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http://www.iefamiliar.com/
http://www3.interscience.wiley.com/journal/118495424/home?CRETRY=1&SRETRY=0
http://www.ffi.org/
http://www.aefalicante.org/
Asociación empresa familiar madrileña http://www.efamiliar.org/
GUIA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA FAMILIAR
1.1.- INTRODUCCIÓN1.2.- DEFINICIÓN1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL1.6.- LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
TEMA 1CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LA
EMPRESA FAMILIAR
1.1.- INTRODUCCIÓN Importancia de la Empresa Familiar (EF)
La tradición y continuidad de unos determinados valores; la calidad de sus productos y servicios o su carácter innovador y emprendedor son algunos de los factores de éxito de estos importantes motores de la economía.
Mortalidad de las EF. 1,5% llega a tercera generación. ¿sucesión generacional ?
EF no implica PYME.
1.2.- DEFINICIÓN No hay acuerdo entre los distintos colectivos académicos, investigadores, consultores,... ni siquiera entre los directivos sobre como definir la Empresa Familiar.1. La juventud de la disciplina. En torno a 30 años en Estados Unidos y
poco más de 10 en Europa.2. El intimismo que caracteriza a las Empresas Familiares. 3. Diferentes puntos de partida para el análisis. Los estudios sobre
Empresa Familiar suelen partir de cuatro fuentes de investigación diferentes: espíritu emprendedor, empresas dirigidas por el propietario, empresas pequeñas y medianas y empresas familiares. Aunque es evidente que los cuatro campos tienen intersecciones entre ellos, cada autor intenta realizar su análisis sin salirse de la frontera de su fuente.
Existen multitud de definiciones. Temas que tocan: porcentaje de participación en el capital de una familia, desempeño de la familia de funciones ejecutivas, existencia de ejecutivos ajenos a la familia, intención de mantener la participación en la empresa, número de generaciones de propietarios que intervienen en la empresa, número de familias que intervienen en la propiedad o en la dirección, que los empleados no familiares admitan que se trata de una empresa familiar, el hecho que los descendientes del fundador tengan control sobre la propiedad o la dirección o ambas y el tamaño de la empresa, en especial el número de empleados.
Tamaño de la empresa, en especial número de empleados
Los descendientes del fundador tengan el control en la gestión o sobre la propiedad o sobre ambas
Los empleados de la empresa admiten que la empresa es familiar
Una familia controla la empresa
Número de familias que participan en la dirección o en la propiedad de la empresa o de ambas
Número de generaciones de la familia propietaria que intervienen
Intención de mantener la participación en la familia
La familia desempeña labores directivas o de otro tipo
Porcentaje de participación en capital de la familia
Nº de definiciónIDEA
1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR http://www.iefamiliar.com/
Hay empresas familiares muy conocidas en todos los países y sectores: Ford, Estée Lauder, levi Strauss (Estados Unidos); Michelin, Bic, Marie Brizard, L’Oreal (Francia); Tata (India); Fiat, Benetton (Italia); Zara (Inditex), Tous, Barilla, Sabeco, El corte Inglés (España), Saica, Pikolin, Chocolates Lacasa (Aragón).
Las empresa familiares – pequeñas, medianas y grandes – son elementos muy importantes de la escena macroeconómica y financiera mundial y producen unos resultados mejores que la media para sus accionistas:
Las respuestas más habituales para justificar este éxito son:
•La introducción de unos excelentes sistemas de perfeccionamiento de la dirección tanto para familiares como no familiares.•La formación de los familiares en los derechos y deberes de los propietarios.•Trato justo y leal a los empleados (muchos empleados no familiares pertenecen a tercera generación).•El fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local, regional o nacional.•El interés de ofrecer calidad ya que esto va ligado al buen nombre de la familia.•La rápida toma de decisiones.•La visión estratégica del largo plazo.•Conservación del espíritu innovador y emprendedor.
1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
MORTALIDAD
Motivos que afectan a una empresa no familiar, entre
otros se puede citar:
•la oportunidad de vender a un precio atractivo,
•la incapacidad de prever los cambios del mercado o de
adaptarse a ellos,
•la recesión,
•los problemas de seguridad de nuestro país,
•la insuficiente inversión en Investigación y Desarrollo,
•inadecuado control de costos y
•la falta de acceso a capital a un costo razonable
Aquejan específicamente a las empresas familiares como son: •la incapacidad de encontrar capital para crecer sin diluir la participación de la familia en el control total de la propiedad (en muchas familias el control total es un principio sagrado),•la incapacidad de equilibrar óptimamente la necesidad de liquidez de la familia y la necesidad de efectivo de la empresa;•deficiente planificación patrimonial que hace muchas veces imposible el pago de impuestos en la sucesión, •falta de voluntad por parte de la generación anterior para renunciar a la propiedad y a la dirección en el momento oportuno,•incapacidad de atraer y retener a unos sucesores competentes y motivados,•rivalidad desenfrenada entre hermanos, que impide el acuerdo sobre la elección del sucesor; •incapacidad de atraer y retener a altos ejecutivos competentes, no pertenecientes a la familia; •conflicto sin solución entre la mentalidad del Consejo de Familia, la Junta Directiva y la de la propia empresa, e•incapacidad de desarrollar estructuras de gobierno que supongan una asignación óptima de funciones a las distintas instituciones u órganos de gobierno.
1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Otra de las debilidades de las empresas familiares: escasa internacionalización
La razón puede deberse a la carencia de medios financieros y de recursos humanos.
A pesar de estas notas negativas de la empresa familiar se puede afirmar que en el futuro seguirán teniendo una gran importancia en el PIB, la creación de empleo y riqueza. Esta afirmación se basa en lo siguiente:
•Los nuevos dirigentes de la siguiente generación de las empresas familiares están mejor preparados (idioma, tienen un espíritu menos nacionalista y han viajado más) •Las nuevas generaciones podrán utilizar los avances en la investigación para aumentar la longevidad de las empresas.•Nunca ha habido más oportunidades para que los nuevos dirigentes aprendan unos de otros (foros , asociaciones de empresas familiares…)•El mundo de la consultaría cada vez ve más negocio en las empresa familiares, ya que éstas, se están empezando a mostrarse más receptivas a este tipo de ayuda, debido fundamentalmente a la formación de las nuevas generaciones.•La caída del muro de Berlín y el fracaso de la economía comunista, hace pensar que en estos países no haya más opción que la creación de empresas industriales o de servicios de propiedad familiar.
1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
En los años 60 el estudio de la EF se centraban en problemas que entorpecían a las empresa familiares: nepotismo, rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes no profesionales.
El modelo subyacente sostenía que la empresa familiar consta de dos subsistemas ínter conexos: la familia y el negocio
NormasReglas de
pertenenciaValores OrganizaciónObjetivos Políticas
Familia Negocio
Familia
Propiedad
Empresa
71
2
3
4 5
6
1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS A principios de la década de los 80 Tagiuri y Davis elaboraron un modelo que dividía el subsistema negocio en dos: empresa (dirección) y propiedad. Hay propietarios que no dirigen y directores que no son propietarios.
De aquí surgió el modelo de los tres círculos.
PROPIEDAD
DIRECCIÓN
EMPRESA
FAMILIA
MAYOR CONFLICTO
El modelo nos ayuda a comprender las reacciones de cada individuo dependiendo de su situación en los sectores, además de entender y anticipar la manera en que se comporta cada uno con total naturalidad
Familia
Propiedad
Empresa
71
2
3
4 5
6
1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa familiar ocupa un solo sitio de los siete indicados en el modelo.
El modelo nos ayuda a comprender las reacciones de cada individuo dependiendo de su situación en los sectores, además de entender y anticipar la manera en que se comporta cada uno con total naturalidad
El problema se resolverá negociando y consensuando la solución si se puede, pero nunca debería haber una ruptura por no comprender el punto de vista del contrario.
1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Estar vivo significa cambiar sin cesar: familia, empresa y propiedad.
Cada etapa tiene características distintas: las necesidades, capacidades, competencias, comportamientos,…
Si estas características encajan, todo ira bien, pero si entran en conflicto se pondrá en peligro uno de los sistemas o todos.
Por ello es necesario planificar estas dificultades de manera que no nos cojan desprevenidos y sin tener alternativas contingentes a cada situación.
Los modelos que se planteen de empresa familiar deben tener en cuenta el tiempo y el cambio, así como las interrelaciones entre cada una de las dimensiones, empresa, familia y propiedad, si queremos captar fielmente el mundo real.
Familia
Propiedad
Empresa
7
1
2
3
4 5
6
1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
1 2 Un familiar político se divorcia y adquiere acciones/Un accionista se casa con un familiar 1 5
Un familiar político se divorcia, adquiere acciones y entra a trabajar/Un accionista-directivo se casa con un familiar y vende las acciones y se despide
de la empresa
2 1 2 5
3 1 3 5
4 1 4 5
5 1 5 4
6 1 6 4
7 1 7 4
1 3 1 6
2 3 2 6
3 2 3 6
4 2 4 6
5 2 5 6
6 2 6 5
7 2 7 5
1 4 1 7
2 4 2 7
3 4 3 7
4 3 4 7
5 3 5 7
6 3 6 7
7 3 7 6
Sociedad de
hermanosConsorcio de primos
Propietario controlador
Arranque
Eje de la propieda
d
Expansión Formalización
Madurez
Familia joven negocio
Ingreso en el negocio
Trabajo conjunto
Cesión de la batuta
Eje de la empresa
Eje de la familia
MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
La sucesión de quienes ostentan el poder y tienen todos los ahorros de su vida invertidos en la empresa, es uno de los momentos más críticos del ciclo de vida de la empresa familiar. Temas a tratar:
1. las razones por las cuales debe adelantarse o retrasarse2. los diferentes modos de conducirla3. los criterios para seleccionar y preparar al sucesor4. las influencias que tiene la sucesión en los beneficios a corto y largo
plazo.
Es una de las manidas razones de la desaparición de las Empresa Familiares, aunque en muchas ocasiones esconde otros problemas.
Sucesor Sucedido
18-25 años. Formación académica.
40-50
25-30 años. Formación profesional fuera de la
empresa.50-55
30-35 años. Trabajo juntos. Capacitación especialista
funcional.55-60
35-40 años. Trabajo juntos. Capacitación como integrador.
60-65
40- 65-
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Uno de los principales problemas es la diferencia de edad entre sucesor y sucedido
Según como cuadre la tabla habrá más o menos problemas
Lo normal el retrasar la sucesión por las reticencias que muestra el sucedido a ceder como por ejemplo:
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
1. Temor a quedarse sin patrimonio para vivir o dejar todo su patrimonio sin su control directo.
2. No “saber” como hacerla, sin crear problemas entre los hijos.3. Temor a no tener nada que hacer (ni saber que hacer).4. Temor a perder el “status social”.5. Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir
“divisiones” entre los hijos.6. Los hijos no están preparados para sucederme.7. Los hijos si están preparados… pero necesitan un entrenador (su
padre).8. Ahora es cuando estoy “en forma” para hacer lo más difícil e
importante.9. Experiencias negativas. “La inicio y le salió mal”.10.Accidentes (p.e.: murió el hijo “elegido”).11.Los hijos no quieren trabajar en la empresa familia
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Se pueden caer en otras tres tentaciones:
1. La tentación de “retirarse a medias”, quedándose con lo mejor de
la empresa, “el poder”, y lo mejor de una situación de retiro, “no
tener que responsabilizarse de lo duro y difícil del día a día”.
2. La tentación de “justificar el retorno”, en base a empeñarse en no
permitir que el sucesor haga las cosas de manera distinta.
3. La tentación de “la tozudez”, no queriendo ver la evidente falta de
capacidad para conducir la empresa del sucesor por él elegido, o
no queriendo dar el brazo a torcer aun a riesgo del futuro fracaso.
Hay distintos estilos de retirada:
1. El hedonista se marcha voluntariamente para realizar actividades o
aficiones. Es el arquetipo de totalmente retirado.
2. El embajador abandona el puesto de director pero sigue en el
consejo de administración y es promotor de las relaciones
exteriores de la empresa (asociaciones u organizaciones no
lucrativas)
3. El mentor corta sus vinculaciones con la empresa pero esta
disponible.
4. El empresario renacido se retira pronto pero funda otra empresa
que no compite con la primera.
5. El general accede a retirarse o es obligado a ello, pero se pasa todo
el tiempo conspirando para volver como director de facto (de
hecho), cuando no de iure (de derecho).
6. El monarca se niega a marcharse y normalmente muere en el cargo
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Reglas básicas: El sucedido debería:1. Empezar pronto. La sucesión es un proceso y un suceso. El director cuando
antes se empiece a planificar la sucesión tanto mejor. El proceso debería comenzar cuando es nombrado director, pertenezca o no a la familia.
2. Crear sistemas de desarrollo profesional. El primer criterio para la sucesión es la competencia y no la sangre.
3. Buscar asesoramiento. 4. Conseguir un acuerdo. Hay que conseguir el máximo de consenso posible entre
los distintos actores de la empresa familiar. También es importante que el sucesor quiera serlo. Los no elegidos, deben tener explicación de la elección para intentar que ellos también trabajen en el proyecto nuevo.
5. Informar de cómo se hará la retirada. Una vez elegido sucesor hay que saber como se hará la sucesión: ¿abrupta o se irán traspasando funciones? ¿Hay una fecha? ¿estará a disposición del sucesor para aconsejarle? ¿Formará parte del consejo de administración? Todos los actores deben conocer las intenciones del sucedido, en especial el sucesor.
6. Planificar la jubilación. Planificación patrimonial y tomar las medidas necesarias para que el sucedido viva como desea, sino retrasará la retirada.
7. Cumplir los planes. Hay que cumplir las previsiones sin vértigo ni excusas, salvo imprevistos excepciónales poco frecuentes.
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Reglas básicas:
El sucesor debería:1. Maximizar las oportunidades de formación.2. Adquirir experiencia fuera de la empresa. Para tener información objetiva
sobre su valía, para conseguir mayor consenso por parte de los actores, para si hay fracaso se produzca fuera de la empresa familiar.
3. Examinar la motivación para entrar en la empresa. ¿Es egoísta mi motivación de entrada en la empresa familiar?
4. Prever las cargas especiales. Ser director de una empresa familiar tiene unas cargas especiales que las empresas no familiares no tienen.
5. Influir en el desarrollo de la carrera. El sucesor debe tener unas expectativas claras: criterios de evaluación, solicitar formación, salario…
6. Solicitar una evaluación sincera de su rendimiento. Solicitar un mentor ajeno a la familia y admitido por todos.
7. Llegar a conocer al director. Saber la opinión del sucedido sobre el pasado, el presente y el futuro de la familia y de la empresa. El sucedido debe saber todo, hasta los secretos mejor guardados.
8. Construir alianzas. Tender lazos con la familia o con los actores .9. Llegar a un acuerdo con el director. Sobre cómo se va a hacer el traspaso
de poder.