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MBA GESTÃO DA QUALIDADE E ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM
Profa. Msc. Maria Luiza Abrantes
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EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
produtoprocesso
pre
vençã
o
pess
oas
resu
ltados
5
SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
MORAL
QU
ALID
ADE
INTR
ÍNSE
CA
CUST
O
ATEN
DIM
ENTO
SEG
URA
NÇA
6
CLIENTES
São organizações/pessoas, internas/externas à empresa que são impactadas pelos produtos/serviços.
Clientes externos
Não pertencem à organização. Inclui quem compra (público e organizações) e os órgãos regulamentadores.
Clientes internos
Os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa.
7
CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO
(DO)
D
A(A
CTION)
(CHECK)
C
P(PLAN)
ATUAR CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA
DEFINIR AS METAS
DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS
EDUCAR E TREINAR
EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)
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PRINCÍPIOS OPERACIONAISPROPOSTA
1 ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS NECESSIDADES DOS CLIENTES•QUALIDADE É UM COMPROMISSO ENTRE OS ÓRGÃOS FORNECEDORES E OS
ÓRGÃOS CLIENTES
•CADA ÓRGÃO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS E ATENDÊ-LAS
2 TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAÇÃO, OS OBJETIVOS A ATINGIR•QUALIDADE É DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE É DOS GERENTES
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3 NÃO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA•ANTECIPAÇÃO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS•ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS•BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ•NÃO RECEBA•NÃO FAÇA PRODUTO / SERVIÇO COM DEFEITO•NÃO REMETA
4 SABER O TEMPO TODO... (6W2H)
•O QUE FAZER (WHAT)
•ONDE FAZER (WHERE)
•PORQUE FAZER (WHY)
•COM O QUE? (WITH)
•QUANDO FAZER (WHEN)
•QUEM DEVE FAZER (WHO)
•COMO FAZER (HOW)
•QUANTO CUSTA (HOW MUCH)
10
5
BASEAR AS RELAÇÕES ENTRE ÓRGÃOS E INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS (DADOS) E NÃO APENAS EM OPINIÕES (ACHÔMETROS)
• FALE COM DADOS6 VÁ AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE)6 ANALISE OS DADOS6 REORGANIZE OS DADOS6 AJA COM BASE6 COLETE DADOS
6 DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRÕES DE QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS•OS PADRÕES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE ACEITOS PELOS
CLIENTES
•OS PADRÕES DEVEM SER DE OBTENÇÃO VIÁVEL EM CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÕES
•OS PADRÕES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS
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7 CONHECER CADA VEZ MAIS O COMPORTAMENTO DOS PROCESSOS
•A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NÃO SE RESTRINGE AOS PRODUTOS E SERVIÇOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA É EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBTÊ-LOS
8 BUSCAR SEMPRE MELHORIAS
•CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS É RESPONSÁVEL
12
9
ORIENTAR O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PELOS RESULTADOS ALCANÇADOS / DESEJADOS
•CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE CAPACITAÇÃO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE
10 ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE CONFIANÇA
•NÃO DEVE HAVER PREOCUPAÇÕES EM ACHAR CULPADOS POR ERROS
•OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS REMOVIDAS
•AS VARIAÇÕES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER CONSTANTEMENTE REDUZIDAS
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11 CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO
•OS OBSTÁCULOS REPRESENTADOS POR HÁBITOS, FALTA DE TEMPO, FALTA DE EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER TÉCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS
12 DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAÇÃO, PELOS GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL
P - PLANEJAR
D - EXECUTAR
C - VERIFICAR, ANALISAR
A - AGIR CORRETAMENTE
ACTION (A)
CHECK (C)
PLAN (P)
DO (D)
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CONCEITOS
MÉTODO GERENCIALCICLO PDCA
ANÁLISE DE PROCESSO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
ROTINAMELHORIAS
GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO
GARANTIA DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
IMPL
ANTA
ÇÃO
PR
EPAR
AÇÃO
PA
PEL
DO
GER
EN
TE
CONCEITOS
MÉTODO
MEIOS
OBJETIVO
SISTEMA
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PRINCIPAIS PONTOS DA OBRA DE TAYLOR
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
1
2
3
4 CHEFIA PLANEJA E OPERÁRIO EXECUTA
TREINAR, ENSINAR E APERFEIÇOAR O TRABALHADOR
DIVISÃO DO TRABALHO (ESPECIALIZAÇÃO)
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CLASSE PENSANTE CLASSE NÃO-PENSANTE
ADMINISTRAÇÃO OPERÁRIO
P
C
DA
SISTEMA DE TAYLOR
P
C
A
G Q T
PENSARA
C
D
P
PENSAR
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NECESSIDADES SEGUNDO MASLOWPREDOMINÂNCIA: FISIOLÓGICA
A.R.
ESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICANEC
ESSI
DAD
ES
INTENSIDADE DAS NECESSIDADES
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TEORIA DAS SATISFAÇÕES HUMANAS: HERZBERG
FATORES DE HIGIENE(Condições de Não Satisfação)
AMBIENTE•ORGANIZAÇÃO
•SUPERVISÃO
•CONDIÇÕES DE TRABALHO
•RELAÇÕES INTERPESSOAIS
•DINHEIRO
•SEGURANÇA
•STATUS
FATORES MOTIVADORES(Condições de Satisfação)
TRABALHO EM SI•REALIZAÇÃO
•RECONHECIMENTO PARA
REALIZAÇÃO
•DESAFIO PROFISSIONAL
•MAIOR RESPONSABILIDADE
•CRESCIMENTO PROFISSIONAL
•PROGRESSO
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CONCEITOS DE McGREGOR
VISÃO TRADICIONAL DADIREÇÃO E CONTROLE
TEORIA X•DESGOSTO PELO TRABALHO
•COAGIDO A TRABALHAR
•PREFERE SER DIRIGIDO E DESEJA SEGURANÇA
INTEGRAÇÃO INDIVÍDUO/METAS
TEORIA Y•CONSUMO DE ESFORÇOS FÍSICOS E MENTAIS É NATURAL COMO NA DIVERSÃO
•AUTO DIREÇÃO E AUTO-CONTROLE A SERVIÇO DOS OBJETIVOS
•SATISFAÇÃO DE EGO E AUTO REALIZAÇÃO
•SER HUMANO APRENDE A PROCURAR RESPONSABILIDADE
•SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DISTRIBUÍDA ENTRE A LOTAÇÃO
Visão
Missão
Valores
Estratégias
Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle
Integrando a GP
Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.
Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos
Conceito de Processos
Processos é o resultado da articulação de:PessoasInstalaçõesEquipamentos eOutros recursos (materiais,...)
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
FabricanteFabricante
DistribuidorDistribuidor
FornecedorFornecedor
ClienteCliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
Processos cruzam...
Conceito de Processos
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes
VisãoFuncional
VisãodeProcesso
Conceito de Processos
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
Elementos que formam uma Organização
ClienteClienteClienteCliente
Processos Tecnologia
Pessoas
ChefeChefeChefeChefe
Qual o Foco???
Cria Valor
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
ClienteClienteClienteCliente
Gera Custos
ClienteClienteClienteCliente
É Preciso definir um Caminho
Equilíbio Desequilíbio
Não sabem o que precisam fazerNão sabem como fazerNão sabem a importância do seu trabalho dentro do processoNão se engajam
DesorganizadosNão documentadosNão melhoradosNão simplificados
Adquirida por modismosSem maturidadeUltrapassadas
PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ESCOLHA DO PROBLEMA
HISTÓRICODOPROBLEMA
MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS
DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANÇA)
Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.
• GRÁFICOS• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados
históricos
• Qual a freqüência do problema?• Como ocorre?
J F M A M J J A S O
ATUAL
• O que se está perdendo? (custo da qualidade)• O que é possível ganhar?
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22
33
FAZER A ANÁLISE DE PARETO
NOMEAR RESPONSÁVEIS
GG
D E FD E F
A B CA B C
G H IG H I
AA
BB
HH
• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.
A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário.Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis.As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 344
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICASDO PROBLEMAATRAVÉS DE COLETADE DADOS
(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA.NÃO SALTE ESTA PARTE!)
* ANÁLISE DE PARETO
PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
A B C D I J K L
E F G H
A
B
E
F
I
J
e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ
b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?
þ
a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?þ
c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?þ
d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?
þ
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.
Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.
ESTRATIFICAÇÃO
LISTA DE VERIFICAÇÃO (Coleta de dados)
GRÁFICO DE PARETO
DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICASDO PROBLEMAATRAVÉS DEOBSERVAÇÃO NOLOCAL
Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.
Análise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.
Estimar um orçamento.
Definir uma meta a ser atingida.
CRONOGRAMA,ORÇAMENTO E META
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
3 Análise
5 Ação
6 Verificação
7 Padronização
8 Conclusão
4 Plano de Ação
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
DEFINIÇÃO DASCAUSASINFLUENTES
Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadoainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
ESCOLHA DAS CAUSAS MAISPROVÁVEIS(HIPÓTESES)
Pergunta: por que ocorre o problema?
F
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.
Identificação no diagrama de Causa e Efeito.
F
A
B
C
DE
ANÁLISE DAS CAUSAS MAISPROVÁVEIS(VERIFICAÇÃODAS HIPÓTESES)
Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos.
Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.
Testar as causas.
Teste as hipóteses através de experiências.
100%
A B C D
A
F A
10
20
Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
HOUVE CONFIRMAÇÃODE ALGUMA CAUSAMAIS PROVÁVEL?
Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.
TESTE DE CONSISTÊNCIA DACAUSA FUNDAMENTAL
Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
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??
??
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DEAÇÃO
Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.
Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).
Discussão com o grupo envolvido.
ELABORAÇÃO DOPLANO DE AÇÃOPARA O BLOQUEIOE REVISÃO DOCRONOGRAMA EORÇAMENTOFINAL
Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.
Teste as hipóteses através de experiências.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.
Discussão com o grupo envolvido.
“5W1H”. Cronograma. Custos.
Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?
Tarefa Quem O que
medir Eli pino
limpar Rui piso
trocar Edu eixo
mudar Nei norma
Defina QUANDO será feito (“WHEN”).
Defina QUEM fará (“WHO”).
Defina ONDE será feito (“WHERE”).
Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação detodos. Dê especial atenção a estas ações.
Durante a execução verifique fisicamente e no local em que asações estão sendo efetuadas.
Divulgação do plano a todos.
EXECUÇÃO DAAÇÃO
Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
Plano e cronograma.
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
COMPARAÇÃO DOSRESULTADOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.
Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.
Pareto, cartas de controle, histogramas.
LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDÁRIOS
Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antese depois da ação.
E D E
AB
C D AB C
antes depois $
Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
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VERIFICAÇÃO DACONTINUIDADE OUNÃO DO PROBLEMA
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto oesperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foramimplementadas conforme o plano.
Gráfico seqüencial.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a soluçãoapresentada foi falha.
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J F M A M JJ A S O N D
Análise Bloqueio Verificação
% d
efei
tos
Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para adecisão.
O BLOQUEIOFOI EFETIVO?
Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?
Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).
??
Causa Fundamental
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NÃO
SIM
depoisantes
LC
LIC
LSC
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DOPADRÃO
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
COMUNICAÇÃO
Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Comunicados, circulares, reuniões, etc.
Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.
Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
EDUCAÇÃO ETREINAMENTO
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.
Reuniões e palestras.
Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões:
ACOMPANHAMENTODA UTILIZAÇÃODO PADRÃO
Sistema de verificação do cumprimento do padrão.
Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
A PC D
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
ESTRATIFICAÇÃO
• Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais específicos, fornecendo condições para uma análise mais detalhada e pormenorizada dos vários aspectos ou variáveis relacionados a uma situação.
• Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias ou grupos que representem fatores críticos para a compreensão e interpretação da situação em estudo.
DESTACAM-SE COMO FATORES TÍPICOS DE ESTRATIFICAÇÃO
– TEMPO: Agregação por períodos de tempo (turno, dia, mês,...)
– OPERADOR: Agregação segundo idade, experiência, sexo.
– MÁQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de utilização.
– PROCESSO E MÉTODO: Condições de operação (temperatura, pressão, velocidade, método de trabalho)
– MATERIAL: Fornecedor, composição, lote.
– MÉTODO DE MEDIÇÃO: Instrumento de medição,
Inspetor.
COLETA DE DADOS
• Processo que permite a obtenção de dados que,
através de uma metodologia de análise específica,
fornecem evidências concretas para a tomada de
decisão.
FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS, DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
CARACTERÍSTICAS DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO
TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
TER FORMATO SIMPLIFICADO
FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA
DETECTAR TENDÊNCIAS
Folha de Verificação
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNOMANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
AB
B
B
B
C
C
C
C
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
O que é:
É uma forma de representação gráfica da distribuição de frequencia através de colunas ou barras.
É uma ferramenta básica para o Controle Estatístico do Processo e da Qualidade.
Objetivo:
Análise das variações de determinada característica do processo, quanto ao:
- Tipo de distribuição;- Existência de causa especial de variação;- Capacidade de atender especificações.
COMO FAZER HISTOGRAMAS:
• Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100) • Determinar o maior e o menor valor (Xmax e Xmin) • Calcular a amplitude total dos dados R = Xmax - Xmin • Determinar o número de classes k = √n • Calcular a amplitude das classes h = R/k • Determinar os limites das classes • Construir uma tabela de frequências • Traçar o diagrama
Exemplo• Tamanho da Amostra: n = 50
• Valores de xmax e xmin = 21 e 7
• Amplitude Total: R = xmax - xmin = 21 – 7 = 14
• Número de Classes: k = √n = 7,0710678 = 7 • Amplitude de cada Classe: h = R/k = 14/7=2
LIMITE DAS CLASSES (CLASSES) CONTAGEM (FREQüÊNCIA)
6 à 8 1
9 à 11 14
12 à 14 16
15 à 17 13
18 à 20 5
21 à 23 1
TOTAL 50
GRÁFICO DE PARETO
O que é:É um gráfico de colunas em que os itens analisados são dispostos em ordem decrescente da esquerda para a direita (coluna maior para a menor).
Objetivo/finalidade: Obter melhor visualização quando se necessita priorizar
diversos itens.
Vantagens:- melhor visualização- percepção da proporcionalidade entre os diversos itens.
PRINCÍPIO DE PARETO
• No final do século passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista italiano, desenvolveu a teoria de que a riqueza não se distribui de forma uniforme na sociedade.
• Ele chegou à conclusão de que 20% da população (poucos mas vitais) ficavam com 80% da arrecadação, enquanto para os outros 80% da população (muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadação.
• Essa assertiva ficou conhecida como o Princípio de Pareto, também denominado de Regra do 80-20.
• “E comum que 80% dos problemas resultem de cerca de 20% das causas potenciais”.
PRINCÍPIO DE PARETO
• Os “poucos vitais” representam um pequeno
número de problemas, mas que no entanto
resultam em grandes perdas para a empresa.
• Os “muitos triviais” são um grande número de
problemas que resultam em perdas poucos
significativas.
ESTE PRINCÍPIO PODE SER DETALHADO NAS MAIS VARIADAS FORMAS:
• “20% do tempo gasto com itens importantes é responsável por 80% dos resultados”;
• “20% do tempo gasto com planejamento economiza até 80% do tempo de execução”;
• “20% das empresas detêm 80% do mercado”;
• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.
• 20% dos clientes são responsáveis por 80% das vendas.
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
Marcas da matriz
Sujidade
Olho de peixe
Linha de fluxo
Ponto marrorm
Cou
nt
140
120
100
80
60
40
20
0
Percent
100
50
012
23
78
Eixo da freqüênciaEixo da freqüência
Eixo percentualEixo percentual
Gráfico de barrasGráfico de barras
Linha do Linha do percentual percentual acumuladoacumulado
Problemas Problemas estratificadosestratificados
Exemplo de Tabela de Dados (Pareto)
Tipos de acidentes
Número de acidentes
Total Acumulado
%Total Geral
%Total
Acumulado
ArranhõesMordidasHematomasCortesOutros
31221193
3153647376
40,828,914,511,83,9
40,869,784,296,099,9
Total 76 - 99,9 -
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.– Excelente ferramenta para resolução de problemas,
sumarizando as possíveis causas dos mesmos– Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe
Exemplo – extrusão de filmes
Variação de Variação de EspessuraEspessura
MétodoMétodo
MediçãoMediçãoMáquinaMáquinaMão-de-obraMão-de-obra
Matéria_primaMatéria_primaMeio-ambienteMeio-ambiente
SensoresSensores
Precisão e ExatidãoPrecisão e Exatidão
ProcedimentoProcedimento
Design Design roscarosca
Velocidade da roscaVelocidade da rosca
Temperatura do cilindroTemperatura do cilindro
Design Design matrizmatrizTreinamentoTreinamento
ExperiênciaExperiência
SupervisãoSupervisão
Consistência entre Consistência entre turnosturnos
Temperatura ambienteTemperatura ambiente
UmidadeUmidade
Correntes de arCorrentes de ar
Temp. resfriamentoTemp. resfriamentoVariações compostoVariações composto
Material recicladoMaterial reciclado
ContaminaçãoContaminação
AditivosAditivos
Velocidade da linhaVelocidade da linha
Procedimentos de partidaProcedimentos de partida
Temperatura programadaTemperatura programada
G.U.T
• Técnica utilizada na priorização de problemas à resolver:
• Gravidade do problema– Do ponto de vista dos prejuízos que poderá causar se não for
resolvido.• Urgência do Problema
– Por quanto tempo pode-se ainda conviver com o problema antes de ser resolvido?
• Tendência do Problema – É a tendência apresentada pelo problema, seja de tornar-se mais
grave com o passar do tempo, amenizar, desaparecer ou permanecer com o mesmo efeito.
GG
UU
TT
G.U.T
Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
10 Extremamente grave Ação ImediataSe nada for feito, a situação irá piorar
rapidamente1000
8 Muito grave Com alguma urgênciaVai piorar em pouco
tempo512
6 Grave O mais cedo possívelVai piorar a médio
prazo216
3 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 27
1 Sem gravidade Não tem pressaNão vai piorar e pode
até melhorar1
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• PALADINI, Edson Pacheco. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DE QUALIDADE - 2ª edição – 2011, Atlas.
• RODRIGUES, Marcus Vinicius, AÇÕES PARA A QUALIDADE - 4ª edição – 2012, Campus• TOLEDO Jose Carlos de; BORRAS, Miguel; MERGULHAO, Ricardo; MENDES, Glauco.
QUALIDADE - GESTÃO E MÉTODOS – 2012, LTC (Grupo Gen)• VIEIRA FILHO, Geraldo, GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - UMA ABORDAGEM PRÁTICA -
Coleção Administração e Sociedade - 4ª edição – 2012, Alínea e Átomo• WERKEMA, Cristina, MÉTODOS PDCA E DMAIC E SUAS FERRAMENTAS ANALÍTICAS – 2012,
Campus.