Was sind die Kernkompetenzen PR marketing und Fähigkeiten?

Märkte sind uralt, aber das Konzept von Marketing entstand erst in der Mitte des 20 * Jahrhunderts.

In landwirtschaftlichen und kaufmännischen Gesellschaften gab es Produzenten, Gilden, Händler,

Banker und Händler, sondern wirtschaftliche Bewusstsein wurde aufs Geldverdienen konzentrieren,

nicht erfüllt Wünsche der Konsumenten. Da die Märkte in den frühen 20 * Century gereift, mussten

die Betriebe schwieriger Wettbewerb um Marktanteile, aber sie taten es durch Werbung und

Verkaufsförderung am Entladen von Gütern auf resistente Kunden ausgerichtet, die harte seil

regierte.

Das Konzept des Marketings, dass wir jetzt sehen, sind fest in der Entwicklungen während der

industriellen Revolution des 18. und 19. Jahrhunderts verwurzelt. Dies war eine Zeit des schnellen

sozialen Wandels durch technologische und wissenschaftliche Innovation (siehe BBC Geschichte

Website), was zu Mechanisierung und Industrialisierung und Massenproduktion Philosophie bekannt

geworden durch Henry Ford angetrieben. Ford prägt auch die Wahlmöglichkeiten der Verbraucher

und Haltung dieser Zeit, "jede Farbe, solange sie schwarz ist".

Massenproduktion zu einem Schwerpunkt auf die Wirtschaftlichkeit der Produktion statt der

Zufriedenheit des Kunden führte, dh eine Basis Appell an die breiteste Anforderungen des Marktes

gerecht zu werden. Die zentrale Idee war, dass ein gutes Produkt würde sich Seil und damit wenig bis

gar keine Augenmerk wurde auf Marketing gesetzt, war in der Tat Schwerpunkt auf die Maximierung

Verteilung gelegt, ein gutes Produkt mit Verbreitung erreicht Erfolg. Daher ist dies treffend benannt

die Produktion Era.

Ein Ergebnis war, dass zum ersten Mal die Herstellung von Waren von ihrem Verbrauch wurde

abgetrennt. Massenproduktion, die Entwicklung der Verkehrsinfrastruktur und wachsenden

Massenmedien bedeutete, dass Produzenten benötigt und könnten komplexere Methoden zur

Verwaltung der Verteilung von Waren zu entwickeln. Marketing

A Modern Marketing Strategy by www.map.ch Prahalad und Hamei der Kernkompetenzen

sprechen, wie das kollektive Leaming in der Organisation, vor allem, wie man diverse Produktions-

Fähigkeiten zu koordinieren und zu integrieren mehrere Streams der Technik (1990). Diese

Fähigkeiten zugrunde eines Unternehmens verschiedene Produktlinien, und erklären, mit welcher

Leichtigkeit erfolgreichen Konkurrenten sind in der Lage, neue und scheinbar

unzusammenhängenden Unternehmen geben. Unter Pralahad und Hamel ist der Ansicht, drei Tests

angewendet werden, um Kernkompetenzen zu identifizieren:

Dies hat eine enge Verbindung mit dem Support-Aktivitäten Aspekt Porter Wertschöpfungskette

Modell. Tatsächlich Stalk, Evans und Schulman (1992) von Fähigkeiten ähnlich zu sprechen, aber sie

definieren breiter, um die gesamte Wertschöpfungskette und nicht nur spezifische technische und

Produktions-Know umfassen. Dieser wird nun als pragmatischer Sicht für die Entwicklung Strategie

gesehen, dass es hilft, über die Strategie, wie mit vier Kernelemente konzentrieren;

Eine wesentliche Lehre aus dieser Rahmen ist, dass Kompetenzen die Wurzeln von

Wettbewerbsvorteilen sind, und daher sollten Unternehmen als ein Portfolio von Kompetenzen

(oder Fähigkeiten) als ein Portfolio von Unternehmen organisiert werden. Daraus folgt, dass die

Organisation eines Unternehmens in autonome Strategie Geschäftseinheiten, die auf Märkten oder

Produkten können Krüppel die Möglichkeit nutzen und zu entwickeln Kompetenzen - es unnötig

einschränkt retums um in der gesamten Organisation zu skalieren. Kernkompetenz ist die

Kommunikation, Beteiligung und ein klares Bekenntnis zu arbeiten über organisatorische Grenzen

hinweg. Das ist eine radikale Abkehr von der traditionellen Organisationstheorie.

Produkt-Portfolios (zumindest in Technologie-basierte Firmen) sollte auf die Kernkompetenzen, mit

Kernprodukte ist die physische Verkörperung einer oder mehrerer Kernkompetenzen basieren. Somit

erlaubt Kernkompetenz sowohl Fokus (auf ein paar Kompetenzen) und Diversifizierung (auf den

niedrigeren Märkten Kompetenz des Unternehmens einen Mehrwert hinzufügen). Die Führung in

ihrem gewählten Kernkompetenzen zu erhalten, sollten Unternehmen versuchen, ihre Welt

Fertigung Aktien in Kernprodukte zu maximieren. Dies ist zum Teil bestimmt die Geschwindigkeit, mit

der Kompetenzen verbessert und erweitert werden kann (durch eine Leaming-by-doing Art von

Verbesserung).

Die Kosten des Verlustes eine Kernkompetenz kann nur teilweise im Voraus berechnet - da die

eingebetteten Fähigkeiten durch einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gebaut werden, ist

es nicht etwas, das einfach gekauft werden Rücken oder durch Outsourcing "in gemieteten". Zum

Beispiel, in Amerika und Europa Wal-mart, hat massiv in die Logistik investiert. Dies waren Strategie

Investitionen des Unternehmens konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse aktiviert.

Während Wal-Mart wurde Aufbau ihrer Kompetenzen, wurde K-mart Outsourcing, wenn es am

billigsten verließ sie weniger in der Lage, den Kunden verändernden Bedürfnisse reagieren.

Es besteht ein Konsens Meinungsverschiedenheiten über die Einschränkungen die

Produktentwicklung Bereiche, in denen Kernkompetenzen bereits existieren, oder Kern

Verkrustungen. Gute Unternehmen können versuchen, schrittweise Verbesserung ihrer

Kompetenzen, indem sie in ein oder zwei neue Kernkompetenzen mit jeder neuen

Entwicklungsprojekt sie verfolgen.

Die RBV Rahmen ist eine relativ neue Entwicklung, die die internen (Kernkompetenz) und extemal

(Branchenstruktur) Perspektiven auf Strategie kombiniert. Wie die Rahmenbedingungen der

Kernkompetenz und Fähigkeiten, haben Unternehmen sehr unterschiedliche Sammlungen von

materiellen und immateriellen Vermögenswerte und Fähigkeiten, die RBV nennt Ressourcen.

Wettbewerbsvorteil wird letztlich in den Besitz einer wertvollen Ressource zugeordnet. Ressourcen

werden im weiteren Sinne definiert physikalische (z. B. Eigentum, Kapital) sein, immaterielle (zB

Markennamen, technologisches Know-how) oder organisatorischen (zB Routinen oder Prozesse wie

Lean Manufacturing).

Keine zwei Unternehmen haben die gleichen Ressourcen, da keine zwei Unternehmen die gleiche

Menge von Erfahrungen auszutauschen, erworben haben die gleichen Vermögenswerte und

Fähigkeiten, oder baute die gleichen Organisationskultur. Und im Gegensatz zu den

Kernkompetenzen und Fähigkeiten Frameworks, wird der Wert der breit defmed Ressourcen im

Zusammenspiel mit den Marktkräften bestimmt, dies hat starke Verbindungen mit Porters Five

Forces abgedeckt früher.

Für eine Ressource die Grundlage einer effektiven Strategie sein, muss es eine Reihe von extemal

Markttests ihres Wertes. Collins und Montgomery (1995) bieten eine Reihe von fünf Tests für eine

wertvolle Ressource:

Am Ende der 1990er Jahre mehrere Studien der weltweiten Branchen wurden durch eine Vielzahl

von Beratungs-und akademischen Organisationen durchgeführt. Eines der wichtigsten Ergebnisse in

fast jeder Studie wurde berichtet, dass diejenigen Unternehmen, die traditionellen Ansätze zur

Strategie, Zusammenarbeit, Organisation und Geschäftsprozesse (wie in den meisten MBA-

Programme gelehrt und vertrat von einigen Consultants) folgte, hatte die Chancen für den Erfolg im

Vergleich zu einer verminderten diese Unternehmen, deren Manager folgten innovative Ansätze

Denken und Handeln Strategie. Während einige Details der innovative Ansätze im Bericht zur

Verfügung gestellt wurden, gab es keinen einheitlichen Rahmen, um Managern und Forschern bei

der Umsetzung der Ergebnisse im Kontext zu unterstützen, noch gab es keine Grundlage für die

Verallgemeinerung der Ergebnisse auf andere Branchen.

Als Folge zog Strategie Literatur seinen Schwerpunkt auf die Bewältigung des Wandels als zentrale

Strategie Herausforderung. Change, die Geschichte geht, ist das auffälligste Merkmal der

zeitgenössischen Wirtschaft und erfolgreiche Unternehmen werden diejenigen, die die meisten

effektiven Umgang mit Veränderungen, nicht nur diejenigen, die gut sind bei der Planung voraus zu

sein. Wenn die Richtung des Wandels zu unsicher ist, Manager einfach nicht effektiv zu planen.

Wenn Branchen schnell sind und unvorhersehbar ändern, Strategie Analyse der Branche,

Kernkompetenzen und Planung basiert unzureichend sein von selbst, und würde auch durch eine

Ausrichtung auf den Umgang mit Veränderungen wirksam und kontinuierlich ergänzt werden.

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