história do pensamento administrativo

UniUniUniUniUnivvvvvererererersidade do Sul de Santa Casidade do Sul de Santa Casidade do Sul de Santa Casidade do Sul de Santa Casidade do Sul de Santa Catarinatarinatarinatarinatarina

História doHistória doHistória doHistória doHistória do PPPPPensamentoensamentoensamentoensamentoensamento AdministrAdministrAdministrAdministrAdministraaaaatititititivvvvvooooo

Disciplina na Modalidade a Distância

5ª edição revista

PalhoçaUnisulVir tual

2007

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Campus UnisulVirtualAvenida dos Lagos, 41Cidade Universitária Pedra BrancaPalhoça – SC - 88137-100Fone/fax: (48) 3279-1242 e3279-1271E-mail: [email protected]: www.virtual.unisul.br

Reitor UnisulGerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor e Pró-Reitor AcadêmicoSebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaFabian Martins de Castro

Pró-Reitor AdministrativoMarcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira

Campus SulDiretor: Valter Alves Schmitz NetoDiretora adjunta: Alexandra Orsoni

Campus NorteDiretor: Ailton Nazareno SoaresDiretora adjunta: Cibele Schuelter

Campus UnisulVirtualDiretor: João VianneyDiretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

AdministraçãoRenato André LuzValmir Venício Inácio

Avaliação InstitucionalDênia Falcão de Bittencourt

BibliotecaSoraya Arruda Waltrick

Capacitação e Apoio Pedagógico àTutoriaAngelita Marçal Flores (Coordenadora)Caroline BatistaEnzo de Oliveira MoreiraPatrícia MeneghelVanessa Francine CorrêaCoordenação dos CursosAdriano Sérgio da CunhaAloísio José RodriguesAna Luisa MülbertAna Paula Reusing Pacheco

Higor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRafael PessiVilson Martins Filho

Disciplinas a DistânciaTade-Ane de AmorimCátia Melissa Rodrigues (Auxiliar)

Gerência AcadêmicaPatrícia Alberton

Gerência de EnsinoAna Paula Reusing Pacheco

Logística de Encontros PresenciaisMárcia Luz de Oliveira (Coordenadora)Aracelli AraldiGraciele Marinês LindenmayrJosé Carlos TeixeiraLetícia Cristina BarbosaKênia Alexandra Costa HermannPriscila Santos Alves

Núcleo de Formatura e EventosJackson Schuelter Wiggers

Logística de MateriaisJeferson Cassiano Almeida da Costa(Coordenador)Eduardo Kraus

Monitoria e SuporteRafael da Cunha Lara (coordenador)Adriana SilveiraAndréia DrewesCaroline MendonçaCristiano DalazenDyego RachadelEdison Rodrigo ValimFrancielle ArrudaGabriela Malinverni BarbieriJonatas Collaço de SouzaJosiane Conceição LealMaria Eugênia Ferreira CeleghinRachel Lopes C. PintoVinícius Maykot Serafim

Produção Industrial e SuporteArthur Emmanuel F. Silveira (coordenador)

Francisco Asp

Relacionamento com o MercadoWalter Félix Cardoso Júnior

Charles CesconettoDiva Marília FlemmingFabiano CerettaItamar Pedro BevilaquaJanete Elza FelisbinoJucimara RoeslerLauro José BallockLívia da Cruz (Auxiliar)Luiz Guilherme Buchmann FigueiredoLuiz Otávio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMaria da Graça PoyerMaria de Fátima Martins (Auxiliar)Mauro Faccioni FilhoMichelle D. Durieux Lopes DestriMoacir FogaçaMoacir HeerdtNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia AlbertonRaulino Jacó BrüningRodrigo Nunes LunardelliSimone Andréa de Castilho (Auxiliar)

Criação e Reconhecimento de CursosDiane Dal MagoVanderlei Brasil

Desenho EducacionalDaniela Erani Monteiro Will(Coordenadora)Carmen Maria Cipriani PandiniCarolina Hoeller da Silva BoeingDênia Falcão de BittencourtFlávia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLeandro Kingeski PachecoLigia Maria Soufen TumoloMárcia LochViviane BastosViviani Poyer

Núcleo de AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel

Núcleo de Avaliação daAprendizagemMárcia Loch (Coordenadora)Cristina Klipp de OliveiraSilvana Denise Guimarães

Design GráficoCristiano Neri Gonçalves Ribeiro(Coordenador)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierEvandro Guedes MachadoFernando Roberto Dias Zimmermann

Secretaria de Ensino a DistânciaKarine Augusta Zanoni Albuquerque(Secretária de ensino)Ana Paula PereiraAndréa Luci MandiraCarla Cristina SbardellaDeise Marcelo AntunesDjeime Sammer BortolottiFranciele da Silva BruchadoGrasiela MartinsJames Marcel Silva RibeiroJenniffer CamargoLamuniê SouzaLauana de Lima BezerraLiana PamplonaMarcelo José SoaresMarcos Alcides Medeiros JuniorMaria Isabel AragonOlavo LajúsPriscilla Geovana PaganiRosângela Mara SiegelSilvana Henrique SilvaVanilda Liordina HeerdtVilmar Isaurino Vidal

Secretária ExecutivaViviane Schalata Martins

TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Júnior(Coordenador)Jefferson Amorin OliveiraRicardo Alexandre BianchiniRodrigo de Barcelos Martins

Unisul - Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual - Educação Superior a Distância

Créditos

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ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação

Este livro didático corresponde à disciplina História do Pensamento

Administrativo.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma, abordando

conteúdos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite

seu estudo a distância.

Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho. Não

esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada

constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato

sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou

Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em

atendê-lo, pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

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GrGrGrGrGraziela Dias aziela Dias aziela Dias aziela Dias aziela Dias AlperAlperAlperAlperAlperstedtstedtstedtstedtstedtSolange Maria da Silva EvangelistaSolange Maria da Silva EvangelistaSolange Maria da Silva EvangelistaSolange Maria da Silva EvangelistaSolange Maria da Silva Evangelista

História doHistória doHistória doHistória doHistória do PPPPPensamentoensamentoensamentoensamentoensamento AdministrAdministrAdministrAdministrAdministraaaaatititititivvvvvooooo

Livro didático

Design InstrucionalDenia Falcão de Bittencourt

Viviane Bastos

5ª edição revista

PalhoçaUnisulVir tual

2007

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658.009P46 Alperstedt, Graziela Dias

História do pensamento administrativo : livro didático / Graziela Alperstedt,Solange Maria da Silva Evangelista ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt,Viviane Bastos, [Ligia Maria Soufen Tumolo]. – 5. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual,2007.

176 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.ISBN 978-85-60694-57-0

1. Administração – História . 2. Administração – Teoria. I. Evangelista, SolangeMaria da Silva. II. Bittencourt, Dênia Falcão de. III. Bastos, Viviane. IV. Tumolo,Ligia Maria Soufen. V. Título.

Copyright © UnisulVirtual 2007

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Edição - Livro Didático

Professor conteudistaGraziela Alperstedt

Solange Maria da Silva Evangelista

Design InstrucionalDênia Falcão de Bittencourt

Viviane Bastos (3ª edição revista)Ligia Maria Soufen Tumolo (5ª edição revista)

ISBN 978-85-60694-57-0

Projeto GráficoEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoSandra Martins

Higor Ghisi (5º edição revista e atualizada)

Revisão GramaticalB2B

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SSSSSUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIO

Palavras das professoras .....................................................................................................................9

Plano de estudo ................................................................................................................................. 11

Unidade 1 – Introdução à Administração .................................................................................. 13Unidade 2 – Antecedentes históricos da Administração ........................................................ 29Unidade 3 – As abordagens da Administração ......................................................................... 39Unidade 4 – A abordagem clássica da Administração ............................................................ 45Unidade 5 – A abordagem humanística da Administração ..................................................... 67Unidade 6 – A abordagem organizacional da Administração ................................................ 89Unidade 7 – As técnicas de Administração .............................................................................125Unidade 8 – Novos enfoques gerenciais ................................................................................141

Para concluir o estudo ....................................................................................................................159

Glossário ...........................................................................................................................................161

Referências .......................................................................................................................................163

Sobre as professoras conteudistas ................................................................................................165

Respostas e comentários da auto-avaliação ................................................................................167

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PPPPPALAALAALAALAALAVRASVRASVRASVRASVRAS DDDDDASASASASAS PRPRPRPRPROFESSORASOFESSORASOFESSORASOFESSORASOFESSORAS

Você já ouviu falar da parábola dos cegos e do elefante? Ela nos mostra que,

para termos um entendimento correto sobre algo, é necessário que se tenha uma

visão do todo.

Em relação às teorias da Administração, isso é bastante pertinente. Cada uma

das teorias tem um foco em determinado aspecto da Administração. Para que se

compreenda esta ciência em sua plenitude torna-se necessário inter-relacionar as

diversas abordagens, buscando uma visão mais sistêmica e complementar em

cada teoria.

Venha conosco, então, e conheça o “elefante” da Administração em sua

plenitude. Conheça, assim, as diversas teorias da Administração e descubra as

diferentes perspectivas em cada abordagem acerca das organizações.

De posse delas, você, futuro administrador, deverá verificar qual será a mais

apropriada em cada situação organizacional específica.

A todos, boa descoberta!!!

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PPPPPLANOLANOLANOLANOLANO DEDEDEDEDE ESTUDOESTUDOESTUDOESTUDOESTUDO

EmentaEmentaEmentaEmentaEmenta

O que é Administração. Habilidades e áreas de atuação doadministrador. Antecedentes da Administração. Escolas dopensamento administrativo: clássica, relações humanas,comportamentalista, estruturalista, sistêmica, desenvolvimentoorganizacional e contingencial. Administração contemporânea.

Objetivos da discipl inaObjetivos da discipl inaObjetivos da discipl inaObjetivos da discipl inaObjetivos da discipl ina

Gera lGera lGera lGera lGera l

Capacitar o aluno para conhecer as diversas abordagens eperspectivas acerca da Administração a partir da apreensão dosconceitos e fundamentos básicos das escolas do pensamentoadministrativo e dos novos enfoques gerenciais.

Especí f icosEspec í f icosEspec í f icosEspec í f icosEspec í f icos

Desenvolver uma visão ampla da ciência da Administração, doseu processo formativo, de sua constituição, evolução eestruturação. Identificar um corpo de conhecimentos sistematizados, de

modo a desenvolver uma compreensão crítica do pensamentoadministrativo, sua evolução, seu significado para a empresa epara o administrador, seu relacionamento e base para oaprendizado das demais disciplinas, além de sua importância nocotidiano da administração pública e privada. Conhecer a evolução do pensamento administrativo e, à luz

dos enfoques, ter a capacidade de diferenciar e identificar asdiversas correntes e a importância de cada uma, compreendendoe distinguindo as teorias dos enfoques clássico, humanista eorganizacional e os novos enfoques gerenciais. Associar as correntes do pensamento administrativo à prática

empresarial. Desenvolver o interesse pelo estudo das teorias de

Administração.

Carga horáriaCarga horáriaCarga horáriaCarga horáriaCarga horária A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

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Agenda de at iv idades/CronogramaAgenda de at iv idades/CronogramaAgenda de at iv idades/CronogramaAgenda de at iv idades/CronogramaAgenda de at iv idades/Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessarperiodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seusestudos depende da priorização do tempo para a leitura; darealização de análises e sínteses do conteúdo; e da interaçãocom os seus colegas e tutor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a

seguir as datas, com base no cronograma da disciplinadisponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

ao desenvolvimento da Disciplina.

Agenda de atividades

Demais Atividades (registro pessoal)

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HHHHHISTÓRIAISTÓRIAISTÓRIAISTÓRIAISTÓRIA DODODODODO P P P P PENSAMENTENSAMENTENSAMENTENSAMENTENSAMENTOOOOO AAAAADMINISTRADMINISTRADMINISTRADMINISTRADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

1313131313

UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 1 1 1 1 1IIIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO ÀÀÀÀÀ A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemAo final desta unidade você terá subsídios para:

♦ conceituar organização;

♦ compreender as características da organizaçãocomo sistema social;

♦ conceituar a Administração;

♦ entender o papel do administradornas organizações;

♦ conhecer as habilidades e competências necessárias ao administrador;

♦ conhecer as áreas de atuação do administrador.

Seções de estudoSeções de estudoSeções de estudoSeções de estudoSeções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao finalde cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadrocorrespondente.

Seção 1 – O que é organização?

Seção 2 – Quais as características da organização comosistema social?

Seção 3 – O que é Administração?

Seção 4 – Quais são os papéis do administrador nasorganizações?

Seção 5 – Quais as habilidades e competênciasrequeridas?

Seção 6 – Quais são as áreas de atuação doadministrador?

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1414141414

UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA

PPPPPararararara início de estudoa início de estudoa início de estudoa início de estudoa início de estudo

Ao iniciar esta disciplina é natural que você se questione e tenha dúvidasacerca do papel do administrador nas organizações, das habilidades ecompetências que precisam ser desenvolvidas para o exercício destaprofissão e das diversas áreas da organização em que o administradorpoderá atuar. É com a intenção de suprir estas entre outras dúvidas, quevocê é, agora, apresentado ao estudo da História do pensamentoadministrativo.

Inicialmente, você irá, nesta unidade, visitar alguns conceitos que buscamelucidar esses questionamentos apontados. Sinta-se nosso convidado pararealizar muitas descober tas e conhecer qual é a área da Administraçãonas organizações.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO?????

Durante a maior parte de seu tempo você participa de diversasorganizações, pois vive em uma sociedade de organizações. Mas, o que osautores da área entendem por organização? São inúmeras as propostas dedefinição. Siga com sua leitura e você conhecerá algumas delas.

Para Katz e Kahn (1975, p. 31):

“A organização é um dispositivosocial para cumprir,

eficientemente, por intermédiodo grupo, alguma finalidade

declarada”.

Na mesma linha, Stoner e Freeman (1999) entendem que aorganização se dá quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e demodo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjuntode objetivos.

Ferreira et al. (1998, p. 20) percebem a organização como “umconjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meioexterno, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcançarobjetivos”. Nesse conceito vê-se a organização em uma abordagemsistêmica, ou seja, integrada a um contexto maior ou ambiental.

A organização pode ser vista, ainda, a partir dos elementos que aconstitui, conforme Figura 1, a seguir:

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1515151515UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 1 1 1 1 1

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 1 -1 -1 -1 -1 - ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Esses quatro elementos, segundo Ferreira et al. (1998), devem estarinter-relacionados e interdependentes para que a organização possa atingirseus resultados.

As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para oalcance dos objetivos.

Os indivíduos variam em termos de capacidades,conhecimentos e aptidões, história de vida, atitudes ecomportamentos.

Os grupos são formados por duas ou mais pessoas, eminteração.

A estrutura é a disposição e coordenação dos meios paraalcançar os fins.

O ambiente representa o contexto maior onde aorganização funciona, proporcionando oportunidades erestrições ao funcionamento da organização.

A organização pode ser analisada, de forma complementar, a partirdo seu funcionamento interno e, portanto, vista como um sistema depapéis ou conjunto de atividades que são esperadas de cada indivíduo queocupa uma posição na organização (FERREIRA et al., 1998).

Uma vez que você conheceu o conceito de organização, a próximaseção lhe convida a conhecer as características principais da organizaçãocomo sistema social.

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1616161616


SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – Q 2 – Q 2 – Q 2 – Q 2 – QUAISUAISUAISUAISUAIS ASASASASAS CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS DADADADADA

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO COMOCOMOCOMOCOMOCOMO SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL?????

As organizações sociais são um tipo ou subclasse de sistemas sociaisque, segundo Katz e Kahn, podem ser caracterizadas da seguinte forma:

1) possuem estruturas de manutenção, de produção e desuporte de produção;

2) têm um padrão elaborado e formal, no qual adivisão de trabalho resulta em umaespecialidade funcional de papéis;

3) existe uma clara estrutura de autoridade,que reflete o modo pelo qual são exercidoso controle e a função gerencial;

4) são orientadas por seu feedback ou peloconhecimento sobre suas própriasoperações e o caráter mutável de seu meioambiente; e

5) há uma formulação explícita de ideologia, a fim de prover osistema com normas que fortificam a estrutura deautoridade (KATZ; XKAHN, 1975, p. 65).

As organizações podem ser entendidas, ainda, a partir de seusobjetivos naturais. De acordo com Kohn (apud CHIAVENATO, 2000), asorganizações como sistemas sociais possuem alguns objetivos naturais,tais como proporcionar ou aumentar:

satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

emprego produtivo para todos os fatores de produção –redução de custos versus melhoria de resultados;

o bem-estar da sociedade;

o retorno justo aos fatores de entrada – salários justos aosempregados, retorno para o capital investido, remuneraçãoadequada para os fornecedores de recursos;

um clima em que as pessoas possam satisfazer diversasnecessidades humanas.

Para que as organizações consigam atingir seus objetivos naturais demaneira eficiente, eficaz e efetiva, é necessário que elas sejam bemadministradas. Mas, o que se entende por Administração? Veja na próximaseção alguns conceitos apresentados por autores da área.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – O 3 – O 3 – O 3 – O 3 – O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO?????

A Administração, segundo Mary Parker Follet (apud STONER;FREEMAN, 1999, p. 5), é “a arte de fazer as coisas através das pessoas”.

Você pode entender a Administraçãocomo o processo de planejar, organizar,

dirigir e controlar o trabalho dosmembros da organização para alcançar

todos os objetivos previamenteestabelecidos.

A visão de processo para a Administraçãoprocura enfatizar que todos os administradores,independente de seus níveis e áreas de atuação, seengajem continuamente nas quatro funções inter-relacionadas deplanejar, organizar, dirigir e controlar, visualizadas na Figura 2, a seguir:

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 2 - 2 - 2 - 2 - 2 - AS FUNÇÕES AS FUNÇÕES AS FUNÇÕES AS FUNÇÕES AS FUNÇÕES ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVASASASASAS

Para melhor compreender cada função administrativa, leia osconceitos apresentados a cada pergunta a seguir.

A função DIREÇÃO está relacionada com a maneira de dirigir os esforços coletivos para um propósito comum; comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso; orientar as pessoas e obter consonância; liderar e motivar as pessoas

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1818181818


O O O O O QQQQQ UEUEUEUEUE ÉÉÉÉÉ PLANEJPLANEJPLANEJPLANEJPLANEJAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTOOOOO ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATÉG ICOTÉG ICOTÉG ICOTÉG ICOTÉG ICO?????

É uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambientede uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças,dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, pormeio dessa consciência, estabelece o propósito de direção que aorganização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar osriscos (CUNHA, 1996).

O O O O O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO?????

“Abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quemirá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quemtomará as decisões” (ROBBINS, 2002, p. 33), visando o alcance dosobjetivos e resultados estabelecidos de forma eficiente (STONER;FREEMAN, 1999).

O O O O O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ DIREÇÃODIREÇÃODIREÇÃODIREÇÃODIREÇÃO?????

É o processo de influenciar e motivar os funcionários arealizarem as atividades essenciais necessárias ao atendimento dosobjetivos organizacionais.

O O O O O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ CONTROLECONTROLECONTROLECONTROLECONTROLE?????

É o processo de estabelecer padrões de desempenho, medi-los,compará-los e executar ações corretivas, caso necessário. “Sempre que háqualquer divergência importante, é tarefa dos gerentes trazer a organização devolta ao seu curso” (ROBBINS, 2002, p. 33).

Uma vez compreendidos estes conceitos, na próxima seção saibaporque o administrador, para exercer suas funções e levar aorganização a atingir seus objetivos, necessita desempenhar umagrande variedade de papéis.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – Q 4 – Q 4 – Q 4 – Q 4 – QUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS PPPPPAPÉISAPÉISAPÉISAPÉISAPÉIS DODODODODO ADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADOR

NASNASNASNASNAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES?????

O primeiro estudo sobre o desempenho de papéis remonta aos anos60, quando um grande estudioso chamado Henry Mintzberg conduziu umapesquisa sobre o trabalho de cinco diretores executivos. Neste estudo,pôde-se concluir que os administradores desenvolvemdez papéis inter-relacionados, agrupados em trêscategorias:

papéis interpessoais;

papéis de processamento de informação; e

papéis de decisão.

Para compreender os papéis do administrador, leiao resumo das conclusões de Mintzberg, descritas a seguir (MAXIMIANO,2000; ROBBINS, 2002; STONER; FREEMAN, 1999).

Os paOs paOs paOs paOs papéis interpéis interpéis interpéis interpéis inter pessoais são subdipessoais são subdipessoais são subdipessoais são subdipessoais são subdi v id idos em três pavididos em três pavididos em três pavididos em três pavididos em três papéispéispéispéispéisadministradministradministradministradministr aaaaat it it it it i vvvvvos que auxi l iam no funcionamento da oros que auxi l iam no funcionamento da oros que auxi l iam no funcionamento da oros que auxi l iam no funcionamento da oros que auxi l iam no funcionamento da or ggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização.....

A) SÍMBOLO: os administradores são considerados símbolosque personificam a organização e, portanto, sãoresponsáveis pelo seu sucesso ou fracasso.

B) LÍDER: aquele que contrata, treina, motiva e disciplina osfuncionários.

C) ELEMENTO DE LIGAÇÃO: diz respeito aos relacionamentoscom outras pessoas, de dentro ou de fora da organização,visando a obtenção de apoio ou cooperação.

Os pa Os pa Os pa Os pa Os papéis de prpéis de prpéis de prpéis de prpéis de processamento de infocessamento de infocessamento de infocessamento de infocessamento de infororororor mação são subdimação são subdimação são subdimação são subdimação são subdi v id idos emvididos emvididos emvididos emvididos emtrês, que estão relacionados ao recebimento e comunicação detrês, que estão relacionados ao recebimento e comunicação detrês, que estão relacionados ao recebimento e comunicação detrês, que estão relacionados ao recebimento e comunicação detrês, que estão relacionados ao recebimento e comunicação deinfinfinfinfinfororororor mações necessár ias à tomada de decisãomações necessár ias à tomada de decisãomações necessár ias à tomada de decisãomações necessár ias à tomada de decisãomações necessár ias à tomada de decisão.....

A) COLETOR: pessoas que busca as informações.

B) DISSEMINADOR: quando o administrador repassa, transmiteou dissemina as informações obtidas, que são importantespara os demais membros da organização.

C) PORTA-VOZ: ao representarem a organização diante depessoas de fora.

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2020202020


Os paOs paOs paOs paOs papéis de decisão apéis de decisão apéis de decisão apéis de decisão apéis de decisão agggggrrrrr upam outrupam outrupam outrupam outrupam outros quaos quaos quaos quaos quatrtrtrtrtr o ro ro ro ro r efefefefefererererer entes àsentes àsentes àsentes àsentes àsescolhas na tomada de decisão na orescolhas na tomada de decisão na orescolhas na tomada de decisão na orescolhas na tomada de decisão na orescolhas na tomada de decisão na or ggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização.....

A) EMPREENDEDOR: os administradores iniciam e gerenciamnovos projetos que visam melhorar o desempenho daorganização.

B) SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: refere-se à busca desoluções para os problemas difíceis quesurgem, tomando, muitas vezes,decisões impopulares, masnecessárias.

C) ALOCADOR DE RECURSOS: osgestores devem seresponsabilizar pela distribuiçãode recursos humanos, materiaise financeiros, buscando umequilíbrio entre os váriosobjetivos e necessidades.

D) NEGOCIADOR: barganhando comoutros grupos para obter vantagens para suaprópria organização.

O entendimento acerca destes papéis permite que você conheça umconjunto organizado de comportamentos exercidos pelo administrador nasdiversas áreas e níveis de atuação na empresa. Para desempenhá-los deforma eficaz, são necessárias ao administrador algumas qualificações oucompetências pessoais e habilidades.

Agora que você compreendeu os papéis do administrador, nacontinuidade deste estudo, conheça quais são as habilidades ecompetências necessárias ao administrador!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 5 – Q 5 – Q 5 – Q 5 – Q 5 – QUAISUAISUAISUAISUAIS ASASASASAS HABILIDADESHABILIDADESHABILIDADESHABILIDADESHABILIDADES EEEEE COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS REQUERIDASREQUERIDASREQUERIDASREQUERIDASREQUERIDAS?????

Katz (apud CHIAVENATO, 1999; MAXIMIANO, 2000; STONER;FREEMAN, 1999) sugere que o desempenho e o sucesso doadministrador depende do resultado de certas habilidades (técnicas,humanas e conceituais) que ele possui e utiliza ao gerenciar umaorganização.

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Essas habilidades, contudo, requerem algumas competênciaspessoais (conhecimento, perspectiva e atitude) necessárias aodesempenho de seu cargo (CHIAVENATO, 1999).

Qual o significado de cada uma dessashabilidades e competências?

Leia a seguir as respostas e os conceitos apresentadospelos autores (já citados na seção).

QQQQQUAISUAISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS HABIL IDADESHABIL IDADESHABIL IDADESHABIL IDADESHABIL IDADES?????

Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999) identificou três tiposbásicos de habilidade:

técnica;

humana; e

conceitual.

A seguir, conheça os detalhes de cada uma:

Hab i l i d adeHab i l i d adeHab i l i d adeHab i l i d adeHab i l i d ade ÉÉÉÉÉ a capacidade de: a capacidade de: a capacidade de: a capacidade de: a capacidade de:

TÉCNICA usar conhecimentos, métodos e equipamentosnecessários para a realização de tarefas que estãodentro do campo de sua especialidade. É adquirida pormeio da experiência e treinamento;

HUMANA trabalhar com outras pessoas, de entendê-las,motivá-las e de exercer uma liderança eficaz;

CONCEITUAL compreender e lidar com a complexidade total daorganização e de usar o intelecto para formularestratégias, analisar problemas e tomar decisões.

De acordo com Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999), aimportância relativa dessas habilidades vai depender do nível que oadministrador ocupa na organização. A habilidade técnica torna-se maisimportante nos níveis hierárquicos mais baixos. A habilidade humana, aocontrário, é necessária aos administradores de todos os níveis. Já ahabilidade conceitual tem maior importância à medida que osadministradores se posicionam em um nível hierárquico superior.

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2222222222


E E E E E QUAISQUAISQUAISQUAISQUAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS C C C C COMPETÊNCIASOMPETÊNCIASOMPETÊNCIASOMPETÊNCIASOMPETÊNCIAS?????

As competências podem ser entendidas como qualificações ouconjunto de conhecimentos, perspectivas e atitudes que determinam onível de desempenho do administrador e a qualidade com que gerenciaa organização (MAXIMIANO, 2000).

Acompanhe os conceitos de:

CONHECIMENTO: diz respeito às informações, conceitos, idéias, experiências e aoaprendizado que o administrador adquire em sua especialidade.Isso exige do administrador um aprendizado constante para queele não se torne obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.

PERSPECTIVA: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saberaplicar a teoria e o conhecimento adquiridos na análise dassituações, na solução dos problemas e na condução do negócio.

ATITUDE: é o compor tamento pessoal do administrador frente às situaçõescom que ele se defronta no seu trabalho. Representa o estilopessoal, a maneira de liderar, comunicar e levar os projetosadiante. Envolve o impulso, a determinação de inovar e a

convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las. Segundo Chiavenato (1999), é a competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações.

As competências específicas, as quais serão necessárias para o exercícioeficaz do administrador, dependem de sua área de atuação nas organizações.

Por isso, na próxima seção, você conhecerá as diversaspossibilidades de atuação do administrador.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 6 – Q 6 – Q 6 – Q 6 – Q 6 – QUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS ÁREASÁREASÁREASÁREASÁREAS DEDEDEDEDE AAAAATUTUTUTUTUAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO DODODODODO ADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADORADMINISTRADOR?????

Você sabe em quais áreas umadministrador pode atuar?

Para obter essa resposta é só você experimentarlistar os locais que você sabe que um administradorestá atuando. Com certeza são muitos, não é mesmo?Para que você conheça quais são as áreas de atuação,leia, a seguir, o que propõe o Conselho Regional de Administração de SantaCatarina (CRASC).

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De acordo com site do Conselho Regional de Administração de SantaCatarina (www.crasc.org.br, de 1º de julho de 2004), as áreas de atuaçãodo administrador são:

Administração f inanceiraAdministração f inanceiraAdministração f inanceiraAdministração f inanceiraAdministração f inanceira

1. Análise financeira

2. Assessoria financeira

3. Assistência técnica financeira

4. Consultoria técnica financeira

5. Diagnóstico financeiro

6. Orientação financeira

7. Pareceres de viabilidade financeira

8. Projeções financeiras

9. Projetos financeiros

10. Sistemas financeiros

11. Administração de bens e valores

12. Administração de capitais

13. Controladoria

14. Controle de custos

15. Levantam. de aplicação de recursos

16. Arbitragens

17. Controle de bens patrimoniais

18. Par ticip.em outras socied. – (Holding)

19. Planejamento de recursos

20. Plano de cobrança

21. Proj. de estudo e prep. para financiam.

Administração de mater ia lAdministração de mater ia lAdministração de mater ia lAdministração de mater ia lAdministração de mater ia l

1. Administração de estoque

2. Assessoria de compras

3. Assessoria de estoques

4. Assessoria de materiais

5. Catalogação de materiais

6. Codificação de materiais

7. Controle de materiais

8. Estudo de materiais

9. Logística

10. Orçamento e procura de materiais

11. Planejamento de compras

12. Sistemas de suprimento

Administração mercadológica/Administração mercadológica/Administração mercadológica/Administração mercadológica/Administração mercadológica/m a rm a rm a rm a rm a r kkkkk e t i n ge t i n ge t i n ge t i n ge t i n g

1. Administração de vendas

2. Canais de distribuição

3. Consultoria promocional

4. Coordenação de promoções

5. Estudos de mercado

6. Inform. comerciais – extra – contábeis

7. Marketing

8. Pesquisa de mercado

9. Pesquisa de desenv. de produto

10. Planejamento de vendas

11. Promoções

12. Técnica comercial

13. Técnica de varejo (grandes magazines)

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2424242424


Organização e métodos Organização e métodos Organização e métodos Organização e métodos Organização e métodose programas de trabalhoe programas de trabalhoe programas de trabalhoe programas de trabalhoe programas de trabalho

1. Administração de Empresas

2. Análise de formulários

3. Análise de métodos

4. Análise de processos

5. Análise de sistemas

6. Assessoria administrativa

7. Assessoria empresarial

8. Assistência administrativa

9. Auditoria administrativa

10. Consultoria administrativa

11. Controle administrativo

12. Gerência administ. e de projetos

13. Implant. de controle e de projetos

14. Implant. de estruturas empresariais

15. Implant. de métodos e processos

16. Implantação de planos

17. Implantação de serviços

18. Implantação de sistemas

19. Organização administrativa

20. Organização de Empresa

21. Organização e implant. de custos

22. Pareceres administrativos

23. Perícias administrativas

24. Planejamento empresarial

25. Planos de racionaliz. e reorganiz.

26. Processam. de dados/informática

27. Projetos administrativos

28. Racionalização

Administração da produçãoAdministração da produçãoAdministração da produçãoAdministração da produçãoAdministração da produção

1. Controle de produção

2. Pesquisa de produção

3. Planejamento de produção

4. Planejamento e análise de custo

Administração e seleção deAdministração e seleção deAdministração e seleção deAdministração e seleção deAdministração e seleção depessoal/rpessoal/rpessoal/rpessoal/rpessoal/r ecurecurecurecurecur sos humanossos humanossos humanossos humanossos humanos

1. Cargos e salários

2. Controle de pessoal

3. Coordenação de pessoal

4. Desenvolvimento de pessoal

5. Interpretação de performances

6. Locação de mão-de-obra

7. Pessoal administrativo

8. Pessoal de operações

9. Recrutamento

10. Recursos humanos

11. Seleção

12. Treinamento

Campos conexosCampos conexosCampos conexosCampos conexosCampos conexos

1. Administração de consórcio

2. Administração de comércio exterior

3. Administração de cooperativas

4. Administração hospitalar

5. Administração de condomínios

6. Administração de imóveis

7. Administ. proces. de dados/informá.

8. Administração rural

9. Administração hoteleira

10. Factoring

11. Turismo

O r ç a m e n t oO r ç a m e n t oO r ç a m e n t oO r ç a m e n t oO r ç a m e n t o

1. Controle de custos

2. Controle e custo orçamentário

3. Elaboração de orçamento

4. Empresarial

5. Implantação de sistemas

6. Projeções

7. Provisões e previsões

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Após você acompanhar esta introdução aos principais conceitos daAdministração, ter compreendido o papel, as competências e ashabilidades requeridas ao administrador nas diversas áreas e níveis deatuação dentro das organizações, exercite estes novos conhecimentos,realizando as atividades de auto-avaliação.

AAAAATIVIDTIVIDTIVIDTIVIDTIVIDADESADESADESADESADES DEDEDEDEDE AAAAAUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção osenunciados e realize as questões que seguem.

1. Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento,perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho das funções doadministrador. Na sua opinião, qual dessas três competências gerenciaisé a mais importante, ou seja, qual delas deve sobressair-se às demaispara o exercício de seu cargo?

2. Por que as funções administrativas precisam ter umaabordagem processual?

3. Quais são os elementos da organização descritos por Ferreiraet al. (1998), e qual seu entendimento a respeito de cada um deles?

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2626262626


SÍNTESESÍNTESESÍNTESESÍNTESESÍNTESE

Nesta unidade você estudou que a organização é umconjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estruturaaberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de ummodo coordenado para alcançar objetivos. Como oambiente externo é dinâmico e turbulento e a organizaçãoprecisa ser competitiva para sobreviver, é importante queela seja gerenciada por administradores.

O administrador no exercício de suas funções deplanejamento, organização, direção e controle e paraalcançar os objetivos da organização, deve desenvolverpapéis interpessoais (símbolo, líder e elemento de ligação),papéis de processamento de informação (coletor,disseminador e porta-voz) e papéis de decisão(empreendedor, solucionador de problemas, alocador derecursos e negociador).

O desempenho e o sucesso do administrador depende doresultado de certas habilidades (técnicas, humanas econceituais) que ele possui e utiliza. Essas, por sua vez,requerem algumas competências pessoais (conhecimento,perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho de seucargo.

Por fim, foram descritas as áreas de atuação doadministrador, de acordo com o Conselho Regional deAdministração de Santa Catarina (CRASC), que são:Administração: financeira; de material; mercadológica/marketing; da Produção; e seleção de pessoal/recursoshumanos; orçamento; organização e métodos e programasde trabalho e campos conexos, tais como Administração: deconsórcio, de comércio exterior, de cooperativas, hospitalar,de imóveis, etc.

Agora, vencida esta etapa de estudo, você está apto para apróxima unidade, que apresentará os antecedenteshistóricos da administração. Bom estudo!

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SAIBA MAISSAIBA MAISSAIBA MAISSAIBA MAISSAIBA MAIS

Para aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia, também, oartigo escrito por Peter F. Drucker, um dos pais da modernateoria da Administração, que trata de novos paradigmas daAdministração:

DRUCKER, P. Os novos paradigmas daAdministração. Revista EXAME, 24 de fevereiro de 1999.

Conheça, também, os diversos artigos publicados na áreada Administração, disponíveis no site http://www.rae.com.br/eletronica

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2929292929

UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 2 2 2 2 2AAAAANTECEDENTESNTECEDENTESNTECEDENTESNTECEDENTESNTECEDENTES HISTÓRICOSHISTÓRICOSHISTÓRICOSHISTÓRICOSHISTÓRICOS DDDDDAAAAA

AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagem Objetivos de aprendizagem Objetivos de aprendizagem Objetivos de aprendizagem Objetivos de aprendizagemAo final desta unidade você terá subsídios para:

♦ saber desde quando a Administração existe;

♦ compreender como a Igreja e as organizações militaresinfluenciaram as nossas organizações;

♦ entender qual foi o impacto que a Revolução Industrialexerceu sobre a Administração e seu surgimento;

♦ conhecer os precursores, ou seja, as pessoas queantecederam a Administração como ciência e que exerceram

um importante papel na construção do pensamentoadministrativo.



Seção 1 – Desde quando a Administração existe?

Seção 2 – A influência da Igreja Católica e dasorganizações militares.

Seção 3 – Qual a relação entre a Administração e aRevolução Industrial?

Seção 4 – Quem foram os precursores da Administração?

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3030303030



Para que você siga adiante na história da Administração, é necessárioque compreenda suas raízes e os acontecimentos que foram decisivospara o surgimento desta ciência, além de conhecer as organizações cujofuncionamento influenciou enormemente nossa forma de administrar.

A “ciência da Administração” é, portanto, fruto de uma série de acontecimentose fatos históricos e das idéias de muitos pensadores que sistematizaram eteorizaram, formando o que conhecemos hoje por Administração. Assim,conhecer essa origem é de suma importância para você compreender a razãoda existência dessa ciência. Siga em frente!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – D 1 – D 1 – D 1 – D 1 – DESDEESDEESDEESDEESDE QUANDOQUANDOQUANDOQUANDOQUANDO AAAAA A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO EXISTEEXISTEEXISTEEXISTEEXISTE?????

A Administração, vista como ação humana, coincide com aexistência do homem. As primeiras civilizações já praticavam a arte deadministrar. Algumas delas foram hábeis na açãoadministrativa. Pode-se citar o exemplo dosegípcios que administraram a construção dasenormes pirâmides envolvendo grandes massasde trabalhadores com instrumentos e tecnologiaspróprias.

Historicamente, então, aAdministração foi praticada em todosos tempos, embora com formas,intensidade e métodos variados.Quando os homens pré-históricospassaram a dividir o trabalho com asmulheres e a buscar a melhor maneira de resolver seusproblemas estavam, na realidade, exercitando a arte deadministrar.

Na época de Ptolomeu, o sistema econômico planejadonão poderia ter sido operacionalizado sem umasistematização da Administração pública. Os trabalhos deMencius (ch. Meng-tzu), na antiga China (500 a.C.), tambémdenotaram a necessidade de um sistema organizado degoverno para o império chinês; a Constituição de Chow,contendo oito regulamentos para governar os diversossetores do governo e, Confúcio, com suas regras para aAdministração pública, são exemplos de como os chinesesdefiniram princípios de organização.

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Outras raízes históricas são apontadas como precursoras daAdministração. As instituições otomanas, por exemplo, representam umsistema altamente aperfeiçoado de administração. É possívelafirmar que a expansão atingida pelo Império Romano e a formacomo eram administrados seus grandes feudos, só foi possívelcom o conhecimento considerável de técnicas administrativas.A Igreja Católica, na Idade Média, e até mesmo os párocos sãoexemplos de prática da administração.

Na próxima seção, acompanhe a atuação de algumasinstituições conhecidas por sua organização e,conseqüentemente, por sua administração ao longo do tempo. Sãoelas a Igreja Católica e as organizações militares.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – 2 – 2 – 2 – 2 – A A A A A INFLINFLINFLINFLINFLUÊNCIAUÊNCIAUÊNCIAUÊNCIAUÊNCIA DDDDDAAAAA I I I I IGREJGREJGREJGREJGREJAAAAA C C C C CAAAAATÓLICATÓLICATÓLICATÓLICATÓLICA

EEEEE DDDDDASASASASAS ORORORORORGANIZAÇÕESGANIZAÇÕESGANIZAÇÕESGANIZAÇÕESGANIZAÇÕES MILITMILITMILITMILITMILITARESARESARESARESARES

Apesar da administração existir desde que o homem sente anecessidade de organizar-se, já na pré-história, duas instituiçõesdestacam-se como grandes influenciadoras da prática da administração.São elas a Igreja Católica Romana e as organizações militares.

Em relação à Igreja Católica, pode-se considerá-la como aorganização formal (regida por normas, regras e uma hierarquia bemdefinida) mais eficiente do mundo ocidental. Apesar de sua existênciasecular, a sua forma primitiva não tem se alterado, ou seja, é formada poruma estrutura composta por um chefe executivo, um colégio deconselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a congregação de seguidores.

Alicerçada tanto em seus objetivos como na eficácia de suaspráticas organizacionais e administrativas, a igreja sobrevive às

mudanças do tempo. Além disso, tem sido um exemplo deconservação e defesa de suas propriedades, finanças,rendas e privilégios.

Apresenta uma rede administrativa espalhadapor todo o planeta exercendo influência até nocomportamento dos seguidores.

As organizações militares também podem serconsideradas como um dos primeiros sistemasadministrativos organizados. Caracterizam-se poruma hierarquia bem definida cujo dirigente máximoé o Marechal e o menor cargo é o de soldado.

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Adotam princípios e práticas administrativas utilizadas por grandeparte das empresas modernas. Levando em consideração todos essesaspectos históricos, fica difícil estabelecer desde quando o homem passa autilizar conscientemente as práticas administrativas para melhororganizar-se em sociedade.

Apesar da enorme influência da Igreja Católica e do Exército nasorganizações, um fato histórico foi decisivo para o desenvolvimento daciência da Administração. Este fato é a Revolução Industrial. Vocêgostaria de saber porquê?

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – Q 3 – Q 3 – Q 3 – Q 3 – QUALUALUALUALUAL AAAAA RELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃO ENTREENTREENTREENTREENTRE AAAAA A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO

EEEEE AAAAA R R R R REVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃO I I I I INDUSTRIALNDUSTRIALNDUSTRIALNDUSTRIALNDUSTRIAL?????

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor, por JamesWatt, e sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de

trabalho veio modificar completamente a estruturasocial e comercial da época, provocandoprofundas e rápidas mudanças de ordemeconômica, política e social que, num lapsode aproximadamente um século, forammaiores do que as mudanças ocorridas nomilênio anterior.

É o período chamado de RevoluçãoIndustrial, que se iniciou na Inglaterra erapidamente se alastrou por todo o

mundo. A Revolução Industrial ocorreu tendo comobase a busca da eficiência na produção e da racionalização do processoprodutivo imposta pelo modelo capitalista (PARK, 1997).

A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas distintas:

1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial (carvão e ferro);

1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial (aço e eletricidade).

A Revolução Industrial provocou inúmeras conseqüências nasociedade e nas organizações, pois as tarefas que anteriormente eramrealizadas pelos homens, passaram a ser feitas pelas máquinas.

QQQQQUAISUA ISUA ISUA ISUA IS FORAMFORAMFORAMFORAMFORAM ASASASASAS CONSEQÜÊNC IASCONSEQÜÊNC IASCONSEQÜÊNC IASCONSEQÜÊNC IASCONSEQÜÊNC IAS DADADADADA R R R R REVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃO I I I I I NDUSTR IALNDUSTR IALNDUSTR IALNDUSTR IALNDUSTR IAL?????

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As mais importantes foram:

1) a transferência do trabalho do artesão para a máquina ou amudança do artesanato por um tipo industrial de produção;

2) a substituição da força do animal ou do músculo humanopela maior potência da máquina a vapor;

3) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;

4) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressoscientíficos à produção, com a descoberta de novas formas deenergia e a possibilidade enorme de ampliação dosmercados.

Nesse sentido, a Revolução Industrial levou para o interior dasorganizações a intensificação de ritmos rígidos, de normas e decomportamentos padronizados. Com o aumento da produção,provocado pelo surgimento e pela adoção das máquinas, as organizaçõescomeçaram a crescer e a se desenvolver. É nesse período que surge anecessidade de uma ciência que pudesse dar os alicerces necessários paraorganizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo de formadesorganizada. É aí que surge a Administração como uma ciência,conforme você estudará a partir da Unidade 4 deste livro.

Como foi visto, as transformações ocorridas na Europaentre os séculos XVIII e XIX criaram as condições para osurgimento da Administração como campo de estudo(PARK, 1997).

Nesta fase de profundas mudanças nos aspectos sociale econômico, muitos filósofos e teóricos buscaram analisarmodelos sociais que explicassem a sociedade industrialnascente (PARK, 1997).

E é exatamente isto que você vai estudar na seqüência,ou seja, os pensadores que, a partir da Revolução Industrial,começaram a discutir sobre as organizações da época e iniciaramalgumas idéias conhecidas e utilizadas até hoje.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – Q 4 – Q 4 – Q 4 – Q 4 – QUEMUEMUEMUEMUEM FORAMFORAMFORAMFORAMFORAM OSOSOSOSOS PRECURSORESPRECURSORESPRECURSORESPRECURSORESPRECURSORES DADADADADA A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO?????

Muitos teóricos procuraram oferecer respostas a algunsquestionamentos oriundos dos sistemas produtivos que foram adotadospelas fábricas, tais como a relação entre homens e trabalho, as técnicasutilizadas na busca da eficiência do trabalho, a propriedade privada ouestatal das organizações, dentre outros fatores (PARK, 1997).

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É possível afirmar que a Revolução Industrial trouxe muita eficiênciapara as organizações, mas ao mesmo tempo trouxe a alienação dotrabalhador na medida em que os homens passaram a trabalhar paraas fábricas perfazendo, em muitos casos, 16 horas por dia!Assim, alguns pesquisadores iniciaram um processo deanálise e estudo das condições da época.

Dentre os precursores daAdministração está Morelly (França,Século XVIII), que dava, em sua teoria,especial atenção ao treinamento dotrabalhador, o que poderia levar a ummelhor desempenho de sua tarefa. Esseconhecimento deveria ser repassado aosdemais trabalhadores que realizassem omesmo tipo de trabalho, ganhando,assim, produtividade e eficiência.

Morelly também defendia aaplicação do trabalho de acordo com a habilidade de cada um,pois, segundo ele, cada pessoa possuía habilidades específicas quedeveriam ser exploradas no ambiente de trabalho. Ele defendia também aadequação do trabalho ao manuseio e estrutura física do trabalhador,facilitando o seu desenvolvimento. Além disso, pregava um sistemacoletivo de livre associação e cooperação (PARK, 1997).

Saint Simon (França, 1760-1825), filho da Revolução Francesa,acreditava que o progresso das ciências e das técnicas era um período depreparação para uma nova forma de sociedade: a “sociedade industrial”. Eleficou conhecido como o precursor de um ideal tecnocrático, acreditandoque o conhecimento deve governar a sociedade. Assim, para Simon, oscientistas seriam melhores administradores do que os banqueiros e oscapitalistas, pois além de possuírem maior nível de conhecimento, nãotinham interesses financeiros particulares (PARK, 1997).

Robert Owen (França, 1771-1857), por sua vez, a partir de suasexperiências na fábrica de New Lanark, introduziu sistemas de avaliação dodesempenho, criando uma vila operária e reduzindo a jornada de trabalhodos operários. Foi o precursor do sindicalismo e do cooperativismo,propondo a administração das fábricas pelos sindicatos (PARK, 1997).

Influenciado pela Revolução Francesa, Charles Fourier (França,1772-1837) foi um grande crítico da classe burguesa pós-revolução e doespírito utilitarista dos comerciantes franceses. Para Fourier, o progresso eo desenvolvimento eram os responsáveis pela miséria e pelo sofrimentohumano. Propôs a “reconstrução da sociedade industrial falida pelaconstituição de comunidades agroindustriais autogeridas”, denominadasde Falanstérios. Nesse sentido, o trabalho deveria ser livre e adequado àsinclinações de cada trabalhador. Estes, por sua vez, deveriam encarar seutrabalho como fonte de prazer, canalizando o melhor de si para otrabalho produtivo (PARK, 1997, p. 13 e 15).

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Pode ainda ser considerado precursor da Administração LouisBlanc (França 1811-1882). Ele defendia a existência de um Estado comfunção de administrador, o que o diferiu dos demais precurssores citadosanteriormente, que eram contra esta função do Estado. Nesse sentido, oEstado deveria criar “oficinas naturais de trabalho” e coordenar todas asatividades industriais. É considerado um dos pioneiros da idéia docooperativismo (PARK, 1997).

De forma geral, as idéias desses pensadores têm muitoem comum. Em suas análises da sociedade, propuseramfórmulas para melhorar a organização humana, otrabalho humano, a gestão e a sociedade. Contribuíram,assim, para o surgimento de uma nova ciência que fosseresponsável pela gestão das organizações da época, asquais estavam crescendo e se desenvolvendo sem umcorpo teórico para sistematizar suas práticas que, por suavez, eram baseadas no conhecimento empírico. A partirde então, a Administração passa a se desenvolver comouma verdadeira ciência.

Após você ter estudado e conhecido os antecedentes daAdministração, para praticar estes novos conhecimentos adquiridos,realize a seguir as atividades propostas.



1. Comente sobre o início da Administração como ação humanae como ciência.

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2. Por que se pode afirmar que as organizações militares e a Igrejainfluenciaram a Administração? Explique.

3. Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento daAdministração?

4. Qual foi a contribuição dos precursores da Administração paraesta ciência?

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Nesta unidade você aprendeu um pouco sobre osprimórdios e os antecedentes da Administração. Viu, porexemplo, que a Administração, vista como ação humana,coincide com a existência do homem.

Desde que o homem se organiza em família e em sociedadeele passa a utilizar a Administração. Assim, é possívelperceber que as civilizações antigas já se utilizavam da “arte”de administrar. Algumas organizações seculares como a Igrejae o Exército influenciaram enormemente a Administração,seja em sua forma hierárquica ou nas normas e regras queregem o funcionamento dessas organizações.

Entretanto, a Administração como ciência desenvolveu-seapenas no início do século XX a partir das exigênciastrazidas pela Revolução Industrial, que provocou umcrescimento das organizações e a necessidade de umaciência que viesse a melhorar a organização dessasfábricas que estavam crescendo de forma desestruturada.

Na próxima unidade você irá aprender quais são asabordagens da Administração e a partir da Unidade 4, vocêestudará mais especificamente a primeira Teoria deAdministração, fruto de todas as influências vistas até aqui.


Para aprofundar o seu estudo sobre os conteúdosapresentados nesta unidade, a sugestão é que vocêpesquise o livro:

CHIAVENATTO, I. Introdução à Teoria Geral daAdministração. São Paulo: McGrawHill, 1993.

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3939393939

UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 3 3 3 3 3AAAAASSSSS ABORDABORDABORDABORDABORDAAAAAGENSGENSGENSGENSGENS

DDDDDAAAAA AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO


♦ conhecer a metáfora do elefante ecompara-la à Administração;

♦ compreender como as diversas teorias daAdministração estão distribuídas nas

abordagens clássica, humanista e organizacionala partir do entendimento da metáfora do elefante.



Seção 1 – A Administração e a metáfora do elefante.

Seção 2 – As abordagens e as teorias da Administração.

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4040404040



Esta unidade está composta por duas seções que têm como objetivocomparar a “ciência da Administração” a um grande elefante!

A idéia é que você possa nesta comparação com o elefante, perceber deigual modo que, com o avanço da disciplina, será possível ter uma visãomais abrangente da ciência da Administração e, ao mesmo tempo,conhecê-la a partir de várias perspectivas ou pontos de vistas diferentes.Então, sinta-se desde já convidado a passar por esta experiência.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – 1 – 1 – 1 – 1 – A A A A A AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO EEEEE AAAAA METÁFORAMETÁFORAMETÁFORAMETÁFORAMETÁFORA DODODODODO ELEFELEFELEFELEFELEFANTEANTEANTEANTEANTE

Ao estudar as próximas unidades, você irá compreender que apartir do século XX, várias teorias ou escolas de Administração surgiram,cada uma tentando preencher a lacuna deixada pela teoria anterior.

A interpretação das escolas ou teorias da Administração,portanto, não deve ser feita de forma excludente. Ao contrário: o corpode conhecimentos que chamamos Administração é hoje o resultado deuma soma de conhecimentos adquiridos das várias teorias desenvolvidas.Entretanto, cada teoria enfatiza determinados aspectos, e esses estãointrinsecamente relacionados ao contexto ou à época em que a teoria foidesenvolvida. Algumas épocas da história, pelo próprio desenvolvimentoda sociedade, suscitaram o despertar de determinados aspectos emdetrimento de outros.

Para melhor esclarecer o aspecto complementar das teorias que vocêirá estudar, é preciso interpretar a Administração como se ela fosseum grande elefante.

Para entender isso, acompanhe a seguir, a metáfora dos cegos edo elefante.

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A A A A A METÁFORAMETÁFORAMETÁFORAMETÁFORAMETÁFORA DOSDOSDOSDOSDOS CEGOSCEGOSCEGOSCEGOSCEGOS EEEEE DODODODODO ELEFELEFELEFELEFELEFANTEANTEANTEANTEANTE

Cer to dia, seis homens cegos tiveram uma experiência impor tante, e muitointeressante.

Sabendo que passavam por per to, foram conhecer um elefante.

Os seis homens cegos, que eram voltados ao aprendizado segundo suas próprias“visões”, querendo conhecer um elefante, chegaram per to do animal parasatisfazer as suas curiosidades e opiniões.

O primeiro aproximou-se do elefante, mas caiu no chão, ergueu-se apalpando-ocom a mão no flanco duro, e então, gritou alto: : : : : “– Que Deus me abençoe, oelefante é como um muro!”.

O segundo apalpou-lhe as presas, e disse: “– O que temos nós aqui? Isso é roliço,liso e afiado? Para mim não tem lambança, este maravilhosoelefante é tal qual uma lança!“.

O terceiro aproximou-se e tocou na sua tromba, então,ele disse alto e contente: : : : : “– – – – – Eu ‘vejo’ que o elefanteé como uma serpente!”.

O quar to tateou-o avidamente com suas mãos,tocando-lhe uma das patas, dizendo: – “Que grandemaravilha é este animal assim, ele é firme e cilíndrico,como o tronco da árvore Neem!”.

O quinto tocou-o numa orelha, dizendo: “– Mesmo umhomem cego, pode, de fato, dizer sem ser moleque, queeste maravilhoso elefante é tal qual um leque!”.

O sexto, logo em seguida, tocou na cauda do animal. Então, sentindo ela balançar,disse: “– Ora, ora, acorda! O elefante é como uma corda!”.

E, então, os seis homens cegos ficaram discutindo muito tempo, “muro, lança,serpente, ávore, leque, corda!”, um tormento, cada um com a sua opinião, comoera dada, cada qual tinha parcialmente a verdade, e todos a tinham errada!

Har i Om Har i Om Har i Om Har i Om Har i Om TTTTTaaaaat Sat Sat Sat Sat Sa t .t .t .t .t .FONTEFONTEFONTEFONTEFONTE::::: ht tp://www http://www http://www http://www http://www.s i.s i.s i.s i.s i vvvvv ananda.orananda.orananda.orananda.orananda.or ggggg.br/per.br/per.br/per.br/per.br/pergunte/e le fgunte/e le fgunte/e le fgunte/e le fgunte/e le fanteanteanteanteante .php.php.php.php.php

Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cegointerpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar o animal, aAdministração também pode ser interpretada como um grande animal.Cada teoria vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos teóricos epesquisadores que a desenvolveram. Entretanto, a Administração só serácompreendida de forma mais abrangente quando você integrar o estudode todas as unidades desta disciplina. Somente então, você teráexperimentado uma visão mais completa desta ciência.

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4242424242


Este é o Símbolo do Administrador, paraconhecer mais sobre ele visite o site: http://www.virtnet.com.br/administracao/simbolo.html

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – A 2 – A 2 – A 2 – A 2 – ASSSSS ABORDAGENSABORDAGENSABORDAGENSABORDAGENSABORDAGENS EEEEE ASASASASAS TEORIASTEORIASTEORIASTEORIASTEORIAS DADADADADA A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO

Como apresentado na seção anterior, o estudoda Administração é amplo. Então, para facilitar oseu estudo e a compreensão das teorias daAdministração, elas estão aglutinadas em trêsabordagens específicas. Cada abordagemdesenvolverá o foco em um determinadoaspecto, assim como cada cego deduziu o queera o elefante de acordo com a sua percepção.

A primeira abordagem é aClássica. Este nome foi adotadoporque tudo o que é clássico representa o que marcou umaépoca. Representa uma tradição, os pioneiros. Integram essaabordagem a Escola de Administração científica, de Taylor e aTeoria Anatômica, também conhecida como Teoria Clássica,de Fayol.

A segunda abordagem é a abordagem Humanista. Estenome foi adotado porque as teorias que a integram enfatizam oser humano, o trabalhador. Representam essa abordagem aTeoria ou Escola de Relações Humanas e a TeoriaComportamentalista ou Behaviorista.

A terceira abordagem é a Organizacional. Integram essaabordagem as teorias que apresentam uma visão maisabrangente da organização. Estas teorias enfatizam nãosomente o chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou aindasomente o trabalhador. A organização é vista de uma formamais ampla na qual estão integrados vários níveis hierárquicose várias funções em torno de um objetivo maior. Compõemesta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista,Sistêmica e Contingencial.

Após a abordagem organizacional, a próxima etapa é conhecersobre algumas técnicas amplamente desenvolvidas nasorganizações, tais como a Administração por objetivos (APO),a partir da qual desenvolveu-se o planejamento estratégico queserá estudado na disciplina de Gestão Estratégica I.

Para finalizar este estudo, você conhecerá os novos enfoquesgerencias, conhecimentos que foram desenvolvidos naAdministração, principalmente após os anos 80.

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AAAAATIVIDTIVIDTIVIDTIVIDTIVIDADEADEADEADEADE DEDEDEDEDE AAAAAUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO

LEMBRE-SE QUE AS ATIVIDADES DE AUTO-AVALIAÇÃO OBJETIVAM

AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ

TER SUCESSO, PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES

SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ

RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES

AO FINAL DESTE LIVRO.

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção oenunciado e realize a questão que segue:

1. Você entendeu a comparação da Administração com um grandeelefante? Explique.

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Nesta unidade você leu a comparação entre aAdministração e um grande elefante. Na história “dos cegose do elefante”, foi possível observar que cada cego viu oelefante a partir de sua perspectiva. Isso permite traçar umparalelo com as teorias da Administração que serãoestudadas na próxima unidade.

Cada teoria irá abordar aspectos próprios da época e davivência de cada pesquisador que a desenvolveu. Você iráperceber, por exemplo, que os aspectos enfatizados porTaylor e Fayol estão atrelados à experiência de cada um nasorganizações em que os mesmos participaram. Portanto,suas experiências de vida e de pesquisa os levaram aperceber partes de um mesmo problema. E assim vocêpoderá conferir o que foi que aconteceu com todas asteorias, que elas foram se somando e uma complementandoa outra e, deste modo, ao final da disciplina, você terá umavisão bem abrangente da Administração.

Por tudo, você é nosso convidado a seguir e conhecer aampla área de conhecimento que traduz as teorias daAdministração. Até lá!


Para aprofundar o conhecimento desta unidade, a sugestão é quevocê consulte alguns livros para conferir como os diversos autoresclassificam as teorias da Administração. Leia os seguintes livros:

FERREIRA, A. A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias.São Paulo: Pioneira, 1997.

PARK, K. H. (org.) Introdução ao estudo da Administração.São Paulo: Pioneira, 1997.

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4545454545

UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 4 4 4 4 4A A A A A ABORDABORDABORDABORDABORDAAAAAGEMGEMGEMGEMGEM CLÁSSICACLÁSSICACLÁSSICACLÁSSICACLÁSSICA DDDDDAAAAA

AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO


♦ compreender a Teoria da Administraçãocientífica e suas características;

♦ entender os fundamentos da TeoriaClássica ou Anatômica.


A seguir, estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao finalde cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadrocorrespondente.

Seção 1 – Como tudo começou?

Seção 2 – A Administração científica.

Seção 3 – A Teoria Clássica ou Anatômica da Administração.

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Nesta unidade você irá iniciar o conhecimento das teorias da Administração.Este conhecimento é muito impor tante porque nos poupa de“reinventarmos a roda”. O que isso significa? Significa que, muitos métodosque utilizamos hoje, na gestão das organizações, já foram sistematizadoshá muito tempo. Então, quem não conhece a história corre o risco derepetir coisas já testadas e escritas.

Como ao conhecer esta história você aprenderá sobre os caminhos já trilhados,esta sabedoria poderá lhe ajudar, no futuro, a escolher novos caminhos.

Para contar uma história, começamos levando o leitor para um temporemoto. Vamos ver então como tudo começou?

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – C 1 – C 1 – C 1 – C 1 – COMOOMOOMOOMOOMO TUDOTUDOTUDOTUDOTUDO COMEÇOUCOMEÇOUCOMEÇOUCOMEÇOUCOMEÇOU?????

No despontar o século XX, dois engenheiros sistematizaram asprimeiras teorias pioneiras sobre a Administração.

Um era americano, Frederick Winslow Taylor, responsável pelachamada Escola da Administração científica, cuja ênfase concentrava-seno aumento da eficiência da indústria por meio daracionalização do trabalho operário. O outro era francês,Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, cujaênfase concentrava-se no aumento da eficiência daempresa por meio de sua organização e da aplicação deprincípios gerais de administração.

Desta forma, a abordagem clássica da Administração é dividida emduas teorias: a Escola da Administração científica (TAYLOR) e aTeoria Anatômica ou Clássica da Administração (FAYOL).

A união destas duas teorias representa, portanto, a abordagem clássica,que tem como preocupação fundamental a busca pela eficiência da empresa.

Deste modo, voltando à história dos elefantes da Unidade 3, assimcomo o cego que enxergou o elefante como sendo um muro, essasprimeiras teorias enxergaram que a essência da Administração seriaa busca pela eficiência.

Vale ressaltar, entretanto, colocando cada autor nocontexto que vivia, que Taylor estudou mais enfaticamenteaquilo que melhor conhecia, ou seja, o trabalho operário. JáFayol, por ocupar cargos de gerência, olhou a Administraçãopela perspectiva da gerência.

Eficiência: consisteem fazer as coisas como menor dispêndio eesforço possível. É fazeras coisas de modo certo.

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QQQQQUAISUAISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS OR IGENSORIGENSORIGENSORIGENSORIGENS DADADADADA ABORDAGEMABORDAGEMABORDAGEMABORDAGEMABORDAGEM CLÁSS ICACLÁSS ICACLÁSS ICACLÁSS ICACLÁSS ICA?????

Conforme você já estudou, a Revolução Industrial provocou ocrescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando umagradativa complexidade na sua administração.

Com o crescimento das empresas, surge também a necessidade deaumentar a eficiência e a competência das organizações no sentido deobter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face àconcorrência e à competição que se avolumavam.

O panorama industrial do início do século XX apresentava umavariedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixorendimento da tecnologia utilizada, desperdício, insatisfação generalizadaentre os operários, concorrência intensa com tendências pouco definidas,elevado volume de perdas, decisões mal tomadas, dentre outros fatores.Tudo isso levou ao surgimento das primeiras teorias da Administração,que teriam como objetivo organizar e melhorar a eficiência das empresasque estavam crescendo de forma desestruturada.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – A A 2 – A A 2 – A A 2 – A A 2 – A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO CIENTÍFICACIENTÍFICACIENTÍFICACIENTÍFICACIENTÍFICA

A Administração científica teve início por volta do ano 1900. Oengenheiro americano Frederick Winslow Taylor provocou umaverdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrialda sua época.

Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma dodesperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas eelevar o nível de produtividade por meio da aplicação de métodos etécnicas da engenharia industrial.

A Teoria da Administração Cientifica buscava determinarcientificamente os melhores métodos para a realização de qualquertarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores.

Taylor nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, onde iniciou suavida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co.Nesta empresa, passou de capataz a contramestre e, desta função, achefe de oficina. Finalmente, em 1885, formou-se em engenhariapelo Stevens Institute (CHIAVENATTO, 1993). Seu trabalho podeser dividido basicamente em dois períodos:

Eng. Taylor (1856 – 1915).

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2.1 C2.1 C2.1 C2.1 C2.1 COMOOMOOMOOMOOMO FOIFOIFOIFOIFOI OOOOO PRIMEIRPRIMEIRPRIMEIRPRIMEIRPRIMEIROOOOO PERÍODOPERÍODOPERÍODOPERÍODOPERÍODO DEDEDEDEDE TTTTTAAAAAYLYLYLYLYLOROROROROR?????

Taylor iniciou suas pesquisas no chão de fábrica e, mais tarde,generalizou as suas conclusões para a administração geral.

Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes parao todo. Taylor baseou suas idéias em sua experiência na Midvale Steel,onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works.

Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de EngenheirosMecânicos um estudo experimental denominado “Notas sobre ascorreias”. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado “Umsistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema degratificação e administração dos operários.

Em 1903, publicou seu primeiro livro denominado “Administraçãode oficinas”, no qual enfatiza exclusivamente as técnicas deracionalização do trabalho operário por meio do estudo de tempos emovimentos. Pode-se afirmar que Taylor “começou por baixo”, juntocom os operários no nível operacional ou no “chão de fábrica” como sediz. A partir de um detalhado trabalho de análise das tarefas de cadaoperário, decompôs cada movimento e cada processo de trabalho,medindo o tempo gasto para executá-lo a fim de aperfeiçoá-lo eracionalizá-lo. Concluiu que o operário médio produzia muito menos doque era potencialmente capaz com o equipamento disponível(CHIAVENATTO, 1993).

Neste período, Taylor desenvolveu uma série de idéias que foramcompiladas em sua obra. Essas idéias podem ser descritas a partir dasseguintes características atribuídas à Teoria da Administração científica:

organização racional do trabalho (ORT): observando otrabalho dos operários, Taylor percebeu que essesaprendiam a executar suas tarefas por meio da observaçãodos colegas, resultando em diferentes maneiras e métodospara realizar a mesma tarefaalém de uma enorme variedadede instrumentos e ferramentasdiferentes utilizados em cadaoperação. Isso ocasionavadiferentes níveis deprodutividade. Taylor concluiuque os administradores, e não osoperários, deveriam fixar amelhor maneira de realizar umatarefa, o que ele denominou dethe best way (a melhor maneira). Assim, Taylor separou asatividades de execução (operários), planejamento e

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supervisão (administração);

divisão do trabalho: quando o trabalho é dividido, oempregado passa a realizar apenas uma parte do todo, o queo torna um especialista no assunto. Como a pessoa passa afazer a mesma coisa o tempo todo, a sua produtividadeaumenta. Isso possibilita ao administrador padronizar otempo de produção por unidade, facilitando o planejamento,melhorando a qualidade do produto ou serviço, reduzindocustos e muitos outros benefícios;

supervisão funcional: a cada função na fábrica há umsupervisor correspondente. Isto possibilita adescentralização de autoridade na supervisão;

estudos de tempos e movimentos:consistia na observação sistêmica e exaustivadas tarefas realizadas pelos operários. Oobjetivo era o de eliminar os movimentosdesnecessários na realização de uma tarefa,

diminuindo, conseqüentemente, o tempo gastona sua execução. Assim obtinha-se o the best way.

Para melhor aproveitamento do tempo dispendidocom a observação do trabalho, há a necessidade de se

conhecer um pouco sobre ergonomia, ou seja, o estudo dotrabalho e sua adaptação ao homem;

estudo da fadiga humana: tinha a finalidade de identificaros principais causadores da fadiga humana, uma vez que afadiga era responsável por uma intensa queda deprodutividade, predispondo o trabalhador à diminuição daprodutividade, perda de tempo, doenças, acidentes ediminuição da capacidade de esforço. Com isto aAdministração científica pretendia racionalizar os movimentos,eliminando aqueles que produziam fadiga e que estavam ounão relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador;

desenho de cargos e tarefas: tarefa é toda e qualqueratividade executada por alguém no seu trabalhodentro da organização. A tarefa constitui a menorunidade possível dentro da divisão do trabalho emuma organização. Cargo é o conjunto de tarefasexecutadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cadacargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) queexecutam determinadas tarefas específicas.Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo(tarefas), os métodos de executar as tarefas e asrelações com os demais cargos existentes. Odesenho de cargos é a maneira pela qual um cargo écriado, projetado e combinado com outros cargos para

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execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas ecargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante podeaprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo ummínimo de treinamento, permitindo um controle eacompanhamento visual por parte do supervisor. Asimplificação no desenho de cargos manuais permite aadmissão de empregados com qualificações mínimas e saláriosmenores, a minimização dos custos de treinamento, a reduçãoda possibilidade de erros na execução, a facilidade desupervisão e o aumento da eficiência do trabalhador;

incentivos salariais e prêmios de produção: para que ooperário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrõesde tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveramplanos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéiabásica era a de que a remuneração baseadano tempo (empregados mensalistas,diaristas ou horistas) não estimulavaninguém a trabalhar mais e deveria sersubstituída por remuneração baseada naprodução de cada operário (salário por peça).A implantação da Administração científica levou ooperário americano a ser um dos operários mais bem pagosdo mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vidagraças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salárioe de bom padrão de vida teve de suportar durante longasdécadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado erobotizado;

conceito de “homo economicus”: era a visão que aAdministração científica tinha a respeito do ser humano: ooperário é um homem simples, com desejos e valores orientadospara a vida material. Este homem, de comportamento previsível,valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário no bolso. Assim,qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça, será osuficiente para incentivá-lo ao trabalho. Quando este princípio éconsiderado pela administração da empresa, o estimulofinanceiro constitui uma estratégia para dirigir e controlar osempregados. Nesse sentido, para aumentar a produtividade, foiinstituído o pagamento por produção;

ciência em lugar de empirismo: o trabalho deveria serorganizado a partir de um conjunto de princípios, leis ou teoriasque proporcionassem o maior rendimento para o patrão, sem queisso resultasse em fadiga para o empregado. Dessa forma,qualquer serviço a ser realizado seria observado com o objetivode ser aperfeiçoado. Nesse caso, o processo que proporcionasseo maior rendimento seria adotado. Sendo que o métodocientífico de trabalho proporciona resultados semelhantes emquaisquer empresas que tenha resultados semelhantes.

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2.2 C2.2 C2.2 C2.2 C2.2 COMOOMOOMOOMOOMO SESESESESE DEUDEUDEUDEUDEU OOOOO SEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDO PERÍODOPERÍODOPERÍODOPERÍODOPERÍODO DEDEDEDEDE TTTTTAAAAAYLYLYLYLYLOROROROROR?????

O segundo período de Taylor corresponde à publicação de seu livroPrincípios de Administração científica (1911), quando concluiu que aracionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de umaestruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação de seusprincípios.

Taylor afirmava que as empresas da época apresentavamproblemas que poderiam ser agrupados em três fatores(CHIAVENATTO, 1993):

vadiagem sistemática por parte dos operários;

desconhecimento, pela gerência, das rotinas detrabalho e do tempo necessário para sua realização;

falta de uniformidade das técnicas ou métodos detrabalho.

Para eliminar esses problemas, cabia à gerência daempresa desenvolver os “princípios gerais de administração” pregados porTaylor, os quais eram princípios de:

P l ane j amen toP l ane j amen toP l ane j amen toP l ane j amen toP l ane j amen to consistia em planejar o método de execução das tarefas, visandosubstituir a improvisação e a atuação prática no trabalho;

PreparoPreparoPreparoPreparoPreparo visava preparar o trabalho e selecionar os trabalhadores atravésde métodos científicos, respeitando suas aptidões. Prepará-los etreiná-los a fim de melhorar a produtividade;

Con t ro l eCon t ro l eCon t ro l eCon t ro l eCon t ro l e consistia em, através do controle, garantir que o trabalho fosseexecutado conforme planejado;

ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução objetivava distribuir as atribuições e responsabilidades naexecução do trabalho;

ExceçãoExceçãoExceçãoExceçãoExceção baseava-se em um sistema de informações que acusava osresultados concretos que divergiam ou se distanciavam dosresultados previstos, com base em relatórios que mostravam osdesvios ou afastamentos em relação ao que havia sido planejado.

2.3 Q2.3 Q2.3 Q2.3 Q2.3 QUEMUEMUEMUEMUEM SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS SEGUIDORESSEGUIDORESSEGUIDORESSEGUIDORESSEGUIDORES DEDEDEDEDE TTTTTAAAAAYLYLYLYLYLOROROROROR QQQQQUEUEUEUEUE FICARAMFICARAMFICARAMFICARAMFICARAM FFFFFAMOSOSAMOSOSAMOSOSAMOSOSAMOSOS NNNNNAAAAA ÉPOCAÉPOCAÉPOCAÉPOCAÉPOCA?????

Na literatura são encontrados vários nomes famosos que seguiram osprincípios do taylorismo. Dentre eles, o mais conhecido é, sem dúvidanenhuma, Henry Ford, o pai da linha de montagem. Ford introduziu a divisãodo trabalho em sua fábrica de automóveis dando origem à linha de montagem.Isso permitiu a queda nos preços destes produtos, devido ao aumento daprodução. A participação dos empregados nos lucros da empresa também é umaidéia desenvolvida por Ford (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

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Modelo Ford.

O casal Gilbreth, Frank e Lílian Gilbreth, também é consideradoseguidor de Taylor. Eles tinham como objetivo encontrar a melhor forma detrabalhar. Seus estudos destacam-se na área de construção civil quandoobservaram o trabalho de pedreiros na construção de paredes. Para facilitar otrabalho e eliminar os movimentos desnecessários, inventaram o andaime.

Henry Gantt, companheiro de Taylor na Midvale Steel Company, étalvez o mais famoso. Seu principal feito foi odesenvolvimento de gráficos para representaro planejamento da produção no tempo emelhorar o controle gerencial. O“gráfico de Gantt”, como ficouconhecido, é utilizado atéhoje no planejamento,programação e controle daprodução (FERREIRA; REIS;PEREIRA, 1997).

Harrington Emersondesenvolveu os primeirostrabalhos sobre seleção e treinamento dos empregados. Um dos principaisauxiliares de Taylor, Emerson era um profundo admirador da organizaçãomilitar (CHIAVENATTO, 1993).

2.4 Q2.4 Q2.4 Q2.4 Q2.4 QUAISUAISUAISUAISUAIS ASASASASAS CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS DADADADADA APLICAÇÃOAPLICAÇÃOAPLICAÇÃOAPLICAÇÃOAPLICAÇÃO DOSDOSDOSDOSDOS MÉTODOSMÉTODOSMÉTODOSMÉTODOSMÉTODOS

TTTTTAAAAAYLYLYLYLYLORISTORISTORISTORISTORISTASASASASAS NNNNNASASASASAS ORORORORORGANIZAÇÕESGANIZAÇÕESGANIZAÇÕESGANIZAÇÕESGANIZAÇÕES?????

A aplicação dos métodos propostos por Taylor nas organizações daépoca, apesar de incrementar a eficiência nas fábricas e de melhorar aadministração, levou a uma série de conseqüências desagradáveis sob oponto de vista do trabalhador.

São elas:

DESUMANIZAÇÃO: o taylorismo é consideradodesumano não apenas por tornar os empregadosespecializados e dependentes do patrão, mas também pelotrabalho repetitivo e maçante que proporciona às pessoas. Apouca atenção dada ao homem é o fato mais gritante daTeoria Científica;

MECANICISMO: a Teoria Científica, ao propor a divisãodo trabalho, a especialização, os movimentos uniformes erepetitivos na realização das tarefas, transforma oempregado num robô desprovido de desejos. A preocupação

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é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado nãose canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causafadiga mental ao empregado tanto quanto o trabalho braçalcausa fadiga física;

SUPER ESPECIALIZAÇÃO: o operário que seespecializa na realização de uma só tarefa, ao final de algumtempo, será uma presa fácil do patrão, já que suas chancesde emprego fora daquela empresa são reduzidíssimas.Essa é uma das piores contribuições da superespecialização, levando o operário à subserviência eà alienação que, aliadas à monotonia do trabalhomecânico e maçante, proporcionam adegradação da dignidade humana;

TEMPO PADRÃO: para evitar injustiças, naremuneração por produção, o administradordeve considerar as diferenças individuais dosempregados no momento de estipular o ritmo deprodução ou o tempo padrão de realização dastarefas, além do que deve proceder a seleçãocientifica dos empregados, evitando assim asdiferenças individuais de produtividade.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – 3 – 3 – 3 – 3 – A A A A A TTTTTEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA C C C C CLÁSSICALÁSSICALÁSSICALÁSSICALÁSSICA OUOUOUOUOU AAAAANNNNNAAAAATÔMICATÔMICATÔMICATÔMICATÔMICA DDDDDAAAAA AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO

Ao mesmo tempo em que Taylor e outros engenheiros americanosdesenvolviam a chamada Administração científica nos Estados Unidos, em1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamadaTeoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol.

A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da suaestrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas.

A preocupação central desta teoria, portanto, era com a estrutura daorganização. Por isso ela é denominada “anatômica”, ou seja, relativo àanatomia da organização, composta por seus diversos departamentos. Assim,fica ampliada a visão da organização percebida não só no chão de fábrica,mas em todos os seus níveis. Apesar dos objetivos de Fayol serem o mesmode Taylor, ou seja, a busca pela eficiência da organização, sua ênfase éligeiramente diferente.

A Teoria Clássica, tal como a da Administração científica, preocupa-seem substituir o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Taylor eFayol, apesar de não terem se comunicado e terem pontos de vista diferentes,possuíam diversas semelhanças. Juntos constituíram a base da Teoria daAdministração.

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Henri Fayol (1841/1925)

3.1 N3.1 N3.1 N3.1 N3.1 NOOOOO QQQQQUEUEUEUEUE SESESESESE BBBBBASEOUASEOUASEOUASEOUASEOU AAAAA OBRAOBRAOBRAOBRAOBRA DEDEDEDEDE F F F F FAAAAAYYYYYOLOLOLOLOL?????

Henri Fayol nasceu em Constantinopla, formou-se em Engenharia deMinas aos 19 anos e foi trabalhar em uma companhia metalúrgica ecarbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foinomeado gerente das minas e aos 47 assumiu agerência geral da Compagnie Commantry Fourchambault etDecazeville, que na época apresentava uma situaçãodifícil. Em 1918, quando repassou a empresa ao seusucessor, apresentava uma situação estável.

Fayol sistematizou a Teoria Clássica daAdministração em seu famoso livro AdministrationIndustrielle et Générale, publicado em Paris em 1916.Tal como Taylor, Fayol dedicou os últimos anosde sua vida à tarefa de mostrar que com previsãocientífica e métodos adequados de gerência,resultados satisfatórios seriam inevitáveis.

Assim como nos Estados Unidos com a Taylor Society, na Françafoi fundado o Centro de Estudos Administrativos, com o objetivo dedivulgar a obra de Taylor, o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol.

3.2 A3.2 A3.2 A3.2 A3.2 ASSSSS SEISSEISSEISSEISSEIS FUNÇÕESFUNÇÕESFUNÇÕESFUNÇÕESFUNÇÕES BÁSICASBÁSICASBÁSICASBÁSICASBÁSICAS DADADADADA EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA

Para Fayol toda empresa pode ser dividida em seis funçõesbásicas, as quais são:

1. Técnica Responsável pela produção de bens ou serviços da empresa.

2. Comercial objetivando as funções de compra, venda e permutação.

3. Financeira Responsável pela captação e aplicação dos recursos financeiros

da empresa.

4. Segurança Responsável pela proteção e preservação dos bens e das pessoas.

5. Contábil objetiva o registro de todas as ações da empresa tais comoinventários, balanços, custos e estatísticas.

6. Administrativa É a grande responsável pela integração, sincronização ecoordenação das outras cinco funções da empresa.

Desta forma, observe que nenhuma das cinco primeiras funçõesessenciais tem o encargo de formular o programa de ação geral daempresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços ede harmonizar os atos. Essas atribuições constituem função essencialda Administração.

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3.3 O 3.3 O 3.3 O 3.3 O 3.3 O CONCEITCONCEITCONCEITCONCEITCONCEITOOOOO DEDEDEDEDE AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO SEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDO F F F F FAAAAAYYYYYOLOLOLOLOL

Para você compreender melhor o que significam as funçõesadministrativas, apresenta-se a seguir a definição do autor para o ato deadministrar.

Para Fayol, administrar consiste em planejar,organizar, comandar, coordenar e controlar.

Esta definição é conhecida entre os estudantes de administraçãocomo sendo o famoso “POC3”.

A seguir acompanhe as definições de cada uma dessas ações.

Planejar ou preverPlanejar ou preverPlanejar ou preverPlanejar ou preverPlanejar ou prever Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

O rgan i z a rO rgan i z a rO rgan i z a rO rgan i z a rO rgan i z a r Constituir o duplo organismo material e social da empresa.

ComandarComandarComandarComandarComandar Dirigir e orientar o pessoal.

CoordenarCoordenarCoordenarCoordenarCoordenar Ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.

Con t ro l a rCon t ro l a rCon t ro l a rCon t ro l a rCon t ro l a r Verificar que tudo ocorra de acordo com as regrasestabelecidas e as ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem ochamado “processo administrativo”. Qualquer um destes elementos podeser encontrado em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Ouseja, tanto o diretor quanto o gerente, o chefe, o supervisor, oencarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades deplanejamento, organização, comando, coordenação e controle comoatividades administrativas essenciais (CHIAVENATTO, 1993).

3.4 Q3.4 Q3.4 Q3.4 Q3.4 QUUUUUALALALALAL ÉÉÉÉÉ AAAAA PRPRPRPRPROPOROPOROPOROPOROPORCIONCIONCIONCIONCIONALIDALIDALIDALIDALIDADEADEADEADEADE DDDDDASASASASAS FUNÇÕESFUNÇÕESFUNÇÕESFUNÇÕESFUNÇÕES ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVASASASASAS?????

Tendo em vista o que foi afirmado antes, você temque considerar que a função administrativa não seconcentra exclusivamente no topo da organização. Elapode estar distribuída proporcionalmente em todos osníveis hierárquicos, ou seja, na medida em que se descena escala hierárquica, mais aumenta a proporção dasoutras funções da empresa e, ao contrário, as funçõesadministrativas tendem a aumentar na medida que sesobe na escala hierárquica (CHIAVENATTO, 1993).

Administração X OrganizaçãoAdministração é um todo do qual aorganização é uma das partes. O conceitoamplo de administração, como umconjunto de processos entrosados eunificados, abrange aspectos que aorganização por si só não envolveria, taiscomo previsão, comando e controle(CHIAVENATTO, 1993).

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Fayol considera dois tipos de organização:

organização como unidade ou entidade social, ouqualquer empreendimento humano moldadointencionalmente para atingir determinados objetivos;

organização como função administrativa e parte doprocesso administrativo. Nesse caso, ela significa o ato deorganizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãosincumbidos de sua administração, e estabelecer as relaçõesentre eles.

A TA TA TA TA TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA C C C C CLÁSSICALÁSSICALÁSSICALÁSSICALÁSSICA CONCEBECONCEBECONCEBECONCEBECONCEBE AAAAA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO COMOCOMOCOMOCOMOCOMO

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ORORORORORGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃO DDDDDASASASASAS PPPPPARARARARARTESTESTESTESTES QQQQQUEUEUEUEUE AAAAA CONSTITUEMCONSTITUEMCONSTITUEMCONSTITUEMCONSTITUEM,,,,,ALÉMALÉMALÉMALÉMALÉM DODODODODO INTERINTERINTERINTERINTER-----RELACIONAMENTORELACIONAMENTORELACIONAMENTORELACIONAMENTORELACIONAMENTO ENTREENTREENTREENTREENTRE ESSASESSASESSASESSASESSAS

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(((((CHIACHIACHIACHIACHIAVENVENVENVENVENAAAAATTTTTTTTTTOOOOO,,,,, 1993 1993 1993 1993 1993).).).).).

3.5 Q3.5 Q3.5 Q3.5 Q3.5 QUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS PRINCÍPIOSPRINCÍPIOSPRINCÍPIOSPRINCÍPIOSPRINCÍPIOS GERAISGERAISGERAISGERAISGERAIS DDDDDAAAAA AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO PPPPPARAARAARAARAARA F F F F FAAAAAYYYYYOLOLOLOLOL?????

Fayol também definiu os princípios gerais da Administração.

I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e daspessoas. Para Fayol, as organizações com elevada divisãodo trabalho tendiam a ser mais eficientes do que aquelascom pouca divisão do trabalho. Enquanto aAdministração científica se preocupava com a divisão dotrabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas,a Teoria Clássica se preocupava com a divisão dosdepartamentos que compõem a organização. Nessesentido, a divisão do trabalho pode ocorrer em duasdireções:

verticalmente: níveis de autoridade eresponsabilidade (escala hierárquica); e

horizontalmente: diferentes tipos de atividadesdesenvolvidas na organização. A departamentalizaçãorefere-se à especialização e ao desdobramento hori-zontal da organização.

II. Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens eser obedecido (autoridade) versus a obrigação deobedecer (responsabilidade) – reciprocidade.

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III. Disciplina: obediência, aplicação, energia,comportamento, respeito.

IV. Unidade de comando: autoridade única.

V. Unidade de direção: uma cabeça e um plano paracada grupo com mesmo objetivo.

VI. Subordinação dos interesses individuais aosinteresses gerais.

VII. Remuneração de pessoal: justa e garantidasatisfação para os empregados e a organização.

VIII. Centralização: concentração de autoridadedecisória no topo de organização.

IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais altoao mais baixo.

X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa;

XI. Eqüidade: amabilidade e justiça para com o pessoal.Lealdade.

XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo)quanto mais tempo, melhor. A rotatividade possui efeitonegativo e custa caro.

XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seusucesso.

XIV. Espírito de equipe: harmonia e união.

CONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICACONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICACONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICACONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICACONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICA

Obsessão pelo comando – tendo como ótica a visão daorganização a partir da gerência administrativa, Fayolcentrou seus estudos na unidade do comando, naautoridade e na responsabilidade. Em função disso, énormalmente visto como obcecado pelo comandogerencial.

A empresa como sistema fechado – outra crítica àAdministração clássica é que considerava a empresa comoum sistema fechado, ou seja, como parte isolada em relaçãoao ambiente externo.

Manipulação dos trabalhadores – assim como aAdministração científica, a Administração clássica foitachada de incentivar a exploração dos empregados.

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CONTRAPONTCONTRAPONTCONTRAPONTCONTRAPONTCONTRAPONTO ENTRE O ENTRE O ENTRE O ENTRE O ENTRE AS AS AS AS AS TEORIAS DE TEORIAS DE TEORIAS DE TEORIAS DE TEORIAS DE TTTTTAAAAAYLYLYLYLYLOR E FOR E FOR E FOR E FOR E FAAAAAYYYYYOLOLOLOLOL

É possível contrapor as teorias estudadas na Seção 1 a partir doquadro a seguir.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICAADMINISTRAÇÃO CLÁSSICAADMINISTRAÇÃO CLÁSSICAADMINISTRAÇÃO CLÁSSICAADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA

(T(T(T(T(TAAAAAYLYLYLYLYLOR)OR)OR)OR)OR) (F (F (F (F (FAAAAAYYYYYOL)OL)OL)OL)OL)

Origem Chão de fábrica Gerência administrativa

Enfoque Produção Gerência

Ênfase Adoção de métodos racionais e padronizados de trabalho; máxima divisão das tarefas.

FONTE: Ferreira, A. A.; Reis, A. C. F.; Pereira, M. I.

Como você acompanhou nas seções 1 e 2, tanto Taylor quantoFayol preocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações daépoca. Entretanto, a ênfase e o enfoque dados diferiam entre os doisautores. Como na história dos cegos e do elefante, cada um delespreocupou-se com aquilo que conhecia.

Taylor com o chão de fábrica, pois foi neste nível que ele passoua maior parte de sua vida trabalhando. Já Fayol, que logo ascendeu àgerência, aos 25 anos de idade, desenvolveu uma visão mais ampla daorganização e de sua administração.

Na verdade, a visão dos dois autores, como na história contada,não se opõem, mas ao contrário, se complementam. A visão daAdministração a partir das duas escolas é bem mais ampla do que seestudássemos apenas uma delas. É como se já pudéssemos ver as duasprimeiras partes do “elefante da Administração”, o que é bem melhordo que apenas uma delas, você não acha?

Estrutura formal daempresa; adoção deprincípios administrativospelos altos escalões daempresa.

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1. Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios deTaylor:

(a) planejamento, execução, comando e controle;

(b) planejamento, previsão, coordenação e controle;

(c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle;

(d) planejamento, previsão, comando, exceção e controle.

2. Assinale a alternativa errada.

(a) A divisão do trabalho é uma característica tanto daAdministração científica (Taylor) quanto da Teoria Clássica(Fayol).

(b) Enquanto Taylor preocupava-se com o chão de fábrica, Fayolconcentrou-se na estrutura organizacional.

(c) Henry Ford, Harrington Emerson e Frank e Lílian Gilbrethrepresentam figuras da Administração científica.

(d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidaderepresentou o fim do “homem máquina”, passando a dar valorao lado humano da empresa.

3. Assinale a alternativa correta.

(a) O princípio da centralização foi descrito por Taylor emsua obra Shop Management.

(b) A centralização diz respeito à concentração de tarefas nasmãos de poucas pessoas.

(c) O inverso da centralização é a divisão do trabalho.

(d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é aconcentração de poder decisório nas mãos de ouças pessoas.

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4. No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhançasentre a Teoria da Administração científica e da Administraçãoclássica?

5. Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do séculonas organizações?

6. Estabeleça a diferença entre a divisão do trabalho defendidapor Taylor e a divisão do trabalho defendida por Fayol.

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Nesta unidade você estudou as teorias da Administraçãocientífica (Taylor) e clássica ou anatômica (Fayol), queforam alocadas na abordagem clássica da Administração.

As duas teorias são pioneiras, têm um papel muitoimportante porque representam o início da ciência daAdministração e porque, a partir delas, se desenvolveramtodas as demais teorias.

A Teoria da Administração científica surgiu da necessidade dese aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, no iníciodo século XX, por exemplo, havia carência de mão-de-obra. Omodo mais fácil de aumentar a produtividade era aumentar aeficiência dos trabalhadores. Dessa forma, Taylor e seusseguidores delinearam um conjunto de princípios que juntosformaram a Teoria da Administração científica e querapidamente foram absorvidos pelo mundo todo.

A Teoria Clássica, por seu turno, surgiu da necessidadede encontrar as linhas mestras para administrarorganizações complexas como as fábricas da época. Osprincipais legados de Fayol referem-se às funções daAdministração e as funções básicas da empresa, além dosprincípios de administração.

Ambas as teorias buscavam a eficiência da administração.Contudo, diferiam em suas ênfases. Taylor enfatizou ochão de fábrica, dando maior atenção ao trabalho operárioe ao estudo dos tempos e movimentos. Fayol se preocupoucom a estrutura organizacional e com o trabalho dagerência.

A próxima unidade abordará teorias da Administração comum enfoque bem diferenciado, o foco humanista. Siga emfrente e continue a conhecer o “elefante da Administração”.Até lá!

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Para aprofundar o estudo sobre estaunidade:

Assista ao filme Tempos modernosde Charlin Chaplin e estabeleça umarelação entre as Teorias estudadas.

leia também o texto a seguir de ClementeNobrega e extraído da Revista EXAME:

TTTTTAAAAAYLYLYLYLYLOR SUPERSTOR SUPERSTOR SUPERSTOR SUPERSTOR SUPERSTARARARARAR11111

A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que estásendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: TheOne Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Rober tKanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiroexper t americano em racionalização e eficiência no trabalho.

O que haveria de tão especial com um ideário de Administração do início doséculo?

É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho deprocessos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, omais bem-sucedido de todos até hoje.

As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do finaldo século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passassea ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do quedão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema nãoé novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valeras concepções predominantes no mundo do trabalho.

Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais,que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou suas idéias em 1911 num livrointitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum.De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influênciana vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson.Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administração, coloca-o ao lado deFreud e Darwin em impor tância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo paraa derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se reveloude cer ta forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou.

Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez daeficiência o modus operandi da indústria americana e a vir tude central da cultura

1 Clemente Nobrega, autor do livro “Em busca da empresa quântica”, é físico e diretor de marketing daAmil Assistência Médica. Exame Sua Excelência 24/9/1997.

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desse país... Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduosobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX”.

A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando emtodos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foicapaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essadimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas par tiram do “chão de fábrica”,mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.

Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver commaximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprendercom Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas demontagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizadoque estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.

Gerência Científica?

Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da Administração”.

Observando o que ocorria no “chão de fábrica” do início do século aquele ambientechapliniano de tempos modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicarconhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo eprescrevendo a maneira cer ta de se fazer as coisas the one best way para atingiro máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamenteinovador.

Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalhoera ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Osgerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam comprocessos. Era só “o que”, não “como”.

O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatarracionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédiode pessoas. Administrar.

Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e par te dofascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função dogerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz,gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one best way; otrabalhador executa, e só.

O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de sesubmeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o impor tante era o sistema,não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As pessoasem segundo lugar, talvez em terceiro ou produtividade através do sistema, nãodas pessoas.

Taylor é o pai de todos os processos de automação. Reconheço que isso é meiochocante para nós, acostumados ao discurso “par ticipativo/não hierárquico/ semcamadas” dominante em Administração hoje, mas não cheguemos a conclusõesapressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram secomplementando em um corpo muito sólido. Sua impor tância decorre de um fatosimples: ela dá cer to.

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Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenasde milhões de Big Mac’s a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos otempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hos-pital ao par tido político; das igrejas às organizações não governamentais, otaylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só deadministrar, mas de viver.

Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuiçãointeligente por par te do trabalhador, Taylor enfatizava que ele trabalhador seriao grande beneficiário do seu sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças aesse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir nãosó com as mãos, mas também com o coração.

Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho demãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa.Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade,de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida.

Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese doantagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessemem vigor os métodos de sua administração “científica”. Para Taylor, o trabalhadornão precisava pensar, mas teria de par ticipar, senão nada funcionaria.

Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de par ticipação dotrabalhador. Mas par ticipação no resultado, não na formulação dos processos oudas decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador paraTaylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensarera para o “gerente científico”.

O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que sóobedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que,de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativaque torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa par ticipação de todosnas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aquelesmais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “onebest way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro.

A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continuasendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários,mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas porabsoluta falta de mecanismos práticos para ar ticulá-la e implementá-la.

Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é quenão conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não porenquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímosque é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas.

Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre aidéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qualtodos escrevem a par titura enquanto tocam. “Soa bonito, mas ninguém realmentedescobriu uma maneira de fazer isso”, diz Drucker. Esse é o problema.

Reparem nessa enxurrada de modismos em Administração. Da década de 80 paracá são incontáveis as propostas “revolucionárias” que apareceram com a promessade promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade totalà reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times

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multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetradapelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a par tir da segunda metadeda década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do quecom “cliente em primeiro lugar”, se é que o leitor me entende. No seu primeiromomento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção(alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.

Pessoas em primeiro lugar?Pessoas em primeiro lugar?Pessoas em primeiro lugar?Pessoas em primeiro lugar?Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto emprimeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meusistema de produção.

As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão par ticipativaque unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemoscomo implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belasferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quandoexaminados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo.Gestão par ticipativa funciona por espasmos: às vezes dá cer to por períodos. Namaior par te do tempo, não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise(In Search Of Excellence) de Tom Peters e Rober t Watermann.

Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Pareceque nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram portor turantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeramgraças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramentetaylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissõesnas “ex-excelentes” aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestãopar ticipativa?

Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões dodia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as qualidadestotais e reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo,e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda.Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processare interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa.

Essa inteligência não está no “chão de fábrica”, apesar de poder passar por lá.Seu exerc íc io cont inua sendo basicamente um processo el i t ista deresponsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientesbem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porquenada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado.

Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto paraoutra dimensão. Gostamos de idéias par ticipativas, elas são modernas edemocráticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continuaseparada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel deenigma da eficiência.

E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa quea reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o“novo” mantra competitivo das empresas realmente “feitas para durar”.

Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer comque seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles,managers, tomam sozinhos.

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Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o “cientista”que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo queisso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria pormuito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática.Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimizaçãode processos (quase escrevo “reengenharia de processos”, mas parece que essadenominação é protegida por copyright).

Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar comooperário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.

Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas deferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços daspassagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podemeconomizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem osmétodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”.

O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas deferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso.Aumento de preços é desnecessário”.

A América entrava em euforia com a descober ta da eficiência. De repente, Taylore seus métodos estavam em toda par te mas, apesar dos resultados, a polêmicaandava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, quenão levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenascomo peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam,mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razõesdiferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco nomovimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: otaylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americanono século XX.

O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou asdiscussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou,a qualidade de vida do trabalhador médio que passou realmente a par ticipar doresultado do que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravamno início do século.

A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, queacabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência deTaylor, a quem considera o mais impor tante e mais injustiçado intelectualamericano deste século.

O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, aaplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundocomplexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, sónão sabemos o que colocar em seu lugar.

“A idéia taylorista extrapolou a empresa e penetrou em todos os aspectos da vidado séculoXX”.

“No centro do sistema de Taylor há uma proposta de par ticipação do trabalhadornos resultados da empresa”.

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UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 5 5 5 5 5A A A A A ABORDABORDABORDABORDABORDAAAAAGEMGEMGEMGEMGEM HUMANÍSTICAHUMANÍSTICAHUMANÍSTICAHUMANÍSTICAHUMANÍSTICA



♦ compreender a importância e os fundamentos da Teoria deRelações Humanas para a Administração;

♦ conhecer a Teoria Comportamentalista e suas principaisidéias e conceitos.



Seção 1 – Teoria das Relações Humanas.

Seção 2 – Teoria Comportamental da Administração.

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A abordagem humanística da Administração representa uma transferência daênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administraçãopara os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho.

Essa abordagem constituiu-se em uma oposição aos fundamentos da abordagemanterior e seus preceitos, pois apresentou evidências da existência de outrosaspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de naturezanão mecanicista ou operacional. Essa abordagem enfatizou o lado humanodas organizações.

Integram a abordagem humanística: as teorias das Relações Humanas e aTeoria Comportamentalista.

Se você comparar a abordagem humanística à abordagem clássica verá queelas mostram lados diferentes de uma mesma ciência, assim como, na hisstóriaapresentada na 3ª unidade, o segundo cego viu o elefante não mais como ummuro, mas como uma lança.

Então, para dar seqüência à sua compreensão integrada, você, nesta unidade,é nosso convidado para conhecer um pouco mais sobre a Administração.Bons estudos!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – 1 – 1 – 1 – 1 – TTTTTEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DASDASDASDASDAS R R R R RELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕES H H H H HUMANASUMANASUMANASUMANASUMANAS

Nesta seção o objeto de estudo é a Teoria das Relações Humanas.Procure refletir sobre as questões apresentadas e exemplos já vivenciados,abordados nesta seção.

1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 VVVVVOCÊOCÊOCÊOCÊOCÊ CONHECECONHECECONHECECONHECECONHECE QQQQQUUUUUALALALALAL ÉÉÉÉÉ AAAAA ORIGEMORIGEMORIGEMORIGEMORIGEM DESTDESTDESTDESTDESTAAAAA TEORIATEORIATEORIATEORIATEORIA?????

A Teoria de Relações Humanas teve sua origem a partir da necessidadede humanizar e democratizar a Administração.

Isto porque a introdução dos métodos tayloristasnas organizações gerou uma série de revoltasdevido à superespecialização do trabalhador e dacomparação do empregado à engrenagem de umagrande máquina. Outro fator que impulsionou osurgimento da Teoria das Relações Humanas foio desenvolvimento das chamadas ciênciashumanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia).

Entretanto, a Teoria das Relações Humanas teve sua principalorigem relacionada às conseqüências da experiência de Hawthorne.

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O O O O O QUEQUEQUEQUEQUE FOIFOIFOIFOIFOI APRENDIDOAPRENDIDOAPRENDIDOAPRENDIDOAPRENDIDO COMCOMCOMCOMCOM AAAAA EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA DEDEDEDEDE H H H H HAWTHORNEAWTHORNEAWTHORNEAWTHORNEAWTHORNE?????

A partir de 1927, visando determinar qual a relaçãoexistente entre a intensidade da iluminação e a produtividadedos operários, foi desenvolvida a experiência que ficouconhecida como “experiência de Hawthorne” na fábrica daWestern Electric Company, fabricante de equipamentos ecomponentes telefônicos.

Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne (por isso onome da experiência), em Chicago, havia um departamento demontagem de relés de telefone, composto basicamente por moças,que executavam um trabalho manual de montagem. Antes dapesquisa, a produtividade média era de cinco relés a cada seisminutos por pessoa (CHIAVENATTO, 1993).

A experiência, patrocinada pela General Eletric e liderada por EltonMayo, teve quatro fases distintas.

Caracterizada pelo estudo de dois grupos de trabalho. A sala de montagem de relés foi dividida emduas. Ambas, operando em condições idênticas, tiveram sua produção sistematicamente avaliada.

um dos grupos de moças teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes(grupo de controle); enquanto

o outro teve sua iluminação intensificada propositalmente (grupo de experimento). Parafrustração dos pesquisadores, ao final de um determinado período de observação, ambos os gruposapresentaram alterações semelhantes de produtividade, independendo da intensidade da luzexistente. Isso levou os pesquisadores à procura de outras variáveis que pudessem interferir naprodutividade que não fosse a intensidade da luz. Descobriram, assim, que o fator psicológicopoderia ser preponderante sobre o fator fisiológico. Entretanto, a experiência prosseguia na buscade outras variáveis.

A par tir da introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções noperíodo de trabalho, sistema de pagamento), os pesquisadores tentaram identificar os aspectos quemais se relacionavam com a produtividade. Após inúmeras variações nas condições de trabalho, quecontinuavam levando ao crescimento da produtividade, os pesquisadores retornaram o trabalho àscondições originais, presenciando, mesmo assim, um contínuo crescimento na produtividade por par tedas pessoas de ambos os grupos.

Nessa fase, sem entender o aumento da produtividade, os pesquisadores par tiram para um programade entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos daquelas mulheres.Sendo assim, entrevistaram 21.126 operárias. As entrevistas revelaram a existência da organizaçãoinformal, a par tir da qual as operárias se mantinham unidas querendo demonstrar a qualidade dogrupo do qual par ticipavam. A lealdade identificada variava entre o grupo e a empresa podendoocasionar conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.

Caracterizou-se pela montagem de um grupo experimental, composto por nove operadores, novesoldadores e dois inspetores. A observação desse grupo permitiu compreender os ar tifícios utilizadospor estes operários para minimizar suas tarefas de acordo com padrões que o próprio grupoconsiderava ideal. Os trabalhadores que não desempenhassem os seus trabalhos eram punidossimbolicamente pelo grupo. Assim, os pesquisadores reconheceram as relações entre a organizaçãoinformal dos operários e a organização formal da empresa.

1ª Fase1ª Fase1ª Fase1ª Fase1ª Fase




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7070707070


A experiência de Hawthorne durou cinco anos, de 1927 a 1932. Suainfluência sobre a Teoria Administrativa foi de fundamental importância,abalando sobremaneira os princípios das teorias anteriores.

QQQQQUAISUAISUAISUAISUAIS FORAMFORAMFORAMFORAMFORAM ÀSÀSÀSÀSÀS CONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕES OBTIDASOBTIDASOBTIDASOBTIDASOBTIDAS COMCOMCOMCOMCOM AAAAA EXPERIÊNC IAEXPERIÊNC IAEXPERIÊNC IAEXPERIÊNC IAEXPERIÊNC IA DEDEDEDEDE

HHHHH A W T H O R N EA W T H O R N EA W T H O R N EA W T H O R N EA W T H O R N E ?????

As conclusões da experiência de Hawthorne deram origem aosfundamentos ou aos princípios básicos da Escola das RelaçõesHumanas. Dentre as principais conclusões, estão os seguintesprincípios (CHIAVENATTO, 1993) :

o nível de produção é resultante da integração social:quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,tanto maior será sua disposição para o trabalho;

o comportamento social dos empregados: ostrabalhadores não agemisoladamente comoindivíduos, mas em função dogrupo a que pertencem. Nãosão os trabalhadoresisoladamente que definem a suacapacidade máxima de produção,mas os grupos aos quais pertence. Assim, qualquerdesvio de comportamento por parte do indivíduoocasionará uma retaliação do grupo em relação a ele;

as recompensas e sanções sociais: as pessoas sãoavaliadas pelos grupos que participam, com base nasnormas de comportamento que o grupo cria para si. Sãoconsiderados bons aqueles cujo comportamento se ajustaaos padrões e normas determinados pelo grupo e sãoconsiderados desajustados aqueles cujo comportamentonão é compatível com as normas e padrões. Essasrecompensas simbólicas (não-materiais) influenciamdecisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador;

os grupos informais: a empresa passou a ser visualizadacomo uma organização social composta de diversosgrupos sociais informais, cuja estrutura nem semprecoincide com a organização formal da empresa;

as relações humanas: no intuito de explicar e justificar ocomportamento das pessoas na organização, a Teoria dasRelações Humanas passou a analisar de forma intensa asinterações sociais surgidas dentro das organizações. Acompreensão da natureza dessas relações possibilita aoadministrador melhores resultados por parte dos seussubordinados;

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a importância do conteúdo de cargo: a divisão do trabalholevada ao extremo mostrou não ser a forma mais adequadapara que a organização atinja a eficiência. A experiência deHawthorne demonstrou que os trabalhadores alteravam suastarefas para tornar o trabalho menos enfadonho,diminuindo a monotonia. Percebeu-se,assim, que o conteúdo e a natureza datarefa exerciam uma enormeinfluência sobre o moral dosempregados,

a ênfase nos aspectos emocionais: a Teoriadas Relações Humanas passou a dar especial atenção aosaspectos emocionais e não-planejados do comportamentohumano. Devido a este fato, os pesquisadores da Teoriadas Relações Humanas passaram a ser chamados desociólogos das organizações por alguns autores.

1.2 Q1.2 Q1.2 Q1.2 Q1.2 QUAISUAISUAISUAISUAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS PRESSUPOSTOSPRESSUPOSTOSPRESSUPOSTOSPRESSUPOSTOSPRESSUPOSTOS DADADADADA T T T T TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DASDASDASDASDAS R R R R RELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕES H H H H HUMANASUMANASUMANASUMANASUMANAS?????

Os pressupostos dessa teoria são os seguintes:

O HOMEM SOCIALO HOMEM SOCIALO HOMEM SOCIALO HOMEM SOCIALO HOMEM SOCIAL

As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfações primáriassão atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O compor tamento destesgrupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança adequado aogrupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores docompor tamento dos membros.

INFLINFLINFLINFLINFLUÊNCIA DUÊNCIA DUÊNCIA DUÊNCIA DUÊNCIA DA MOA MOA MOA MOA MOTIVTIVTIVTIVTIVAÇÃO HUMANAÇÃO HUMANAÇÃO HUMANAÇÃO HUMANAÇÃO HUMANAAAAA

Como o próprio nome já diz, a motivação pressupõe o motivo que leva à ação. Ou seja,a motivação influencia o compor tamento das pessoas. Por meio do estudo damotivação se procura explicar por que as pessoas se compor tam de determinadamaneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanasfundamentais. Isto pode ser melhor compreendido a par tir do conceito de ciclomotivacional.

C ICLCICLCICLCICLCICLO MOO MOO MOO MOO MOTIVTIVTIVTIVTIVAAAAACIONCIONCIONCIONCIONALALALALAL

O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo otire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidadeprovoca um estado de tensão, substituindo o antigo estado de equilíbrio. A tensãoconduz a um compor tamento ou ação na direção da satisfação da necessidade. Se anecessidade for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, atéque outro estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista como a liberação deuma tensão que permite ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio.

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FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃOFRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃOFRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃOFRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃOFRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO

Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração,que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado dedesequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfaçãode outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, asatisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais impor tante e reduz ouevita a frustração. Desta forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita,frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora decompor tamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algumtempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a cer tasreações generalizadas, como desorganização do compor tamento, agressividade,reações emocionais, alienação e apatia.

MORAL E MORAL E MORAL E MORAL E MORAL E AAAAATITUDETITUDETITUDETITUDETITUDE

Um moral elevado representa uma atitude positiva em relação à organização,enquanto um moral baixo representa uma atitude negativa ou a falta de motivação.Quando o moral dos empregados é alto, o mesmo é acompanhado de atitudes deinteresse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação aotrabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuição de problemas relacionados àsupervisão e à disciplina. Já com o moral baixo os empregados apresentam atitudesde desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho,somados aos problemas de supervisão e de disciplina. O moral, nesse sentido, éconseqüente do grau de satisfação das necessidades individuais.

L I D E R A N Ç AL I D E R A N Ç AL I D E R A N Ç AL I D E R A N Ç AL I D E R A N Ç A

A Teoria das Relações Humanas constatou a impor tância da liderança informal sobreo compor tamento das pessoas. A liderança pode ser compreendida como a influênciainterpessoal exercida por uma determinada pessoa numa situação e intermediadapelo processo de comunicação humana na direção de objetivos específicos(Tannenbaum; Weschler; Maparik).

C O M U N I C A Ç Õ E SC O M U N I C A Ç Õ E SC O M U N I C A Ç Õ E SC O M U N I C A Ç Õ E SC O M U N I C A Ç Õ E S

A comunicação é uma atividade administrativa impor tante no relacionamento entreas pessoas que ocupam determinadas posições dentro da empresa. É ela que permiteo esclarecimento e a explicação do porquê das decisões tomadas.

ORGANIZAÇÃO INFORMALORGANIZAÇÃO INFORMALORGANIZAÇÃO INFORMALORGANIZAÇÃO INFORMALORGANIZAÇÃO INFORMAL

Nasce espontaneamente da interação e do relacionamento das pessoas naorganização formal. Estes padrões de relações não se encontram no organogramada organização.

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1.3 Q1.3 Q1.3 Q1.3 Q1.3 QUALUALUALUALUAL ÉÉÉÉÉ AAAAA CRÍTICACRÍTICACRÍTICACRÍTICACRÍTICA SOBRESOBRESOBRESOBRESOBRE AAAAA T T T T TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DASDASDASDASDAS R R R R RELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕESELAÇÕES H H H H HUMANASUMANASUMANASUMANASUMANAS?????

A principal crítica recebida pela Teoria das Relações Humanas estáatrelada a uma visão ingênua e romântica da concepção do empregado, ouseja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo e integrado notrabalho apenas devido às recompensas sociais.

Também recebe críticas pelo enfoque manipulativo das relaçõeshumanas, ou seja, este conhecimento da natureza humana é utilizadocomo uma estratégia sutil para enganar os operários e fazê-los trabalharmais.

Uma vez estudado a Teoria das Relações Humanas, acompanhe napróxima seção a outra teoria que também recebeu um enfoque humanista.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – 2 – 2 – 2 – 2 – TTTTTEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA C C C C COMPOROMPOROMPOROMPOROMPORTTTTTAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTALALALALAL DDDDDAAAAA AAAAADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO

Ainda dentro da abordagem humanista, ou seja, tendo como focoo ser humano na empresa, está a Teoria Comportamentalista. A TeoriaComportamental (ou Behaviorista) da Administração surgiu na década

de 40, a partir de uma dissidência da Teoria dasRelações Humanas, que recusava o fato de que a

satisfação do trabalhador gerava de formaintrínseca a eficiência no trabalho.

Segundo essa nova corrente, osempregados nem sempre seguiamcomportamentos exclusivamente racionais(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).Assim, essa teoria aprofundou os estudossobre a motivação humana (suasnecessidades básicas) e os estilos deadministração, caracterizando as

organizações como sistemas sociaiscooperativos e como sistemas de decisões

(CHIAVENATTO, 1993).

O seu estudo sobre a Teoria Comportamentalista será iniciado pelosestudos desenvolvidos a respeito da motivação.

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2.1 Q2.1 Q2.1 Q2.1 Q2.1 QUUUUUAISAISAISAISAIS ASASASASAS NONONONONOVVVVVASASASASAS PRPRPRPRPROPOSIÇÕESOPOSIÇÕESOPOSIÇÕESOPOSIÇÕESOPOSIÇÕES AAAAA RESPEITRESPEITRESPEITRESPEITRESPEITOOOOO DDDDDAAAAA MOMOMOMOMOTIVTIVTIVTIVTIVAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO HUMANHUMANHUMANHUMANHUMANAAAAA

DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLVIDVIDVIDVIDVIDASASASASAS PELPELPELPELPELOSOSOSOSOS BEHABEHABEHABEHABEHAVIORISTVIORISTVIORISTVIORISTVIORISTASASASASAS?????

Para os behavioristas, o homem é um ser complexo e dotado denecessidades diferenciadas. Assim, o administrador necessita conheceras necessidades humanas a fim de melhor compreender ocomportamento humano, utilizando a motivaçãohumana como poderoso meio para melhorar aqualidade de vida nas organizações(CHIAVENATTO, 1993).

Existem duas principais teoriassobre as necessidades humanas: a daHierarquia das Necessidades de Maslowe a deDois Fatores de Herzberg. Veja a seguir cada uma em detalhes.

A) Hierarquia das Necessidades de MaslowA) Hierarquia das Necessidades de MaslowA) Hierarquia das Necessidades de MaslowA) Hierarquia das Necessidades de MaslowA) Hierarquia das Necessidades de Maslow

O psicólogo e consultor americano Abraham H. Maslowé autor de uma das mais famosas teorias sobre amotivação humana: trata-se da hierarquia dasnecessidades. Uma teoria da motivação na qual asnecessidades humanas aparecem a partir de cinco níveis,conforme Figura 3 da página ao lado.

Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência doindivíduo e à preservação da espécie. São elas:necessidades de alimentação, sono e repouso, deabrigo, sexo, dentre outras.

De segurança: relacionadas à segurança, estabilidade,busca de proteção contra a ameaça ou privação e afuga ao perigo.

Sociais: associadas à necessidade de associação, departicipação, de aceitação por parte doscompanheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

De estima: relacionadas a maneira pela qual a pessoase vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, aautoconfiança, a necessidade de aprovação social e derespeito, de status, prestígio e consideração.

De auto-realização: representam as necessidades maiselevadas do homem, localizadas no topo dahierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizaro seu próprio potencial e de se auto-desenvolvercontinuamente.

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FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 3 - 3 - 3 - 3 - 3 - REPRESENTREPRESENTREPRESENTREPRESENTREPRESENTAÇÃO DAÇÃO DAÇÃO DAÇÃO DAÇÃO DA HIERARA HIERARA HIERARA HIERARA HIERARQQQQQUIA DUIA DUIA DUIA DUIA DAS NECESSIDAS NECESSIDAS NECESSIDAS NECESSIDAS NECESSIDADES DE MASLADES DE MASLADES DE MASLADES DE MASLADES DE MASLOOOOOWWWWW

Esta Teoria de Maslow afirma que somente quando o nível inferiordas necessidades foi adequadamente satisfeito é que surgem novasnecessidades no nível imediatamente acima. Nem todas as pessoasconseguem alcançar o topo da pirâmide. Quando as necessidades maisbaixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nosníveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo,quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, elavolta a predominar no comportamento humano.

B) Herzberg e a teor ia dos Dois FatoresB) Herzberg e a teor ia dos Dois FatoresB) Herzberg e a teor ia dos Dois FatoresB) Herzberg e a teor ia dos Dois FatoresB) Herzberg e a teor ia dos Dois Fatores

Um outro psicólogo organizacional chamado FrederickHerzberg desenvolveu uma teoria denominada Teoria dosDois Fatores descrita em sua obra Work and Nature of man,em 1966. Para ele, a motivação humana ocorre a partir dedois tipos de fatores: os fatores motivacionais e os fatoreshigiênicos. Veja a seguir como estes são caracterizados.

Fa to resFa to resFa to resFa to resFa to res Características

Mo t i vac i ona i sMo t i vac i ona i sMo t i vac i ona i sMo t i vac i ona i sMo t i vac i ona i s São aqueles relacionados ao cargo.(ou satisfacientes) Estão inclusos nesse grupo de fatores: o trabalho, as rotinas,

a auto-realização no trabalho, o reconhecimento (prestígio),o progresso na carreira e a responsabilidade.

H i g i ên i cosH ig i ên i cosH ig i ên i cosH ig i ên i cosH ig i ên i cos São relacionados à empresa, tais como: condições de trabalho,administração da empresa, salário, relações com o supervisor ebenefícios e serviços sociais.

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7676767676


Os dois fatores não são vistos em um mesmo continuum,pois são fatores de dimensões diferentes. A alta satisfaçãonão se traduz pela ausência de fatores de insatisfação.O oposto da satisfação não é a insatisfação, e sim anão-satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfaçãonão é a satisfação, e sim não-insatisfação.

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 44444 - - - - - TEORIA DOS DOIS FTEORIA DOS DOIS FTEORIA DOS DOIS FTEORIA DOS DOIS FTEORIA DOS DOIS FAAAAATTTTTORES DE HERZBERORES DE HERZBERORES DE HERZBERORES DE HERZBERORES DE HERZBERGGGGG

Assim, os fatores motivacionais geram não-satisfação ou satisfação,enquanto os fatores higiênicos geram insatisfação ou não-insatisfação.Observe que com estes princípios, a busca deve ser o enriquecimento decargos como principal mecanismo de motivação, já que são os fatoresmotivacionais (referentes ao cargo) que trazem a satisfação do indivíduo.

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em umaconstante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo portarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual decada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfaçãoprofissional no cargo.

Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitosaltamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento deprodutividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) eredução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).

Tendo visto a importância da motivação humana para a empresa, opróximo item lhe convida a estudar como este assunto se relaciona comos estilos de administração passíveis de serem encontrados nas empresas.

2.3 E 2.3 E 2.3 E 2.3 E 2.3 E QUANTOQUANTOQUANTOQUANTOQUANTO OSOSOSOSOS ESTILOSESTILOSESTILOSESTILOSESTILOS DEDEDEDEDE ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO?????

Segundo Chiavenatto (1993), a Teoria Comportamental procuroudemonstrar a variedade de estilos de administração possíveis de serempraticados pelo administrador.

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são esforçadas e gostam de ter o que fazer;

entendem que o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar;

procuram e aceitam responsabilidadese desafios;

podem ser automotivadas e autodirigidas;

são criativas e competentes.

A administração das organizações está fortemente condicionadapelos estilos praticados pelos administradores quando estes dirigem aempresa.

Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmentedas convicções que os administradores têm a respeito da natureza humananas organizações. Essas convicções moldam não apenas a maneirade conduzir as pessoas, mas também a maneira pelaqual o trabalho é dividido, e as atividades sãoplanejadas e organizadas.

Douglas McGregor, um pesquisador noassunto, preocupou-se em comparar dois estilosopostos e antagônicos de administração, os quaisdenominou de Teoria X e Teoria Y. Conheça a seguir ospressupostos a respeito da natureza e do comportamentohumano existentes em cada um desses estilos:

O que diz a:

TEORIA XTEORIA XTEORIA XTEORIA XTEORIA X TEORIA YTEORIA YTEORIA YTEORIA YTEORIA Y

As pessoas... As pessoas... As pessoas... As pessoas... As pessoas... As pessoas. . .As pessoas. . .As pessoas. . .As pessoas. . .As pessoas. . .

são preguiçosas e indolentes;

evitam o trabalho;

evitam a responsabilidade a fimde se sentirem mais seguras;

precisam ser controladas e dirigidas;

são ingênuas e sem iniciativa.

FONTE: Chiavenatto, 1993.

A Teoria Y corresponde a um estilo de administração aberto,dinâmico e democrático, por meio do qual administrar é um processo decriar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar ocrescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

Segundo McGregor, a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresaspor um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras ehumanistas, dentre as quais estão:

a) descentralização das decisões e delegação deresponsabilidades;

b) ampliação do cargo para maior significado do trabalho;

c) participação nas decisões mais altas e administraçãoconsultiva; e

d) auto-avaliação do desempenho.

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7878787878


A Teoria X, por sua vez, retrata um estilo de administração altamenteautocrático e ditatorial. Neste estilo de administração, os administradorespartem do pressuposto de que as pessoas são irresponsáveis e avessas aotrabalho. Logo, elas devem ser tratadas como tal.

Então, você pode concluir que quanto mais seu chefe o controla,mais ele o considera próximo da teoria X e quanto mais democrático eleé, mais ele o aproxima das características da teoria Y. Tendocompreendido isto, agora você poderá conhecer um pouquinho mais sobreos estilos de administração. Veja a seguir.

2.4 Q2.4 Q2.4 Q2.4 Q2.4 QUALUALUALUALUAL ÉÉÉÉÉ AAAAA CLASSIFICAÇÃOCLASSIFICAÇÃOCLASSIFICAÇÃOCLASSIFICAÇÃOCLASSIFICAÇÃO DOSDOSDOSDOSDOS SISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMAS DEDEDEDEDE A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO?????

Likert, apud Ferreira (1997), outro autor da Teoria Comportamental daAdministração, propõe uma classificação de sistemas de administração,definindo quatro perfis organizacionais (autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo) caracterizados através de quatrovariáveis (processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamentointerpessoal e sistema de recompensa e punição).

Observe a seguir os quadros-síntese com essa classificação, bem comosuas vantagens e desvantagens e tipos de empresas onde eles são maisfreqüentes.

> A PPPPPROCESSOROCESSOROCESSOROCESSOROCESSO DEC ISOR IALDEC ISOR IALDEC ISOR IALDEC ISOR IALDEC ISOR IAL Como são tomadas as decisões da empresae quem as toma.

> B SSSSSISTEMAISTEMAISTEMAISTEMAISTEMA DEDEDEDEDE COMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕES Como as informações são transmitidas equem as toma.

> C RRRRRELAC IONAMENTOELAC IONAMENTOELAC IONAMENTOELAC IONAMENTOELAC IONAMENTO INTERPESSOALINTERPESSOALINTERPESSOALINTERPESSOALINTERPESSOAL Define como as pessoas se relacionam entresi e qual o grau de liberdade.

> D SSSSSISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMAS DEDEDEDEDE RECOMPENSASRECOMPENSASRECOMPENSASRECOMPENSASRECOMPENSAS EEEEE PUNIÇÕESPUNIÇÕESPUNIÇÕESPUNIÇÕESPUNIÇÕES Como a empresa motiva os colaboradores.Se a motivação é incentivadora e positiva ourestritiva e inibidora.

Sistema 1 Sistema 1 Sistema 1 Sistema 1 Sistema 1 A U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I O ----- C O E R C I T I V OC O E R C I T I V OC O E R C I T I V OC O E R C I T I V OC O E R C I T I V O É geralmente encontrado em empresas que nãoutilizam mão-de-obra intensiva e adoção detecnologia rudimentar, onde o pessoalempregado é de nível extremamente baixoe de baixa qualificação profissional. É osistema empregado na área de construção civilou de construção industrial.

S istema 2 Sistema 2 Sistema 2 Sistema 2 Sistema 2 A U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I OA U T O R I T Á R I O ----- B E N E V O L E N T EB E N E V O L E N T EB E N E V O L E N T EB E N E V O L E N T EB E N E V O L E N T E É freqüentemente encontrado em empresasindustriais que usam a tecnologia mais apuradae mão-de-obra mais especializada, masmantendo ainda alguma forma de coerção paranão perder o controle sobre o compor tamentodas pessoas. É o caso da área de produção e demontagens da maioria das empresas industriaise dos escritórios de cer tas fábricas.

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Sistema 3 Sistema 3 Sistema 3 Sistema 3 Sistema 3 C O S U L T I V OC O S U L T I V OC O S U L T I V OC O S U L T I V OC O S U L T I V O É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas

industriais com tecnologias avançadas e com políticasde pessoal mais aber tas.

S istema 4 Sistema 4 Sistema 4 Sistema 4 Sistema 4 PPPPPA RA RA RA RA R T I C I PT I C I PT I C I PT I C I PT I C I PAAAAAT I VT I VT I VT I VT I V OOOOO É ainda pouco encontrado na prática, predominando emempresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde opessoal é extremamente especializado e desenvolvido,como nas empresas de propaganda, de consultoria, emengenharia, processamento de dados, dentre outras.

Agora que você já estudou os estilos de administração, compreenda comoa Teoria Comportamentalista concebe a organização. Isto tem implicação diretana forma como a organização é gerida. Você gostaria de entender porque?

2.3 C2.3 C2.3 C2.3 C2.3 COMOOMOOMOOMOOMO AAAAA TTTTTEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA C C C C COMPOROMPOROMPOROMPOROMPORTTTTTAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTALISTALISTALISTALISTALISTAAAAA CONCEBECONCEBECONCEBECONCEBECONCEBE AAAAA OROROROROR GANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃO?????

A Teoria Comportamentalista idealiza a organização como sistemas.

a) a) a) a) a) CCCCCOOPERAOOPERAOOPERAOOPERAOOPERAT IVT IVT IVT IVT IV OSOSOSOSOS

Para a Teoria Comportamentalista, as organizações sãovistas como Sistemas Sociais Cooperativos, ou seja, asorganizações são sistemas sociais baseados na cooperaçãoentre as pessoas.

Uma organização somente existe quando ocorrem trêscondições:

1) interação entre duas ou mais pessoas;

2) desejo e disposição para a cooperação; e

3) finalidade de alcançar um objetivo comum.

Compreende-se que as pessoas não atuamisoladamente, mas por meio de interações com outraspessoas, para poderem alcançar da melhor maneiraos seus objetivos.

A organização oferece uma variedade de incentivos comosalários, benefícios sociais, oportunidades de crescimento,de consideração, de prestígio ou poder pessoal e condiçõesfísicas adequadas de trabalho. Tudo isso para obter acooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos.

A função do administrador é a de criar e manter um sistemade esforços cooperativos, atividade essencial para asobrevivência das organizações.

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8080808080


b) b) b) b) b) DDDDDEEEEE DEC ISÕESDEC ISÕESDEC ISÕESDEC ISÕESDEC ISÕES

A Teoria Comportamental concebe e organização como umsistema de decisões, ou seja, todas as pessoas dentro de umaorganização, em todas as áreas de atividades, em todos osníveis hierárquicos e em todas as situações estãocontinuamente tomando decisões relacionadas ou não como seu trabalho.

NNNNNOOOOO QUEQUEQUEQUEQUE CONSISTECONSISTECONSISTECONSISTECONSISTE AAAAA T T T T TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DASDASDASDASDAS D D D D DECISÕESECISÕESECISÕESECISÕESECISÕES?????

O processo decisorial é complexo e depende tanto dascaracterísticas pessoais do tomador de decisões quanto da situação emque está envolvido e da maneira como percebe esta situação.

Decisão é o processo de análise e escolha, dentrevárias alternativas disponíveis, do curso de ação

que a pessoa deverá seguir.

De modo geral, o processo decisorial envolve sete etapas. Cada umadessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo.

Nem sempre essas sete etapas são seguidas à risca. Se a pressão formuito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 6 podem serabreviadas ou suprimidas. Quando não há nenhuma pressão, elas podemser ampliadas por tempo indeterminado.

Etapas do processo decisor ia lEtapas do processo decisor ia lEtapas do processo decisor ia lEtapas do processo decisor ia lEtapas do processo decisor ia l

1. Percepção da situação que envolve algum problema.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição de objetivos.

4. Procura por alternativas de solução ou de cursos de ação.

5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.

6. Avaliação e comparação dessas alternativas.

7. Implementação da alternativa escolhida.

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CCCCCOMOOMOOMOOMOOMO SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO REALMENTEREALMENTEREALMENTEREALMENTEREALMENTE TOMADASTOMADASTOMADASTOMADASTOMADAS ASASASASAS DEC ISÕESDEC ISÕESDEC ISÕESDEC ISÕESDEC ISÕES NASNASNASNASNAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES?????

Herbert Simon (1979), citado por muito pesquisadores, umdos maiores expoentes da Teoria Comportamentalista, salientaque as decisões humanas estão sujeitas à subjetividade oriunda dediversos aspectos, fazendo com que elas não sejam puramenteracionais. Dentre esses aspectos é possível citar:

a) racionalidade limitada: o indivíduo que vaidecidir raramente possui todas as informaçõesnecessárias para tomar a melhor decisão. Assim,não se pode afirmar que as decisões humanas sãoótimas ou que são as melhores. Pode-se afirmarsim que a decisão foi, no máximo, satisfatória;

b) imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas.Elas dependem do contexto em que são tomadas, dacultura, da história de vida e da percepção do tomador dedecisão;

c) relatividade das decisões: toda decisão é umaacomodação. Quando se escolhe uma alternativa de decisãose está eliminando todas as outras possibilidades. O nível derealização é satisfatório e não ótimo;

d) hierarquia das decisões: o comportamento é planejadosempre que é guiado por objetivos e é racional quando escolheas alternativas mais adequadas que levam à consecução dosobjetivos (meio x fim). Sempre que se atinge um objetivo, essepassa a ser um meio para o alcance de novos objetivos,levando ao que se chama de “árvore de decisão”;

e) racionalidade administrativa: o comportamento dosindivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado nosentido de alcançar objetivos;

f) influência organizacional: a organização retira de seusparticipantes a possibilidade de decidir independentementesobre certos assuntos e a substitui por um processodecisório próprio e previamente estabelecido(CHIAVENATTO, 1993).

A compreensão de como as pessoas decidem nas organizações éimprescindível para entender como a Teoria Comportamentalista concebe anatureza humana. Você vai compreender melhor após ler a subseção a seguir.

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A Teoria Comportamentalista nos traz um novo conceito de homem.Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhormaneira de desenvolver um trabalho. O comportamento administrativo éinsatisfatório e não otimizante, pois o homem administrativo tomadecisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura omáximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preçorazoável (CHIAVENATTO, 1993).

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Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e dadinâmica das organizações e de como os grupos e os indivíduos secomportam dentro delas.

Para compreender como as organizações se comportam torna-senecessário compreender como as pessoas se comportam dentro dasorganizações. Como a organização é um sistema cooperativo racional, elasomente pode alcançar seus objetivos seas pessoas que a compõem coordenaremseus esforços a fim de alcançarem algoque individualmente jamais conseguiriam.

Assim, surge uma interação entre aspessoas e a organização, a que se dá onome de processo de reciprocidade: aorganização espera que as pessoas realizemsuas tarefas e concede-lhes incentivos erecompensas, enquanto as pessoas oferecemsuas atividades e trabalho esperando certassatisfações pessoais.

A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrioorganizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerarseus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou desatisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte daorganização, garantindo com isto sua sobrevivência (CHIAVENATTO,1993).

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Dentre os temas preferidos pelos behavioristas, está o conflito entre osobjetivos organizacionais e os objetivos individuais. A interdependência entreas necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e osobjetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados.

O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha aprejudicar ou a impedir o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devemcontribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

QQQQQUALUALUALUALUAL ÉÉÉÉÉ AAAAA APREC IAÇÃOAPREC IAÇÃOAPREC IAÇÃOAPREC IAÇÃOAPREC IAÇÃO CR ÍT I CACR ÍT I CACR ÍT I CACR ÍT I CACR ÍT I CA ÀÀÀÀÀ T T T T TEOR IAEOR IAEOR IAEOR IAEOR IA C C C C COMPORTAMENTAL ISTAOMPORTAMENTAL ISTAOMPORTAMENTAL ISTAOMPORTAMENTAL ISTAOMPORTAMENTAL ISTA?????

O comportamentalismo, tal como as demais teorias já vistas, tambémrecebe críticas. A principal delas está relacionada ao fato de enxergar a práticaadministrativa a partir dos objetivos dos dirigentes das organizações. Muitasvezes o conhecimento da natureza humana é utilizado para condicionar aspessoas a buscarem o objetivo das organizações.

De qualquer forma, a Teoria Behaviorista revela as crenças e arealidade empresarial da década de 50. Suas proposições contribuírampara a evolução da ciência da Administração servindo de alicerce para osurgimento de novas teorias (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).



1. Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nívelde produção é resultante da integração social”. Explique com suaspalavras o que esta conclusão quer dizer.

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2. A Escola de Relações Humanas reconheceu a organizaçãoinformal como elemento importantíssimo dentro das empresas.O que você entendeu por isso?

3. Herbert Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente daTeoria Comportamentalista, introduziu o conceito de “racionalidadelimitada” na Teoria das Organizações. O que significa este conceitoe qual o impacto dele na Teoria Administrativa?

4. Estabeleça uma relação entre a hierarquia das necessidades deMaslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

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Nesta unidade você estudou as teorias do enfoquehumanista da Administração. A ênfase da abordagemanterior, que era colocada no aumento da eficiência dasorganizações, foi deslocada para o lado humano daempresa. Isto porque, para a frustração dosadministradores, as pessoas nem sempre seguiam ospadrões de comportamento previstos ou esperados. Houve,então, um movimento crescente na busca de um melhorentendimento do “lado humano” da empresa.

A primeira teoria estudada dentro deste enfoque foi aTeoria das Relações Humanas. Essa teoria teve seuspressupostos alicerçados nos resultados de uma experiênciaconhecida como “Experiência de Hawthorne”.

A partir dessa experiência, em que os pesquisadoresprocuravam evidências de que o aumento da intensidade daluz provocaria um aumento concomitante na produtividade,descobriram, dentre outros aspectos, que o queinfluenciava era realmente as relações humanas e aorganização informal. Deste modo, descobriram aimportância das recompensas sociais como fontes demotivação. A Teoria das Relações Humanas serviu como basepara o desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, queaprofundou ainda mais os estudos sobre motivaçãohumana. Os pesquisadores perceberam que, paracompreender todo o comportamento da organização,deveriam entender como as pessoas se comportam. A chavepara este entendimento estava no aprofundamento doestudo das necessidades humanas.

Dentre as teorias de motivação destaca-se a Hierarquia dasNecessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores deHerzberg. A Teoria Comportamentalista tambémidentificou a organização como um sistema de decisões, ouseja, toda a empresa está organizada de forma a facilitar ofluxo de informações para a tomada de decisão. Apesar daexistência do modelo racional de tomada de decisão,Herbert Simon constatou que, na prática, as decisõeshumanas são sempre limitadas.

Assim, ao finalizar esta unidade relativa à abordagemhumanística, você está apto a aprender mais sobre o“elefante da Administração”, o próximo enfoqueapresentará as teorias do enfoque organizacional. Até lá!

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Antes de seguir para a próxima unidade que tal ler o texto aseguir para você aprofundar seus conhecimentos. Este artigofoi extraído do site da Fundación Latinoamericana para laCalidad (FLC).

O MITO MITO MITO MITO MITO DO DO DO DO DA MOA MOA MOA MOA MOTIVTIVTIVTIVTIVAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

por Luis J. Monteverde 11111

A motivação constitui uma das preocupações dos empresários e dos gestoresdesde que Elton Mayo se deu conta da existência da organização informal dentrodas empresas. Tal significava que a produtividade não decorria apenas daqualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude daspessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, então, demotivar as pessoas.

A TRADIÇÃOA TRADIÇÃOA TRADIÇÃOA TRADIÇÃOA TRADIÇÃO

SSSSSkinner sustentava que os seres humanos podem ter as suas característicascompor tamentais apreendidas a par tir de adequados estímulos, positivos ounegativos, de tal modo que os condiciona à adopção de um compor tamentodesejado. Daí pensar-se que o melhor estímulo que se podia oferecer aos recursoshumanos na empresa era um bom sistema salarial. Porém, nunca nenhuma pesquisapôde demonstrar que as condições materiais de trabalho tivessem uma correlaçãosignificativa com a produtividade.

DESCOBRIR MODESCOBRIR MODESCOBRIR MODESCOBRIR MODESCOBRIR MOTIVTIVTIVTIVTIVAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕES

SSSSSegundo Gooch e McDowell, “a motivação é uma força que se encontra no interior decada pessoa” e nenhuma “pessoa pode jamais motivar outra”. Konrad Lorenz, prêmioNobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivíduo par te de umestado de carência que tenta suprir, o que o leva à busca do fator de satisfação queo irá atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem à tona. Ou seja,toda a motivação é, sempre e só, interior ao indivíduo, que pode ou não encontrar nomeio exterior as condições para a sua satisfação. E, quando esta ocorre, aquelamotivação cessa, sendo substituída por outra ainda não satisfeita.

A conseqüência desta leitura da motivação é que as empresas não podem motivaros seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivações e proporcionar-lhes condições para a sua satisfação. Nova questão surge entretanto: como fazercom que os indivíduos acreditem que as condições que lhes são proporcionadaspermitem a satisfação das suas carências?

1 O autor é consultor de empresas com especialização em Gestão de mudança organizacional. Este artigose encontra no site FLC – Disponível: http\\www.calidad.org/articles/dec97/3dec97.htm. Últimoacesso em julho de 2004.

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O compor tamento motivacional não é uniforme: mesmo que as carências dosseres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como elas seapresentam e a sua importância relativa são diferentes de indivíduo para indivíduo.O compor tamento dos indivíduos está relacionado com a forma como as suascarências foram ou não satisfeitas. Constrói-se, assim, uma personalidade, ouseja, um compor tamento motivacional padrão que corresponde à experiência, àauto-imagem e ao desejo de cada um se “considerar a si próprio como umapessoa única e distinta das demais”, segundo Argyle.

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Cada pessoa tem o seu padrão de compor tamento próprio, que corresponde(segundo Bally) à “maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com asdiferentes situações, sem esforço para manter o controlo sobre o que estiverocorrendo”. A repetição do mesmo procedimento nas mesmas situaçõescaracteriza o chamado “estilo” que se pode enquadrar em quatro grandes grupos:

o estilo de Par ticipação, quando predomina uma atitude de cooperaçãoe se busca o desenvolvimento das pessoas;

o estilo de Ação, onde predomina a atitude de rapidez de decisão e seprocuram resultados;

o estilo de Manutenção, associado à maior valorização da segurança,com a prevalência da continuidade do “status quo”;

o estilo de Conciliação, quando prevalece a sociabilidade e se procura obom entendimento dentro do grupo.

Segundo algumas pesquisas o estilo de Par ticipação é mais vulgar em profissionaisde gestão de recursos humanos e planejamento; o de ação nas áreas de produçãoe comercial; o de manutenção nas finanças e administração geral; e o de conciliaçãonas áreas comercial e de recursos humanos. Entretanto, a cada estilocorrespondem fatores de motivação que lhes são peculiares, como a auto-realização para o estilo Par ticipação, ou o sentimento de responsabilidade parao de Manutenção e o da possibilidade de progresso para o de Ação.

A complexidade da gestão dos grupos humanos reside no fato de todos os indivíduosterem estilos comportamentais próprios. Acontece ainda que quando o líder esperaque os seus liderados se compor tem como ele, ou seja, que tenham motivaçõessemelhantes às suas, o choque surge. O confronto e a não harmonização dasdiferentes motivações pode levar a conflitos, baixas produtividades e à resistênciaà mudança.

Liderar passa pela compreensão do próprio estilo compor tamental, dos estilosdos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação deespaços concretos para a satisfação das motivações pessoais e apropriadas aoestilos compor tamentais de cada um.

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♦ compreender a Teoria da Burocracia, sua origem,principais características e disfunções;

♦ conhecer a Teoria Estruturalista e seus fundamentos;

♦ identificar a visão sistêmica e a característica dasorganizações como sistemas abertos;

♦ compreender a visão contingencial daAdministração.



Seção 1 – A Teoria da Burocracia.

Seção 2 – A Teoria Estruturalista da Administração.

Seção 3 – A Teoria Geral dos Sistemas.

Seção 4 – A Teoria da Contingência.

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Nesta unidade você irá estudar e elucidar mais uma parte do “elefante daAdministração” (lembre-se da metáfora que usamos na Unidade 3), agoraé a vez das Teorias que são classificadas de abordagem organizacional.

Esta classificação está atrelada ao fato dessas teorias apresentarem umavisão mais abrangente da organização. Estas teorias enfatizam não somenteo chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou ainda somente o trabalhador. Aorganização é vista de uma forma mais ampla, na qual estão integradosvários níveis hierárquicos e várias funções integradas em torno de umobjetivo maior.

Compõem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista,Sistêmica e Contingencial. Nós sugerimos que você inicie este estudo pelaTeoria da Burocracia, ok? Siga em frente e mantenha sua disposiçãorenovada para aprender bastante!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – 1 – 1 – 1 – 1 – A TA TA TA TA TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DADADADADA B B B B BUROCRACIAUROCRACIAUROCRACIAUROCRACIAUROCRACIA

A burocracia está presente em nossa vida, todos os dias. Antes,porém, de saber o porquê, que tal descobrir quem foi o seu idealizador?

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O criador da Sociologia da Burocracia foi osociólogo alemão Max Weber (1864-1920). ATeoria da Burocracia tomou corpo com a traduçãopara a língua inglesa dos livros de Weber porTalcott Parsons. A obra de Weber é considerável eseu principal livro para a área de Administração éA Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo.

Max Weber (1864-1920)

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1.1 Q1.1 Q1.1 Q1.1 Q1.1 QUALUALUALUALUAL AAAAA ORIGEMORIGEMORIGEMORIGEMORIGEM DADADADADA T T T T TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DADADADADA B B B B BUROCRACIAUROCRACIAUROCRACIAUROCRACIAUROCRACIA?????

A Teoria da Burocracia foi desenvolvida por Max Weber por voltados anos 20. Entretanto, foi trazida para a Administração somente aoredor dos anos 40, em função, principalmente, dos seguintes aspectos:

a) a fragilidade e parcialidade tanto das teorias doEnfoque Clássico como da Teoria das RelaçõesHumanas, oponentes e contraditórias entre si, mas sempossibilitarem uma abordagem global, integrada eenvolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelamdois pontos de vista extremistas e incompletos sobre aorganização, gerando a necessidade de um enfoque maisamplo e completo, tanto da estrutura como dosparticipantes da organização (CHIAVENATTO, 1993);

b) a necessidade de um modelo de organização racionalcapaz de envolver um maior número de variáveisorganizacionais, assim como também o comportamentodos membros, passível de ser utilizado não somente nasfábricas, mas em todas as formas de organização, em espe-cial nas empresas;

c) a crescente complexidade e tamanho das empresas,que passaram a exigir modelos organizacionais mais bemdefinidos;

d) o resgate da obra de Max Weber. A Sociologia daBurocracia propôs um modelo de organização retirado daobservação da realidade social, de uma tendência que Weberobservou nas organizações de sua época e que osadministradores tentaram aplicar em suas empresas. A partirdaí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Entretanto, a burocracia como forma de organização humanaremonta à época da Antigüidade, quando o homem elaborou e registrouseus primeiros códigos de normatização das relações entre o Estado e aspessoas e entre as pessoas.

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1.2 O 1.2 O 1.2 O 1.2 O 1.2 O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ BUROCRACIABUROCRACIABUROCRACIABUROCRACIABUROCRACIA?????

Em síntese você pode afirmar que:

a burocracia é uma forma de organização humana que sebaseia na racionalidade, isto é, na adequação dos

meios aos objetivos (fins) pretendidos,a fim de garantir a máxima eficiência

possível no alcance dessesobjetivos.

A burocracia se baseia na autoridadelegal, racional ou burocrática. Quando ossubordinados aceitam as ordens dossuperiores como justificadas, porqueconcordam com um conjunto de normasque consideram legítimos e dos quaisderiva o comando. A obediência não édevida a alguma característica da pessoaem si, como qualidades pessoaisexcepcionais ou pela tradição, mas por umconjunto de regras e regulamentos legaispreviamente estabelecidos.

A legitimidade do poder racional e legalbaseia-se em normas legais racionalmentedefinidas. O aparato administrativo que correspondeà dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e naordem legal.

1.3 Q1.3 Q1.3 Q1.3 Q1.3 QUUUUUAISAISAISAISAIS OSOSOSOSOS FFFFFAAAAATTTTTORESORESORESORESORES QQQQQUEUEUEUEUE FFFFFAAAAAVVVVVORECERAMORECERAMORECERAMORECERAMORECERAM OOOOO DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTOOOOO DDDDDAAAAA

MODERNAMODERNAMODERNAMODERNAMODERNA BUROCRACIABUROCRACIABUROCRACIABUROCRACIABUROCRACIA , , , , , SEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDO W W W W WEBEREBEREBEREBEREBER?????

No desenvolvimento de uma economia monetária,a moeda não apenas facilita, mas racionaliza

as transações econômicas.

No crescimento quantitativo e qualitativo das tarefasadministrativas do Estado Moderno, apenas um tipo burocrático deorganização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de taistarefas.

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A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipoburocrático de administração. “A razão decisiva dasuperioridade da organização burocrática sempre foiunicamente sua superioridade técnica sobrequalquer outra forma de organização” (PESROWapud CHIAVENATTO, 1993).

O desenvolvimento tecnológico fez com queas tarefas da administração tendessem aoaperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociaiscresceram em demasia, as grandes empresas passarama produzir em massa, sufocando as pequenas. Alémdisso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente decada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seufuncionamento (CHIAVENATTO, 1993).

QQQQQUAISUA ISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS CARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICAS DADADADADA B B B B BUROCRAC IAUROCRAC IAUROCRAC IAUROCRAC IAUROCRAC IA SEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDOSEGUNDO W W W W WEBEREBEREBEREBEREBER?????

Se você observar, no sentido popular, a burocracia é visualizadageralmente como uma organização na qual os papéis se multiplicam e se

avolumam, impedindo as soluções rápidas ou eficientes.

O termo também é utilizado no sentido deapego dos funcionários aos regulamentos e

rotinas, causando ineficiência à organização.

O leigo passou a dar o nome de burocracia aosdefeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si

mesmo.

O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário.A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguiressa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nosmínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.

A burocracia tem as seguintes características (CHIAVENATTO, 1993):

1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia é uma organização ligada por normas eregulamentos previamente estabelecidos por escrito.Baseia-se em normas que definem como a organizaçãodeve funcionar. São exaustivos, ou seja, ocorrem emdemasia porque procuram cobrir todas as áreas daorganização, prever todas as ocorrências e enquadrá-lasdentro de um esquema previamente definido capaz de

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regular tudo o que ocorre dentro da organização. Asnormas e regulamentos são racionais porque sãocoerentes com os objetivos visados. As normas eregulamentos são legais porque garantem às pessoas quepossuem autoridade um poder de coação sobre ossubordinados e também os meios necessários paraimpor a disciplina. As normas e regulamentos sãoescritos para assegurar uma interpretação única esistemática, economizando esforços e possibilitando apadronização dentro da organização;

2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES

As regras, decisões e ações administrativas sãoformuladas e registradas por escrito. Isso explica ocaráter formal da burocracia: todas as ações eprocedimentos são realizados para proporcionarcomprovação e documentação adequadas. Dessa forma,há uma única interpretação das comunicações. Comomuitos processos tendem a se repetir, a burocraciautiliza-se de rotinas e de formulários para facilitar ascomunicações e para padronizar o preenchimento de suaformalização;

3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO

A burocracia é uma organização que se caracteriza poruma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão dotrabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela éadequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiênciada organização. Cada participante tem o seu cargoespecífico, as suas funções específicas e a sua específicaesfera de competência e de responsabilidade. Cadaparticipante deve saber qual a sua tarefa, qual é a suacapacidade de comando sobre os outros e, sobretudo,quais são os limites de sua tarefa, direito e poder, paranão ultrapassar esses limites, não interferir nacompetência alheia nem prejudicar a estrutura existente;

4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente,ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não depessoas envolvidas. Isso explica o caráter impessoal daburocracia. A administração da burocracia é realizadasem considerar as pessoas como pessoas, mas comoocupantes de cargos e funções. O que importa é o cargoe não a pessoa.

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5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE

Os cargos são estabelecidos segundo o princípio dahierarquia. Cada cargo inferior subordina-se a um postosuperior. Nenhum cargo fica sem controle ousupervisão. A hierarquia é a ordem e subordinação, agraduação de autoridade corresponde às diversascategorias de participantes, funcionários, classes, etc. Osubordinado fica protegido da ação arbitrária do seusuperior hierárquico uma vez que as ações de ambos seprocessam dentro de um conjunto de regras mutuamenteconhecidas;

6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

(OU PADRONIZADOS)As regras e normas técnicas regulam a conduta doocupante de cada cargo, cujas atividades devem serexecutadas de acordo com as rotinas e procedimentosfixados pelas regras e normas técnicas. Assim, oocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas oque a burocracia impõe que ele faça;

7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito ena competência técnica e não em preferências pessoais.A admissão, a transferência e a promoção dosfuncionários são baseadas em critérios, válidos paratoda a organização, de avaliação e de classificação, enão em critérios particulares e arbitrários. Isso explica arealização de concursos públicos em órgãos públicos;

8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Na burocracia ocorre a separação entre a propriedade ea administração, ou seja, o dirigente não énecessariamente o dono do negócio ou um grandeacionista da organização, mas um profissionalespecializado na sua administração;

9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES

A burocracia é uma organização que se caracteriza pelaprofissionalização dos seus participantes. Cadafuncionário da burocracia é um profissional, pois éespecializado nas atividades do seu cargo, é assalariado,é ocupante de cargo, segue carreira dentro daorganização, não possui a propriedade dos meios deprodução e administração, é fiel ao cargo e identifica-secom os objetivos da empresa, dentre outros fatores;

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Máxima eficiênciada organização.

Previsibilidade docompor tamento humano.

Padronização dodesempenho dospar ticipantes.

10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqüência desejada da burocracia é aprevisibilidade do comportamento dos seus membros.No modelo de Weber, todos os funcionários secomportam de acordo com as normas e regulamentos daorganização, a fim de que esta atinja a máxima eficiênciapossível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentidode prever todas as ocorrências e rotinizar sua execução,para que a máxima eficiência do sistema sejaplenamente alcançada.

E E E E E AAAAA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO INFORMALINFORMALINFORMALINFORMALINFORMAL?????

Aparentemente, Weber não previu nenhuma diferenciação nocomportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário, aburocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamentohumano. Weber não considera a organização informal. Na verdade, aorganização informal não é prevista por Weber, ou seja, não estáconsiderada nas conseqüências desejadas das organizações.

A organização informal aparece como um fator deimprevisibilidade das burocracias, pois o sistema socialracional puro de Weber pressupõe que as reações e ocomportamento humano sejam perfeitamente previsíveis,uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionaise legais, escritas e exaustivas.

Observe no quadro a seguir, um resumo das características daburocracia:

QUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIAQUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIAQUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIAQUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIAQUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

Caracter ís t icas da burocrac iaCaracter ís t icas da burocrac iaCaracter ís t icas da burocrac iaCaracter ís t icas da burocrac iaCaracter ís t icas da burocrac ia Conseqüências previstas Conseqüências previstas Conseqüências previstas Conseqüências previstas Conseqüências previstas 0bjetivo 0bjetivo 0bjetivo 0bjetivo 0bjetivo

Caráter legal das normas.Caráter formal das comunicações.Divisão do trabalho. Impessoalidadeno relacionamento.Hierarquização da autoridade.Rotinas e procedimentos.Competência técnicae mérito.Especialização da administração.Profissionalização.Previsibilidade do funcionamento.

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1.4 Q1.4 Q1.4 Q1.4 Q1.4 QUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS VVVVVANTANTANTANTANTAAAAAGENSGENSGENSGENSGENS DODODODODO MODELMODELMODELMODELMODELOOOOO BBBBBURURURURUROCRÁTICOOCRÁTICOOCRÁTICOOCRÁTICOOCRÁTICO?????

Weber enumerou as razões para explicar a superioridade daburocracia sobre as demais formas de associação. Para ele,comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é omesmo que comparar a produção da máquina com outros modosnão-mecânicos de produção (CHIAVENATTO, 1993).

As vantagens da burocracia, para Weber, são:

1. racionalidade em relação ao alcance dos objetivos daorganização;

2. precisão na definição do cargo e na operação, peloconhecimento exato dos deveres;

3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deveser feito e por quem e as ordens e os papéis tramitamatravés de canais preestabelecidos;

4. univocidade de interpretação garantida pelaregulamentação específica e escrita. Por outro lado, ainformação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deverecebê-la;

5. uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece apadronização, redução de custos e de erros, pois osprocedimentos são definidos por escrito;

6. continuidade da organização através da substituição dopessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção eescolha do pessoal baseiam-se na capacidade e nacompetência técnica;

7. redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionárioconhece aquilo que é exigido dele e quais são os limitesentre suas responsabilidades e as dos outros;

8. constância, pois os mesmos tipos de decisão devem sertomados nas mesmas circunstâncias;

9. subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro deuma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superiorpossa tomar decisões que afetem o nível mais baixo;

10. confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo comregras conhecidas, sendo que grande número de casossimilares são metodicamente tratados dentro da mesmamaneira sistemática. As decisões são previsíveis e oprocesso decisório, por ser despersonalizado no sentido deexcluir sentimentos irracionais, como o amor, a raiva e aspreferências pessoais elimina a discriminação pessoal;

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11. existem benefícios sob o prisma das pessoas naorganização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho édividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoassão treinadas para tornarem-se especialistas em seus camposparticulares, podendo encarreirar-se na organização emfunção de seu mérito pessoal e competência técnica.

1.5 O 1.5 O 1.5 O 1.5 O 1.5 O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ RACIONALIDADERACIONALIDADERACIONALIDADERACIONALIDADERACIONALIDADE BUROCRÁTICABUROCRÁTICABUROCRÁTICABUROCRÁTICABUROCRÁTICA?????

O conceito de racionalidade estáintimamente ligado à burocracia. No sentidoweberiano, a racionalidade implica adequaçãodos meios aos fins (ou objetivos). No contextoburocrático, isto significa eficiência.

Igualmente ao conceito de Taylor, umprocesso é racional se os meios mais eficientessão escolhidos para sua implementação.

Para Weber, são as metas coletivas da organizaçãoe não as dos seus membros individuais que são levadasem consideração. Deste modo, o fato de uma organizaçãoser racional não implica necessariamente que seus membrosajam racionalmente no que concerne às suas próprias metase aspirações.

Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma deorganização criada pelo homem, Weber temia esta grande eficiência, cujosresultados, advindos da crescente burocratização do mundo moderno,seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituiçõesdemocráticas das sociedades ocidentais.

QQQQQUAISUAISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS D ISFUNÇÕESDISFUNÇÕESDISFUNÇÕESDISFUNÇÕESDISFUNÇÕES OUOUOUOUOU OOOOO MALMALMALMALMAL FUNCIONAMENTOFUNCIONAMENTOFUNCIONAMENTOFUNCIONAMENTOFUNCIONAMENTO DADADADADA BUROCRAC IABUROCRAC IABUROCRAC IABUROCRAC IABUROCRAC IA?????

A burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas seresumem na previsibilidade do funcionamento organizacional no sentidodo alcance da maior eficiência possível.

Entretanto, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) daburocracia que a conduzem à máxima eficiência, Max Weber identificoutambém uma série de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que alevam à ineficiência e às imperfeições.

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A estas conseqüências imprevistas deu-se o nome de disfunções daburocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveispelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigosno assunto.

São disfunções da burocracia:

1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E

EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadasatravés das normas e regulamentos,para atingir os objetivos daorganização são internalizadas decerta forma pelas pessoas queacabam virando um fim em simesmas. Assim, as normas eregulamentos passam a setransformar de entraves aos objetivos. Passam a serabsolutos e prioritários: o funcionário adquire “viseiras”e esquece que a flexibilidade é uma das principaiscaracterísticas de qualquer atividade racional;

2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas ascomunicações dentro da burocracia a fim de que tudopossa ser devidamente testemunhado por escrito podeconduzir à tendência ao excesso de formalismo, dedocumentação e, conseqüentemente, de papelada;

3. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Como tudo dentro da burocracia é rotinizado,padronizado, previsto com antecipação, o funcionáriogeralmente se acostuma a uma completa estabilidade erepetição daquilo que faz, o que passa a lheproporcionar uma completa segurança a respeito de seufuturo na burocracia. Assim, qualquer mudança passa aser indesejável para o funcionário que resiste a qualquertipo de mudança que se queira implantar na burocracia;

4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas características aimpessoalidade no relacionamento entre os funcionários.Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos enão as pessoas que os ocupam. Isto leva a umadiminuição das relações personalizadas entre osmembros da organização;

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5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização daautoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquersituação será aquele que possui a mais elevada categoriahierárquica, independentemente do seu conhecimentosobre o assunto;

6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E AOS PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos,como meio de garantir que as pessoas façam exatamenteaquilo que delas se espera. Como uma burocraciaeficaz exige devoção estrita às normas e aosregulamentos, essa devoção conduz a suatransformação a coisas absolutas: as regras erotinas não mais são consideradas comorelativas a um conjunto de objetivos, maspassam a ser absolutas. Com o tempo, as regrase as rotinas tornam-se sagradas para ofuncionário. O impacto dessas exigênciasburocráticas sobre a pessoa provoca profundalimitação em sua liberdade e espontaneidadepessoal, além da crescente incapacidade decompreender o significado de suas própriastarefas e atividades dentro da organização;

7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade,torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aosolhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge atendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinaisde status para demonstrar a posição hierárquica dosfuncionários, como o uniforme, a localização da sala, dobanheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo demesa, dentre outros fatores;

8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOSCOM O PÚBLICO

O funcionário está completamente voltado para dentroda organização, para suas normas e regulamentosinternos, para suas rotinas e procedimentos, para seusuperior hierárquico que avalia o seu desempenho. Osclientes são atendidos de forma padronizada, de acordocom os regulamentos e rotinas internos, fazendo comque o público se irrite com a pouca atenção e dodescaso para com seus problemas particulares.

No quadro a seguir você poderá observar ascaracterísticas da burocracia, bem como as disfunçõesencontradas na prática administrativa.

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QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIAQUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIAQUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIAQUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIAQUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Burocrac iaBurocrac iaBurocrac iaBurocrac iaBurocrac ia

Ca rac te r í s t i casCa rac te r í s t i casCa rac te r í s t i casCa rac te r í s t i casCa rac te r í s t i cas D is funçõesD is funçõesD is funçõesD is funçõesD is funções

Caráter legal das normas. Internalização das normas.

Caráter formal das comunicações. Excesso de formalismo e papéis.

Divisão do trabalho. Resistência a mudanças.

Impessoalidade no relacionamento. Despersonalização do relacionamento.

Hierarquização da autoridade. Categorização do relacionamento.

Rotinas e procedimentos. Superconformidade.

Competência técnica e mérito. Exibição de sinais de autoridade.

Especialização da administração. Dificuldades com clientes.

Profissionalização.

Previsibilidade do funcionamento. Imprevisibilidade do funcionamento.

A principal causa das disfunções da burocracia está atrelada ao fatode que a burocracia não considera a organização informal que existefatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com asdiferenças individuais entre as pessoas que obviamente levam a variaçõesno desempenho das atividades organizacionais. Tendo em vista todo ocontrole que norteia a atividade organizacional, é que surgem asconseqüências imprevistas da burocracia.

Agora você já sabe o que é burocracia! Portanto, quando alguémfalar que burocracia é “papelada”, você já pode contra-argumentar!!

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Após estudar a burocracia, a próxima teoria que você irá estudar é a TeoriaEstruturalista. Você gostaria de conhecê-la então?

QQQQQUALUALUALUALUAL ÉÉÉÉÉ AAAAA ORIGEMORIGEMORIGEMORIGEMORIGEM?????

A Teoria Estruturalista surge em decorrência das severas críticas dossociólogos às escolas anteriores, como uma reação à visão fragmentada edistorcida dessas escolas (CHIAVENATTO, 1999; FERREIRA, 1997).

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Pela primeira vez, começa-se a olhar para fora e a transpor asfronteiras da organização, passando a reconhecer a interdependênciada organização com seu ambiente externo (CHIAVENATTO, 2000). Acaracterística básica do estruturalismo consiste na visão do todo e norelacionamento das partes na constituição do todo, levando em contaque o todo é maior do que a simples soma das partes(CHIAVENATTO, 2000).

QQQQQUAISUA ISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS GRANDESGRANDESGRANDESGRANDESGRANDES F IGURASF IGURASF IGURASF IGURASF IGURAS DADADADADA T T T T TEOR IAEOR IAEOR IAEOR IAEOR IA E E E E ESTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTA?????

De acordo com Motta (2002), o primeiro teórico significativo dasorganizações foi Max Weber, que as analisou de uma perspectivaestruturalista fenomenológica. Além dele, existiram outros estruturalistas degrande importância: Robert K. Merton; Phillip Selznick e Alvin Gouldner,que adaptaram o modelo weberiano da burocracia à variável comportamentalda Teoria pela Escola de Relações Humanas. Outro expoente importante foiAmitai Etzioni, colocando grande ênfase no papel dos conflitos inevitáveisque ocorrem nas organizações. Peter M. Blau é outro nome importante quenão pode ser omitido, além de Victor A. Thompson.

Acompanhe as idéias centrAcompanhe as idéias centrAcompanhe as idéias centrAcompanhe as idéias centrAcompanhe as idéias centrais da ais da ais da ais da ais da TTTTTeoria Estreoria Estreoria Estreoria Estreoria Estruturuturuturuturuturalista,alista,alista,alista,alista, que que que que quesegundo Mota (2002) são:segundo Mota (2002) são:segundo Mota (2002) são:segundo Mota (2002) são:segundo Mota (2002) são:

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Os estruturalistas observaram que vivemos em uma sociedaderepleta de organizações e que dependemos dessas organizações desde ahora em que nascemos (na maternidade) até a hora em que morremos.Tudo o que utilizamos foi fabricado por alguma organização;

B) B) B) B) B) OOOOO HOMEMHOMEMHOMEMHOMEMHOMEM ORGANIZAC IONALORGANIZAC IONALORGANIZAC IONALORGANIZAC IONALORGANIZAC IONAL

As organizações modernas passam a requerer umtipo especial de personalidade, na qual estejampresentes a flexibilidade, a resistência à frustração, acapacidade de adiar as recompensas e o desejopermanente de realização.

O desejo de receber recompensas materiais esociais faz com que o indivíduo aceitedesempenhar vários papéis sociais em seutrabalho. Isso é possível graças à existência dediversos grupos dentro da mesma instituição.(FERREIRA, 1997);

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C) C) C) C) C) OSOSOSOSOS CONFL ITOSCONFL ITOSCONFL ITOSCONFL ITOSCONFL ITOS INEV ITÁVEISINEVITÁVEISINEVITÁVEISINEVITÁVEISINEVITÁVEIS

Para os estruturalistas, os conflitos entre os interesses dosfuncionários e os objetivos da organização, embora nem sempre desejáveis,são inevitáveis e fundamentais no processo social. “Podem ser reduzidos,mas não eliminados. Se disfarçados, os conflitos se expressarão deoutras formas, como abandono do emprego ou aumento do númerode acidentes” (FERREIRA, 1997, p. 53).

De acordo com Amitai Etzioni (apud MOTA, 2002), essastensões situam-se entre necessidades organizacionais eindividuais, disciplina e liberdade, relações formais einformais, entre níveis hierárquicos e entre unidadesadministrativas;

D) D) D) D) D) INCENT IVOSINCENT IVOSINCENT IVOSINCENT IVOSINCENT IVOS MISTOSMISTOSMISTOSMISTOSMISTOS

Os estruturalistas, tanto os clássicos (incentivo material) quanto oshumanistas (incentivo e recompensas psicossociais) tinham uma visãofragmentada da realidade e, portanto, entendiam que os indivíduosnecessitavam de recompensas materiais e sociais.

2.1 A2.1 A2.1 A2.1 A2.1 ALGUMASLGUMASLGUMASLGUMASLGUMAS T IPOLOGIASTIPOLOGIASTIPOLOGIASTIPOLOGIASTIPOLOGIAS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAISORGANIZACIONAISORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS

Se você analisar duas ou mais organizações, perceberá que elasnão são iguais, pelo contrário, elas são diferentes entre sie apresentam uma enorme variabilidade. Contudo, elasapresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos, permitindo uma análisecomparativa das organizações.

Daí a importância em estudar algumas tipologias,elas possibilitam que se analise, de forma comparativa, asorganizações em função de alguma variável oucaracterística comum. Veja as principais tipologias da EscolaEstruturalista, apresentadas por Etzioni e Blau & Scott:

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Então, o que é uma tipologia? É uma forma de classificar asorganizações em diversos tipos diferentes. Etzioni, por exemplo,classificou as organizações a partir dos diferentes tipos de poderutilizados. Veja a explicação a seguir.

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Tipos deTipos deTipos deTipos deTipos de Tipo de poder Tipo de poder Tipo de poder Tipo de poder Tipo de poder Controle Controle Controle Controle Controle Envolvimento dos Exemplo Envolvimento dos Exemplo Envolvimento dos Exemplo Envolvimento dos Exemplo Envolvimento dos Exemploorganizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizações utilizado utilizado utilizado utilizado utilizado par par par par par ticipantesticipantesticipantesticipantesticipantes

A) TA) TA) TA) TA) TIPOLOGIAIPOLOGIAIPOLOGIAIPOLOGIAIPOLOGIA DEDEDEDEDE E E E E ETZIONITZIONITZIONITZIONITZIONI

Observe que o quadro a seguir, apresenta esta tipologia baseada notipo de poder utilizado:

QUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONIQUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONIQUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONIQUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONIQUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONI

Coercitivas Coercitivo Prêmios e Alienativo Exército punições

Normativas Normativo Moral e Moral e Igrejaético motivacional

Utilitárias Utilitário Incentivos Calculativo Organizaçõeseconômicos comerciais

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Nas organizações coercitivas, por exemplo, o poder utilizado é ocoercitivo, ou seja, o poder da força. Coerção significa força, punição.Então, as organizações que se utilizam da força e da punição, como oexército, por exemplo, são denominadas nesta tipologia de organizaçõescoercitivas. O envolvimento das pessoas nesse tipo de organização se dápor medo de punições, ou por querer receber prêmios. Portanto, aspessoas nem pensam no que fazem, elas simplesmente agem por medo oupor querer receber recompensa e, portanto, seu envolvimento é alienativo.

A pessoa é alienada por simplesmente reagir e não compreendero porquê das coisas, ou seja, faz porque tem quefazer! Já nas organizações normativas,o poder é ditado pelas normas e regrase o controle utilizado sobre as pessoasé o moral e ético. É moral e éticoquem segue as normas, ao passo queé imoral quem não as segue. Todas asempresas são de alguma formanormativas (porque são de algumaforma burocráticas), mas o exemplomais típico é a igreja, onde os fiéisverdadeiros são aqueles que seguem asnormas daquela religião. Já asorganizações utilitárias utilizam o poder dodinheiro para gerar envolvimento e motivação nos participantes.Assim, as pessoas nas organizações utilitárias só se envolvem a fim deter ganhos financeiros. É o caso típico de bancos comerciais e demaisorganizações comerciais.

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B) TB) TB) TB) TB) TIPOLOGIAIPOLOGIAIPOLOGIAIPOLOGIAIPOLOGIA DEDEDEDEDE B B B B BLAULAULAULAULAU EEEEE S S S S SCOTTCOTTCOTTCOTTCOTT

Observe que o quadro a seguir apresenta esta tipologia baseada nobeneficiário principal:

QUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTTQUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTTQUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTTQUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTTQUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Esta tipologia mostra quem são os principais beneficiários dosdiferentes tipos de empresa. As associações de benefício mútuo, por exemplo,como os sindicatos, cooperativas e associações profissionais, como oConselho Regional de Administração, as pessoas que se beneficiam são osassociados, ou seus membros, ou seja, a empresa existe para isso.

Apesar destas tipologias serem uma tentativa de classificar todas asorganizações existentes elas sofrem críticas. Veja a seguir as principaiscríticas a esta teoria.

QQQQQUAISUA ISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS CR ÍT I CASCR ÍT I CASCR ÍT I CASCR ÍT I CASCR ÍT I CAS ÀÀÀÀÀ T T T T TEOR IAEOR IAEOR IAEOR IAEOR IA E E E E ESTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTASTRUTURAL ISTA?????

Segundo Chiavenatto (2000), as críticas a esta teoria são:

CONVERGÊNCIA DE VÁRIAS ABORDAGENS DIFERENTES: aointegrar e ampliar os conceitos das teorias Clássica, dasRelações Humanas e da Burocracia;

AMPLIAÇÃO DA ABORDAGEM: ao mudar o foco de atençãovoltado para o indivíduo (abordagem clássica) e para o grupo(Teoria das Relações Humanas) para a estrutura da organização.A ênfase desloca-se totalmente para a organização. Além domais, a teoria estruturalista começa a visualizar o ambienteexterno (pela primeira vez na Teoria da Administração) a partirdo conceito de “sociedade de organizações”;

Tipos de organizaçõesTipos de organizaçõesTipos de organizaçõesTipos de organizaçõesTipos de organizações

Associações debenefício mútuo.

Organizações de interesses comerciais.

Organizaçõesde serviços.

Organizações de Estado.

Benef ic iár io pr inc ipa lBenef ic iár io pr inc ipa lBenef ic iár io pr inc ipa lBenef ic iár io pr inc ipa lBenef ic iár io pr inc ipa l

Os membros daorganização.

Os proprietários ouacionistas.

Os clientes.

O público em geral.

Exemplos Exemplos Exemplos Exemplos Exemplos

Assoc. profissionais,cooperativas, sindicatos,consórcios, etc.

Sociedades anônimas,empresas, etc.

Hospitais, universidades, org.religiosas, org. beneficentes.

Org. militar, segurança pública,correios, saneamento básico,etc.

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DUPLA TENDÊNCIA TEÓRICA (INTEGRATIVA E CONFLITO): aTeoria Estruturalista explica tanto o aspecto interativo(analisando a organização) como o de conflito de poder dossistemas sociais;

ANÁLISE ORGANIZACIONAL MAIS AMPLA: o estruturalismotrata das organizações complexas e do estudo e análise dasorganizações formais, estimulando o estudo de organizaçõesnão-industriais e não-lucrativas, como hospitais, sindicatos,etc.;

INADEQUAÇÃO DAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS: astipologias apresentadas pelos estruturalistas sofrem críticaspor serem consideradas limitadas quanto à aplicação práticae pelo fato de se basearem em uma única variável ouaspecto básico;

TEORIA DE CRISE: pelo fato da teoria ter mais a dizer sobreos problemas do que sobre a normalidade das organizações;

TEORIA DE TRANSIÇÃO E DE MUDANÇA: o estruturalismorepresenta uma trajetória à abordagem sistêmica, que vocêterá a oportunidade de estudar mais adiante (vale a penaesperar!!!).

Agora que você já conheceu a Teoria Estruturalista, conheça apróxima teoria: a Teoria Geral dos Sistemas.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – A T 3 – A T 3 – A T 3 – A T 3 – A TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA G G G G GERALERALERALERALERAL DOSDOSDOSDOSDOS S S S S SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas, que você verá nesta seção, é a base detodas as modernas teorias de gestão. Você gostaria de saber porque?

QQQQQUAISUAISUAISUAISUAIS ASASASASAS ORIGENSORIGENSORIGENSORIGENSORIGENS DADADADADA T T T T TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA G G G G GERALERALERALERALERAL DOSDOSDOSDOSDOS

SSSSS I S T E M A SI S T E M A SI S T E M A SI S T E M A SI S T E M A S ?????

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiua partir dos trabalhos do biólogo alemão LudwigVon Bertalanffy, que criticava a visão dividida domundo e da ciência em diferentes áreas, comoFísica, Química, Biologia, Psicologia, Sociologia, dentre outras.Para ele, todas essas divisões são arbitrárias, uma vez que a naturezanão está dividida em nenhuma dessas partes.

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Assim, a Teoria Geral dos Sistemas enxerga o mundo, a ciência e asorganizações como um grande sistema e que sua compreensão somenteocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas asinterdependências de suas partes, e não as partes isoladamente.

MMMMMASASASASAS , , , , , AF INALAFINALAFINALAFINALAFINAL , , , , , OOOOO QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ UMUMUMUMUM S ISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA?????

Um sistema consiste num conjunto de elementos (subsistemas) queinteragem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercâmbio dematerial e de informações.

As partes que constituem o sistema, os sub-sistemas, se combinampara produzir os resultados que vão garantir o equilíbrio do sistema.

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 5 5 5 5 5 - REPRESENT- REPRESENT- REPRESENT- REPRESENT- REPRESENTAÇÃO DE SISTEMAAÇÃO DE SISTEMAAÇÃO DE SISTEMAAÇÃO DE SISTEMAAÇÃO DE SISTEMA

Você entendeu o que é um sistema? Acompanhe então ascaracterísticas dos sistemas!

CCCCCOMOOMOOMOOMOOMO SESESESESE CARACTER IZAMCARACTER IZAMCARACTER IZAMCARACTER IZAMCARACTER IZAM OSOSOSOSOS S ISTEMASS ISTEMASS ISTEMASS ISTEMASS ISTEMAS?????

Existem duas características básicas de um sistema:

PROPÓSITO OU OBJETIVO: todo sistema tem um ou algunspropósitos ou objetivos;

GLOBALISMO OU TOTALIDADE: todo sistema tem uma naturezaorgânica, ou seja, sempre que uma ação produzir mudançaem uma das partes do sistema, com muita probabilidade,deverá produzir alterações em todas as demais partesdeste.

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QQQQQUAISUAISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS T IPOST IPOST IPOST IPOST IPOS DEDEDEDEDE S ISTEMASS ISTEMASS ISTEMASS ISTEMASS ISTEMAS EX ISTENTESEX ISTENTESEX ISTENTESEX ISTENTESEX ISTENTES?????

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser de dois tipos: abertosou fechados.

Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentamintercâmbio com o meio ambiente que os circunda, poissão herméticos a qualquer influência ambiental.

Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relaçõesde intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas(inputs) e saídas (outputs).

O O O O O QQQQQ UEUEUEUEUE SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO “ “ “ “ “PPPPPARÂMETRARÂMETRARÂMETRARÂMETRARÂMETROSOSOSOSOS DOSDOSDOSDOSDOS S ISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMAS””””” EEEEE QQQQQ UUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ELESELESELESELESELES?????

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros.Parâmetros são constantes arbitrárias quecaracterizam, por suas propriedades, o valor e adescrição das dimensões de um sistema específicoou de um componente do sistema.

Os parâmetros dos sistemas são:

entrada ou insumo (input):

é a força de arranque ou de partida do sistema quefornece o material ou a energia para a operação dosistema;

saída ou produto (output):

é a finalidade para a qual se reuniram elementos erelações do sistema;

processamento ou transformação:

é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo deconversão das entradas em saídas;

retroação, retroalimentação ou retroinformação(feedback):

é a função do sistema que visa comparar a saída com umcritério ou padrão previamente estabelecido. Aretroação tem por objetivo o controle;

ambiente: é o meio que envolve externamente osistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente,processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de talforma que existe entre ambos – sistema e ambiente – umaconstante interação.

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QQQQQUAISUA ISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS CARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICASCARACTER ÍST ICAS DEDEDEDEDE UMUMUMUMUM S ISTEMAS ISTEMAS ISTEMAS ISTEMAS ISTEMA ABERTOABERTOABERTOABERTOABERTO?????

O sistema aberto é aquele que mantém uma relação de troca com omeio externo. O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influisobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.

Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistêmica teveprofundas repercussões na Teoria Administrativa.

Isto porque as teorias empregadas até então não levavamem consideração o ambiente externo. Estavam todaspreocupadas como funcionamento interno da organização.

As teorias do enfoque clássico (Taylor e Fayol)preocuparam-se apenas com a eficiência interna; as teorias doEnfoque Humanista preocuparam-se com o ser humano dentroda organização; a Teoria da Burocracia também enfocou aeficiência interna. E, apesar da Teoria Estruturalista já enxergara “sociedade de organizações”, foi somente na Teoria Geral dosSistemas que a organização foi definitivamente vista como um sistemaaberto em total intercâmbio com o meio externo.

3.1 A 3.1 A 3.1 A 3.1 A 3.1 A ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA ABERTOABERTOABERTOABERTOABERTO

A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a umaorganização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelohomem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente. Elainflui sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistemaintegrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham emharmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma sériede objetivos, tanto da organização como de seus participantes.

As organizações possuem as características dos sistemas abertos.

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 6 - 6 - 6 - 6 - 6 - REPRESENTREPRESENTREPRESENTREPRESENTREPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA AÇÃO DE UM SISTEMA AÇÃO DE UM SISTEMA AÇÃO DE UM SISTEMA AÇÃO DE UM SISTEMA ABERABERABERABERABERTTTTTOOOOO

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Você pode compreender melhor o funcionamento da organização como umsistema comparando-a a um sistema vivo. Compare uma empresa com você. Seucorpo é um sistema formado de subsistemas, tais como o sub-sistema ósseo,muscular, nervoso, etc. Caso o seu rim pare de funcionar e você não fizer nada,com o tempo, todo o seu corpo entrará em colapso. Então, o bom funcionamentode seu corpo depende de que todas as suas partes interajam entre si e funcionembem. Não adianta somente o coração estar batendo.

Você também recebe inputs do meioexterno, ou seja, comida, água e oxigênio. Pegue ooxigênio como exemplo. Você absorve oxigêniodo meio ambiente. Este oxigênio no seu corpo éutilizado, transformado e expelido na forma degás carbônico. O gás carbônico que você expeliué utilizado pelas plantas que o transformanovamente em oxigênio (que retorna para você).Você observou como tudo o que produzimos retorna para nós de algumaforma? Essa é a visão sistêmica. Da mesma forma é a comida que você ingere,processa e excreta para o meio ambiente. De alguma forma o meio ambiente vaiutilizar essa excreção que vai ser utilizada na forma de adubo, etc. Portanto, asempresas devem cuidar com aquilo que produzem, pois os resultados sempreretornam, de uma forma positiva ou negativa, para elas. É por isso que elas sempredevem estar atentas ao feedback!

Nesse sentido, torna-se importante alinharmos algumascaracterísticas básicas das organizações como sistemas:

comportamento probabilístico e não-determinísticodas organizações: o comportamento humano nunca étotalmente previsível. As pessoas são complexas,respondendo a muitas variáveis que não são totalmentecompreensíveis. Por estas razões, a Administração nãopode esperar que consumidores, fornecedores, agênciasreguladoras e outros tenham um comportamentoprevisível;

as organizações são partes de uma sociedade maior,constituída de partes menores: as organizações sãovistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas sãocomplexos de elementos colocados em interação. Essainteração entre os elementos produz um todo que nãopode ser compreendido pela simples investigação dasvárias partes tomadas isoladamente;

interdependência das partes: a organização é um sistemasocial com partes independentes e inter-relacionadas. Osistema organizacional compartilha com os sistemasbiológicos a propriedade de uma intensa interdependênciade suas partes, de modo que uma mudança em uma daspartes provoca um impacto sobre as outras;

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homeostase ou estado firme: a organização precisaconciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveispara a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é atendência do sistema em permanecer estático ou emequilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2)adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema,na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguirum novo e diferente estado de equilíbrio com o ambienteexterno, mas alterando seu status quo. A homeostasia garantea rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva àruptura, à mudança e à inovação;

fronteiras ou limite: é a linha que serve para demarcaro que está dentro e o que está fora do sistema. Nemsempre a fronteira de um sistema existe fisicamente;

morfogênese: a organização pode modificar suaconstituição e estrutura por um processo cibernético,através do qual seus membros comparam os resultadosdesejados com os resultados obtidos e passam a detectar oserros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

CCCCCOMOOMOOMOOMOOMO ÉÉÉÉÉ VISTOVISTOVISTOVISTOVISTO OOOOO HOMEMHOMEMHOMEMHOMEMHOMEM NANANANANA T T T T TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DOSDOSDOSDOSDOS S S S S SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMAS?????

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”.O homem funcional é aquele que se comporta conforme o seu papeldentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduoscomo um sistema aberto. Assim, cada qual cria expectativas em relaçãoao papel desempenhado pelos demais dentro da organização para queela, no seu todo, atinja o seu objetivo.

ExExExExExemplos de oremplos de oremplos de oremplos de oremplos de or ggggganizações v istas como um sistema aanizações v istas como um sistema aanizações v istas como um sistema aanizações v istas como um sistema aanizações v istas como um sistema aberberberberber tototototo.....

1) Uma empresa que fabrica calçado:esta empresa recebe inputs do meio externo, que são suasmatérias-primas tais como borracha, couro, cola, etc., queela adquire de outras organizações. Além disso,emprega mão-de-obra, capital e tecnologia, quetambém são inputs que ela absorve do meio-ambiente. Ela transforma as matérias-primas emoutputs na forma de calçados. Os calçados sãovendidos e o retorno da venda é o feedback que aempresa absorve novamente na forma de inputs.Entretanto, o feedback não é só o dinheiro. Ainformação a respeito do produto, se o mercado

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(ou o cliente) gostou ou não, quais os problemas doproduto, são fatores importantes como feedback que aempresa irá utilizar para a melhoria do seu produto. Afidelidade dos clientes também é um retorno (feedback) daação da empresa no mercado.

2) Exemplo de uma empresa aérea:

Você pode concluir que a perspectiva sistêmica trouxe umanova maneira de ver as coisas. Não somente em termos deabrangência, mas principalmente quanto ao enfoque, oenfoque do todo e das partes, do total e da especialização,da integração interna e da adaptação externa, da eficiência eda eficácia, a visão gestáltica e global das coisas,privilegiando a totalidade e as suas partes componentes.

Você já percebeu como seu estudo já evoluiu? Agora vocêjá conhece bastante sobre o “elefante da Administração”. Asua perspectiva acerca da Administração já é bem maioragora. Então quer continuar? Falta pouco para chegar até avisão atual!

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – A T 4 – A T 4 – A T 4 – A T 4 – A TEORIAEORIAEORIAEORIAEORIA DADADADADA C C C C CONTINGÊNCIAONTINGÊNCIAONTINGÊNCIAONTINGÊNCIAONTINGÊNCIA

De onde vem a palavra contingência que designa esta teoria?

Você já se deu conta de que as empresas de sucesso são administradasdas mais variadas formas? Então, “contingência” significa algo incerto oueventual, que pode ocorrer ou não. Em um aspecto mais amplo, aabordagem contingencial salienta que não se atinge a eficáciaorganizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.Não existe uma única maneira de organizar e administrar uma empresano sentido de alcançar os objetivos, visto que os objetivos são altamentevariados e o ambiente externo também o é (CHIAVENATTO, 1993).

Tendo em vista as variações do meio externo, alguns estudoslevaram a uma nova perspectiva teórica sobre a Administração, ou seja,a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes dainterface com o ambiente externo. A maior contribuição dos autores daabordagem contingencial está justamente na identificação de variáveisque produzem maior impacto sobre a organização, como o ambienteexterno e a tecnologia. Assim, explicam as diferenças na estrutura e nofuncionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.

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A Teoria da Contingência nasceu como resultado de uma série depesquisas que estudaram a relação da organização com o seu ambiente.O principal objetivo dos pesquisadores era o de aplicar os conceitosdas principais teorias da Administração em situações gerenciaisconcretas.

Os resultados surpreendentemente conduziram auma nova concepção de organização: a estrutura de umaorganização e o seu funcionamento são dependentes dainteração com o ambiente externo.Os pesquisadores concluíram que métodos eficientesem determinadas situações não surtiam os mesmosefeitos em outras.

Em outros termos, não há uma única e melhor formade organizar (the best way). Assim, a Teoria da Contingência enfatizaque não há nada de absoluto nas organizações, tudo é relativo, tudodepende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente eas técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivosorganizacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997;CHIAVENATTO, 1993).

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Duas são as variáveis principais do ambiente (CHIAVENATTO, 1993)que determinam a organização interna da empresa e os relacionamentos entresuas partes: o ambiente e a tecnologia.

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Ambiente é tudo aquilo que envolveexternamente uma organização (ou umsistema). É o contexto dentro do qual umaorganização está inserida. Como aorganização é um sistema aberto, ela mantémtransações e intercâmbio com seu ambiente.Isto faz com que tudo o que ocorreexternamente no ambiente passe ainfluenciar internamente o que ocorre na organização. Como oambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor daorganização, ele pode ser analisado em dois segmentos.

1. Ambiente geral: é o macroambiente, ou seja, o ambientegenérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral éconstituído de um conjunto de condições semelhantes paratodas as organizações. As principais dessas condições são:

tecnológicas;

econômicas;

políticas;

legais;

demográficas;

ecológicas;

culturais.

2. Ambiente de tarefa: é o ambiente mais próximo e imediatode cada organização. É o segmento do ambiente geral doqual uma determinada organização extrai as suas entradas edeposita suas saídas. O ambiente de tarefa é constituídopor:

fornecedores de entradas;

clientes ou usuários;

concorrentes;

entidades reguladoras.

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O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam éa incerteza, que é o grande desafio atual da Administração. Contudo, aincerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e nainterpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida.Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmoambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duasorganizações.

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Sob um ponto de vista administrativo, considere a tecnologia comoalgo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, enas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados edesenvolvidos sobre o significado e a execução detarefas – know-how – e pelas suas manifestaçõesfísicas decorrentes – máquinas, equipamentos,instalações – constituindo um enorme complexo detécnicas usadas na transformação dos insumosrecebidos pela empresa em resultados, isto é, emprodutos e serviços.

A tecnologia pode estar ou não incorporada abens físicos. A tecnologia incorporada está contidaem bens de capital, matérias-primas intermediáriase componentes (hardware), etc. A tecnologia não incorporada encontra-senas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros,pesquisadores – sob formas de conhecimentos intelectuais ouoperacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ouem documentos que a registram e visam assegurar sua conservação etransmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes,relatórios (software).

Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado paratransformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando suanatureza ou suas características. A tecnologia tem a propriedade dedeterminar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional.Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, a natureza e ofuncionamento das organizações. A tecnologia, em nome do progresso,cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar osadministradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempredentro do critério normativo de produzir eficiência.

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A tese central da Teoria da Contingência é de que não há um métodoou técnica geralmente vál idos, ót imos ou ideais para todas assituações,o que existe é uma variedade de alternativas, de métodosou técnicas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas, umadas quais poderá ser apropriada para uma situação determinada. Aabordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os cam-pos da teoria administrativa com resultados animadores.

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A Teoria da Contingência se consolidou a partir de uma série depesquisas desenvolvidas em organizações na época. Quer conhecer estaspesquisas?

1) BURNS E STALKER são dois pesquisadores que descobriramque as empresas seguem dois tipos básicos de estruturaou de sistemas de acordo com o ambiente em que estãoinseridas. São elas:

sistemas mecânicos: sãocaracterísticos de empresas queatuam em ambientes estáveis(aqueles que quase não semodificam) e que tendem aapresentar estruturas poucoflexíveis, sujeitas aespecialidades funcionaisrígidas, hierarquia de comandobem definida com um fluxo decomunicação que transmite informações de baixo paracima e ordens de cima para baixo;

sistemas orgânicos: apresentam uma maiorflexibilidade. A divisão do trabalho é mais adaptável.A comunicação tende a um fluxo de mão dupla, cominformações que são transmitidas de cima para baixo ede baixo para cima. Constituem-se em estruturas maisflexíveis para acompanhar as mudanças ambientaisexternas;

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2) ALFRED CHANDLER, que em 1962 publicou os resultadosde sua pesquisa sobre inovação organizacional realizada emempresas americanas, quais sejam, DuPont, General Motors,Standart Oil e Sears, Roebuck and Company. Chandlerconcluiu que a estrutura adotada pelas empresas dependefundamentalmente da estratégia definida por elas. Aestratégia seria a determinação dos objetivos básicos alongo prazo e do negócio e a adoção de cursos de açãonecessários para o atingimento desses objetivos. Nessesentido, a estrutura do negócio se adapta à estratégia daorganização, que por sua vez, é determinada pelasdemandas ambientais externas (FERREIRA; REIS;PEREIRA,1997).

3) JOAN WOODWARD, em 1953, desenvolveu na Inglaterra umapesquisa com cem empresas para verificar a explicação paraa variabilidade de técnicas administrativas adotadas. Ocritério escolhido para diferenciar as empresas foi osistema de produção operante. Assim dividiu as empresasem três tipos básicos:

produção unitária ou de oficina: unitária e porpequenas quantidades, tais como a construção denavios. O processo é menos padronizado e maisautomatizado, com a utilização de diferentesinstrumentos;

produção em massa ou mecanizada: realizada emlarga escala, caracterizando-se pela linha de montagemou grandes máquinas, desempenhando várias funções naprodução; e

produção em processo ou automatizada:caracterizada pela produção contínua e automática,monitorada por poucos operários.

Woodward concluiu que a estrutura das organizações estáfundamentalmente atrelada à tecnologia adotada pelasindústrias em estudo, sendo que os princípiosadministrativos produzem diferentes resultados,dependendo da situação de trabalho (FERREIRA; REIS;PEREIRA,1997).

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4) LAWRENCE & LORSCH compararam dez empresas dediferentes setores industriais a fim de descobrirem quais ascaracterísticas que uma empresa deve ter para enfrentarcom eficiência as diferentes condições externas,tecnológicas e de mercado. Os pesquisadores concluíramque os problemas básicos dos administradores são adiferenciação e a integração, “processos essencialmenteantagônicos, que serão determinados de acordo com asexigências de seu respectivo ambiente” (FERREIRA; REIS;PEREIRA, 1997, p.105). Na medida em que asorganizações crescem de tamanho, elas diferenciam-se empartes como departamentos e seções (diferenciação).Entretanto, o funcionamento dessas partes separadas deveser integrado para que o sistema no todo seja viável(integração). De acordo com a pesquisa, as indústrias commelhor desempenho apresentavam melhor ajustamento àsnecessidades do ambiente. O ambiente, por sua vez, irádefinir o grau requerido de diferenciação nos departamentose de integração interdepartamental. Os pesquisadoresconcluíram, assim, que a “empresa deve se concentrar naanálise sistemática dos requisitos do ambiente e relacioná-los com as características exigidas da organização”(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.105-106).

A Teoria Contingencial marca uma nova etapa no estudoda Teoria Geral da Administração, assumindo umaabordagem eclética, comparando as demais teoriasadministrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicandoseus diversos princípios em cada situação distinta de cadaorganização. A Teoria da Contingência é um passo alémda Teoria dos Sistemas. A visão contingencial daorganização e de sua administração sugere que umaorganização é um sistema composto de subsistemas edelineado por limites identificáveis em relação ao seusupra-sistema ambiental (CHIAVENATTO, 1993).

Nesse sentido, a Teoria da Contingência demonstra queas várias teorias e princípios da Administração podem seraplicáveis. Ao administrador caberá diagnosticar a situaçãoe escolher a que melhor se adequa à situação ou aocontexto requerido.

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1. O senso comum considera a palavra burocracia como excesso deformalismo e de papelório. Tal idéia advém da ocorrência deconseqüências imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocráticoideal defendido por Weber às quais deu-se o nome de disfunções daburocracia1. Entre essas disfunções inclui-se:

a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças,imperativo tecnológico e ambiente turbulento;

b) despersonalização do relacionamento, uso da categorizaçãocomo técnica do processo decisório, grupos autônomos eracionalização científica;

c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,superconformidade em relação às regras e aos regulamentos epropensão dos participantes a se defenderem de pressõesexternas;

d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes,humanização do trabalho e enriquecimento de cargos;

e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos,uso da categorização como técnica do processo decisório,imperativo ambiental e indolência sistemática.

2. O estruturalismo considera o conflito como algo construtivodentro das organizações. Como isto pode ser explicado?

1 Exame Nacional de Cursos, INEP, 2000.

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3. Qual a idéia básica do estruturalismo?

4. Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista?

5. O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que ofeedback é tão importante para uma organização?

6. Responda (segundo a Teoria da Contingência) quais os métodos eprincípios, aprendidos nas teorias estudadas são mais apropriadospara se gerir uma organização?

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Nesta unidade você estudou as teorias do enfoqueorganizacional. A primeira teoria abordada foi a Teoriada Burocracia. Lembre-se que ela foi introduzida naAdministração por volta dos anos 40, apesar de ter-sedesenvolvido na década de 20. O propósito daintrodução do modelo burocrático nas organizações foi abusca do controle e da previsibilidade do funcionamentoorganizacional. Entretanto, apesar das características daburocracia tais como divisão do trabalho, hierarquia,regras escritas e comunicações formais terem comopropósito a busca da eficiência, a introdução destascaracterísticas nas organizações muitas vezes acabagerando disfunções, o que leva o modelo burocrático a setornar ineficiente.

Apesar disso, não há nenhuma organização queconhecemos na qual inexistam por completo normas eregras. Contudo, apesar da burocracia ser um “malnecessário”, como muitos afirmam, algumas vezes torna-se imperativo buscar a flexibilidade do sistema para que aorganização possa se adaptar às exigências do ambienteexterno.

Após a Teoria Burocrática, você estudou a TeoriaEstruturalista. Apesar de ainda não se ter a idéia desistema aberto, a Teoria Estruturalista já passou avisualizar a organização dentro de uma “sociedade deorganizações”. Para o estruturalismo, “o todo é maior doque a simples soma das partes”, demonstrando ainterdependência das partes constituintes da estruturaorganizacional. Os estruturalistas também identificaramo conflito não só como algo natural, mas também comotendo um aspecto positivo dentro das organizações, umavez que conduz à mudança e à inovação. A abordagemestruturalista amplia as abordagens anteriores uma vezque analisa a organização tanto em suas relações internasquanto em relação a outras organizações dentro dasociedade de organizações, abrindo caminho para aTeoria Geral dos Sistemas.

A Teoria Geral dos Sistemas, por sua vez, visualiza aorganização como um sistema aberto, que interagecontinuamente com o meio externo. Toda organização seinsere em um meio ambiente onde se originam osrecursos utilizados para o desenvolvimento de suaatividade e para onde se destinam os resultados do seutrabalho. Dentro dos parâmetros dos sistemas abertos

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(input, transformação, output e feedback) destaca-se o feedback comoelemento central na regulação das atividades organizacionais face aoambiente externo. Assim, o sistema é envolvido por forças externas queprovocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desseselementos e, como conseqüência, afetam todo o sistema.

Enfim, nesta unidade você estudou a Teoria da Contingência, quedesenvolve a idéia de que não existe uma única ou melhor maneirade se administrar uma organização. Cada caso é um caso. Nãoexiste um melhor modelo de administração que seja aplicável aqualquer situação. Tudo é relativo, tudo depende do contexto.

Isso revela que você deverá dominar as técnicas de Administração parapoder utilizá-las da forma mais conveniente. Para isso, você deveráconhecer o “elefante” inteiro da Administração! Mas ainda não terminou!

Na próxima unidade, você irá estudar uma introdução às técnicas maisconhecidas de Administração: a Administração por objetivos e odesenvolvimento organizacional. Logo após verá os novos enfoquesgerenciais. Até lá!


Para você aprofundar o estudo desta unidade:

veja o filme “BRAZIL, O FILME” (Brasil, EUA, 1985).Direção: Terry Gilliam. Atores principais: Jonatham Pryce,Robert De Niro, Iam Holm, Bob Hoskins. Distribuidora VTI.Duração: 142 minutos; e

leia o seguinte texto complementar:

A ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIALA ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIALA ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIALA ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIALA ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIAL22222

Um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais par tesinterdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteirasidentificáveis do seu macro-sistema ambiental”. Esta definição abarca um conjuntoamplo de realidades. O corpo humano é um sistema, tal como o Sistema Solar, umecossistema ou uma organização. Foi este caráter pluridisciplinar que fascinouLudwig von Ber talanffy quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas,chegando a afirmar que “na ciência moderna, a interação dinâmica é o problemabásico em todos os campos”. Trata-se da constatação de um fato que parecesimples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.

2 Este texto encontra-se disponível em http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/ii3.html

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É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquerrelação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aber to estabelece umainterrelação com aquilo que o rodeia. A maior par te, se não a totalidade, dossistemas sociais corresponde a este segundo tipo.

A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos esimples. Cada sistema é composto por subsistemas ou componentes e estáintegrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é superior à merasoma das par tes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resultadas sinergias que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistematransforma inputs em outputs, numa relação dinâmica com o ambiente. Apermeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Numsistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada ementropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistemaaber to pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo ambiente. Esseequilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a “morte”do sistema, ou de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente areceber os resultados das suas ações. Chama-se a isso retroação ou feedback, epode ser positivo (quando está no “caminho cer to”) ou negativo (quando sedesvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplosobjetivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seusinteresses específicos. Por outro lado, os sistemas aber tos podem obter o mesmoresultado par tindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome deeqüifinalidade.

É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações.O que a aplicação desta visão sistêmica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi ofornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos osconhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambienteno qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento,as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistemafechado. Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como umaestrutura autônoma e os autores humanistas como um sistema social fechado.

Ao adotar uma abordagem sistêmica, a Teoria da Gestão tinha que começar poridentificar os subsistemas principais que compõem o sistema empresarial. Cadaorganização tem um subsistema de objetivos e valores. Sendo a empresa umsubsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa par te dos seusvalores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistemainclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais. Outro componenterelevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento necessário aodesempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. Osubsistema psicossocial compreende os fatores que influenciam o compor tamentoindividual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicaçãoou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui osmeios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formaisde autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão envolveos outros quatro, estabelecendo os objetivos, planeando, desenhando a estruturae implementando sistemas de controle.

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FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - O SISTEMA ORGANIZACIONALO SISTEMA ORGANIZACIONALO SISTEMA ORGANIZACIONALO SISTEMA ORGANIZACIONALO SISTEMA ORGANIZACIONAL

A Teoria da Contingência veio na sequência imediata da abordagem sistêmicadas organizações, assumindo a inexistência de receitas e considerando,posteriormente, a impor tância da tecnologia na determinação da estrutura e docompor tamento organizacional das empresas.

A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam,sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada conjunto de situaçõesa impor tância relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar. Asorganizações devem, assim, preocupar-se com a inovação e a flexibilidade, parase adaptarem às modificações do meio envolvente, pois a sua eficácia nãodependerá só das relações internas formais e informais mas também do equilíbriodinâmico que se estabeleça com o ambiente. A valorização da componente humanaultrapassa mesmo as teor ias humanistas, reconhecendo que esta éverdadeiramente impor tante, não se limitando a tentar que os empregados sesintam impor tantes.

Estas abordagens de síntese são a primeira resposta às novas necessidadesdesta segunda metade do século XX. Abandonam as receitas e as prescriçõespara tomarem consciência do mundo onde as organizações se movimentam. Masa evolução está longe de parar e, hoje, as empresas defrontam-se com acomplexidade, a imprevisibilidade e a turbulência, para as quais não têm resposta.No entanto, será desta visão sistêmica e contingencial da realidade que se par tirápara lançar a ponte às ciências da complexidade.

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UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 7 7 7 7 7AAAAASSSSS TÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICAS DEDEDEDEDE A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO


♦ conhecer os pressupostos da Administração por objetivos;

♦ compreender a técnica do desenvolvimentoorganizacional.


A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade.Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização,assinale o quadro correspondente.

Seção 1 – A Administração por objetivos.

Seção 2 – O desenvolvimento organizacional (D.O.).

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Nesta Unidade, você irá estudar algumas técnicas de Administraçãoamplamente utilizadas e desenvolvidas nas empresas a fim de torná-lasmais ágeis às adaptações ambientais externas, como é o caso dodesenvolvimento organizacional, ou mais eficazes, como é o caso daAdministração por objetivos.

Deste modo, você já está com a visão do “elefante” da Administraçãoquase por completo. Bons estudos!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – 1 – 1 – 1 – 1 – A AA AA AA AA ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO PORPORPORPORPOR OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

A Administração por objetivos ou por resultados, como o próprio nomejá diz, desloca a preocupação dos meios (eficiência) para os resultados daempresa, ou seja, para a eficácia da organização. Você gostaria de aprofundá-la?

1.1 O 1.1 O 1.1 O 1.1 O 1.1 O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ A A A A ADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO PORPORPORPORPOR OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS OUOUOUOUOU APO? APO? APO? APO? APO?

A Administração por objetivos (APO) é uma técnica de direção deesforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentadano princípio de que, para atingir resultados, aorganização precisa, antes, definir em que negócio estáatuando e aonde pretende chegar.

É um processo pelo qual os dirigentes efuncionários de uma organização identificam objetivoscomuns, definem as áreas de responsabilidade de cadaum, em termos de resultados esperados, e usam essesobjetivos como guias para a operação dos negócios.Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminamqualquer hesitação do gestor, ao lado de uma coesãode todos os esforços em direção aos objetivos principais da organização.

Para Chiavenatto (1993):

A Administração por objetivos é um sistemadinâmico que integra a necessidade da

empresa de alcançar seus objetivos de lucro ecrescimento à necessidade do gerente de

contribuir para o seu próprio desenvolvimento.

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1.2 Q1.2 Q1.2 Q1.2 Q1.2 QUAISUAISUAISUAISUAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS DADADADADA APO? APO? APO? APO? APO?

As principais características são:

a) estabelecimento conjunto de objetivos entre oexecutivo e o seu superior.

Tanto o executivo quanto o seu superior participam doprocesso de estabelecimento e fixação deobjetivos. Essa participação, no entanto,varia muito, conforme o sistemaadotado. Pode variar, indo desde suasimples presença durante as reuniões,onde pode ser ouvido, até apossibilidade de o executivo iniciar aproposta de reestruturação dotrabalho com relativa autonomia nodesenvolvimento do plano;

b) estabelecimento de objetivos para cada departamentoou posição.

Basicamente, a APO está fundamentada noestabelecimento de objetivos em cada nível gerencial.Os objetivos, em alto nível, podem ser denominadosobjetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéiabásica é a mesma: determinar os resultados que umgestor em determinado cargo deverá alcançar.Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivosquantificados e com tempos predeterminados;

c) interligação dos objetivos departamentais.Sempre existe alguma forma de correlacionar osobjetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos,mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiadosnos mesmos princípios básicos. Essa ligação évirtualmente automática, envolvendo objetivoscomerciais com objetivos de produção, por exemplo, ouobjetivos de um nível com os objetivos dos níveissuperiores e inferiores;

d) elaboração de planos táticos e de planos operacionaiscom ênfase na mensuração e controle.

A partir dos objetivos departamentais traçados, oexecutivo e o seu superior (ou somente o executivo queposteriormente obtém a aprovação de seu superior)elaboram os planos táticos adequados para alcançá-los

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da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirãoos meios de operacionalização dos objetivosdepartamentais. Na seqüência, os planos táticos serãodesdobrados e melhor detalhados em planosoperacionais, como você irá estudar mais adiante.

Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificação,a mensuração e o controle. Torna-se necessáriomensurar os resultados obtidos e compará-los com osresultados planejados;

e) contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planosPraticamente, todos os sistemas de APO possuemalguma forma de avaliação e de revisão regular doprocesso efetuado, por meio dos objetivos já alcançadose dos objetivos a serem alcançados, permitindo quealgumas providências sejam tomadas e novos objetivossejam fixados para o período seguinte. O executivo, deposse dos planos estratégicos da empresa (de longoprazo), elabora os planos táticos de seu departamento(médio prazo) e operacionais com seus subordinados(curto prazo). Os resultados da execução dos planos sãocontinuamente avaliados e comparados com osobjetivos fixados. Em função dos resultados obtidos,procede-se a revisão, o reajuste dos planos ou asalterações nos objetivos estabelecidos. No ciclo deplanejamento seguinte, repete-se a mesma seqüência;

f) participação atuante da chefiaA maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superiordo que o subordinado. Há casos em que o superiorestabelece, vende e mensura os objetivos e avalia oprogresso da organização ao longo do tempo. Esseprogresso, freqüentemente, é usado muito mais como sendocontrole por objetivos do que Administração por objetivos.

A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na TeoriaGeral da Administração, apresentando uma nova metodologia de trabalho,reconhecendo o potencial dos funcionários das empresas, ampliando o seucampo de atuação para outros tipos de organizações (e não somenteindústrias) e permitindo estilos mais democráticos de administração. Essateoria já existe há várias décadas e predomina, ainda hoje, nas nossasorganizações. Por isso, você irá aprofundar este estudo na disciplinaGestão Estratégica I.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – O 2 – O 2 – O 2 – O 2 – O DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTOOOOO ORORORORORGANIZAGANIZAGANIZAGANIZAGANIZACIONCIONCIONCIONCIONALALALALAL (D (D (D (D (D.O.O.O.O.O.).).).).)

O desenvolvimento organizacional é um desdobramento prático eoperacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagemsistêmica. É considerado como precursor deste movimento teóricoLeland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods(Nova York, 1964).

Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo dasorganizações: o estudo da estrutura de um lado e o estudo docomportamento humano nas organizações de outro, integrados por meiode um tratamento sistêmico (CHIAVENATTO, 1993).

2.1 O 2.1 O 2.1 O 2.1 O 2.1 O QQQQQUEUEUEUEUE ÉÉÉÉÉ DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTOOOOO OROROROROR GANIZAGANIZAGANIZAGANIZAGANIZACIONCIONCIONCIONCIONALALALALAL?????

O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização àsmudanças. É um esforço organizacional destinado a mudar atitudes,valores, comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira queesta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

O desenvolvimento organizacional visa a clara percepção do queestá ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização. Parte daanálise e da decisão do que precisa ser mudado além da intervençãonecessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz,perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidadeshumanas fundamentais com os objetivos e metas da organização.

O D.O. exige a participação ativa, aberta enão-manipulada de todos os elementos que

serão sujeitos ao seu processo e, mais do quetudo, um profundo respeito pelas pessoas.

QQQQQUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS PRESSUPOSTPRESSUPOSTPRESSUPOSTPRESSUPOSTPRESSUPOSTOSOSOSOSOS BÁSICOSBÁSICOSBÁSICOSBÁSICOSBÁSICOS DODODODODO D D D D D.O.O.O.O.O.?.?.?.?.?

A maioria dos autores especialistas em D.O.,apesar de apresentarem idéias e abordagens bastantediversificadas, apresentam muitos pontos convergentes,principalmente no que se refere aos pressupostos básicosque fundamentam o D.O.

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130130130130130


Veja a seguir:

a) a constante e rápida mutação do ambiente, e numaprogressão explosiva

O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidasconstantes;

b) a necessidade de contínua adaptaçãoO indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade sãosistemas dinâmicos e vivos, necessitam de adaptação,ajustamento e reorganização como condição básica desobrevivência em um ambiente em constante mudança;

c) a interação entre a organização e o ambienteAs qualidades mais importantes da organização são suasensibilidade e sua adaptabilidade, ou seja, suacapacidade de percepção e de mudança adaptativafrente a mudanças e estímulos externos;

d) a interação entre indivíduo e organizaçãoToda organização é um sistema social;

e) os objetivos individuais e os objetivos organizacionaisÉ plenamente possível fazer com que as metas dosindivíduos se integrem com os objetivos da organização;

f) a mudança organizacional deve ser planejadaA mudança planejada é um processo contínuo, que levaanos;

g) a necessidade de participaçãoe comprometimento

A mudança planejada éuma conquista coletiva enão o resultado doesforço de algumaspessoas. O aprendizado denovos comportamentos, pormeio de variadas técnicas,introduz, além da competênciainterpessoal (relacionamento humano isento debloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade àsmudanças;

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h) o incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização depende de uma corretacompreensão e aplicação dos conhecimentos acerca danatureza humana

As ciências do comportamento buscam localizar e criarnas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em quecada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, aomesmo tempo, ter consciência do seu potencial;

i) a variedade de modelos e estratégias de D.O.Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O.Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menosadequados para determinadas situações ou problemas,em face das variáveis envolvidas e do diagnósticoefetuado;

j) o D.O. é uma resposta às mudançasÉ um esforço educacional muito complexo, destinado amudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura daorganização de tal maneira que esta possa se adaptarmelhor às demandas ambientais, caracterizadas pornovas tecnologias, novos mercados, novos problemas edesafios;

l) um objetivo essencial das organizações é o de melhorara qualidade de vida

As meras alterações estruturais (rearranjos noorganograma, mudanças na hierarquia, etc.) oufuncionais (alterações de rotinas e procedimentos), bemcomo os métodos científicos que visam melhorar aeficiência organizacional, podem desenvolver estratégiasde forma paralela às intervenções mais amplas paramelhorar o processo de relações entre indivíduos, entregrupos, organização e seu ambiente, etc.;

m) as organizações são sistemas abertosA organização em si consiste em um número desubsistemas dinamicamente interdependentes emudanças em alguns deles podem afetar os outrossubsistemas. Da mesma forma, a organização é, em si,um subsistema em um ambiente, que consiste em muitosoutros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

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132132132132132


QQQQQUUUUUAISA ISA ISA ISA IS ASASASASAS VVVVVARIÁVE ISAR IÁVE ISAR IÁVE ISAR IÁVE ISAR IÁVE IS CONSIDERADCONSIDERADCONSIDERADCONSIDERADCONSIDERADASASASASAS NOSNOSNOSNOSNOS MODELMODELMODELMODELMODELOSOSOSOSOS DEDEDEDEDE D D D D D.O.O.O.O.O.?.?.?.?.?

As variáveis são:

o meio ambiente focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão doconhecimento, a explosão tecnológica, a explosão dascomunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituiçõese valores sociais, etc.

a organização abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulênciaambiental e as características necessárias de dinamismo eflexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente.

o grupo social considerando aspectos tais como liderança, comunicação,relações interpessoais, conflitos, etc.

o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

Na APO, essas variáveis básicas são salientadas de maneira que sejapossível explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervirem variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que umamudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionaisquanto individuais.

2.1 A2.1 A2.1 A2.1 A2.1 ASSSSS MUDANÇASMUDANÇASMUDANÇASMUDANÇASMUDANÇAS EEEEE AAAAA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

O conceito de DesenvolvimentoOrganizacional está intimamenteligado ao conceito de mudança e dacapacidade adaptativa da organização à mudança.Segundo Chiavenatto (1993), o D.O. parte de alguns conceitosdinâmicos, tais como os apresentados a seguir.

A) CA) CA) CA) CA) CONCEITOONCEITOONCEITOONCEITOONCEITO DEDEDEDEDE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

Organização é a coordenação de diferentesatividades de contribuintes individuais com a

finalidade de efetuar transações planejadascom o ambiente.

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Orgânicos (abordagem do D.O.)

A ênfase é nos relacionamentos entre edentro dos grupos.

Confiança e crença recíprocas.

Interdependência e responsabilidadecompar tilhada.

Par ticipação e responsabilidade multigrupal.

A tomada de decisões é descentralizada.

Amplo compar tilhamento de responsabilidadee de controle.

Solução de conflitos por meio de negociaçãoou de solução de problemas.

Toda organização atua em determinado meio ambiente e suaexistência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relacionacom esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funçãodas condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceitotradicional de organização, salientando as diferenças fundamentaisexistentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) eos sistemas orgânicos (abordagem do D.O.). Observe o quadro a seguir.

S I S T E M A SS I S T E M A SS I S T E M A SS I S T E M A SS I S T E M A S

Mecânicos (abordagem tradicional)

A ênfase é exclusivamente individuale nos cargos.

Relacionamento do tipo autoridadee obediência.

Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.

Divisão do trabalho e supervisãohierárquica rígidas.

Tomada de decisões centralizada.

Controle rigidamente centralizado.

Solução de conflitos por meio derepressão, arbitragem e/ ouhostilidade.

B) CB) CB) CB) CB) CONCEITOONCEITOONCEITOONCEITOONCEITO DEDEDEDEDE CULTURACULTURACULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

A cultura organizacional repousa sobre um sistema decrenças, valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável deinterações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.

A cultura de uma organização não é estática epermanente, ela sofre alterações ao longo do tempo,dependendo das condições internas ou externas. Algumas organizaçõesconseguem renovar, constantemente, sua cultura mantendo a suaintegridade e personalidade, enquanto outras permanecem com suacultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

A única maneira viável de mudar uma organização é mudara sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas

vivem e trabalham.

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11111. As forças exógenas exógenas exógenas exógenas exógenas provêm doambiente, como as novas tecnologias,mudanças em valores da sociedade e novasopor tunidades ou limitações do ambiente(econômico, político, legal e social).

22222. As forças endógenasendógenasendógenasendógenasendógenas que criam anecessidade de mudança estrutural ecompor tamental provêm da tensãoorganizacional: tensão nas atividades,interações, sentimentos ou resultados dedesempenho no trabalho.

Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase noclima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, aatmosfera psicológica característica em cada organização.

O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e àsatisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima podeser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo oupositivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como osparticipantes se sentem em relação à sua organização.

C) CC) CC) CC) CC) CONCEITOONCEITOONCEITOONCEITOONCEITO DEDEDEDEDE MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constantemudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamentedinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação comocondição básica de sobrevivência.

O processo de mudança organizacional começa com o aparecimentode forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forçaspodem ser exógenas (1) ou endógenas (2) à organização:

O desenvolvimento organizacional é necessário sempreque a organização concorre e luta pela sobrevivência em

condições de mudança.

D) CD) CD) CD) CD) CONCEITONCEITONCEITONCEITONCEITOOOOO DEDEDEDEDE DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTOOOOO

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Odesenvolvimento é um processo lento e gradativo, que conduz ao exatoconhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

A eficiência da organização relaciona-se diretamente com suacapacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura etornar-se independente da função particular que preenche. Para que umaorganização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela podeutilizar diferentes estratégias de mudança.

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É a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucosprocedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastanteelevada.

É a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaçõese aumentando o número de seus par ticipantes. A preocupação básica é o aproveitamento dasopor tunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidadesambientais.

Com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas decoordenação entre os diversos depar tamentos ou setores que vão surgindo, bem como definirrotinas e processos de trabalho.

Com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa anecessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo ocompor tamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras eprocedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividadesdo trabalho.

É uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida,através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O desenvolvimentoorganizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

Mudança evolucionária:ocorre quando a mudança de uma ação para outra que asubstitui é pequena e dentro dos limites dasexpectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave).

Mudança revolucionária:ocorre quando a mudança de uma ação para aação que a substitui contradiz ou destrói osarranjos do status quo (rápida, intensa, brutal).

Desenvolvimento sistemático:os responsáveis pela mudança delineiam modelosexplícitos do que a organização deveria ser em comparaçãocom o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadaspelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam ecriticam o modelo de mudança, para recomendaralterações nele, baseados em seu próprio discernimento ecompreensão. Assim, as mudanças resultantes traduzem-sepor apoio e não por resistências ou ressentimentos.

E) FE) FE) FE) FE) FASESASESASESASESASES DADADADADA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

As organizações assumem diferentes formas organizacionais emdiferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, asorganizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas.

F A S EF A S EF A S EF A S EF A S E

Pioneira

De expansão

De regulamentação

De burocratização

De reflexibilização

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QQQQQUAISUA ISUA ISUA ISUA IS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS CR ÍT ICASCR ÍT ICASCR ÍT ICASCR ÍT ICASCR ÍT ICAS ÀSÀSÀSÀSÀS ESTRUTURASESTRUTURASESTRUTURASESTRUTURASESTRUTURAS CONVENC IONA ISCONVENC IONA ISCONVENC IONA ISCONVENC IONA ISCONVENC IONA IS?????

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionaisde organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nemde se adaptarem às circunstâncias. As principais críticas que fazem àsestruturas convencionais de organização são as seguintes:

o poder da administração frustra e aliena o empregado;

a divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem ocompromisso emocional do empregado;

a autoridade única ou unidade de comando restringe acomunicação do empregado, afetando negativamente ocomprometimento deste para com a organização;

as funções permanentes, uma vez designadas, tornam-sefixas e imutáveis.

2.2 M2.2 M2.2 M2.2 M2.2 MODELODELODELODELODELOSOSOSOSOS DEDEDEDEDE D D D D D.O.O.O.O.O.....

O D.O. exige, conjuntamente, alterações estruturais ecomportamentais na organização formal. Dessaforma, existem modelos de D.O. relacionados comalterações estruturais, comportamentais eestruturais e comportamentais.

Acompanhe a seguir os detalhes de cadaqual.

A) Modelos de D.O. relacionadoscom alterações estruturais

Estes modelos incidem sobre a situação ou ambiente detrabalho de um indivíduo ou sobre a estrutura outecnologia adotada pela organização. Os principaistipos de alterações estruturais são mudanças:

nos métodos de operação;

nos produtos;

na organização;

no ambiente de trabalho.

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B) Modelos de D.O. relacionados com alteraçõescomportamentais

A maior parte dos modelos destina-se a encorajar umamaior participação e comunicação dentro daorganização. Os modelos de D.O. voltadosexclusivamente para as variáveis comportamentais, sãoos seguintes:

desenvolvimento de equipes;

suprimento de informações adicionais;

reuniões de confrontação;

tratamento de conflito grupal;

laboratório de sensitividades.

C) Modelos de D.O. relacionados com alteraçõesestruturais e comportamentais

Os modelos de D.O. que introduzem, simultaneamente,alterações estruturais e comportamentais são modelosintegrados e mais complexos. Constituem uma variedadede abordagens, cada qual envolvendo conceitos,estratégias, seqüências e esquemas, que variamenormemente.


LEMBRE-SE QUE AS ATIVIDADES DE AUTO-AVALIAÇÃO OBJETIVAM

AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ

TER SUCESSO, PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES

SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ

RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES

AO FINAL DESTE LIVRO.


1. Qual a diferença entre a APO e a Teoria da abordagemClássica?

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138138138138138


2. Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simplesde mudança para o D.O.?


Nesta unidade você estudou duas técnicas administrativasmuito conhecidas: a Administração por objetivos e odesenvolvimento organizacional.

O D.O. consiste em uma técnica cuja proposta é a de atuarna formação dos grupos e relações grupais dentro daorganização, de modo a tornar o trabalho mais eficaz. A fimde atingir esse objetivo, o D.O. utiliza-se da TeoriaComportamental. O D.O. trabalha tendo em vistaresultados do longo prazo, uma vez que, busca a renovaçãoorganizacional por meio da mudança, um processo bastantelongo e custoso. Isto deve-se ao fato de o D.O. intervir comas pessoas, os grupos e as relações grupais dentro daorganização, ao contrário das técnicas de orientaçãomecanicista de organização, que trabalham com variáveiscomo o organograma formal, a amplitude de controle e adescrição de cargos.

Já a Administração por objetivos é uma técnica queincentiva os empregados a participarem da fixação dosobjetivos organizacionais, contrariando a concepçãoclássica de que os objetivos devem ser definidos pelo topo.A APO parte do pressuposto que os chefes não devementregar as metas prontas para seus subordinados, masestes, em conjunto, devem definir estas metas. Isto podetrazer efeitos motivacionais muito positivos, tornando osobjetivos claros, devido ao fato de serem discutidos portodos, previamente.

Tendo estudado a Administração por objetivos, você estáagora apto a aprender um pouco mais sobre o elefante daAdministração. Resta, agora, bem pouco da jornadaprevista para esta disciplina, falta só estudar os novosenfoques gerenciais. Até a próxima e última unidade!

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Para aprofundar o estudo sobre os conteúdos desta unidade assugestões é que você:

leia algumas obras do psicólogo organizacional Edgar Schein;

dentre os assuntos preferidos do autor destaca-se a culturaorganizacional;

uma de suas últimas obras é “Guia de sobrevivência dacultura organizacional”, da Editora José Olympio.

um livro clássico também sobre o D.O. é “DesenvolvimentoOrganizacional: sua natureza, origens e perspectivas” de War-ren G. Bennis, da editora Edgard Blücher;

leia também o fragmento de um artigo apresentado por PeterDrucker e que foi retirado do site http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/neoclassica.html. Acesso em 16/8/2004.

SEGUNDO PETER DRUCKER:SEGUNDO PETER DRUCKER:SEGUNDO PETER DRUCKER:SEGUNDO PETER DRUCKER:SEGUNDO PETER DRUCKER:

“Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individuaisnum esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parceladiferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforços devemser exercidos numa só direção e suas contribuições devem combinar-se paraproduzir um resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessáriaduplicação de esforços.

O modelo de gerenciamento que se tem agora é o da ópera. O maestro conta comum grande número de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os ar tistas, ocoral, o corpo de baile, a orquestra – todos têm de atuar juntos, a par tir de umapar titura estabelecida de forma comum.

A Administração por objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais,pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para oobjetivo comum.”

CARACTERÍSTICAS:

Eficácia – Segundo Drucker o conceito de “Missão da organização” é uma das grandesinovações da APO frente aos clássicos, uma vez que as premissas adotadas,antigamente, destoam, cada vez mais, da realidade, exigindo evolução constante.Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e porquê. “O maiordesperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário”.

Eficiência – uma das inovações da APO está ligada à autonomia das equipes paradistribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o “como”, desdeque haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modoque maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

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CRÍTICAS À APO:

I - Levinson: a pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da APOàs cobaias de laboratório, tendo a sua frente apenas duas opções: acer tar ocaminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome.

II - Lodi: A APO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades,irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiaçãopor merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias de cur toprazo, em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização.

III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivostraçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de planosde gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.

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UUUUUNIDNIDNIDNIDNIDADEADEADEADEADE 8 8 8 8 8NNNNNOOOOOVVVVVOSOSOSOSOS ENFOQENFOQENFOQENFOQENFOQUESUESUESUESUES GERENCIAISGERENCIAISGERENCIAISGERENCIAISGERENCIAIS


♦ conhecer novas abordagens gerenciais desenvolvidas naAdministração, a partir dos anos 80;

♦ compreender os fundamentos da gestão pela qualidade;

♦ conhecer o que é a reengenharia;

♦ entender o que é uma organização virtual;

♦ conhecer outras técnicas/estratégias utilizadas pelasorganizações, tais como: a terceirização e a ergonomia.


A seguir, estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao finalde cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadrocorrespondente.

Seção 1– Gestão pela qualidade.

Seção 2 – Reengenharia.

Seção 3 – Organização virtual.

Seção 4 – Outras técnicas.

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142142142142142



Se você observar em livros e revistas nas bibliotecas, durante muito tempo,os manuais básicos de Administração adotavam uma abordagem funcionalrígida como ponto de referência para a administração das organizações.Nessa abordagem baseada nas teorias tradicionais, o papel dos gerentesera o de planejar, organizar, contratar pessoas, liderá-las e controlá-las.A idéia básica consistia em gerir as organizações de forma a torná-lasprevisíveis.

Da mesma forma, há 30 anos era possível isolar, dentro das fronteirasnacionais, as empresas das pressões competitivas estrangeiras. Assim, asempresas estavam protegidas da concorrência externa. Nos dias de hoje,entretanto, isso não é mais possível. Se você perceber, atualmente, torna-se até mesmo difícil rotular o país de origem de uma empresa. Por exemplo,apesar da FIAT ser uma empresa italiana, constrói carros em Minas Gerais.Empresas tais como Exxon, Gilete, Coca-Cola e IBM realizam mais de60% de suas vendas fora de seu país de origem (ROBBINS, 2000).

As duas principais razões que levaram as empresas à globalização forama procura de novos mercados e a busca pela redução de custos. Por exemplo,se a Sony vendesse seus produtos somente no Japão, seu país de origem,o seu potencial de vendas estaria limitado somente àquele país. Como a

população do Japão é pequena, a Sony ampliou seu mercado noâmbito global para poder vender para bilhões de pessoas.

Vale a pena você lembrar, também que, há 30 anos,quase ninguém possuía fax, telefone celular ou TV acabo. Imagine falar em inter net,e-mail e modem! Os computadores eram enormes e

ocupavam salas inteiras! Assim, a tecnologia contribuiufundamentalmente para as mudanças que assistimos

hoje. A eletrônica digital, o armazenamento óptico dedados e a evolução dos computadores mudaram a forma

de criar, armazenar, utilizar e distribuir a informação.

Todo esse cenário de abertura e concorrência levou as empresas àrepensarem seus modelos de gestão. Observe as mudanças ocorridas nasorganizações, a partir do quadro a seguir:

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QUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕESQUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕESQUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕESQUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕESQUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

FONTE: Robbins, 2000.

Assim, as empresas tiveram que se adaptar às transformações trazidaspelo avanço da tecnologia, da comunicação e da globalização. Em ambientesmais estáveis, com poucas mudanças, é possível administrar as empresas combase em padrões rígidos e regras estabelecidas de forma fixa. Entretanto, emambientes altamente instáveis e turbulentos, onde as coisas mudam muitorapidamente e onde a concorrência é acirrada, as empresas devem estaratentas a estas mutações. Para isso, elas deverão ser flexíveis paraadaptarem-se a estas mudanças do ambiente externo.

Tendo em vista todos esses fatores atrelados à abertura dos mercados eao aumento da competitividade, diversas formas de gerir as organizaçõesforam surgindo, com o passar do tempo, com o objetivo de trazer uma maioragilidade para as empresas. E estes novos enfoques é o tema que você iráestudar nesta unidade.

VELHA ORGANIZAÇÃOVELHA ORGANIZAÇÃOVELHA ORGANIZAÇÃOVELHA ORGANIZAÇÃOVELHA ORGANIZAÇÃO

Fronteiras nacionais limitam a competição.

Empregos estáveis.

Mão-de-obra relativamente homogênea.

A qualidade é uma reflexão tardia.

As grandes empresas fornecem segurança noemprego.

Se não quebrou, não conser te.

Disperse os riscos pela par ticipação emmúltiplos negócios.

A hierarquia proporciona eficiência e controle.

Jornadas de trabalhos definidas, como das 9 hàs 18 h.

O trabalho é definido pelos cargos.

O pagamento é estável e relacionado aotempo de serviço e nível do cargo.

Os gerentes tomam decisões sozinhos.

A tomada de decisão é motivada peloutilitarismo.

NONONONONOVVVVVA ORA ORA ORA ORA OR GANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃOGANIZAÇÃO

Fronteiras nacionais são quase insignificantesna definição dos limites de operação de umaorganização.

Cargos temporários.

Mão-de-obra diversificada.

O aprimoramento contínuo e a satisfação docliente são essenciais.

As grandes empresas estão reduzindodrasticamente o número de empregados.

Redesenhe todos os processos.

Concentre-se em competências centrais.

Desmantele a hierarquia para garantir aflexibilidade.

Os expedientes não possuem nenhum limite detempo.

O trabalho é definido em termos de tarefas aserem realizadas.

O pagamento é flexível e de ampla faixa.

Os funcionários par ticipam das decisões.

Os critérios de decisão são ampliados paraincluir direitos e justiça.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – G 1 – G 1 – G 1 – G 1 – GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO PELAPELAPELAPELAPELA QUALIDADEQUALIDADEQUALIDADEQUALIDADEQUALIDADE

A gestão pela qualidade total ou total quality management (TQM) é,em grande parte, uma resposta às exigências cada vez mais crescentes dosclientes e à competição no âmbito global.

O TQM se popularizou nos anos 80,após o crescimento do Japão, no pós-guerra.Entretanto, sua origem remonta aos anos50, quando o americano W. EdwardsDeming levou seus princípios aosjaponeses, mostrando como melhorar aeficácia na produção.

Para Deming, a quantidade deveriaser previsível e a qualidade uniforme. Suasidéias são responsáveis pelo grande sucessojaponês na criação de produtos de alta qualidade a preços muitocompetitivos. Trata-se de uma filosofia de administração caracterizadapela constante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuode todos os processos organizacionais.

O QO QO QO QO QUE É GESTÃO PELA QUUE É GESTÃO PELA QUUE É GESTÃO PELA QUUE É GESTÃO PELA QUUE É GESTÃO PELA QUALIDALIDALIDALIDALIDADE ADE ADE ADE ADE TOTOTOTOTOTTTTTAL?AL?AL?AL?AL?

Foco intenso no cliente: inclui os clientes externos e internos.

Preocupação pelo aprimoramento constante: a qualidade sempre pode sermelhorada.

Aprimoramento na qualidade de tudo o que a organização faz: a qualidade nãoestá atrelada somente ao produto final, mas à entrega, aos processos internos, àresposta às reclamações, etc.

Mensuração precisa: o TQM utiliza técnicas estatísticas para medir toda variávelcrítica nas operações da organização. Essas operações são medidas e comparadas àmarcos de referência (benchmarks) para identificar problemas, localizar suas raízese eliminar suas causas.

Par ticipação ativa dos funcionários: emprego de equipes como veículos depar ticipação ativa na detecção e solução de problemas.

FONTE: adaptado de Robbins (2000).

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Então, o TQM ou TQC (total quality control) ou controle de qualidadetotal, parte do pressuposto de que é preciso atingir a qualidade paraganhar competitividade, eliminando desperdícios emelhorando o ambiente de trabalho.

As 10 características básicas do TQM são:

total satisfação dos clientes;

gerência participativa;

desenvolvimento de RH;

constância de propósitos;

aperfeiçoamento contínuo;

gerência de processos;

delegação;

disseminação de informações;

garantia de qualidade; e

não aceitação de erros.

O TQM aparece em conjunto com outras técnicas japonesas tais comoo kaisen ou princípio da melhoria contínua e dos CCQs (círculos de controlede qualidade). Os CCQs são grupos de mais ou menos 12 pessoas que sejuntam para discutir possibilidades de melhoria no trabalho. Partem dopressuposto que não há ninguém melhor para conhecer o trabalho e discutiralternativas de melhorias do que quem o faz.

Uma frase que ficou muito conhecida no mundo dos negócios dizque “na Ford a qualidade é o trabalho número 1”. Bem, nesta corrida, aFord não está sozinha! Em organizações engajadas numa ampla gama deesforços, tais como a Motorola, a Xerox e a Federal Express, a meta demelhorar a qualidade assumiu o aspecto de algo semelhante a umareligião. O termo cada vez mais comum para descrever este esforço égestão da qualidade.

Agora que você já sabe um pouquinho mais sobre gestão daqualidade, siga até o próximo tópico para descobrir o que mais asempresas têm adotado.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – 2 – 2 – 2 – 2 – RRRRREENGENHARIAEENGENHARIAEENGENHARIAEENGENHARIAEENGENHARIA

Você já se perguntou alguma vez se deveria voltar atrás e começartudo de novo?

Então, a reengenharia consiste exatamente nisso.Muitas vezes os administradores devido às grandes erápidas mudanças se perguntam: como faríamos ascoisas nesta empresa se tivéssemos que começar daestaca zero?

Assim, empresas do mundo inteiro estãosubstituindo sua forma tradicional de gestão poresforços de reengenharia.

Empresas japonesas, tais como: Casio, KawasakiSteel, Seiko Epson, dentre outras, aderiram àreengenharia. A idéia básica da reengenharia é a de queas empresas, em seus primeiros anos, desenvolvemprocessos e depois se algemam a eles, apesar dasmudanças em seus ambientes externos.

Muitas vezes, os velhos métodos de fazer as coisas já nãofuncionam mais. Com o tempo, esses métodos se tornam ineficazes,ineficientes e incapazes de darem respostas aos clientes. Assim, torna-senecessário repensar a organização e reinventar os processos a fim desatisfazer os clientes com eficiência, eficácia e efetividade.

A reengenharia foi abordada, primeiramente, por Michael Hammer, emseu artigo Don’t Automate, obliterate, publicado na Harvard Business theCorporation, publicado pela Harper Business. A reengenharia propõe umredesenho do trabalho e preserva quatro palavras chaves em sua definição:fundamental, radical, dramática e processo. A reengenharia propõe à empresauma revisão fundamental de sua missão: o que nós fazemos e por quefazemos isso? Não seria necessário modificá-la por completo? Ela tambémimplica em um redesenho radical de todos os processos, posto que,simplesmente remendar ou modificar algumas tarefas não resultará emmelhorias dramáticas e sim, apenas, em melhorias incrementais e graduais.Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio.

De modo geral, os modelos de reengenharia consideram os seguintespassos:

1) identificar as necessidades dos clientes;

2) mapear e medir o processo atual;

3) analisar e modificar o processo existente;

4) fazer benchmarking e identificar alternativas;

5) redesenhar o processo;

6) implementar o novo processo e monitorar os resultados.

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Michael Hammer e James Champy são considerados pais destateoria inovadora, desafiadora e radical. Para esses autores, a reengenhariasignifica o redesenho radical dos processos de negócios com o objetivo deobter melhorias drásticas em três áreas: custos, produtos eserviços/tempo.

É comum a reengenharia vir acompanhada dodownsizing. O downsizing, ou redução do quadro de pessoal,tornou-se uma estratégia dominante nos anos 90. Odownsizing pressupõe a redução do tamanho de umaorganização por meio de demissões generalizadas. Como,muitas vezes, na reengenharia, o redesenho dos processosacaba gerando uma sobra de pessoal, há o famoso“enxugamento”, ou seja, há o downsizing, que em inglêssignifica “diminuição de tamanho”, neste caso, da empresa.

O benchmarking também é uma estratégia utilizada na reengenharia.Ao contrário do que muitos pensam, o benchmarking não é espionagemindustrial, mas a cópia de modelos de sucesso. Consiste em uma técnicade observação e de adaptação das melhores práticas em organizações, nosentido se de obter informações ou modelos que possam ajudar amelhorar o nível de desempenho da empresa.

Você compreendeu como a reengenharia parte de uma mudançaradical nas organizações? Então, agora conheça mais um pouquinho dosnovos enfoques gerenciais – as organizações virtuais.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – 3 – 3 – 3 – 3 – OOOOORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃO VIRTUALVIRTUALVIRTUALVIRTUALVIRTUAL

As empresas virtuais tiveram sua origem relacionada àcompetitividade e à volatilidade do mercado. Elas surgiram a partir deuma oportunidade ou necessidade imposta pelo mercado, estabelecendo acooperação e utilizando o suporte da tecnologia da informação.

Assim, a idéia de virtualidade deriva doavanço da tecnologia. Virtual significa “quasereal”. Virtual podem ser tanto as organizaçõescomo o próprio trabalho, com aplicação datecnologia da informação. A realidadetradicional é composta por organizações reais,

locais freqüentados pelo público, clientes,usuários, fornecedores, local físico onde o

trabalhador usualmente passa o dia trabalhando. Arealidade virtual, por outro lado, é o produto de

transmitir e receber informações entre locaisdistantes. É a comunicação entre:

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a organização e seus clientes;

a organização e suas unidades descentralizadas;

a organização e seus fornecedores parceiros;

a organização e seus funcionários.

Quando o objetivo de uma empresa virtual for atingido,a organização virtual se dissolve ou se rearranja.

A principal vantagem desse tipo de organização é a habilidade dereagir rápida e flexivelmente às mudanças do mercado. A tecnologia dainformação e comunicação é o principal fator que habilita a organizaçãovirtual a agir mais eficientemente para adquirir a flexibilidade e rapideznecessárias. A tecnologia de informação permite que as empresas nãovejam as barreiras de tempo e localização (distância). Assim, as novas

formas organizacionais, tais como as empresas virtuais,evoluem, redefinindo os limites organizacionais.

A comunicação e a rápida troca de informaçõesdesempenham um papel essencial na habilitação dasempresas que cooperam entre si para responderefetivamente às necessidades dos consumidores. Naeconomia dinâmica e de tempo real de hoje, orecurso gerencial mais importante é a informação.Portanto, deve-se ter uma tecnologia dainformação que ofereça e dê suporte aosseguintes itens:

conclusão das transações econômicas sem considerar tempoe lugar;

criação de idéias, conhecimento e confiança mútuos pormeio do compartilhamento da informação e comunicaçãointensa, com baixo custo;

projeção, ou reprojeção e coordenação dos processosdistribuídos globalmente;

melhoramento os relacionamentos com os parceiros quecooperam e com os consumidores, por meio dofornecimento de informações atuais e relevantes.

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Após as definições e os conceitos antes apresentados, é possívelresumir as principais características das organizações virtuais. São elas:

compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento depesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos etecnológicos;

podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido àmaior facilidade de configuração;

são rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhumcentro;

ligam competências centrais e complementares e, destaforma, conseguem atingir a excelência;

aumentam as facilidades e tamanho percebido (umacompanhia pequena pode usar uma organização virtual paraaumentar suas capacidades e permitir-se competir paraoportunidades maiores que ela poderia, de outra forma,perder);

ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercadoatual;

requerem o uso de todo o potencial da tecnologia;

baseiam-se na confiança e na interdependência entre osparceiros;

não possuem fronteiras rígidas como as organizaçõestradicionais;

têm um caráter transitório, ou seja, duram enquanto durar oobjetivo que as originou;

possuem uma hierarquia pouco estruturada e de naturezatambém transitória;

são independentes das empresas que as compõe.

Assim, segundo Tröger (1997), a organização passa aser “um conceito e não mais um lugar; uma atividade enão um edifício ou em endereço concreto”. Com isso, háo surgimento de novas profissões e o declínio de tantasoutras. Inseridos dentro dessa nova realidade, osprofissionais devem se adaptar às novas situações quelhes são impostas no mundo da informação e doconhecimento.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – 4 – 4 – 4 – 4 – O O O O OUTRASUTRASUTRASUTRASUTRAS TÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICAS

Bom, além das técnicas que foram abordadas anteriormente, vocêpoderá encontrar uma série de novas técnicas adotadas pelas organizaçõesa fim de que elas possam competir melhor neste mundo globalizado. Vejaabaixo algumas delas: terceirização e ergonomia!

4.1 T4.1 T4.1 T4.1 T4.1 TERCEIR IZAÇÃOERCEIR IZAÇÃOERCEIR IZAÇÃOERCEIR IZAÇÃOERCEIR IZAÇÃO ( ( ( ( (OUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCINGOUTSOURCING)))))

São as atividades consideradas secundárias, desenvolvidas pororganizações exteriores à empresa. Consiste em repassar suas tarefassecundárias às pequenas empresas especializadas, para poder realizarmelhor sua atividade principal.

A terceirização tem surgido como forma de melhorar a qualidade dosprodutos e serviços a menores custos. Na maioria das vezes, as empresas“terceirizadas” nascem da própria estrutura da grande empresa, que converteseus funcionários em novos empresários. Entretanto, a terceirização não selimita à geração espontânea de empresas, a partir de uma “empresa-mãe”.

Qualquer empresa que esteja atenta às oportunidades domercado e assuma uma postura gerencial adequada aoprocesso, pode prestar serviços ou vender para terceiros.Para isso, torna-se necessário ter uma estrutura modernae, ainda, ter qualidade, competitividade, senso deparceria e visão de longo prazo.

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Veja algumas delas:

diminuição do desperdício;

aumento da qualidade;

desmobilização;

integração na comunidade;

melhoria do perfil do administrador;

diminuição da corrupção interna e externa;

diminuição do poder político interno e externo;

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aumento da especialização e maior lucratividade;

favorecimento da economia de mercado;

liberação da criatividade;

otimização dos serviços;

soma da qualidade na atividade-meio e na atividade-fim;

melhoria da administração do tempo da empresa;

aumento do comprometimento por parte da comunidade emrelação à empresa e por parte do público interno da empresa;

melhoria na imagem institucional;

criação de empregos e empresas mais estáveis;

aumento da agilidade da organização;

aumento de empregos especializados e maiorcompetitividade.

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Veja algumas delas:

aumento do risco a ser administrado;

dificuldades no aproveitamento dos empregados játreinados;

demissões na fase inicial;

mudança na estrutura do poder;

falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais;

custo das demissões;

má escolha de parceiros;

má administração do processo;

aumento da dependência de terceiros.

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Do ponto de vista empresarial, tudo pode serterceirizado. Todavia, em face da necessidade estratégica de asorganizações manterem o controle da sua área-fim, é ponto pacíficoque somente podem ser terceirizáveis as denominadas áreas-meio,ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa.

A primeira forma de terceirização foi a compra dematérias-primas, o que, ainda hoje, é praticado por empresas,

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embora algumas prefiram explorar suas matérias-primas. Outra formamuito utilizada, atualmente, consiste em contratar de terceiros mão-de-obra especializada para a realização das atividades não-essenciais daempresa, como limpeza, segurança, manutenção, alimentação,publicidade, etc.

Uma outra alternativa é terceirizar áreas de apoio administrativo,mais relacionadas à atividade principal. Nesse caso, citam-se as empresasespecializadas na gestão de hotéis, recuperação de padarias, criação derestaurantes, telemarketing, dentre outras. O mais comum, todavia, é aterceirização de serviços contábeis, jurídicos e de informática. AMicrosoft, por exemplo, optou por terceirizar seus serviços deatendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresaespecializada em telemarketing).

Há também a possibilidade de terceirizar a área de distribuição dasempresas, isto é, a área de vendas. Isso pode ser feito por meio dolicenciamento da marca, ou seja, da concessão da marca de uma empresapara outra, em troca de um aluguel mensal, ou por meio da franquia, que,além da cessão de uso da marca e de fornecimento de bens, consiste naprestação de um serviço de assessoramento contínuo, de modo aconseguir a transferência de um know-how específico.

A última alternativa é o controle sobre terceiros. Isso é necessárioquando a empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essasrelações. É o que alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirizaçãoda terceirização. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois, naverdade, é um desvirtuamento da primeira, já que na segunda fica clara aintenção de ganhar dinheiro às custas do esforço alheio.

Lembrando que você está conhecendo a Administração, neste pontosua visão já está bem mais ampla, não acha? Mas, ainda falta um poucomais. Siga em frente!

4.2 E4.2 E4.2 E4.2 E4.2 ERGONOMIARGONOMIARGONOMIARGONOMIARGONOMIA

Você já ouviu falar em bicicleta, cadeira outeclado ergonômicos? Então, a Ergonomia buscaações que facilitam a vida das pessoas, com oobjetivo fundamental de adaptar o trabalho àscaracterísticas humanas. Esta idéia é resultado deinúmeras pesquisas nacionais e internacionais quemostram os problemas de um trabalho inadequadotanto para a qualidade e para a produtividade daempresa, como para a saúde do trabalhador.

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A atuação em ergonomia é basicamente multiprofissional, uma vez queos conhecimentos necessários para projetar e/ou transformar uma situação detrabalho ou um produto são oriundos de diversos campos da ciência. Podem sercitados, entre outros, a Fisiologia, a Psicologia, a Antropologia, a Sociologia, aAdministração e diversas outras áreas que compõem o espectro deconhecimentos utilizados na engenharia.

Assim, alguns estudiosos defendem a idéia de que a Eergonomia é umaciência que busca formas e soluções para adequar o ambiente de trabalhoaos trabalhadores. É considerada como o lado humano da tecnologia, quetorna melhor a execução de tarefas.

A Ergonomia já existe desde 1949, quando o inglês Murrel utilizou otermo pela primeira vez como ciência. Entretanto, outros estudiosos antesde Murrel já haviam desenvolvido outros estudos, considerados empíricos.

Para a realização dos seus objetivos, a Ergonomia estuda umadiversidade de fatores relacionados com o homem, a máquina, o ambiente, ainformação, a organização e as conseqüências do trabalho na saúde dotrabalhador.

O contínuo avanço da tecnologia permitirá um aumento, cadavez maior, na precisão e automatização dastécnicas de medida para uma melhordefinição do tamanho humano e damecânica do espaço de trabalho, roupas eequipamentos. A associação daEngenharia, da Biomecânica e daAntropometria (ciência que trata dasmedidas físicas do corpo humano)também permitirão a investigação defenômenos, tais como: procedimentos,diagnósticos, construção de próteses ou asimples confecção de uma roupa.

Bom, estas são algumas das novas técnicasutilizadas pelas organizações e sistematizadas pelos estudiosos da área.Entretanto, as teorias e técnicas da Administração continuam a sedesenvolver a partir do momento em que as organizações sentemnecessidade de buscar maior competitividade. Esta é a grande diferençado elefante, que, na fase adulta, já está todo desenvolvido. Conformesalientamos no início deste livro, a Administração é uma ciência quepossui apenas um século. Isto é muito pouco se compararmos aoDireito, por exemplo, já desenvolvido no Império Romano.

Após você ter acompanhado os novos enfoques desenvolvidosna Administração, para exercitar os novos conhecimentos adquiridos,realize a seguir as atividades de auto-avaliação.

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1. No que consiste a gestão pela qualidade total?

2. Quais as principais características da gestão pela qualidadetotal?

3. Qual a proposta da reengenharia para as empresas?

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4. Qual a diferença entre a realidade tradicional e a virtual dasorganizações?

5. O que significa terceirizar?

6. Que atividades é possível uma empresa terceirizar?

7. No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para asorganizações?

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Nesta última unidade você estudou alguns aspectos dosnovos enfoques gerenciais. De início, você pôdecompreender a razão pela qual as organizações passaram adesenvolver novas formas de gerenciamento. Pôde perceberque o desenvolvimento dessas formas de gerenciamentoestá diretamente relacionado à globalização dos mercados, àcompetitividade e à necessidade das organizações detornarem-se mais flexíveis frente às mudanças que são, cadavez mais, constantes e dinâmicas.

Especificamente, em relação aos novos enfoques gerenciaisdesenvolvidos após os anos 80 na Administração, vocêtomou conhecimento que:

o gerenciamento pela qualidade total caracteriza-sepelo foco intenso no cliente, preocupa-se com oaprimoramento constante, busca o aprimoramento daqualidade em tudo o que a organização faz, busca amensuração precisa, além de priorizar a participaçãoativa dos funcionários;

a reengenharia propõe à empresa uma revisãofundamental de sua missão, o redesenho radical detodos os processos, além de lidar com processos denegócio;

a realidade virtual é o produto de transmitir ereceber informações entre locais distantes;

a terceirização consiste em repassar as tarefassecundárias das empresas às pequenas empresasespecializadas, para poderem realizar melhor suaatividade principal;

a Ergonomia é uma ciência que busca formas esoluções para adequar o ambiente de trabalho aostrabalhadores. É considerada como o lado humano datecnologia, que torna melhor a execução de tarefas.

Enfim, agora você pode dizer que conhece bem todo o“elefante” da Administração.

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Para você aprofundar o estudo sobre os conteúdos destaunidade:

leia o livro Reengenharia ou Readministração dos autores WesleyBjur e Geraldo R. Caravantes da Editora AGE, publicado em1994.

Neste livro os autores apresentam a Reengenharia como umadas tecnologias passíveis de utilização no amplo contexto dosprocessos de mudança planejada. Propõem uma tecnologia demudança organizacional que incorpore conhecimentos jáconsolidados no campo da ciência da Administração, apoiadosem uma visão sistêmica e holística, a que chamam dereadministração.

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PPPPPARAARAARAARAARA CONCLUIRCONCLUIRCONCLUIRCONCLUIRCONCLUIR OOOOO ESTUDOESTUDOESTUDOESTUDOESTUDO

Ao longo dessa disciplina, você estudou as teorias daAdministração, compreendendo como a Administração se desenvolveu apartir dos tempos. Ao longo do processo, comparamos a Administração aum grande elefante. Mostramos, com a fábula dos cegos e do elefante, quecada cego vê o elefante de acordo com a sua percepção, assim como cadaTeoria da Administração abordou a Administração sob determinadoenfoque.

Neste ponto, você deve estar pensando: “bom, agora eu já conheçoo animal inteiro”. Podemos dizer que, ao findar esta disciplina, jáconhecemos bem mais a Administração do que antes. Na realidade, ela é oconjunto ou a soma de todos os conhecimentos desenvolvidos até os diasde hoje. E, como diz a Teoria da Contingência, utilizamos os diversosconhecimentos de acordo com a situação. Você pode afirmar que otaylorismo talvez seja a melhor forma de administrar uma fábrica ou que aAdministração por objetivos seja a melhor maneira de garantir osresultados de uma empresa. Mesmo assim, isto vai variar de empresa paraempresa, dependendo de suas características. Essas características, taiscomo: cultura, estrutura e tecnologia, que implicam diretamente na formade gerenciamento, você continuará aprendendo nas disciplinas que estãopor vir.

Mas, com certeza, aqui, você já tem uma idéia bem mais completado “elefante da Administração”.

Entretanto, se compararmos ao Direito, que existe desde o impérioRomano, a Administração é uma ciência ainda muito nova, e, portanto, aindaestá em construção. A primeira obra de Taylor (o pai da Administração) foiescrita em 1903. Portanto, em 2003 a Administração completou cem anos deexistência. Ela é ainda muito criança diante de muitas ciências antigas!

Então, vá em frente! Continue estudando para ter uma visão cadavez mais completa da complexidade desta área de conhecimento!

Professoras Solange e Graziela

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GGGGGLOSSÁRIOLOSSÁRIOLOSSÁRIOLOSSÁRIOLOSSÁRIO

Autoridade – é o poder do cargo ou o direito de tomar decisõesrelacionadas à definição de objetivos e à utilização de recursosorganizacionais. É o poder burocrático.

Competitividade – capacidade de uma organização de superar osseus concorrentes por meio de fatores superiores e destacáveis.

Diferenciação – característica de um sistema que, ao crescer, tendea se dividir em diferentes funções. Exemplo: marketing, finanças,recursos humanos, etc.

Disfunção da burocracia – conseqüências imprevistas daburocracia. Utilizada para designar as anomalias de funcionamentoresponsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocraciaadquiriu junto aos leigos no assunto.

Efetividade – é a preocupação de atender às necessidades sociais.Mede o grau de utilidade das metas atingidas ou dos resultadosalcançados. Portanto, é “fazer certo a coisa certa”.

Eficácia – relação entre objetivos e resultados obtidos por umsistema ou organização. Relaciona-se ao alcance dos fins ouobjetivos. Diz-se que uma organização é eficaz na medida em queatinge os objetivos almejados.

Eficiência – relação entre os recursos empregados e resultadosobtidos por um sistema ou organização. Diz-se que a eficiênciaestá relacionada aos meios.

Feedback – é a função do sistema que visa comparar a saída comum critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tempor objetivo o controle.

Hardware – é a tecnologia incorporada a bens físicos. Está contida embens de capital, matérias-primas intermediárias, componentes, etc.

Hermético – sistema fechado às influências do ambiente externo.

Hierarquia – cadeia de comando. Disposição das pessoas em umaordem que indica o nível de autoridade e de responsabilidade.

Homeostasia – é a tendência do sistema em permanecer estáticoou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno.

Inputs – entradas.

Integração – diz-se que um sistema é integrado quando há sinergiaentre suas partes.

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Meritocracia – reconhecimento pelo mérito. É a ênfase dada aomérito e à competência técnica das pessoas.

Morfogênese – processo cibernético pelo qual a organização podemodificar sua constituição e estrutura, por meio do qual seusmembros comparam os resultados desejados com os resultadosobtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos,para modificar a situação.

Outputs – saídas.

Parâmetros do sistema – são constantes arbitrárias quecaracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dasdimensões de um sistema específico ou de um componente dosistema.

Produtividade – relação entre os meios utilizados e os resultadosobtidos. A produtividade é maior quanto menor for o dispêndio detempo e recurso.

Produtos – resultado da ação organizacional. São os insumostransformados e levados ao ambiente externo na forma de bens ouserviços.

Racionalidade burocrática – o conceito de racionalidade estáintimamente ligado à burocracia. No sentido weberiano, aracionalidade implica adequação dos meios aos fins (ou objetivos).No contexto burocrático, isto significa eficiência.

Sinergia – resultado da interação entre as partes de um sistema.Diz-se que quando “o todo é maior do que a simples soma daspartes” há sinergia.

Sistema – consiste num conjunto de elementos (subsistemas) queinteragem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercâmbiode material e de informações.

Software – a tecnologia que se encontra nas pessoas – comotécnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sobformas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidademental ou manual para executar as operações, ou em documentosque a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão –como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios.

Tipologia organizacional – é uma forma de classificar asorganizações em diversos tipos diferentes.

The best way – a melhor maneira.

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RRRRREFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIAS

BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origense perspectives. São Paulo: Edgard Blücher, 1972.BJUR, W.; CARAVANTES, G. R. Reengenharia ou readministração.Porto alegre: AGE, 1994.CHIAVENATO, I. Administração de empresas : uma abordagemcontingencial. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000.CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999.CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da Administração.São Paulo: Makron Books, 1993.CRA (www.crasc.org.br, de 1º de julho de 2004).CUNHA, C. Planejamento estratégico. Notas de aula da disciplina dePlanejamento estratégico. Florianópolis: PPGEP/UFSC, 1996.FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: deTaylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.FERREIRA, J. M. C. et al. . Psicossociologia das organizações .Lisboa: McGraw-Hill, 1998.KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações .São Paulo: Atlas, 1975.LEIRIA, J. S. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial.Porto Alegre: Ortiz, 1992. 151p.MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl.São Paulo: Atlas, 2000.MORAES NETO, D. D. de. Terceirização: oportunidades de negócios paraa pequena empresa. Salvador: SEBRAE/BA, 1997. 49p.MOTTA, F. C. Prestes. Teoria geral da Administração: uma introdução.São Paulo: Pioneira, 2002.PARK, K. H. (org.) Introdução ao estudo da Administração .São Paulo: Pioneira, 1997.ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas.São Paulo: Saraiva, 2000.SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio deJaneiro: José Olympio, 2001.

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SSSSSOBREOBREOBREOBREOBRE ASASASASAS PRPRPRPRPROFESSORASOFESSORASOFESSORASOFESSORASOFESSORAS CONTEUDISTCONTEUDISTCONTEUDISTCONTEUDISTCONTEUDISTASASASASAS

GRAZIELA DIAS ALPERSTEDT é graduada em Administraçãode Empresas pela Escola Superior de Administração e Gerência(ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc).Mestre em Administração e doutora em Engenharia de Produçãopela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Já ministrouaulas como professora substituta do Departamento de Economiada UFSC. Foi professora titular das disciplinas Teoria Geral daAdministração, Funções Administrativas e Métodos e ProcessosAdministrativos na Unidade Catarinense de Ensino Superior –UNICA e professora da disciplina de Teoria Geral da Administraçãona Universidade do Vale do Itajaí – Univali. É professora daUNISUL no curso de Administração e Negócios, com as disciplinasOrganizações e Sociedade e História do PensamentoAdministrativo e no Mestrado Executivo em Administração comas disciplinas Dinâmica Organizacional e Metodologia de Pesquisaem Gestão. Também é professora da Universidade do Estado deSanta Catarina (Udesc), nas disciplinas de Análise Organizacionale Gestão Estratégica de Recursos Humanos na graduação e deGestão Estratégica e Tópicos Especiais no Mestrado emAdministração. Já ministrou diversas disciplinas em cursos deespecialização na área de Administração na Udesc, Unisul eEstácio de Sá. Atuou em algumas empresas no Estado de SantaCatarina. Dentre elas destacam-se a Cia. de Cigarros Souza Cruze Weg Automação. É autora de diversos artigos na área deAdministração. Consultora ad hoc do Conselho Estadual deEducação e MEC para fins de autorização e reconhecimento decursos na área de Administração.

SOLANGE MARIA DA SILVA EVANGELISTA é graduadaem Administração de Empresas pela Escola Superior deAdministração e Gerência (ESAG), da Universidade do Estadode Santa Catarina (Udesc). Mestre e doutoranda em Engenhariade Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina(UFSC). É Professora titular da Unisul nos cursos deAdministração, Relações Internacionais e Turismo, com asdisciplinas de Gestão Estratégica e Qualidade em Serviços.Ministrou a disciplina de Planejamento Estratégico, no Cursode Especialização da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina– CSPM, pela Unisul. Atuou como consultora nas áreas dePlanejamento Estratégico e Reestruturação Organizacional emempresas no Estado de Santa Catarina.

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RRRRRESPOSTESPOSTESPOSTESPOSTESPOSTASASASASAS EEEEE COMENTÁRIOSCOMENTÁRIOSCOMENTÁRIOSCOMENTÁRIOSCOMENTÁRIOS PPPPPARAARAARAARAARA AAAAAUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO

A seguir, acompanhe as respostas e comentários sobre as atividades de auto-avaliaçãoapresentadas durante as unidades da disciplina de História do pensamentoadministrativo.

Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferências de suas respostassomente depois de realizar as atividades propostas.

UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE 1 1 1 1 1

Para apreender ainda mais esta unidade, leia os enunciados com bastante atenção eresponda as questões de auto-avaliação descritas a seguir:

1) Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento, perspectiva eatitude) necessárias ao desempenho das funções do administrador. Ma sua opinião,qual dessas três competências gerenciais é a mais importante, ou seja, qual delasdeve sobressair-se às demais para o exercício de seu cargo?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: De acordo com Chiavenato (1999), a competência pessoal maisimpor tante é a atitude, uma vez que, o administrador deve ser um agente demudança, de mentalidade, de processos, compor tamentos, etc. É ele que, emúltima instância, responde pela eficácia, efetividade e torna as empresas maiscompetitivas e orientadas para o sucesso.

2) Por que as funções administrativas devem ter uma abordagem processual?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Porque todos os administradores desenvolvem, sistematicamente, asfunções inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Desse modo,uma mudança em uma das funções terá impacto sobre as demais.

3) Quais são os elementos da organização descritos por Ferreira et al. (1998) e qualseu entendimento a respeito de cada um deles?

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RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Com base no autor, os elementos que constituem a organização são:tarefas, indivíduos, grupos e estrutura. Esses quatro elementos devem estar inter-relacionados e interdependentes para que a organização possa atingir seusresultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dosobjetivos. Os indivíduos são expressos em termos de capacidades, conhecimentos eaptidões, história de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos são definidos apar tir de duas ou mais pessoas em interação. A estrutura é a disposição ecoordenação dos meios para alcançar os fins. O ambiente representa o contextomaior onde a organização funciona, proporcionando oportunidades e restrições aofuncionamento da organização.


Com base no que foi discutido nesta unidade, responda as questões abaixo:

1) Comente sobre o início da Administração como ação humana e como ciência.

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: A Administração concebida como ação humana existe desde a pré-história. Desde que o homem passou a organizar-se e a dividir o trabalho com amulher já existe a preocupação com a administração. As civilizações antigas eramhábeis na ar te de administrar. Entretanto, a Administração como ciência data doinício do século XX com os escritos de Taylor.

2) Porque se pode afirmar que as organizações militares e a Igreja influenciaram aAdministração? Explique.

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Porque ambas adotam princípios e práticas administrativas utilizadaspor grande parte das empresas modernas, como a formalização, a hierarquia, aconservação e defesa de suas propriedades, de suas finanças, de suas rendas e deseus privilégios, a exemplo das igrejas. As organizações militares também podemser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados einfluenciaram a Administração pela hierarquia bem definida cujo dirigente máximoé o comandante e o menor cargo é o de soldado.

3) Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento da Administração?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: A Revolução Industrial levou para o interior das organizações aintensificação de ritmos rígidos, de normas e de comportamentos padronizados.Com o aumento da produção, provocado pelo surgimento e pela adoção dasmáquinas, as organizações começaram a crescer e a se desenvolver. É nesseperíodo que surge a necessidade de uma ciência que pudesse dar os alicercesnecessários para organizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo deforma desorganizada.

4) Qual foi a contribuição dos precurssores da Administração para esta ciência?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Propuseram fórmulas para melhorar a organização humana, o trabalhohumano, a gestão e a sociedade. Contribuíram, assim, para o surgimento de umanova ciência que fosse responsável pela gestão das organizações da época, asquais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo teórico parasistematizar suas práticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimentoempírico. A par tir de então, a Administração passa a se desenvolver como umaverdadeira ciência.

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1) Você entendeu a comparação da Administração com um grande elefante? Explique.

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cegointerpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar no animal, aAdministração também pode ser interpretada como um grande animal. Cadateoria, na Administração, vai enfocar determinados aspectos percebidos pelosteóricos e pesquisadores que a desenvolveram. Mas para que a Administraçãoseja compreendida de forma mais abrangente, é necessário que se integre oestudo de todas as teorias, passando a ter uma visão mais completa destaciência.


1) Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios de princípios de princípios de princípios de princípios de TTTTTaaaaaylorylorylorylorylor:

(c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle.

2) Assinale a alternativa erererererrrrrradaadaadaadaada.

(d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidade representou o fim do“homem máquina”, passando a dar valor ao lado humano da empresa.

3) Assinale a alternativa corcorcorcorcorrrrrretaetaetaetaeta.

(d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é a concentração de poderdecisório nas mãos de poucas pessoas.

4) No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhanças entre as Teoria daAdministração científica e Clássica?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Em relação às semelhanças, observa-se que tanto Taylor quanto Fayolpreocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações da época, viam aorganização como um de sistema fechado, funcionando como uma máquina, em quecada funcionário era considerado uma mera engrenagem. Entretanto, a ênfase e oenfoque dados diferiam entre os dois autores. Taylor preocupou-se com o chão defábrica pois foi neste nível que ele passou a maior par te de sua vida trabalhando. JáFayol desenvolveu uma visão mais ampla da organização e de sua administração,enfatizando a estrutura formal da organização e a adoção de princípios e funçõesadministrativas necessárias à execução do trabalho. Na verdade, a visão dos doisautores não se opõe, ao contrário, se complementam.

5)Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do século nas organizações?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Porque se acreditava que a fragmentação da tarefa e a especializaçãodos funcionários (tanto dos executivos quanto dos operários) levariam asorganizações a uma maior eficiência na produção, aumentando a produtividade.

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6) Estabeleça a diferença entre a Divisão do trabalho defendida por Taylor e a divisãodo trabalho defendida por Fayol.

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Taylor defendia a divisão e fragmentação das tarefas no nível dooperário, pois acreditava que, ao desenvolver atividades repetitivas o operário setornaria altamente especializado e, conseqüentemente, aumentaria suaprodutividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução deuma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, encontrando a linha deprodução como sua principal base de aplicação. Fayol, por sua vez, se preocupavacom a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com osdepartamentos e atividades (divisão horizontal do trabalho) e com a divisão emníveis autoridade e responsabilidade, a par tir da definição dos diferentes escalõesque detêm diferentes níveis de autoridade (divisão ver tical do trabalho).


1) Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nível de produção é resultanteda integração social”. Explique com suas palavras o que esta conclusão quer dizer.

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Isto significa que a produtividade não está associada às condiçõesfísicas, como afirmavam as teorias de enfoque clássico, mas sim, são influenciadaspor normas sociais e expectativas definidas pelo grupo. Desse modo, quanto maiora integração social no grupo, tanto maior é a disposição de produzir.

2) A Escola de Relações Humanas reconheceu a organização informal como elementoimportantíssimo dentro das empresas. O que você entendeu por isso?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,muitas vezes em contraposição à organização formal definida pela direção daempresa. Esses grupos buscam atingir objetivos comuns e definem suas própriasregras de comportamento, formas de recompensas ou punições, crenças e valoresque cada participante vai incorporando em seu comportamento. Como as pessoasnecessitam ser aceitas, compreendidas e fazer par te de grupos sociais acabam sedeixando influenciar pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dosquais par ticipam.

3) Herber t Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente da TeoriaCompor tamentalista introduziu o conceito de “racionalidade limitada” na Teoria dasOrganizações. O que significa este conceito e qual o impacto dele na TeoriaAdministrativa?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Racionalidade limitada significa que existe limites cognitivos àracionalidade humana e que o homem jamais consegue chegar à melhor decisão. Asdecisões humanas são limitadas pela visão de mundo de cada um, pela limitação detempo e de recursos. Assim, o conceito de racionalidade limitada contraria a idéiada racionalidade plena ou do the best way como afirmava Taylor. Isso traz umanova forma de pensar a Administração.

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4) Estabeleça uma relação entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoriados Dois Fatores de Herzberg.

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: As necessidades básicas, de segurança e sociais de Maslowcorrespondem aos fatores higiênicos de Herzberg e as necessidade de estima eauto-realização de Maslow correspondem aos fatores motivacionais de Herzberg.


Com base no que foi discutido nesta unidade, responda:

1) O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e depapelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ouindesejadas) do modelo burocrático ideal defendido por Weber às quais deu-se o nomede disfunções da burocracia. Entre essas disfunções inclui-se:

(a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativotecnológico e ambiente turbulento;

(b) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica doprocesso decisório, grupos autônomos e racionalização científica;

(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,supersupersupersupersuperconfconfconfconfconfororororormidade em rmidade em rmidade em rmidade em rmidade em relação às relação às relação às relação às relação às reeeeegggggrrrrras e aos ras e aos ras e aos ras e aos ras e aos reeeeegulamentos egulamentos egulamentos egulamentos egulamentos eprprprprpropensão dos paropensão dos paropensão dos paropensão dos paropensão dos par ticipantes a se defticipantes a se defticipantes a se defticipantes a se defticipantes a se defenderenderenderenderenderem de prem de prem de prem de prem de pressões eessões eessões eessões eessões exterxterxterxterxternas;nas;nas;nas;nas;

(d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização dotrabalho e enriquecimento de cargos;

(e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso dacategorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental eindolência sistemática.

(EXAME NACIONAL DE CURSOS, INEP, 2000)

2) O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro dasorganizações. Como isto pode ser explicado?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Para os estruturalistas, o conflito gera mudança e provoca inovação àmedida que as soluções são alcançadas. Se o conflito for disfarçado, ele procuraráoutras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento deacidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como paraa organização.

3) Qual a idéia básica do estruturalismo?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: Considerar a organização em todos os seus aspectos: visão integradada organização formal e sua inter-relação com o ambiente externo.

Com a Teoria Estruturalista, começa-se a olhar para fora e a transpor as fronteirasda organização, passando a reconhecer a interdependência da organização comseu ambiente externo. Além disso, passa a incorporar a visão do todo e orelacionamento das par tes na constituição do todo, levando em conta que o todo émaior do que a simples soma das par tes.

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4) Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: O conceito de homem organizacional, caracterizado pela flexibilidade,resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e desejo permanentede realização, desempenhando vários papéis sociais em seu trabalho.

5) O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o feedback é tãoimportante para uma organização?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Feedback é o mesmo que retroação, retroinformação eretroalimentação. É a função que compara a saída com um critério (especificaçõesprévias) ou padrão previamente estabelecido. Tem por objetivo o controle, evitandodesvios em relação ao padrão ou resultado pretendido. Sua importância consisteem manter o desempenho e os resultados da organização de acordo de acordo como padrão preestabelecido.

6) Responda (segundo a Teoria da Contingência) quais os métodos e princípiosaprendidos nas teorias estudadas são mais apropriados para se gerir umaorganização?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: De acordo com a Teoria da Contingência, não existe a melhor forma degerir uma organização. Não existe um único conjunto de princípios para a boaorganização, um tipo ideal de sistema gerencial para servir de modelo àsorganizações. Desse modo, cada situação requer uma solução e modelo específico,a melhor forma vai depender do contexto da organização, das pressões que elarecebe do ambiente.


Agora você poderá testar seus conhecimentos acerca desta unidade respondendo asquestões de auto-avaliação descritas a seguir:

1) Qual a diferença entre a APO e as Teorias da abordagem clássica?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: A diferença consiste na ênfase que é deslocada da eficiência (os meiosde fazer) para a eficácia, ou seja, com os resultados. Além disso, na concepçãoclássica, os objetivos devem ser definidos no topo, ao contrário da APO que prega adefinição em conjunto entre superiores e subordinados.

2) Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simples de mudança para oD.O.?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: 1) O meio ambienteO meio ambienteO meio ambienteO meio ambienteO meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulênciaambiental 2) A orA orA orA orA orggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização, abordando o impacto sofrido em decorrência daturbulência ambiental 3) O gO gO gO gO grrrrrupo socialupo socialupo socialupo socialupo social, considerando aspectos tais comoliderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc. 4) O indiO indiO indiO indiO indivíduovíduovíduovíduovíduoressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

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1) No que consiste a gestão pela qualidade total?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Trata-se de uma filosofia de administração caracterizada pelaconstante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuo de todos osprocessos organizacionais.

2) Quais as principais caraceterísticas da gestão pela qualidade total?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Total satisfação dos clientes, gerência par ticipativa, desenvolvimentode RH, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos,delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação deerros.

3 ) Qual a proposta da reengenharia para as empresas?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: A reengenharia propõe à empresa uma revisão fundamental de suamissão: o que nós fazemos e por que fazemos isso? Não seria necessário modificá-la por completo? Ela também implica em um redenho radical de todos osprocessos, posto que simplesmente remendar, ou modificar algumas tarefas, nãoresultará em melhoria dramática, e sim apenas melhorias incrementais e graduais.Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio.

4 ) Qual a diferença entre a realidade tradicional e a vir tual das organizações?

RespostaRespostaRespostaRespostaResposta: A realidade tradicional é composta por organizações reais, locaisfreqüentados pelo público, clientes, usuários, fornecedores, local físico onde otrabalhador passa o dia usualmente trabalhando. A realidade vir tual, por outrolado, é o produto de transmitir e receber informações entre locais distantes. É acomunicação entre a organização e seus clientes, a organização e suas unidadesdescentralizadas, a organização e seus fornecedores, parceiros, e a organização eseus funcionários.

5) O que significa terceirizar?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Terceirizar significa transferir para organizações exteriores à empresaas atividades consideradas secundárias. Consiste em repassar suas tarefassecundárias a pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor suaatividade principal.

6) Que atividades é possível uma empresa terceirizar?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, emface da necessidade estratégica de as organizações manterem o controle da suaárea-fim, é ponto pacífico que somente podem ser terceirizáveis as denominadasáreas-meio, ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa.

7) No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para as organizações?

RRRRRespostaespostaespostaespostaesposta: Consiste em uma ciência que busca formas e soluções para adequar oambiente de trabalho aos trabalhadores. É considerada como o lado humano datecnologia, que torna melhor a execução de tarefas, diminuindo o desgaste dotrabalhador e aumentando sua satisfação na empresa.

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história do pensamento administrativo

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