordel, da leverandørerne derfor blev nød til at passe ekstra godt på de

kunder de havde i forvejen.

Alt i alt har leverandørerne ikke den helt store magt eftersom møbelvirksomhederne har mange forskellige

leverandører at vælge imellem. Endvidere har de ingen særlige omkostninger ved at skifte imellem de

forskellige leverandører, da produkterne er meget ens og findes i rigtig store mængder. Det eneste der

taler for, at leverandørerne kan have magt er, at de fleste opererer på det globale marked og dermed har

rigtig mange potentielle kunder, hvorved de ikke behøver strække sig så langt for at bibeholde den enkelte

som kunde.

Leverandørerne for butiksdelen, vil ikke blive berørt i denne analyse eftersom at HM er deres egen

leverandør og der derfor ikke er muligheder eller trusler heri.


Side 34 af 71

5.7 – Substituerende produkter:

Hvad angår substitutter til sofaer og lænestole er dette begrænset. Som udgangspunkt er der ikke nogen

deciderede substitutter, men der er produkter, der især i nogle kulturer kan benyttes på samme måde. I

flere forskellige kulturer er det meget anvendt ”blot” at benytte sig af madrasser, tæpper og puder som en

form for sofa, men det betegnes ikke som en seriøs substitut til sofaer og lænestole, da der trods alt er

markante forskelle på de to forskellige produkter.

Der er altså ikke på nuværende tidspunkt noget substituerende produkt, som kan være en direkte trussel til

sofaer og lænestole. Der kan kun være tale om forskellige former for sofaer.

5.8 – Nye indtrædere

Truslen fra nye indtrædere på markedet for møbelproduktion kan deles op i to kategorier:

Nye indtrædere på det danske marked med produktion i udlandet

Nye indtrædere på det danske marked med produktion i Danmark.

Fælles for begge kategorier er, at det er en branche, som er dyr at komme ind i. Der kræves en del

investeringer for at kunne starte en produktion af polstermøbler. Først og fremmest skal der naturligvis

designes nogle møbler, som der kan startes produktion på. Efterfølgende skal det udregnes, hvordan disse

møbler kan produceres, og hvad der skal til for at lave dem. Derefter skal der indgås aftaler med forskellige

leverandører for at være sikker på, at man kan få adgang til de ønskede materialer. Disse materialer består

af både trævarer til produktion af ”møblets skelet”. Der skal købes stoffer og lædervarer til at betrække de

enkelte møbler med og, der skal findes en leverandør til metaldele, som ben, hængsler osv. Det kræver

altså flere forskellige leverandører.

Når disse aftaler er faldet på plads, skal der derudover findes den rigtige arbejdskraft, enten til at bistå med

hele produktionen eller medarbejdere, der kan hjælpe med at betjene de forskellige maskiner der skal

benyttes under produktionen.

Der er altså tale om store opstartsomkostninger inden en produktion af polstermøbler kan starte. Men

samtidig er det en branche, som stadig har en forholdsvis stor omsætning og derfor vil være interessant for

nye indtrædere. Omsætningen har dog været stagnerende de seneste ti år, med undtagelse af årene

omkring finanskrisen, hvor salget faldt drastisk. En stagnerende branche er normalt ikke voldsomt

interessant for nye udbydere, da det er nemmere at gå ind i en branche, hvor er en god vækst fra år til år.

Det betyder dog ikke, at det er helt umuligt at gå ind i en stagnerende branche, det kræver blot, at man har


Side 35 af 71

et produkt, der kan skille sig ud fra mængden. Potentielle nye indtrædere kunne som nævnt deles ind i to

kategorier, hvor den eneste forskel er stedet hvor produkterne bliver produceret.

Indtrædere med produktion i Danmark betegner Keld Korsager som en næsten umulighed og refererer, til

at der blot starter en produktionsvirksomhed op ca. hvert tredje år, med produktion i Danmark (Korsager,

2011, 1:04:00). Han siger samtidig, at de typer af nye virksomheden der starter op, er mere

handelsbaserede virksomheder. Altså virksomheder der opkøber møblerne og derefter sælger dem videre

til forhandlere rundt om i Danmark, og sågar til udlandet. Nye produktionsvirksomheder er derfor ikke den

store trussel for en virksomhed som HM. Truslen ligger derimod i handelsvirksomheder, som finder

kvalitetsmøbler i udlandet, som de så importerer til Danmark.

Det kan dermed opsummeres således: Truslen fra nye indtrædere vil naturligvis altid være til stede, men

den er ikke specielt høj i møbelbranchen, da der er tale om et stagnerende marked. Endvidere vil

produktionen med stor garanti ikke foregå i Danmark, da det ganske enkelt er for dyrt at få produceret

polstermøbler her i landet. Den tilbageværende trussel kommer dermed fra virksomheder, der enten

vælger at fungerer som en ren handelsvirksomhed, der opkøber møbler i udlandet, eller fra nye

producenter der starter produktion op i udlandet. Fælles for de to muligheder er, at der skal være tale om

et anderledes produkt der virkelig kan skille sig ud fra mængden. Dette er svært i en sådan branche da, det

er begrænset hvordan man kan differentierer sig udover på prisen.

Angående nye indtrædere på butiksplan, vil der naturligvis altid være en mulighed for at nye butikker

starter op, men sandsynligheden for at det bliver butikker, der kan blive en decideret trussel for HM er

derimod tvivlsom. For at det skal blive en konkurrent til HM, kræver det at det bliver en stor kæde der er

beliggende i det meste af landet. Hvis det blot bliver en enkelt butik vil den muligvis kunne tage

markedsandele i et geografisk småt område, men det vil ikke være noget der kan være en stor trussel for

HM på nationalt plan. For at starte en national kæde op kræver det en meget stor kapital og endvidere

mange forberedelser. Der skal indgås samarbejder med et stort antal leverandører. Der skal findes egnede

butikker. Der skal findes de rette ansatte osv. Endvidere er der i forvejen rigtig mange kæder, som

konkurrerer om de forskellige forbrugere, hvorved interessen for nye indtrædere vil være minimeret.

Havde der været tale om en branche med meget få udbydere, så ville motivationen for at gå ind i branchen

være anderledes høj.

Alt i alt betegnes truslen for nye indtrædere på butiksdelen altså ikke for at være den store trussel, da det

kræver for store omkostninger i et marked som i forvejen er godt mættet.


Side 36 af 71

5.9 – Rivalisering

I en branche der har været præget af stagnation i ti år, og oven i købet været ude for et kraftigt fald i

omsætning de seneste år, er det klart, at der er stor konkurrence imellem de forskellige producenter for at

tjene penge. Forbrugerne kan nemt skifte imellem de forskellige udbydere af sofaer uden at skulle være

udsat for switching cost, hvilket er med til at gøre den indbyrdes konkurrence endnu hårdere, da man nemt

kan skifte producent, hver gang man køber ny sofa.

Da der findes en del producenter, hovedsageligt i udlandet, bliver de eksisterende danske producenter nød

til at tænke kreativt og finde på nye måder at bringe fokus væk fra pris og over mod andre faktorer.

Virksomhederne forsøger derfor bedst muligt at differentierer sig og komme med nye tiltag, der kan gøre

netop deres produkt til det foretrukne.

En anden ting der gør den interne konkurrence i branchen høj, er at det ikke er en branche man sådan uden

videre kan forlade. De fleste virksomheder har avancerede maskiner i den ene eller anden størrelsesorden,

som de ikke bare lige kan sælges videre. Derudover vil langt de fleste også ligge inde med nogle store

varelagre, der selvfølgelig kan sælges til andre udbydere, men ikke til en fornuftig pris.

Rivalisering i butiksdelen – Der er som tidligere beskrevet mange møbelbutikker og dermed vil der

naturligvis også være en konkurrence imellem de enkelte butikker. Samtidig er det en branche som man

ikke umiddelbart kan forlade uden at lide store tab. Alle møbelbutikker besidder store varelagre, og har

endvidere lejemål, som formodentlig ikke kan siges op her og nu. Dermed vil der være et stort tab, ved at

forlade branchen. Det betyder, de enkelte butikker eller kæder vil gøre meget, for at blive i branchen i

håbet at få en profitabel virksomhed.

Alt dette betyder at rivaliseringen i branchen er ret høj, da alle producenterne og butikkerne kæmper en

hård kamp om at skille sig ud for mængden og blive forbrugerens foretrukne valg.

5.10 – Delkonklusion

Under den eksterne analyse belyst via ”The Nine Forces”, blev der fundet muligheder for møbelbranchen

og herigennem HM, såvel som der blev fundet trusler, som kan skade de enkelte virksomheder. I

Figur 10 er de vigtigste faktorer angivet og det ses at følgende muligheder og trusler er angivet:


Side 37 af 71

Figur 10 - Foreløbig SWOT-analyse

Muligheder:

Vi sidder mere og mere foran Tv’et, hvilket oftest betyder, at vi sidder længere tid i sofaen eller

lænestolen, hvormed dette produkt prioriteres højt i befolkningen.

Mere avancerede robotter kan betyde kraftige effektiviseringer, som kan medføre, at der skal

bruges væsentlig mindre arbejdskraft, som er den dyre del af produktionen. Polstermøbler vil dog

altid have en stor del af manuelt arbejde, da der ofte er tale om produkter, der bliver skræddersyet

efter den enkelte kundes behov.

Internethandel – I dag sælges der ikke særlig store andele af møbler over Internettet. Derfor

betragtes dette marked som værende en mulighed, da befolkningen benytter Internettet mere og

mere i deres indkøb.

Køberne kan frit vælge producent – Ud fra HM betragtes dette som en fordel, da de fortsat vil

kunne erobre markedsandele, hvilket er nemmere for dem, når kunden ikke er ”tvangsbunden” til

en bestemt leverandør og dermed frit kan vælge en ny producent fra gang til gang. Omvendt kan

det også betragtes som en trussel for HM, da deres nuværende kunder ikke nødvendigvis behøver

vælge HM næste gang stuens møbler skal skiftes ud.

Mange leverandører – Da der er mange leverandører at vælge imellem, vil det også give mulighed

for at presse leverandørerne til at yde deres ypperste for at HM ikke skifter til en nye leverandører

der kan tilbyde noget ekstra.


Side 38 af 71

Trusler:

Co2 problematikken kan både anskues som en trussel og en mulighed for HM. På trusselssiden kan

strengere krav betyde, at der skal gøres endnu mere for at opfylde de strenge krav, der kan

komme. På den anden side kan det bruges som en mulighed, da HM kan profilerer sig med at være

dansk og dermed tvunget til at have en lavere udledning af co2 end producenter i udlandet.

Konjunkturfølsomheden – Møbelbranchen er ekstremt konjunkturfølsom, hvilket betyder, at i

nedgangs tider, som senest under finanskrisen, bliver møbelbranchen ekstremt hårdt ramt.

Omvendt klarer branchen sig godt, når det går godt i økonomien, men alt i alt betyder

følsomheden, at det er svært at drive virksomheden, da efterspørgslen pludselig kan falde markant,

og man dermed kan ligge inde med for stor kapital i varelagre.

Den høje danske arbejdsløn er en meget stor hæmsko for danske producenter, da det betyder, at

deres priser bliver betydeligt højere end produkterne fra producenter i udlandet. På den måde skal

de danske producenter tænke kreativt og finde andet end prisen at differentierer sig på. Netop

dette er et problem, da der er begrænsede innovationsmuligheder i denne branche.

Meget kraftig konkurrence – Det at flere producenter får produceret i udlandet betyder, at deres

produkter bliver billigere, hvorved de konkurrerer kraftigt med de tilbageværende producenter i

Danmark. De udenlandske kan sælge produkterne billigere end de danske, og stille og roligt bliver

kvaliteten af deres produkter også højere og højere. Så spørgsmålet, er hvor længe de danske

producenter kan blive ved med at have en fornuftig markedsandel og stadig tjene penge.

6. – Intern analyse

Det primære formål med denne analyse er at analysere de interne strategifaktorer, og derved finde frem til

eventuelle behov for forandringer, og derefter finde den optimale måde at udvikle disse forandringer på.

Dog vil det være hensigtsmæssigt at sammenkoble de interne strategifaktorer med andre dele af

strategiprocessen i en virksomhed. Her tænkes på, at de eksterne faktorer ligeledes skal inddrages.

Den interne analyse giver en virksomhed muligheden for at se nærmere på de enkelte aktiviteter i

virksomheden, og dermed identificere styrker og svagheder i virksomheden. (Lægaard & Vest, 2010, s. 138).

Ud fra følgende citat kan de områder, hvor virksomheder kan måles på styrker og svagheder kendetegnes

som en ressource:

”By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a

given firm” (Wernerfelt, 1984)


Side 39 af 71

På baggrund af dette citat vil forfatterne finde frem til HM’s ressourcer og kompetencer, og derved få et

indblik i, hvordan HM kan skabe og vedligeholde konkurrencemæssige fordele i møbelbranchen.

Forfatterne vil lave en intern analyse på baggrund af Porters værdikædeanalyse, da den kan bruges til at

identificere de ressourcer, som er værdiskabende over for kunden.

6.1 – Den generelle værdikædeanalyse Porters værdikæde i Figur 11 tager udgangspunkt i virksomhedens opbygning, og den forbindelse der er

imellem de forskellige afdelinger i virksomheden. Modellen opgør virksomhedens samlede processer.

Overordnet set er succeskriteriet, at den værdi kunden giver for virksomhedens ydelse, skal overstige de

samlede omkostninger, som virksomheden har brugt på at frembringe ydelsen.

Modellen kan bruges som et værktøj til virksomheder, til at få overblik over de forskellige aktiviteter, så der

skabes den størst mulige værdi for kunden, og derigennem størst mulig indtjening for virksomheden

(Porter, 1998, s. 40-44).

Ud fra Portes værdikædeanalysemodel opdeles virksomhedens aktiviteter i primær- og support aktiviteter.

De primære aktiviteter udtrykker produktfrembringelsen med hensyn til produktion og salg, altså de

aktiviteter et produkt skal igennem, for at nå ud til kunden. Hvorimod support aktiviteterne er lig med

støtteaktiviteter, der har til formål at holde produktionen og salget i gang. Support aktiviteterne er inddelt

horisontalt og de primære aktiviteter er inddelt vertikalt. Som figuren illustrere er de primære aktiviteter

opdelt hver for sig, mens support aktiviteterne er en del af samtlige primære aktiviteter.

I analysearbejdet er det vigtigt, at man er opmærksom på alle aktiviteter, og ikke ignorer nogen. Porter

beskriver aktiviteterne som:

”Linkages occur when the way in which one activity is performed affects the cost or

effectiveness of other activities” (Porter, 1998, s. 41)

Ændringer og forbedringer på enkelte aktiviteter kan have effekt på andre relaterede aktiviteter, men dog

skal man være opmærksom på, at effekten også kan have indflydelse på andre aktiviteter, som umiddelbart

ikke er relateret. Det er derfor vigtigt, at værdikæden ikke ses som en blanding af enkeltstående aktiviteter,

men at de er sammenhængende, hvor de kan have direkte eller indirekte indflydelse på hinanden.


Side 40 af 71

Figur 11 – Værdikæden Kilde: (Lynch, 2006, s. 204)

De primære aktiviteter i Porters værdikæde er opdelt i fem funktioner jf. (Lynch, 2006, s. 203):

Indgående logistik: Denne funktion omfatter modtagelse af råvare fra leverandørerne, lagring af

varerne indtil de indgår i produktionen.

Fremstillingsprocessen: Det er ved denne funktion at råvare og materialer bliver omdannet til

færdigvare, altså selve produktionen.

Udgående logistik: Her distribueres det færdige produkt til kunden.

Markedsføring og salg: Disse funktioner har til formål at få kunderne til at købe produktet, hvilket

sker gennem analyse af hvad kunderne ønsker og hvad deres behov er. Ud over selve salget af

produkterne, er der her også funktioner som omfatter promovering via annoncer og reklamer.

Service: Den sidste af de primære aktiviteter er service, som sker før eller efter produktet er solgt

til kunden. Der kan være mange forskellige slags services, som virksomheder udbyder. Det kunne fx

være installation af produktet hjemme hos kunden. Servicen er med til at give kunden fuld værdi af

det købte produkt.

Supportaktiviteterne i Porters værdikæde er opdelt i følgende fire aktiviteter igen jf. (Lynch, 2006, s. 204):

Virksomhedens struktur: Under denne funktion ligger de forskellige systemer, som bruges i den

enkelte virksomhed. Disse systemer bruges til planlægning og kontrol inden for fx regnskab.

Systemerne hjælper virksomheder med at administrere og udvikle forskellige områder inden for


Side 41 af 71

virksomheden. Derudover hører selve opbygningen af virksomhedens organisation under denne

funktion.

Menneskelige ressourcer: Her indgår rekruttering af medarbejdere, udviklingssamtaler og kurser

for at gøre medarbejderne mere kompetente.

Teknologisk udvikling: Dette er en vigtig funktion, når virksomheder udvikler nye produkter, da det

ofte kræver moderne teknologi. Teknologisk udvikling bruges også i selve produktionen, for at gøre

produktionsprocessen nemmere. Det sætter krav til virksomhedens kompetencer og viden for at

kunne anvende moderne teknologi.

Indkøb: I de fleste større virksomheder er der en indkøbsafdeling, som sørger for at bestille råvarer

og andre materialer hjem fra forskellige leverandører til fordelagtige priser og samtidig god kvalitet.

Support aktiviteterne skaber værdi for kunden lige som de primære aktiviteter gør, men det er sværere at

sætte support aktiviteterne på en specifik del af organisationen. (Lynch, 2006, s. 204)

6.2 – Værdikædeanalyse af Hurup Møbelfabrik A/S I følgende afsnit vil værdikædeanalysen blive gennemført med udgangspunkt i de i alt ni aktiviteter fordelt

på primær og support aktiviteter.

6.2.1 – Indgående logistik

HM modtager som mange andre produktionsvirksomheder materialer fra eksterne leverandører som

anvendes i produktionen. Derudover modtager Hurup færdigvarer, som er klar til at blive solgt med det

samme. I HM’s sortiment findes forskellige produktgrupper, som sælges til kunden. Der er helt konkret tale

om: Lænestole, sofaer, puffer, pyntepuder, plejemidler, sofaborde og tæpper.

Sofaborde, tæpper og plejemidler bliver importeret fra eksterne leverandører, som færdigvarer, hvorimod

de polstrede møbler producerer HM selv fra bunden. HM vil selv producere deres polstrede møbler, da det

er deres kerneprodukt, men derudover vil de gerne eksporterer færdigvarer, som kan være med til at

fremhæve deres kerneprodukt fx sofaen, og derved give et større salg af de polstrede møbler (Torp, 2011,

35:00).

Materialerne og færdigvarerne bliver importeret af leverandører fra forskellige steder i verdenen. Fx bliver

tæpperne importeret fra Indien, læderet kommer fra Brasilien og træet kommer fra Skandinavien.

Derudover importeres materialer som metal og fjedrer, der indgår i produktionen af de polstrede møbler

fra Kina (Torp, 2011, 45:00).


Side 42 af 71

6.2.2 – Fremstillingsprocessen

Selve produktionen af de polstrede møbler (sofaer og lænestole) foregår oppe på HM, som geografisk ligger

placeret på Sydthy i Danmark (http://www.hurup.dk, Om os). De polstrede møbler bliver produceret helt

fra bunden på basis af forskellige delelementer jf. indgående logistik. HM har egne møbelsnedkere på

fabrikken, som producerer stellet til sofaer og lænestole. Derudover har HM møbelpolstrere, hvis funktion

er at polstre møblerne og beklæde dem efter kundens ønske.

Selve produktionen af sofaer eller lænestole starter først, når kunden bestiller og betaler for møblet.

Herefter starter produktionen, og den samlede leveringstid er 4-6 uger(Torp, 2011, 6:00). Kunden kan selv

skræddersy sin egen sofa, så den passer til vedkommendes smag både med hensyn til model, materialer og

farver. Derfor skal Hurup være meget fleksible med hensyn til at efterkomme kundens ønske, og de

producerer derfor først sofaen, når ordren er afgivet.

Det har sine fordele, da HM undgår at producere for mange møbler, og sparer derfor omkostninger på

møbler, som har svært ved at blive solgt. De undgår således at have et stort lager til opmagasinering af

møblerne, som efterfølgende skal forsøges solgt.

HM giver kunden mange valgmuligheder i forbindelse med valget af møbel. Ifølge deres hjemmeside,

(http://www.hurup.dk, Om os) så er der 1.000.000 forskellige måder at få skræddersyet sin sofa eller

lænestol på. Her kan kunden vælge imellem:

- 50 forskellige modeller

- 600 stoffer

- 100 læderfarver/kvaliteter

- Mere end 200 størrelse

- Mange forskellige ben

- 10 træfarver

Leveringstiden hænger selvfølgelige sammen med HM’s koncept om at give kunden mange valgmuligheder

til at vælge den perfekte sofa. Ifølge Thomas Torp kan kunderne godt forstå, at det tager tid af få

produceret et specialdesignet møbel.

Som det ser ud i øjeblikket, er produktionsmaskinerne sat op til at producere én sofa af gangen, men HM

overvejer at optimere deres produktion ved at producere flere af de mere solgte modeller samtidigt(Torp,

2011, 7:00). Torp fortæller, at de producerer mange af de modeller og farver, som er oppe i tiden. F.eks. er

gråt meget populært i øjeblikket, og sort læder er altid populært(Torp, 2011, 27:00). Han fortsætter og

fortæller, at selvom kunderne har mange valgmuligheder, så vælger kunderne ofte nogle gængse

kombinationer af møbler.


Side 43 af 71

Ved produktion af samme møbler i rækkefølge vil det reducere omstillingsomkostningerne i form af færre

omstillinger. Herved reduceres af omstillingstiden, altså den tid det tager fra det sidste møbel i foregående

serie er produceret til det nye møbel er klar til at blive produceret. Som det ser ud i øjeblikket, er der

omstillingstid mellem hvert møbel der bliver produceret.

Det betyder, at produktionen bliver effektiviseret, og derved vil leveringstiden på de mere solgte og

populære modeller blive forkortet til gavn for kunden.

På grund af den internationale finanskrise, som også har ramt møbelbranchen, har HM været nødt til at

reducere i produktionsomkostninger så meget som muligt for stadig at kunne skabe profit. Derfor har HM

præcis det nødvendige antal produktionsmedarbejder på fabrikken til at kunne efterkomme efterspørgslen.

Hvilket betyder, at ved sygdom mangler de bemanding, og har derfor nogen gange svært ved at følge med

efterspørgslen i produktionen(Torp, 2011, 27:00). Det kan føre til, at produktionstiden og dermed

leveringstiden bliver forlænget i sådanne tilfælde.

Henrik Danmark ser ikke mulighed for yderligere besparelser i HM, ganske enkelt fordi at de er en

virksomhed der laver hver enkelte sofa ud fra kundens ønske, og dermed vil der altid være højere

omkostningen end ved ”kæde-produktion.” (Danmark, 2011, 07:30)

6.2.3 – Udgående logistik

HM har ingen lagerbeholdning i form af omdelingslager, men i stedet bliver møblerne distribueret direkte

fra fabrikken til de forskellige butikker.

HM har indgået et samarbejde med et landsdækkende transportfirma ved navn Erhvervsbudet.

Erhvervsbudet afhenter de færdig producerede varer på møbelfabrikken i Thy, hvorefter produkterne bliver

transporteret til de enkelte butikker, hvor ordrerne kommer fra. Herefter kan kunden komme og afhente

sin vare i butikken(Torp, 2011, 23:00).

Derudover har kunden også mulighed for at få leveret sit møbel direkte hjem til sin adresse. Der er dog

omkostninger forbundet med at få leveret varen til sin hjemmeadresse (http://www.hurup.dk, Om os).

Kunderne har følgende muligheder med hensyn til levering af varen:

- Afhentning i butikken (gratis for kunden)

- Levering med én mand til fortovskant (Pris: 500 kr.)

- Levering med to mand i kundens hjem, montering af møblet samt bortskaffelse af emballagen

(Pris: 900 kr.)

- Levering med to mand i kundens hjem, montering af møblet samt bortskaffelse af emballage og

gamle møbler (Pris: 1400 kr.) (http://www.hurup.dk, Levering)


Side 44 af 71

Der er altså mange løsninger for kunden med at få leveret den bestilte vare. HM har på deres hjemmeside

en webshop, som gør at kunden i teorien kan bestille sin vare over internettet og få varen leveret til sin

hjemadresse uden fysisk at skulle være til stede i en af HM’s respektive butikker.

Samarbejdsaftalen med Erhvervsbudet betyder, at HM ikke selv behøver at koncentrere sig om leveringen

af møbler fra fabrikken til slutkunden, men skal blot stille de færdigproducerede møbler til side på

fabrikken, hvorefter transportfirmaet afhenter dem. Dette gør, at HM kan fokusere mere på andre områder

i værdikæden.

6.2.4 – Salg og markedsføring

Salg og markedsføring vil for overskuelighedens skyld blive behandlet som to selvstændige aktiviteter.

Salg

HM sælger sine produkter via to salgskanaler – egne butikker og internetsalg. Det giver kunden mulighed

for at vælge den salgskanal, der passer kunden bedst. Den mest betydningsfulde og den mest anvendte

afsætningskanal for HM’s produkter er de fysiske butikker, og det er også, her at den største indtjening

finder sted(Torp, 2011, 23:00). Butikkerne udgør en vigtig plads i salget, da det er her, kunderne har

muligheden for at komme ind og se sofaen, fornemme kvaliteten og ikke mindst prøve at sidde i den.

Derudover vil man som kunde i butikkerne have mulighed for at få vejledning til at finde det optimale

møbel fra de ansatte i butikken.

Ud over fabrikken og webshoppen, så har HM ti butikker, som ligger spredt rundt på henholdsvis Jylland,

Fyn og Sjælland. Butikkerne ligger placeret i de større byer i Danmark, hvilket betyder, at der er flest mulige

mennesker, som kan komme ind og besøge butikkerne. Dog er der stadig nogle store områder i Danmark,

hvor der ikke ligger en butik i nærheden. Fx ligger der ikke nogen butikker i Esbjerg og i Nordsjælland,

hvilket betyder, at de mennesker som bor i de områder, har svære ved at komme forbi butikkerne. Det går

ud over HM, som går glip af en potentiel indtjening, men derudover må folk i disse områder eventuelt

vælge at blive kunde ved en anden møbelvirksomhed.

Butikkerne er alle lejemål (Danmark, 2011, 05:40). Her indgår Hurup typisk en lejekonkrakt på 5-7 år. Ved

beslutning fra HM’s ledelse er der faste rammer for, hvilket niveau lejemålene skal ligge på rent

omkostningsmæssigt. Ud over prisen er der faktorer som placering, fysisk størrelse og markedspotentiale

som spiller ind, når et lejemål skal udvælges(Torp, 2011, 13:00) & (Danmark, 2011, 12:30).

Disse faktorer varierer alt efter hvilke byer, man vælger at have sit lejemål i. I Århus som er Danmarks

anden største by er HM repræsenteret. Dog er priserne for at udleje lokaler også dyrere i en by som denne.


Side 45 af 71

Derfor må Hurup i Århus gå på kompromis med hensyn til størrelse, indretning og placering for ikke at

overstige det maksimale omkostningsniveau (Torp, 2011, 40:00). Henrik Danmark udtaler at butikken i

Århus dog hører til blandt de dårligst placerede (Danmark, 2011, 13:30).

Det betyder, at i de større byer, hvor lejemålene er dyre bliver butikkerne tilsvarende svækket af

ovenstående faktorer på trods af, at der bor mange mennesker i disse byer, og dermed har en stor

potentiel indtjening.

I hver butik er der et stort udvalg af polstrede møbler, hvor kunderne kan hente inspiration, men hele

sortimentet er der naturligvis ikke, da der findes mange forskellige møbelkombinationer, som kunderne har

mulighed for at få skræddersyet efter eget ønske.

Derudover har HM en hjemmeside, hvor kunderne kan se udvalget af møbler. Desuden er der et

designprogram, så kunderne selv kan skræddersy sin sofa inden vedkommende enten bestiller over

webshoppen, eller besøger den nærmeste forhandler. På den måde kan kunden allerede hjemmefra gøre

en del af forarbejdet og gøre sig overvejelser omkring hvordan møblet skal skræddersyes

(http://www.hurup.dk, Om os).

Den tidligere administrerende direktør, og nuværende bestyrelsesformand for HM udtaler følgende

omkring designprogrammet:

”Allerede i dag kan man sidde i sofaerne og røre ved materialerne i vores butikker, og idéen er

så, at man går hjem og overvejer sine muligheder for derefter at sammensætte drømmesofaen

foran skærmen. Den måde at købe møbler på er helt unik, og det er ikke mindst det nye system,

der gør det muligt. (http://www.wood-supply.dk)

HM kunne arbejde mere på at få indrettet butikkerne på en måde, som vil give kunderne endnu mere

inspiration til at købe de polstrede møbler. Det kunne gøres ved at opstille forskellige miljøer, så butikkerne

kommer til at virke mere beboeligt(Torp, 2011, 35:30).

Priserne på fx sofaer spænder over et interval i HM fra ca. 4.000 kr. og op til ca. 50.000 kr. Det er et stort

prisinterval, som giver mange mennesker mulighed for at købe en HM sofa, afhængig af forbrugerens

rådighedsbeløb. HM vil gerne kunne tilbyde et møbel til alle forbrugere i de stadier de befinder sig i deres

liv. Fx tænker HM på unge nyetablerede familier, som er flyttet i nyt hus, og derfor ikke har et særlig stort

rådighedsbeløb, men stadig ønsker en sofa af god kvalitet. Samtidig vil HM også gerne ramme forbrugere,

som har et større rådighedsbeløb og gerne vil betale ekstra for et særlig godt kvalitetsmøbel. HM tilbyder


Side 46 af 71

mange møbler af forskellige stilarter, som har til formål at ramme så mange forbrugere som muligt. Det

kunne fx være moderne stilarter og mere klassiske stilarter (Torp, 2011, 33:55).

Da HM har store prisforskelle på deres møbler, kunne man forestille sig at forbrugerne vurderer HM

forskelligt med hensyn til pris og kvalitet. En kunde som køber en sofa til 4.000 kr., og en kunde som køber

en sofa til 50.000 har sikkert forskellige forventninger til prisen og kvaliteten. Det kan blive en ulempe for

HM’s brand, hvis der bliver en generel tendens til, at forbrugerne forbinder Hurup med en lavere kvalitet

end de reelt har (Kotler & Keller, 2006).

For at sikre at de ansatte i butikkerne har den optimale kompetence til at vejlede og sælge møbler til

kunderne, bliver alle butiksansatte samlet 2-3 gange om året, hvor de bliver coachet i at sælge (Torp, 2011,

52:05). Desuden kommer der flere gange om året mysteryshoppere i butikkerne, som har til formål at

observere medarbejdernes kompetencer og serviceniveau i forbindelse med salg og vejledning. Det sker

ved at der bliver fortaget et anonymt prøvekøb. (Torp, 2011, 51:40).

En analyse fra 2010 viser, at HM har fået topkarakter i at servicere sine kunder, hvilket må betyde at den

fokus på coaching af medarbejderne i butikkerne giver positive resultater, og at de ansatte i butikkerne er

kompetente (http://www.nordvestnyt.dk). Denne analyse er taget på baggrund af analyse – og

konsulentvirksomheden Servicemind, som foretager en masse kundemålinger i en lang række af de store

detailhandelskæder i Danmark. Nedenfor ses Figur 12 som viser kundernes tilbagemeldinger af

kundeundersøgelsen.

Figur 12 - Udpluk af kundetilfredshed undersøgelse for Hurup Møbelfabrik.

8,72 8,65 8,66

77,27,47,67,8

88,28,48,68,8

9

På baggrund af mine samlede oplevelser

med Hurup Møbelfabrik, vil jeg

anbefale Hurup Møbelfabrik til andre


med Hurup Møbelfabrik, vil jeg handle med Hurup Møbelfabrik igen


med Hurup Møbelfabrik, er jeg tilfreds med Hurup

Møbelfabrik


Side 47 af 71

Denne undersøgelse bliver målt på en skala fra 1 til 10. Ud fra figuren ses det, at Hurup ved de tre

spørgsmål ligger mellem 8,65 og 8,72. Dette er en rangering, som ligger tæt på 10, og dermed udtrykker

den en stor tilfredshed blandt kunderne vedrørende HM’s serviceniveau.

Markedsføring:

HM markedsfører sig gennem forskellige kommunikationskanaler; TV-reklamer, annoncer i lokalaviser og

plakater og skilte ved egne butikker.

TV – reklamerne gør HM kendt på national plan, og gør at en masse mennesker rundt om i landet bliver klar

over, at der findes en dansk fabrik, som producerer og sælger sine egne polstrede møbler.

Lokalaviserne fortæller befolkningen, at fabrikken har nogle butikker, og én af butikkerne ligger i

nærområdet.

HM har haft problemer med at komme ud til lokalbefolkningen. Thomas Torp fortæller, at fx i Viborg har de

haft svært ved at sælge møbler til lokalbefolkningen. Befolkningen i Viborg og omegn kendte godt til HM

via reklamer fra tv, men de var simpelthen ikke klar over, at der lå en butik i Viborg. Altså har HM ikke

været gode nok til at lave lokal markedsføring, men har i stedet haft størst fokus på nationalmarkedsføring

(Torp, 2011, 15:45).

HM markedsfører sig med teksten: ”direkte salg fra egen dansk fabrik”. Denne sætning fortæller

befolkningen, at produkterne fra HM er dansk produceret, og at produkterne bliver solgt direkte fra

fabrikken. Det betyder samtidig, at HM sparer mellemhandleravancen, hvilket gør at prisen på produkterne

bliver billigere end hvis HM valgte først at producere og dernæst sælge til en ekstern forhandler. Denne

prisreduktion på produkterne gavner forbrugerne.

Der kan diskuteres, hvor konkurrencedygtig denne sætning vil være på sigt, da den blev formuleret, da der

stadig var mange danske møbelproducenter i landet, og det var dem HM konkurrerede imod og

sammenlignede sig med. Med hensyn til danske møbelproducenter som konkurrenter, så står HM stærkt,

og ved selv at stå for produktionen og detailhandlen kan HM være konkurrencedygtig i forhold til disse

konkurrenter. Dog har tiderne skiftet, og der bliver færre danske møbelproducenter og mange outsourcer

til udlandet (Torp, 2011, 04:10). HM har fået nye konkurrenter, som nu er de store møbelkæder, som fx

Idémøbler og ILVA. Her kan de stadig være konkurrencedygtige over for de få dansk producerede møbler,

som bliver solgt i disse møbelkæder, mens størstedelen er møblerne bliver produceret i udlandet. Her er

produktionsomkostningerne (se evt. 5.3.2 – Den danske arbejdsløn) lavere og dermed priserne på

møblerne ligeledes lavere (Torp, 2011, 04:30). Spørgsmålet er, om den ovennævnte sætning overhovedet

har betydning i dag set ud fra HM’s nuværende konkurrenter?


Side 48 af 71

I 2007 fik HM en dom, fordi de havde overtrådt markedsføringsloven i en TV – reklame på TV2. sagen gik ud

på, at HM havde reklameret med, at forbrugerne sparede 40 % ved at købe en sofa igennem HM, fordi man

sparede mellemhandleravancen, som HM mente udgjorde 40 %. Det var imidlertid ikke tilfældet. Ifølge

sagen, var mellemhandleravancen mindre end de 40 % (http://www.bibliotekogmedier.dk).

Det har betydet, at HM har haft svært ved at reklamere med, hvad kunden reelt sparer ved at købe

møblerne direkte fra fabrikken.

6.2.5 – Service

Ud fra 6.2.4 – Salg og markedsføring kan man via kundeundersøgelsen konkludere, at HM har et højt

serviceniveau i butikkerne. Derudover udbyder HM også service i forbindelse med tidligere omtalte

leveringsmuligheder.

HM giver to års garanti ved fejl og mangler på produkterne. Ved reklamation bliver møblet sendt tilbage til

fabrikken, hvor snedkerne forsøger at rette fejlene. Kunden kan i mellemtiden få stillet en lånesofa til

rådighed (Torp, 2011, 33:15). Ved reklamationer sættes produktionsprocessen op, så kunden ikke skal

vente for længe. Det må maksimalt tage en uge, at få rettet fejlen på fabrikken. Derudover er der

forsendelses tid i begge ender, men ved den landsdækkende levering og med samarbejdet med

Erhvervsbudet, så går forsendelsen hurtig. (Torp, 2011, 29:30)

HM har meget fokus på reklamationsservice, og gør meget ud af at rette op på fejlene. Der bliver taget

billeder af fejlen, så snedkerne kan se, hvorfor fejlen er opstået, og hvor der kan optimeres. Herefter kan

snedkerne eventuelt erstatte møblerne med andet materiale, som er mere holdbart, og på en måde undgå

fejlende igen. Da HM har sine egne snedkere i Danmark, går processen forholdsvis hurtig i forhold til

udlandet(Torp, 2011, 31:15).

HM giver også kunderne mulighed for finansiering igennem samarbejde med Resurs Bank. Det giver

kunderne mulighed for at tage et lån, og betale produkterne af i rater (http://www.hurup.dk, Om os).

6.2.6 – Virksomhedens struktur

Strukturen i virksomheden er opbygget i to dele – Detaildelen og produktionsdelen.

Ved detaildelen er det sælgerne i butikkerne, som refererer til butikschefen, som refererer til kædechefen,

som til sidste refererer til den administrerende direktør.

Ved produktionsdelen er det produktionsmedarbejderne, som refererer til fabrikschefen, som til sidst

refererer til den administrerende direktør. (Torp, 2011, 00:03)

Ejerskabet til HM er delt op således, at den tidligere administrerende direktør Henrik Dam Jespersen har en

andel på 32 % af HM. Før 2007 ejede han 100 % af virksomheden. I 2007 blev HM opkøbt af en kapitalfond


Side 49 af 71

ved navn Erhvervsinvest, som nu ejer 68 % af HM. En kapitalfond sætter krav til ledelsen i HM, men det

giver samtidig sikkerhed at have en finansiel partner set fra HM’s synspunkt. Det giver HM bedre

økonomiske muligheder til at bl.a. at udvide antallet af butikker i Danmark (Torp, 2011, 11:20). Ejerskabet

af Erhvervsinvest skal dog ses som et investeringsobjekt, hvilket betyder at Erhvervsinvest ikke vil fortsætte

som ejer af HM på den lange bane. HM vil blive solgt fra når Erhvervsinvest føler det er det rigtige tidspunkt

(Danmark, 2011, 27:00).

HM fik i 2010 som den første virksomhed i verden det nye ERP-system, Microsoft Dynamics NAV 2009

(http://www.wood-supply.dk), som er et virksomhedsstyringssystem, der har givet HM bedre muligheder

for at effektivisere deres arbejdsgange og administration. Ifølge Henrik Dam Jespersen skulle

medarbejderne være fortrolig med systemet, fordi at det er Windows-baseret.

Da HM siden 2002 har haft en markant vækst, og i takt med den stigende omsætning, er der opstået behov

for overblik og fokus på effektivitet. Da HM’s sofaer kan sammensættes på én million forskellige måder, er

der potentielt mange steder, hvor bestillingen kan gå galt, så kunden får noget andet end vedkommende

har bestilt. Systemet har forbedret HM’s arbejdsprocesser, hvilket har betydet, at leveringstiden og antal af

fejl er blevet reduceret markant (http://www.wood-supply.dk).

6.2.7 – Menneskelige ressourcer

HM fik d. 7 marts 2011 ny administrerende direktør, Bjarne Schmidt. Han afløste Henrik Dam Jespersen,

som har siddet på posten i 15 år. Bjarne Schmidt kommer fra en stilling, som administrerende direktør hos

køkkenproducenten: Multiform A/S. Tidligere har han haft ledende stillinger inden for salg og marketing.

(http://www.hurup.dk, Om os)

Ifølge Thomas Torp er der kommet et radikalt skifte på direktør posten. Henrik Dam Jespersen var nemlig

meget fokuseret på upstream delen i værdikæden og produktionen, mens Bjarne Schmidt har mere fokus

på detail angående salg og markedsføring(Torp, 2011, 03:03).

Ifølge Thomas Torp er det ikke svært for HM at skaffe arbejdskraft. Mange af medarbejderne på fabrikken

er loyale og har arbejdet der i mange år(Torp, 2011, 22:20).

Medarbejderne i butikkerne bliver jf.6.2.4 – Salg og markedsføring, coachet flere gange om året i at blive

endnu mere kompetente, til at sælge møbler til kunderne. Hurup bliver coachet i at ”sælge på hurupsk” (se

bilag 3). Her bliver medarbejderne præsenteret for fire fokusområder:

- Gæstfrihed: Indebærer at medarbejderne fortæller historien omkring HM

- Indlevende: Her skal medarbejderne lære at lytte til kundernes behov


Side 50 af 71

- Faglig kompetent: Her skal medarbejderne kunne finde den optimale løsning for kunden ud fra

kundens behov

- Resultat skabende: Her skal medarbejderen hjælpe kunden med at tage beslutningen omkring

købet af produktet.

6.2.8 – Teknologisk udvikling

Ud fra den eksterne analyse er møbelbranchen inden for polstrede møbler generelt en lavteknologisk

branche. Der sker ikke den store teknologiske udvikling inden for selve produktionsprocessen i HM.

Derudover er der ud fra 6.2.6 – Virksomhedens struktur, kommet bedre effektivisering i HM angående

faktorer som påvirker selve produktionsprocessen. Her tænkes der på det nye virksomhedsstyringssystem.

6.2.9 – Indkøb:

Med hensyn til indkøb fra de forskellige leverandører ligger der naturligvis mange overvejelser fra HM’s

side inden man indgår en aftale med leverandørerne. Træ materialerne bliver importeret fra Skandinavien,

hvilket skyldes at træerne i dette område vokser langsommere og derved gør træet mere holdbart(Torp,

2011,46:55).

Metal og fjedrer materialerne bliver importeret fra Kina, da der ikke nogen leverandør i Danmark, som kan

producere disse delelementer til samme fordelagtige priser(Torp, 2011, 45:50). Import af vare fra Kina

kræver overvejelser fra HM’s side, da der skabes større fleksibilitet ved at købe varerne i Danmark.

Omvendt kan der spares store summer ved køb af varer i Kina, dog skal der købes store mængder af samme

vare, hvilket gør det sværere for HM at supplere med andre delelementer over for slutkunden. Endvidere

skal HM være parate til at binde stor kapital i aftalen med kinesiske leverandører i forbindelse med et stort

indkøb. Med hensyn til manglende supplering af delelementer, kunne det eksempelvis være import af

metalben fra Kina, hvor HM køber et stort parti hjem til en fordelagtig pris, men så vil udvalget af metalben

i HM’s sortiment være begrænset(Torp, 2011, 46:45).

6.3 – Delkonklusion Under den interne analyse belyst via ”Porters værdikæde” er der på baggrund af HM’s ressourcer og

kompetencer blevet fundet styrker og svagheder (forbedringsmuligheder).

Nedenfor er der er kort opsummering af HM’s vigtigste styrker og svagheder, som bliver samlet i SWOT-

analysen i

Figur 13.


Side 51 af 71

Styrker:

Stort sortiment inden for sofaer. Det store udvalg og kundernes muligligheder for at skræddersy

sofaen, gør at HM kan ramme mange kunder, selvom kunderne har forskellige individuelle ønsker

til udseende og kvalitet af sofaen.

HM har et stort serviceniveau. HM har fået topkarakter i en kundeanalyse, som viser stort

tilfredshed fra kundernes side i forbindelse med købet i butikkerne.

HM har også en fordelagtig reklamationsservice. Hvis der sker reklamationer ved sofa kan HM

hurtigere og nemmere rette fejlen, da HM har egne snedker på fabrikken i Thy. Fejl og mangler vil

altid forekomme, da sofaer bliver produceret af mennesker.

Ledelsen i HM er blevet forstærket. Den nye administrerende direktør Bjarne Schmidt har tidligere

erfaringer indenfor salg og markedsføring, samtidig med at bestyrelsesformand Henrik Dam

Jespersen har størst fokus og kompetencer inden for upstream. Derved dækker ledelsens

kompetencer over hele værdikæden, så de kan holde fokus på upstream processer såvel som

downstream processerne.

Stærk finansiel partner. Et samarbejde med en kapitalfond gør, at HM står stærkere økonomisk.

Det øger HM’s muligheder for at skabe vækst, samtidig med at de har en partner som skaber

finansiel sikkerhed. Derudover har HM generelt en rigtig sund økonomi jf. 4.2.1 – Hurup

Møbelfabriks økonomiske situation.

Det nye virksomhedsstyringssystem (ERP), Microsoft Dynamics NAV 2009. Systemet skaber en mere

effektiv arbejdsproces og administration i virksomheden.


Side 52 af 71

Figur 13 - SWOT-analyse for Hurup Møbelfabrik

Svagheder:

Høje omstillingsomkostninger. HM er meget fleksibel i forbindelse med kundernes valg af

sofakombination. Pga. kundernes forskellige og individuelle behov er HM’s maskiner indstillet

til at producere et møbel af gangen. Herefter skal maskinerne omstilles med hensyn til

materialer og farver, hvilket resultere i en højere omstillingstid mellem de enkelte møbler, som

bliver produceret.

Lejemål af butikker. På grund af det omkostningsmæssige niveau, som lejemålene maksimalt

må ligge på, går det ud over kvaliteten af de enkelte butikker med hensyn til størrelse og

placering af butikkerne. Især i de største byer i landet, hvor der er dyre lejekontrakter, er det

svært at finde optimale lejemål. Det niveau som omkostningerne ligger på begrænser også

mulighederne og forsinker processen i at få flere butikker i landet.

Indretningen af butikkerne. Butikkerne er på nuværende tidspunkt ikke særlig beboervenligt.

Forstået på den måde, at der mangler at blive opstillet forskellige miljøer i butikkerne, så

kunderne kan få inspiration, og dermed gør at HM’s kerneprodukter (sofaer og lænestole)

nemmere kan blive solgt.


Side 53 af 71

7. – Strategi udvikling

I følgende afsnit vil HM’s vision blive behandlet for at se på om denne er fornuftigt opstillet, og for at bruge

den i den videre strategiudvikling. Efterfølgende vil de generiske strategier for HM blive diskuteret for at se

på hvilken strategi HM med fordel kan følge. Dette vil blive sammenholdt med Ansoffs vækstmatrice og

Blue Ocean strategien, for på baggrund af de tre modeller at opstille strategiske muligheder for HM.

7.1 – Hurup Møbelfabriks vision I følgende afsnit vil HM vision blive behandlet og sammenholdt med den opstillede SWOT analyse i afsnit

6.3 – Delkonklusion, for at vurderer mulighederne for at opfylde virksomhedens vision.

”Når vi behandler virksomhedens vision, befinder vi og altså på øverste niveau i virksomhedens

planlægningsfundament, altså på virksomhedsniveau. Virksomhedens ledelse skal finde frem

til, hvad den vil opnå. Hvor vil virksomheden bevæge sig hen, og hvad stræber virksomheden

efter?” (Lægaard & Vest, 2010, s. 260)

En virksomheds vision skal altså være en ledestjerne for hvor virksomheden gerne vil være efter en bestemt

tidsperiode og angive hvordan det skal lykkedes for virksomheden at komme derhen. Hvis vi ser på HM’s

vision lyder den således:

”Vi er en møbelfabrik der har valgt at gå imod strømmen, og har lanceret det unikke budskab I

branchen “Direkte fra egen dansk fabrik”.

Først og fremmest vil vi levere et møbel til en pris der er lavere end for møbler af tilsvarende

kvalitet.

Budskabet er, at detailleddet er skåret bort og besparelsen ved dette tilfalder køberen.”

(Se bilag 3)

I bedømmelsen af HM’s vision benyttes (Lægaard & Vest, 2010, s. 262)’s krav til en vision, som er følgende:

Forståelig – Altså den skal kunne forstås af enhver

Udsyn – Hvilken forestilling om fremtidens udvikling er bygget ind?

Spændvidde – Hvor bred er visionen i forhold til de forandringer, der vil komme til at ske i branchen

og samfundet?

Unik – Er der nogen overraskelseselementer i vision – hvor er den unikke opfattelse af fremtiden?

Ultimativ – Visionen bør formuleres som en ultimativ eller endelig ”sol”, som alle kan stræbe efter.


Side 54 af 71

Handlekraft – Visionen bør vise en tæt kobling til virksomhedens markedsmuligheder og dens

kernekompetencer, der jo på denne måde skal være identificeret.

Ud fra dette ses tydeligt at HM’s vision ikke er fyldestgørende. Visionen starter først historisk med at

fortælle, hvad de har gjort for at nå dertil, hvor de er i dag. Derefter beskriver den ganske kort hvad

virksomheden vil gøre. Altså sælge et møbel billigere end andre møbler af tilsvarende kvalitet. Slutteligt

igen lidt historisk med at detailledet er blevet skåret væk.

På denne måde berører visionen ikke punkterne ”udsyn”, ”spændvidde” og ”ultimativ”. Der er ikke nogen

specifikke udsagn for, hvad det er, de gerne vil opnå. Godt nok vil de sælge et møbel billigere end andre,

men hvilken slags? Hvor mange? Hvorhenne? Skal de være større end de er i dag, eller skal de have samme

størrelse? Der er altså mange spørgsmål, der ikke bliver besvaret ud fra visionen og man kan derfor sige at

den ”endelige sol”, ikke bliver beskrevet, hvilket lidt er en skam. Hurup siger at de vil være større i Danmark

og gerne vil have 18-20 butikker (Branchebladet, 2009). Dette kunne med fordel nævnes i visionen,

formuleret noget i stil med; ”Vi vil være kundens foretrukne valg når der skal købes sofaer i Danmark. Vi vil

være beliggende i Danmarks 15 største byer.” Det ville give de ansatte den ”sol” som mangler, og dermed

noget at arbejde hen imod. Alle virksomheder skal jo gerne have noget af arbejde hen imod, og ikke blot

være tilfreds med hvordan det er i dag.

Samtidig besidder visionen heller ikke den unikke faktor, da der ikke er noget overraskende i visionen. De

vil sælge sofaer billigere end andre af samme kvalitet – ja, selvfølgelig skal de ikke sælge samme kvalitet

dyrere. Netop at sælge produkterne billigere end andre af samme kvalitet er netop det HM lever højt på i

øjeblikket, ved at de sparer detailledet væk. Det betegnes derfor som en af HM’s kernekompetencer. På

den måde kan punktet ”handlekraft” til dels opfyldes, da der forklares hvordan HM skal klare sig.

Det springende punkt i hele visionen er derfor ganske tydeligt, at den ikke beskriver, hvad det er HM vil

opnå, men blot hvordan det skal ske.

En hel anden diskussion er, hvorvidt det så er en fornuftig strategi med kun at sælge produkterne billigere.

De høje danske lønninger som beskrevet i SWOT analysen er med til at gøre produktion i Danmark markant

dyrere end produktion i udlandet, samtidig med at kvaliteten på udenlandske produkter er stigende.

Der kan derfor stilles spørgsmålstegn ved, om HM kan blive ved med at markedsføre sig på netop denne

parameter. Men blot fordi at kvaliteten i udlandet er steget gevaldigt, er det jo ikke sikkert at forbrugeren

har den opfattelse. Hvis forbrugeren stadig tænker, at kvaliteten er betydeligt bedre i Danmark end i

udlandet, er det naturligvis stadig et punkt der er værd at brande sig på.


Side 55 af 71

Der kan være flere forskellige grunde til at HM’s vision er så ”løs”. Thomas Torp sår selv tvivl om konceptet

med salg fra egen fabrik, og det at spare mellemhandleren væk virkelig holder vand, eller der skal tænkes i

nye baner(Torp, 2011, 54.30). Det er klart at det kan være svært at opstille en vision, hvis lederne i

virksomheden ikke engang selv er sikker på, hvilken vej virksomheden skal gå. Det kræver at ledelsen først

og fremmest får fundet nogle retningslinjer for hvad det er virksomheden gerne skal opnå. Når det er

bestemt, skal visionen nedskrives for, at ansatte og andre kan se, hvad der skal arbejdes hen imod.

7.2 – Generiske strategier

Inden en virksomhed kan begynde at arbejde med strategiske tiltag, og se på hvor der er

udviklingspotentiale, bør virksomheden først udvikle en overordnet strategi, som kan hjælpe med at

realisere virksomhedens vision (Lægaard & Vest, 2010, s.302).

I sidste afsnit omkring HM’s vision konkluderede forfatterne, at deres vision var for ukonkret og

mangelfuld, hvilket gør det vanskeligere at realisere den. Dog kan man ud fra HM’s vision læse, at

virksomheden ligger vægt på at levere produkter af god kvalitet. For at analysere HM’s muligheder for valg

af overordnet strategi tages der udgangspunkt i henholdsvis vigtige faktorer fra omgivelserne i den

eksterne analyse og de interne ressourcer og kompetencer.

Michael Porter har udviklet tre generiske strategier (se Figur 14), som kan gøre en virksomhed

konkurrencedygtig og hjælpe med at udkonkurrere andre virksomheder i en given branche (Porter, 1980,

s.35):

Figur 14 – Porters differentiering strategier. Kilde: (Porter, 1980, s. 39)


Side 56 af 71

Omkostningsleder-strategi:

En virksomhed som anvender denne strategi tilstræber sig på at få et lavere omkostningsniveau end

konkurrenterne. For at realisere denne strategi må en virksomheds samlede omkostninger set over hele

værdikæden være lavere end konkurrenternes omkostninger.

Dette kan ske ved at virksomheden bliver bedre end konkurrenterne til at gennemføre værdikædens

aktiviteter og bedre til at styre virksomhedens ”costdriver”, altså de faktorer som påvirker omkostninger i

værdikædens aktiviteter.

Michael Porter skriver følgende:

”Low cost relative to competitors becomes the theme running through the entire strategy,

though quality, service, and other areas cannot be ignored.” (Porter, 1980, s. 34)

Dvs. selvom en virksomhed har fokus på at minimere omkostninger mest muligt, så bliver de stadig nødt til

at investere omkostninger i bl.a. service og kvalitet, for stadig at være konkurrencedygtig.

Hvis man ser nærmere på HM, så benytter de sig ikke af omkostningsleder-strategien og ud fra deres

nuværende forretningsmodel vil det heller ikke kunne lade sig gøre. Dog er der områder i værdikæden,

hvor HM faktisk reducerer omkostningerne i forhold til konkurrenterne.

Det er i upstream-fasen, at HM har for høje omkostninger i forhold til konkurrenterne. Ved at de

producerer i Danmark har de høje produktionsomkostninger. Derudover er HM meget fleksible overfor

kunderne i forhold til, hvordan produktet skal se ud, og kan derfor ikke udnytte de samme stordriftsfordele,

som mange andre møbelvirksomheder. Ved at der bliver produceret en større volumen af samme produkt

vil enhedsomkostningerne blive lavere, og der kan derfor tilbydes et produkt til en lavere pris.

Ud fra afsnit 5.4 – Teknologisk udvikling er det sværere at have automatisering inden for polstrede møbler,

men der vil der stadig være økonomiske fordele ved at producere mange af de samme produkter.

HM har elementer af omkostningsleder i sig med hensyn til, at de sparer forhandlerne væk, og derved

sælger fra fabrikken. HM har altså fjernet et distributions led og dermed skåret den profit væk, som

forhandlerne skal have, hvilket resulterer i en billigere pris til kunden. Dog har HM i stedet for at fastholde

mellemhandlerne fået egne butikker, som medfører ekstra faste omkostninger. Alt andet lige ville HM’s

produkter være billigere, hvis de ikke havde nogen udstillingsbutikker og kun fabrikken at sælge fra.

Selvom HM har fjernet mellemhandleravancen, så er HM’s samlede omkostninger set over hele værdikæde

stadig for høje til at være omkostningsleder.

Differentierings-strategi:


Side 57 af 71

Den anden generiske strategi handler om, at man differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Her kan der

både være tale om, at man differentierer sig på produktet eller service-niveau, ved at lave noget unikt. En

virksomhed kan differentiere sig på mange områder, som fx produktdesign, mærkevareimage, teknologi,

høj produktkvalitet eller kundeservice.

Formålet med denne differentieringsstrategi er via en bedre placering på markedet (positionering), at

kunne opnå en høj pris og dermed en indtjening over gennemsnittet. Der skabes indgangsbarriere for

konkurrenterne, fordi der opnås en øget mærkeloyalitet, som betyder en lavere prisfølsomhed over for

virksomhedens produkter (Porter, 1980, s. 37-38). Man kan sige, at differentiering er et udtryk for, at

virksomheden udvikler en konkurrencemæssig fordel via en unik og anderledes ydelse, og det skaber en høj

grad af kundetilfredshed.

”It should be stressed that the differentiation strategy does not allow the firm to ignore costs,

but rather are not the primary strategic target” (Porter, 1980, s. 37)

Det er altså stadig nødvendigt og vigtigt også at fokusere på omkostningerne, selvom man følger en

differentieringsstrategi. Derudover kan man ikke være sikker på, at alle kunder er villige og har mulighed for

at betale den højere pris, som produktet koster (Porter, 1980, s.37).

HM’s vision (se 7.1 Hurup Møbelfabriks vision) beskriver, at de går imod strømmen med et unikt budskab

om salg direkte fra egen dansk fabrik. Ud fra det benytter HM sig af en differentieringsstrategi, hvilket

skyldes at hvis man tager udgangspunkt i værdikæden, så kan man differentiere gennem unikke aktiviteter

(Lægaard & Vest, 2010).

Her er det aktiviteten omkring udgående logistik, som HM differentierer sig på ved at sælge uden om

forhandlerne. På den måde fokuserer HM på omkostningerne ved at fjerne mellemhandleravancen, og

derved gøre prisen på møblerne lavere, men stadig er prisen højere end mange af HM’s konkurrenter, som

får produceret møbler i udlandet.

Man kan diskutere, hvor meget denne differentiering egentlig betyder over for kunden. Der er som sagt

tale om en anderledes forretningsmodel fra HM’s side ved selv at stå for produktionen og salget, men selve

møblerne som HM har, er som sådan ikke differentieret på fx design i forhold til konkurrenterne. HM ligger

vægt på kvaliteten, men mange andre sofaproducenter har også møbler af høj kvalitet.

I og med at HM har høje produktionsomkostninger, så vil det være nødvendigt for dem at differentiere sig

for stadig at være konkurrencedygtige. Hvis de kan formå at differentiere sig kan de lettere se bort fra

kampagnerne, hvor der i øjeblikket er stor konkurrence på prisen, og kunderne forventer nok mere og


Side 58 af 71

mere, at kunne få møbler på tilbud. HM kan ikke følge med på prisen, og bliver derfor nødt til at brande og

differentiere sig på andre områder.

Fokus-strategi:

Den sidste generiske strategi fokuserer på et specifikt segment af købere eller henvender sig til et udvalgt

geografisk marked. Når en virksomhed udvikler en strategi med fokusering, så specialiserer den sig med

henblik på efterfølgende omkostningsminimering eller differentiering i forhold til de udvalgte segmenter

(Porter, 1980, s.38-39).

I forhold til HM, så prøver virksomheden at ramme et stort kundesegment på et stort geografisk marked i

Danmark. Hvilket også kan ses ud fra det store prisspænd, der er på møblerne, som giver mange forskellige

kunde segmenter mulighed for at købe en sofa hos HM. Hermed benytter HM sig ikke af en fokus-strategi,

selvom de ikke sælger lavprisprodukter, og dermed ikke appellerer til de helt prisfølsomme kunder, som fx

kunne være studerende.

Ud fra Porters generiske strategier vil det være oplagt for HM at følge differentierings-strategien. Det

skyldes, at så længe HM har produktion i Danmark, vil de ikke kunne være konkurrencedygtige i forhold til

at have de laveste omkostninger. Selvom HM ikke har lavprisprodukter, så har de stadig et stort pris-spænd

og ønsker også at sælge møbler til forskellige målgrupper, hvilket viser at de ikke følger en fokus-strategi.

Det er vigtigt, at HM vælger en overordnede strategi og arbejder ud fra den, ellers risikerer de at blive

”stuck in the middle”. Dette udtryk betyder, at virksomhedens strategi ikke er klar, og de derfor bliver

fanget i midten. Virksomheden prøver med andre ord at konkurrere på at minimere omkostninger, men

derudover vil de også gerne differentiere sig. Det betyder at virksomheden aldrig bliver helt gode til enten

den ene eller anden strategi, fordi de prøver på lidt af det hele, og ikke rigtig ved hvad de vil. Hvis man som

virksomhed er ”stuck in the middle” vil virksomheden næsten altid ende med at have en ikke-profitabel

forretning (Porter, 1980, s.42).

Der er risicis forbundet ved at føre en differentierings-strategi, som HM bør være opmærksom på. Hvis der

bliver for stor prisdifference mellem lavpris konkurrenterne og dem som forsøger at differentierer sig, så vil

prisbesparelserne til sidst være en for stor fristelses for kunderne, og de fravælger derfor virksomheder

med høje priser (Porter, 1980, s.46). Lige meget hvilken overordnet strategi man vælger, så er

virksomheden nødsaget til at effektivisere deres forretningsprocesser, og dermed minimere

omkostningerne.


Side 59 af 71

7.3 – Strategiske vækstmuligheder Da der nu er blevet fremført den oplagte overordnede strategi for HM, nemlig differentierings-strategien,

vil der i dette afsnit blive belyst hvilke strategiske vækstmuligheder HM har for at forøge sin markedsandel

og dermed profit. Der vil primært tages udgangspunkt i vækstmuligheder på den kortsigtede til

mellemlangsigtede tidshorisont. Den danske møbelbranche forandrer sig konstant i forhold til udlandets

mere dominerende indflydelse på det danske marked, derfor vil det være svært, at danne et billede af HM’s

vækstmuligheder på lang sigt. Det kommer an på, hvordan kortsigts/mellemlangsigts perioden forløber. På

lang sigt anslår forfatterne en tidsperiode efter 5-7 år.

For at belyse de strategiske vækstmuligheder inddrager forfatterne Ansoff’s ”vækst-matrice” som ses i

Figur 15. (Ansoff, 1965, s. 109).

Vækst-matricen er repræsenteret ved fire forskellige vækstmuligheder, som en virksomhed kan anvende.

Der vil være en kort beskrivelse af hver mulighed, hvorefter HM inddrages til at bestemme den mest

passende vækstmulighed for denne virksomhed.

Figur 15 - Ansoffs vækstmatrice Kilde: (Ansoff, 1965, s. 109)

Markedspenetration:

Her vil en virksomhed forsøge at fastholdelse det nuværende marked, og gå efter at vinde en større og

mere attraktiv del af dette marked. I forhold til HM, passer denne strategi godt. Siden HM startede op i

2002 med salg til kunden fra egen dansk fabrik, har de gennem årene hovedsageligt ført en

markedspenetrations strategi. Dette ses i kraft af, at der er kommet flere butikker i Danmark, og HM

derved har fået flere kunder. HM’s eget ønske på nuværende tidspunkt er stadig at skabe vækst i Danmark

ved først at få gang i indtjeningen i deres nuværende butikker oven på finanskrisen, og derefter at bygge

flere butikker for at skabe vækst, hvilket passer på markedspenetration. Denne strategi passer også godt


Side 60 af 71

med Thomas Torps udtagelser om, at HM skal være bedre til at markedsføre sig i lokalområderne, så de kan

blive mere kendte i omegnen og derved kan forsøge at opnå større markedsandele.

Markedsudvikling:

Her vil virksomheder forsøge at skabe vækst på nye markeder med nuværende produkter. Der kan her

være tale om både et nyt geografisk marked, men også et nyt kundesegment (Lynch, 2006, s.464). Med

hensyn til kundesegment, så prøver HM allerede nu at ramme bredt, og dermed har de et ønske om et

stort kundesegment. Dog har HM ikke lavprisprodukter, som fx BIVA, JYSK eller IKEA, og dermed vil HM nok

aldrig ramme det kundesegment, hvor kunderne efterspørger et af markedets billigste produkter. Det vil

altså være svært for HM at få et yngre kundesegment, end det de har i forvejen. Med hensyn til nyt

geografisk marked, så udvider HM deres andel af det danske marked, og har som sagt stadig planer om

flere butikker. Uden for Danmark er det ikke tænkeligt på den korte og mellemlange tidshorisont at udvide.

Så længe der er et marked for HM i Danmark, og de stadig skaber profit, er det ikke udlandet de bør kigge

på. Der er mange overvejelser forbundet med ekspansion til udlandet. Det kræver mange ressourcer og

kompetencer, at begynde at eksporterer til udlandet. Her skal man bl.a. overveje kapaciteten, som

virksomheden har til rådighed med hensyn til produktionskapaciteter, likviditet og antallet af

medarbejdere. Derudover er der distributionskanaler, som man skal overveje, og om virksomheden skal

lave en markedsundersøgelse for de enkelte lande, som de påtænker at eksportere til. I forhold til HM, så

er der tale om en mindre virksomhed med ca. 70 ansatte. Det vil kræve betydelige flere medarbejdere, hvis

der skal eksporteres. Vedrørende distributionskanaler, så skal HM også overveje, om de skal åbne butikker i

udlandet tilsvarende dem i Danmark, og stadig have produktionen oppe på Thy, eller om der er andre

muligheder, f.eks. at lave en kombination hvor de både sælger til egne butikker og til andre forhandlere.

Det kræver dog en justering af markedsføringen og konceptet for HM, som nu markedsfører sig på, at de

sparer mellemhandleravancen væk til gavn for kunderne.

Med Erhvervsinvest som kapitalfond og ejer af HM, har virksomheden likviditetskapital, men hvor meget

kapital Erhvervsinvest og investorerne bag Erhvervsinvest vil satse på ekspansion i udlandet, er svært at

svare på.

På nuværende tidspunkt er der skåret mange omkostninger væk pga. krisen, og man ønsker at oprette

profit i sine nuværende butikker, så derfor er ekspansion højest utænkeligt.

Ifølge Thomas Torp, vil Norge være et oplagt land, at ekspandere til på længere sigt, eftersom HM allerede

nu sælger mange møbler fra deres butik i Aalborg til Norge (Torp, 2011, 18:20).

Inden de tænker på at indtræde på nye markeder i andre lande, skal de først og fremmest have styr på

deres vision og koncept jf. afsnit 7.1 HM’s vision. Thomas Torp fortæller i interviewet, at der ikke har været


Side 61 af 71

nogen tradition med hensyn til at dokumentere og beskrive deres koncept grundigt (Torp, 19:05). Det er

vigtigt at få afklaret, især når en virksomhed vokser og bliver større, så folk ikke er tvivl om, hvad det

indebærer at handle med HM.

Produktudvikling:

Møbelbranchen er som tidligere nævnt en lavteknologisk branche, hvor der er begrænsede muligheder for

at forbedre møblerne markant.

Mange virksomheder anvender denne vækstmulighed, da det viser, at virksomheden er innovativ og ikke

står stile i tiden. Men der er også negative sider ved at produktudvikle, da det kan hæmme salget af

virksomhedens allerede eksisterende produkter, hvis de nye produkter bliver mere populære (Lynch, 2006,

s.464).

Det er svært at sige, hvor stor produktudviklingen har været i HM gennem tiderne. Deres kvalitet har

sikkert ændret sig siden de startede op i 1950’erne, og de har fået nye produkter som ændrer designet, alt

efter hvilken tid man er i, og hvad der er moderne. Derimod har Hurup med tiden udviklet sit sortiment i

form af fx tæpper og sofaborde. HM havde i en kort periode reoler inde i sortimentet, men de blev igen

fjernet i starten af år 2011 (Torp, 38:40). Reoler lå for langt væk fra HM kerneprodukter, altså sofaer og

lænestole, derfor valgte de at tage reolerne ud af sortimentet.

Det svarer godt til ovenstående beskrivelse af, at reolerne ikke skal hæmme salget af sofaer. Folk skal tage i

HM for at købe sofaer og ikke for at købe reoler ifølge HM’s mening.

Produktudvikling kunne godt være en mulighed for HM til skabe vækst på. I forhold til at folk sidder mere i

sofaen og ser TV jf. afsnit 5.2 – Sociokulturelt:, så kunne HM fx begynde at udvikle nye produkttyper inden

for sofaer og lænestole, men dette er meget svært i en så lavteknologisk branche, hvor møblerne ligner

hinanden gennem forskellige årtier.

Derudover kunne HM få et endnu større sortiment, i form af tilbehør som kan være med til at fremhæve

sofaen, men det kræver at butikkerne fysisk kan klare det, hvilket er et problem for HM jf. afsnit 6.2.4 – Salg

og markedsføring

Diversifikation:

Ved denne vækstmetode bevæger virksomheder sig væk fra sine nuværende produkter og markeder, og i

stedet ind på nye og mere ukendte områder. Da virksomheden ikke har tidligere erfaringer inden for det

nye område, vil det være forbundet med en større forretningsrisiko via dette tiltag (Lynch, 2006, s. 464-

465).


Side 62 af 71

I forhold til HM har virksomheden altid ønsket at have de polstrede møbler i centrum af deres

forretningsstrategi. Det er gennem disse produkter de markedsfører sig. HM har et stort sortiment inden

for polstrede møbler og dermed udtrykker de, at de har kompetencer og er specialister inden for denne

type møbler.

I forhold til at HM allerede har trukket reoler ud af sortimentet, fordi de lå for langt væk fra sofaen, så er

der ikke meget der tyder på, at HM vil gå ind på nye og ukendte områder og dermed flytte fokus fra de

polstrede møbler.

Ud fra disse fire vækstmuligheder har HM forskellige muligheder for at skabe vækst. På kort sigt vil den

mest optimale løsning være, at skabe vækst i Danmark ved at opstarte flere butikker. Dog vil der på helt

kort sigt pga. finanskrisen nok ikke blive startet flere butikker. Det afhænger af, hvornår forbrugerne

begynder at købe møbler igen. Derudover vil det være en mulighed for HM, at begynde at produktudvikle

deres sofa og lænesortiment eller udvide sortimentet med tilbehør, som hjælper med at sælge de polstrede

møbler.

Ekspansion vil højst sandsynligt først være tænkeligt på længere sigt, da det kræver mange ressourcer og

overvejelser. Derudover er der stadig områder i Danmark, hvor HM ikke er repræsenteret. Her vil det være

oplagt at starte butikker inden de bevæger sig udenfor landets grænser.

Diversifikation er den mindst optimale løsning og den mindst sandsynlige mulighed for HM til at skabe

vækst på. Herigennem vil de bevæge sig for langt væk fra deres kerneprodukter og dermed væk fra deres

kernekompetencer.

7.4 – Strategiske muligheder for Hurup Møbelfabrik I forhold til de to foregående afsnit, som er baseret på HM’s overordnede strategi og deres

vækstmuligheder, så er det oplagt for HM at ligge vægt på differentierings-strategien og satse på

markedspenetration.

HM gør som tidligere nævnt allerede brug af differentierings-strategien, ved selv at producere møblerne og

sælge dem fra egne butikker, hvor der kun indgår polster-møbler fra HM.

Derudover vil HM ifølge visionen gerne producere kvalitetsmøbler til favorable priser, men i forhold til

udlandets større kompetencer og stigende globalisering bliver det svært i fremtiden at differentiere sig på

det område.

Hvorimod HM’s fleksibilitet i kraft af at kunden kan vælge at få produceret en specialdesignet sofa ud fra

rigtige mange kombinationsmuligheder, er et område hvor HM differentierer sig i forhold til

konkurrenterne.


Side 63 af 71

Fleksibiliteten kunne med fordel være et område, som indgik i HM’s vision, da virksomhedens produktion

er opstillet til at kunne være fleksibel. I butikkerne vejleder sælgerne om kundernes muligheder for at

kunne få specialdesignet polster-møbler, hvilket også kan betyde større fleksibilitet.

Denne fleksibilitet har udlandet sværere ved at leve op til, da mange producenter i udlandet forsøger, at

reducere enhedsomkostningerne, hvilket er den helt store fordel ved at outsource. Men jo større

fleksibilitet der er på møbler, desto sværere bliver det at holde enhedsomkostningerne nede.

Derudover har HM kortere geografisk afstand til forbrugeren, hvilket gør processen med hensyn til at være

fleksibel lettere, eftersom der ikke opstår lange leveringstider. HM’s unikke koncept med at fjerne

mellemhandleren kan samtidig resultere i at fleksibiliteten ved bestillinger bliver forøget. Dette skyldes, at

der ikke er flere virksomheder involveret i processen og dermed bliver der færre mellemstationer fra

kunden bestiller varen til kunde modtager varen.

Generelt er det i møbelbranchen inden for polster-møbler svært at differentiere sig på produktudviklingen,

da det som tidligere nævnt er en lavteknologisk branche. Hvis man ser på udviklingen af polster-møbler de

seneste 15 år, sammenholdt med udviklingen inden for mobiltelefoner, biler, fjernsyn osv., så er der sket en

markant større udvikling ved disse end indenfor polstermøbler.

Virksomheder har dermed svært ved at produktudvikle og må dermed finde andre muligheder for at tænke

ud af boksen. For at kunne skabe noget nyt og dermed skille sig ud fra konkurrenterne kan man anvende

BlueOcean-strategien (se afsnit 3. – Teorigennemgang.)

7.4.1 – Blue Ocean strategi i HM

I de fleste tilfælde skabes der Blue-ocean inden for grænserne af det røde ocean, ved at man udvider de

eksisterende grænser for branchen. Forstået på den måde, at man prøver at skabe nye muligheder for

vækst og ser bredere på de nuværende konkurrenceparametre i branchen. Der er altså i de fleste tilfælde

ikke snak om et radikalt skifte i branchen, når man anvender Blue-ocean, men at man ser en åbning i den

eksisterende branche (Kim & Mauborgne, 2005, s. 16).

Blue Ocean er en nødvendighed i brancher hvor udbuddet overstiger efterspørgslen. Man kan argumentere

for, at udbuddet i den danske møbelindustri har været for stort, i og med at flere og flere

møbelvirksomheder må lukke ned og antallet af producenter er faldet drastisk de senere år. Nu er det kun

de mest konkurrencedygtige, der overlever. Derudover betyder globaliseringstendensen også, at Blue-

Ocean vil være fordelagtigt, i og med at handelsbarrierer mellem de enkelte lande og regioner nedbrydes,

og informationer om produkter og priser bliver tilgængelige på globalt plan (Kim & Mauborgne, 2005, s.

29).


Side 64 af 71

For at HM og for den sags skyld andre virksomheder kan overleve i branchen, skal de søge væk fra de

konkurrenceparametre, hvor de ikke kan konkurrere og hvor omkostningerne for at opretholde

konkurrencen er for stor.

Fordelen ved Blue-ocean er, at virksomhederne kan skære omkostninger væk fra konkurrencetunge

parametre samtidig med at virksomheden forsøger at differentiere sig på nye parametre.

For HM kunne det være følgende konkurrenceparametre, som kunden tager i betragtning, når de skal

vælge en møbelproducent/forhandler:

Pris

Sortiment

Miljørigtighed

Kvalitet

Garanti

Leveringstid og sted

Kundeservice

I Blue-Ocean strategien opstilles konkurrenceparametrene i et såkaldt ”strategilærred” (Kim & Mauborgne,

2005, s. 37), hvor den enkelte virksomhed opvejer de forskellige parametre i forhold til kunden. HM vil ligge

højt på områder som sortiment og kundeservice. Ved kvalitet og miljørigtighed ligger HM ligeledes i den

pæne ende, men som før nævnt, er der parametre hvor konkurrenterne også forbedrer sig med hastige

skridt. Med hensyn til levering og garantier er det et område der er svært at differentiere sig på, og næsten

alle virksomheder tilbyder kunden det samme. Dog er HM’s leveringstid angiveligt hurtigere, end hvis

udenlandske producenter skulle tilbyde den samme fleksibilitet med hensyn til møbelkombinationer. Dette

eftersom der er en betydeligt kortere geografisk afstand fra Thy end fra eksempelvis Polen.

Når strategilærredet er fuldendt og man har sat de forskellige parametre ind i systemet skal virksomheden

forsøge at fjerne eller nedprioritere de parametre, som kunden tager for givet. Det kunne eksempelvis

være ”miljørigtighed”. Da alle virksomheder er meget opmærksomme på miljørigtighed, og kunderne bliver

mere og mere vant til det, og tager det som en selvfølge, dermed er der ingen grund til at inddrage det i fx

reklamer, og på den måde forsøge at konkurrere på området.

Derudover skal virksomheden også finde de faktorer, der skal optimeres i forhold til standarden hos

konkurrenterne. Her kunne det i HM’s tilfælde være ”kundeservice”, hvilket er en bred parametre, og der

er derfor gode muligheder for at tænke kreativt for at optimere, dette kunne eksempelvis være at HM


Side 65 af 71

tilbyder en indretningsarkitekt i en time, ved køb af sofaer for et givet antal kroner. Det samme gælder

”sortiment”, hvor HM i kraft af deres fleksibilitet forsøger at optimere sig over for kunden.

Til sidst skal virksomheden ifølge Blue-ocean-strategien se på muligheder for at skabe nogle nye parametre,

som kunderne aldrig har fået tilbudt før. Her kan det være svært lige umiddelbart at se, hvilke parametre

HM kan skabe. (Kim & Mauborgne, 2005, s. 41)

I mange brancher kunne et nyt parameter være produktudvikling, men som det er nævnt tidligere, er der

ikke den store produktudvikling inden for polster-møbler. HM kunne fx produktudvikle inden for

ergonomiske møbler, som gør møblerne mere komfortable at sidde i, eller man kunne producere sofaer

med små skuffer i til opbevaring af f.eks. bøger.

”Vi skal videre fra finanskrisen, og hvordan gør man det. Det er der ikke nogen opskrift på

overhovedet. Vi skal selv opfinde det.” (Danmark, 2011, 23.30)

Denne udtalelse fra Erhvervsinvest er et tydeligt bevis på at det er svært at finde på nye muligheder i en

traditionel branche som denne. Blue-Ocean tankegangen eller et højnet fokus på branding kunne være

blandt muligheder, men der er ingen der siger det er den bedste løsning.

Ideen bag Blue-ocean er alt i alt at skabe værdi for kunden, og prøve at ramme kunden på nye parametre,

hvor der ikke er stor konkurrence. Det kan dog være svært for mange virksomheder at implementere Blue-

ocean som en ny forretningsstrategi, men HM er i hvert fald nødt til at lade sig inspirere af nytænkning

inden for branchen for at slippe for at konkurrere på prisen.

Dog skal HM passe på med at forandre sig alt for meget i forhold til deres nuværende forretningsgrundlag,

hvor de oven i købet nu forsøger at differentiere sig og skille sig ud fra de andre konkurrenter:

”Der er set eksempler på, at producenter fra den ene dag til den anden har ændret adfærd og

præsentation og med ét greb har smidt hele deres fortid over bord uden tanke på, om deres

kundegrundlag var i stand til at absorbere forandringen.”

Udtaler Keld Korsager til (Lægaard & Vest, 2010, s. 383)

Det betyder at virksomhederne skal passe på med ikke at lave for store omvæltninger fra den ene

dag til den anden, og derigennem bevæge sig for langt væk fra deres tidligere kernekompetencer.

Hvilket underbygges af en af Henrik Danmark der nævner at ”man skal blive ved sin list” – underforstået

man skal passe på med at kaste sig for meget ud i nye ting, som kunderne ikke forbinder en med (Danmark,

2011).


Side 66 af 71

Udover at HM bør have fokus på at differentiere sig i deres strategiudvikling, så kan de med fordel se på de

områder, hvor der er potentiale til at forbedre sig (se 6.3 – Delkonklusion) og på den måde optimere deres

forretning. Da forfatterne har begrænset sig til at have fokus på salg og markedsføring, så vil butikkerne

være et område, hvor HM kan forbedre sig jf. den interne analyse. Dette kræver dog, at ejerandelen i

virksomheden har mod på at investere i butikkerne. Eller om de i stedet vil have en mere konservativ

tilgang til indretning, størrelse og placering af butikkerne, hvor der ikke skal bruges for mange

omkostninger på at minimere dem. Derudover skal HM også være opmærksom på de forskellige parametre

fra omgivelserne jf. den eksterne analyse.

7.5 – Branding i Hurup Møbelfabrik

I forhold til at HM har bevæget sig længere frem i værdikæden, og nu også står for salg og markedsføring,

så er det vigtigt med et godt brand, som differentierer sig fra konkurrenternes brand.

Jf. differentiations-strategien er branding også et område man kan differentiere sig på. Brandet skal hænge

sammen med det som virksomheden står for, og kan med fordel hjælpe til med at fremhæve det område

som virksomheden differentierer sig på.

Jf. den interne analyse omkring markedsføring, så brander HM sig på ”direkte salg fra egen dansk fabrik”.

I samme afsnit blev der redegjort for at dette brand havde et økonomisk perspektiv i sig, idet kunden

sparer penge ved at købe polster-møbler hos HM i stedet for hos en anden sofaproducent, fordi HM har

sparet mellemhandleren væk.

Der er senere i analysen redegjort for, at HM ikke skal konkurrere på prisen, da de ikke kan tilbyde samme

eller lavere pris end deres konkurrenter. I stedet for at brande sig på, at de sparer mellemhandleravancen,

så bør HM i højere grad brande sig mere på deres spidskompetencer, og der hvor de kan differentiere sig.

Her kunne man foreslå, at HM skal brande sig endnu mere på deres fleksibilitet og det at kunden kan få

skræddersyet sin sofa i uendeligt mange kombinationer. Desuden er HM mere fleksible med hensyn til

reklamationer og leveringstider, som alt andet lige vil være længere, hvis produkterne skal sendes til eller

fra Østeuropa eller Asien.

Branding spiller dermed en meget afgørende rolle, for hvordan HM skal begå sig i fremtiden. Hvis

virksomheden skal formå at vækste og blive en endnu større spiller på markedet, er det altafgørende at de

får bygget et stærkt brand op. Folk skal tænke HM, når de tænker på sofaer, og hvis ikke dette lykkedes kan


Side 67 af 71

det blive svært at begå sig imod de større aktører, som alt andet lige har flere muligheder for at

markedsføre sig.

8. – Konklusion HM er på nuværende tidspunkt en solid virksomhed, som står i en gunstig økonomisk situation. HM er en

dansk polster-møbelproducent, og har den største markedsandel af dansk produceret polster-møbler. I takt

med den større dominans af udenlandske produkter på det danske marked, skal HM sørge for at have en

strategisk plan for at kunne opfylde sit ønske om at vækste i Danmark.

Ud fra den strategiske analyse er der fundet mange parametre, som skaber udfordringer, men også

potentialer i forhold til at opnå større vækst i HM.

I den eksterne analyse, hvor forfatterne anvendte ”Nine-forces” blev der fastlagt og redegjort for, at den

helt store udfordring for HM var den høje danske arbejdsløn, som betyder at danske møbelvirksomheder

outsourcer til lavlønslande, og dermed kan sælge møbler til en markant laverer pris. Desuden blev der

argumenteret for, at udlandets kompetencer inden for produktfremstilling af kvalitetsmøbler stiger i kraft

med outsourcingen. HM befinder sig i en branche hvor der er høj konkurrence på både producentmarkedet

og detailmarkedet, hvilket betyder virksomhederne hele tiden skal udvikle sig og komme med nye tiltag.

I den interne analyse, hvor forfatterne anvendte ”værdikædeanalysen” blev der fundet svagheder og

styrker i HM, som kan tages i betragtning, når man skal se på HM’s muligheder for at vækste i Danmark.

De markante styrker hos HM er deres store udvalg inden for polster-møbler. Dette betyder en stor

fleksibilitet overfor kunden som kan vælge imellem mange forskellige kombinationsmuligheder. Derudover

har HM et godt kundeserviceniveau. HM har en stærk finansiel partner i Erhvervsinvest, som giver HM en

økonomisk sikkerhed, og kan komme med kapitalindsprøjtninger, når der er behov for det.

Derudover har HM d.7 marts 2011 fået en ny direktør, som har erfaring inden for markedsføring og salg,

hvilket betyder at deres ledelse er blevet forstærket.

Af svagheder for at skabe profit kan nævnes, at HM har mange omkostningsbegrænsninger på deres

lejemål, hvilket betyder at indretningen, størrelsen og placeringen af butikkerne ikke er optimale alle steder

i landet, hvilket kan have en negativ effekt på salg af møbler.

Inden der blev arbejdet med HM’s overordnede strategi, blev visionen behandlet eftersom dem

overordnede strategi har til formål at realisere visionen. HM’s nuværende vision er mangelfuld, hvilket

vanskeliggør konkret hvad HM skal arbejde hen imod, og hvilken strategi de bør følge.


Side 68 af 71

Ud fra den strategiske analyse og de parametre HM kan begå sig på, vil det være oplagt for virksomheden

at bruge differentierings-strategien for at skabe vækst i fremtiden. De kan ikke føre en lavprisstrategi i kraft

af deres høje produktionsomkostninger, og de kan ikke føre en fokusstrategi eftersom de gerne vil ramme

et stort segment.

Samtidig vil det være oplagt at benytte sig af markedspenetration på nuværende tidspunkt for at skabe

vækst. De kan dog godt have produktudvikling med, hvis de kan finde nye produkter, som kan inspirere og

hjælpe med at sælge polster-møbler.

Møbelbranchen ændrer sig hele tiden og det er derfor vigtigt at HM holder øje med tidens trends og

udefrakommende faktorer der kan påvirke branchen. For at HM kan skabe dansk vækst i fremtiden, og tage

kampen op mod producenterne i udlandet, så skal de altså forsøge at differentiere sig fra konkurrenterne.

HM’s fleksibilitet kunne være en parameter, hvor de kan differentiere sig. Fleksibiliteten dækker over det

store udvalg og de mange kombinationsmuligheder, som HM tilbyder kunderne. Sammenlignet med

skræddersyede produkter fra udlandet, så vil HM alt andet lige have en hurtigere og mere effektiv levering

– og reklamationsproces.

Derudover kan HM hente inspiration fra blue-ocean-strategien, hvor man forsøger at skille sig ud fra

konkurrenterne ved at nytænke sine tidligere konkurrenceparametre, og i stedet finde områder, hvor der

ikke bliver konkurreret på. Samtidig skal HM forsøge, at minimere omkostninger på de konkurrencetunge

parametre.

HM skal dog stadig holde fast i deres kernekompetence, nemlig at producere polster-møbler.

Til sidst skal HM se på deres branding, som en mulighed for at skabe vækst. Brandingen skal hænge

sammen med deres forretningskoncept og på den måde de ønsker at differentiere sig på.

Det kan diskuteres om …”direkte salg fra egen dansk fabrik” er et holdbart område, at brande sig på, idet

HM ikke i samme grad som tidligere kan sammenligne sig med andre danske møbelproducenter, da de er

flyttet fra landet, og dermed fjernes det økonomiske alibi i sætningen. I stedet skal HM sammenligne sig

med møbelkæderne og de udenlandske producenter, og her bør HM brande sig på andre områder, hvor de

kan differentiere sig. Eksempelvis kan de i højere grad brande sig på fleksibiliteten.


Side 69 af 71

Bibliografi Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw Hill.

Arbnor, I., & Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge. London: SAGE Publications.

Branchebladet, u. 8. (2009). Hurup kan selv. Møbel + Interiør - Branchebladet .

Brancheforeningen. (2010). Møbelstatistik 2009. København: Møbel + Interiør Brancheforeningen 2010.

Danmark, H. (2011, April 2). Director. (P. Nygaard, Interviewer) Nybrogade 12, 2. sal, 1203 København K.

Fleisher, C. S., & Bensoussan, B. E. (2007). Business and Competitive Analysis. New Jersey: Pearson

Education.

Flick, U. (2006). An introduction to qualitative research. London: SAGE Publications.

Heldbjerg, G. (2006). Grøftegravning i metodisk perspektiv. Frederiksberg: Forlaget samfundslitteratur.

http://www.bibliotekogmedier.dk. (n.d.). Klage over tv reklamer For Hurup Møbelfabrik sendt på tv2.

Retrieved April 4., 2011, from Radio og Tv-Nævnet:

http://www.bibliotekogmedier.dk/fileadmin/user_upload/dokumenter/medier/reklamer/afgoerelser/afgo

erelser_2007/hurup071107.pdf

http://www.boligejer.dk. (n.d.). Formaldehyd. Retrieved April 5., 2011, from Boligejer.dk:

http://www.boligejer.dk/formaldehyd

http://www.consumerbarometer.com. (n.d.). Møblesalg. Retrieved April 6., 2011, from

Consumerbarometer: http://www.consumerbarometer.com/

http://www.danishfurniture.dk. (n.d.). Aktuelle Nøgletal. Retrieved 03 04, 2011, from Brancheforeningens

hjemmeside: http://www.danishfurniture.dk/Default.aspx?ID=20

http://www.danskerhverv.dk. (n.d.). Tal og statistik om e-handel. Retrieved April 6., 2011, from Dansk

Erhverv: http://www.danskerhverv.dk/Politik/Vaekst/E-handel/Sider/Talogstatistikome-handel.aspx

http://www.dira.dk. (n.d.). Robot-Statistik. Retrieved April 5., 2011, from Dansk Robot Forening:

http://www.dira.dk/Statistikker/tabid/56/Default.aspx

http://www.DR.dk. (n.d.). Vi ser mere TV. Retrieved April 10., 2011, from DR:

http://www.dr.dk/P1/menneskerogmedier/Udsendelser/2011/02/10092914.htm

http://www.ekornes.dk. (n.d.). Historien om Stressless. Retrieved April 11., 2011, from Stressless'

hjemmeside: http://www.ekornes.dk/dk/stressless/historien_om_stressless/

http://www.ens.dk. (n.d.). CO2 kvoteordningen fra 2013. Retrieved April 5., 2011, from Energistyrelsen:

http://www.ens.dk/da-DK/KlimaOgCO2/CO2Kvoter/ordningen_efter_2012/Sider/Forside.aspx


Side 70 af 71

http://www.ens.dk. (n.d.). Fakta og vejledning omkring CO2-kvoter. Retrieved April 4., 2011, from

Energistyrelsens hjemmeside: http://www.ens.dk/da-DK/KlimaOgCO2/CO2Kvoter/fakta_om_CO2-

kvoter/Sider/Forside.aspx

http://www.eu-center.dk. (n.d.). Retrieved Marts 24, 2011, from Netværksforløb: Etablering i Polen fra A-Z:

http://www.eu-center.dk/dk/Nyheder/9_18_367/Etablering-I-Polen-AZ.htm

http://www.eurofound.europa.eu. (n.d.). Beskæftigelse og arbejdstid i Europa - Det Europæiske institut til

forbedring af arbejds- og levevilkårene. Retrieved Marts 24, 2011, from http://www.eurofound.europa.eu:

http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2001/58/da/1/ef0158da.pdf

http://www.hurup.dk. (n.d.). Retrieved Marts 12., 2011, from Om os: www.hurupsofa.dk

http://www.hurup.dk. (n.d.). Historien Bag. Retrieved Marts 2., 2011, from Hurup Møbelfabriks

hjemmeside: http://www.hurupsofa.dk/om-hurup/historien-bag.aspx

http://www.hurup.dk. (n.d.). Levering. Retrieved Marts 18., 2011, from Hurups hjemmeside:

http://www.hurupsofa.dk/media/26993/levering.pdf

http://www.nordvestnyt.dk. (n.d.). Hurup også god til kundeservice. Retrieved Marts 29., 2011, from

http://www.nordvestnyt.dk/artikel/100607:By-og-Land--Hurup-ogsaa-god-til-kundeservice

http://www.statistikbanken.dk. (n.d.). Bil 5. Retrieved Marts 24, 2011, from Statistikbanken:

statistikbanken.dk

http://www.statistikbanken.dk. (n.d.). DB07. Retrieved Marts 3., 2011, from Danmarks Statistik:

statistikbanken.dk

http://www.statistikbanken.dk. (n.d.). FU5. Retrieved Marts 25, 2011, from Statistikbanken:

statistikbanken.dk

http://www.statistikbanken.dk. (n.d.). LON033. Retrieved April 6., 2011, from Statistikbanken:

www.statistikbanken.dk

http://www.statistikbanken.dk. (n.d.). RAS9. Retrieved April 4., 2011, from Statistikbanken:


http://www.statistikbanken.dk. (n.d.). UHV7. Retrieved 03 04, 2011, from Statistikbanken:


http://www.stats.oecd.org. (n.d.). Average annual hours actually worked per worker. Retrieved Marts 25,

2011, from OECD statistik: stats.oecd.org > Labour -> Labour force statistic -> Hours worked -> Average

annual hours actually worked per worker

http://www.stats.oecd.org. (n.d.). Comparative statistics. Retrieved April 1., 2011, from OECD Statistik:

http://stats.oecd.org/Index.aspx -> Public Sector -> Taxation -> Revenue statistics ->Comparative statitics


Side 71 af 71

http://www.tvtid-dyn.tv2.dk. (n.d.). Vi sidder 50 døgn årligt foran TV'et. Retrieved April 10., 2011, from

Tv2's hjemmeside: http://tvtid-dyn.tv2.dk/nytomtv/article.php/id-23875746.html

http://www.viden.jp.dk. (2000, December 3). Danske sofaer til slovakist timeløn. (P. Nyholm, & C.

Ingemann, Editors) Retrieved Marts 25, 2011, from JP Explorer:

http://viden.jp.dk/explorer/ekspeditioner/nyeeuropaeere/ekspeditionen/reportager/default.asp?cid=1254

42

http://www.wood-supply.dk. (n.d.). Hurup Møbler første i Verden på Nav2009. Retrieved April 2., 2011,

from Wood supplyes' hjemmeside: http://www.wood-supply.dk/announcement/view.html?id=5755

http://www.aaasoliditet.dk. (n.d.). Ny og bedre AAA-rating. Retrieved April 17., 2011, from Soliditet:

http://www.aaasoliditet.dk/Pages/AAASubPage____1287.aspx

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy - de nye vindervirksomheder. (E. Warberg, Trans.)

København: Børsens Forlag.

Korsager, K. (2011, Marts 30.). Adm. Direktør. (M. Vietz, Interviewer) Bella Centret.

Korsager, K. (2010). Kompetence-Eksport. Møbel og Interiør Branchebladet (10), 14-15.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Marketing Management. Prentice Hall.

Lynch, R. (2006). Corporate Strategy. Essex: Pearson Education.

Lægaard, J., & Vest, M. (2010). Strategi i vindervirksomheder. København: Jyllands-Postens Forlag.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy - Techniques For Analysing Industries And Competitors. New

York: The Free Press.

Porter, M. E. (1998). The Competitive Advantage of Nations. London: MacMillan Press LTD.

Torp, T. (2011, 3 8). Kædechef. (P. Nygaard, Interviewer) Sommervej 19, 8210 Århus V.

Wernerfelt, B. (1984, April-Juni). A Resource-Based View of the Firm. Stratetic Management Journal (2), pp.

171-180.

Bilagsoversigt

Bilag 1 – Indhold på cd-rom

Bilag 2 – Møbelstatistik modtaget af Keld Korsager ved interview

Bilag 3 – Slideshow modtaget af Thomas Torp efter interview

Bilag 4 – Interviewguide til mødet med Thomas Torp

Bilag 5 – Interviewguide til mødet med Keld Korsager

Bilag 6 – Interviewguide til mødet med Henrik Danmark

Bilag 7 – Kontekst fra anvendte citater

Bilag 8 – Udleveret cd-rom

hurup møbelfabrik a/s - au...

Documents