How to Lose a Board Member—and Lifelong Organizational Advocate

Facilitator:Dr. Bev Browning, Director 

Grant Writing Training Foundationwww.grantwritingbootcamp.usDrbeverlybrowning@gmail.com

Excerpt of Content Used for Nonprofit Board of Directors Boot Camp™

Agenda

• SWOT in Action• Why board members go MIA or quit• Solutions for strengthening board relationships and retaining contributing board members

• Moving forward to turn weaknesses and threats into strengths and opportunities

• Resource links• Wrap‐up Q & A

2

SWOT IN ACTION

3

Executive Directors’ SWOT Analysis on Board-

Related Leadership ResponsibilitiesStrengths Weaknesses

Opportunities Threats

4

Common Strengths• Board’s new‐member recruitment 

person or committee is actively engaged in replacing departing board members and/or recommending new ones.

• Board members have, and actively use, professional, problem solving, and decision‐making skills.

• Board members actively support and promote the organization in our community and with our partnering agencies.

• Board members contribute their expertise in planning, financial oversight, and keeping our organization on track for sustainability.

• Board members are actively engaged in raising 25% of annual revenues for our organization.

• Board members have been trained in their governance role.

• Board members understand risk management and govern using risk‐reduction strategies.

5

Common Opportunities• Departing board members can actively recommend and/or recruit new board members to fill their positions.

• Departing board members (in good standing) can continue to offer their professional, problem solving, and decision‐making skills. 

• Departing board members can continue to promote community and public relations.

• Current board members can become more involved in planning, finance and budgeting processes.

• Current board members can be trained to assist the organization in raising more funds.

• Current board members can adopt a “give or get” policy to require annual financial commitments from all board members.

• Board members can be trained in governance on an ongoing basis. 

• Board meetings can set aside 30 minutes for experts to speak about risk management strategies and the board’s responsibilities. 

6

Common Weaknesses• Failing to recruit the “right” board 

members.• Failing to provide  organization 

and governance orientation training for board members.

• Failing to work with your board to solve problems and make “the right” decisions that will impact the organization.

• Ignoring board relations.• Withholding organizational 

planning and budgeting issues from the board.

• Failing to expect board members to actively engage in fundraising efforts.

• Failing to inform new board members about risk‐management liabilities.

7

Common Threats• Insecure in your own position as Executive Director.• Board fails to see you as a paid professional and sees you as a volunteer.

• Board continually excludes you from discussion of your performance or about complaints from employees or volunteers

8

WHY BOARD MEMBERS ARE MISSING IN ACTION OR QUIT…

9

Symptoms of TroubleBoard’s Perspective

1. The ED gets so defensive when we ask her for something.

2. The executive director won’t let us exercise proper fiscal oversight.

3. The first we heard about our funding cuts was in the newspaper.

4. The executive director doesn’t recognize our authority.

5. I’m not sure the ED is right for the job, but I don’t want to say anything that would offend him.

6. If the executive director doesn’t stop sending me those nasty emails I swear I’m going to quit along with a few other members!

Executive Director’s Perspective

1. The board is questioning everything I do. 

2. I can’t even order stationery without the board wanting to get involved.

3. I don’t want the board breathing down my neck when things are so tough right now.

4. The board chair doesn’t recognize my authority.

5. The board doesn’t trust me.

6. If board members don’t stop sending me those nasty emailsI swear I’m going to quit!

10

Lack of Information or Clarity• Board members are unclear about the difference between governance and management. 

• Management issues are more familiar to most people than governance issues.

• The concrete tasks of hiring, project management, or editing the newsletter are easier to understand than the more conceptual activities, such as setting policy and strategies or exercising oversight. 

11

Lack of Information or Clarity• Executive directors are unclear about the board’s role and do not always understand the board’s responsibilities and can resent board members who ask for information that they legitimately need for oversight.

12

Lack of Information or ClarityBoard members are• Unfamiliar with the scope of the organization’s work and day to day management concerns.

• Have not received adequate orientation to the organization, its programs and its environment.

• Do not take the time to learn about the organization on their own. 

As a result, they lack the information they need to provide adequate oversight. 

13

Is This Your Board Relationship Style?

Some executive directors do not want to be held accountable by the board. An executive director has to 1. Manage staff2. Figure out how to achieve program goals3. Raise money4. Balance the budget5. Represent the organization to the outside world

And those are just the formal roles! 

It is an enormous responsibility. As organizational leaders, executives need freedom and flexibility to make decisions based on their professional experience and judgment, and can be resentful of a board that wants to supervise them. 

14

Is This Your Board Relationship Style?

• To ensure their independence, some executive directors cantry to control the board by “stacking” the membership with allies, or by controlling the flow of information. These executive directors essentially wish that the board would just leave them alone and go raise money and, as a result, they cannot understand why their board is unresponsive or inactive. 

15

Is This Your Board Relationship Style?

Board members behave in ways that make collaboration difficult. You see behaviors in and out of the board room that would never be tolerated in another setting. • Some board members take advantage of their oversight role 

and use it as an excuse to “be the boss.” • This can translate into a range of bullying behaviors:

– Demanding inappropriate or unnecessary information. – Unreasonable timeframes for response or action.– Frequent criticism of the executive director.– Requiring extensive hand holding, such as requesting 

unnecessary frequent phone or in‐person meetings with the executive director.

16

Is This Your Board Relationship Style?

• Personalities clash. • Underneath all of the accusations,  sometimes it comes down 

to the fact that the executive director and one or more board members just cannot get along – their styles or values are too different. 

• Often one or the other feels slighted or insulted, and  s/he will lash out as a result.

17

SOLUTIONS FOR STRENGTHENINGYOUR BOARD RELATIONSHIPS AND 

RETAINING CONTRIBUTINGBOARD MEMBERS

18

Board Self‐Assessment1. Board assesses itself.2. Executive Director assesses the board.3. Compare both sets of responses.4. Discuss what the board does well and where 

improvements are needed.5. Discuss what the Executive Director does well and 

where improvements are needed.

19

Recognizing a Disenchanted Board Member

• Recommends that the board move from meeting monthly to once or twice yearly.

• Misses 50% of board meetings annually.• Fails to fulfill committee assignments.• Always asks someone else to do what they should be doing.

• Arrives late for board or committee meetings and leaves early. 

• Fails to contribute monetarily ($) to your nonprofit organization.

20

Getting Rid of the Disenchanted • Use the board assessment results to determine who no longer 

has an interest in serving on your board of directors.• Give those members an out;  for example, their term is 

expiring soon or other interests are taking higher priority in their professional or personal lives. Ask the member to write a letter of resignation to the board. 

• For members who are MIA but not willing to resign on their own, take the issue(s) to the full board and call for a formal vote, if you have to.

• Modify the by‐laws to formally capture the  responsibilities of board members.

21

MOVING FORWARD TO TURN WEAKNESSES AND THREATS INTO STRENGTHS AND OPPORTUNITIES

22

Recruit Effective Board Members

• Work with your existing board members to develop a list of the 10 most desirable characteristics for membership candidates.

• Ask existing board members, community partners, and other professionals to recommend potential board members.

• Look for candidates with legal, accounting, fundraising, philanthropy, and boardsmanship backgrounds.

23

Make Time to Discuss Vision, Strategy and Policy at Every Board 

MeetingImportant governing questions for board consideration include:1. What emerging trends in the environment (demographic, economic, 

political, etc.) will affect the future operations of the organization? 2. What target group(s) will the organization be serving five years from 

now, and what will that mean for programs and budgets? 3. What relationships should the organization be cultivating now?4. How can the board continue to grow and develop to support the 

organization’s success? Once these questions are discussed, the board then should outline how members can best focus their skills, networks, and resources to help the organization and ensure adequate oversight.

24

Make Time to Discuss Vision, Strategy and Policy at Every 

Board Meeting

Ask the board to consider the important governing questions.

25

Questions to Discuss at Every Board Meeting

1. What emerging trends in the environment (demographic, economic, political, etc.) will affect the future operations of your organization? 

2. What target group(s) will the organization be serving five years from now. What will that mean for programs and budgets? 

3. What relationships should the organization be cultivating now?4. How can the board continue to grow and develop to support the 

organization’s success?Once these questions are discussed have the board outline how the board members can best focus their skills, networks, and resources to help the organization and ensure adequate oversight.

26

Agree on the Board’s Level of Accountability

• Establish annual goals for board attendance, committee participation, and board meeting preparedness.

• Agree on how the board’s performance will be evaluated, and, if necessary, improved.

• Involve a third‐party nonprofit board development consultant, if necessary.

27

Manage Interpersonal Differences and Conflicts –

Be Fair!• Review each board member’s performance instead of their personality. Both matter, but personality only matters when it influences the organization’s accomplishments. You don’t have to like the board member—you do have to value the results s/he achieves through participation in the careful governance of the organization.

28

The Executive Director’s Role1. Talk to the board chair, particularly if s/he is not 

involved in the conflict. Ask him or her to speak with the problematic board member(s).

2. Give the board chair and other board leaders information about board roles, board self‐evaluation, the difference between management and governance, conflict resolution, and other information materials that might help diffuse the tension. 

3. Be sure to publicly acknowledge positive board member activities and contributions. Sometimes all people want is to be stroked a little.

29

The Executive Director’s Role

4. Talk to a peer to see how s/he has handled a similar situation.

5. Talk to problematic board members from an objective, task‐oriented perspective, rather than a personalized, confrontational perspective, to see if a workable solution can be reached between you.

6. Make sure that you are giving your board what they legitimately need to fulfill their governance responsibilities, including financial information, program performance information, and policies for internal controls and personnel.

30

The Ultimate Board – Executive Director Relationship

HARMONY31

Resource Links

• http://www.governancematters.org/data/org/56/media/doc/4695_gm_bl_board‐edtensions.pdf

• http://www.minnesotanonprofits.org/nonprofit‐resources/leadership‐governance/board‐basics/the‐executive‐director‐and‐board‐relationship

• http://www.cullinanelaw.com/role‐of‐the‐board‐of‐directors‐vs‐role‐of‐the‐executive‐director/

32

Wrap‐Up/Q & A

About Your Facilitator:• 41 years in the nonprofit sector (volunteer, board member and officer, executive director, trainer, capacity‐building consultant, grant writer, endowment development consultant, and more).

• Author of 41 grant‐related reference books.• Founder and Director of the Grant Writing Training Foundation—with experience in Arizona, national, and international venues.

33