hoofdstuk_5_soll-situatie
TRANSCRIPT
Verandermanagement.Een integrale aanpak
Hoofdstuk 5.SOLL-situatie
2
SOLL situatie
Strategie en vaststellen doelstellingen
Strategie en vaststellen doelstellingen
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en innovatief vermogen
Interne processen en innovatief vermogen
FinanciënFinanciën
IST-situatieInterne organisatie
IST-situatieInterne organisatie
MarketingAfnemers & Markten
MarketingAfnemers & Markten
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
VeranderaanpakVeranderplan
VeranderaanpakVeranderplan
Implementatie verbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
3
SOLL-situatie
In de SOLL-situatie beschrijven we de gewenste situatie van de organisatie in de omgeving waarin zij zich bevindt.
We doen dat bij voorkeur door het, per aandachtgebied, formuleren van:
Kritische succesfactoren (KSF)
Factoren die het succes van de organisatie bepalen
Doelstellingen
Het formuleren van doelstellingen in B-SMART termen
Verbeteracties
Welke verbeteracties moeten we ondernemen?
P.S. We zien deze elementen terug in de Balanced scorecard. Dat wil overigens niet zeggen dat de BSC gebruikt moet worden in de beschrijving van de SOLL-situatie!
4
Voordelen van KSF en verbeteractiviteiten
Het formuleren van beide onderdelen in volgorde heeft onder andere de volgende voordelen:
• Het zet aan tot een fundamentele discussie in de organisatie over de kern van de (noodzaak tot) veranderingen (willen c.q. moeten we dit?).
• Er ontstaat zicht op betrokkenheid, de rol van zogenaamde innovators/trekkers en de mogelijke weerstand.
• Er ontstaat duidelijkheid over de haalbaarheid van veranderingen (wat betekent dit voor ons en kunnen we dit?), de noodzakelijke ondersteuning (waar hebben we hulp nodig?) en de fasering (op welke termijn doen we dit?)
Het verzamelen van verbeteracties kan als input dienst doen voor een veranderplan of veranderproces.
5
Balanced scorecard (1)
De Balanced scorecard (BSC) is een door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren.
In de Balanced scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten:
1.Financiën
2.Klanten (afnemers en markten)
3.Interne processen
4.Groei en leren (innovatie)
6
Balanced scorecard (2); het model
Visie, missie, doelen & strategie
FinanciënDoelen Indicatoren
Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders?
KlantenDoelen Indicatoren
Hoe worden we gewaardeerd door klanten?
Groei & LerenDoelen Indicatoren
Hoe kunnen we onszelf blijven verbeteren?
Interne processenDoelen Indicatoren
In welke processen moeten we heel goed zijn?
7
Balanced scorecard en INK-model
Inrichting Resultaten
•Leiderschap•Strategie & beleid•Medewerkers•Middelen•Processen
•Waardering door klanten•Financiële en niet-financiële resultaten – financieel perspectief en bedrijfsprocessen perspectief
Leren&
groeien
Waardering door maatschappij
Waardering door medewerkers
INK-managementmodel
Balanced scorecard
8
Balanced scorecard (3)
Kritische succesfactoren (KSF)
Factoren van essentieel belang voor de continuïteit; welke factoren bepalen het succes van de organisatie?
Doelstellingen
Welke doelen streven we na in B-SMART-termen?
Prestatie-indicatoren (PI)
Hoe meten we resultaten/halen we de KSF’s?
Normen
Welke normen stellen we voor de resultaten?
Verbeteracties
Welke operationele acties ondernemen we om de doelen te bereiken?
9
Strategie-ontwikkeling
Sturen van processen
Visie, missie, strategie
Klanten
Interneprocessen
Financiën
Groei enleren
Kritische Succesfactoren
Prestatie-indicatoren
Doelstellingen
Actiepunten
ProcessenTVB
Balanced scorecard (4); stappen
10
Langetermijn-aandeelhouderswaarde
Productiviteitsstrategie Groeistrategie
Verbeter kostenstructuur
Verhoog benutting activa
Breid winst- mogelijkheden
uit
Verhoog klantwaarde
Klantwaarde voorstel
Prijs BeschikbaarheidKwaliteit Keuze Functionaliteit Service Partnership Merk
Product / service attributen Relatie Imago
Financieelperspectief
Klant-perspectief
Internperspectief
Groei & leren-perspectief
Operationele processen
Regel en sociale processen
Innovatie processenKlantgerichte processen
BevoorradingProductieDistributieRisico management
OmgevingVeilig / gezondWerkgelegenheidMaatschappij
SelectieAcquisitieBehoudGroei
Kans-identificatieR&D portfolioDesign / OntwerpLanceren
Menselijk kapitaal
Informatiekapitaal
OrganisatiekapitaalLeiderschapCultuur Aanpassing Samenwerking
Balanced scorecard (5); samenhang
11
Balanced scorecard (6)
De Balanced scorecard (BSC) is een uitstekend instrument voor organisatieontwikkeling. Dat heeft een tweetal redenen.
1.Het model wordt (gelukkig) niet alleen gestuurd door financiële indicatoren maar ook door niet-financiële (operationele) indicatoren. Hierdoor worden de organisatiefuncties in samenhang ontwikkeld.
2.Het model is een unieke mogelijkheid om strategische doelen te vertalen in operationele verbeteractiviteiten. Er zijn weinig modellen die dat voor elkaar krijgen.
Waarschuwing
Op papier is de BSC een eenvoudig model; de praktijk leert dat het een uiterst ingewikkelde exercitie is.
12
Excellente ondernemingen
In 1982 verscheen het boek In search of excellence, lessons from America's best run companies van de McKinsey-adviseurs Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot de conclusie dat een excellente organisatie moet voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken:
1.Actiegerichtheid
2.Klantgerichtheid
3.Autonomie en ondernemerschap
4.Productiviteit door mensen
5.Persoonlijke inzet en waardebewustzijn
6.Kernactiviteiten
7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf
8.Vrijheid in gebondenheid
13
SOLL-situatie
Strategie en vaststellen doelstellingen
Strategie en vaststellen doelstellingen
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en innovatief vermogen
Interne processen en innovatief vermogen
FinanciënFinanciën
IST-situatieInterne organisatie
IST-situatieInterne organisatie
MarketingAfnemers & Markten
MarketingAfnemers & Markten
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
VeranderaanpakVeranderplan
VeranderaanpakVeranderplan
Implementatie verbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
14
Markt; de SOLL-situatie
Vijf clusters van kritische succesfactoren zijn:
1.Focus richting klant; managers en medewerkers concentreren zich volledig op maatwerk leveren aan duidelijke klantgroepen
2.De behoefte van de klant; deze is geïnstitutionaliseerd in de onderneming
3.De samenwerking binnen de onderneming en binnen de gehele keten
4.Het omgaan met de klant; de onderneming ontwikkelt een herkenbare manier om met klanten om te gaan
5.Contactleiderschap (management by walking around)
15
Markt; de SOLL-situatie
Beschrijf en concretiseer in doelen vooral:
• De gewenste samenstelling van het businessportfolio en de daardoor noodzakelijke verbeteracties
• De uitgangspunten van het nieuwe marketing- en salesconcept
• De wijze waarop de onderneming wijzigingen in klantwaarden per PMC tijdig gesignaleerd en gebruikt in beleidsontwikkeling
• Richtlijnen en activiteiten voor de ontwikkeling van het klantenbestand en klantrendement
16
Groeistrategie
De marktfunctie van de onderneming wordt vooral gericht op de toename van omzet en marktaandeel door gerichte marketing- en salesactiviteiten.
In de organisatiediagnose hebben we vermeld dat bijvoorbeeld de ‘Customer Marketing-methode’ van Jay Curry een geschikt instrument is om verkoopdoelen om te zetten in gerichte operationele acties. Een nadeel van de methode is echter dat deze nogal geïsoleerd binnen de onderneming wordt beschouwd.
17
Customer Intimacy
De klantwaardestrategie, customer intimacy, vraagt specifieke aandacht voor:
• de delegatie van bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden, naar medewerkers die direct met de klant omgaan zoals accountmanagers, verkopers, verkoop binnendienst, medewerkers after sales service, medewerkers service & onderhoud, enzovoort
• de ontwikkeling van specifieke competenties en het lerend vermogen van medewerkers die met de klant omgaan gericht op ‘solution development’, resultaatmanagement en relatiemanagement
• een goede selectie en opbouw van het klantenbestand
18
Customer Relationship Management
Bij de uitvoering van beide strategieën is Customer Relationship Management (CRM) een goed hulpmiddel. CRM is een strategie van het opbouwen van goede relaties met afnemers, profijtelijk voor het bedrijf én voor de klant. CRM-software ondersteunt de uitvoering.
De, bij voorkeur stapsgewijze, invoering van CRM betekent echter een ware cultuuromslag bij zowel management als de medewerkers van sales.
19
SOLL-situatie
Strategie en vaststellen doelstellingen
Strategie en vaststellen doelstellingen
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en innovatief vermogen
Interne processen en innovatief vermogen
FinanciënFinanciën
IST-situatieInterne organisatie
IST-situatieInterne organisatie
MarketingAfnemers & Markten
MarketingAfnemers & Markten
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
VeranderaanpakVeranderplan
VeranderaanpakVeranderplan
Implementatie verbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
20
Management & leiderschap
Met betrekking tot management en leiderschap zijn we geïnteresseerd in een drietal aspecten:
1.is het verantwoordelijke management in staat zijn rol in de nieuwe situatie bij een nieuwe strategie effectief te vervullen?
2.is het verantwoordelijke management in staat om de organisatiedoelen en het verbeterbeleid te formuleren?
3.is het verantwoordelijke management in staat het veranderproces te initiëren en te begeleiden?
21
Management & leiderschap
Er zijn een aantal handige modellen en technieken om de strategische richting te combineren met het gewenste leiderschapsgedrag.
• Er zijn leiderschapskenmerken beschreven bij de fasen van de productlevenscyclus in de BCG-portfolioanalyse. Deze kunnen dienstbaar zijn voor het management van een business unit of een productgroep in een bepaalde fase van de PLC.
• Het organisatieontwikkelingsmodel van Larry E. Greiner toont eveneens de veranderende eisen die te stellen zijn aan het management van een groeiende organisatie.
• Wij hanteren hier de managementrollen van Robert E. Quinn in combinatie met de focus van de organisatie en de drie klantwaarde strategieën.
22
Managementrollen en waardestrategie
Mentor
Stimulator
Controleur
Coördinator Bestuurder
Producent
Bemiddelaar
Innovator
Flexibiliteit
Interngericht
Externgericht
Beheersing
Rationeeldoel-model
Opensysteem-model
Internproces-model
Human-relations-model
Operationalexcellence
Customer intimacy
Product leadership
23
Managementtechnieken
•Management by Objectives
•Management by Delegation
•Management by Exception
•Management by Systems
•Management by Motivation
•Management by Ideas
•Management by Break through
•Management by Walking around
Welke managementtechniek is de meest geschikte in de gewenste situatie?
24
Management by Objectives (1)
Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954):
Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijze waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken.
Resultaatgericht leidinggevenVergroten arbeidsmotivatie medewerkers door:
• mede formuleren doelen
• werkwijzen ter realisatie
MbO wordt met name in gedecentraliseerde organisaties, in het kader van integraal management gebruikt.
25
Management by Objectives (2)
Management by Objectives
Persoonlijkactieplan
Actieplan van de leiding
Bepalen kernresultaten, prestatienormenen controlemiddelen
Gelegenheidtot presteren
Verduidelijkenvan doelstellingen
Prestatiebeoordeling
Behoefte aantraining en scholing
Volgend actieplan
26
Management by Objectives (3)
MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd managementproces:
1.het bepalen van de doelstellingen;
2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen;
3.de wijze van controleren over een bepaalde periode;
4.het opstellen van een actieplan;
5.uitvoering van het plan;
6.beoordeling van de resultaten;
7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van een nieuwe cyclus.
27
Management by Objectives (4)
1.De autoritaire variantPrestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd.Lee Iacocca, voormalig CEO van Chrysler,was een voorbeeld van de autoritaire variant MbO
2.De samenwerkingsvariantPrestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen.
3.De neutrale variantDoelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.
28
Besturingsfilosofie
De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen.
Bij de besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes centraal:
• hoe wenst het management te sturen op een mix van input (middelen), throughput (proces) en output (resultaten)?
• hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering ge(de)concentreerd?
• welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, geografisch gebied, functioneel)?
29
Horizontaal versus verticaal organiseren
Leverancier Klant
ProcesstructuurHorizontaal organiserenHet proces heeft gelijkDynamisch
OrganisatiestructuurVerticaal organiserenDe hiërarchie heeft gelijkStatisch
30
Organisatiestructuren
Klassieke organisatiestructuren met een functionele lijn/stafindeling op meerdere hiërarchische niveaus maken plaats voor flexibele, meer projectmatige en klantgerichte structuren. Managementlagen worden verwijderd om de besluitvaardigheid, het ondernemerschap en efficiëntie te verhogen:
• verplatting van organisaties;
• decentralisatie en business units (BU’s);
• delegatie van TVB;
• profit centers;
• shared service centers.
31
Business Units; voor- en nadelen
Voordelen
•eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal);
•flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s);
•financiële risicospreiding op concernniveau.
Nadelen
•meer overlap ondersteunende afdelingen;
•autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern;
•slechtere communicatie tussen BU’s;
•samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen;
•mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.
32
Organisatie-indeling; F- en P-indeling
DirectieDirectie
Financiën enadministratie
Financiën enadministratie
Personeels-zaken
Personeels-zaken
ProductieProductie VerkoopVerkoop
ReclameReclame
KwaliteitszorgKwaliteitszorg Product-ontwikkeling
Product-ontwikkeling
InkoopInkoop
BedrijfsbureauBedrijfsbureau
Vlechten &montage
Vlechten &montage
Draaien &snijden
Draaien &snijden
Aflakken &coaten
Aflakken &coaten
DraadDraad
HekwerkHekwerk
Specialetoepassingen
Specialetoepassingen
33
Organisatie-indeling; divisie-indelingConcernDirectie
ConcernDirectie
Control &treasury
Control &treasury
Human ResourcesHuman Resources
Divisie directieAdvanced products
Divisie directieAdvanced products
Quality controlQuality control Corporatestrategy
Corporatestrategy
Divisie directieAdvanced wire
products
Divisie directieAdvanced wire
products
BU Advanced coatings
BU Advanced coatings
ProductieProductie
R & DR & D
Sales &marketing
Sales &marketing
Divisie directieFencing systems
Divisie directieFencing systems
BU Advanced materials
BU Advanced materials
Divisiestaf
Divisiestaf
Divisiestaf
Divisiestaf
InkoopInkoopInkoopInkoop
ProductieProductie
Sales &marketing
Sales &marketing
Afdelingen Afdelingen
34
Structuur-cultuurdilemma
Keuze veranderaspect
Keuze veranderaspect
Structuurverandering
organisatie-indelingTVB-verdelinghiërarchieoverleg en communicatie
Structuurverandering
organisatie-indelingTVB-verdelinghiërarchieoverleg en communicatie
Cultuurverandering
waarden en normenmentaliteit samenwerkingintrapreneurship
Cultuurverandering
waarden en normenmentaliteit samenwerkingintrapreneurship
?
35
Organisatiecultuur; voorbeeld
Strategie Ahold 2006Onze kernwaarden helpen ons als één team te werken en een sterke cultuur te vormen. Zij zijn geworteld in Aholds erfgoed en weerspiegelen onze ambities voor de toekomst.
•Integrity always. Wij treden open en eerlijk op. Wij zeggen wat wij bedoelen en doen wat wij zeggen.
•One team. Wij werken samen zodat we optimaal gebruik maken van onze kwaliteiten, schaalgrootte, sterke punten en kennis.
•Innovative mindset. Wij dagen onszelf voortdurend uit om betere werkwijzen te vinden en betere resultaten te bereiken.
•Passion for our business. Wij vinden het geweldig in de foodsector te werken. Wij leggen de lat hoog en zijn nooit tevreden in ons streven te excelleren.
36
Cultuurcyclus van prof. Charles B. Handy
Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel
Op basis van de cultuurtypologie van Harrison.
Cultuurcyclus
Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijftbestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken.
De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur en -structuur wel/niet samenhangen, in (dis)harmonie met elkaar zijn.
37
Klok van Handy (2)
Machtscultuur; 12.00 uurDe organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet ‘managen’Taakdifferentiatie en delegatie van TVB
Rolcultuur; 15.00 uurSituaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot;
Taakcultuur; 18.00 uur
38
Klok van Handy (3)
Taakcultuur; 18.00 uurGrotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels sprake van:
Individu-/persoonscultuur; 21.00 uurAfdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder afVertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knelEr komt behoefte aan houvast(in feite structuur en procedures)
39
Klok van Handy (4)
Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur
Twee mogelijkheden:a. RVE is bereid en voldoende geëquipeerd tot
zelfregulering;b. RVE is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot
zelfregulering.
In geval b grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan het begin van de klok:
Machtscultuur (anders ingevuld); 12.00 uur
40
De klok van Handy in één figuurMACHTSCULTUUR
t1: Als gevolg van de pioniersorganisatie.t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhandCentralisatie van macht en bevoegdheden.Autoritaire stijl van leidinggeven
MACHTSCULTUURt1: Als gevolg van de pioniersorganisatie.t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhandCentralisatie van macht en bevoegdheden.Autoritaire stijl van leidinggeven
ROLCULTUURt2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort.Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht).t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch.t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant.
ROLCULTUURt2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort.Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht).t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch.t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant.
TAAKCULTUURt5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie)Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie).Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n.Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid.Matrixachtige organisatie (productie en projecten).Adhocratie, professionele organisaties.t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie.
TAAKCULTUURt5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie)Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie).Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n.Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid.Matrixachtige organisatie (productie en projecten).Adhocratie, professionele organisaties.t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie.
PERSOONCULTUURt11: De klant loopt weg naar de concurrentOmzet en winst nemen sterk af.t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht.t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder.t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen.t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden.
PERSOONCULTUURt11: De klant loopt weg naar de concurrentOmzet en winst nemen sterk af.t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht.t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder.t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen.t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden.
41
SOLL-situatie
Strategie en vaststellen doelstellingen
Strategie en vaststellen doelstellingen
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en innovatief vermogen
Interne processen en innovatief vermogen
FinanciënFinanciën
IST-situatieInterne organisatie
IST-situatieInterne organisatie
MarketingAfnemers & markten
MarketingAfnemers & markten
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
VeranderaanpakVeranderplan
VeranderaanpakVeranderplan
Implementatie verbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
42
Efficiëntie-effectiviteitsdilemma
Keuze doelen interne
processen
Keuze doelen interne
processen
Efficiëntie
kostenbeheersingcompetentieniveaustandaardiserenmechanistisch
Efficiëntie
kostenbeheersingcompetentieniveaustandaardiserenmechanistisch
Effectiviteit
marktgerichtheidkwaliteitmaatwerk leverenorganistisch
Effectiviteit
marktgerichtheidkwaliteitmaatwerk leverenorganistisch
?
43
Processen en waardestrategie
Operationalexcellence
Customer intimacy
Product leadership
Verandering
Interngericht
Externgericht
Beheersing
PlannenRichtingMarktaandelenCashflow Effectiviteit
WinstpotentieNieuwe productenOndernemerschapInventiviteit
Creativiteit
Herallocatie middelenWerkmethodeSaamhorigheidGedragsnormen
Flexibiliteit
SynergieHiërarchieRoutineWinst
Efficiëntie
44
Business Process Reengineering
Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen.
BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijkertijd, namelijk:
•efficiëntieverhoging;
•verspillingen in (met name) de productie verminderen;
•verhoging van de klantgerichtheid;
•verbetering van de productkwaliteit en service;
•continuïteit/stabiliteit.
45
Business Process Management (1)
Procesmanagement is een aanduiding voor het managen van de organisatieprocessen.
Momenteel wordt procesmanagement ook aangeduid als Business Process Management (BPM) en gaat verder dan Business Process Reengineering (BPR) van Hammer en Champy.
Howard Smith en Peter Fingar geven in hun boek The Third Wave aan dat BPM nu een samensmelting is van kwaliteitsmanagement, technologie en managementdenken.
46
Business Process Management (2)
Procesmanagement richt zich op het verbeteren van de ‘van-klant-tot-klant’-processen. Dit betreft de gehele levenscyclus van de bedrijfsprocessen:
•Identificeren
•Ontwerpen
•Inrichten
•Implementeren
•Uitvoeren
•Beheren
•Beheersen
•Analyseren en verbeteren
Procesmanagement is gericht op continue procesverbetering.
47
Innovatie
De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen).
(J. Schumpeter, econoom, R. Quinn managementdeskundige)
Zes innovatie aandachtspunten:
1. toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment;
2.productinnovatie;
3.procesinnovatie;
4.verbetering service / zorg in het algemeen;
5.doelmatigheidverhoging;
6.uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie, personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).
48
Productinnovatie-procesinnovatiedilemma
Keuze innovatiebeleid
Keuze innovatiebeleid
Productinnovatie
technologiekenmerkende eigenschappenproductattributen
Productinnovatie
technologiekenmerkende eigenschappenproductattributen
Procesinnovatie
technologiekwaliteitefficiëntie
Procesinnovatie
technologiekwaliteitefficiëntie
?
49
Productinnovatie
Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product
50
Procesinnovatie
Proces(technologie)innovatie is het vernieuwen/verbeteren van bedrijfsprocessen
51
Lerende organisatie (1)
Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990
De lerende organisatie is een organisatie- en functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en kennis een cruciale rol spelen.
Disciplines om continu in te bekwamen:
•persoonlijke groei;
•toenemend inzicht;
•analytisch denken;
•kennis en vaardigheden;
•hebben en uitdragen gemeenschappelijke visie.
52
Lerende organisatie (2)
Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen:
•Absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van extern in de organisatie op te nemen;
•Distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te slaan en tijdig binnen de organisatie te verspreiden;
•Generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen;
•Exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te passen.
53
Lerende organisatie (3)
Peter Senge:
Als het leertempo/leervermogen van de organisatie kleiner is dan de snelheid/dynamiek van veranderingen in de omgeving, dan gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder.
54
Lerende organisatie (4) voorbeeld
Strategie Ahold 2006
Wij hebben een ondernemingsbreed initiatief gelanceerd om een ‘lerende organisatie’ te worden. Dit zal de versterking van onze kernkwaliteiten stimuleren en ons in staat stellen als één team te werken. Ons doel is niet alleen onze deskundigheid te ontwikkelen, maar ook te waarborgen dat wij de beste processen, hulpmiddelen en innovatieve oplossingen hebben om onze werkzaamheden op de meest eenvoudige en efficiënte wijze uit te voeren.
55
Competentiemanagement
We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in een bepaalde context effectief gedrag te vertonen.
Competentiemanagement vertaalt de bedrijfsstrategie naar de vereiste individuele en teamcompetenties, de zogenaamde ‘competentieprofielen’. De resultaten van competentiemanagement, onder andere het matchen van de opgestelde persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) en teamontwikkelingsplannen (TOP) met de competentieprofielen, vormen de basis voor het te voeren HRM-beleid op met name tactisch en operationeel niveau.
56
Competentiemanagement
Organisatie ontwikkelingsplan (OOP)Organisatie ontwikkelingsplan (OOP)
Algemene doelstellingen van de organisatiedoor het topmanagement
Algemene doelstellingen van de organisatiedoor het topmanagement
HRM-filosofieCompetentieprofielen
HRM-filosofieCompetentieprofielen
CompetentiemanagementBeheer en aansturing competenties
CompetentiemanagementBeheer en aansturing competenties
Team ontwikkelingsplan (TOP)Team ontwikkelingsplan (TOP)
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
57
SOLL-situatie
Strategie en vaststellen doelstellingen
Strategie en vaststellen doelstellingen
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
Vaststellen veranderstrategie
en interventies
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en innovatief vermogen
Interne processen en innovatief vermogen
FinanciënFinanciën
IST-situatieInterne organisatie
IST-situatieInterne organisatie
MarketingAfnemers & Markten
MarketingAfnemers & Markten
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur
VeranderaanpakVeranderplan
VeranderaanpakVeranderplan
Implementatie verbeterbeleid
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
58
Strategie en financiële thema’s (1)
Groeien
Bij de strategische optie ‘groeien’ zijn een tweetal financiële vraagstukken aan de orde:
1.welke investeringen zijn noodzakelijk om de door de organisatie gewenste groei te bereiken en welke financiële resultaten worden daarbij verwacht of zijn vereist?
2.op welke wijze worden de noodzakelijke investeringen gefinancierd?
De rentabiliteit en het rendement op het geïnvesteerde vermogen zijn belangrijke kengetallen ofwel prestatie-indicatoren voor succes.
59
Strategie en financiële thema’s (2)
Versterken/ontwikkelenBij een strategie van versterken/ontwikkelen richten we ons op
kansrijke markten met een specifieke aandacht voor productinnovatie. Ook hier gelden de financiële thema’s van de groeistrategie.
Productinnovatie heeft ook te maken met de tendens van het verkorten van de productlevenscyclus (PLC). Het verkorten van de PLC betekent dat de investeringen in productinnovatie in steeds kortere perioden terugverdiend moet worden. Dit vraagt om specifieke aandacht voor de ontwikkeling van de cashflow
De relevante prestatie-indicatoren zijn vooral de terugverdientijd, netto contante waarde en return on investment.
60
Strategie en financiële thema’s (3)
Verbeteren/optimaliseren
De strategie verbeteren/optimaliseren is gericht op procesefficiëntie en kostenreductie.
De financiële thema’s hebben vooral te maken met noodzakelijke investeringen en het verlagen van de kosten per eenheid product of per medewerker. De return on investment (ROI) brengt de inverdieneffecten tot uitdrukking van investeringen in procesverbetering of -vernieuwing.
61
Strategie en financiële thema’s (4)
Stabiliseren/beheersen
Bij stabiliseren/beheersen is de onderneming gericht op kostenbeheersing. De aandacht gaat uit naar methoden en technieken om de kosten in kaart te brengen en te beheersen. We kunnen daarbij denken aan diverse vormen van ‘planning, budgeting & control’.
Financiële prestatie-indicatoren hebben niet alleen oog voor de financiële resultaten maar vooral ook de resultaten van de financiële processen.
62
Strategie en financiële thema’s (5)
Saneren
Bij een saneringsstrategie hebben we te maken met een organisatie met een slechte vermogenspositie én een slecht rendement.
Indien de financiële vooruitzichten eveneens slecht of zeer onzeker zijn, zal de onderneming gedwongen zijn (of worden) om haar activiteiten te stoppen of te vervreemden. In het geval van ontvlechten, vervreemden via management buy-out of buy-in, verkopen van activiteiten of vaste activa, liquideren of mogelijk zelfs failleren dan betreffen de financiële thema’s globaal de kosten van de reorganisatie tegenover de verkoop- of liquidatiewaarde.
63
Financiën; formuleren gewenste situatie
Algemene aanpak financiën1.Kies relevante financiële prestatie-indicatoren als
richtpunt voor een gezonde exploitatie van een nieuwe strategie.
2.Maak de effecten van veranderingen zichtbaar via de balans en de exploitatierekening.
3.Bepaal de relatieve waarden van de posten op de resultatenrekening om deze te kunnen vergelijken met ‘best practices’
4.Bepaal de onderlinge samenhang van de streefwaarden en stel vast waar deze samenhang ontbreekt.
5.Bepaal de aard van de noodzakelijke aanpassingen.6.Bepaal de financiële effecten van de extra noodzakelijke
aanpassingen en verwerk deze in de financiële eindresultaten.
64
Kostenbeheersing en budgettering
Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd worden, al dan niet in combinatie met elkaar:
•Een goede planning & control cyclus waarin periodiek de exploitatie-ontwikkeling van een organisatie, onder andere op basis van financiële kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld;
•Kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld overhead value analysis, activity based costing en benchmarking;
•Kostencalculatie op basis van activity based costing;
•Kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals zero base budgettering en kerntakenbudgettering.
65
ABC identificeert kostengroepen of activiteitencentra in een organisatie en rekent kosten toe aan producten en diensten (cost drivers) gebaseerd op het aantal gebeurtenissen of transacties die in een proces absoluut nodig zijn om het product of dienst te leveren.
ABC is vooral interessant is voor ondernemingen welke, onder druk van slechte bedrijfsresultaten, marktomstandigheden of uit strategische overwegingen (kostenleiderschap), een aanzienlijke kostenreductie moeten bereiken.
Het introduceren van Activity Based Costing is niet eenvoudig; het is een langdurig en nauwgezet proces en zeker geen ‘ABC-tje’.
Activity Based Costing (1)
66
Activity Based Costing (2)
ActiviteitenActiviteiten
BronnenBronnen
Performancemaatstaven
Performancemaatstaven
Middelenveroorzakers
Middelenveroorzakers
Activiteitenveroorzakers
Activiteitenveroorzakers
KostenobjectenKostenobjecten
Kostenveroorzakers
Kostenveroorzakers