HOITOTYÖN HENKILÖSTÖN KOKEMUKSIA

TYÖSSÄ KOETUSTA HYVINVOINNISTA

HUS SYÖPÄKESKUKSESSA

MAGNEETTISAIRAALAN VALMISTELUVAIHEESSA

Marjo Lehto

Maarit Luukka

Pro gradu -tutkielma

Terveyshallintotiede

Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Marraskuu 2019

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede

LEHTO, MARJO JA LUUKKA, MAARIT: Hoitotyön henkilöstön kokemuksia työssä

koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan valmisteluvaiheessa

Pro gradu -tutkielma, 103 sivua, 2 liitettä (4 sivua)

Tutkielman ohjaajat: FT Helena Taskinen

FT Johanna Lammintakanen

Marraskuu 2019_________________________________________________________

Avainsanat: hyvinvointi työssä, työhyvinvointi, työhyvinvointijohtaminen,

terveydenhuoltohenkilöstö, magneettisairaala

Tämän tutkielman tarkoituksena oli tutkia hoitotyön henkilöstön kokemuksia työssä

koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan

valmisteluvaiheessa. Tutkimuskysymykset olivat: mitkä tekijät edistävät työssä koettua

hyvinvointia, millaisia odotuksia hoitotyön johtajilla ja hoitajilla on työhyvinvoinnin

edistämisestä magneettisairaalan valmisteluvaiheessa ja mitkä tekijät heikentävät

hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä kokemaa hyvinvointia.

Tutkimusaineisto kerättiin Syöpäkeskuksen hoitotyön henkilöstön teemahaastatteluna,

joka toteutettiin neljänä ryhmähaastatteluna. Kaksi ryhmää muodostui hoitajista (n=5) ja

kaksi hoitotyön johtajista (n=7). Aineiston analyysimenetelmänä oli aineistolähtöinen

sisällönanalyysi.

Tutkimuksen tulosten mukaan hyvinvointia edistävät vaikuttamismahdollisuudet omaan

työhön, motivoituminen ja sitoutuminen työhön, työn hallinta, riittävät resurssit, hyvä

työyhteisö, palautteen saaminen sekä työn ja muun elämän yhteensovittaminen. Työssä

koettua hyvinvointia voidaan edistää työhyvinvoinnin johtamisella ja jokainen itseään

johtamalla. Osallistava, läsnä oleva, kuunteleva ja tukea antava johtaminen edistää

työssä koettua hyvinvointia. Johtamisella voidaan mahdollistaa työssä koettua

hyvinvointia edistäviä tekijöitä, kuten yksilölliset työajat, työsuhde-edut, asianmukaiset

työvälineet ja työergonomia sekä työnohjaus. Magneettisairaalan odotettiin

toteutuessaan olevan työntekijöille vetovoimainen työpaikka, jossa on hyvinvoiva

henkilöstö. Magneettisairaalan valmistelussa ei ollut näkynyt työhyvinvointinäkökulma,

eikä sitä ollut hoitotyön henkilöstön kokemuksen mukaan mitattu.

Magneettisairaalamallin työhyvinvointia edistäviin tekijöihin liittyi paljon odotuksia.

Työssä koetun hyvinvoinnin heikentävät tekijät liittyivät riittämättömiin resursseihin,

työympäristön ongelmiin ja perehdytyksen haasteisiin sekä johtamiseen ja itsensä

johtamiseen liittyviin tekijöihin, kuten vastuunottokykyyn, vaikuttamismahdollisuuteen,

yhteistyöhön ja tasapuoliseen päätöksentekoon, hallitsemattomiin muutoksiin,

vähäiseksi koettuun viestintään ja palkitsemiseen.

Tutkimus antaa tietoa hoitohenkilöstön kokemuksista työssä koetusta hyvinvoinnista ja

sen edistämistarpeista magneettisairaalan valmisteluvaiheessa. Tuloksia on mahdollista

hyödyntää HUS Syöpäkeskuksen hoitohenkilöstön työssä koetun hyvinvoinnin

edistämisessä ja kehittämisessä.

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business

Studies, Department of Health and Social Management, Health Management Sciences

LEHTO, MARJO AND LUUKKA, MAARIT: Experiences of nursing staff regarding

their occupational well-being at HUS Cancer Center during the preparation period of

Magnet Hospital

Master's thesis, 103 pages, 2 appendices (4 pages)

Thesis Supervisors: PhD Helena Taskinen

PhD Johanna Lammintakanen

November 2019_____________________________________________________ Keywords: occupational well-being, well-being at work, management of well-being,

health care staff, Magnet Hospital

The purpose of this thesis was to examine the experiences of nursing staff regarding

their occupational well-being at HUS Cancer Center during the preparation period of a

Magnet Hospital. The research questions were as follows: what sort of factors

contribute to well-being at work, what kind of expectations nurse managers and nurses

have about the promotion of well-being at work during the preparation period of the

Magnetic Hospital and lastly, which factors might hinder their well-being at work.

The research materials were collected with semi-structured interviews at the Cancer

Center. Four group interviews were carried out. Two groups consisted of nurses (n = 5)

and two groups of nurse managers (n = 7). Collected materials were analyzed with

inductive content analysis.

The results of this study indicate that opportunities to influence one's own work,

motivation and commitment to work, management of the work, sufficient resources, a

good work community, feedback and successful combination of work and personal life

improve well-being at work. Occupational well-being can be promoted with effective

management as well as on individual level by self-management. In addition,

participatory, present, listening and supportive management of well-being promotes

well-being at work. Moreover, the management can enable and contribute to the factors

that further well-being at work. These factors include working hours, employment

benefits, tools, work ergonomics and work guidance, among other things. The Magnet

Hospital was expected to become an attractive hospital with well-being staff upon its

completion. However, occupational well-being perspectives were not featured in the

preparation period of the hospital, nor was it measured in any way according to the

nursing staff. There were a great deal of expectations concerning the promotion of well-

being at work in the Magnet Hospital model. Factors that were seen to reduce

occupational well-being were connected to inadequate resources, problems in the

working environment, challenges in the introduction to work as well as various issues

concerning management and self-management. These issues were, for example, related

to the skills of taking responsibility, opportunities to make a difference, collaboration,

fair decision-making, uncontrollable changes, insufficient communication and poor

reward-system.

This study provides information about the experiences and expressed development

needs of the nursing staff regarding well-being at work during the preparation period the

Magnet Hospital. These results can be used to promote and improve occupational well-

being of HUS Cancer Center nursing staff.

SISÄLTÖ 1 JOHDANTO ................................................................................................................ 3

1.1 Tausta ............................................................................................................... 3

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät ................................................. 5

2 TYÖHYVINVOINNIN TEOREETTINEN PERUSTA ........................................... 7

2.1 Työhyvinvoinnin määrittelyä ......................................................................... 7

2.2 Työhyvinvoinnin käsitteen lähtökohdat ........................................................ 9

2.3 Työhyvinvoinnin määrittelyn teoreettisia malleja ..................................... 16

2.4 Työhyvinvoinnin strateginen johtaminen ................................................... 19

3 TYÖSSÄ KOETUN HYVINVOINNIN EDISTÄMINEN ..................................... 22

3.1 Työhyvinvoinnin ohjaus ja valvonta ........................................................... 22

3.2 Vastuut työhyvinvoinnin edistämisessä ...................................................... 24

3.2.1 Johtamisen vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä ........................ 25

3.2.2 Työntekijän vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä ...................... 27

3.3 Hoitotyönhenkilöstön työssä koettu hyvinvointi ........................................ 29

3.4 Työhyvinvointi magneettisairaalamallissa ................................................. 34

4 AINEISTOT JA MENETELMÄT ........................................................................... 37

4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset ja metodologiset lähtökohdat ................... 37

4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta ................................................................ 38

4.3 Aineiston analysointi ..................................................................................... 42

5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ................................................................................ 48

5.1 Työssä koettu hyvinvointi ............................................................................. 48

5.2 Työhyvinvoinnin edistäminen magneettisairaalan valmistelussa ............. 57

5.3 Työhyvinvointia heikentävät tekijät ............................................................ 63

6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ............................................................................... 71

6.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden tarkastelua .......................... 71

6.2 Tutkimuksen tulosten tarkastelu ................................................................. 76

6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet ................................................................ 85

LÄHTEET ..................................................................................................................... 90

LIITTEET ................................................................................................................... 100

TAULUKOT

TAULUKKO 1. Työhyvinvointiin liittyvät keskeiset lainsäädännöt .......................................... 23

TAULUKKO 2. Esimerkki pelkistettyjen ilmausten yhdistämisestä ja alaluokkien

muodostamisesta ......................................................................................................................... 45

TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston abstrahoinnista yläluokasta työvuorosuunnittelu ........... 45

TAULUKKO 4. Esimerkki aineiston abstrahoinnista pääluokasta työssä koettu hyvinvointi .. 46

TAULUKKO 5. Esimerkki aineiston abstrahoinnissa muodostettu yhdistävä luokka ............. 46

TAULUKKO 6. Esimerkki samansisältöisten suorien lainausten tiivistymisestä alaluokaksi,

alaluokkien tiivistyminen yläluokaksi ja edelleen pääluokaksi .................................................. 47

3

1 JOHDANTO

1.1 Tausta

Sosiaali- ja terveysalalla työskentelee 16 % kaikista Suomen työllisistä. Ala on suurin

työllistäjä Suomessa. Työikäisten määrä vähenee, mutta sosiaali- ja terveydenhuollon

palvelutarpeet kuitenkin kasvavat väestön ikääntyessä. Sosiaali- ja terveydenhuollon

henkilöstöllä ja sen tuottavuudella tulee olemaan yhä suurempi merkitys julkisen

talouden kestävyydelle. (Valtiontalouden tarkastusvirasto 2016, 7.) Muutoksista on

puhuttu työelämän murroksena, joka laajamittaisuudessaan on vaikuttanut heikentävästi

työikäisten kokemukseen työn mielekkyydestä (Järvensivu, Nikkanen & Syrjä 2014,

80). Yhteiskunnallisesti taloutta ja väestöä koskevat muutokset nostavat aiempaa

tärkeämpään rooliin työssä jaksamisen ja sen tukemisen työurien pidentämiseksi

(Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 16–17, 21).

Yhteiskunnassa tapahtuvilla muutoksilla ja epävarmuustekijöillä on vaikutusta

henkilöstön terveyteen, työkykyyn ja työssä koettuun hyvinvointiin. Uudistusten

keskellä on tärkeää kuulla työntekijöitä ja huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista (Viitala

& Lehto 2012, 135.) Hyvinvoiva, työkyinen, osaava ja alalla pysyvä henkilöstö on

keskeinen palveluiden tuottamisen pääoma (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 21).

Hyvinvoivan henkilöstön turvin organisaatioiden on mahdollista kasvattaa toimintansa

tuottavuutta, tehokkuutta ja saavuttaa tavoitteensa. Yksi merkittävistä, entistä

vahvemmin esille nousseista työhyvinvointia ja työssä jaksamista tukevista tekijöistä,

on henkilöstön osaaminen. Se korostuu myös organisaatioiden kilpailukyvyn keskeisenä

perustana. (Laine 2013, 24; Viitala, Järlström & Uotila 2014, 5; Larjovuori, Manka &

Nuutinen 2015, 16–17, 21.)

Työhyvinvoinnin johtaminen on merkittävä johtamisen osa-alue sosiaali- ja

terveysalalla (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 16–17, 21). Sosiaali- ja

terveydenhuollon toimintaympäristöissä kohdataan yhä enemmän rinnakkaisia ja

yllätyksellisiä muutoksia, joita on tarpeen ennakoida (Viitala, Järlström & Uotila 2014,

1). Työhyvinvointi on sidoksissa toimintaympäristöönsä (Laine 2014, 11) ja sen vuoksi

sosiaali- ja terveydenhuollon muuttuvissa toimintaympäristöissä henkilöstön työssä

koettua hyvinvointia ja sen edistämistä on tärkeä tutkia (Larjovuori, Manka & Nuutinen

4

2015, 16–17, 21). Muutokset ja uudistamiset työelämässä vaativat myös johtamisen

uudistamista (Ilmarinen 2006, 31).

Edellä kuvatut henkilöstön työhyvinvoinnin edistämisen tekijät ovat aiempaa

merkittävämmät, sillä suomalaisesta työelämästä raportoidaan hälyttäviä muutoksia.

Kelan tilastolukujen mukaan vuonna 2017 alkanut pitkien sairauspoissaolojen kasvu

jatkuu edelleen. Suomalaisten työikäisten mielenterveyshäiriöt ovat lisääntyneet ja

uhkaavat ohittaa tuki- ja liikuntaelinsairaudet. Mielenterveyshäiriöt ovat yhä useammin

pitkittyvien sairauspoissaolojen syy ja suurin peruste työkyvyttömyyseläkkeeseen.

Hyvään psyykkiseen työkykyyn on näistäkin syistä kiinnitettävä aiempaa enemmän

huomiota. (Blomgren 2019.) Vastuu työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisesta

toteutumisesta organisaatiossa on sen kaikilla toimijoilla. Koska osapuolia on useita,

toimet työhyvinvoinnin toteuttamiseksi edellyttävät toimivaa yhteistyötä ja

yhteistoimintaa yli ammatillisten rajojen. (Laine 2014, 10.)

Tässä pro–gradu -tutkielmassa tutkimme työssä koettua hyvinvointia ja sen edistämistä

Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymän (HUS) Syöpäkeskuksessa.

HUSin visiona on tarjota kansainvälisesti korkeatasoisena sairaalana laadukasta, oikea-

aikaista ja turvallista hoitoa sekä haluttuja työpaikkoja alan ammattilaisille. (HUS 2019;

2, 15.) HUSin yhtenä strategian mukaisena läpimurtohankkeena hoitotyössä on

saavuttaa Magneettisairaala-laatujärjestelmän vaatimukset. Syöpäkeskus on

ensimmäisiä yksiköitä, joille Magneettisairaala-statusta haetaan. (HUS tilinpäätös ja

toimintakertomus 2018, 86–89.)

HUSilla on tarkoitus parantaa hoitotyön ja talouden tuloksia sekä henkilöstön

työtyytyväisyystuloksia kehittämällä hoitotyötä Magneettisairaalamallin mukaan (HUS

2018c, 86–89). Marita Ritmala-Castrenin (2017) mukaan magneettisairaalan kriteerien

saavuttamiseksi HUSin toimintaa kehitetään jatkuvasti, johtaminen on toimintaa

uudistavaa, henkilöstöä osallistetaan päätöksentekoon ja sen sitoutumista organisaatioon

tuetaan monin tavoin. Työntekijöiden osaaminen varmistetaan ja se pyritään

hyödyntämään optimaalisesti.

5

Hoitotyön kaltaisissa palveluammateissa tietynasteinen työhyvinvointi on

välttämättömyys (Laine 2013, 25; Laine 2014, 15). On tärkeä tutkia, mitkä tekijät

edistävät hoitotyöntekijöiden työssä koettua hyvinvointia. Etenkin nuorten

sairaanhoitajien ammatista pois vaihtaminen on tunnistettu ongelma

terveydenhuollossa. (Päätälo & Kyngäs 2016.) Sitoutuminen on keskeinen osa

työhyvinvointia. Työntekijän työhön sitoutumiseen liittyy halu pysyä organisaatiossa ja

tehdä työtä yhteisten tavoitteiden eteen. Sitoutuminen on yhteydessä myös

tehokkuuteen ja tuottavuuteen sekä työn laatuun. (Pyöriä 2012, 41–43.)

Työhyvinvointia on tutkittu paljon erilaisista näkökulmista (ks. Karttunen ym. 2017,

11). Hoitotyön henkilöstön työssä koettua hyvinvointia on tärkeää tutkia

muutostilanteissa eri organisaatiotasoilla. Tämä tutkimus on ajoittunut

magneettisairaalan valmisteluvaiheeseen HUS Syöpäkeskuksessa. Henkilöstön

näkemyksiä työpaikan hyvinvointitekijöistä on tarpeen tutkia, jotta niitä voidaan

hyödyntää muutoksen hallinnassa ja toiminnassa muutoksen jälkeen. Muutokset ovat

oppimisprosesseja, joissa vanhoja toimintamalleja ja -tapoja voi tarkastella uudelleen

(Lammintakanen & Rissanen 2011b, 264; Viitala, Järlström & Uotila 2014, 1).

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät

Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena oli tutkia hoitotyön henkilöstön kokemuksia

työssä koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan

valmisteluvaiheessa. Olemme tehneet tutkielman parityönä tutkijatriangulaatiota

hyödyntäen ja työstäneet tutkimusprosessin eri vaiheita yhdessä reflektoiden.

Keräsimme yhdessä tutkimusaineiston, analysoimme ja tarkastelimme tulokset yhdessä

tutkielman teoriaan peilaten. Työ, etenkin analysointivaihe, on vaatinut paljon yhteistä

aikaa. Siinä olemme hyödyntäneet Skype-internetyhteyttä. Olemme kirjoittaneet

raporttia myös kumpikin tahoillamme. Lopuksi kävimme osiot yhdessä läpi siten, että

teksti on vastannut molempien ajatuksia ja ymmärrystä aiheesta.

Tässä tutkimuksessa sitoudumme työhyvinvoinnin tutkimusorientaatioon, jonka

lähtökohta on subjektiivinen kokemus ja positiivinen näkemys hyvinvoinnista (ks.

Mamia 2009, 48–49; Kumpulainen 2013, 32–34; Laine, Lindberg & Silvennoinen 2016,

6

298). Tästä näkökulmasta olemme kiinnostuneita myös HUSin Syöpäkeskuksen

hoitajien ja hoitotyön johtajien subjektiivisesta kokemuksesta työssä koetusta

hyvinvoinnista. Otimme huomioon tutkimuksessa työn objektiiviset tekijät, kuten

työhön liittyvät aineelliset-, voimavara- ja kuormitustekijät sekä työpaikan sosiaalisen

ulottuvuuden (Mamia 2009, 48–49), joita ovat tässä tutkimuksessa työympäristöön,

työyhteisöön, johtamiseen, työn hallintaan ja organisaatioon liittyvät tekijät.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Mitkä tekijät edistävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä koettua hyvinvointia

HUSin Syöpäkeskuksessa?

2. Mitä odotuksia hoitotyön johtajilla ja hoitajilla on työhyvinvoinnin edistämisestä

magneettisairaalan valmisteluvaiheessa HUSin Syöpäkeskuksessa?

3. Mitkä tekijät heikentävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä kokemaa

hyvinvointia HUSin Syöpäkeskuksessa?

7

2 TYÖHYVINVOINNIN TEOREETTINEN PERUSTA

2.1 Työhyvinvoinnin määrittelyä

Työhyvinvointia määritellään monella eri tavalla. Määrittelyä ohjaa yleensä substanssi,

valta, intressi tai professio ja se liittyy yleensä sosiaaliseen kontekstiin sekä vastuisiin.

Yksilötasolla työhyvinvointia määritellään henkilökohtaisesta näkökulmasta.

Organisaatiotasolla keskustellaan enemmän työhyvinvoinnin merkityksestä ja sen

vaikutuksesta työhön ja työn tuottavuuteen. Yhteiskunnallisella tasolla

työhyvinvointikeskustelu kulminoituu työurien pituuteen, huoltosuhteeseen ja muihin

kansantaloudellisiin näkökulmiin. Työhyvinvoinnin toimijat ja heidän edustamansa

professiot määrittävät keskeisesti sen, millaiseksi työhyvinvoinnin sisältö muodostuu.

Työhyvinvoinnin luonne on monitieteinen ja sen kehittäminen ei onnistu yhden

profession tai tiedeyhteisön toimesta. (Laine 2013, 45–46, 72.)

Työhyvinvoinnin tutkimusintressi on painottunut aiemmin tieteenalana psykologiaan ja

yksilölliseen näkökulmaan (Laine 2013, 72, 361). Suurin osa työpsykologisista

tutkimuksista on pyrkinyt selvittämään työpahoinvointia, jolloin ei kerry tietoa siitä,

mitkä asiat edistävät työhyvinvointia (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 72).

Nykyisin työhyvinvoinnin kehittäminen on suuntautunut kehittämishankkeissa

työprosessilähtöisiin systeemiseen lähestymistapaan (Laine 2013, 361).

Työhyvinvoinnin uudemman tutkimusorientaation lähtökohta on subjektiivinen

kokemus hyvinvoinnista. Sen lähtökohtana on positiivinen näkemys ja pyrkimyksenä on

tutkia koettua hyvinvointia eikä työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä. (Laine ym. 2016,

298.) Myös Tero Mamian (2009, 21) mukaan hyvinvoinnin tutkimuksessa tulee ottaa

huomioon yksilöllinen hyvinvoinnin kokemus ja siihen vaikuttavat objektiiviset

hyvinvoinnin tekijät.

Sosiaali- ja terveysministeriö (2019) määrittelee työhyvinvoinnin kokonaisuudeksi,

johon sisältyy mielekäs työ, hyväksi koettu terveys, turvallisuus ja hyvinvointi.

Työhyvinvointia lisää hyvä ja motivoiva johtaminen. Työyhteisön ilmapiiri ja

työntekijöiden ammattitaito vaikuttavat työssä jaksamiseen ja työn tuottavuuteen.

Pauliina Juntusen, Jouni Puumalaisen ja Pirkko Mäkelä-Pusan (2012, 9–10) mukaan

työhyvinvointiin, työkykyyn ja työssä jaksamiseen vaikuttavat työntekijän terveys,

8

elintavat, johtaminen, työn organisointi ja työilmapiiri. Työterveyslaitoksen (2019b)

määritelmän mukaan “työhyvinvointi tarkoittaa turvallista ja terveellistä ja tuottavaa

työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa.

Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi ja heidän

mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.”

Laaja, moderni työhyvinvoinnin käsite pitää sisällään sekä työn imun että

työmotivaation (Kumpulainen 2013, 30). Työhyvinvointi näkyy työssä jaksamisena,

työnilona ja työn imuna (Manka, Hakala, Nuutinen & Harju 2010, 7–9). Laajan

määritelmän mukaan työhyvinvointi sisältää myös terveyden ja työkyvyn osana

hyvinvointia (Mamia 2009, 21; Manka ym. 2010, 7–9). Työhyvinvoinnilla voidaan Tero

Mamian (2009, 21) mukaan tarkoittaa työturvallisuutta ja siihen liittyvää fyysistä

työympäristöä, palkkausta, stressi- ja työuupumuksen välttämistä, työtyytyväisyyttä itse

työhön ja työpaikkaan, työilmapiiriä ja ihmissuhteita työpaikalla, työstä

innostuneisuutta, työstä saatavaa psyykkistä tyytyväisyyttä sekä tasapainoa työn ja

vapaa-ajan välillä.

Työhyvinvoinnin sijaan voisi olla mielekkäämpää puhua hyvinvoinnista työssä, koska

hyvinvointia on hankala erotella työelämään ja vapaa-aikaan (Mamia 2009, 23–24;

Kumpulainen 2013, 32–33). Yksilön työhyvinvoinnin määrittelyissä korostuvat

subjektiivisuus ja kokemuksellisuus (Laine 2013, 42). Ne ovat tarpeen ottaa huomioon

työhyvinvoinnin tutkimuksessa. Pelkkä yksilöllisten kokemusten huomioon ottaminen

saattaa kuitenkin johtaa hyvinvoinnin epäoikeudenmukaiseen arviointiin, koska siihen

vaikuttavat myös objektiiviset hyvinvoinnin tekijät. Objektiivisilla hyvinvointitekijöillä

tarkoitetaan työn aineellisia tekijöitä, työhön liittyviä voimavara- ja kuormitustekijöitä

sekä työpaikan sosiaalisia tekijöitä. (Mamia 2009, 48–49.)

Työssä koettua hyvinvointia voisi verrata korkeaan työtyytyväisyyteen, jota ilmentävät

positiivisuus ja positiiviset tunteet. Affektiivistä työtyytyväisyyttä on kuvattu

positiivisena arviona työstä. Tyytyväisyys kokemuksena ja tunnetilana kertoo siitä,

tuoko työ hyvää mieltä ja positiivisia tunteita. (Moorman 1993, 761.) Kristiina

Kumpulainen (2013, 198) on tutkinut henkilöstön työssä kokemaa hyvinvointia ja toteaa

tutkimuksen tuloksena, että ihmisten oikeudenmukainen, tasapuolinen ja inhimillinen

9

johtaminen vaikuttaa vahvasti työntekijän työhyvinvointiin. Kumpulainen (2013, 32–

33) toteaa, että hyvinvointi työssä käsittää yksilöllisen hyvinvoinnin kokonaisvaltaisesti.

Yhteisellä toiminnallaan johtajat ja työntekijät mahdollistavat yhteisen hyvinvoinnin ja

organisaation menestymisen.

Työhyvinvointi on hyvin monitahoinen yksilöllisesti ja yhteisesti koettu asia (Juntunen

ym. 2012, 9–10; Karttunen ym. 2017, 15). Organisaation sisäiset tekijät vaikuttavat

siten, että ryhmässä toimivien kokemus työhyvinvoinnista on yleensä samansuuntainen

(Juntunen ym. 2012, 9–10; Karttunen ym. 2017, 15). Sen vuoksi työhyvinvointiin

liittyvät positiiviset ja negatiiviset kokemukset heijastuvat työyhteisössä. Koko

työyhteisön ilmapiiriin voi parhaimmillaan vaikuttaa myönteisesti yksittäisen

työntekijän innostus, energisyys ja sitoutuneisuus. (Huhtala, Tolvanen, Mauno & Feldt

2015, 410.)

Pertti Laine (2013) määrittelee työhyvinvoinnin olevan kokonaisvaltaista, systeemistä,

prosessuaalista, dynaamista ja työprosessilähtöistä. Laajasti määriteltynä työhyvinvointi

tarkoittaa subjektiivisesti koettua hyvinvoinnin kokemusta, johon vaikuttavat työkyky,

terveys, persoonallisuus ja yksilölliset reaktiotavat, työn sisältö ja työympäristö. Siihen

vaikuttavat myös työpaikan sosiaaliset suhteet, johtaminen ja työnantajapolitiikka.

Tunnetiloilla on vaikutusta työhyvinvoinnin kokemukseen siihen vaikuttavien

tekijöiden muuttuessa. Työhyvinvoinnin rakentumiseen vaikuttavat yksilön

elämäntilanteet ja kokonaishyvinvointi. Suhtautumista työhyvinvointiin ohjaavat

aiemmat kokemukset, arvot, vastuut ja erilaiset kiinnostuksen kohteet. (Laine 2013,

100.) Tässä tutkimuksessa kiinnitymme tähän Laineen (2013) kokonaisvaltaiseen

työhyvinvoinnin määritelmään.

2.2 Työhyvinvoinnin käsitteen lähtökohdat

Työhyvinvointiin liittyvä työkyvyn merkitys ja työkykyisyyden välttämättömyys ovat

historiallisesta näkökulmasta näkyneet Suomessa jo 1500–1700-luvulla, kun maata

hallitsivat sodat ja katovuodet. Sosiaalipolitiikan juuret olivat tuolloin kirkon

toteuttamassa vaivaishoidossa, jonka piiriin työkyvyttömät kuuluivat. 1800-luvulla

teollistuminen ja kaupungistuminen toivat esiin työväestön terveydellisiä ongelmia,

10

joihin pyrittiin sosiaalipolitiikan kehittämisellä ja lainsäädännöllä vastaamaan. (Paso

2007, 54–56.)

Työhyvinvoinnin tutkimus ja kehittäminen ovat olleet kiinnostuksen kohteina pitkään

(Karttunen ym. 2017, 11). Yhteiskunnallisen työhyvinvoinnin kehittämisen juuret

ulottuvat läntisen teollisuusvallankumouksen aikaan 1800-luvun puoliväliin, jolloin

syntyi tarve johtamisen muutokselle. Työhyvinvointia oli tarve kehittää työn

tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi. (Viitala 2013, 40–42.)

Työhyvinvoinnin käsite on muokkautunut vuosikymmenten kuluessa historiallisten

vaiheiden aikana erilaisina termeinä. Työhyvinvointitutkimuksen lähtökohta on

työviihtyvyystutkimuksessa. Työviihtyvyydestä alettiin keskustella ennen toista

maailmansotaa klassisten organisaatioteorioiden aikana. Työviihtyvyydellä tarkoitettiin

työntekijän kokemusta työssä viihtymisestä, mutta myös tunnetta hyväksytyksi

tulemisesta työyhteisössä. Työviihtyvyyden käsite liittyy siten työhyvinvoinnin

käsitteeseen. Työviihtyvyyteen liittyviä kyselytutkimuksia on tehty 1920-luvulta alkaen.

Tutkimukset vaihtuivat 1940-luvulla asennekyselyiksi. (Juuti 2010, 46–47.)

Työtyytyväisyyden käsite on vanhimpia työhyvinvoinnin kokemuksen myönteisiä

kuvaajia. Tutkimuksen juuret ovat 1930-luvulta (Pöyhönen 1987, 127; Spector 1997, 2;

Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 59–60), kun ihmissuhdekoulukunnan tutkijat

havaitsivat työn vaihtelevuuden lisäävän työtyytyväisyyttä (Mäkikangas, Feldt &

Kinnunen 2005, 59–60). Työtyytyväisyyden käsite liitettiin työn sisällöstä ja työpaikan

ilmastosta johtuviin tekijöihin. Hawthorne-tutkimusten perusteella oletettiin

työtyytyväisyyden vaikuttavan suoraan työsuoritukseen ja sen seurauksena käsitteen

merkitys ja siitä kiinnostuminen alkoivat vaikuttaa myös johdon ajatteluun. (Juuti 2010,

4647.)

Edvin Locke (1976, 1298–1299) viittaa teollistumisen aikakauden tieteellisen

liikkeenjohdon suuntauksen Frederic Talylorin klassiseen motivaatioteoriaan, jota

tutkittiin ennen työtyytyväisyys -käsitteeseen liittyviä ihmissuhdekoulukuntaa

edustaneen Hawthronen tutkimuksia. Risto Harisalon (2009) mukaan huomio oli

ihmisten motivoinnin mahdollisuuksissa ja esteissä. Teorian painotus on työntekijän

11

palkitsemisessa motivaation kasvattamiseksi sekä yhteistyön kehittämisessä johdon ja

työntekijöiden välillä. Henry Ford painotti laatua ja tehokkuutta maksimoidessaan työn

suunnittelussa alhaalta-ylös (bottom up) -periaatetta. Johtamisessa tavoiteltiin

vuoropuhelun ja palkkauksen keinoin työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämistä

(Harisalo 2009, 51–60).

Ihmissuhdekoulukunnan lähtökohtana ovat Elton Mayon Hawthorne-tutkimukset.

Koulukunta toi esiin organisaatioiden sosiaalisten suhteiden ja normien merkityksen

organisaation tuottavuuteen. Ihmiset otettiin huomioon toimivana vuorovaikutteisena

ryhmänä eikä yksilökeskeisesti kuten aiemmissa teorioissa. (Harisalo 2009, 91–96.)

Tutkimuskohteina ihmissuhteiden koulukunnassa olivat johtaminen, ihmisten

motivaatio ja siihen vaikuttavat tekijät sekä motivaation johtaminen. Lähtökohta tälle

tutkimukselle oli Maslowin teorian tarpeiden tyydyttämisen hierarkiassa. (Harisalo

2009, 100–102.) Myös Paul Spectorin (1997, 2–3) mukaan osa tutkijoista lähestyi

työtyytyväisyyttä ainoastaan tarpeiden näkökulmasta. Maslowin (1943) tarveteoriassa

kuvataan ihmisen inhimillisiä tarpeita. Maslow jakoi ne fysiologisiin, turvallisuuden,

yhteisöllisyyden- ja arvostuksen tarpeisiin sekä tarpeeseen toteuttaa itseään (Locke

1976, 1307–1308; Harisalo 2009, 100–102; Mamia 2009, 26).

Myös Mayon (1933) mukaan Hawthorne-elektroniikka­tehtaassa vuosina 1924–1932

tehdyissä tutkimuksissa havaittu tuottavuuden kasvu johtui tutkimukseen valittujen

työntekijöiden kiinteästä sosiaalisesta ryhmästä ja heidän valvojilta saamastaan

huomiosta. Mayon (1933) mukaan tutkimukset osoittivat, että yksin työolosuhteisiin

vaikuttavat toimenpiteet, kuten palkan, valaistuksen tai taukojen lisääminen, eivät

juurikaan nostaneet työtehoa. Sen sijaan työntekijöitä tulee kuunnella ja työolosuhteiden

koko kokonaisuus ottaa huomioon. (Locke 1976, 1298–1299; Seeck 2012, 117–120.)

Työviihtyvyyden luonteen vuoksi käsitettä ei koettu merkittäväksi johtamisessa. Myös

asennetutkimukset vaikuttivat työviihtyvyys -käsitteen muuttumiseen puheessa

työtyytyväisyyskäsitteeksi 1960-luvulla. (Juuti 2010, 46–47.)

Hyvän työsuorituksen osoitettiin 1970-luvulla johtavan tyytyväisyyteen työssä (Juuti

2010, 46–47). Edvin Locken (1976, 1300–1304) mukaan työtyytyväisyys on yksilön

subjektiivinen kokemus ja mielihyväsävytteinen positiivinen tunnetila (emootio). Se

12

muodostuu yksilön arvioidessa omaa työtään suhteessa organisaation tavoitteisiin ja

työn todellisuuteen. Locke yhdistää työtyytyväisyyteen yksilön kokemuksen

hyvinvointiaan edistävistä arvoista. Hänen mukaansa työtyytyväisyyteen vaikuttavat

yksilön arvot ja asenne työhön.

Perinteiset työtyytyväisyystutkimukset tarkastelevat työtyytyväisyyttä ennakoivia ja

siitä seuraavia tekijöitä (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 62). Frederick

Herzbergin motivaatio–hygieniateoria (kaksifaktoriteoria) tarkastelee työtyytyväisyyden

kahta ulottuvuutta: motivaatiota lisääviä ja sitä vähentäviä tekijöitä. Herzbergin

mukaan työtyytyväisyyttä synnyttävät pääasiassa enemmän itse työhön liittyvät tekijät

kuin työympäristöön liittyvät tekijät. Ihmisiä motivoivat mielenkiintoinen työ,

tunnustuksen saaminen, itsenäisyys, ylenemismahdollisuudet, työn haasteet ja vastuu.

Nämä työn sisäiset tekijät vastaavat ihmisten ammatilliseen kasvuun ja kehittymiseen.

(Herzberg 1968.)

Risto Harisalo (2009, 105–107) tuo esiin Herzbergin motivaatio-hygieniateoriasta

organisaationäkökulman. Motivaatiotekijät ratkaisevat organisaation menestymisen,

vaikka hygieniatekijöilläkin on merkitystä. Negatiiviset motivointitekijät eivät tuo

toivottuja vaikutuksia ja positiivisiin kannustimiin, kuten palkan nostoon tai työn

vähentämiseen, liittyy myös ei-toivottuja vaikutuksia. Työkierto ei tuo mainittavia

vaikutuksia, mutta työn rikastaminen, esimerkiksi työnkuvan muuttaminen ja uuden

oppiminen, sen sijaan tuovat positiivisempia tuloksia.

Paul Spector (1997, 2–3) tuo myös esiin työtyytyväisyyttä määritellessään organisaation

toiminnan, joka voi näkyä yksilön oikeudenmukaisena ja kunnioittavana kohteluna. Se

heijastuu yksilön psyykkisen hyvinvoinnin ja käyttäytymisen lisäksi organisaation

toimintaan. Työtyytyväisyys on yksilön asenne omaa työtään ja työpaikkaansa kohtaan.

Yksilön työtyytyväisyys määrittyy siitä, että hän pitää työstään. Työtyytymättömyys

kertoo päinvastoin siitä, että yksilö ei eri tekijöistä johtuen pidä työstään.

Työtyytyväisyystutkijat ovatkin keskittäneet huomionsa tarpeiden tyydyttämisen sijasta

kognitiivisiin prosesseihin.

13

Pauli Juutin (2010, 46–47) mukaan työtyytyväisyys lisää työmotivaatiota ja se

puolestaan lisää työsuorituksia ja työpaikkaan sitoutumista. Työsitoutuneisuuden käsite

on 1960-luvulta, ja se on työtyytyväisyyden rinnalla yksi vanhimpia myönteisen

työasenteen kuvaajista. Yleisesti työsitoutuneisuuden määritelmässä työrooli nähdään

merkittävänä osana yksilön elämää ja minäkäsitystä. Mitä paremmin työ tyydyttää

yksilön tarpeita, sitä tiiviimmin hän samaistuu siihen ja sitoutuu työhönsä. (Mäkikangas,

Feldt & Kinnunen 2005, 63–64.)

Työn sisältöön ja yksilöön liittyen työhyvinvointiin on yhdistetty historiallisesta

näkökulmasta työtyytyväisyys, stressi ja työmotivaatio sekä ilmapiiriin, johtamiseen ja

organisaatioon liittyvät tekijät (Juuti 2010, 46–47). Stressiä voivat aiheuttaa työn

sisältöön, organisointiin, yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen liittyvät tekijät sekä työn ja

vapaa-ajan yhteensovittamisen vaikeudet. Stressi määritellään tilanteeksi, jossa yksilö

kokee työn vaatimukset ja kykynsä ristiriitaiseksi työhön liittyvien tavoitteiden kanssa.

(Kalimo 1987, 70–71.)

Työilmapiirin käsitteellä kuvattiin aiemmin työpaikan tunnelmaa. Käsitteissä tapahtui

muutoksia 1980-luvulla ja silloin alettiin keskustella työkykytoiminnasta (Juuti 2010,

47.) Työhyvinvointia edeltävä työkyvyn käsite (Paso 2007, 53) liitetään

työhyvinvointiin työkykyä ylläpitävän toiminnan kautta (Mäkitalo 2003, 146: Ilmarinen

2006, 81; Juuti 2010, 47). Työkyky koostuu voimavarojen ja työn välisestä tasapainosta,

joka voi vaihdella eri työelämävaiheissa (Ilmarinen 2006, 79–80). Työkyky perustuu

fyysiseen, psyykkiseen ja sosiaaliseen toimintakykyyn (Ilmarinen 2006, 79–81;

Työterveyslaitos 2019a).

Työkyvyn määritelmänä perinteisempää näkökulmaa edustaa Juhani Ilmarisen (2004)

kuvaama työkykytalo (Laine 2013, 45). Työkykytalon perustana on terveys sekä

fyysinen, psyykkinen ja sosiaalinen toimintakyky. Toinen kerros muodostuu

ammatillisesta osaamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Kolmannessa kerroksessa ovat

työssä jaksamiseen ja muun elämän yhteensovittamiseen vaikuttavat arvot, asenteet ja

motivaatio. Neljäs kerros kuvaa työelämän muutosta. Siihen kuuluvat työ, työolot,

työyhteisö, organisaatio, esimiestyö ja johtaminen. Parhaimmillaan kerrokset tukevat

toisiaan ja kun ihmisen voimavarat sekä työ ja muu elämä ovat tasapainossa keskenään,

14

kokonaisuus ylläpitää ja edistää työkykyä (Ilmarinen 2006, 79–81; Työterveyslaitos

2019a).

Työkyky muuttuu useimmiten sairaudesta tai vammautumisesta johtuen, mutta myös

muiden erilaisten tekijöiden vaikutuksesta (Mäkitalo 2003, 142–143; Paso 2007, 317).

Laki määrittelee työkyvyn vastakohdaksi työkyvyttömyyden. Sairausvakuutuslaki

(1224/2004) 4 § 2 momentti määrittelee työkyvyttömyyden sellaiseksi sairaudeksi tai

siihen läheisesti verrattavaksi tilaksi, joka estää työn tekemisen. Markku Seurin, Kari

Ilorannan ja Kimmo Räsäsen (2011, 150) mukaan työkyvyttömyyden aiheuttajina

voivat olla myös ammatillisen osaamisen ja motivaation ongelmat tai työttömyys. Nämä

tekijät vaikuttavat yksilön terveyteen ja toimintakykyyn.

Maailman terveysjärjestö (WHO) määrittelee terveyden fyysisenä, psyykkisenä ja

sosiaalisena hyvinvoinnin tilana, ei vain sairauden puuttumisena. Hyvinvointia

tarkastellaan määritelmän mukaan kokonaisuutena, jossa merkittävää on eri osien

tasapaino. (Manka ym. 2010, 7–9). Työpaikan työolosuhteet ja työntekijän voimavarat

määrittävät riittävän terveyden ja työkyvyn kokemuksen. Terveyskäsitteen moninaiset

merkitykset yhdistävät sen työkykyyn (Lundell ym. 2011, 60). Työkyky ei ole vain

yksilöllinen ominaisuus vaan siihen liittyvät terveyden lisäksi työn ja ympäristön

ominaisuudet (Ilmarinen ym. 2006, 19–20). Työkykyyn vaikuttavat moninaiset

työpaikkaan, työyhteisöön ja yksilöön itseensä liittyvät tekijät (Manka ym. 2010, 7–9),

kuten myös työolosuhteet ja vapaa-aika (Mäkitalo 2003, 142–143; Paso 2007, 317).

Työkyky on esiintynyt myös työssä jaksamisen teemoissa (Mäkitalo 2003, 146) ja sen

synonyyminä on pidetty työkyvyn ylläpitoa (Loppela 2004, 41). Työkyvyn

ylläpitämisellä tarkoitetaan suunnitelmallista työhyvinvoinnin, työ- ja toimintakyvyn

sekä työurien tukemista ja edistämistä (Juntunen ym. 2012, 9). Työkyvyn tilalle on

myöhemmin tullut työhyvinvoinnin käsite (Mäkitalo 2003, 146; Ilmarinen 2006, 81;

Juuti 2010, 47).

Työn muututtua enemmän psykososiaalista vuorovaikutusta sisältäväksi, alettiin käyttää

myös työuupumuksen ja työnilon käsitteitä (Juuti 2010, 46–47). Ne tulivat käyttöön,

kun alettiin kuvaamaan jaksamisongelmia työelämässä. Työuupumuksessa, kuten

15

työstressissä, ympäristön vaatimukset ja yksilön voimavarat ovat epätasapainossa.

Työuupumusta kuvaa useiden määritelmien mukaan parhaiten uupumusasteinen

väsymys. (Kinnunen & Hätinen 2005, 38.)

Jari Hakanen (2004, 22) määrittelee työuupumuksen viittaamalla tutkijoihin Schaufeli,

Leiter, Maslach ja Jackson (1996), joiden mukaan työuupumus on vakava

stressioireyhtymä, joka työssä vähitellen kehittyy uupumusasteiseksi fyysiseksi ja

henkiseksi väsymykseksi sekä kyyniseksi asenteeksi työhön ja johtaa ammatillisen

itsetunnon laskuun. Työuupumuksella on yhteys stressiin ja masennukseen, mutta on

niistä erillinen työpahoinvoinnin tila (Hakanen 2004, 23).

Jari Hakasen (2004, 13–14) työhyvinvointitutkimuksessa työuupumus osoittautui

työperäiseksi ongelmaksi, ulkoisten ja sisäisten voimavarojen menettämisen kierteeksi

ja prosessiksi. Työhön käytetyt voimavarat koetaan uhatuiksi ilman kokemusta

onnistumisista ja arvostuksesta. Työuupumus saattaa olla havaittavissa vapaa-ajalla

aiemmin kuin työssä, kun pyritään selviämään entistä vaativammaksi koetusta työstä.

Onnistumisen ja arvostuksen kokemukset käytettyjen voimavarojen vastineena

ennaltaehkäisevät merkittävästi työuupumusta.

Työnilo kytketään työtyytyväisyyteen, koska työnilon kokemus näyttäytyy, kun yksilö

kokee tyytyväisyyttä työhönsä. Työnilo linkittyy myös työmotivaatioon, koska

motivaatio rakentuu tarpeista ja kannusteista. Työniloon voidaan rinnastaa työnimun

käsite. (Kauko-Valli & Koiranen 2010, 101.) Hakasen (2004, 14)

työhyvinvointitutkimuksessa työn imu koostui tarmokkuudesta, omistautumisesta ja

työhön uppoutumisesta. Työn imu ja työuupumus olivat negatiivisessa yhteydessä

toisiinsa, mutta molemmat käsitteet ilmensivät erillisinä työhyvinvoinnin kokemusta.

Työn imu osoittautui olevan positiivisessa yhteydessä terveyteen, työkykyyn ja

työtyytyväisyyteen. Hakasen (2004, 15) mukaan koetun työhyvinvoinnin ydinkäsitteitä

ovat työn imu ja työuupumus, joilla on merkitystä työssä jaksamiseen ja jatkamiseen.

Työhyvinvoinnin lähikäsitteitä ovat historiallisesta näkökulmasta tarkasteltuna yllä

kuvattujen teorioiden mukaan työviihtyvyys, työtyytyväisyys, työsitoutuneisuus,

työmotivaatio ja työkyky. Työkykyyn liittyen työhyvinvointiin voidaan yhdistää myös

16

toimintakyky ja terveys. Martin Seligmanin ja Mihaly Csikszentmihalyin (2000)

tutkimuksen mukaan kiinnostus on ollut myös työhyvinvointia ilmentävissä tekijöissä,

kuten työpaikan työilmapiiritekijöissä. Psykososiaalisiin tekijöihin liittyen

työhyvinvoinnin lähikäsitteenä on kuvattu työpahoinvointia kuvaavaa työuupumuksen

käsitettä, josta on siirrytty painottamaan työhyvinvoinnin positiivisia ja

voimavaralähtöisiä työnilon- ja työn imun käsitteitä. Positiivisen psykologian myötä

heikkouksien sijaan on siirrytty kiinnittämään huomio ihmisen vahvuuksiin.

Työtyytyväisyys, työsitoutuneisuus ja työn imu kertovat yksilön myönteisestä

suhtautumisesta mielekkääksi kokemaansa työhön. Työtyytyväisyyden ja työn imun

oletetaan lisäävän työhön sitoutumista, mutta toisaalta sitoutumisen on ajateltu

vahvistavan työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyyden ja työhön sitoutumisen käsitteitä on

käytetty pitkään. Nämä käsitteet kertovat myönteisestä asenteesta työhön, mutta

kuvaavat vain tältä osin työhyvinvointia. (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 72.)

2.3 Työhyvinvoinnin määrittelyn teoreettisia malleja

Työhyvinvoinnin määrittelyt kiinnittyvät erilaisiin teoreettisiin malleihin. Erik Allardt

(1976, 230–238) määrittelee koetun hyvinvoinnin lähtökohtia ja ulottuvuuksia

tarveteorialähtöisesti. Tarpeiden tyydyttämisessä Allardt jakaa koetun hyvinvoinnin

tarpeet kolmijakoon; having (elintaso), loving (yhteisyyssuhteet/sosiaalinen elämä) ja

being (itsensä toteuttamiseen). Hyvinvointi muodostuu hänen näkemyksensä mukaan

elintasosta ja elämänlaadusta. Puutteet ulkoisissa elinolosuhteissa ja elintasossa

aiheuttavat tyytymättömyyttä. Tyytyväisyyttä lisäävät onnellisuus, sosiaaliset suhteet ja

mahdollisuus toteuttaa itseään. Tero Mamia (2009, 26) tuo esiin, että Allardtin teoria on

lähellä työtyytyväisyyden käsitteeseen liitettyä Maslowin (1943) tarveteoriaa. Mamian

mukaan molemmat tarveteoriat ovat helppoja soveltaa työhyvinvointia koskevassa

tutkimuksessa.

Pertti Laineen (2013, 43) mukaan työhyvinvointi voidaan liittää klassiseen Maslowin

(1943) tarveteoriaan. Myös Päivi Rauramo (2012, 12–16) viittaa Maslowin

tarveteoriaan (1943) Työhyvinvoinnin portaat -mallissaan, jotka kuvaavat

työhyvinvoinnin taustalla olevia tekijöitä. Mallissa Rauramo nimesi tarpeet uudelleen

17

työelämälähtöisesti: hyvä terveys, turvallinen työympäristö ja toimintatavat,

yhteisöllisyydessä työyhteisötekijät, arvostuksessa strategian ja arvot sekä osaamisen

kehittämisen elinikäisessä oppimisessa. Työnhyvinvoinnin portaat -mallissa näitä

prosesseja kuvataan työhyvinvoinnin kehittämisen tavoitteiksi, joihin vaikuttamalla on

mahdollista saada aikaan muutoksia.

Työhyvinvointi voidaan kiinnittää työstressimallien mukaan yksilön tulkintaan työstä

(Laine 2013, 43). Työstressin teoreettiset mallit liittyvät aiempiin työpahoinvoinnin

tutkimuksiin, joissa on tarkasteltu stressiä työelämässä. Malleissa kootaan työelämän

stressitekijät ja niistä aiheutuvat stressireaktiot. Näistä malleista merkittävimpiä ovat

kansainvälisessä tutkimuksessa Karasekin työn vaatimusten ja hallinnan malli, Warrin

vitamiinimalli sekä Siegristin ponnistusten ja palkkioiden malli. (Kinnunen & Feldt

2005, 18.)

Robert Karasekin (Karasek 1979; Karasek & Theorell 1990) työn vaatimusten, työn

hallinnan sekä sosiaalisen tuen mallissa (the Job Demands, Control, Support model) eli

JDCS-mallissa eritellään keskeisiä perustekijöitä, joilla on vaikutusta yksilön

hyvinvointiin. Työn vaatimukset määritellään psykologisina stressitekijöinä, jotka

voivat olla määrällisiä, kuten työn määrä ja aikapaine, tai laadullisia, esimerkiksi

ristiriidat tavoitteissa. Työn hallintamahdollisuudet on määritelty työntekijän

autonomiana työn tekemiseen, kuten mahdollisuuteen vaikuttaa työn aikatauluihin ja

työtapoihin sekä työntekijän mahdollisuuksiin käyttää kykyjään ja osaamistaan

työssään. Karasek ja Theorell (1990) lisäsivät malliin sosiaalisen tuen, jolla he

tarkoittivat työntekijän sosiaalista suhdetta työtovereihin ja esimiehiin. Tämän mallin

mukaan työssä kehittymisen ja työmotivaation kannalta työntekijälle paras vaihtoehto

on sellainen aktiivinen työ, jossa työntekijälle asetetaan korkeita ammatillisia

vaatimuksia, mutta jossa hän pystyy vaikuttamaan työhönsä.

Johannes Siegristin (1996, 27–39) Efford-Rewrd Imblance eli ERI-malli on Karasekin

mallia uudempi. Siinä työn stressivaikutusta selittää työssä ponnistelun ja työn

palkitsevuuden välinen epäsuhta. Malli kuvaa työn aiheuttaman stressin ja

terveydellisten riskien sekä työn ponnistelujen ja palkitsevuuden välistä epäsuhtaa.

Työssä ponnistellaan työn vaatimusten ja velvoitteiden kanssa ja vastikkeena saadaan

18

palkkaa, haasteita, arvostusta sekä asema ja kehittyminen työuralla. Mikäli ponnistelut

ja siitä tuleva palkkio ovat epätasapainossa, eli kun työntekijä kokee saavansa

ponnisteluunsa nähden liian vähän vastinetta, riski työntekijän hyvinvoinnin ja koko

terveyden heikkenemiseen kasvaa.

Mikäli halutaan ymmärtää työhyvinvoinnin positiivisia ulottuvuuksia, osoittautuvat

Hakasen (2004, 28–29) mukaan stressiteoreettiset mallit, kuten Karasekin työn

vaatimusten- ja hallintamahdollisuuksien malli (Karasek 1979), sekä Siegristin

ponnistusvastine -malli (Siegrist 1996) liian yksipuolisiksi. Hänen mukaansa

työhyvinvoinnin selittäjiin ja seurauksiin liittynee toisiinsa nähden erillisiä ja

rinnakkaisia sekä kielteisiä ja positiivisia kehityskulkuja. Laine (2013, 42) tuo esiin

yksilön työhyvinvoinnin subjektiivisuuden, kokemuksellisuuden ja tunteiden

merkityksen, kun on siirrytty positiivisen psykologian ja motivaatioteorioiden kautta

työn imun ja hyvinvoinnin tarkasteluun. Siihen on liitetty myös yhteisöllisyyden ja

kollektiivinen näkökulma, jossa yksilö tarkastelee hyvinvointiaan sosiaalisessa

yhteydessä.

Subjektiivista hyvinvointikäsitystä on tarkastellut Peter Warr (1987). Hänen mukaansa

yksilön hyvinvointiin vaikuttavat tunnetun vitamiinimallin mukaan erilaiset työn

piirteet. Hän vertaa työn piirteitä tiettyihin vitamiineihin, jotka eivät enää tietyn

annosmäärän jälkeen tuo lisähyötyä, mutta eivät aiheuta haittaakaan. Toiset puolestaan

ovat haitallisia liian suurina annoksina. Alun perin vitamiinimalliin kuului yhdeksän

työn piirrettä ja myöhemmin työn piirteiden määrä kasvoi. Työn piirteiden lukumäärällä

ei sinänsä ole merkitystä, mutta sillä on merkitystä, kuinka ne vaikuttavat hyvinvointiin.

Työn piirteistä palkka, turvallisuus, arvostus ja esimiehen tuki ovat sellaisia, joilla

oletetaan olevan positiivinen vaikutus hyvinvointiin. (Warr 1987; Warr 2007.) Mamian

(2009, 49) mukaan positiiviseen työhyvinvointiin vaikuttavat myös merkittävästi

mahdollisuudet käyttää omaa osaamistaan ja johtamisen käytännöt.

Peter Warrin (1987; 2007) mukaan palkka ei tietyn tason jälkeen nosta enää

työhyvinvointia, joskaan ei sitä heikennäkään. Sen sijaan työn piirteistä työn

itsenäisyys, taitojen käyttö, työn vaatimukset, työtehtävien monipuolisuus, sosiaalinen

tuki ja työympäristön selkeys alkavat heikentää työhyvinvointia, jos niiden taso nousee

19

liian korkeaksi. Esimerkiksi työn itsenäisyys ja liiallinen vastuun kasvu voivat muuttua

hyvinvointia haittaavaksi tekijäksi. Työhyvinvointiin voidaan siis vaikuttaa ulkoa päin

vain tiettyyn pisteeseen saakka.

Edellä kuvattujen työhyvinvointiin liitettyjen teorioiden näkökulmasta tarkasteltuna ja

Rauramon (2012, 9, 16) sekä Laineen (2013, 71–72) mukaan työllä on iso vaikutus

ihmisen hyvinvointiin, ja sillä on merkittävä osuus ihmisen koko elämänsisällössä.

Parhaimmillaan työ edistää ihmisen hyvinvointia kokonaisvaltaisesti, mutta saattaa

aiheuttaa myös pitkäaikaisia haitallisia vaikutuksia terveyteen. Hakasen (2011, 38–41)

mukaan työn täyttäessä ihmisen erilaisia tarpeita, kuten arvostuksen tunnetta tai

turvallisuutta, sillä on hyvinvointia edistävä vaikutus. Työssään hyvinvointia kokeva

ihminen motivoituu ja sitoutuu työhönsä.

Nykyisin on siirrytty työpahoinvoinnista positiivisen psykologian, työn imun ja

hyvinvoinnin maailmaan ja subjektiivisten kokemusten, tunteiden ja tulkintojen

merkitys on kasvanut (Laine 2013, 42). Ed Diener, Richard Lucas ja Shigehiro Oshi

(2002, 63) määrittelevät subjektiivisen hyvinvoinnin tarkoittavan yksilön tiedollisten ja

tunnekokemusten avulla tekemää arviota elämästään. Laineen (2013, 42–43) mukaan

subjektiivisiin työhyvinvoinnin määrittelyihin liitetään usein myös yhteisöllisyyden ja

kollektiivisen tulkinnan näkökulmia. Sosiaalinen konteksti on merkittävä hyvinvoinnin

osatekijä, jolla on vaikutuksensa yksilön tulkintoihin. Työhyvinvointiin vaikuttaa myös

jatkuva muutos. Se on toisaalta työhyvinvointia kuormittava tekijä, mutta siihen liittyy

myös mahdollisuus vaikuttaa hyvinvointitekijöihin.

2.4 Työhyvinvoinnin strateginen johtaminen

Työhyvinvointi on yksi organisaatioiden strategisista tekijöistä. Sen merkitys on

korostunut työelämän muutosten myötä (Juuti 2010, 47). Ossi Auran ja hänen

kollegoidensa mukaan sitä osaa työhyvinvointia, jolla on merkitystä yrityksen

tuloksellisuuteen, voidaan kutsua strategiseksi hyvinvoinniksi (Aura ym. 2016, 3).

Työhyvinvointikysymysten ja -hankkeiden toteutumisen kannalta on tärkeä, että ne on

nostettu strategiatasolle. Työhyvinvointiin liittyvä hankkeet voivat menestyä vain,

mikäli päätöksentekijät näkevät niillä olevan strategista merkitystä. Strategisena

20

tekijänä työhyvinvoinnilla on tärkeä merkitys organisaation perustehtävän

toteuttamisessa. Se edellyttää laajaa työhyvinvointikeskustelua strategisen johdon,

lähijohtajien ja henkilöstön kesken. (Laine 2013, 186–192.)

Kritiikkiä on esitetty siitä, että sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden

strategioihin ei sitouduta tai niitä ei edes tunneta (Lammintakanen & Rissanen 2011a,

48), vaikka strategia antaa organisaatolle suuntaa, ohjaa ja määrittelee sen toimintaa ja

tekemistä sekä rakentaa identiteettiä (Mintzberg 1987). Strategia määritellään

dynaamiseksi prosessiksi, jossa erotetaan strateginen ajattelu, kehittäminen, johtaminen

ja arviointi. Strategiatyö vaatii erilaisia työkaluja ja niiden käyttöä. (Harisalo 2009,

237–249.) Olavi Sydänmaanlakka (2006, 300) kuvaa strategista johtamista koko

henkilöstön jatkuvaksi prosessiksi, joka sisältää strategian laatimisen, suunnittelun,

toteuttamisen, arvioinnin ja päivittämisen.

Myös Michael Hill ja Peter Hupe (2014, 59–75) tuovat esiin, että organisaation

suunnittelua, toimintaa ja arviointia ohjaava strategia jää valitettavan usein henkilöstölle

epäselväksi ja hajanaiseksi. Strategian implementointi voi olla haastavaa erityisesti

julkisissa organisaatioissa, joissa on paljon eri osastoja ja itsehallinnollisia alueita, jotka

ovat erillään toisistaan ja joilla on rajoitettu toimivalta. Strategiat saadaan

konkreettisemmiksi, kun henkilöstö otetaan mukaan strategiasuunnitteluun. Se

mahdollistaa vuorovaikutuksen eri henkilöstöryhmien välillä ylhäältä alas ja erityisesti

alhaalta ylös. Strategisella tasolla voidaan pyrkiä sitouttamaan osaava henkilöstö

organisaatioon ja sisällyttämään myös palkitsemispolitiikka osaksi strategiaa

(Lammintakanen 2011, 246).

Työhyvinvoinnin käytännön toteutuminen on mahdollista, kun organisaatioissa

toteutetaan strategiaan ja arvoihin painottuvaa työhyvinvoinnin johtamista (Forma ym.

2013, 8; Karttunen ym. 2017, 34–37). Strategisen hyvinvoinnin johtamiseen sisältyvät

strateginen-, henkilöstö- ja lähijohtaminen sekä työterveyshuolto. Nämä ovat

organisaation toimintoja, jotka vaikuttavat henkilöstön hyvinvointiin. (Aura ym. 2016,

6; Karttunen ym. 2017, 34–37.) Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen on

tavoitteellista strategiaan perustuvaa työtä, joka sisältää suunnittelun, resurssit,

toimenpiteiden seurannan, mittarit ja vaikuttavuuden arvion. Henkilöstöjohdon rooli on

21

keskeinen tekijä, joka varmistaa strategisten linjaukset lähijohtajille. (Forma ym. 2013,

8; Karttunen ym. 2017, 34–37.)

Henkilöstöä ja sen hyvinvointia koskevan johtamisen tutkimuksessa on todettu, että

johtamisella on selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuusarvoon

(Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen 2018, 7). Hyvinvoinnin kasvaessa työn tuottavuus ja

työhön sitoutuminen lisääntyvät sekä sairauspoissaolojen määrä laskee (Sosiaali- ja

terveysministeriö 2019a). Työhyvinvointiin panostamisen voi nähdä investointina, jolla

on vaikutusta organisaation kilpailukykyyn, taloudelliseen tulokseen ja imagoon.

Työhyvinvoinnilla on selkeä positiivinen yhteys myös asiakastyytyväisyyteen,

työntekijöiden sitoutumiseen, sairauspoissaoloihin ja tapaturmiin. (Työterveyslaitos

2019b.) Kun henkilöstö ymmärtää, miten merkittävää työhyvinvoinnin mittaamisella

kerätty tieto ja sen tulosten käyttö on, he ovat usein halukkaampia osallistumaan

työhyvinvointitutkimuksiin (Kramer & Schmalenberg 2008).

22

3 TYÖSSÄ KOETUN HYVINVOINNIN EDISTÄMINEN

3.1 Työhyvinvoinnin ohjaus ja valvonta

Suomessa työhyvinvointia ohjataan, valvotaan ja edistetään monin eri tavoin. Vastuu

työhyvinvoinnin edistämisestä on monella eri taholla ja tasolla. Suomen

terveydenhuoltojärjestelmä perustuu valtion tuella toteutettuun kunnalliseen

terveydenhuoltoon. Sen rahoitus, järjestäminen, ohjaus, suunnittelu, kehittäminen ja

valvonta kuuluvat Sosiaali- ja terveysministeriölle. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2013,

10–12.) Perustuslaki (731/1999) edellyttää kuntia tuottamaan riittävät sosiaali- ja

terveyspalvelut. Kuntien muodostamat sairaanhoitopiirit vastaavat erikoissairaanhoidon

järjestämisestä. Sosiaali- ja terveysministeriön tehtävänä on myös vastata sosiaali- ja

terveyspolitiikan suuntaviivoista, valmistella keskeiset uudistukset ja ohjata

toteuttamista. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2013, 10–12.)

Valvonta ohjaa toimintaa ja toimijoita lainsäädännön mukaisesti. Valvontaa toteutetaan

normi-, resurssi-, informaatio- ja sopimusohjauksena. Normiohjaus on lainsäädännöllä

toteutettavaa ohjausta. Resurssiohjauksen merkittävin keino on eduskunnan talousarvio,

jolla ohjataan resurssien käyttämistä. Informaatio-ohjaus pyrkii vaikuttamaan tiedon,

kuten oppaiden, suositusten ja koulutuksen avulla. Sopimusohjausta toteutetaan

osapuolia sitovilla sopimuksilla. (Nykänen ym. 2017, 6.)

Keskeinen strateginen ohjausmenetelmä on hallituksen laatima hallitusohjelma

(Valtioneuvosto 2019). Johanna Lammintakanen ja Sari Rissanen (2011a, 43) kuvaavat

hallitusohjelmaa hallinnon megastrategiaksi, joka kuvaa ja määrittelee vaalikauden

keskeisimpiä tavoitteita. Joka neljäs vuosi valtioneuvosto vahvistaa valtakunnalliset

strategiset tavoitteet sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämiseksi (Sosiaali- ja

terveysministeriö 2019a).

Sosiaali- ja terveydenhuollon valvonnasta vastaavat aluehallintovirastot ja Valvira, jotka

ohjaavat ja valvovat lainsäädännön mukaan terveydenhuollon ja sosiaalihuollon

ammattihenkilöitä ja organisaatioita. Aluehallintovirastojen ja Valviran

organisaatiovalvonta kohdistuu organisaation laadunhallinnan riittävyyteen,

23

organisaation asiakas- ja potilasturvallisuuteen, toimintasuunnitelmiin ja menettelytapa-

sekä toimintaohjeisiin. (Nykänen ym. 2017, 17–18.)

Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdennetaan kansallisiin strategioihin ja ohjelmiin

perustuvaa ohjausta (Nykänen ym. 2017, 8). Sosiaali- ja terveysministeriön (2011, 13,

5–7) strategiassa työympäristön ja työhyvinvoinnin linjauksissa vuoteen 2020

korostetaan työpaikoilla yhteisinä arvoina terveyttä, turvallisuutta ja hyvinvointia. Arvot

sisältyvät strategian mukaan hyvään johtamiseen. Sosiaali- ja terveysministeriö on

julkaissut työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030 saakka. Ne

täsmentävät sosiaali- ja terveysministeriön strategiaa ja ohjaavat ministeriön ja sen

hallinnonalan toimintaa, jotta terveellinen ja turvallinen työ voitaisiin turvata kaikilla

työpaikoilla.

Suomessa lainsäädäntö, työterveyttä ja työsuojelua koskevat linjaukset sekä

kansainväliset sopimukset määrittelevät työnantajan velvollisuuksia koskien

työhyvinvointia. Niissä määritellään muun muassa työhön, johtamiseen, työntekijään,

työyhteisöön ja työympäristöön liittyviä seikkoja. (Ks. Manka 2007, 10.)

Työhyvinvointiin liittyvät keskeiset lainsäädännöt on koottu alla olevaan taulukkoon

(taulukko 1).

TAULUKKO 1. Työhyvinvointiin liittyvät keskeiset lainsäädännöt

Työsopimuslaki 55/2001 Työnantajan yhteistyön edistäminen

työntekijöihin työssä pärjäämisessä työn ja

työolosuhteiden muutoksissa

Yhteistoimintalaki 334/2007 Organisaation yhteistoiminta työnantajan ja

henkilöstön edustajien toimesta

Työturvallisuuslaki 2002/738 Työsuojelu vastaa työturvallisuudesta ja työssä

esiintyvien vaarojen ja haittojen arvioinnista

Työterveyshuoltolaki 1383/2001

Asetus 780/2013

Laki sairausvakuutuslain muuttamisesta

19/2012

Työterveyshuollon yhteistyö työnantajan ja -

tekijän kanssa työterveys- ja työkykyasioissa

Työaikalaki 872/2019 Säännöllisen työajan järjestelyt, työajan

ylitykset, sunnuntaityö ja lepoajat

24

Työturvallisuuden, työkyvyn ja työhyvinvoinnin johtamisella kehitetään työympäristöä,

vähennetään työkyvyttömyyttä ja edistetään terveyttä ja hyvinvointia työpaikoilla.

Työsuojelu-, työterveys- ja hyvinvoinnin yhteistyötä ja johtamista kehitetään ottamalla

huomioon työturvallisuuteen ja työkykyyn vaikuttavat tekijät; nykyisin erityisesti työn

psykososiaaliset kuormitustekijät. Yhteistyön tavoitteena on työyhteisöjen ja yksilöiden

vahvuuksien tukeminen. Hyvillä työoloilla vaikutetaan positiivisesti työn tuottavuuteen

ja hyvinvointiin. (Sauni 2019, 15.)

Työhyvinvointia ja sen kehittämistä ohjaavat arvot, eettiset periaatteet, organisaation

yhteiskuntavastuu, työelämän tieteellinen tutkimus ja suositukset, lainsäädäntö sekä

työehtosopimukset. Työhön liittyy useita keskeisiä säädöksiä, jotka asettavat vastuita

työnantajalle ja työyhteisölle luoden edellytyksiä työhyvinvoinnille. (Rauramo 2012,

17–18.) Myös Sosiaali- ja terveysministeriön (2019b) mukaan työhyvinvoinnin

edistäminen on työnantajan ja työntekijöiden yhteistyötä, josta molemmilla on vastuu.

Työnantajalla on vastuu työolosuhteiden turvallisuudesta, hyvästä johtamisesta ja

työntekijöiden tasapuolisesta kohtelusta. Työntekijällä on merkittävä vastuu huolehtia

omasta työkyvystään ja osaamisensa kehittämisestä. Vastuu työpaikan hyvästä

ilmapiiristä on kaikilla sen jäsenillä.

3.2 Vastuut työhyvinvoinnin edistämisessä

Laine (2013, 30) on kuvannut vastuita työhyvinvoinnista. Hänen mukaansa siihen

sisältyvät työnantajatahon vastuu, esimiehen vastuu, yhteisöllinen vastuu, joka

tarkoittaa työtovereiden sosiaalista ja moraalista vastuuta, työntekijän omavastuu

itsestään ja omasta hyvinvoinnistaan sekä kaikkien yhteisesti jaettua vastuullisuutta.

Myös Elinvoimaa organisaatioon (Elvo) -hankkeen johtopäätöksessä todetaan, että

vastuu työhyvinvoinnista on johdolla, työntekijöillä ja koko työyhteisöllä.

Työhyvinvoinnin johtamisen todetaan olevan sidoksissa organisaation kaikkeen

toimintaan. (Karttunen ym. 2017, 7.)

Työhyvinvoinnin keskeinen lähtökohta on työprosessien säätely ja kehittämien sekä

kuormituksen hallinta, jonka kehittäminen on kaikkien toimijoiden vastuulla.

Kehittämishankkeessa jokaisen rooli ja vastuu tulisi suunnitella ja määritellä tarkasti.

25

(Kramer & Schmalenberg, 2008; Laine 2014, 25.) Calum McLeodin ja Rune Byn

(2009, 13) mukaan organisaatiomuutokset aiheuttavat henkilöstössä epävarmuutta ja

hallinnan tunteen vähenemistä, joka voi vaikuttaa henkilöstön terveyteen ja

hyvinvointiin (Pahkin ym. 2011, 8). Organisaatioissa joudutaan yhdistämään erilaista

osaamista, henkilöstöä ja toimintakulttuureja. Uudistuksissa mukanaolo sitouttaa

henkilöstöä ja lisää sen työhyvinvointia. (Viitala & Lehto 2012, 135–136.)

3.2.1 Johtamisen vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä

Strategisen hyvinvoinnin edistämisessä lähiesimiehillä on vahva rooli ja vastuu

työntekijöiden hyvinvoinnin edistäjinä. Tämä tarkoittaa työn ja työilmapiirin

edistämistä sekä työntekijän henkilökohtaista tukemista. (Aura ym. 2016, 73.)

Johtamistyötä on perinteisesti jaoteltu asioiden ja ihmisten johtamiseen (Rissanen &

Hujala 2011, 82). Johtamista voidaan tarkastella ylimmän johdon strategiavastuuna

sekä keskijohdon ja lähijohdon henkilöstövastuuna (Seeck 2008, 19). Johtajilta

edellytetään vastuuta henkilöstönsä hyvinvoinnista (Aura ym. 2018, 107). Päivittäisellä

johtamisella huolehditaan työn mielekkyydestä, sujuvuudesta ja yhdessä tekemisestä.

Arjen johtaminen auttaa pääsemään pidemmälle kuin työhyvinvoinnin johtaminen

erillisenä toimintana. (Karttunen ym. 2017, 30.) Johtamisosaaminen tulee esiin

hyvinvoivana henkilöstönä, joka on motivoitunutta ja sitoutunutta perustehtäväänsä

(Sinkkonen & Taskinen 2005, 78).

Työhyvinvointia voidaan edistää parantamalla työoloja ja ammatillista osaamista sekä

työkykyä ylläpitävällä toiminnalla (Juntunen ym. 2012, 14; Karttunen ym. 2017, 16).

Johtajuudella on vaikutusta hoitohenkilöstön työhyvinvointiin, työasenteisiin sekä

haluun pysyä ja sitoutua työpaikkaansa (Häggman-Laitila 2014, 145). Työntekijöiden

työterveydelliset olosuhteet, työkyky ja työssä jaksaminen tulee ottaa huomioon

päivittäisessä toiminnassa (Suonsivu 2014, 78–79). Hyvinvoinnin edistämisen

toimenpiteitä on tärkeää suunnitella yhteistyössä henkilöstön kanssa (Suonsivu 2014,

35). Osallisuus työn kehittämisessä ja päätöksenteossa ovat työhyvinvointia ja

sitoutumista edistäviä tekijöitä (Lehto & Viitala 2016, 126).

26

Työhyvinvointijohtamisen osaaminen ilmenee johtajan aitona kiinnostuksena

hyvinvoinnin edistämiseen (Suonsivu 2014, 167). Nykyisessä kiivastahtisessa ja

muuntuvassa työelämässä työhyvinvoinnin johtaminen on entistä tärkeämpää

(Karttunen ym 2017, 12). Jaana-Piia Mäkiniemi, Kirsti Heikkilä-Tammi ja Marja-Liisa

Manka (2015, 21–22) toteavat, että useiden tutkimustulosten mukaan työntekijöiden

työhyvinvoinnin edistämisen johtamisessa korostuvat yksilöllisten tarpeiden

huomioiminen, oikeudenmukainen kohtelu, avoimuus, positiivisuus, kannustaminen ja

nopea ongelmien ratkaisu.

Työhyvinvointia edistettäessä on tärkeää ottaa huomioon, että vanhat johtamismallit

eivät enää ole riittävän toimivia tämän päivän työelämässä, jossa työn vaativuus on

lisääntynyt ja työuria tulisi pidentää. Henkilöstö odottaa johtamiselta

vuorovaikutteisuutta ja mahdollisuutta osallistua työhyvinvoinnin kehittämiseen sekä

päätöksentekoon. Johtajilta odotetaan uudenlaista johtamistapaa, mutta myös

työntekijöiltä joustavampaa asennoitumista. (Manka 2014, 89–106; Lehto & Viitala

2016, 126.)

Hyvällä johtamisella voidaan edistää työhyvinvointia lisääviä tekijöitä, kuten

työntekijöiden voimavaroja ja työn imua (Anttonen & Räsänen 2009, 30). Hyvään

johtamiseen tarvitaan myös riittävää pätevyyttä ja jatkuvaa osaamisen kehittämistä

(Lammintakanen & Rissanen 2011b, 267). Tärkeänä osana on eettinen, reilu ja

oikeudenmukainen johtaminen (Niiranen, Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen

2011, 121). Ihmisten oikeudenmukainen johtaminen, tasapuolinen kohtelu ja

inhimillisyys ovat tekijöitä, jotka edistävät työhyvinvointia (Suonsivu 2014, 58–59;

Kumpulainen 2013, 198).

Mamia (2009, 48) korostaa myös oikeudenmukaista johtamista, mutta lisää

työhyvinvoinnin edistämiseen osallistavan johtamisen, jolla voidaan lisätä

työhyvinvointia, luottamusta, sitoutumista ja työmotivaatiota. Työhyvinvointia tukeva

osaamisen johtaminen on osaamisen kehittämistä yhdessä eri ammattiryhmien kanssa.

(Häggman-Laitila 2014, 153–154.) Osaamisen merkitys työhyvinvoinnissa liittyy

työyhteisön sosiaalisiin suhteisiin ja tiimityöhön. Osaamisen johtamisessa tulee ottaa

27

huomioon sekä yksilön osaaminen, että työyhteisön yhteinen osaaminen ja näitä

uudistavat rakenteet sekä prosessit.

Muutosprosessissa johdolla on vastuu muutokseen liittyvistä, työntekijöiden terveyteen

ja hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Työntekijöiden kanssa on tärkeä käydä

keskustelua muutoksesta, välittää informaatiota johdolta, ottaa henkilöstö mukaan

muutosprosessiin ja viedä päätöksiä käytäntöön. Muutoksessa hyvällä viestinnällä on

yhteys organisaatioiden toiminnan tehokkuuteen, työntekijöiden työhyvinvointiin,

motivoitumiseen ja sitoutumiseen. (Pahkin ym. 2011, 13–26.)

Muutoksesta tiedottaminen ja henkilöstön osallistuminen ovat muutosjohtamisessa

merkittäviä luottamuksen ja hallinnan tunteen säilymisessä (Taskinen 2011, 155–160).

Hyvä muutosjohtajuus on määritelty johtamisen toimintana, jonka ajatellaan edistävän

työyhteisön muutostavoitteiden saavuttamista ja työntekijöiden työhyvinvointia

muuttuvissa tilanteissa. Sen myötä voidaan vaikuttaa organisaatiomuutosten

onnistumiseen. (Laurila 2017, 29.)

3.2.2 Työntekijän vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä

Itsensä johtamisen lähtökohta voidaan nähdä organisaatiokäyttäytymistä tutkineen Mary

Parker Follettin teorioissa, joissa hän korosti ihmisten välistä vuorovaikutusta,

työntekijän osaamista ja omasta työstä vastuun kantamista. Hänen mukaansa

merkittävää oli työn kehittäminen työntekijälähtöisesti ja oman työn koordinointi.

(Harisalo 2009, 81–85.) Sydänmaanlakan (2006, 7, 303) mukaan itsensä johtaminen

olisi nähtävä johtamisen ytimenä: kun osaa johtaa itseään, oppii johtamaan myös muita.

Tavoitteena itsensä johtamisessa on oman hyvinvoinnin edistäminen. Sydänmaanlakka

määrittelee myös älykkään itsensä johtamisen, joka on vaikuttamis- ja oppimisprosessi,

jolla ohjataan kehoa, mieltä, tunteita ja arvoja itsereflektioinnin avulla. Tavoitteena on

oman mielen syvällinen kehittäminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi.

Itsensä johtamisen ja ajanhallinnan taidot, kyky rajojen asettamiseen sekä kyky toimia

oman arvomaailman mukaisesti ovat osa kokonaisvaltaisia hyvinvointitaitojen

oppimista ja työelämään liittyvien kuormitustekijöiden tiedostamista. Niiden oppiminen

28

olisi merkittävää aloittaa jo työelämän varhaisessa vaiheessa, koska tulevilta

sukupolvilta vaaditaan yhä enemmän valmiuksia kohdata moninaisia muutoksia.

(Larjovuori ym. 2015, 35.) Työn hallinta kuvaa työntekijän kokemusta siitä, kuinka

hyvin hän hallitsee työnsä ja ovatko työn vaatimukset tasapainossa työntekijän

osaamisen kanssa. Työn hallintaa edistää selkeä työrooli, motivoiva ja itsenäinen työ,

osaamisen hyödyntäminen ja kehittyminen sekä vaikuttamismahdollisuudet työhön.

(Sydänmaanlakka 2006, 301.) Työssä jaksaakseen on opittava tunnistamaan

kuormittumistaan, osata huolehtia työstä palautumisestaan ja fyysisestä

hyvinvoinnistaan (Larjovuori ym. 2015, 35).

Itsensä johtamisen taidoilla pystyy hallitsemaan paremmin työelämää (Rasila ja

Pitkonen 2010, 3–17). Itsensä johtamisen- ja työyhteisötaitoihin liittyy Sanna Laulaisen

(2010, 151) määrittelemä organisaatiokansalaisuus. Organisaatiokansalaisuuden voi

ajatella, kuten kansalaistaidon käsitteen, olevan vastuunottoa työtovereista ja

työtavoitteiden saavuttamisesta (Keskinen 2005, 19–20). Nykyisin puhutaan

aktiivisesta, tavoitteellisesta ja vastuullisesta organisaatiokansalaisesta. Hyvä työntekijä

on aktiivisena toimijana osa organisaatiota. (Laulainen 2010, 145–151.) Työntekijöiden

työyhteisötaidot yhdistetään nykyisin organisaatioiden kehittämiseen (Roos &

Mönkkönen 2015, 10–18).

Työyhteisötaitoihin on liitetty toimijuuden käsite, joka voidaan määritellä yksittäisen

ihmisen oman työn hallinnaksi ja työssä selviämiseksi. Toimijuutta voidaan tarkastella

myös strategisena toimijuutena, jolloin työyhteisössä ja organisaatioissa pyritään työn

hallintaan ja kehittämiseen yhdessä tavoitteellisesti ja kollektiivisesti. Strategisessa

toimijuudessa on tällöin mahdollista vaikuttaa omaan työhönsä ja tehdä siihen liittyviä

päätöksiä strategisista lähtökohdista. Toimijuus näyttäytyy silloin aktiivisena

toimintana, vaikuttamisena ja yhteisen kokonaisuuden vastuunkantajana. (Laulainen

2010, 36–39.) Työyhteisötaidoissa tarvitaan johtamistaitojen lisäksi myös

työntekijöiden yksilöllisiä taitoja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi työyhteisön

toiminnassa sekä yhteistä vastuuta toiminnasta ja vuorovaikutusta (Roos ja Mönkkönen

2015, 10–18).

29

Itsensä johtaminen on pysähtymistä arvioimaan yhteistyötä ja etsimään toimivia

ratkaisuja toiminnan kehittämiseksi (Roos & Mönkkönen 2015, 29). Yhteistoiminnassa

jokaisella työyhteisön jäsenellä on vastuu itsensä johtamisen taitojen kehittämisestä

työyhteisötaitona. Yhteinen toiminnan kehittäminen ja arviointi on osallistumista, jossa

työyhteisö pääsee positiivisessa hengessä kannustamaan toisiaan ja kertomaan

kokemuksistaan sekä osaamisestaan. Tällainen mahdollistaa vaikuttavampien tulosten

aikaansaamisen yhteistyössä. (Rasila ja Pitkonen 2010, 3–17; Roos & Mönkkönen

2015, 29.)

Työn ja työympäristöjen muutoksessa yksilöiden ja työyhteisöjen vuorovaikutuksen

toimivuus on edellytys tulosten saavuttamiseksi ja työhyvinvoinnin varmistamiseksi.

Tarvitaan taitoa oman osaamisen kehittämiseen ja sen yhteiseen hyödyntämiseen,

yhteisten sopimusten noudattamiseen ja työskentelyyn erilaisten ihmisten kanssa. (Roos

& Mönkkönen 2015, 144.)

3.3 Hoitotyönhenkilöstön työssä koettu hyvinvointi

Hoitotyöntekijöiden työhyvinvointia on tutkittu paljon eri tieteenaloilla moninaisista

näkökulmista. Hoitotyössä tärkeinä työhyvinvoinnin tekijöinä korostuvat työn sisältö ja

siihen liittyvä eettinen perustehtävä, vastuu, yhteisöllisyys ja yhdessä tekeminen

(Utriainen, Ala-Mursula & Virokangas 2011, 29; Laine 2013, 160, 361–362).

Työhyvinvointia lisäävät onnistumisen kokemukset tärkeäksi koetussa työssä

(Häggman-Laitila 2014, 143), hyvän tuottaminen potilaille ja työn ulkopuolinen työssä

jaksamista tukeva elämä (Utriainen 2009, 29).

Sairaanhoitajat liittävät työhyvinvointiin merkittävänä hoidon korkeatasoisen laadun ja

toimivat käytännöt (Hahtela 2019, 36: Utriainen & Kyngäs 2008, 36). Myös

päivittäisjohtaminen vaikuttaa heidän kokemaansa työhyvinvointiin (Häggman-Laitila

2014, 143). Korkealaatuinen potilaiden hoitotyö, työntekijää tukeva ja

oikeudenmukainen johtaminen, riittävän haasteellinen, tarkoituksenmukainen ja hyvin

organisoitu työ sekä ammatillinen kehittyminen vaikuttavat merkittävästi

sairaanhoitajien hyvinvointiin. Korkealaatuisen potilashoidon tekeminen, työtapojen

organisointi ja ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet sekä haastava ja tarkoituksen-

30

mukainen työ tulisi mahdollistaa hoitotyön johtamisella. Lisäksi johtamisella tulisi

mahdollistaa sairaanhoitajien omien ideoiden toteuttaminen. (Utriainen, Ala-Mursula &

Kyngäs 2015; ks. Kramer & Schmalenberg 2003.)

Johdonmukainen työprosesseja kehittävä ja yhteisen vision eteen työskentelyä

kannustava johtaminen on hoitajien työhyvinvoinnin edistämisessä merkittävää. Johtaja

toimii itse esimerkkinä, tekee sujuvaa yhteistyötä työntekijöidensä kanssa, luottaa

henkilöstöön sekä tukee ja innostaa heitä. Hyvinvointia tukevat jatkuva arviointi

työsuorituksesta, rakentava palaute, viestintä, palkkaus ja muut edut. (Häggman-Laitila

2013.) Myös Linda Aiken tutkimusryhmineen (2011) tuo esiin johtajalta saadun tuen ja

hoitohenkilöstön osallistumismahdollisuudet päätöksentekoon tärkeinä hoitotyön

toimintaympäristöä parantavina tekijöinä.

Osastonhoitajilla työtyytyväisyyden ratkaiseviksi tekijöiksi muodostuivat How Leen ja

Greta Cummingsin (2008) mukaan kansainvälisissä tutkimuksissa organisaation

muutokset ja niissä erityisesti ajantasainen viestintä, riittävä henkilöstön määrä,

hoitotyön johtajien tuki lähijohtajalle ja mahdollisuus vaikuttaa asioihin sekä työn

organisointi, johon liittyi itsenäinen mahdollisuus tehdä päätöksiä. Johtava asema myös

itsessään lisäsi työtyytyväisyyttä. Terveydenhuollon organisaatioiden kasvaessa yhä

suuremmiksi ja monimutkaisemmiksi työmäärän vähentäminen parantaisi

osastonhoitajien työtyytyväisyyttä. (Ks. myös Kramer & Schmalenberg, 2003.)

Julkisen alan työntekijöiden työhyvinvointia tutkittaessa on tullut esiin, että terveysalan

työntekijät kokevat muita ammattialoja harvemmin vaikuttamismahdollisuuksia

työhönsä (Häggman-Laitila 2014, 144; Pekkarinen & Pekka 2016, 67). Heillä ei

kokemuksensa mukaan ole riittävästi aikaa työn tekemiseen ja henkilökuntaa on usein

liian vähän. Työn fyysisyys ja henkinen kuormitus koettiin raskaana, vaikka työkyky

koettiinkin usein hyväksi. Työssä koettiin iloa ja työtä pidettiin merkityksellisenä.

(Pekkarinen & Pekka 2016, 67–68.) Sairaanhoitajaliiton (2018) tutkimuksessa

korostuivat työhyvinvointia tukevan toiminnan suunnitelmallisuus, työnohjauksen

saatavuus, henkilöstömäärän- ja ammattirakenteen vastaavuus suhteessa työn

vaativuuteen, päätöksenteon läpinäkyvyys ja ongelmatilanteisiin puuttuminen (Hahtela

2019, 36).

31

Sairaanhoitajaliiton (2018) tutkimuksessa tuli esille hoitajien tyytymättömyys

palkkauksen kannustavuuteen (Hahtela 2019, 36). Myös Laine (2013, 361–362) tuo

esiin työhyvinvointia heikentävänä tekijänä terveydenhuoltoalalla työn vaativuuteen ja

vastuuseen nähden liian pieneksi koetun palkan. Hong Lu, Louise Barriball, Xiang

Zhang ja Alison While (2012) toteavat, että sairaanhoitajien työtyytyväisyyden tekijöitä

palkan ja urakehityksen lisäksi ovat fyysiset työolot, suhteet kollegoihin ja johtajiin,

henkilöstö ja aikataulut, työturvallisuus, vastuu, johtajien tunnustus ja sopivat työajat.

Heather Laschinger kollegoineen (2012) toteavat puolestaan, että hyvissä

työympäristöissä on mahdollista saada riittävästi tukea esimiehiltä ja työkavereilta.

Heidän mukaansa työntekijöiden sosiaalisten suhteiden kehittäminen ja parantaminen

on tärkeä osa työympäristöä.

Vuorovaikutuskysymykset liittyvät terveydenhuoltoalalla työhyvinvointiin myös

Laineen (2013, 160) mukaan. Kansainvälisen vertailun perusteella sairaanhoitajien

työhyvinvointia Suomessa edistävät yhteistyösuhteet lääkäreihin,

kouluttautumismahdollisuudet ja palautteen saaminen (Flinkman, Leino-Kilpi &

Salanterä 2014, 57; Häggman-Laitila 2014, 144). Myös Aiken tutkimusryhmineen

(2013) tuo esiin hoitaja -lääkäri -välisen suhteen ja sen toimivuuden sekä saadun tuen

merkityksen hoitajan työympäristön kokemisessa. Mervi Flinkman kollegoineen (2014,

57) lisää vielä jaetun johtajuuden ja hoitotyön johdon jatkuvan kehittämisen hyvän

hoitotyön toimintaympäristön kriteereinä.

Sitoutuminen on myös keskeinen osa työhyvinvointia. Työntekijän työhön

sitoutumiseen liittyy halu pysyä organisaatiossa ja tehdä parhaansa yhteisen tavoitteen

eteen. (Pyöriä 2012, 41–43.) Kannustavien ja voimaannuttavien työolojen luominen on

tärkeää. Niillä on vaikutusta sairaanhoitajien terveyteen ja hyvinvointiin sekä

työpaikkaan sitoutumiseen (Aiken ym. 2011; Laschinger, Leiter, Day, Gilin-Oore &

Mackinnon 2012). Työhyvinvoinnin edistämisellä voitaisiin osaltaan tukea myös

nuorten sairaanhoitajien työssä pysymistä (Päätälo & Kyngäs 2016).

Myös Outi Kansteen ja hänen kollegoidensa (2008, 278) mukaan työhyvinvoinnin

edistämisessä tulee erityisesti ottaa huomioon nuoret työntekijät, työstä saatu arvostus ja

32

psyykkinen hyvinvointi. Nuorilla sairaanhoitajilla työhyvinvointi rakentuu

tarkoituksenmukaisesta työvuorosuunnittelusta, ammatillisen kehittymisen

mahdollisuuksista, tarkoituksenmukaisesta työstä, ammatillisesta osaamisen tunteesta,

työyhteisön tuesta ja kunnioittavasta kohtelusta sekä työnteon kohtuullisista

edellytyksistä (Päätälo & Kyngäs 2016). Laschinger tutkimusryhmineen (2012) tuo

myös esiin tärkeinä tekijöitä mahdollisuudet uuden oppimiseen, ammatilliseen kasvuun

ja työuralla etenemiseen (ks. Kramer & Schmalenberg 2003).

Hoitotyön johtajien kokeminen työntekijöitä palkitsevina muutosjohtajina suojaa

hoitajia työuupumuksen kokemukselta. Johtamisessa esiintyy kuitenkin edelleen myös

hoitajien aktiivista ja passiivista valvontaa sekä välttävää johtajuutta. (Kanste 2005, 3.)

Työuupumuksen ehkäisemiseksi on keskeistä kehittää toimivaa sosiaalista tukiverkostoa

ja vastavuoroista palautekulttuuria, henkilöstön ristiriitojen hallintaa, moniammatillisen

yhteistyön edistämistä sekä aktiivista ja palkitsevaa esimiestyötä. (Kanste 2006, 10.)

Työyhteisössä hyvää ilmapiiriä edistävät yhteiset pelisäännöt ja tavoitteet. Tärkeää on,

että johtamisella tuetaan ja mahdollistetaan jokaiselle osallistuminen pelisääntöjen

tekemiseen. Yhteisöllisyyttä edistävät tervehtiminen, kuunteleminen, auttaminen ja

toisen työstä kiinnostuminen. (Manka 2014, 103.)

Suomalaisten yliopistollisten sairaaloiden työntekijöiden työtyytyväisyystutkimuksessa

todetaan, että yliopistosairaala on monimutkainen, jatkuvissa muutoksissa elävä ja

haastava työympäristö. Muita työntekijöitä alhaisimmaksi tyytyväisyyden työhön,

työympäristöön ja päätöksentekoon osallistumiseen arvioivat hoitotyöntekijät.

Sairaanhoitajat kokivat, että henkilöstön määrä on ajoittain liian pieni ja potilaalle

käytettävissä oleva aika on usein riittämätön sekä työ on toisinaan liian vaativaa ja

stressaavaa. Sairaalan rakennuksia pidettiin ahtaina ja epämukavina työskennellä,

sairaalan hallintoa byrokraattisena ja henkilökunnan mahdollisuuksia osallistua

päätöksentekoon riittämättöminä. (Kvist, Mäntynen & Vehviläinen-Julkunen 2013.)

Erikoissairaanhoidossa kokonaisvaltaisella perehdytysprosessilla voidaan edistää

henkilöstön osaamista ja vaikuttaa rekrytoinnin onnistumiseen. Usealle

terveydenhuollon organisaatiolle kokonaisvaltaisen perehdytyksen toteutuminen on

edelleen haaste, johon ei osoiteta riittävästi voimavaroja. Näin ollen perehdytys alalla

33

on riittämätöntä ja sen mukaan huonosti toteutettua eikä arviointia toteuteta prosessissa

systemaattisesti. Hyvin toteutuessaan perehdytys edistää sairaalaorganisaation

vetovoimaa. (Peltokoski 2016.) Mervi Flinkman, Helena Leino-Kilpi ja Sanna Salanterä

(2014, 54–55) tuovat esiin perehdytyksen ja perehdytysohjelmien merkityksen

työtyytyväisyyteen ja työssä pysymiseen. He viittaavat Ison-Britannian

terveydenhuoltojärjestelmän The National Health Serviceen (NHS), jonka mukaan hyvä

perehdytys lisää hoitajien itseluottamusta, työtyytyväisyyttä ja työmoraalia. Hyvä

perehdytys toimii myös NHS:n mukaan organisaation rekrytointivalttina. Hannu

Ketolan (2010) mukaan hyvin toimivan perehdyttämisen runkona olivat

perehdyttämisen tavoitteellisuus, suunnitelmallisuus, selkeä vastuiden jako, toimiva

vuorovaikutus ja verkostoituminen, kannustus ja tuki perehdytettävälle sekä

perehdyttämisen seuranta. Hän tuo esiin myös perehdytettävän oman aktiivisuuden ja

vastuun perehtymisestä.

Merkittävää työhyvinvoinnin edistämisessä on positiivisten ulottuvuuksien

vahvistaminen ja työn kehittäminen (Utriainen ym. 2011, 29). Palveluammateissa

työhyvinvointi on välttämättömyys, jotta palveluasenne asiakaspalvelussa toteutuu

(Laine 2013, 25). Terveydenhuolto "elämän ja kuoleman" asiantuntijaorganisaatioina

asettaa työntekijöille runsaasti haasteita (Vuori 2005, 5). Resurssi- ja talousongelmista

johtuvat kiire ja työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus vaikuttavat

terveydenhuoltoalalla työhyvinvointiin (Laine 2013, 160). Hoitotyön ristiriitaa ja

työstressiä aiheuttaa kamppailu yhdessä resurssien ja työn kuormittavuuden sekä

vahvasti emotionaalisten tunteiden kanssa (Laine 2014, 12–14). Kiire voi vahvistaa

tunnetta, että paras mahdollinen hoitotulos jää saavuttamatta (Vuori 1995, 54–55; Laine

2013, 158). Merkittävää henkistä kuormittumista aiheuttaa ristiriita, kun hoitajat

kokevat hoitotyön tärkeäksi, mutta pystyvät toteuttamaan sitä vain heikosti (Laine 2014,

12; Hahtela 2019, 36). Hoitajien tunteiden merkitys nouseekin juuri hoitotyössä

huomioon otettavaksi (Vuori 1995, 54–55).

Omaan työhön vaikuttamismahdollisuuksien ja työn riittävän resurssoinnin lisäksi

hoitotyön henkilöstön työssä koettua hyvinvointia edistää useiden tutkijoiden mukaan

työn sisältö ja työstä saatu arvostus, työn riittävä haasteellisuus ja vastuullisuus, hyvin

organisoitu työ, työyhteisön tuki, yhteisöllisyys sekä hyvät yhteistyösuhteet lääkäreiden

34

kanssa. Tutkimuksissa tuodaan esiin myös itselle sopivat työajat, työn ja muun elämän

yhteensovittaminen sekä oikeudenmukainen ja tukea antava johtaminen.

Työhyvinvointitekijöinä eri tutkimuksessa mainitaan lisäksi riittävä palaute, toimivat

käytännöt ja turvallinen työympäristö. Vahvasti esiin tulee myös työn hallinnan tunne,

jota tukee mahdollisuus ammatilliseen kehittymiseen ja työuralla etenemiseen sekä

kokonaisvaltainen perehdytysprosessi työssä koettua hyvinvointia edistävänä tekijänä.

3.4 Työhyvinvointi magneettisairaalamallissa

Magneettisairaalassa sairaanhoitajien työhyvinvoinnin on todettu olevan parempaa ja

hoitajien sitoutuneempia organisaatioonsa kuin sairaaloissa, joilla ei ole

Magneettisairaala-statusta. Myös hoidon laatu, potilasturvallisuus, hoitohenkilöstön

työtyytyväisyys ja pysyvyys ovat paremmat verrattaessa muihin sairaaloihin. Näiden

vaikutusten merkitys on erityisen tärkeä nykyisissä muuttuvissa

terveydenhuoltojärjestelmissä. (Chen & Johantgen 2010; Kutney-Lee ym. 2015.)

Magneettisairaalamalli sai alkunsa vuonna 1981, kun American Academy of Nursing -

järjestö alkoi tutkia tekijöitä, joilla jotkin sairaalat olivat onnistuneet sitouttamaan

ammattitaitoiset sairaanhoitajat organisaatioon työvoimapulan aikana. Nämä sairaalat

pystyivät houkuttelemaan ja sitouttamaan pätevää henkilökuntaa ja heidän avullaan

tarjoamaan laadukasta hoitoa. (Wolf ym. 2008, 200–204.) Magneettisairaala (Magnet

Hospital) on Yhdysvalloissa kehitetty konsepti. Magneettisairaala-status on American

Nurses’ Credentialing Centerin (ANCC) myöntämä palkinto hoitamisen vahvuutta ja

laatua mittaavien kriteerien täyttäville sairaaloille. ANCC on kehittänyt

laatuvaatimukset ja -indikaattorit Magneettisairaala-statuksen saamiseksi. (Scott,

Sochalski & Aiken 1999; Bliss-Holtz, Winter & Scherer 2004.)

Magneettisairaalassa on hoitotyölle rakennettu laadukas toimintaympäristö (Stimpfel,

Rosen & McHugh 2014). Magneettisairaalan kriteerit heijastelevat organisaation ja

henkilöstön huippuosaamista. Se on sairaala, joka vetää puoleensa sitoutuneita

hoitotyön osaajia. (Ritmala-Castren 2017.) ANCCn tutkimuksiin perustuva

magneettisairaalamalli perustui 14 vetovoimatekijään. Myöhemmin malli on tiivistetty

viiteen vetovoimatekijään. (Torppa 2018.) Nämä vetovoimatekijät ovat

35

muutosjohtaminen (Transformational Leadership), toimintaa tukevat rakenteet

(Structural Empowerment), esimerkillinen ammatillinen toiminta (Exemplary

Professional Practice), uusin tieto, innovaatiot ja kehittäminen (New Knowledge,

Innovations and Improvements) sekä korkeatasoiset hoitotulokset (Empirical

Outcomes). (ANCC 2019; Wolf ym. 2008.)

Yksi magneettisairaalan vetovoimatekijöistä on laadukas johtaminen. Hoitotyön johtajat

kohtelevat henkilökuntaa kunnioittavasti, arvostavat heidän työtään, tukevat heidän

suorituskykyään ja työympäristöään sekä ovat aktiivisessa vuorovaikutuksessa

henkilöstön kanssa. Johtamistyyli on ominaisuuksiltaan transformaatiojohtajuutta (Chen

& Johantgen 2010.) Häggman-Laitilan (2014, 146) mukaan transformaalinen johtajuus

tarkoittaa visionääristä muutosjohtamista. Gail Wolfin ja hänen kollegoidensa mukaan

(2008, 203) transformaalisessa johtajuudessa tuetaan, vaikutetaan ja motivoidaan

sitoutunutta henkilöstöä saavuttamaan yhteiset strategiset tavoitteet. Merkittävää

hoitajien työhyvinvoinnin kannalta on saatavilla oleva osastonhoitaja, joka tukee

sairaanhoitajia ja ottaa mukaan päätöksentekoon yksikössä ja koko organisaatiossa

(Stimpfel, Rosen & McHugh 2014). Henkilöstön viestejä kuunnellaan ja organisaatiossa

on avoin kommunikointi sekä vertikaalisesti, että horisontaalisesti (Sairaanhoitajaliitto

2008).

Magneettisairaaloilla on todettu olevan vahvempi ammatillisen hoitotyön

toimintaympäristö, yhteistyö sekä sairaanhoitajien ja lääkäreiden väliset

yhteistyökäytännöt. Hoitajia osallistetaan ja heille tarjotaan enemmän koulutusta

verrattuna muihin sairaaloihin. (ks. Upenieks 2002; Chen & Johantgen 2010; KutneyLee

ym. 2015.) Magneettisairaaloissa työtyytyväisyyden ja työssä pysymisen korkeampaa

tasoa selittää muun muassa hoitajien parempi autonomia (Aiken, Havens & Sloane

2000; Chen & Johantgen 2010). Tämä mahdollistuu johtajuudella, joka mahdollistaa

laadukkaan hoitotyön toteuttamisen tarkoituksenmukaisilla rakenteilla (ANCC 2019;

Wolf ym. 2008). Sairaanhoitajille on palkitsemisjärjestelmiä, henkilökunnan

kehittämiseen panostetaan ja heidän ammatillista kasvuaan sekä kehitystä tuetaan.

Magneettisairaalamallissa tuetaan urakehitystä ja taloudellista palkitsemista. Sairaalan

matala organisaatiorakenne mahdollistaa päätöksenteon lähellä hoitotyöntekijöitä.

Hoitotyöllä on vahva asema ja sitä arvostetaan. (Sairaanhoitajaliitto 2008.)

36

Magneettisairaalassa potilaan hoito on eettisesti ja ammatillisesti vastuullista. Hoitotyö

perustuu uusimpaan tutkimustietoon. Toiminta seurataan laadunvalvontajärjestelmillä,

joiden perusteella käytäntöjä kehitetään ja parannetaan. (ANCC 2019; Wolf ym. 2008.)

Organisaatio on opiskelijaystävällinen ja perehdytykseen panostetaan. Eri

ammattialojen välisiä yhteistyösuhteita arvostetaan ja toisten työtä kunnioitetaan

(Sairaanhoitajaliitto 2008).

Sairaanhoitajilla on magneettisairaalassa vahva näkemys tarjoamansa hoidon

korkeatasoisuudesta (Sairaanhoitajaliitto 2008). Magneettisairaalassa työskentelevät

hoitajat arvioivat omassa sairaalassaan potilaan hoidon laadukkaammaksi kuin

verrokkisairaaloissa työskentelevät hoitajat. Tulokset viittaavat siihen, että

magneettisairaalat tuottavat parempaa hoidon laatua paremmassa työympäristössä,

koska ne kehittivät työympäristöä ja työoloja. (Stimpfel, Rosen & McHugh 2014.)

Myös Marlene Kramerin ja Claudia Schmalenbergin (2008, 57) artikkelissa tuodaan

esiin tekijöitä, jotka kuvaavat magneettisairaalassa työskentelevien sairaanhoitajien

tärkeinä pitämiä vetovoimatekijöitä. Nämä tekijät ovat hoitajien ammatillinen

itsenäisyys ja vastuullisuus, hoitotyön käytännön ja toimintaympäristön hallinta, riittävä

henkilökunta, toimiva moniammatillinen yhteistyö, hoitajan ja lääkärin välinen

yhteistyö, kannustava ja tukea antava johtaminen, tuki koulutukselle sekä potilaat. Myös

Valda Upenieksin (2002, 576) mukaan magneettisairaaloissa sairaanhoitajat voivat

työssään paremmin, heitä arvostetaan, heillä on paremmat suhteet lääkäreihin, heillä on

enemmän autonomiaa ja johtajien tukea sekä mahdollisuudet ammatilliseen

kehittymiseen.

37

4 AINEISTOT JA MENETELMÄT

4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset ja metodologiset lähtökohdat

Tieteenfilosofiset ja metodologiset lähtökohdat ohjaavat tutkimuksen tekemistä ja

soveltuvien menetelmien valintaa (Raunio 1999, 27, 36). Hallinnon tutkimuksen

jaottelussa tämä tutkimus sijoittuu julkisen hallinnon organisaation toimintaa

tarkastelevaan mikrotutkimuksen kenttään. Tässä tutkimuksessa tutkimuksellisena

tiedonmuodostuksen osa-alueena on inhimillisten voimavarojen hallinta ja

kehittäminen. (Mälkiä 1995, 41.) Tiedonintressi on määritelty tarkoituksena, jolla

kerätään ja tuotetaan tutkimustietoa tietystä tiedonkeruun tarpeesta, joka palvelee

yhteiskunnallisia kiinnostuksen kohteita (Habermas 1976, 134).

Tämä pro gradu -tutkimus sijoittuu terveyshallintotieteen tutkimusperinteeseen, jossa

tutkimuskohteina ovat terveydenhuollon johtamiseen ja johtajuuteen, organisaatioiden

sisäisiin ilmiöihin sekä organisaatiokulttuuriin liittyvät tekijät (Vuori 2005, 10–25).

Terveyshallintotiede on soveltava tieteenala, jolla on yhteyksiä yhteiskunta- ja

käyttäytymistieteisiin (Sinkkonen & Kinnunen 1999) ja sen lähtökohtia ovat terveys- ja

hallintotieteen suuntautuminen. Terveyshallinto ja terveysjohtaminen (health

management science) -käsitteillä viitataan organisaation tavoitteisiin, joissa

terveydelliset tavoitteet ohjaavat johtamista entistä enemmän. (Vuori 2005, 25–27.)

Empiirisessä tutkimuksessa selvitetään myös filosofisia kysymyksiä, koska tutkimus

perustuu lukuisiin piileviin oletuksiin, jotka koskevat sekä ihmistä, maailmaa että

tiedonhankintaa (ks. Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 129). Empiirinen tieto

rajautuu inhimilliseen kokemukseen ja sen tuomiin tiedon tuottamisen mahdollisuuksiin

(Tuomi 2007, 24). Tässä tutkimuksessa lähestymme tutkimusaihetta hermeneuttisen,

ihmistieteiden sosiaalista käyttäytymistä, kieltä ja kokemuksia ymmärtämään pyrkivän

tieteenfilosofian näkökulmasta (Von Wright 1970, 1–8). Hermeneuttisessa

tiedonintressissä tieto ymmärretään aiemman tiedon lisäarvona (Habermas 1976, 134).

Tieteenfilosofian tutkimusperinteen mukaisesti hermeneuttis-fenomenologisen

tutkimuksessa tavoitteena on tutkittavan ilmiön käsitteellistäminen, kokemuksen

merkitys. Tavoitteena on nostaa tietoiseksi sellainen, joka on jäänyt huomaamatta tai

ajatellaan itsestään selväksi. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 34–35.) Tämän tutkimuksen

38

lähtökohtana on haastateltavien subjektiivinen kokemus todellisuudesta sellaisena kuin

se heille näyttäytyy (ks. Tuomi 2007, 49).

Tämän empiirisen tutkimuksen tutkimusmetodologisena lähestymistapana on

laadullinen tutkimus. Laadullisen tutkimuksen lähtökohtana on ihminen, hänen

kokemuksensa ymmärtäminen (ks. Kylmä & Juvakka 2007, 16) ja todellisen elämän

moninainen kuvaaminen (ks. Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 161, 164).

Laadullisessa terveystutkimuksessa kerätään tietoa ihmisten terveyteen liittyvästä

todellisuudesta ja terveydenhuollon henkilöstön toiminnasta ja kokemuksista (Kylmä &

Juvakka 2007, 8). Laadullisessa tutkimuksessa kohdetta pyritään tutkimaan

kokonaisvaltaisesti ja pyrkimyksenä on löytää ja paljastaa tosiasioita sen sijaan, että

todennetaan olemassa olevia väittämiä (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 161).

Tavoitteena laadullisessa tutkimuksessa on pienemmän ryhmän perusteellisempi

analyysi (Eskola & Suoranta 2014, 18).

4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta

Tässä pro grdu -tutkimuksessa tutkimme työssä koettua hyvinvointia, joka perustuu

henkilön subjektiiviseen kokemukseen (ks. Laine ym. 2016, 298). Tutkimusaineisto

kerättiin Syöpäkeskuksen hoitotyön henkilöstön teemahaastatteluna, joka toteutettiin

neljänä ryhmähaastatteluna. Kaksi ryhmää muodostui hoitajista (n=5) ja kaksi hoitotyön

johtajista (n=7). Teemahaastattelut toteutettiin HUSin Syöpäkeskuksen Syöpätautien

klinikalla, joka on Suomen suurin ja monipuolisin syövänhoitokeskus. Keskus on osa

Helsingin yliopistollista keskussairaalaa ja vastaa koko Helsingin ja Uudenmaan

sairaanhoitopiirin aikuisten syöpäpotilaiden onkologisesta hoidosta. (HUS 2018a.)

Toteutimme tutkimuksen tutkijatriangulaationa. Tutkimme molemmat samaa ilmiötä

yhdessä ja teimme koko tutkimusprosessin ajan yhteistyötä eri osa-alueiden

työstämisessä.

Laadullisessa tutkimuksessa tutkijalla tulee olla käsitys siitä, mitä tutkii, miksi tutkii ja

miten aikoo tutkimuksen toteuttaa (Kylmä & Juvakka 2007, 128). Tämän

tutkimusaineiston hankintaa suunniteltaessa saimme mahdollisuuden mennä

esittelemään tutkimusideaamme Syöpäkeskukseen huhtikuussa 2018. Aloituspalaverissa

39

oli mukana Syöpäkeskuksen hoitotyön yhteyshenkilöitä. Halusimme keskustella heidän

kanssaan organisaation työhyvinvointiin liittyvistä tiedon tarpeista ja

suunnittelemastamme tutkimuksen aineistonkeruumenetelmästä.

Pohdimme aloituspalaverissa yhteyshenkilöiden kanssa tutkimuksen työhyvinvoinnin

käsitteitä ja niiden valinnan merkitystä tutkimuksen lähestymistapaan. Palaverissa

keskustelimme työtyytyväisyyden käsitteestä, joka on positiivisempi verrattaessa sitä

esimerkiksi työelämässä ja ajankohtaisessa uutisoinnissakin esiintyvään työssä

jaksamisen käsitteeseen. Toimme esiin käsitteen työssä koettu hyvinvointi, joka koettiin

palaveriin osallistuvien kanssa hyväksi positiiviseksi lähtökohdaksi tutkimukselle.

Tutkimusideastamme rajautui tutkimusaihe, jonka selkiinnyttyä kirjoitimme

tutkimussuunnitelman. Tämä on laadullisen tutkimuksen ensimmäinen vaihe

tutkimusprosessin alkaessa. (Ks. Kylmä & Juvakka 2007, 41.) Lähetimme

tutkimuslupahakemuksen Syöpäkeskuksen yhteyshenkilölle 1.8.2018. Tutkimuksen

toteutukseen ja haastatteluihin tarvittavat tutkimusluvat haettiin HUSin

tutkimuslupakäytännön mukaisesti sähköisesti Tutkijan työpöytä -järjestelmän kautta.

Tutkimusluvan hakemusprosessiin tarvittiin tutkimussuunnitelma,

tutkimussuunnitelman tiivistelmä, riskien arviointi tutkimuksessa sekä EU:in tietosuoja-

asetuksen mukaiset lomakkeet, salassapito- ja vaitiolosopimus, tutkimuksen

henkilötietojen käsittelyseloste ja tutkimuksen HUSin avainrekisterin henkilötietojen

käsittelyseloste. (HUS 2018b.)

Tutkimukselle myönnettiin tutkimuslupa syyskuussa 2018. Sen saatuamme kävimme

esittelemässä tutkimusta 24.10.2018 Syöpäklinikan osastonhoitajille ja

apulaisosastonhoitajille. Vastaanotto tutkimukselle oli myönteinen ja tutkimusaihe

koettiin ajankohtaiseksi. Sovimme tapaamisessa neljä erillistä ryhmähaastatteluaikaa

marras - joulukuulle 2018: kaksi hoitajille ja kaksi hoitotyön johtajille. Sovimme myös,

että kutsukirje (ks. liite 1) tutkimukseen osallistumisesta lähetetään sähköpostilla koko

HUSin Syöpäkeskuksen hoitotyönhenkilöstölle. Tällä varmistimme, että jokaisella on

halutessaan mahdollisuus ilmoittautua tutkimukseen.

40

Osastoilla työskentelevien lähi- ja sairaanhoitajien oli mahdollista osallistua hoitajien

ryhmiin ja osaston- ja apulaisosastonhoitajat hoitotyönjohtajien ryhmiin. Johtajaryhmiin

oli koottu apulaisosaston- ja osastonhoitajat, koska molemmilla on

henkilöstöjohtamisen tehtäviä ja vastuita. Työnantaja- ja henkilöstövastuu on

organisaatiossa osastonhoitajilla ja johtavalla ylihoitajalla. Apulaisosastonhoitajat

vastaavat osaltaan päivittäisen työn sujumisesta ja toiminnan organisoinnista. Heiltä on

myös mahdollista saada arvokasta tietoa työyhteisön työhyvinvoinnista ja sen

edistämisestä. Hoitajat ja johtajat haastateltiin eri ryhmissä, koska ajattelimme, että

haastateltavien on helpompi tuoda kokemuksia esille omaan ammatilliseen ryhmään

kuuluvien henkilöiden seurassa. Tutkittavaan aiheeseen voi liittyä arkoja ja vaikeita

asioita, minkä vuoksi on tärkeää, että haastateltavat voivat tuoda itseään koskevia

asioita esille vapaasti (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 206).

Laadullisessa tutkimuksessa on merkittävää valita tarkoituksenmukaisesti osallistujia,

joilla on kokemusta tutkittavasta aiheesta (Kylmä & Juvakka 2007, 41). Toimivan

haastatteluryhmän kokona voi pitää noin neljää henkeä, johon rajasimme

osallistujamäärän (ks. Eskola & Suoranta 2014, 97). Kahdeksan hoitajan ja kahdeksan

hoitotyön johtajan olisi ollut mahdollista ilmoittautua haastatteluihin. Haastatteluihin

ilmoittautui viisi hoitajaa ja seitsemän hoitotyön johtajaa. Näiden ryhmien

muodostumiseen ja valikoitumiseen emme tutkijoina osallistuneet. Teemahaastattelujen

kesto rajattiin tunnista kahteen tuntiin (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 211). Kukin

haastattelu kesti puolestatoista tunnista kahteen tuntiin.

Pro gradu -tutkimuksen aineistonkeruunmuodoksi valikoitui haastattelu, koska siinä on

mahdollisuus olla suorassa vuorovaikutuksessa haastateltavien henkilöiden kanssa.

Haastattelun etuna on aineiston keruun joustavuus, koska haastateltavalla on

mahdollisuus vapaasti tuottaa tietoa. (Hirsjärvi & Hurme 2000, 34–37; Hirsjärvi, Remes

& Sajavaara 2010, 204–206.) Haastattelun valinta tutkimuksen metodiksi perustui

myös siihen, että oletettavissa oli tutkimusaiheen tuottavan monitahoisia vastauksia, kun

kyse on henkilökohtaisiin kokemuksiin perustuvista asioista (Hirsjärvi & Hurme 2000,

34–37; Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2010, 204–206).

41

Haastattelun muodoksi valitsimme ryhmähaastattelun, koska sillä voidaan saada

enemmän tietoa kuin yksilöhaastattelussa. Ryhmähaastattelussa haastateltavat yleensä

tukevat ja rohkaisevat toisiaan. Etuna on myös se, että haastattelijan vaikutus

tilanteeseen on pienempi ryhmässä kuin yksilöhaastattelussa tutkijan ja haastateltavan

ollessa kahdestaan. (Ks. Hirsjärvi & Hurme 2000, 61–63; Eskola & Suoranta 2014, 95–

97.) Toisaalta ryhmähaastattelun riskeinä ovat ryhmän kielteiset vaikutukset, kuten

yksittäisen ryhmänjäsenen hallitsevuus tai este tuoda ryhmässä kielteisiä asioita esiin

(Hirsjärvi & Hurme 2000, 63; Eskola & Suoranta 2014, 98; Hirsjärvi, Remes &

Sajavaara 2010, 211).

Ryhmähaastattelussa kaikkien haastateltavien on tärkeä ymmärtää esitetyt kysymykset

ja puheessa käytetyt käsitteet samalla tavalla (Eskola & Suoranta 2014, 98), joten

testasimme etukäteen tutkimuksen aineistonkeruun suunnitelmaa ja teimme

esihaastattelun HUSin eri yksikön neljälle sairaanhoitajalle. Jari Eskola ja Juha Suoranta

(2014, 89–90) tuovat esiin, että haastattelukäytäntöä on hyvä testata esihaastattelululla,

koska tämä auttaa ennakoimaan todellisessa haastattelutilanteessa mahdollisia esiin

tulevia tilanteita. Testasimme haastatteluteemat, haastatteluajan riittävyyden ja

sanelimien toiminnan ja palautteen perusteella tarkensimme joitakin apukysymyksiä.

Esihaastattelun aineistoa ei ole käytetty tutkimuksessa.

Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluna, jossa tarkoituksena on löytää tutkimuksen

kannalta merkityksellisiä vastauksia. Tutkimuksen teemat perustuivat tutkimuksen

viitekehykseen eli ilmiön aiempaan teoriaan. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 75.)

Haastatteluteemat oli muodostettu kokonaisvaltaisen uudemman positiivisen

työhyvinvointimääritelmän pohjalta (ks. Laine 2013, 361–362). Perehdyimme työssä

koetun hyvinvointiin, työhyvinvointiin ja magneettisairaalaan liittyviin aiempiin

tutkimuksiin. Teoriaan perustuen kokosimme teemahaastattelurungon, jonka avulla

saisimme vastauksia tutkimustehtäviin (Hirsjärvi & Hurme 2000, 66).

Olimme suunnitelleet valmiita apukysymyksiä jokaisesta teema-alueesta (ks. liite 2)

varmistamaan riittävän keskustelun syntyminen. Pirkko Hirsjärven ja Helena Hurmeen

(2000, 67) mukaan teema-alueiden olisi hyvä olla niin väljiä, että koko tutkittavaan

42

ilmiöön sisältyvä moninaisuus saadaan mahdollisimman hyvin esille. Ajattelimme

apukysymysten tarvittaessa avaavan teema-alueiden moninaisuutta.

Toteutimme ryhmähaastattelut Syöpäkeskuksen tiloissa ja paikalla olivat haastateltavien

lisäksi molemmat haastattelijat. Ryhmähaastattelut etenivät aiemmin tehdyn

esihaastattelun tavoin valmiiksi suunniteltujen teemojen mukaan. Jokaisessa

haastattelussa käytiin läpi kaikki teema-alueet. Haastattelijalla oli tukenaan tukilista,

teemahaastattelurunko (ks. liite 2), haastattelussa käsiteltävistä aiheista. (Ks. Raunio

1999, 288–289; Eskola & Suoranta 2014, 87.) Ennakolta mietityt apukysymykset

auttoivat keskustelua alkuun, ja toisaalta myös niiden avulla saatiin keskustelu

palautettua teemojen aihealueelle. Ryhmissä puhe eteni eri tavoin aihepiiristä toiseen

eikä kaikkia apukysymyksiä ollut tarpeen esittää jokaisessa ryhmissä.

4.3 Aineiston analysointi

Aineiston analysointi, tulkinta ja johtopäätösten tekeminen ovat tutkimuksessa

keskeisimpiä vaiheita (Hirsjärvi ym. 2009, 221). Laadullisessa aineistossa analyysia

tehdään jokaisessa tutkimusvaiheessa. Haastatteluaineiston analyysimenetelmänä

käytimme sisällönanalyysiä, jota voidaan käyttää laadullisessa tutkimuksessa.

Sisällönanalyysissä tarkastellaan inhimillisiä merkityksiä ja kokemuksia (Tuomi &

Sarajärvi 2013, 91, 93, 108). Tässä tutkimuksessa aineiston analysoinnin konkreettisen

kehikon muodostivat ryhmähaastattelujen teemat (ks. liite 2). Eskolan ja Suorannan

(2014, 153) mukaan teemahaastattelurunko on hyvä apuväline aineiston analysoinnissa.

Tämän tutkimuksen aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä tutkittavan ilmiön

todellisuutta tulkittiin ilman tarkasti ohjaavaa teoreettista lähtökohtaa (ks. Tuomi &

Sarajärvi 2013, 108-113). Laadullisen terveystutkimuksen keskeinen piirre on

induktiivinen päättely, jossa yksittäisestä havainnosta etenimme laajemmaksi

kokonaisuudeksi (ks. Kylmä & Juvakka 2007, 22). Analyysissä järjestimme aineiston

uudelleen tiivistettyyn uuteen muotoon siten, että sen sisältämä informaatio säilyi,

yhtenäistyi ja selkeni (ks. Tuomi & Sarajärvi 2013, 108; Eskola & Suoranta 2014, 138).

Loogisen päättelyn ja tulkinnan avulla pilkoimme aineiston ensin osiin,

käsitteellistimme ja kokosimme sen uudestaan kokonaisuudeksi. Aineistolähtöistä

43

analyysia ohjasi tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset. (Ks. Tuomi & Sarajärvi

2013, 108–110.)

Käytimme aineiston analysoinnissa Milesin ja Hubermanin (1994) aineistolähtöisen

sisällönanalyysin mallia. Tässä mallissa aineiston analysointi on kuvattu

kolmivaiheiseksi prosessiksi. Ensimmäisessä vaiheessa aineisto pelkistetään

(redusointi), toisessa vaiheessa ryhmitellään (klusterointi) ja kolmannessa luodaan

teoreettiset käsitteet (abstrahointi). (Tuomi & Sarajärvi 2013, 108.)

Aloitimme aineiston analysoinnin kuuntelemalla ryhmähaastattelujen äänitallenteet,

jotka aukikirjoitimme sanatarkasti tekstimuotoon. Kelasimme äänitallenteen samaa

ääninäytteen kohtaa useamman kerran, jotta saimme kirjoitettua puhutun asian

sanatarkasti tiedostoksi. Taltioimme hoitajien- ja hoitotyön johtajaryhmien haastattelut

omana osanaan tietokoneelle yhdeksi tiedostoksi, jossa jokainen ryhmähaastattelu oli

otsikoitu ryhmän järjestysnumerolla. Aineistoa kertyi 70 A4-sivua Times New Roman

12 fontilla ja 1,5 rivivälillä kirjoitettuna.

Äänitallenteiden aukikirjoittamisen jälkeen perehdyimme aineistoon lukemalla ryhmä

kerrallaan aineiston sisältöä. Aineiston analysoinnin pelkistämisvaiheessa siitä karsitaan

tutkimuksen kannalta epäoleellinen pois (Tuomi & Sarajärvi 2013, 109). Kävimme

aineiston tarkkaan läpi alleviivaamalla pelkistetyt ilmaukset haastatteluteemojen (ks.

liite 2) ja tutkimuskysymysten ohjaamana. Analyysiyksiköitä voivat olla esimerkiksi

yksittäinen sana, lause tai pidempi ajatuskokonaisuus (Eskola & Suoranta 2014, 186;

Tuomi & Sarajärvi 2013, 110). Tässä tutkimuksessa analyysiyksiköt olivat

haastatteluteemoihin ja tutkimuskysymyksiin liittyviä kuvaavia ilmaisuja. Erottelimme

aineistosta hoitotyön johtajien ilmaukset J -kirjaimella ja hoitajien H -kirjaimella.

Eskola ja Suorannan (2014, 188–189) mukaan haastateltavien esiin tuomat asiat eivät

aina noudata tutkijan tekemää järjestystä ja jäsennystä. Litteroitua, aukikirjoitettua

aineistoa, tuleekin tarkastella ennakkoluulottomasti kiinnittäen huomiota poikkeaviin

kiinnostaviin ilmaisuihin, jotka rikastuttavat aineistoa. Tutkimuksemme näkökulma on

subjektiivinen, positiivinen kokemus työssä koetusta hyvinvoinnista, mutta

44

haastateltavat toivat esiin myös toisenlaisia, työssä koettua hyvinvointia heikentäviä

tekijöitä.

Otimme mukaan tutkimukseemme myös tämän työssä koetun hyvinvointia heikentävien

tekijöiden aineiston, koska samassa yhteydessä haastateltavat toivat esiin myös

kehittämisideoita. Alleviivasimme aineistosta haastateltavien esiin tuomat tekijät, ja

kirjoitimme alleviivatut ilmaisut erillisille papereille (ks. Tuomi & Sarajärvi 2013, 109).

Toisinaan tutkimuksessa voikin tulla esiin tutkimusprosessin edetessä uusia

tutkimustehtäviä (ks. Kylmä & Juvakka 2007, 26), joten lisäsimme tutkimukseen uuden

tutkimuskysymyksen työssä koettua hyvinvointia heikentävistä tekijöistä.

Analyysin ryhmittelyvaiheessa aloimme järjestellä pelkistettyä aineistoa.

Ryhmittelimme sanan, lauseen tai useamman lauseen ajatuskokonaisuuksia niiden

sisällön mukaan. Etsimme aineistosta samankaltaisia ja erilaisia käsitteitä. (ks. Tuomi &

Sarajärvi 2013, 110.) Kokosimme kirjoittamamme alkuperäisilmaukset erivärisille post-

it –lapuille ja järjestimme ne seinälle niiden sisältöä vastaaviin kohtiin

haastatteluteemarungon (ks. liite 2) mukaisesti.

Ryhmittelimme samansisältöiset käsitteet ja yhdistimme ne luokiksi, jotka nimesimme

niiden sisältöä kuvaavasti. Näin aineisto tiivistyi yksittäisistä ilmaisuista yleisemmälle

käsitteelliselle tasolle, kun yksittäiset tekijät sisällytettiin yleisempiin käsitteisiin. (Ks.

myös Kylmä & Juvakka 2007, 118; Tuomi & Srajärvi 2013, 110.) Tässä analysoinnin

vaiheessa alkoi jo hahmottua kuvauksia tutkittavasta ilmiöstä (ks. Tuomi & Sarajärvi

2013, 110). Taulukossa 2 on kuvattu esimerkki pelkistettyjen ilmausten yhdistämisestä

ja alaluokkien muodostaminen.

45

TAULUKKO 2. Esimerkki pelkistettyjen ilmausten yhdistämisestä ja alaluokkien

muodostamisesta

PELKISTETTY ILMAUS ALALUOKKA

Itselle sopivat työajat (H)

Kuunnellaan toiveet (J)

Yksilölliset työajat

Tukee työssä jaksamista (J)

Mahdollisuus tehdä osa-aikaista (J)

Työvuoroja voi vaihtaa tarvittaessa (J)

Mahdollistetaan osa-aikatyö (J)

Työaikajoustot mahdollisia (J)

Työssä jaksamista tukevat työajat

Yksilöllisten tarpeiden huomioon ottaminen (J)

Tasavertainen työvuorosuunnittelussa (H)

Tasavertainen työvuorosuunnittelu

Työvuorosuunnittelu järkevää ja ergonomista (H) Ergonominen työvuorosuunnittelu

Erilaisten tarpeiden kuuntelu ja toteutuminen (J)

Vapaa-ajan sovittaminen työhön (H)

Saldopankki (J)

Työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen

Seuraavaksi vertailimme alaluokkia sisällöllisesti toisiinsa. Yhdistimme

samansisältöiset alaluokat ja otsikoimme ne niiden sisältöä kuvaavasti ja niistä

muodostimme yläluokat. Abstrahoinnissa eli käsitteiden luomisen vaiheessa erotimme

tutkimuksen keskeisimmän tiedon aineistosta. Tämän valitsemamme tiedon mukaan

muodostimme teoreettisia käsitteitä. Abstrahoinnissa etenimme alkuperäisilmauksisista

teoreettisiin käsitteisiin ja tutkimuksen johtopäätöksiin. (Ks. Tuomi & Sarajärvi 2013,

111.) Taulukossa 3 on kuvattu esimerkki aineiston abstrahoinnista alaluokkien

yhdistäminen ja muodostaminen yläluokaksi.

TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston abstrahoinnista yläluokasta työvuorosuunnittelu

ALALUOKKA YLÄLUOKKA

Yksilölliset työajat

Työssä jaksamista tukevat työajat

Tasavertainen työvuorosuunnittelu

Ergonominen työvuorosuunnittelu

Työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen

Työvuorosuunnittelu

Aineiston yläluokkien ryhmittelyä jatkettiin yhdistämällä yläluokat pääluokiksi (ks.

Tuomi & Sarajärvi 2013, 109–116). Taulukossa 4 on esimerkki yläluokkien

yhdistymisestä ja pääluokan työssä koettu hyvinvointi käsitteen abstrahoinnista.

46

TAULUKKO 4. Esimerkki aineiston abstrahoinnista pääluokasta työssä koettu

hyvinvointi

YLÄLUOKAT

YHDISTYNEET YLÄLUOKAT PÄÄLUOKKA

Työvuorosuunnittelu

Vaikutusmahdollisuudet

Vaikutusmahdollisuudet

Työssä koettu

hyvinvointi

Työmotivaatio

Työviihtyvyys

Ttyöyhteisö

Motivoituminen ja työhön

sitoutuminen

Työn hallinta Työn hallinta

Työn tauottaminen

Riittävät resurssit

Riittävät resurssit

Arvostus

Palaute

Palaute

Työaikajoustot

Työn ja muun elämän

Yhteensovittaminen

Työn ja muun elämän

yhteensovittaminen

Palkitseminen Palkitseminen

Ryhmittelimme kaikki yläluokat niiden sisällön mukaan ja muodostimme niistä

yhdistämällä viisi pääluokkaa. Jatkoimme yhdistämistä edelleen ja tutkimuksen

analyysin lopputuloksena pääluokkia muodostui kolme: työssä koettu hyvinvointi,

magneettisairaalan valmistelu ja työssä koettua hyvinvointia heikentävät tekijät.

TAULUKKO 5. Esimerkki aineiston abstrahoinnissa muodostettu yhdistävä luokka

YLÄLUOKKA PÄÄLUOKKA YHDISTÄVÄ LUOKKA

Vaikutusmahdollisuudet

Työssä koettu hyvinvointi

Hoitotyön johtajien ja

hoitajien kokemuksia työssä

koetun hyvinvoinnin

edistävistä tekijöistä

Motivoituminen ja työhön

sitoutuminen

Työn hallinta

Riittävät resurssit

Palaute

Työn ja muun elämän

yhteensovittaminen

Palkitseminen

Aineisto tiivistyi analysoinnissa yksittäisistä ilmaisuista yleisempään käsitetasoon.

Olemme kuvanneet aineistomme analyysia käsitteiden ryhmittelystä alaluokiksi ja

edelleen alaluokkien ryhmittelyä yläluokiksi, yläluokkien yhdistämistä pääluokiksi ja

niiden ryhmittelyä yhdistäviksi luokiksi. Taulukossa 6 on esimerkillä kuvattu tätä

analyysiprosessia: samansisältöisten suorien lainausten tiivistymisestä alaluokaksi,

alaluokkien tiivistyminen yläluokaksi ja edelleen pääluokaksi ja yhdistävän käsitteen

muodostumista. Luokittelu on tutkijoiden tulkintaa siitä, millä perusteilla ilmaisut

jaettiin eri luokkiin. (Ks. Tuomi & Sarajärvi 2013, 108–113.) Myös alaluokkien ja

47

yläluokkien otsikointi on tutkijoiden näkemys ja päätös tulkinnasta (ks. Tuomi &

Sarajärvi 2013, 109–110).

Analysointiprosessissa tutkijoiden tulkinnan ja päättelyn avulla tiivistetystä aineistosta

saatiin vastaukset ja päätulokset tutkimustehtävän mukaisesti (ks. Tuomi & Sarajärvi

2013, 109–110). Kaikissa analysoinnin vaiheissa tarkastimme yhteisessä

ymmärryksessä aiemman jaottelun tulkinnat ja mahdolliset virheet.

TAULUKKO 6. Esimerkki samansisältöisten suorien lainausten tiivistymisestä

alaluokaksi, alaluokkien tiivistyminen yläluokaksi ja edelleen pääluokaksi

PELKISTETTY

ILMAUS

ALA-

LUOKKA

YLÄ-

LUOKKA

PÄÄ-

LUOKKA

YHDISTÄVÄ

LUOKKA

“Itselle sopivat

työajat “(J)

"Kuunnellaan toi-

veet “(J)

Yksilölliset

työajat

Työvuoro -

suunnittelu

Työssä koettu

hyvinvointi

Hoitotyön

johtajienja hoitajien

kokemuksia työssä

koetun

hyvinvoinnin

edistävistä tekijöis-

tä

Olemme abstrahoiden liittäneet empiirisen aineiston aiemman tutkimuksen teoreettisiin

käsitteisiin. Esitämme tulososiossa haastatteluaineistosta muodostamamme käsitteet ja

niiden sisällöt. Raportoimme tulososiossa tulokset tutkimuskysymyksittäin ja esitämme

alkuperäisaineistosta poimittuja otteita avaamaan ja havainnollistamaan tuloksia.

Johtopäätöksiä tehdessämme olemme pyrkineet ymmärtämään ja tulkitsemaan

haastateltavien kokemuksia heidän näkökulmastaan objektiivisesti analyysin eri

vaiheissa (Tuomi & Sarajärvi 2013, 113).

48

5 TUTKIMUKSEN TULOKSET

5.1 Työssä koettu hyvinvointi

Tässä luvussa tarkastelemme hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä koettua hyvinvointia

edistäviä tekijöitä HUSin Syöpäkeskuksessa. Työssä koettua hyvinvointia edistävät

tekijät jäsensimme niitä kuvaavilla käsitteillä: vaikutusmahdollisuudet, työmotivaatio,

riittävät resurssit, työn hallinta, työyhteisö, palaute, sekä työn ja muun elämän

yhteensovittaminen, johtaminen ja itsensä johtaminen. Johtamiseen liittyvät työssä

koettua hyvinvointia edistävät tekijät jäsensimme työhyvinvoinnin johtamiseen sitä

kuvaavilla käsitteillä itsensä johtaminen, hyvä johtaminen ja osaamisen johtaminen.

Johtajat toivat esiin yhtenä tärkeänä työssä koetun hyvinvoinnin tekijänä sen, että heillä

on mahdollisuus tehdä päätöksiä itsenäisesti. Yksi johtajista kertoi, että HUSin sisäiset

ohjeistukset määrittävät päätöksentekoa. He toivat myös esiin työssä koetun

hyvinvoinnin tekijänä mahdollisuuden vaikuttaa työaikoihin, työympäristöön sekä oman

työn ja työpäivien sisällön suunnitteluun. Johtajat totesivat, että itselle sopivat työajat

tukevat työssä jaksamista. Hoitajien mukaan tärkeitä seikkoja työvuorosuunnittelussa

ovat ergonomia ja tasavertaisesti huomioon otetut yksilölliset tarpeet. Hoitajat pitivät

myös merkityksellisenä sitä, että heillä on mahdollisuus osallistua omaa työtään

koskevaan päätöksentekoon, päästä kehittämään työtään, tulla kuulluksi ja osallistua

tulevaisuuden suunnitteluun. He toivat esille myös työssä vapauteen liittyvän vastuun.

“Sanoisin hyvinvoinnin lisäämiseksi semmosen tietynlaisen akateemisen vapauden

suunnitella omaa työpäivää ja omaa työtä sekä pystyy järjestämään työaikaansa

tarvittaessa omien henkilökohtaisten menojensa mukaan” (J)

“Pystyy itse suunnittelemaan paljon asioita, joka tuo myös vastuuta” (H)

Hoitajien mukaan hyvinvointia lisää se, että voi kokea tekevänsä jotain tärkeää ja auttaa

muita. Yhdessä johtajaryhmässä koettiin, että he eivät haluaisikaan työskennellä

muualla kuin Syöpäkeskuksessa. He kertoivat olevansa ylpeitä ammatistaan. Johtajien

mielestä se, että on työssä potilasta varten ja voi tukea syöpään sairastunutta, antaa

työhön mielekkyyttä ja lisää työhyvinvointia. Nämä tekijät tekevät työstä

49

merkityksellistä ja arvostettavaa. Uudet syöpätautien hoitomuodot, joilla voidaan auttaa

potilaita, mainittiin myös työmotivaatiota lisääviksi tekijöiksi.

"Mä tykkään mun työstä.” (J)

“Kun kokee tekevänsä jotain tärkeää ja merkityksellistä, se tuo mielihyvää” (H)

“Siinä on se kipinä ja lanka, olen täällä potilasta varten” (H)

“Jos potilas on hyvinvoiva ja tyytyväinen, niin ei hoitajakaan voi huonosti voida.”(H)

Johtajat ja hoitajat toivat esiin, että työssä koettua hyvinvointia ja työmotivaatiota

lisäävät työn mielenkiintoisuus ja sen sisältävät riittävät haasteet sekä työn vaihtelevuus.

Johtajilla työhyvinvointia lisäävät mieluisaksi koettu työ ja monipuolinen työnkuva.

Hoitajat toivat myös esiin työn mielekkyyden ja motivaation lisäämisen esimerkkinä

Aura-mallin, jossa taitaville työntekijöille voidaan järjestää esimerkiksi oma projekti ja

aikaa sen toteuttamiseen. He kokivat, että tämä voisi osaltaan lisätä työtyytyväisyyttä.

“Työhyvinvointi tulee arjesta.” (J)

Työn hallinnan tunne koettiin merkityksellisenä työssä koetun hyvinvoinnin kannalta.

Työn hallintaan liitettiin työn priorisointi ja organisointikyky. Työkokemuksen koettiin

auttavan työn hallinnassa ja työn hallinnan tunteen lisäävän itsevarmuutta työssä.

Työhyvinvointia lisäävänä tekijänä hoitajat mainitsivat mahdollisuuden kehittää omaa

ammatillista osaamista. He kokivat, että ammattitaidon kehittyessä työ on helpompaa ja

työn tekemiseen tulee lisää varmuutta. Hoitajien mielestä yksilöllisyyden huomioon

ottaminen vastuutehtäviä jaettaessa lisää myös työhyvinvoinnin tunnetta.

Merkittäviä työssä koetun hyvinvoinnin lisääjiä ovat johtajien mukaan onnistumisen

kokemukset ja odotusten mukainen ammattiosaaminen. Töistä kotiin voi lähteä hyvillä

mielin, kun kokee että on osannut tehdä työnsä. Ajan tasalla olemisen tunne ja

uusimman tiedon hallinta lisäävät hyvinvointia ja antavat tarvittaessa uusia suuntia

työhön. Uuden oppiminen palkitsee ja tuo onnistumisen kokemuksia. Hoitajat

50

puolestaan kertoivat, että vapaus opiskeluun ja ammatilliseen kehittymiseen koetaan

joustavuutena, joka on sitouttanut työpaikkaan ja lisännyt työssä koettua hyvinvointia.

“Se että saa tehtyä sen mitä odotetaan ja osaa tehdä mitä odotetaan, lisää työssä

koettua hyvinvointia” (J)

Uuden työntekijän työhyvinvointia lisää riittävän pitkä perehtymisaika. Johtajien

mukaan uuteen työhön sopeutumista auttavat tuttu työympäristö ja aiempi työkokemus

vastaavassa työssä. Kokemuksen mukaan perehdyttämisessä tulisi ottaa huomioon

kunkin yksilöllinen tarve, kuten aiempi työkokemus ja työympäristö. Työssä koettua

hyvinvointia koetaan edistävän tarkkaan suunniteltu ja yksilöllisten tarpeiden ohjaama

perehdyttäminen. Johtajien mukaan perehtymistä edistävät perehdyttäjän tiedot, taidot ja

työkokemus yksikössä. Uusi työntekijä tarvitsee kollegoiden tukea ja

konsultaatiomahdollisuuksia vielä perehdyttämisen jälkeenkin.

Molempien ryhmien haastatteluissa ilmeni työyhteisöllä olevan vahva vaikutus työssä

koettuun hyvinvointiin. Kaikissa ryhmissä koettiin kollegat tärkeiksi. Kokemus

työyhteisöön kuulumisesta koettiin hoitajaryhmässä työssä koettua hyvinvointia

lisäävänä tekijänä. Hoitajat kertoivat, että sosiaalisilla suhteilla on merkitystä päivän

sujumiseen. Sujuva yhteistyö koettiin kaikissa haastatteluryhmissä työhyvinvoinnin

kokemusta lisäävänä. Viihtyisällä työympäristöllä ja hyvillä työkavereilla on merkitystä

siihen, että on kiva tulla töihin. Kaikkien haastatteluryhmien mukaan työhyvinvointia

lisäävät myös toimivat työtilat ja työvälineet.

“Kun miettii miltä tuntuu työssä koettu hyvinvointi, niin tulee sellanen että on kiva tulla

töihin.” (J)

Lääkärien ja hoitajien välinen hyvä yhteistyö koettiin työhyvinvointia lisäävänä asiana

niin hoitajien kuin johtajienkin ryhmässä, ja sitä pidettiin myös hyvää työilmapiiriä

luovana tekijänä. Yhteenkuuluvaisuuden tunnetta työyhteisössä lisäävät johtajien

mukaan myös yhteisen tavoitteen eteen työskentely ja yhdessä tehty työ. He myös

mainitsivat, että avoin ilmapiiri työyhteisössä luo yhteenkuuluvuuden lisäksi avointa

vuorovaikutusta.

51

“Sellaisessa työyhteisössä, jossa jokainen voi olla oma itsensä ja kykenee

työskentelemään kaikkien kanssa, on hyvä olla töissä.” (J)

"Ruvetaan puhumaan niistä asioista, mitä meitä nyt hiertää ja mietitään asioita

ylipäätään.” (J)

Hyvä työilmapiiri tukee haastateltavien mukaan työssä koettua hyvinvointia. Sopiva

työn määrä luo osaltaan hyvää ilmapiiriä. Hoitajien mukaan huumorin käyttö auttaa

jaksamaan. Heidän mielestään epävirallinen reflektointi työkavereiden kanssa työn

lomassa huumorilla höystettynä vaikuttaa positiivisesti työssä koettuun hyvinvointiin.

Johtajien mukaan positiivinen energia tarttuu työyhteisössä, mikäli ihmiset voivat hyvin

ja jaksavat olla hyväntuulisia. Työrauhan antaminen toiselle ilmeni yhden

hoitajaryhmän haastattelussa tärkeäksi tekijäksi.

“Nehän on nää työkaverit ja alaiset, jotka kannattaa.” (J)

"Hyvässä ilmapiirissä on mahdollista saada aikaan muutoksia.” (H)

“Jännä miten se energia, miten se tarttuu” (J)

Hoitajat ja johtajat toivat esiin, että kun työyhteisö on joustava ja toiset huomioon

ottava, kaikki jaksavat paremmin. Yhdessä hoitajaryhmässä tuli esille, että työntekijä

voi kokea työssään hyvinvointia, kun työyhteisö luottaa jokaisen työntekijän

osaamiseen ja siihen, että kaikki hoitavat työnsä. Tärkeitä tekijöitä työhyvinvoinnin ja

yhteenkuuluvuuden kannalta koettiin olevan myös toisen auttaminen, yhdessä hankalien

tilanteiden selvittäminen ja työn tasapuolinen jakaminen. Yhtenä esimerkkinä työn

jakamisesta hoitajat toivat esiin haasteellisempien potilaiden hoidon kierrättämisen

hoitajien kesken.

“Pyritty siihen, että työt jaetaan siten, että raskaimmat eivät ole yhdellä työntekijällä,

jokainen kantaa vastuun.” (H)

52

Hoitajien mukaan työhyvinvoinnin johtaminen on tiedostettu Syöpäkeskuksessa ja se

toteutuu monella tavalla. Yhden haastateltavan mukaan se on parempaa kuin aiemmassa

työpaikassa, mutta osa haastateltavista ei osannut kertoa työhyvinvoinnin johtamisesta

tai sen sisällöstä mitään. Johtajat kokivat työvuorosuunnittelun ja työaikajoustojen

olevan työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä. Heidän mukaansa niihin liittyviä toiveita

kuunnellaan ja yksilölliset tarpeet otetaan huomioon. Työvuoroja voi myös vaihtaa

tarvittaessa ja esimerkiksi osa-aikatyö on mahdollista, eikä yövuoroja ole pakko tehdä.

“Tässä Syöpäkeskus on erinomaisen hyvä, jos vertaa aiempaan, ehkä satsattu tai se on

aina ollut.” (H)

“Hyvin paljonkin, toisten kuuntelemista, toitotan kuuntelemista, tosi tärkeätä.” (H)

“Esimies on saatavilla ja ovi on auki.” (J)

Hoitajien mielestä johtaminen vaikuttaa hyvin paljon hyvinvoinnin kokemukseen.

Johtajien erilaisuus näkyy johtamistyössä. Johtajat näkevät johtamisen

tasapuolisuudella, reiluudella, selkeydellä, näkyvyydellä ja johdonmukaisuudella

edistettävän työssä koettua hyvinvointia. Johtajien mukaan työhyvinvoinnin kokemusta

lisää se, että esimies on luotettava ja tukee työntekijää. Selkeä tiedonsaanti ja avoin

vuorovaikutus nousivat johtajien haastattelussa esiin tekijöinä, joilla edistetään työssä

koettua hyvinvointia. Johtajien mukaan työyhteisössä keskustellaan ja mietitään yhdessä

kehittämisen tarpeita. Hoitajat kokivat hyvänä, että yhdessä haetaan molempia

osapuolia tyydyttäviä ratkaisuja ongelmatilanteissa. Johtajat kertoivat luottavansa, että

hoitajat tekevät työnsä hyvin.

“Tärkeää on, että luotetaan siihen, että sä osaat ja hoidat sun ns. tontin ja jos välität

siitä jotain informaatiota, se huomioidaan ja sitä kuunnellaan.” (H)

“Helposti lähestyttävä johtaja, joka on saatavilla, kuuntelee ja ottaa huomioon

mielipiteet, edistää työntekijän kokemaa hyvinvointia.” (J)

53

Johtajat, kuten myös hoitajat, toivat esiin tärkeänä asiana esimiehen helppoa saatavilla

oloa. Johtajat kokivat päivittäisjohtamisen tärkeänä arjen sujuvuuden ja toimivuuden

kannalta. Johtajien mukaan työnkuvien selkeys lisää työhyvinvointia. Johtajat toivat

esiin johtamisen vastuitaan, kuten vastuun työntekijän ja kollegoiden työhyvinvoinnista,

työssä jaksamisesta, työkyvyn tukemisesta, työn organisoinnista sekä

ongelmatilanteisiin ja epäasialliseen käytökseen puuttumisesta. Työhyvinvointia

seurataan työajan seurannan apuvälineillä. Näillä saadaan joustoa äkillisistä

työvuoromuutoksista kertyneiden ylituntien käytön suunnitteluun. Johtajat kertoivat

järjestävänsä mahdollisuuksien mukaan hoitajille aikaa vastuualueiden hoitamiseen.

Yhdessä johtajaryhmässä kerrottiin, että työyhteisössä oli aloitettu työhyvinvointiin

liittyvät yhteiset keskustelut, suunnitelmat ja tehtävien jako, mutta ne oli jouduttu

jättämään muiden, ajankohtaisempien asioiden vuoksi. Toisessa ryhmässä tuotiin esiin

hyvänä koetut osastotunnit, joissa ei ole etukäteen suunniteltuja aiheita. Silloin voidaan

miettiä yhdessä, miten asioita lähdetään kehittämään. Johtajien mukaan hoitajat

mielellään kehittävät työtä ja heillä pitäisi olla siihen varattua aikaa, koska sitä ei ehdi

tehdä potilastyön ohessa.

“Tietyssä määrin mietitään, että mikä asia voi toimia paremmin.” (H)

“Aloitettu keskustelut yhdessä työhyvinvoinnista, mutta sitte se jäi”(J)

Johtajat kertoivat, että Syöpäkeskuksella on tukijoita ja lahjoittajia, joiden ansiosta

käytössä on eri tavalla resursseja kuin joillakin toisilla yksiköillä. Hoitajaryhmä koki

mukavana asiana sen, että kaikkien asioiden eteenpäin vieminen ei jää heti

ensimmäiseksi taloudellisista tekijöistä kiinni. Johtajat toivat esiin, että HUSin ohjeet

ohjaavat heidän päätöksentekoaan, mutta itsenäisiä päätöksiä he voivat tehdä

määrärahojen puitteissa.

Johtajien henkilöstölle mahdollistamat koulutukset nähtiin henkilökunnan

ammattitaidon kehittämisenä, joka lisää henkilöstön hyvinvointia. Erilaisissa

koulutustapahtumissa johtajat kokivat voivansa vaihtaa ajatuksia hyvistä käytännöistä

muiden organisaatioiden työntekijöiden kanssa. He kokivat myös, että omasta

54

kouluttautumisesta huolehtiminen lisää heidän hyvinvointiaan. Ammatillinen osaaminen

koettiin tärkeänä osana työn hallinnan tunnetta. Johtajaryhmän mukaan organisaation

johto pitää osaltaan huolta siitä, että työntekijät osallistuvat koulutuksiin. Hoitajien

haastattelussa nousi esille työntekijöiden erilaisuus ja erilaisten tarpeiden huomioon

ottaminen ammatillisen osaamisen kehittämisen suunnittelussa.

“Mitä enemmän ammattitaidollisesti ja kokemuksellisesti kehittyy, työ helpottuu ja

varmistuu.” (H)

“Kun hallitsee oman työnsä antaa itsevarmuutta tehdä työtä, siitä tulee hyvä fiilis.” (H)

Kaikissa haastatteluryhmissä kerrottiin, että koulutuksia on paljon. Johtajat toivat esiin

hoitajien pätevä ja taitava -koulutukset sekä kansainväliset koulutukset. Kaikki ryhmät

kertoivat vastuualueisiin liittyvistä koulutuksista. Johtajaryhmät kertoivat parhaillaan

käynnissä olevasta esimiestyökoulutuksesta. He kokivat sen erittäin hyvänä ja

tarpeellisena johtajien työhyvinvoinnin ja ammatillisen osaamisen kehittymisen

kannalta. Työhön saa tukea myös oppimalla toisten ammattiryhmien toiminnasta.

Johtajien haastatteluissa ilmeni, että HUSsa työnantaja tarjoaa osan koulutuksista ja

mahdollistaa kouluttautumisen. Johtajien mukaan jokaisella on velvollisuus

kouluttautumiseen. He kokivat koulutukset myös palkitsemisena.

“Uusin tieto: jotenki luo sitä hyvinvointia, kun sä oot ajan tasalla asioissa ja pystyt

siinä hetkessä olemaan. Mitä kaikkee uutta on tullutkin ja muuttamaan sitten

suuntaakin, kun tarvis vaatii.” (J)

“Mahdollisuudet oman ammatillisuuden kehittämiseen.” (H)

Johtajat toivat esiin työhyvinvointia edistävinä tekijöinä turvallisista työolosuhteista

huolehtimisen. Työssä koettua hyvinvointia lisää johtajien mielestä se, että mietitään

yhdessä työhyvinvointia tukevia hankintoja. Johtajien mukaan työturvallisuutta ja

työhyvinvointia edistää mahdollisuus työfysioterapeutin työpistetarkistuksiin.

Työhyvinvointia edistäviin hankintoihin, kuten sähköpöytiin ja nostureihin, on heidän

kokemuksensa mukaan panostettu viime aikoina. Työfysioterapeutti on käynyt

55

arvioimassa työskentelyvälineitä. Johtajat myös seuraavat ilmapiiriä työyhteisössä.

Yhdessä hoitajaryhmässä tuotiin esiin pitkän työvuoron välissä mahdollisuus

elpymistaukoon, joka oli koettu hyvänä. Johtajat toivoivat, että työntekijät kokisivat

työergonomiasta huolehtimisen työntekijöiden työhyvinvoinnista huolehtimisena.

"Työvälineiden saaminen on tavattoman helppoa, työ sujuvoituu, etenee nopeammin,

ihan merkittävästi vaikuttanut työhyvinvointiin.” (H)

“Viime aikoina paljon panostettu siihen, että kaikkee on saatu ihan oikeesti. Kai ne

työntekijät kokevat, että niistä pidetään hyvää huolta.” (J)

Haastatteluissa koettiin, että työturvallisuutta valvotaan hyvin, eikä suurempia

työturvallisuusriskejä ole Syöpäkeskuksessa havaittu. Johtajat kertoivat, että

työturvallisuuteen liittyvää koulutusta on järjestetty. Heidän mukaansa

työturvallisuuden ylläpitämisestä ja edistämisestä vastuu on sekä työnantajalla että

työntekijällä. Yhteistoimintakokouksia järjestetään neljä kertaa vuodessa.

Työturvallisuuskierrokset tehdään kaksi kertaa vuodessa. Perehdytyksen koettiin olevan

tärkeä asia työturvallisuuden ylläpitämisessä. Johtajat ottivat esiin hyvän

työterveyshuollon, joka heidän mielestään on yksi työn vetovoimatekijä. He kertoivat

saaneensa työterveyshuollon palveluja aina, kun ovat niitä tarvinneet. Enin osa

haastateltavista toi esille, että omassa yksikössä on ollut tarvittaessa mahdollisuus saada

myös työnohjausta.

“Riittävän pitkä aika perehdytykseen, se on kaikki kaikessa.” (J)

Johtajat kertoivat työnantajan tarjoamista etuuksista, jotka on koettu lisäävän osaltaan

työssä koettua hyvinvointia. Työn ohella ja työn ulkopuolella järjestettävät

työhyvinvointia tukevat tapahtumat ja tilanteet, joissa pääsee tutustumaan paremmin

toisiin työntekijöihin, nousivat vahvasti esille työhyvinvointia lisäävänä tekijänä

molempien ryhmien haastatteluissa. HUSin järjestämät liikunta-aktiviteetit, hoitajien

erilaiset tapahtumat ja tyhy-päivät, joissa voi tavata hoitajia toisilta osastoilta, koettiin

kaikissa ryhmissä työhyvinvointia edistäviksi tekijöiksi. Johtajat kokivat vuosittaisen

tyhy-päivän edistävän myös yhteistyötä. Virkistysryhmän järjestämä toiminta tuotiin

56

kaikissa ryhmissä esille hyvinvointia lisäävänä tekijänä, samoin työnantajan

huomionosoitukset palveluvuosista ja merkkipäivinä. Oman osaston pienet yhteiset

hetket koettiin mukavina ja yhdistävinä. Hoitajaryhmä kertoi työnantajalta tulevan

palkitsemisen lisäävän heidän työssään kokemaa hyvinvointia.

“Hoitajat järjestävät illanistujaisia, joulupaketit, joulupukki, nyyttärit, joulupuurot.”

(J)

“Saunailtoja, tieto laitetaan riittävän ajoissa, työvuorot suunnitellaan sen mukaan.”

(H)

Haastattelussa tärkeiksi osiksi työhyvinvointia ilmenivät hyvä työyhteisö ja positiivisen

ilmapiirin ylläpitäminen, josta jokaisella on vastuu. Johtajat toivat esiin myös jokaisen

vastuuta työstään ja käytöksestään ja hoitajat puolestaan jokaisen omaa vastuuta

rakentavasta vuorovaikutuksesta. Hoitajien mukaan positiivisuus ratkaisujen

hakemisessa edistää työssä koettua hyvinvointia. He kertoivat, että työtä tulee kyetä

tekemään kaikkien työtovereiden kanssa. Aamuisin lyhyetkin keskustelut, hyvän

työpäivän toivotukset ja toisen kiittäminen pitävät yllä positiivista ilmapiiriä.

“Jokainen huolehtii omalta osaltaan, että ei negatiivisuudella heikennä yleistä

työilmapiiriä.” (H)

“Semmoinen työyksikkö ja yhteisö on terveempi, missä on eriäviä mielipiteitä.” (J)

" Hyvässä ilmapiirissä ei synny ongelmia.” (H)

Työssä koettua hyvinvointia voidaan edistää itsensä johtamisen keinoin. Kaikkien

haastateltavien mukaan itsensä johtaminen on työn hallintaa ja kykyä asettaa rajoja.

Johtajat korostivat itsensä johtamisen kykyinä työn rajaamista työaikaan ja

organisoinnin oppimista työssä. Johtajien mukaan itsetuntemus ja omasta

työssäjaksamisesta huolehtiminen lisäävät työssä koettua hyvinvointia. He toivat vielä

esiin, että itsensä johtamisen taitoa voi näyttää omalla esimerkillään, esimerkiksi työn

hallinnassa.

57

"Jos ei pysty johtamaan itseään, niin ei voi johtaa toisiakaan.” (J)

Johtajat painottivat, että jokaisella on vastuu omasta työhyvinvoinnistaan. Jokaisen

työntekijän tulisi huolehtia peruskunnostaan, jotta pystyy suoriutumaan työstään.

Johtajat toivat esiin, että terveellinen ravinto, liikunta ja nukkuminen auttavat

selviytymään fyysisestä ja psyykkisestä kuormituksesta. Heidän mukaansa jokaisella on

vastuu oman työn hoitamisesta ja työaikojen noudattamisesta. Johtajaryhmässä

pohdittiin, että omia työtapoja on hyvä välillä tarkastella, jotta työaika kuluu työn

kannalta oikeiden asioiden tekemiseen.

“Kyllä se, kun peruskunto on hyvä ja se terveys, niin sä sieltä kautta sitte jaksat, se

heijastuu sun työhös.” (J)

“On hyvä niinku miettiä omia työtapoja välillä, että teenks mä jotain turhia asioita.” (J)

“Ja osaanks mä organisoida kunnolla mun työpäivää ja työtehtäviä.” (H)

Hoitajat kokivat myös, että työhyvinvointiin tarvitaan itsensä johtamisen taitoja, joita

ovat heidän mukaansa muun muassa kyky kuunnella itseään ja taito priorisoida, sekä

delegoida työtään. He toivat esiin, että jokaisen työntekijän vastuuseen kuuluu työn

organisointi siten, että suoriutuu työhön kuuluvista työtehtävistä ja työtehtäviin

perehtymisestä.

5.2 Työhyvinvoinnin edistäminen magneettisairaalan valmistelussa

Tässä kolmannessa luvussa tarkastelemme hoitajien ja hoitotyön johtajien odotuksia

työhyvinvoinnin edistämisestä magneettisairaalan valmisteluvaiheessa HUSin

Syöpäkeskuksessa. Tekijät jäsensimme niitä kuvaavilla käsitteillä magneettisairaalan

valmistelu, Magneettisairaala-status ja magneettisairaalaan liittyvät hyvinvointitekijät.

Haastateltavat kertoivat, että HUSissa on parhaillaan käynnissä paljon muutoksia ja

erilaisia projekteja, joista yksi on magneettisairaalan valmisteluprosessi. He näkivät

58

positiivisena, että magneettisairaalan valmistelu on edennyt hyvin, vaikka toisaalta

koettiin myös epävarmuutta hankkeen toteutumisesta.

“Magneettisairaala on osa muita projekteja HUSsa, osa muita kokonaisuuksia.” (H)

"Paikalle ei pitäs jäädä, muutokseen pitäis tottua, mutta millaisella aikataululla, että

jaksaa.” (H)

Magneettisairaalan valmistelun koettiin lähteneen liikkeelle paljolti mitttarit edellä.

Molemmat ryhmät kertoivat mittareilla mitattavan potilaiden hoitoon liittyviä tekijöitä.

Mittaamisen tavoitteena on heidän mukaansa taata potilaille laadukkaampaa hoitoa. He

näkivät mittarit ja mittaamisen hyvinä asioina silloin, kun mittauksen lopputulokset

johtavat johonkin toimiin. Johtajaryhmässä toivottiin, että mittareiden avulla saataisiin

todistettua myös työn määrää: työtä on niin paljon, että hoitajia tarvitaan lisää.

“Minä näen, että jotain mittareita tarvitaan, että nähdään oman työn eteneminen, mihin

pitäisi puuttua, heijastuisi potilaan hyvinvointiin ja sitä kautta itselle ammatillisesti ja

sitten lisäisi sitä hyvinvointia.” (H)

Hoitajaryhmässä odotetaan magneettisairaalan tuovan myös hoitotyöhön lisää erilaisia

mittareita. He ajattelivat, että mittaamisella tulee esiin hoitotyön hyviä tuloksia, mutta

myös kehittämistä tarvitsevat osa-alueet. Siten mittareilla nähtiin olevan vaikutusta

potilaan hyvinvointiin ja sen myötä myös hoitajien hyvinvointiin.

"Varmaan mitattavia arvoja magneettisairaala tuo hoitotyöhön sitä odotan, mittareita.”

(H)

“Näen, että jotain mittareita tarvitaan, että nähdään oman työn eteneminen, mihin

pitäisi puuttua, heijastuisi potilaan hyvinvointiin ja sitä kautta itselle ammatillisesti ja

sitten lisäisi sitä hyvinvointia.” (H)

“Tällä hetkellä HUS Syöpäkeskus on potilaille vetovoimainen sairaalaorganisaatio,

jossa keskitytään potilaan tarpeisiin ja niiden huomioimiseen.” (J)

59

Kaikki haastatteluryhmät kokivat magneettisairaalan pääosin hyvänä asiana. Hoitajien

mukaan Magneettisairaala-status tulee lisäämään Syöpäkeskuksen näkyvyyttä.

Johtajienkin mukaan Magneettisairaala-status on vetovoimatekijä, mikäli käytännöt

toimivat hyvin. Heidän mukaansa statuksen saaminen edellyttää jo valmisteluvaiheessa

syventymistä työn organisointiin. Heidän mukaansa magneettisairaalan yksi tavoite on

yhtenäistää ohjeita ja toimintoja, mutta tämän hyödyn konkretisoituminen hoitajille

tulee viemään aikaa.

"Magneettisairaalassa se ajatus, että yhtenäistetään ohjeita ja standardoidaan asioita,

mutta ennen kuin ne konkreettisesti näkyy, että työntekijä saa hyötyä.” (J)

“Ehkä ne potilaat on jo siinä magneetissa, tehdään paljon asioita, että potilas on sinne

vetovoimaisesti tulossa.” (J)

“Magneettisairaala on hyvä kehys hoitotyön kehittämiselle.” (H)

Yhden hoitajaryhmän mielestä Syöpäkeskuksella on hyvä mahdollisuus työhyvinvoin-

nin näkökulmasta saada Magneettisairaala-status, koska toiminta siellä on

työntekijävetoista. Johtajien mukaan magneettisairaalassa henkilökunta tuo esiin

kehittämiskohteita. Sillä saadaan hoitajat kiinnostumaan omasta työstään. Johtajien

mukaan hankkeessa on pyritty kuulemaan henkilökuntaa. Johtajat olivat sitä mieltä, että

hoitajat ovat olleet mukana magneettisairaalan valmisteluvaiheessa.

“Syöpäkeskuksella on monessakin kohtaa myös työhyvinvoinnissa mahdollisuus

statukseen, toiminta on just sitä työntekijävetoista.” (H)

“Hoitajat on saaneet olla mukana kehittämisessä.” (J)

“Suunnittelemassa potilashuonetta ja toiminnan tarpeita.” (J)

Hoitajien mielestä hyvä työhyvinvointi kuuluu magneettisairaalastatuksen saamisen

kriteereihin. Heidän mukaansa statusta ei voi saada ilman hyvätasoista työhyvinvointia.

Heidän mielestään hyvä työhyvinvointi tulisi sen vuoksi rakentaa yhdessä jo hankkeen

60

valmisteluvaiheessa. Johtajat toivat esiin Syöpäkeskuksessa tehtyjen työolobarometrien

tuloksia, joita peilataan työpaikan vetovoimaisuuteen sekä siihen, miten hoitajat kokevat

työympäristön. Toisaalta johtajat pohtivat myös sitä, ovatko kyselyn tulokset tuoneet

mitään uutta työyksikköön tai onko niitä hyödynnetty siinä.

"Ennen sitä meidän pitää jotenkin pystyä organisoimaan se työ, että saadaan se status.”

(J)

“Sehän nousee kriteereistäkin, työhyvinvointikin, et voi saada statusta, jos ei ole

hyvinvointia.” (H)

Johtajien mielestä magneettisairaalassa on pyrkimys kiinnittää huomiota työntekijöiden

työhyvinvointiin. Heidän mukaansa magneettisairaalassa työntekijät ovat itseohjautuvia

ja johtaminen on osallistavaa johtajuutta. Johtajien mukaan magneettisairaalassa

palkkaus määrittyy yksilöllisesti työnkuvan, työn määrän ja työn kehittämisen mukaan.

Johtajien mukaan magneettisairaalassa on mahdollistettu oman työn kehittäminen ja he

toivoivat, että siihen tullaan järjestämään myös aikaresurssia. Johtajat toivat esille, että

Magneettisairaala-statusta haetaan myös sen vuoksi, että työprosessit tulevat

sujuvimmiksi ja työtehokkuus lisääntyy.

“Ammatillinen kehittyminen jatkuvaa, tuottaa koko ajan hoitotyöhön sitä kautta

potilaalle.” (H)

Johtajat toivoivat, että magneettisairaala on vetovoimainen ja haluttu työpaikka,

työntekijät siellä hyvinvoivia ja tyytyväisiä sekä työstään nauttivia. Toimintatavat siellä

ovat selkeät, ja hoitajille on saatavilla mentorointia. Johtajien mukaan tällä hetkellä

Syöpäkeskuksessa ei ole työvoimapulaa, ja vakansseihin on ollut hakijoita.

“Sehän tarkoitus on, että kaikki haluais tulla töihin.” (J)

"Kun status saadaan, niin kehittäminen ja sen ilmapiirin pitää pysyä, arvioidaan toi-

mintaa, mietitään kehittämisratkaisuja, ja mietitään asioita eteenpäin prosessissa.” (J)

61

Magneettisairaalastatuksen saaminen kertoo hoitajien mukaan hyvin tehdystä työstä,

sillä hoitotyön on mittareilla osoitettu laadukkaaksi. Hoitajien mukaan korkeatasoinen

hoitotyö lisää heidän ammattiylpeyttään. Johtajat toivat esiin, että

magneettisairaalastatuksen saamisen jälkeen kehittämisilmapiirin tulee olla pysyvä,

prosessien sujumiseksi etsiä ratkaisuja ja toimintaa arvioida säännöllisesti.

“Jos saatas se status niin kyllä saadaan olla ylpeitä, kyllä se lisää meidän

työhyvinvointia kun päästään sinne maaliin.” (J)

Magneettisairaalan hyvinvointitekijäksi sekä johtajat että hoitajat kuvasivat

mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhön. Hoitajien ajatuksena oli, että kaikki aloitteet ja

ideat nousevat alhaalta ylös, hoitajilta johdolle. He kuvasivat hyvinvointia vahvistaviksi

tekijöiksi myös oman ja toisen työn arvostamisen, yhteistyön tekemisen sekä

aineettoman ja aineellisen palkitsemisen. Heidän mukaansa magneettisairaalassa

hoitotyöntekijöiden ammatillista osaamista vahvistetaan jatkuvasti ja se uudistaa myös

hoitotyötä. Johtajat kuvasivat hyvinvointitekijöiksi lisäksi riittävät resurssit, hoitajien

toimenkuvan mukaisen työskentelyn, asianmukaiset tilat ja ajan kehittämistyöhön.

“Sitä kautta saadaan työhyvinvointia lisättyä, kun on vaikuttamismahdollisuuksia

omaan työhön.” (J)

"Kaikki aloitteet ja ideat voisi nousta alhaalta ylös eikä vaan ylhäältä alas.” (H)

“Tulee olemaan omat eri palkat, mitä enemmän teet ja kehität, niin palkka nousee.” (J)

“Ois aikaa jokaisella kehittää omaa työtään.” (J)

Johtajat pohtivat miten hoitotyö tulee muuttumaan tulevaisuudessa ja kuinka teknologia

tulee vaikuttamaan siihen. He toivat esiin, että työelämään tulee myöskin uuden

koulutusmuodon saaneita hoitotyön ammattilaisia. Heillä koettiin olevan aivan erilaisia

ammatillisia valmiuksia ja näkemyksiä kuin aiemmilla sukupolvilla.

62

“Uudet hoitajat tulee koulusta ihan toisella mentaliteetillä työelämään, niiden

katsantokanta on ihan toisenlainen, kyllä se vaatii yhden eläkkeelle pääsyn, että tää

systeemi muuttuu.” (J)

Johtajat korostivat, että henkilöstön hyvinvointi on oleellista Syöpäkeskuksen toiminnan

kannalta. Heidän mielestään magneettisairaalan valmisteluprosessissa

henkilöstönäkökulma, hyvinvointi sekä vetovoimaisuus ovat jääneet vielä taka-alalle.

Hoitajat kokivat, että magneettisairaalastatuksen valmistelussa on paljon mittareita

potilaan hoitotyöhön liittyen, mutta hoitohenkilöstön työhyvinvointiin tai

työviihtyvyyteen ei ole mittareita käytössä. Niitä ei ole haastateltavien mukaan

mitenkään mitattu. Hoitajat nostivat esiin Syöpäkeskuksessa tehtyjä

työhyvinvointimittausten tuloksia, mutta eivät osanneet sanoa, miten tulokset ovat

kehittyneet edellisiin mittauksiin verrattuna.

“Statuksen saaminen tarkoittaa muutakin kuin hoidon laadun mittaamista, joka vielä

nyt nähdään helposti lisätyönä.” (J)

“Tällä hetkellä henkilökunta ja sen hyvinvointi, se vetovoimaisuus ei oo ihan korkealla

siinä, vaan taka-alalla, mun mielestä lapsenkengissä.” (J)

Johtajien haastattelussa ilmeni, että magneettisairaalastatuksen valmisteluprosessissa

hoitajilta on vaadittu enemmän työtä potilaiden hoidon laadun varmistamiseksi.

Kokonaisuudessaan valmisteluprosessi on heidän kokemansa mukaan tuonut lisää työtä.

Kaikissa ryhmähaastattelussa tuotiin esille, että magneettisairaalan valmistelun

hankeryhmässä työskentely vie paljon aikaa. Johtajien mukaan valmistelun

asiantuntijaryhmiin osallistumiseen kuluva aika on pois päivittäisistä työtehtävistä, ja

omat perustyöt jäävät tekemättä.

“Lisää työtä se on tuonut, se on niinku se mitä, on koettu, että kokouksia on kauheesti.”

(J)

"Työskentely hanketyöryhmässä/osallistumisessa, pitäis ehtiä suunnittelemaan työpäi-

vät, että ehtisi tekemään sieltä annetut tehtävät. Seuraavaan kokoukseen mennessä on

63

kylmä hiki. Ei riitä rahkeet.” (H)

Hoitajien mielestä magneettisairaalastatuksen valmisteluun on lähdetty hoitotyön

näkökulmasta tavalla, joka ei ole herättänyt hoitajien kiinnostusta ja innostusta asiaan.

Yhdessä hoitajaryhmässä oltiin sitä mieltä, että työntekijöitä olisi kuultava enemmän,

jotta tiedettäisiin mistä tekijöistä sairaalan vetovoimaisuus hoitajien näkökulmasta

muodostuu.

Hoitajat ja johtajat ajattelivat, että Magneettisairaala-status itsessään ei tuo mitään

muutosta. Toisaalta yhdessä hoitajaryhmässä ajateltiin, että Magneettisairaala-status

tarkoittaa hoitajille vetovoimaista sairaalaa. Heidän mukaansa se ei vielä tässä vaiheessa

sellaisena näyttäydy. Yhdessä hoitajaryhmässä koettiin, että magneettisairaalastatuksen

valmistelun tulisi olla realistista. Jos esimerkiksi työhyvinvointiin ei ole kiinnitetty

riittävästi huomiota ja sen ei ole osoitettu olevan magneettisairaalastatuksen

edellyttämällä tasolla, statuksen saamisen ei pitäisi olla mahdollista.

Haastateltavien mukaan magneettisairaalahanke on vielä alkuvaiheessa ja itse

magneettisairaala vielä kaukana tulevaisuudessa. He epäilivät, voiko magneettisairaala

ylipäätään tuoda omaan työhön hyvinvointia. Hoitajat kokivat myös, että

magneettisairaalan valmistelu ei näy vielä mitenkään arkityössä eikä siitä juurikaan

puhuta. Johtajien mukaan ajatus magneettisairaalasta ei ole monellekaan mieluinen.

Johtajien mielestä siihen liittyvä kulttuurimuutos vaatii yhden sukupolven työelämästä

poistumisen ennen kuin toimintakulttuuri ja toimintatavat muuttuvat. Johtajat kokivat

myös, että magneettisairaalan valmistelussa ei ole tuotu selkeästi esille sen tavoitteita.

5.3 Työhyvinvointia heikentävät tekijät

Tässä luvussa tarkastelemme tekijöitä, jotka heikentävät hoitotyön johtajien ja hoitajien

työssä koettua hyvinvointia HUSin Syöpäkeskuksessa. Nämä tekijät jäsensimme niitä

kuvaavilla käsitteillä resurssit, kiire, työn määrä, työvuorosuunnittelu, työn ja vapaa-

ajan yhteensovittaminen, vaikuttamismahdollisuudet, muutos, työympäristö, sosiaaliset

suhteet, johtaminen ja perehdytys.

64

Haastateltavien mukaan Syöpäkeskuksessa on menneillään paljon muutoksia. Johtajat

kertoivat monen projektin olevan yhtä aikaa menneillään, ja lisää muutoksia tulee vielä

lähitulevaisuudessa. Haastateltavien mukaan olisi hyvä, että jotkut asiat pysyisivät

vakiona, eikä kaikki muuttuisi samaan aikaan. Liian nopeiden muutosten ja nykyisen

työtilanteen koettiin kuormittavan työssä jaksamista ja hyvinvointia sekä työn hallintaa.

Työssä koetun hyvinvoinnin kannalta koettiin parempana, jos muutosten välillä olisi

aikaa totuttautua uuteen. Muutoksia tehtäessä kaivattaisiin myös seurantaa siitä, kuinka

muutokset ovat onnistuneet.

“Vanhaa ei ehdi saattaa loppuun eikä ole aikaa oppia uutta.” (J)

“Jos oot päivänkin poissa, oot ihan pihalla, et mitä täällä on tapahtunut.” (H)

“Kääntyy vastaan, jos muutoksia tuodaan koko ajan liikaa, laskee hyvinvointia,

kuormittaa, toisille äksyillään.” (H)

Johtajien mukaan Syöpäkeskuksen toiminta ja sen myötä myös työn määrä tulevat

kasvamaan tulevaisuudessa. Heidän mielestään henkilökuntaa tarvittaisiin lisää samassa

suhteessa. Työssä koetun hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että henkilökuntaa olisi

riittävästi perustehtävien tekemiseen ja aikaa riittävästi vastuualueiden hoitamiseen.

Nykyisin työpäivä menee usein perustyöstä selviytymiseen. Hoitajille ei välttämättä jää

tarpeeksi aikaa esimerkiksi ruokataukoihin. Jotta työssä jaksaisi, myös vapaa-ajan

harrastuksille olisi tärkeä jäädä voimavaroja. Yhdessä hoitajaryhmässä tuli esille

hoitajien väsymys.

“Teen sen minkä ehdin ja kaikki muu ulkopuolinen jätetään.” (H)

” Työssä kokee riittämättömyyden tunnetta.” (J)

Hoitajat esittivät toiveen, että työyhteisössä riittäisi ymmärrystä myös siihen, että

jokainen tekee parhaansa hoitaakseen työnsä. Liian suuren työmäärän koettiin

heikentävän työhyvinvoinnin lisäksi myös työilmapiiriä. Erityisesti johtajat kokivat, että

työtä on liikaa. Heillä on työssään isot vastuualueet (aoh). Työn moninaisten

65

tehtäväalueiden koetaan lisänneen työn määrää, mikä tuo tunteen työn

hallitsemattomuudesta ja omasta riittämättömyydestä. Kehittämiseen ei myöskään koeta

jäävän riittävästi aikaa. Johtajat toivoivat, että heillä olisi aikaa pysähtyä miettimään ja

kehittämään hoitotyötä sekä aikaa uusimman tiedon hankkimiseen, jotta työssä pysyisi

ajan tasalla.

"Kyllä joku muu hallitsee mun työaikaa välillä kun minä itse.” (J)

“Haluaisin hirveesti kehittää uutta, mutta ei mitään saumaa.” (J)

Johtajat kertoivat välillä kokevansa, että “kaikki kaatuu päälle”. Arki menee usein

“tulipaloja sammuttaessa”, puhelin soi jatkuvasti ja sähköposti aiheuttaa katkoja työhön

sekä vaikeuttavaa keskittymistä. Remontti on lisännyt heidän sähköpostinsa määrää.

Kalenteri täyttyy nopeasti, vaikka palavereja on pyritty vähentämään. Johtajaryhmässä

tuli esille, että heidän työhyvinvointiaan ei aina edistä edes lomalle jääminen, koska se

pitää ennakoida tekemällä loma-ajan töitä etukäteen. Loma-ajan sijainen hoitaa vain

välttämättömimmät työt. Johtajan ollessa sairaana sijaista ei aina ole ollut. Johtajien

haastatteluissa ilmeni, että työasiat saattavat tulla välillä mieleen yölläkin. Joillakin

haastateltavista esimiestyön alkuvaiheessa työasioiden miettiminen aiheutti

unettomuutta, mutta työkokemus on opettanut jättämään työt vapaa-ajalla pois mielestä.

“Yhtäkkiä hallinta hajoaa, vaatii kaikilta sitä organisointi ja järjestelykykyä, työn

hallinta ei ole aina toimivaa.” (H)

“Aina ei sairaslomalle ole sijaista, loma on kirous, loma pitää ennakoida ja kuroa

kiinni.” (J)

Johtajien mukaan työympäristössä on tällä hetkellä haasteita. He kertoivat ahtaiden ja

toimimattomien työtilojen heikentävän työssä koettua hyvinvointia. Tiloissa kerrottiin

olevan sisäilmaongelmia, mikä koetaan työhyvinvointia ja vetovoimaisuutta

heikentäväksi tekijäksi. Tilojen puutteellisuuden vuoksi toiminnan koettiin

pirstaloituvan, ja käytäntöjä on vaikea saada paremmiksi. Rakennustyömaat ympärillä

hankaloittavat toimintaa. Muutokset ja remontti väsyttävät henkilökuntaa ja kun ne

66

jatkuvat pitkään työhyvinvointi vähenee. Näihin työympäristöasioihin vaikuttamalla

voitaisiin johtajien mielestä edistää työhyvinvointia.

"Noit mullistuksii, ehkä remontteihin liittyvää, sehän väsyttää henkilökuntaa, kun tulee

ylimääräistä, näkyy työhyvinvoinnin vähenemisenä, jos on pitkään jatkuvana, sitä on

vaikeampi sietää.” (H)

Sosiaaliset suhteet vaikuttavat työilmapiiriin. Johtajat toivat esille, että pienetkin

erimielisyydet työyhteisössä vähentävät työssä koettua hyvinvointia. Hoitajien mukaan

negatiivisesti asioihin suhtautuvan työtoverin kanssa on raskasta työskennellä, mutta

hänen kanssaan voi hoitaa välttämättömät työt. Hoitajat kertoivat, että työmotivaatiota

vähentää, jos ei saa kiitosta tehdystä työstä, vaikka on pyrkinyt tekemään parhaansa ja

yrittänyt kaikkensa. He kokivat, että myös tällaisissa tilanteissa olisi tärkeää saada

työstään positiivista palautetta. Johtajat nostivat esille henkilökohtaisen elämän

vaikutuksen työhön. Henkilökohtaisen elämän ristiriidat ja murheet heijastuvat työhön,

vaikka eivät siihen mitenkään liittyisikään.

“Jokainen huolehtisi omalta osaltaan, että ei vellottaisi, se myrkyttää ilmapiiriä,

haetaan ratkaisuja positiivisin mielin.” (H)

“Jos ei kiitosta kuule, niin kyllä se motivaatiota syö.” (H)

Hoitajaryhmässä tuli esille kokemuksia siitä, että HUS haluaa uudistua ja olla

edelläkävijä, mutta kuitenkin sen toiminta on monissa asioissa aika vanhanaikaista.

Hoitajat eivät muistaneet, että omassa yksikössä olisi viime vuoden aikana ollut mitään

työhyvinvointiin liittyviä toimenpiteitä. Tarvetta olisi heidän mielestään kyllä ollut,

mutta mitään erityistä ei ollut tehty.

Hoitajien mukaan työhyvinvointia vähentää se, että johtajat ilmoittavat miten asiat

hoidetaan, eikä hoitajilla ole todellisia vaikuttamismahdollisuuksia. Monet asiat tehdään

näennäisesti yhteistyössä, mutta lopputulos syntyy kuitenkin ylhäältä saneltuna ilman

perusteluja, eikä heitä kuunnella aidosti.

67

“Jyrätään herkästi, hoitajilla on tunne, että ei kuunnella.” (H)

."Olis kiva, että saatais joitakin asioita päättää itse, ei vain ajeta läpi tiettyjä asioita,

kun näin on päätetty.” (H)

Hoitajat kokivat työhyvinvointiaan vähentävän myös sen, että ongelmia tiedostetaan,

mutta niihin ei johtamisessa puututa. Joitakin asioita ehkä kysytään, mutta ne viedään

kuitenkin läpi ylemmällä tasolla. Hoitajat kokivat, että heillä olisi ajatuksia siitä, mistä

työ muodostuu ja miten sen hallitsisi, mutta esimieheltä tulevat kuitenkin

toimintaohjeet, joiden mukaan on toimittava. Hoitajien mukaan työssä koettua

hyvinvointia edistäisi, jos asioihin voisi vaikuttaa, heidän saamansa ideat huomioitaisiin

ja niitä kokeiltaisiin. Kaikissa ryhmissä tuotiin esiin halua kehittää asioita, mutta

koettiin, että siihen ei perustyöltä jää aikaa.

“Toivoisi että huomioidaan hyvä idea, pääsis kokeilemaan, nähtäis ehkä, että muutkin

kehittää asioita.” (H)

Organisaatiossa puhutaan paljon vastavuoroisesta johtamisesta ja vastavuoroisuutta

odotetaan myös työntekijöiltä. Hoitajat toivat esille epäilyn siitä, tuleeko koskaan

sellaisia tilanteita, joissa työntekijöiden esittämiä ehdotuksia lähdettäisiin viemään

eteenpäin. Lähimenneisyydestä tuotiin esiin kokemuksia tilanteista, joissa hoitajat olivat

yrittäneet vaikuttaa asioihin, mutta he eivät kokeneet ehdotuksillaan olleen merkitystä.

Informaatio näissä tilanteissa oli myös ollut vähäistä.

“Nykyään puhutaan paljon vastavuoroisesta johtamisesta, ja sitä että odotetaan työnte-

kijöiltä, mutta sitten kun isoja päätöksiä tehdään, johto sanelee ja sillä selvä.” (H)

Johtajienkin kokemus oli, että viestintä on välillä hidasta tärkeissäkin asioissa. Asioista

saadaan tietoa aika myöhään, viime tingassa tai niistä luetaan vasta julkisesta mediasta.

Johtajien mukaan pitkäjänteisen suunnitelmallisuuden ja tarkan informaation

puuttuminen joissakin yleisissä käytännöissä aiheuttaa ylimääräistä työtä ja se koetaan

ajanhukkana. Jatkossa toivottiin selkeästi määriteltyjä asioita ja selkeää tiedottamista.

68

Hoitajat puolestaan toivoivat, että informaatio olisi oikeasti vastavuoroista eikä

näennäistä.

Hoitotyön johtajien kokemusten mukaan päätöksenteossa on eriarvoisuutta eri

ammattiryhmien kesken. Johtajat toivoivat lääkäreiden ja hoitajien välille lisää

yhteistyötä ja keskustelua. He kokivat, että lääkärit päättävät myös tietyistä hoitotyön

asioista. Muutostilanteissa lääkäreiltä odotetaan ensin suurimmat päätökset ja sen

jälkeen hoitotyö mukautuu niihin. Johtajat kokevat, että lääkärit ajattelevat asioista

melko eri lailla kuin hoitajat. Keskustelua yhteistyön haasteista on yritetty käynnistää,

mutta lääkäreillä ei tunnu olevan siihen aikaa. Johtajat ajattelivat, että ehkä vanhat

lääkäri-hoitajayhteistyön kulttuuritekijät voivat myös olla tämän käyttäytymisen

taustalla.

"Työhyvinvointia lisäis, jos lääkärit olis enemmän mukana työyhteisössä.” (J)

Yhdessä hoitajaryhmässä tuli esille johtamisen tasapuolisuus työssä koettua

hyvinvointia edistävänä tekijänä. Työyhteisössä herättää erimielisyyttä, jos johtajalla on

omat suosikkinsa. Sitä ei pidetty hyvänä johtamisena. Hoitajat odottavat esimiehen

toimivan ammatillisesti ja pystyvän tekemään myös johtamiseen kuuluvat ikävät

päätökset.

Hoitajat kokivat vuorovaikutuksen johtajien kanssa vähäiseksi, koska osastonhoitajilla

on useampi yksikkö ja paljon työntekijöitä johdettavana. Osastonhoitajat eivät ole

päivittäin osastolla. Hoitajat toivat esiin, että olisi tärkeää, että osastonhoitaja olisi

keskusteleva, enemmän näkyvissä ja saatavilla omassa yksikössä. Hoitajilta löytyi kyllä

ymmärrystä sille, että se ei aina ole mahdollista osastonhoitajien laajan työnkuvan

vuoksi.

"Jos täällä olis osastonhoitaja läsnä enemmän, niin näkis, että me ollaan aika

väsyneitä.” (H)

Hoitajien mielestä johtamisella vastataan työntekijän työssäjaksamisesta. Johtajan

tehtävä on heidän mielestään huolehtia työvuorosuunnittelussa siitä, että työntekijälle

jää riittävästi aikaa palautua työn rasituksesta. Yhdessä ryhmässä tuli esille, että

69

työpaikkaa oltaisiin jopa valmiita vaihtamaan, jos työtä ei saisi sovitettua

henkilökohtaisen elämän kanssa yhteen. Hoitajien haastattelussa tuli esille myös, että

jos työvuorosuunnittelussa ei ole otettu huomioon yksilöllisiä tarpeita, se aiheuttaa

keskinäistä ärtymystä työyhteisössä.

“Jos ei työvuoroja saa sovitettua, niin kyllä työpaikka vois vaihtoon lähteä.” (H)

Hoitajien mukaan jokaisen tulee omalta osaltaan huolehtia siitä, että ei heikennä yleistä

työilmapiiriä negatiivisuudella. Johtajat toivat esille, että työssä koettua hyvinvointia

edistää se, että jokainen kantaa oman vastuunsa työstä. He toivoivat jokaisen osaavan

ajatella, miltä tuntuu, kun työtä joudutaan tekemään pienemmillä resursseilla

esimerkiksi poissaolojen vuoksi.

Hoitajien mielestä palkitseminen kertoisi heidän työnsä arvostamisesta. Hoitajien

mielestä työn tekeminen olisi mielekkäämpää, jos palkka kehittyisi eri tavalla kuin tällä

hetkellä. He kokivat, että lisäkouluttautuminen ei vaikuta Syöpäkeskuksessa kovin

helposti työuralla etenemiseen. Uuden vastuun ottamista työssä ei koeta kovin

mielekkääksi, koska siitä ei hyödy muutoin kuin oman työnsä kehittymisen kannalta,

eikä se vie työuralla eteenpäin. Hoitajat kokevat, että kokemuksen ja osaamisen

kasvaessa lisääntyvät myös odotukset vastaan ottaa lisää vastuurooleja ja -tehtäviä, joita

ei välttämättä koe mieluisiksi. Kokouspalkkio lisäisi kokouksiin menemisen

innokkuutta.

“Mielekkäämpää se työnteko ois, jos siinä olis mahdollisuus palkan kehittymiseen eri

tavalla kun nyt.” (H)

“Ei oo kauheen mielekästä ottaa uutta, jos ei siitä mitenkään kostu, muuta kuin omasa

työssä kehittyneempi, se ei pelkästään vie eteenpäin.” (H)

Kaikissa haastatteluryhmissä toivottiin perehdyttämisen olevan suunnitelmallisempaa.

Perehdytysaikana olisi hyvä käydä kaikki työhön liittyvät asiat läpi. Hoitajien mukaan

perehdytysaika vaihtelee paljon. Toiset kokivat, että perehdytystä ei ollut ollut juuri

lainkaan ja toisilla oli ollut pitkä, jopa kuuden viikon jakso. Perehdytys tulisikin heidän

70

mukaansa suunnitella jokaisen yksilöllisten tarpeiden mukaan. Hoitajaryhmän pääosan

kokemus oli, että perehdyttämisaika oli ollut liian lyhyt. Heillä oli tullut tunne yksin

jäämisestä sekä liian nopeasta vastuun siirtämisestä uudessa työssä. Hoitajat toivat esiin,

että olisi hyvä, jos perehdytysjakson aikana käytäisiin perehdyttäjän kanssa reflektointia

yksilöllisistä tarpeista ja kokemuksista siitä, onko uudella työntekijällä valmiuksiae

itsenäisen työskentelyyn. Vielä senkin jälkeen toivottiin mahdollisuutta saada tukea

tarvittaessa.

“Hyvä olis sellainen perehdytysjakso, että kiireen keskelläkin otettaisiin keskustelua,

että miltä tuntuu ja mitä tukea kaipaa. Olisi jakson jälkeen turvallinen olo tehdä työtä,

että siellä takana on joku, joka voi auttaa, eikä ole sellainen yksin jätetty olo.” (H)

Johtajien mukaan jatkuva perehdyttäminen koetaan kuormittavana ja se voi aiheuttaa

jaksamattomuutta työssä. Johtajilla oli omakohtaisia kokemuksia perehdyttämisensä

puutteista. Heillä ei ole kokemuksensa mukaansa systemaattista perehdytystä, eikä

perehdytysohjelmaa. Heidän mielestään osastonhoitajien perehdyttämisessä olisi hyvä,

että edeltäjällä ja uudella työntekijällä olisi yhteistä työaikaa hiljaisen tiedon

siirtymiseen.

“Olis ideaali, että vois olla lähtijä ja tulija yhtä aikaa työssä.” (J)

Hoitajat pohtivat heikentynyttä työvoimatilannetta. Heidän mukaansa työntekijöitä on

lähtenyt ja lähtee jatkuvasti pois. Johtajien mukaan tämä kertoo siitä, että työ on

raskasta eivätkä kaikki jaksa tehdä sitä. Nykyisen työterveyshuollon laajuutta ja

palvelujen saatavuutta toivottiin lisättävän. Johtajien mukaan voi olla kyse siitä, että

hoitajat, jotka eivät koe Syöpäkeskuksen hoitotyötä itselleen sopivana, eivät hakeudu

sinne töihin tai vaihtavat työpaikkaa.

71

6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT

6.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden tarkastelua

Olemme perustelleet ja kuvanneet valintojamme ja työskentelyämme koko

tutkimusprosessin ajan tutkimuksen luotettavuuden ja pätevyyden varmistamiseksi (ks.

Tuomi & Sarajärvi 2013, 140). Tutkimusta on mahdollista arvioida laadullisen

tutkimuksen luotettavuuskriteereillä, joita ovat uskottavuus, vahvistettavuus,

refleksiivisyys ja siirrettävyys. Luotettavuuskriteereistä uskottavuus tulee varmistaa

osoittamalla, että tulokset vastaavat tutkimukseen osallistujien esiin tuomia asioita (ks.

Kylmä & Juvakka 2007, 127–128.) Tässä tutkimuksessa tulokset on saatu

haastattelemalla ja analysoimalla HUSin Syöpäkeskuksen hoitotyöntekijöiden

kokemuksia heidän työssä kokemastaan hyvinvoinnista.

Tutkimuksen luotettavuutta on lisännyt se, että olemme tutkijatriangulaatiota käyttäen

yhdessä keskustelleet vaihtoehtoisista näkökulmista ja tulleet samoihin johtopäätöksiin

tulosten suhteen (Kylmä & Juvakka 2007, 128; Tuomi & Sarajärvi 2013, 141–142).

Kahden tai useamman tutkijan yhteistyö monipuolistaa ja laajentaa tutkimuksen

näkökulmia (Eskola & Suoranta 2014, 70). Myös uskottavuus voidaan varmistaa

esimerkiksi keskustelemalla sellaisen henkilön kanssa, joka tutkii samaa aihetta. (Kylmä

& Juvakka 2007, 127–128).

Olemme toteuttaneet tutkimuksen analyysin sisällönanalyysin menetelmällä.

Sisällönanalyysillä on saatu aikaan tiivistetty kuvaus, joka kytkee tulokset tutkittavaan

ilmiöön ja tutkimustuloksiin (ks. Grönfors 1982, 82). Aineistoa analysoidessa

käsittelimme eri ryhmien haastatteluaineistot tasapuolisesti ja kattavasti. Raportoimme

tutkimustulokset mahdollisimman tarkasti ja rehellisesti (Tuomi & Sarajärvi 2013, 131).

Dokumentoimme aineistonkeruun yksityiskohdat huolellisesti tämän tutkimusraportin

tutkimusaineistoa ja sen hankintaa kuvaavassa luvussa (ks. luku 4.2). Analyysiprosessin

kuvaamme luvussa aineiston analysointi (ks. luku 4.3). Siitä selventämään teimme

esimerkkitaulukot (ks. luku 4.3). Tutkimuksen analyysimenetelmänä toimineella

sisällönanalyysillä saimme haastatteluaineistosta vastaukset tutkimustehtäviin

72

Tutkimustulosten siirrettävyys ilmenee luotettavuuskriteerinä siten, että tutkija on

kuvannut tutkimuksen osallistujia ja tutkimusympäristöä niin, että lukijan on

mahdollista arvioida tulosten siirrettävyyttä (Kylmä & Juvakka 2007, 129). Kuvasimme

raportissa (ks. luku 4.2) aineiston hankintaa, HUSin Syöpäkeskuksen

toimintaympäristöä ja haastatteluryhmiä. Tämän kuvauksen perusteella on mahdollista

arvioida tutkimuksemme tulosten siirrettävyyttä vastaaviin erikoissairaanhoidon

yksiköihin.

Aineistoa on tarkastellut ja tuloksia analysoinut kaikissa vaiheissa molemmat tutkijat.

Olemme huolellisesti tarkistaneet yhdessä kaikki tulokset ja tulosten tarkasteluosiot.

Yhdessä työskennellessä aineiston tarkastelu ja analysointi on ollut monipuolisempaa ja

kriittisempää. Parityöskentely on häivyttänyt mahdollisesti myös tutkijoiden omia

henkilökohtaisia ja kokemusperäisiä ennakko-oletuksia tutkimusaiheesta.

Teimme koko tutkimusprosessin ajan muistiinpanoja yhteisistä reflektoinneista.

Vahvistettavuus luotettavuuskriteerinä näkyi koko tutkimusprosessin ajan myös siten,

että kaikki tutkimustyön dokumentit olivat koko ajan molempien tutkijoiden

seurattavissa ja tarkasteltavissa. Tutkimusprosessin aikana tehtyjä muistiinpanoja

hyödyntämällä on tutkijan itsensä mahdollista tarkentaa tehtyjä menetelmällisiä

ratkaisuja ja päätelmiään esimerkiksi haastatteluista ja aineiston analyysistä (Kylmä &

Juvakka 2007, 12).

Tutkimuksen tieteenfilosofisen lähestymistavan hermeneuttis-fenomenologisen

suuntauksen mukaan tutkija on osa tuloksiaan, mikä tarkoittaa, että tutkimuksessa on

mukana vahvasti eettinen ulottuvuus (Tuomi 2007, 50). Pitkään terveydenhuollon

erilaisissa toimintaympäristöissä työskennelleinä tiedostamme työhyvinvoinnin

riskikohtia hoitotyössä, joita myös media tuo näkyvästi esiin. Toisaalta tiedostamme

myös positiiviset mahdollisuudet kehittää työhyvinvointia terveydenhuollon

työympäristössä. Olemme pyrkineet parhaamme mukaan tarkastelemaan

tutkimusaineistoa objektiivisesti ja puolueettomasti niin, etteivät kokemuksemme ja

julkisen keskustelun esiin nostamat tekijät vaikuttaneet tutkimusaineiston hankintaan,

analysointiin ja raportointiin.

73

Refleksiivisyys tutkimuksessa näyttäytyy siten, että tutkija on tietoinen omista

lähtökohdistaan tutkijana. Tutkijat kuvaavat ja arvioivat omaa vaikutustaan aineistoon

ja tutkimusprosessiin. (Kylmä & Juvakka 2007, 129.) Olemme kuvanneet ja arvioineet

rehellisesti ja avoimesti oman taustamme ja sen tuomat lähtökohdat tutkimuksen

aiheeseen. Myös kuvaus toiminnastamme ja valinnoistamme tutkimusprosessissa on

ollut avointa. Tunnistimme ja reflektoimme tutkimusprosessin aikana eri vaiheissa

tehtyjä valintoja ja niiden vaikutuksia tutkimusprosessiin. Tutkimuksen tekeminen on

lisännyt ymmärrystämme tutkimuksen metodologisista valinnoista ja ratkaisuista sekä

niiden vaikutuksista tutkimuksen tuloksiin. Avoin yhteinen reflektointi on

mahdollistanut puolueettoman tarkastelun.

Jari Kylmän & Taru Juvakan (2007, 137–139) mukaan tutkimuksen eettiset

kysymykset, valinta- ja päätöksentekotilanteet tutkimusprosessin eri vaiheissa ovat

keskeisiä sen onnistumiselle. He viittaavat eettisissä ohjeissa Nurnbergin (1947)

säännöstöön, jossa periaatteina korostetaan osallistujien vapaaehtoista suostumusta,

yhteiskunnallista hyötyä, tutkimuksen oikeutusta aiempien tutkimustulosten perusteella,

tarpeettoman kärsimyksen välttämistä, tutkimuksen lopettamista missä

tutkimusvaiheessa tahansa ja tutkimuksesta vastaavien henkilöiden tieteellistä

pätevyyttä. Terveystieteellistä tutkimusta ohjaa lainsäädäntö, joka on eettisiä ohjeita

tärkeämpi tutkimusta ohjaava tekijä.

Kerroimme jo haastattelun alussa, että haastattelutilanteesta voi poistua halutessaan.

Kerroimme myös, että keskusteluun voi osallistua haluamallaan tavalla. Molemmat

haastattelijat olivat mukana kaikissa haastatteluissa. Ennalta suunnitellut teemat (ks.

liite 2) käytiin läpi kaikkien ryhmien kanssa. Keskustelua teema-alueista käynnistettiin

apukysymysten (ks. liite 2) avulla tarvittaessa. Pyrimme olemaan haastattelun aikana

neutraaleja ja luottamusta herättäviä. Keskityimme kuuntelemaan haastateltavia

emmekä tehneet haastattelun aikana muistiinpanoja. Koimme, että ryhmissä vallitsi

vapaa ilmapiiri, ja jokainen haastateltava kertoi kokemuksistaan.

Tässä tutkimuksessa tärkeimmät eettisiä valintoja ohjaavat lait ovat perustuslaki

(731/1999) ja henkilötietolaki (523/1999). Perustuslaki (731/1999) säätää

henkilökohtaisesta koskemattomuudesta ja yksityisyyden suojasta. Tutkimukseen

74

osallistuvilta on saatu eettisten periaatteiden mukainen vapaaehtoinen suostumus.

Henkilötietolain (523/1999) edellyttämä tietoon perustuva suostumus kirjallisena.

Tutkimuksen lähtökohtia ja toteutusta arvoivat myös organisaatioiden eettiset

toimikunnat tutkimussuunnitelman perusteella. Tutkimuksen on täytettävä

lainsäädännön ja organisaation eettisen toimikunnan sille asettamat vaatimukset.

(Kylmä & Juvakka 2007, 13.) Tutkimuslupahakemukseen liitimme HUSin edellyttämän

tutkimussuunnitelman, tutkimussuunnitelman tiivistelmän, riskien arviointi

tutkimuksessa- sekä EU:n tietosuoja-asetuksen mukaiset lomakkeet, salassapito- ja

vaitiolosopimuksen, tutkimuksen henkilötietojen käsittelyselosteen ja tutkimuksen

HUSin avainrekisterin henkilötietojen käsittelyselosteen. (HUS 2018b.)

Tiedostimme tutkimusta suunniteltaessa, että aihe saattaa olla sensitiivinen osallistujien

henkilökohtaiseen kokemukseen perustuvan tiedon vuoksi, johon voi liittyä

emotionaalisesti herkkiä yksilöllisiä kokemuksia (ks. Kylmä & Juvakka 2007, 145).

Tutkimusetiikan periaatteiden mukaisesti haastatteluihin osallistuneiden henkilöllisyys

on häivytetty. Heidän nimensä tai työyksikkönsä eivät tule haastatteluissa ja

tutkimuksen raportoinnissa esille. Raportissa ryhmänä haastateltavista käytetään

ilmaisua hoitajat ja johtajat. Näin varmistetaan, että yksityistä henkilöä ei voi tunnistaa

tutkimusraportista. (Tuomi 2007, 76.)

Kutsukirjeet lähetettiin Syöpäkeskuksen hoitotyön henkilöstön henkilökohtaisiin HUSin

sähköpostiosoitteisiin. Siten kaikilla johtajilla ja hoitajilla oli mahdollisuus

omaehtoisesti osallistua tutkimukseen. Jokaisen henkilön kokemukset ovat

tutkimuksellemme yhtä arvokkaita. Tutkijoilla ei ole tietoa, miten hoitajaryhmän

haastateltavat ovat käytännössä ryhmähaastatteluihin valikoituneet, olivatko

ilmoittautuneet omaehtoisesti vai oliko heitä kysytty osallistumaan tutkimukseen.

Kerroimme kutsukirjeessä osallistujille eettisistä tutkimusvalinnoistamme ja

päätöksistämme. Kirjeeseen yhdistimme myös henkilökohtaisen suostumuksen, jonka

jokainen osallistuja on allekirjoittanut ja tuonut mukanaan haastatteluun (ks. liite 1).

Kerroimme heille kirjeessä, että henkilötietolain (523/1999) mukaisesti tutkimusaineisto

säilytetään siten, että vain tutkimuksen tekijöillä on pääsy aineistoon ja tutkimusaineisto

75

sekä suostumuslomakkeet hävitetään tutkimuksen valmistumisen jälkeen (Ks. Kylmä &

Juvakka 2007, 141).

Aiheen valinnassa on merkittävää pohtia sen tarkoitusta eettisestä näkökulmasta (Kylmä

& Juvakka 2007, 141–144). Aiheen eettiseen pohdintaan kuuluu selkeyttää, kenen

ehdoilla tutkimusaihe valitaan ja miksi tutkimusprosessiin ryhdytään (Tuomi &

Sarajärvi 2013, 129). Olimme kiinnostuneita työhyvinvoinnista tutkimusaiheena

johdannossa esiin tuomiemme terveydenhuollon henkilöstöä koskevien ajankohtaisten

muutosten ja uudistusten vuoksi (ks. Blomgren 2019; Larjovuori, Manka & Nuutinen

2015, 16–17, 21; Laine 2013, 24; Valtiontalouden tarkastusvirasto 2016, 7) sekä omien

työelämäkokemustemme perusteella. Kun meille tarjoutui tilaisuus toteuttaa

terveyshallintotieteen ilmiöihin liittyvä työhyvinvointitutkimus HUS Syöpäkeskuksessa,

koimme aihealueen täydentävän opintojamme ja vastaavan mielenkiintoamme. Samalla

saimme mahdollisuuden harjoitella yhteistä tutkimuksen tekemistä pitkäkestoisessa ja

työelämälähtöisessä tutkijaprojektissa. Olemme kuvanneet aineiston keruu –luvussa (ks.

luku 4.2) yhteydenpitoamme HUS Syöpäkeskukseen. Tutkimuksen aihe tarkentui myös

heidän tutkimustarpeidensa pohjalta.

Tutkimustehtävien taustalla olevien arvojen tarkastelu on tärkeää, samoin

tutkimustiedon merkityksen arviointi eettisestä sekä yhteiskunnallisesta näkökulmasta

(Kylmä & Juvakka 2007, 143–144). Tämän tutkimuksen tulokset ovat voineet tuottaa

uutta tietoa hoitotyön henkilöstön kokemuksista työssä koetusta hyvinvoinnista HUSin

magneettisairaalan valmisteluvaiheessa. Tuloksien perusteella on saatu tietoa siitä,

mitkä tekijät edistävät ja mitkä tekijät heikentävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä

koettua hyvinvointia Syöpäkeskuksessa sekä mitä odotuksia heillä on työhyvinvoinnin

edistämisestä magneettisairaalan valmisteluvaiheessa. Tutkimuksen tuloksia on

mahdollista hyödyntää Syöpäkeskuksen hoitohenkilöstön työssä koetun hyvinvoinnin ja

työhyvinvoinnin edistämisessä sekä kehittämisessä.

Tutkimusmenetelmien valintoja ja niillä saatua tietoa suhteessa tutkimustehtäviin on

tärkeää arvioida tutkimusetiikan näkökulmasta. Myös menetelmien soveltuvuutta ja

perusteltuja tulee arvioida eettisestä näkökulmasta. (Kylmä & Juvakka 2007, 146.)

Keräsimme aineiston ryhmähaastattelussa, koska sillä voidaan saada enemmän tietoa

76

kuin yksilöhaastattelussa. Ryhmässä haastateltavat yleensä tukevat ja rohkaisevat

toisiaan ja haastattelijan vaikutus tilanteeseen on pienempi kuin yksilöhaastattelussa

(Hirsjärvi & Hurme 2000, 61–63; Eskola & Suoranta 2014, 95–97). Tutkimuksen

teemahaastattelun teemat pohjautuvat aiempaan tutkittuun tietoon.

Hyvään tutkimuskäytäntöön kuuluu tutkimuksen eettisten valintojen arviointi.

Tutkimusprosessin jokaiseen vaiheeseen liittyy eettisiä kysymyksiä. Olemme kuvanneet

ja perustelleet valintojamme ja työskentelyämme tutkimusraportissa, joten ne ovat myös

lukijan arvioitavissa. Olemme käyttäneet tieteellisesti luotettavia lähteitä ja tehneet

käyttämiemme lähteiden lähdeviittaukset asianmukaisesti. Olemme toteuttaneet

tutkimuksen hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti. Tutkimuksessa on noudatettu

rehellisyyttä, huolellisuutta ja tarkkuutta tutkimustyössä, tulosten tallentamisessa,

esittämisessä ja arvioinnissa. Tutkimus on suunniteltu, toteutettu ja raportoitu

yksityiskohtaisesti ja tieteellisen tiedon edellyttämällä tavalla. (Tutkimuseettinen

neuvottelukunta 2012, 6–7; Tuomi & Sarajärvi 2013, 132–133.) Tutkimukseen ei ole

haettu ulkopuolista rahoitusta. HUS Syöpäkeskukselle ei ole aiheutunut pro gradu -

tutkielman teosta tai julkaisusta kuluja.

Tässä tutkimuksessa haastateltavien määrä on pieni ja edustaa vain pientä osaa koko

HUSin Syöpäkeskuksen hoitohenkilökunnasta. Haastateltavat ovat todennäköisesti

Syöpäkeskuksen eri yksiköistä, joissa toiminta voi olla keskenään erilaista, joten

tutkimuksen analysoinnin tulokset ovat yhteenvetoa erilaisista kokemuksista.

Haastatteluryhmien keskinäinen ryhmädynamiikka on saattanut vaikuttaa eri tavalla

teemojen painottumiseen. Se on voinut vaikuttaa myös siihen, kuinka kukin ryhmän

jäsen on tuonut aiheeseen liittyviä henkilökohtaisia, ehkä herkkiäkin kokemuksiaan ja

tunteitaan esiin.

6.2 Tutkimuksen tulosten tarkastelu

Tämän tutkielman tarkoituksena oli tutkia hoitotyön henkilöstön kokemuksia työssä

koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan

valmisteluvaiheessa. Vastauksia haimme tutkimuskysymyksillä: mitkä tekijät edistävät

työssä koettua hyvinvointia, millaisia odotuksia hoitotyön johtajilla ja hoitajilla on

77

työhyvinvoinnin edistämisestä magneettisairaalan valmisteluvaiheessa ja mitkä tekijät

heikentävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä kokemaa hyvinvointia.

Tutkimusaineisto koostui hoitohenkilöstön teemahaastatteluaineistosta.

Hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä koetun hyvinvoinnin edistävät tekijät

HUSin Syöpäkeskuksessa

Hoitotyön johtajien mukaan itsenäinen päätöksentekomahdollisuus sekä oman työn

sisällön suunnittelu ovat tekijöitä, jotka vaikuttavat merkittävästi työssä koetun

hyvinvoinnin kokemukseen. Hoitajien mukaan niitä ovat mahdollisuus osallistua omaa

työtä koskevaan päätöksentekoon ja työn kehittämiseen. (Ks. Karasek, 1979; Karasek

& Theorell, 1990.) Hoitajat korostivat erityisesti kuulluksi tulemisen ja osallistumisen

merkitystä työhyvinvointia edistävinä tekijöinä (ks. Sydänmaanlakka 2006, 301; Lehto

& Viitala 2016, 126).

Syöpää sairastavien potilaiden hoitotyössä työn merkityksellisyys lisää työn

mielekkyyttä (ks. Häggman-Laitilan 2014, 143), arvostuksen kokemusta sekä työssä

koettua hyvinvointia. Työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä lisää työn mielenkiintoisuus,

riittävät haasteet sekä työn vaihtelevuus (ks. Uriainen ym. 2015; Karasek & Theorellin

1990).

Työn hallinnan tunne koettiin tutkimuksen tuloksissa tärkeäksi työssä koetun

hyvinvoinnin tekijäksi. Työn hallintaan liitettiin työn priorisointi, organisointikyky,

työkokemus ja ammatillinen osaaminen sekä mahdollisuus sen kehittämiseen. (Ks.

Sydänmaanlakka 2006, 301.) Johtajat korostivat merkittävinä työn hallinnan tekijöinä

onnistumisen kokemusta (ks. Häggman-Laitilan (2014, 143) ja mahdollisuutta perehtyä

ajantasaiseen tietoon. He kokivat uuden oppimisen palkitsevana, kun hoitajat puolestaan

kokivat sen mahdollisuutena, joka lisää työssä koetun hyvinvoinnin myötä työpaikkaan

sitoutumista (ks. Hakanen 2011, 38–41).

Tärkeänä työssä koettua hyvinvointia edistävänä tekijänä koettiin joustava työyhteisö,

kokemus työyhteisöön kuulumisesta ja kollegoiden tuki (ks. Karasekin ja Theorell

1990; Laine 2013). Yhteiset keskustelut ja reflektointi sekä työyhteisön

78

vapaamuotoinen toiminta koettiin työssä koettua hyvinvointia lisääviksi tekijöiksi. Hyvä

ilmapiiri, jossa on avoin vuorovaikutus, positiivisuus ja huumorin käyttö luovat

yhteenkuuluvuuden tunnetta ja lisäävät myös työssä koettua hyvinvointia. (Ks.

Utriainen ym. 2015.) Hyvä yhteistyö lääkärien kanssa koettiin hyvinvointia ja hyvää

ilmapiiriä edistäväksi tekijäksi. Saman tuo esiin myös Aiken kollegoineen (2013).

Työssä koetun hyvinvoinnin vahvaksi edistäväksi tekijäksi nousi riittävät resurssit ja

riittävä henkilökunnan määrä, jonka turvin työn määrä pysyy hallittavana (ks. Vuori

1995, 54–55). Töiden jakaminen ja luottamus toisen ammatilliseen osaamiseen koettiin

myös merkittäviksi tekijöiksi. Näiden lisäksi tarvittavien työvälineiden saaminen ja

erityisesti johtajien esiin tuoma työn tauottaminen tukevat työssä koettua hyvinvointia

ja jaksamista. Kaikkien mielestä työssä koettua hyvinvointia edistää riittävän pitkä

perehdytysaika, sekä suunnitelmallinen ja yksilöllinen perehdytysohjelma (ks.

Peltokoski 2016).

Tutkimuksen tuloksissa tuli esiin positiivisen palautteen merkitys potilailta, kollegoilta,

johdolta ja moniammatillisilta yhteistyökumppaneilta. Palaute koettiin arvostuksena ja

luottamuksen osoituksena, joka lisää työssä koettua hyvinvointia. (ks. Hakanen 2011,

38–41.) Johtajien työssä koettua hyvinvointia ja tarpeellisuuden kokemusta edistää

merkittävästi työntekijöiltä saatu arvostus ja tuki. Hoitajat toivat esille, että myös

rakentava palaute lisää hyvinvointia työssä. Esiin tuotiin vielä oman työn arvostus

työhyvinvointia ja työhön sitoutumista lisäävänä tekijänä.

Työn ja muun elämän sujuva yhteensovittaminen koettiin kaikissa ryhmissä vaikuttavan

merkittävästi työssä jaksamiseen ja työssä koettuun hyvinvointiin (ks. Hakanen 2011,

38–41; Häggman-Laitila 2014, 143). Työn ja muun elämän yhteensovittamista koettiin

edistävän yksilöllinen ja tasavertainen työvuorosuunnittelu. Johtajien hyvinvoinnin

kokemukseen vaikuttivat positiivisesti heille mahdollistetut työajan joustot.

Työhyvinvoinnin kokemukseen voidaan hoitajien mielestä vaikuttaa johtamisella, jonka

koettiin heijastuvan moniin eri työhyvinvoinnin osa-alueisiin (ks. Anttonen & Räsänen

2009, 30). Työhyvinvoinnin johtaminen HUSin Syöpäkeskuksessa oli tiedostettu, mutta

79

esiin tuli eriäviäkin käsityksiä siitä, kuinka se käytännössä näkyy ja toteutuu. (Ks.

Mäkiniemi ym. 2015, 21-22).

Syöpäkeskuksen hoitotyön johtajien mukaan oikeudenmukaisella päätöksenteolla,

tasapuolisella, reilulla, näkyvällä, luotettavalla johtamisella ja esimiehen tuella

edistetään työssä koettua hyvinvointia (ks. Anttonen & Räsänen 2009, Kumpulainen

2013, 198, 30; Suonsivu 2014, 58–59; Utriainen ym 2015). Myös selkeä tiedonsaanti,

avoin vuorovaikutus ja yhteinen keskustelu kehittämisen tarpeista koettiin merkittävinä

tekijöinä työhyvinvoinnin edistäjinä.

Helposti lähestyttävä ja kuunteleva johtaja koettiin tärkeäksi työntekijän

työhyvinvointia edistäväksi tekijäksi (ks. Suonsivu 2014, 167; Karttunen ym. 2017, 30).

Päivittäisjohtamisen merkityksen tärkeys tuotiin esiin arjen sujuvuudessa (ks. Karttunen

ym. 2017, 30). Johtajat toivat esiin johtamisen vastuinaan työn organisointiin, työn

sisältöihin, työyhteisön hyvinvointiin, työntekijän työkykyyn ja jaksamiseen,

epäasialliseen käyttäytymiseen puuttumiseen ja työajan seurantaan liittyviä tekijöitä (ks.

myös Suonsivu 2014, 167, Ilmarinen 2006, 82). Kaikki haastatteluryhmät kokivat

henkilöstölle mahdollistetut koulutukset ammattitaidon kehittämisenä, joka lisää

henkilöstön hyvinvointia. Johtajat kokivat, että koulutuksiin osallistuminen on jokaisen

velvollisuus. He näkivät koulutuksen myös palkitsemisena. (Ks. Juntunen ym. 2012, 14;

Karttunen ym. 2017, 16.)

Haastateltavat kokivat, että Syöpäkeskuksessa valvotaan hyvin työturvallisuutta.

Johtajat sisällyttivät työturvallisuuteen turvalliset työolosuhteet, kuten työergonomiaan

panostamisen, ilmapiirin seurannan, yhteistoiminnan ja työturvallisuuskoulutuksesta

huolehtimisen. Työturvallisuudesta huolehtiminen nähtiin sekä työntekijän, että

työnantajan vastuuna. (Sauni 2019, 10–11). Työhyvinvoinnin johtamiseen liitettiin

myös työnohjaus. Hyvän työterveyshuollon koettiin olevan myös vetovoimatekijä.

Työnantajan työhyvinvointia edistävinä tekijöinä kaikki ryhmät arvostivat HUSin

tarjoamia etuuksia. Näiden koettiin myös lisäävän yhteistyötä muiden osastojen

työntekijöiden kesken ja edistävän siten työhyvinvointia.

Johtajat korostivat erityisesti itsensä johtamisen taitoa työhyvinvoinnin edistämisessä.

Heidän mukaansa jokaisella on vastuu työstä suoriutumisesta, työilmapiiristä, omasta

työhyvinvoinnista, terveydestä ja työkyvystä. (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015,

80

35.) Itsensä johtamisessa työn hallintaan koettiin tarvittavan työn organisoinnin

oppimista, taitoja rajata työtään sekä muutoksen-, priorisointi- ja päätöksentekokykyä.

Hoitajat toivat esiin osittain samoja asioita, mutta kertoivat lisäksi merkittävänä

jokaisen oman vastuun hyvästä työyhteisöstä, positiivisesta vuorovaikutuksesta,

työtehtävien jakamisesta ja työtehtäviin perehtymisessä. (Ks. Laine 2013, 30; Karttunen

ym. 2017, 7.)

Näiden tutkimustulosten perusteella voimme todeta, että henkilökohtaisen työssä koetun

hyvinvoinnin edistäviä tekijöitä ovat Syöpäkeskuksessa vaikutusmahdollisuudet omaan

työhön, motivoituminen ja sitoutuminen työhön, työn hallinta, hyvä työyhteisö, riittävät

resurssit, palautteen saaminen sekä työn ja muun elämän yhteensovittaminen.

Työhyvinvointia voidaan tutkimustuloksen mukaan edistää Syöpäkeskuksessa

työhyvinvoinnin johtamisella, joka sisältää hyvän johtamisen, ammatillisen osaamisen

johtamisen ja jokaisen työntekijän oman itsensä johtamisen. Johtaminen tarkoitti tässä

tutkimuksessa osallistavaa, läsnäolevaa ja kuuntelevaa johtamista, jossa esimiehen tuki

koettiin merkittävänä.

Johtamiseen yhdistettiin työaikajoustot, työsuhde-edut, hyvät työvälineet ja

työergonomia sekä työnohjaus. Johtamiseen ja itsensä johtamiseen liitettiin

vuorovaikutustaidot, vastuu ilmapiiristä ja ammatillisiin koulutuksiin osallistuminen.

Itsensä johtamiseen liittyi tulosten mukaan taito johtaa itseään, johon sisältyi työn

hallinta, vastuu omasta perehtymisestä, työn priorisoinnista, rajojen asettamisesta ja

kollegiaalisesta tuesta.

Hoitotyön johtajien ja hoitajien odotukset työhyvinvoinnin edistämisestä

magneettisairaalan valmisteluvaiheessa HUSin Syöpäkeskuksessa

Haastateltavat kertoivat, että HUSissa on parhaillaan käynnissä paljon muutoksia ja

erilaisia projekteja, joista yksi on magneettisairaalan valmistelu. Haastateltavat kokivat

magneettisairaalan toteutumisen vielä epävarmana ja kaukaisena, mutta valmistelun on

koettu edenneen hyvin. Yleisesti koettiin, että magneettisairaalastatuksen

valmisteluprosessiin on lähdetty potilaan hoidon laatumittarit edellä. Mittarit koettiin

hyviksi, jos niillä saavutetaan muutoksia toimintaan, eli saadaan esimerkiksi lisättyä

henkilöresurssia, tuotettua tietoa hoitotyön tuloksista tai todennettua asioita, joihin tulisi

81

puuttua. Siten mittauksilla voisi hoitajien arvion mukaan olla vaikutusta myös

työntekijöiden hyvinvointiin.

Työntekijöiden hyvinvoinnin mittaamiseen magneettisairaalastatuksen valmistelussa ei

koettu olleen mittareita. Työolobarometrin tuloksia tuotiin esille työntekijöiden

hyvinvoinnin seurannassa, mutta pohdittiin, miten niitä on hyödynnetty

työhyvinvoinnin edistämisessä. Etenkin hoitajat pohtivat, voiko statusta saada, ellei

työhyvinvointi ole riittävän hyvällä tasolla.

Johtajat toivat esiin, että työntekijät ovat päässeet osallistumaan magneettisairaalan

valmisteluprosessiin. Toisaalta johtajat kertoivat, että osallistumisessa on kyse oman

osaston toiminnan kehittämisestä ja potilashuoneiden suunnittelusta remonttiin liittyen.

Johtajat ja osa hoitajista olivat olleet mukana erilaisissa valmisteluun liittyvissä

työryhmissä. Työskentely ryhmissä koettiin aikaa vievänä, ja ajan olevan pois omasta

perustyöstä.

Kaikki haastatteluryhmät toivat esiin, että magneettisairaalan ajatellaan olevan sairaala,

jossa työntekijöiden hyvinvointiin kiinnitetään huomioita ja potilashoito on laadukasta.

Magneettisairaalassa on enemmän aikaa työn kehittämiseen, siellä on erilaisia

palkitsemistapoja ja paremmat vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön. Hoitajat

pitivät tärkeänä sitä, että kehittämiskohteet nousevat magneettisairaalassa myös alhaalta

ylös eli työntekijöiltä johdolle. Hoitajien mukaan työssä koettua hyvinvointia edistäviä

tekijöitä magneettisairaalassa on osallistaminen, osaamisen vahvistaminen ja toisen

arvostaminen. Johtajat puolestaan toivat esiin hyvinvointia edistävinä tekijöinä

osallistavan johtajuuden, itseohjautuvuuden, prosessien sujuvuuden, tehokkuuden,

selkeät toimintatavat, riittävät resurssit ja yhteistyön. Johtajat kuvasivat lisäksi

hyvinvointitekijöiksi hoitajien toimenkuvan mukaisen työskentelyn, asianmukaiset tilat

ja aikaa kehittämistyöhön. (Ks. KutneyLee ym. 2015, Chen & Johantgen 2010.)

Haastateltavien mukaan henkilöstö- ja työhyvinvointinäkökulma ei ole näkynyt

magneettisairaalan valmistelussa. Magneettisairaalan valmisteluprosessin koettiin

tuoneen lisää työtä. Potilashoitoon liittyvät mittarit ja hankeryhmätyöskentely ovat

vieneet paljon aikaa. Magneettisairaalan valmisteluun on lähdetty tavalla, joka ei ole

herättänyt hoitajien kiinnostusta ja innostusta asiaan. (Ks. McLeodin ja Byn 2009, 13;

82

Pahkin ym. 2011, 8.) Hoitajien mukaan heitä olisi kuultava enemmän, jotta tiedettäisiin,

mitkä työpaikan vetovoimatekijät ovat merkityksellisiä hoitajille. Magneettisairaala

tarkoittaa hoitajille vetovoimaista sairaalaa, vaikka ei hoitajien mukaan heille vielä

sellaisena näyttäydy.

Hoitajien mukaan magneettisairaalan valmistelusta ei ole juurikaan puhuttu (ks. Hill &

Hupe 2014, 59–61). Myös Johtajat kokivat, että magneettisairaalan valmistelussa ei ole

tuotu selkeästi esille sitä, mitä sillä tavoitellaan. He kokivat, että magneettisairaalaan

liittyvä kulttuurimuutos vaatii yhden sukupolven työelämästä poistumisen, jotta

uudenlainen toiminta ja toimintatavat vakiintuvat.

Tämän tutkimustuloksen perusteella magneettisairaalan valmistelussa henkilöstö- ja

työhyvinvointinäkökulma ei ollut näkynyt, eikä sitä ollut hoitotyön henkilöstön

kokemuksen mukaan mitattu. Magneettisairaalassa odotetaan henkilöstön hyvinvointiin

kiinnitettävän huomiota. Siihen liitettiin osallistavan johtamisen, vaikuttamisen,

ammatillisen kehittymisen, resurssien, selkeiden käytäntöjen, hoitajien toimenkuvan

mukaisten työtilojen ja palkkauksen odotuksia. Johtajat puhuivat itseohjautuvuudesta ja

hoitajat osallistamisesta.

Hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä koettua hyvinvointia heikentävät tekijät

HUS Syöpäkeskuksessa

Työn määrä koettiin Syöpäkeskuksessa suureksi ja sen ajateltiin kasvavan

tulevaisuudessa. Voimavaroja tulisi hoitajien mielestä jäädä myös vapaa-ajalle, millä

varmistetaan työntekijöiden työssäjaksaminen. (Ks. Hakanen 2011, 38–41.) Johtajat

toivat esiin työnsä moninaisuutta, joka on lisännyt työmäärää, hankaloittanut työn

hallintaa ja aiheuttanut riittämättömyyden tunnetta.

Haastateltavat kokivat liian suuren työmäärän heikentävän työhyvinvoinnin lisäksi

myös työilmapiiriä (Pekkarinen & Pekka 2016, 77–78). Vuorotyön työvuorosuunnittelu

ja sen vaikutukset työn ja muun elämän yhteensovittamiseen herätti kaikissa ryhmissä

keskustelua. Erityisesti hoitajat toivat sen esiin työhyvinvointia estävänä tekijänä.

Hoitajien mielestä työvuorosuunnittelussa tulee huolehtia siitä, että työntekijälle jää

aikaa palautua työn rasituksista. Jos työvuorosuunnittelussa ei ole otettu huomioon

83

yksilöllisiä tarpeita, se aiheuttaa keskinäistä ärtymystä työyhteisössä. (Ks. Hakanen

2011, 38–41.)

Johtajat kokivat, että heille ei ollut perehdytysohjelmaa, eikä heille varattu aikaa

hiljaisen tiedon siirtämiseen edeltäjältä (ks. Flinkman, Leino-Kilpi ja Salanterä 2014,

54–55). Haastateltavien mukaan sekä hoitajien että hoitotyön johtajien perehdytykseen

kaivattiin prosessimaisuutta ja seurantaa. Vielä perehdytysajan jälkeenkin toivottiin

olevan mahdollisuus saada tukea. Hoitajat toivat vahvasti esiin, että perehdytysajan on

tarpeen olla riittävän pitkä, jotta ei tule tunnetta yksin jäämisestä ja liian nopeasta

vastuun ottamisesta uudessa työssä. (ks. Ketola 2010.) Jatkuva perehdyttämien koettiin

kuormittavaksi ja työhyvinvointia heikentäväksi tekijäksi.

Itsensä johtamisesta keskustellessaan hoitajat toivat esiin, että jokaisen tehtävänä on

omalta osaltaan huolehtia siitä, ettei negatiivisuudella heikennä yleistä työilmapiiriä

(Roos & Mönkkönen 2015, 10–18). Johtajien mukaan jokaisella on oma vastuu

työstään. Heidän mukaansa jokainen tietää, millaista on työskennellä, kun työt

joudutaan esimerkiksi sairaspoissaolojen vuoksi tekemään pienemmällä

hoitajamitoituksella.

Hoitajat odottavat kuuntelevaa ja työntekijöitä arvostavaa johtamista, joka edistää

työssä koettua hyvinvointia. He kokevat, että nyt tehdään yhdessä asioita näennäisesti,

mutta heillä ei todellisuudessa ole vaikutusmahdollisuuksia. (ks. Pekkarinen & Pekka

2016, 77–78.) Hoitajat epäilivät, tuleeko sellaista aikaa, jolloin heidän esittämään

ehdotuksia lähdettäisiin viemään eteenpäin. (ks. Kramer & Schmalenberg, 2003; Aiken

ym. 2011).

Päätöksenteossa koettiin olevan eriarvoisuutta eri ammattiryhmien välillä (ks.

Sinkkonen & Taskinen 2005, 78; Mamia 2009, 48). Haastateltavien mukaan lääkärit

päättävät myös tietyistä hoitotyön asioista. Lääkärien ja hoitajien välille toivottiin lisää

yhteistyötä ja keskustelua (Flinkman ym. 2014, 57; Häggman-Laitila 2014, 144).

Haastateltavien mukaan työhyvinvointia lisääviä toimenpiteitä olisi viime vuoden

aikana tarvittu, mutta mitään erityistä ei ole tehty (vrt. Suonsivu 2014, 35).

84

Viestinnän ja informaation kulkua toivottiin paremmaksi (ks. Pahkin ym. 2011, 26).

Johtajat toivat esille, että viestintä on välillä hidasta tärkeissäkin asioissa. Informaation

puuttuminen aiheuttaa ylimääräistä työtä. Hoitajat painottivat vastavuoroista

informaatiota. (Ks. Taskinen 2011, 155–160.) Tähän liittyen esille tuotiin jatkuvat

muutokset ja niihin liittyvät päällekkäiset projektit. Jatkuvissa muutoksissa on vaikea

pysyä mukana. Hallitsemattomat muutokset koetaan kuormittavina. (Ks. Pahkin ym.

2011, 8.) Rakennusvaihe hankaloittaa toimintaa ja ahtaat sekä toimimattomat työtilat

heikentävät henkilöstön työssä koettua hyvinvointia. Hoitajien työmotivaatiota

vähentää, jos he eivät koe saavansa kiitosta työstä, vaikka ovat yrittäneet tehdä

parhaansa. Sosiaalisten suhteiden koettiin vaikuttavan työilmapiiriin. Pienetkin

erimielisyydet työyhteisössä vähentävät työssä koettua hyvinvointia. Henkilökohtaisen

elämän ristiriidat ja murheet heijastuvat myös työhön. (Ks. Viitala & Lehto 2012, 135–

136.)

Hoitajien mielestä palkitseminen kertoisi heidän työnsä arvostamisesta. Hoitajien

mielestä työn tekeminen olisi mielekkäämpää, jos palkan kehittyminen olisi mahdollista

eri tavalla kuin tällä hetkellä. (Ks. Lu, Barriball, Zhang ja While 2012.) He kokivat, että

lisäkouluttautuminen ei välttämättä vaikuta työuran edistymiseen. Uudet vastuutehtävät

kehittävät kyllä ammattitaitoa, mutta eivät auta työuralla eteenpäin. Hoitajat kokivat,

että tällä hetkellä kokemuksen ja osaamisen kasvaessa lisääntyvät odotukset vastaan

ottaa vastuurooleja ja tehtäviä, vaikka niitä ei välttämättä koe mieluisiksi.

Näiden tutkimustulosten perusteella todetaan, että työssä koetun hyvinvoinnin

heikentäviä tekijöitä olivat HUSin Syöpäkeskuksessa niukat resurssit, johon liittyivät

liian suuri työn määrä, kiire, riittämätön perehdytys, työvuorosuunnittelun vaikutukset

työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen sekä remontista johtuvat työympäristön

puutteet. Heikentäviä tekijöitä liittyi myös johtamiseen ja itsensä johtamiseen. Niitä

olivat vastuunottokyvyn puutteet, vaikuttamismahdollisuuksien ja päätöksenteon esteet,

lääkäri-hoitajayhteistyö ja päätöksenteon eriarvoisuus. Hoitotyöntekijöiden

työhyvinvointia heikentävät myös moninaiset ja hallitsemattomat muutokset, hidas

viestintä ja vähäiseksi koettu palkitseminen.

85

6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet

Haastatteluissa tutkijoille syntyi mielikuva, että Syöpäkeskuksessa työskentelee

työstään ylpeitä ja työhönsä vahvasti sitoutuneita hoitotyön ammattilaisia. He kokevat

syöpäpotilaiden hoitotyön tärkeäksi ja palkitsevaksi. Tuloksissa tuli vahvasti esiin

työssä koetun hyvinvoinnin tekijöinä työyhteisö, siihen kuuluminen ja sieltä saatu tuki.

Työntekijät myös järjestävät itse työhyvinvointia tukevaa yhteistä toimintaa sekä

työpaikalla että työajan ulkopuolellakin. Tällaisen toiminnan koettiin lisäävän hyvää

työilmapiiriä. Kaikki toimet, joilla näitä kokemuksia voidaan vahvistaa, on erittäin

tärkeää toteuttaa, ja olemassa olevia työyhteisöä vahvistavia käytäntöjä tukea.

HUSin työhyvinvoinnin edistämiseen liittyvät liikunta-aktiviteetit eivät aineiston

mukaan sovellu kaikille työntekijöille henkilökohtaisen elämäntilanteen tai

ajankohtansa vuoksi. Työhyvinvoinnin edistämisessä on merkittävää, että HUS tarjoaa

erilaisia liikuntaan liittyviä aktiviteetteja työntekijöilleen. Tärkeitä työssä koetun

hyvinvoinnin näkökulmasta ovat omissa yksiköissä työaikana mahdollistetut pienemmät

yhdessä järjestetyt kokoontumiset, joista haastateltavat kertoivat.

Tuloksissa osoittautui erittäin vahvana Syöpäkeskuksen johdon myönteisyys tukea

henkilöstön ammatillista kouluttautumista. Kaikki haastateltavat kertoivat, että

ammatillista koulutusta on järjestetty paljon. Kouluttautumiseen kannustetaan ja se

mahdollistetaan työaikasuunnittelussa. Tuloksissa ei tullut kuitenkaan esiin,

osallistuvatko kaikki työntekijät kouluksiin. Koulutuksiin osallistumista voisi lisätä itseä

kiinnostaviin ja ammattiuraa edistäviin koulutuksiin pääseminen. Hoitajien kokemuksen

mukaan lisäkouluttautumisella ei välttämättä ole vaikutusta työuran edistymiseen.

Tulosten mukaan työuralla eteneminen ei ole helppoa Syöpäkeskuksessa. Työuralla

etenemisen mahdollisuudet voisivat kannustaa työntekijöitä ammatillisen osaamisensa

kehittämisessä ja organisaatioon sitoutumisessa.

Työhyvinvointia lisäävinä tekijöinä koetaan tärkeäksi vaikutusmahdollisuudet omaan

työhön ja mahdollisuus itsenäiseen päätöksentekoon. Tutkijoille syntyi mielikuva, että

päätöksentekomahdollisuudet vaikuttaisivat olevan joissakin tilanteissa liian kaukana

käytännön työstä. Esimerkiksi apulaisosastonhoitajat toivat esiin, että he eivät pysty

päättämään kaikista päivittäisjohtamiseen liittyvistä asioista, vaikka ovat niistä

86

käytännössä vastuussa. Pohdimme, olisiko päivittäiseen johtamiseen mahdollista saada

lisää aikaresurssia, koska tällä hetkellä potilashoito vie yhdeltä apulaisosastonhoitajalta

2–3 päivää viikossa. Työn organisoinnin muutoksilla voisi saada aikaa työhyvinvoinnin

johtamiseen, jos hallinnollisia tehtäviä jaettaisiin osastonhoitajien ja apulaishoitajien

kesken. Siten osastonhoitajille voisi järjestyä enemmän toiveensa mukaista aikaa

henkilöstöjohtamiseen ja työhyvinvoinnin kehittämiseen yhdessä hoitohenkilöstön

kanssa sekä apulaisosastonhoitajille enemmän vaikutusmahdollisuuksia työhönsä.

Johtajat vaikuttivat olevan hoitajia tyytyväisempiä päätöksentekomahdollisuuksiinsa.

Pohdittavaksi jää, miten henkilöstölle voitaisiin luoda mahdollisuuksia vaikuttamiseen

ja osallistumiseen. Heillä vaikutti olevan siihen intoa, kokemusta ja ideoita. Olisi

tärkeää ja työmotivaatiota lisäävää saada hoitajat mukaan kehittämään omaa työtään ja

suunnittelemaan työn uudelleen organisointia. Riittävät resurssit, etenkin

henkilöstöresurssit, tuotiin vahvasti esiin työssä koettua hyvinvointia edistävänä

tekijänä. Kaikki haastateltavat kertoivat liian suuresta työn määrästä, joka aiheuttaa

tunteen, että työtä ei pysty aina tekemään riittävän hyvin. Se laskee työmotivaatiota.

Tutkimustuloksissa tuli esiin myös hoitotyön asema päätöksenteossa. Haastateltavat

toivoivat lääkärien ja hoitajien sujuvampaa yhteistyötä. Mikäli esteenä on vielä

perinteinen terveydenhuollon valtakulttuuri, siihen vaikuttaminen voisi myös osaltaan

edistää hoitohenkilöstön työhyvinvointia.

Itsensä johtamisen taitoa pidettiin tärkeänä. Johtajat korostivat erityisesti työntekijän

itsensä johtamisen merkitystä. Toisaalta he toivat esille myös omia itsensä johtamisen

taitoja ja omalla esimerkillä johtamista. Tähän liittyen pohdimme osastonhoitajien

asemaa isojen yksiköiden lähijohtajina. Osalla heistä oli enemmän kuin yksi osasto

johdettavanaan. Johtamistyötä ei vaikuttaisi tukevan se, että he ovat fyysisesti kaukana

johtamistaan yksiköistä. Johtajien puheissa tuli ajoittain esiin epävarmuus siitä ovatko

he tarpeellisia työntekijöilleen, kun fyysistä etäisyyttä on niin paljon. Työntekijät

puolestaan kokivat tärkeänä helposti lähestyttävän ja saatavilla olevan johtajan.

Johtajat kertoivat menneillään olevasta esimieskoulutuksesta, jonka sisällössä on ollut

työhyvinvoinnin ja muutosjohtamisen teemoja. Tästä päätellen HUSsa ja

Syöpäkeskuksessa kehitetään myös lähijohtajien hyvinvointijohtamisen taitoja.

87

Osastonhoitajien kokemus esimieskoulutuksesta kertoo innostuksesta ja selkeästä

tarpeesta saada tietoa ja mahdollisuudesta reflektoida kollegoiden kanssa.

Haastatteluissa tuli esille vertaistuen tarve. Voisi olla hyvä kiinnittää enemmän

huomiota johtajien vertaistukeen, mahdollistaa ja hyödyntää sitä johtamistyön tukena.

Haastateltavat pitivät perehdyttämistä tärkeänä. He kokivat siinä olevan

kehittämistarvetta. Perehdytys oli koettu jääneen usein suunniteltua vähäisemmäksi.

Haastateltavien mukaan hyvä perehdyttäminen antaa varmuuden ja valmiuden

itsenäisestä työstä selviytymisestä ja työn hallinnan tunteesta. Jäimme pohtimaan mistä

johtuu, että perehdytyksen ei koettu toimivan hyvin. Panostamalla perehdytyksen

organisointiin ja vastuisiin sekä kehittämällä esimerkiksi mentorointia voitaisiin

vaikuttaa positiivisesti uusien hoitajien työhyvinvoinnin edistämiseen ja työpaikkaan

sitoutumiseen.

Syöpäkeskuksessa on meneillään monenlaisia muutoksia, joista yksi on

magneettisairaalastatuksen hakuprosessi. Tulosten mukaan magneettisairaalastatuksen

saamista odotetaan. Mikäli magneettisairaala toteutuu, haastateltavat ajattelevat sen

tuovan työhyvinvointia edistäviä tekijöitä. Haastateltavien kokemuksen mukaan

magneettisairaalan valmistelua ei ollut lähdetty toteuttamaan hoitajien näkökulmasta

mielenkiintoa herättävällä tavalla. He toivat esiin, että magneettisairaalan valmistelussa

ei ollut kiinnitetty huomiota henkilöstön hyvinvointiin. Magneettisairaalaan liitetyt

työhyvinvointitekijät vaikuttivat olevan haastateltavien tiedossa, mutta heillä ei

vaikuttanut olevan selkeää kuvaa siitä, mitä magneettisairaalastatuksen saaminen

edellyttää ja mitä sillä tavoitellaan. Tuloksissa tuli esiin, että henkilöstö ei tiennyt, onko

työhyvinvointia mitattu ja millaisia tuloksia siitä on mahdollisesti saatu.

Haastatteluissa ja haastattelujen analysointivaiheessa tutkijoille syntyi käsitys, että

haastateltavilla oli myönteinen asenne työhön ja työpaikkaansa, vaikka he toivat esiin

työhyvinvointia heikentäviäkin tekijöitä. Myönteisyys tuli esiin kehittämishaluna ja

monina kehittämisideoina. Hoitajien asenne myös johtajia kohtaan oli ymmärtäväinen.

He ajattelivat, että johtajat yrittävät tehdä parhaansa kiireen ja monien muutosten

paineessa. Tutkijoille heräsi ajatus, että HUS Syöpäkeskuksella on tästäkin

näkökulmasta mahdollisuus kehittyä laadukkaan potilashoidon rinnalla myös

88

henkilöstön hyvinvoinnin kannalta kansainvälisesti vetovoimaiseksi sairaalaksi.

Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan päätellä, että Syöpäkeskuksessa on kiinnitetty

huomiota työhyvinvointia edistäviin tekijöihin. Kehittämistä ja toimeenpanoa ovat

kuitenkin hidastaneet monet yhtäaikaiset muutokset organisaation toiminnassa ja

toimintaympäristössä.

Tutkimuksemme tulokset vahvistavat, että asenteellista ja ajattelun muutosta tarvitaan

edelleen, jotta työntekijöiden hyvinvointi muuttuu merkityksellisemmäksi tekijäksi ja

sen arvo organisaation toiminnalle tunnistetaan. Monien kansallisten ja kansainvälisten

tutkimusten keskeinen tulos on, että työhyvinvoinnilla on selkeä yhteys organisaation

tuottavuuteen, työntekijöiden saatavuuteen ja työhön sitoutumiseen. Tätä on tärkeä

tuoda myös tutkimuksella esille. Olemme halunneet tällä tutkimuksella tuoda näkyväksi

terveydenhoitoalan työhyvinvoinnin merkittävyyttä syöpätautien hoitotyössä sekä

työntekijöiden että organisaation näkökulmasta. Tutkimuksemme runsas aineisto antoi

tietoa monista hoitotyön henkilöstön työssä koettua hyvinvointia edistävistä ja

heikentävistä tekijöistä sekä heidän odotuksistaan työhyvinvoinnin edistämisestä

magneettisairaalan valmisteluvaiheessa pohdittavaksi ja hyödynnettäväksi HUS

Syöpäkeskuksessa.

Tämän tutkimuksen tulosten perusteella on luontevaa nostaa jatkotutkimusaiheeksi

henkilöstön kokemuksista työssä koetusta hyvinvoinnista, mikäli Magneettisairaala-

status saadaan. Olisi mielenkiintoista tutkia, millaisia muutoksia hoitajat raportoivat,

kun magneettisairaala on toiminnassa. Vertailevalla tutkimuksella voitaisiin tutkia

työssä koetun hyvinvoinnin kokemusta pidemmällä aikavälillä, ja lyhyemmällä

aikavälillä voitaisiin tehdä vaikuttavuusarvio.

Haastattelujen pohjalta heräsi kiinnostus hoitotyön johtajien vastuista ja rooleista

työhyvinvoinninjohtamisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä hoitotyön yksiköissä eri

organisaatiotasoilla. Pohdimme, miten strateginen työhyvinvoinnin johtaminen toteutuu

organisaatiotasoilla, millaisia resursseja johtajilla on käytössään työhyvinvoinnin

edistämiseen ja kehittämiseen sekä millaisena he kuvaavat työhyvinvoinnin

johtamistyötään.

89

Hyvä ja kattava työhön perehdyttäminen on haastavaa toteuttaa hyvästä suunnittelusta ja

perehdytysmateriaalista huolimatta. Jatkossa olisi tärkeä tutkia HUSn hoitotyön

henkilökunnan kokemuksia perehdytyksen toteutumisesta ja selvittää, miten

prosessimainen perehdyttäminen saataisiin organisoitua siten, että se koettaisiin

toimivaksi.

90

LÄHTEET

Aiken Linda H., Havens Donna S. & Sloane Douglas M. 2000. The Magnet Nursing Services

Recognition Program: a comparison of two groups of magnet hospitals. American Journal of

Nursing 100(3), 26–35.

Aiken Linda H., Sloane Douglas M., Clarke Sean, Poghosyan Lusine, Cho Eunhee, You

Liming, Finlayson Mary, Kanai-Pak Masako & Aungsuroch Yupin. 2011. Importance of work

environments on hospital outcomes in nine countries. International Journal for Quality in Health

Care 23(4), 357–364.

Aiken Linda H, Sloane Douglas, Bruyneel Luk, Van den Heede Koen, Sermeus Walter 2013.

Nurses’ reports of working conditions and hospital quality of care in 12 countries in Europe.

International Journal of Nursing Studies 50(2), 143–153.

Allardt Erik 1976. Hyvinvoinnin ulottuvuuksia. WSOY, Helsinki.

ANCC American Nurses Credentialing Center 2019. Magnet Model. Saatavissa:

https://www.nursingworld.org/organizational-programs/magnet/magnet-model/ (Luettu 30.10.2019)

Anttonen Hannu & Räsänen Tuula 2009. Työhyvinvointi - uudistuksia ja hyviä käytäntöjä.

Työterveyslaitos, Helsinki.

Aura Ossi, Ahonen Guy, Hussi Tomi ja Ilmarinen Juhani 2016. Strateginen hyvinvointi.

Tutkimusraportti. Kustantaja Ossi Aura Consulting Oy, Helsinki. Saatavissa:

https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/strateginen_hyvinvointi_2016_www.pdf

(Luettu 20.10.2019)

Aura Ossi, Ahonen Guy, Hussi Tomi & Ilmarinen Juhani, 2018. Henkilöstötuottavuuden

johtaminen. Tutkimuksen laaja tutkimusraportti. Kustantaja Ossi Aura Consulting Oy, Helsinki

Saatavissa:https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/henkilo%CC%88sto%CC%88t

uottavuuden_johtaminen_2018_laaja_tulosraportti.pdf (Luettu 20.10.2019)

Bliss-Holtz Jane, Winter Nancy & Scherer Elaine 2004. An invitation to Magnet Accreditation.

Trying to garner this coveted distinction? Here, review best application practices. Nursing

Management Vol. 35(9), 36–43.

Blomgren Jenni 2019. Sairaspoissaolojen kasvu jatkuu - mielenterveyshäiriöt yhä suurempana

huolenaiheena. Tutkimusblogi 25.1.2019. Kela. Saatavissa:

https://tutkimusblogi.kela.fi/arkisto/4792 (Luettu 15.11.2019).

Chen Yao-Mei & Johantgen Mary E. 2010. Magnet Hospital attributes in European hospitals: A

multilevel model of job satisfaction. International Journal of Nursing Studies 47(8), 1001–12.

Diener Ed, Lucas Richard & Oishi Shigehiro 2002. Subjective well-being: The science of

happiness and life satisfaction. In C. R. Snyder & S. Lo- pez (Eds.), Handbook of positive

psychology. Oxford University Press, London, 463–473.

Eskola Jari & Suoranta Juha 2014. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino, Tampere

Flinkman Mervi, Leino-Kilpi Helena & Salanterä Sanna, 2014. Työyhteisön keinot pitää nuoret

sairaanhoitajat työpaikassa ja ammatissa. Työhyvinvoinnin keinot. Teoksessa Ranta Iiri &

Tilander Eva (toim.). Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Suomen

sairaanhoitajaliitto ry, Helsinki, 45–60.

91

Forma Pauli, Kaartinen Risto & Pekka Toni 2013. Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen ja

henkilöstöjohdon rooli kunta-alalla. Kevan tutkimuksia 1/2013. Helsinki.

Saatavissa:https://www.keva.fi/globalassets/2tiedostot/tatiedostot/tyoelamapalvelut/tutkimus_str

ateginen_tyohyvinvointijohtaminen.pdf (Luettu 20.8.2019)

Grönfors Matti 1982. Kvalitatiiviset kenttätyömenetelmät. WSOY, Helsinki.

Habermas Jürgen 1976. Tieto ja intressi. Teoksessa Tuomela Raimo & Patoluoto Ilkka (toim.).

Yhteiskuntatieteiden filosofiset perusteet osa I. Oy Gaudeamus Ab, Helsinki, 118-141.

Hahtela Nina 2019. Sairaanhoitajien työolobarometri 2018. Sairaanhoitajaliiton selvitys

sosiaali- ja terveysalan vetovoimaisuudesta ja työhyvinvoinnista. Sairaanhoitajaliiton julkaisu

29.1.2019. Saatavissa: https://sairaanhoitajat.fi/wp-

content/uploads/2019/01/tyoolobarometri_2018_web.pdf (Luettu 10.9.2019)

Hakanen Jari 2004. Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja

reuna-alueilla. Työ ja ihminen Tutkimusraportti 27. Työterveyslaitos, Helsinki.

Hakanen Jari 2011. Työn imu. Työterveyslaitos. Tammerprint Oy, Tampere.

Harisalo Risto 2009. Organisaatioteoriat. Tampereen Yliopistopaino Oy, Tampere.

Herzberg Frederick 1968. One more time: How do you motivate employees. Julkaisussa

Harvard Business Review Jan 2003, Vol.81(1), 87–96.

Hill Michael & Hupe Peter 2014. Implementing Public Policy. An Introduction to the Study of

Operational Governance. Sage Publications Ltd., London.

Hirsjärvi Pirkko & Hurme Helena 2000. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja

käytäntö. Yliopistopaino, Helsinki.

Hirsjärvi Pirkko, Remes Sirkka & Sajavaara Paula 2010. Tutki ja kirjoita. Tammi, Helsinki.

Huhtala Mari, Tolvanen Asko, Mauno Saija & Feldt Taru 2015. The Associations between

ethical organizational culture, burnout, and engagement: A multilevel study. Journal of Business

and Psychology, 30(2), 399–414.

HUS 2018a. Syöpäkeskuskus. Saatavissa: https://www.hus.fi/hus-

tietoa/sairaanhoitoalueet/hyks/syopakeskus/Sivut/default.aspx (Luettu 20.10.2019)

HUS2018b. Tutkimusluvan hakeminen. Saatavissa:

http://www.hus.fi/tutkijalle/tutkimuslupa/Sivut/default.aspx (Luettu 14.3.2018)

HUS 2018c. Tilinpäätös ja toimintakertomus 2018. Saatavissa: https://www.hus.fi/hus-

tietoa/talous/Tilinpaatos/Tilinpts%202018/HUS%20Tilinpäätös%20ja%20toimintakertomus%2

02018,%20hallitus%2025.4.2018.pdf (Luettu 2.8.2019)

HUS 2019. Talousarvio 2019 ja taloussuunnitelma 2019 – 2021. Saatavissa:

https://www.hus.fi/hustietoa/talous/Documents/Talousarvio%202019%20ja%20taloussuunnitel

ma%202019%20-%202021.pdf (Luettu 2.8.2019)

Häggman-Laitila Arja 2013. Hoitotyöntekijöiden työhyvinvointi ja työuupumus – Katsaus

suomalaisten tieteellisten aikakauslehtien artikkeleihin. Hallinnon Tutkimus 32(4), 301–310.

92

Häggman-Laitila Arja 2014. Sairaanhoitajan työhyvinvointi ja johtaminen. Teoksessa Ranta Iiri

& Tilander Eva (toim.). Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Suomen

sairaanhoitajaliitto ry, Helsinki, 143–161.

Ilmarinen Juhani 2006. Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan

unionissa/Juhani Ilmarinen. Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö, Gummerus,

Jyväskylä.

Juntunen Pauliina, Puumalainen Jouni & Mäkelä-Pusa Pirkko 2012. Perustuksia valamassa.

Pientyöpaikkojen työterveysyhteistyö. Kuntoutussäätiön työselosteita 43/2012. Kuntoutussäätiö,

Tammerprint Oy, Helsinki.

Juuti Pauli 2010. Työhyvinvoinnin strategia – mitä sillä tarkoitetaan? Teoksessa Suutarinen

Marjaana, Vesterinen Pirkko-Liisa (toim.) Työhyvinvoinnin johtaminen. Kustannusosakeyhtiö

Otava, Helsinki, 45–66.

Järvensivu Anu, Nikkanen Risto & Syrjä Sannu (toim.) 2014. Työelämän sukupolvet ja

muutoksessa pärjäämisen strategiat. Tampereen Yliopistopaino Oy, Tampere.

Kalimo Raija 1987. Stressi ja psyykkinen kuormitus työelämässä. Teoksessa Lindström Kari

ym. (toim.) Työpsykologia: terveys ja työelämän laatu. Työterveyslaitos, Helsinki, 50–72.

Kanste Outi 2005. Moniulotteisen hoitotyön johtajuus ja hoitohenkilöstön työuupumus

terveydenhuollossa. Oulun yliopisto. Väitöskirja. Oulu University press, Oulu.

Kanste Outi 2006. Työuupumuksen työyhteisölliset riskitekijät hoitotyössä: Katsaus

kansainvälisiin empiirisiin tutkimuksiin. Tutkiva Hoitotyö 4(1), 10–15.

Kanste Outi, Lipponen Kaija, Kyngäs Helvi & Ukkola Liisa 2008. Terveydenhuoltohenkilöstön

työhyvinvointi kunnallisessa perusterveydenhuollossa ja erikoissairaanhoidossa. Hoitotiede

20(5), 278–288.

Kauko-Valli Sofia & Koiranen Matti 2010. Työnilo ja henkinen hyvinvointi. Teoksessa

Suutarinen Marjaana, Vesterinen Pirkko-Liisa (toim.) Työhyvinvoinnin johtaminen.

Kustannusosakeyhtiö Otava, Helsinki, 100–110.

Karasek Robert 1979. Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job

redesingn. Administrative Science Quarterly 24(2), 285–308.

Karasek Robert & Theorell Töres 1990. Healthy work: stress productivity and the

reconstruction of working life. Basic Books, New York.

Karttunen Anna, Sipponen Jouni, Tukiainen Tanja, Taskinen Helena, Hakulinen Hanna, Kesti

Pirkko, Laaksonen Maire & Lammintakanen Johanna 2017. Työhyvinvoinnin johtaminen

käytäntöjä ja kokemuksia ELVO-hankkeesta. Publications of the University of Eastern Finland

General Series No 20. University of Eastern Finland Kuopio 2017. Grano Oy, Jyväskylä.

Keskinen Soili 2005. Alaistaito - luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Kunnallisalan

kehittämissäätiö Kaks Polemia-sarjan julkaisu nro 59. Pole-Kuntatieto Oy, Helsinki.

Ketola Hannu 2010. Tulokkaasta tuottavaksi asiantuntijaksi Perehdyttäminen kehittämisen

välineenä eräissä suomalaisissa tietoalan yrityksissä. Väitöskirja. Jyväskylä University Printing

House, Jyväskylä.

93

Kinnunen Ulla & Feldt Taru 2005. Hyvinvointi työssä. Teoksessa U. Kinnunen, T. Feldt & S.

Mauno (toim.), Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. PS-kustannus,

Jyväskylä, 13–37.

Kinnunen Ulla & Hätinen Marja 2005. Työuupumus ja jaksaminen työelämässä. Teoksessa U.

Kinnunen, T. Feldt & S. Mauno (toim.) Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset

perusteet. PS-Kustannus, Jyväskylä, 38–55.

Kramer Marlene & Schmalenberg Claudia 2003. Magnet Hospital Staff Nurses Describe

Clinical Autonomy. Journal of Nursing Outlook. 51, 13–19.

Kramer Marlene & Schmalenberg Claudia 2008. Confirmation of a Healthy Work Environment.

Journal of American association of Critical -care Nurses. 28(2), 56–64.

Kumpulainen Kristiina 2013. Henkilöstön työssä koettu hyvinvointi. Pitkittäisseuranta

muuttuvassa koulutusorganisaatiossa. Väitöskirja. Itä-Suomen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden ja

kauppatieteiden tiedekunta no 61, Kuopio.

Kutney-Lee Ann, Stimpfel Amy, Sloane Douglas, Cimiotti Jeannie, Quinn Lisa & Aiken Linda

2015. Changes in Patient and Nurse Outcomes Associated With Magnet Hospital Recognition.

Julkaisussa Medical Care 53(6), 550–557.

Kvist Tarja, Mäntynen Raija & Vehviläinen-Julkunen Katri 2013. Does Finnish hospital staff

job satisfaction vary across occupational groups? BMC Health Services Research 13(1), 376.

Kylmä Jari & Juvakka Taru 2007. Laadullinen terveystutkimus. Edita Prima Oy, Helsinki.

L 523/1999. Henkilötietolaki.

L 19/2012. Laki sairausvakuutuslain muuttamisesta.

L 731/1999. Perustuslaki.

L 1224/2004. Sairausvakuutuslaki.

L 872/2019. Työaikalaki.

L 55/2001. Työsopimuslaki.

L 1383/2001. Työterveyshuoltolaki.

L 738/2002. Työturvallisuuslaki.

L 708/2013. Valtioneuvoston asetus hyvän työterveyshuoltokäytännön periaatteista,

työterveyshuollon sisällöstä sekä ammattihenkilöiden ja asiantuntijoiden koulutuksesta.

L 334/2007. Yhteistoimintalaki.

Laine Pertti 2013. Työhyvinvoinnin kehittäminen. Hyvän kehittämisen reunaehtoja tutkimassa.

Väitöskirja. Turun yliopisto, Kasvatustieteiden laitos, Turku.

Laine Pertti 2014. Työhyvinvoinnin kehittäminen - mission impossible? Teoksessa Ranta Iiri &

Tilander Eva (toim.). Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Suomen

sairaanhoitajaliitto ry, Helsinki, 9–27.

94

Laine Pertti, Lindberg Matti & Silvennoinen Heikki 2016. Työhyvinvoinnista tarvitaan

väestötason seurantatietoa: työhyvinvoinnin käsite ja mittaamisen problematisointia ja

kehittelyä. Hallinnon tutkimus 35(4), 287–303.

Lammintakanen Johanna 2011. Henkilöstö voimavarana – osaaminen johtamisen haasteena.

Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen.

WSOYpro Oy, Helsinki.

Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2011a. Politiikka ja strategia sosiaali- ja

terveysjohtamisessa. Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja

terveysjohtaminen. WSOYpro Oy, Helsinki.

Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2011b. Sosiaali- ja terveysjohtaminen 2020-luvulla.

Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen.

WSOYpro Oy, Helsinki.

Laschinger Heather, Leiter Michael, Day Arla & Gilin Debra. 2009. Workplace empowerment,

incivility, and burnout: impact on staff nurse recruitment and retention outcomes. Journal of

Nursing Management 17(3), 302–311.

Laschinger Heather, Leiter Michael, Day Arla, Gilin-Oore Debra & Mackinnon Sean 2012.

Building Empowering Work Environments That Foster Civility and Organizational Trust.

Nursing Research 61(5), 316–325.

Larjovuori Riitta-Liisa, Manka Marja-Liisa & Nuutinen Sanna 2015. Inhimillinen pääoma.

Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja

muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki.

Laulainen Sanna 2010.” Jos mittää et anna niin mittää et saa” – Strateginen toimijuus ja

organisaatiokansalaisuus vanhustyössä. Väitöskirja. Itä-Suomen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden

ja kauppatieteiden tiedekunta, Kuopio.

Laurila Marianne 2017. Hyvä muutosjohtajuus edellyttää tasapainottelua erilaisten odotusten

ristiaallokossa. Väitöskirja. Vaasan yliopisto, Liiketaloustiede, Acta Wasaensia 386, Vaasa.

Lee How & Cummings Greta 2008. Factors influencing job satisfaction of front line nurse

managers: a systematic review. Journal of Nursing Management 16(7), 768–783.

Lehto Kirsti & Viitala Riitta 2016. ”Enemmän tulosta vähemmällä väellä”? Työhyvinvoinnin ja

tuloksellisuuden väliset haasteet kuntasektorilla esimiesten, henkilöstöammattilaisten ja

henkilöstön kokemana. Hallinnon Tutkimus 35(2), 117–131.

Locke Edvin 1976. The Nature and Causes of Job Satisfaction. Teoksessa Dunnette Marvin

(toim.) Handbook of industrial and organizational psychology. C. Rand McNally, Chicago,

1297–1349.

Loppela Kaija 2004. Ihminen ja työ - keskustellen työkuntoon. Työyhteisön kehittäminen

työkykyä ylläpitävän toiminnan viitekehyksessä. Väitöskirja. Tampereen yliopisto,

kasvatustieteiden tiedekunta, Tampere.

Lu Hong, Barriball K Louise, Zhang Xiang & While Alison E. 2012. Job satisfaction among

hospital nurses revisited: A systematic review. International Journal of Nursing Studies 49(8),

1017–1038.

95

Lundell Susanna, Tuominen Eva, Hussi Tomi, Klemola Soile, Lehto Eija, Mäkinen Elina,

Oldenbourg Rita, Saarelma-Thiel Tiina & Ilmarinen Juhani 2011. Ikävoimaa työhön.

Työterveyslaitos, Helsinki.

Mamia Tero 2009. Mistä työhyvinvointi syntyy? Teoksessa Raimo Blom & Ari Hautaniemi

(toim.) Työelämä muuttuu, joustaako hyvinvointi? Gaudeamus, Helsinki 20–55.

Manka Marja-Liisa 2014. Työnilo - pää(n)asia. Teoksessa Ranta Iiri & Tilander Eva (toim.).

Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Suomen sairaanhoitajaliitto ry, Helsinki,

89–107.

Manka Marja-Liisa, Hakala Liisa, Nuutinen Sanna & Harju Riitta 2010. Työn iloa ja imua –

työhyvinvoinnin ratkaisuja pientyöpaikoille. Tutkimus ja koulutuskeskus Sunergos, Tampereen

yliopisto, Tampere.

Manka Marja-Liisa, Kaikkonen Maija-Leena & Nuutinen Sanna 2007. Hyvinvointia

työyhteisöön – eväitä kehittämistyön avuksi. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Tampereen

yliopisto & Euroopan Sosiaalirahasto, Tampere. Saatavissa:

https://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/tyhyopas.pdf (Luettu 10.8.2019)

McLeod Calum & By Rune Todnem 2009. An overview of managing organizational change in

public services. Teoksessa By Rune Todnem & MsLeod Calum. Managing Organizational

change in Public Services.Routledge, London.

Mintzberg Henry 1987. Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need

Strategies. Strategies. California Management Review 30(1), 25–32.

Moorman Robert H. 1993. The Influence of Cognitive and Affective based Job Satisfaction

measures on the Relationship between Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior.

Human Relations 46(6), 759–776.

Mäkikangas Anne, Feldt Taru & Kinnunen Ulla 2005. Positiivisen psykologian näkökulma

työhön ja työhyvinvointiin. Teoksessa U. Kinnunen, T. Feldt & S. Mauno (toim.), Työ

leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. PS-kustannus, Helsinki.

Mäkiniemi Jaana-Piia, Heikkilä-Tammi Kirsi ja Manka Marja-Liisa 2015. Miten kuntaesimies

voi parantaa työhyvinvointia? Kunnallisalan kehittämissäätiön Tutkimusjulkaisu-sarjan julkaisu

nro 92, Helsinki. Saatavissa: https://kaks.fi/wp-content/uploads/2015/10/Miten-kuntaesimies-

voi-parantaa-työhyvinvointia.pdf (Luettu 20.9.2019)

Mäkitalo Jorma 2003. Työkyvyn käsite. Teoksessa Antti-Poika Mari, Martimo Kari-Pekka &

Husman Kaj (toim.) Työterveyshuolto. Kustannus Oy Duodecim, Helsinki, 141–147.

Mälkiä Matti 1995. Hallintohistoria, hallintotiede, julkishallintotiede. Näkökohtia

hallintotieteen, julkishallintotieteen ja hallintohistorian sisältöön sekä hallintohistoriallisen

tutkimuksen asemaan julkishallintotieteen kentällä. Hallintotieteen laitos, Tampereen yliopisto,

Tampere.

Niiranen Vuokko, Seppänen-Järvelä Riitta, Sinkkonen Merja & Vartiainen Pirkko 2011.

Johtaminen sosiaalialalla. Gaudeamus, Helsinki.

Nykänen Eeva ym. 2017. Vaikuttava valvonta osana sosiaali- ja terveydenhuollon uudistusta.

Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 29/2017. Valtioneuvoston kanslia,

1.3.2017, Helsinki.

96

Pahkin Krista, Mattila-Holappa Pauliina, Nielsen Karina, Wiezer Noortje, Widerszal-Bazyl

Maria, De Jong Tanja & Mockałło Zofia 2011. MIELEKÄS MUUTOS – Kuinka tukea

työntekijöiden hyvinvointia organisaatiomuutoksen aikana? Työterveyslaitos, Helsinki.

Paso, Eija 2007. Työkyky merkitsee. Työkyvyn merkityksen ja maailman rakentuminen

lehtiteksteissä. Väitöskirja. Oulun yliopisto, Oulu university press, Oulu.

Pekkarinen Laura, Pekka Toni 2016. Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2016, Kevan

tutkimuksia 1/2016, Keva, Helsinki. Saatavissa: https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-

tiedostot/esitteet-ja-julkaisut/julkisen-alan-tyohyvinvointi-2016.pdf (Luettu 1.9.2019)

Peltokoski Jaana 2016. The comprehensive hospital orientation process in specialized health

care settings views of newly hired nurses and physicians. Publications of the University of

Eastern Finland Dissertations in Health Sciences 348. Department of Nursing Science Faculty

of Health Sciences University of Eastern Finland, Kuopio.

Pyöriä Pasi. (toim.) 2012). Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Hakapaino, Helsinki.

Pöyhönen Terhi 1987. Työtyytyväisyyden rakentuminen. Teoksessa Lindström Kari ym. (toim.)

Työpsykologia: terveys ja työelämän laatu. Työterveyslaitos, Helsinki, 127–141.

Rasila Minna & Pitkonen Maria 2010. Erilaisuuden riesa ja rikkaus. Yrityskirjat Oy, Helsinki.

Raunio Kyösti 1999. Positivismi ja ihmistiede. Sosiaalitutkimuksen perustat ja käytännöt.

Tammer-paino Oy, Tampere.

Rauramo Päivi 2012. Työhyvinvoinnin portaat. Viisi vaikuttavaa askelta. 2. uudistettu painos.

Bookwell Oy, Porvoo.

Rissanen Sari & Hujala Anneli 2011. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen lähtökohdat.

Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) 2011. Sosiaali- ja

terveysjohtaminen. WSOYpro Oy, Helsinki.

Ritmala-Castrén Marita 2017. Magneettisairaala uudenlaisen asiantuntija- ja esimiestyön

mahdollistajana. Luentomateriaali. Saatavissa:

https://www.tehy.fi/fi/system/files/mfiles/luentomateriaali/2017/magneettisairaala_uudenlaisen_

asiantuntija-_ja_esimiestyon_mahdollistajana._marita_ritmala-castren_id_9577.pdf (Luettu

15.3.2018)

Roos Satu & Mönkkönen Kaarina 2015. Ihmisiksi työssä - työyhteisötaidoilla yhteistä

vaikuttavuutta. Unipress, Helsinki.

Sairaanhoitajaliitto 2008. Matkalla maineeseen –hanke. 2008. Kirjallisuuskatsaus

magneettiorganisaatio- ja työhyvinvointitutkimukseen. Suomen Sairaanhoitajaliitto, Helsinki

https://sairaanhoitajat.fi/wp-content/uploads/2014/10/MATKALLA-MAINEESEEN1.pdf

(Luettu 30.10.2019)

Sauni Riitta 2019. Turvallisia ja terveellisiä työoloja ja työkykyä kaikille. Työympäristön ja

työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja (2019: 3).

Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-4044-4

(Luettu 8.8.2019)

Schaufeli Wilmar & Enzmann D. 1998. The burnout companion to study & practice: a critical

analysis. Taylor & Francis, London.

97

Scott Joan, Sochalski Julie & Aiken Linda 1999. Review of Magnet Hospital Research: Find-

ings and Implications for Professional Nursing Practice. Journal of Nursing Administration,

29(1), 9–19.

Seeck Hannele 2012. Johtamisopit Suomessa: Taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus,

Helsinki.

Seligman Martin & Csikszentmihalyi Mihaly 2000. Positive psychology: an introduction.

American Psychologist 55(1), 5–14.

Seuri Markku, Iloranta Kari & Räsänen Kimmo 2011. Kumppanina työterveyshuolto.

Tietosanoma Oy.

Siegrist Johannes. 1996. Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions.

Journal of Occupational Health Psychology 1(1), 27–41.

Sinkkonen Sirkka & Kinnunen Juha. 1999. Terveystieteiden eriytymisprosessi,

terveyshallintotieteen identiteetti ja suhde lähitieteisiin. Hoitotiede 6, 311–324.

Sinkkonen Sirkka & Taskinen Helena 2005. Johtamisosaamisen vaatimukset

terveydenhuollossa. Teoksessa Vuori Jari (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede

terveydenhuollon työyhteisöissä. WSOY, Helsinki, 78–104.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2011. Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuo­teen

2020.Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2011:13. Tampereen Yliopistopaino, Tampere.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2013. Terveydenhuolto Suomessa. Sosiaali- ja terveysministeriön

esitteitä 2 (2013). www.stm.fi/julkaisut. Juvenes Print - Suomen Yliopistopaino Oy, Tampere.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2019a. Talous ja toiminta. Saatavissa: https://stm.fi/talous-ja-

toiminta (Luettu 20.10.2019)

Sosiaali- ja terveysministeriö 2019b. Työhyvinvointi. Saatavissa: https://stm.fi/tyohyvinvointi

(Luettu 20.10.2019)

Spector Paul 1997. Job Satisfaction. Application, assessment, cause and consequenses. Sage

Publications, Thousand Oaks, 2-3.

Stimpfel Amy, Rosen Jennifer & McHugh Matthev 2014. Understanding the role of the

professional practice environment on quality of care in Magnet® and non- magnet hospitals.

The Journal of Nursing Administration. 44(1), 10-16.

Suonsivu Kaija 2014. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. 2. painos. UNIpress, Kuopio.

Sydänmaalakka Pentti 2006. Älykäs itsensä johtaminen. Gummerrus kirjapaino Oy, Jyväskylä.

Taskinen Helena 2011. Organisaatiomuutosten johtaminen. Teoksessa Sari Rissanen & Johanna

Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. WSOYpro Oy, Helsinki, 145–164.

Torppa Kaarina 2018. Matkalla kohti magneettisairaalaa - miksi ja miten? Pääkirjoitus.

Lääketieteellinen Aikakauskirja Duodecim. 2018; 164 (3)

http://www.duodecimlehti.fi/api/pdf/duo14159 (Luettu 19.5.2018)

Tuomi Jouni 2007. Tutki ja lue. Johdatus tieteellisen tekstin ymmärtämiseen. Kustannusosake-

yhtiö Tammi, Helsinki.

Tuomi Jouni & Sarajärvi Anneli 2013. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi.

Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.

98

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen

käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2012. Helsinki 2013.

http://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf (Luettu 22. 4. 2018)

Työ- ja elinkeinoministeriö 2017. Työolobarometri 2017: Avoimuus ja tasapuolinen kohtelu

kehittyneet hyvään suuntaan

http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161126/TEMrap_32_2018_Tyoolobar

ometri_2017.pdf (Luettu 14.11.2019)

Työ- ja elinkeinoministeriö 2019. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Työelämä 2019:15.

Työolobarometri 2018 – ennakkotiedot. Saatavissa:

http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161439/TEM_15_2019_Tyoolobarome

tri_2018_ennakkotiedot.pdf?sequence=1&isAllowed=y (Luettu 15.11.2019)

Työterveyslaitos 2019a. Mitä työkyky on? Saatavissa:

https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyokykytalo/ (Luettu 25.3.2019)

Työterveyslaitos 2019b. Työhyvinvointi. Saatavissa:

https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyohyvinvointi/ (Luettu 30.7.2019)

Työterveyslaitos 2019c. Hyvän johtamisen kriteerit. Saatavissa:

https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/hyvan-johtamisen-kriteerit/ (Luettu 23.9.2019)

Upenieks Valda V. 2002b. Assessing Differences in Job Satisfaction of Nurses in Magnetand

Nonmagnet Hospitals. Journal of Nursing Administration 32(11), 564-576.

Utriainen Kati 2009. Arvostava vastavuoroisuus ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvinvoinnin

ytimenä hoitotyössä. Väitöskirja. Terveystieteiden laitos. Oulun yliopisto. Oulu University

Press, Oulu.

Utriainen Kati, Ala-Mursula Leena & Virokannas Hannu 2011. Näkökulmia sairaanhoitajien

työhyvinvointiin. Tutkiva Hoitotyö 9(1), 29–36.

Utriainen Kati, Ala-Mursula Leena & Kyngäs Helvi 2015. Hospital nurses’ wellbeing at work:

a theoretical model. Journal of Nursing Management 23(6), 736–743.

Utriainen Kati & Kyngäs Helvi 2008. Hoitajien työhyvinvointi: systemaattinen

kirjallisuuskatsaus. Hoitotiede 20(1), 36–47.

Valtioneuvosto 2019. Osallistava ja osaava Suomi – sosiaalisesti, taloudellisesti ja ekologisesti

kestävä yhteiskunta. Pääministeri Antti Rinteen hallituksen ohjelma 6.6.2019. Valtioneuvoston

julkaisuja 2019:23. Valtioneuvoston hallintoyksikkö, Helsinki.

Valtiontalouden tarkastusvirasto 2016. Työnjaon kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollossa

valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomukset 1/2016. Lönnberg Print & Promo,

Helsinki.

Viitala Riitta 2013. Henkilöstöjohtaminen - strateginen kilpailutekijä. Edita Puplishing Oy,

Helsinki.

Viitala Riitta, Järlström Maria & Uotila Timo-Pekka 2014. Henkilöstöjohtamisen työkenttä.

Teoksessa Riitta Viitala ja Maria Järlström (toim.) Henkilöstöjohtaminen uuden edessä.

Henkilöstöbarometrin nostamat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja tutkimuksia 302.

Liiketaloustiede 107 johtaminen ja organisaatiot, Vaasa.

99

Viitala Riitta & Lehto Kirsi 2012. Kovat ajat kuntien henkilöstöjohtamisessa. Teoksessa Riitta

Viitala ja Maria Järlström (toim.) Henkilöstöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin

nostamat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja tutkimuksia 302. Liiketaloustiede 107

johtaminen ja organisaatiot, Vaasa.

Vuori Jari 1995. Kenen terveydenhuolto? Julkinen ja yksityinen vertailussa. Tutkimus

henkilöstön merkityssuhteista julkisen ja yksityisen sairaalaorganisaation osastokulttuurissa.

Fram Oy, Vaasa.

Vuori Jari 2005. Terveysjohtaminen ja –hallinto tieteenalana. Teoksessa Vuori, Jari (toim.)

Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä. WSOY, Helsinki,

10–33.

Von Wright Georg Henrik 1970. Tieteen filosofian kaksi perinnettä, Helsingin yliopiston

filosofian laitoksen julkaisuja 1/1970, Helsinki.

Warr Peter 1987. Work, Unemployment, and Mental Health. Clarendon Press, Oxford.

Warr Peter 2007. Work, Happiness, and Unhappiness. Lawrence Erlbaum Associates, New

Jersey.

Wolf Gail, Triolo Pamela, & Ponte Patricia 2008. Magnet Recognition Progman: The Mext

Generation. The Journal of Nursing Administration. Volume 38(4), 200–204.

100

LIITTEET

Kutsukirje tutkimukseen osallistujille LIITE 1

Arvoisa vastaanottaja,

Kutsumme Teitä osallistumaan pro gradu -tutkimukseemme. Opiskelemme Itä-Suomen

yliopistossa Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksella terveyshallintotiedettä. Teemme

maisteriopintoihin liittyvää opinnäytetyötä aiheesta Hoitotyön henkilöstön

kokemuksista työssä koetusta hyvinvoinnista. Tutkimusta varten haastattelemme

hoitotyön työntekijöitä ja johtajia HUSn Syöpäkeskuksessa. Kokemuksenne aiheesta on

tutkimuksellemme arvokasta.

Haastattelut toteutetaan ryhmähaastatteluina ja rajataan 1-2 tuntiin. Työntekijät ja

johtajat haastatellaan eri ryhmissä. Nauhoitamme haastattelut, jotta haastattelun aineisto

saadaan luotettavasti tallennettua. Aineistonkeruun tallenteet ovat pelkästään tutkijoiden

käytössä. Ne hävitetään analysoinnin ja tutkimusraportin kirjoittamisen jälkeen.

Tutkimukseen osallistuneiden henkilöiden nimet, toimijaroolit ja työyksiköt eivät tule

haastatteluissa ja tutkimuksen raportoinnissa esille. Raportissa ryhmänä haastateltavista

käytetään ilmaisua työntekijät tai johtajat. Tutkimusraportissa kaikki yksittäisiin

henkilöihin viittaavat tunnistetiedot poistetaan.

Aineistonkeruutilanteessa Teille esitellään lyhyesti haastattelun teema-alueet.

Osallistumisenne on erittäin tärkeää, jotta tutkimuksen kannalta merkittävä

tiedonsaanti mahdollistuu luotettavasti.

Tutkimukseen osallistuminen on täysin vapaaehtoista. Voitte kieltäytyä jatkamasta

missä tahansa tutkimuksen vaiheessa.

Tutkimuksessa noudatetaan tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) sekä Itä-

Suomen yliopiston ohjeistoa tutkimuksen etiikasta ja tutkimusaineiston käsittelystä.

Lupa tutkimuksen suorittamiselle on haettu HUS Syöpäkeskuksen

101

tutkimuslupakäytännön mukaisesti. Kerättäviä aineistoja ei käytetä muissa

tutkimuksissa.

Allekirjoittamalla tämän tiedotteen annatte suostumuksenne ryhmähaastatteluun.

Suostun osallistumaan tutkimukseen:

Aika ja paikka __________________________________________

Allekirjoitus ja nimenselvennys _________________________________________

Tutkielman ohjaavat yliopistotutkija Helena Taskinen ja professori Johanna

Lammintakanen Itä-Suomen yliopistosta.

Lisätietoja tutkimuksesta voi kysyä pro gradu -tutkielman tekijöiltä.

Yhteistyöterveisin maisteriopiskelijat,

Marjo Lehto, Maarit Luukka

maisteriopiskelija maisteriopiskelija

terveyshallintotiede terveyshallintotiede

marjo.lehto@uef.fi maarit.luukka@kolumbus.fi

puh. 045 1028856 puh. 044 5200040

102

Teemahaastattelurunko LIITE 2

TEEMA: HENKILÖKOHTAINEN TYÖSSÄ KOETTU HYVINVOINTI

Apukysymyksiä teemasta:

Mitä on mielestäsi työssä koettu hyvinvointi?

Mitkä tekijät edistävät työssä kokemaasi hyvinvointia?

Mikä on mielestäsi työntekijän oma vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä?

Mikä merkitys työn ja muun elämän yhteensovittamisella on työssä koetulle

hyvinvoinnille?

TEEMA: TYÖN HALLINTA

Apukysymyksiä teemasta:

Mitä sinulle tarkoittaa oman työsi hallinta työhyvinvoinnin näkökulmasta?

Miten työn vaatimukset vaikuttavat työhyvinvointiisi?

Miten vaikutat työhösi ja osallistut sitä koskevaan päätöksentekoon?

Mitkä tekijät tulisi ottaa huomioon työhön perehdyttämisessä, joka edistää

työhyvinvointia?

Mitkä tekijät tulisi ottaa huomioon ammatillisen osaamisen kehittämisessä, joka

edistää työhyvinvointia?

TEEMA: JOHTAMINEN JA ITSENSÄ JOHTAMINEN

Apukysymyksiä teemasta:

Mikä on kokemuksesi työhyvinvoinnin johtamisesta tässä yksikössä?

Miten itseään johtamalla voidaan edistää työssä koettua hyvinvointia?

Miten johtamisella voidaan edistää työssä koettua hyvinvointia?

Mikä on itsensä johtaminen ja johtamisen vastuu työhyvinvoinnin

edistämisessä?

Mitä voitte yhdessä tehdä työhyvinvoinnin kehittämiseksi?

103

TEEMA: TYÖYHTEISÖ

Apukysymyksiä teemasta:

Miten koette sosiaalisten suhteiden työyhteisössänne vaikuttavan työssä

koettuun hyvinvointiinne?

Miten työyhteisönne ilmapiiri ja työturvallisuustekijät vaikuttavat työssä

kokemaanne hyvinvointiin?

Miten työyhteisössänne suunnittelette työhyvinvointia edistäviä toimenpiteitä?

TEEMA: MAGNEETTISAIRAALA STATUKSEN VALMISTELU

Apukysymyksiä teemasta:

Miten työhyvinvointinäkökulmaan on kiinnittetty huomiota

magneettisairaalastatuksen haku/valmisteluprosessissa?

Millaisia vaikutuksia magneettisairaalastatuksen valmisteluprosesilla on ollut

työhyvinvointiinne?

Millaisia tuloksia ajattelet mangneettisairaalastatuksen tuovan organisaatiollesi

työssä koetun hyvinvoinnin näkökulmasta?

TEEMA: MUUTA TYÖSSÄ KOETUSTA HYVINVOINNISTA

Jäikö vielä jotain tärkeää, jota haluaisit lisätä työhyvinvointiteemaan liittyen?