“High Performing Work Teams – Create Winning Team Character” Presenta8on by Troy Gilman Date: Sep 15, 2010 

Descrip8on:  Create the winning characteris8cs of high performing work teams through skillful execu8on of key management processes. 

           Management Processes        Organiza(on    Communica(on   Decision‐Making    Feedback    Recogni(on  

     Winning Team Characteris8cs        "Expects Accountability”    "Nurtures Trust”   “Drives For Results”    "Builds Confidence” 

Contact informa8on      Email:  troy.gilman@adelphia.net  LinkedIn: www.linkedin.com/in/troygilman/ 

1 

Five management processes in the center loop, if executed well, drive the four characteris8cs of successful work teams. 

These characteris8cs are paired to show they reinforce each other either posi8vely (posi8ve reinforcement) or nega8vely (downward spiral). 

For example, Accountability builds Trust (doing what you say you’re going to do helps others trust in you) and Results builds Confidence (confidence manifests as a “can do” aWtude).  Confidence also leads to crea8vity and commitment. 

The expecta8on of accountability starts as a management ini8a8ve.  Train your team to understand the difference between accountability and responsibility.   

2 

The first step is to design or redesign your business process 

Value Stream Mapping is a great tool for streamlining your processes by iden8fying redundant or non‐value added steps.   

Process Mapping using the Six Sigma method is very effec8ve because it forces you to iden8fy all the inputs and outputs for each process step and whether they are controlled or uncontrolled. 

These can be used for both manufacturing and non‐manufacturing processes. 

Organiza8onal change management steps: re‐engineering processes, defining roles & responsibili8es, mapping tasks to the ERP system, and crea8ng job aids and flowcharts or swimlane diagrams. 

3 

The Mission and Vision statements can give a team an iden8ty.   They help the team understand what is expected of them, and let others know what the team is capable of doing.  They help to get people on the same page and pulling in the same direc8on 

Here is a sample Mission Statement that could apply to a Supply Chain team.   In one sentence you get a clear sense of what the team’s purpose is: 

 tac8cally “error‐free orders and all that it takes to achieve that”, and  strategically “to improve your compe88ve advantage through superior customer 

service”. 

You can also have revenue enhancement, cost reduc8on, or improved profitability as strategic objec8ves. 

“zero waste” can have meaning on different levels:  ‐ It’s the goal of Lean Manufacturing,  ‐ but it also can relate to the quality of your raw materials and finished products,  ‐ the effec8veness of your inventory management rela8ve to shelf life,  ‐ it can relate to the environmental sustainability programs of your suppliers. 

4 

Evaluate your communica8on tools for effec8veness.  Is informa8on geWng to people who need it?  Benchmark yourself for “8me to contact”. 

Use visual methods for repor8ng metrics: charts, colors (Lean methods). 

Are your mee8ngs effec8ve?  Conduct daily, weekly, and monthly mee8ngs separated by tac8cal and strategic purpose.  Create Terms of Reference to define each mee8ng’s purpose, aiendees, frequency, and deliverables to drive a new culture for beier mee8ngs. 

Create trust so that people can speak freely.  Allow conflict to get everyone’s perspec8ve on the table for discussion. 

5 

Decision Making and Problem Solving is where the rubber meets the road when it comes to team empowerment and employee engagement.  In managing the decision‐making process, keep in mind there are two types of decisions and each requires a different skill set and access to data. 

For Problem Solving, use teams trained in Lean, Six Sigma, incident inves8ga8ons, etc. 

For Strategic Decision Making or to set priori8es, you can use the TOC model (Theory of Constraints). 

For Tac8cal Decision Making you need access to the best relevant data. 

For responsiveness and “geWng it right”, push decision‐making to the level with the best informa8on. 

Q.  In the Decision Making example (on the right), who is the person with the most complete view?  A.  The Planner 

6 

Focus on key results drivers.  Not too many.  One key driver in each results category (e.g. Right to Operate (Env/Reg), Safety, Quality, Produc8vity, Cost, Working Capital). 

Use units that people can understand or grasp, usually totals instead of rates. 

Feedback frequency is minimum once per week (for directs, weekly one‐on‐one mee8ng) and when circumstances require it. 

If you have to give “nega8ve feedback”, do it without cri8cizing.  Nega8ve feedback is not cri8cism, it is coaching people to a beier alterna8ve for improving team performance. 

7 

For recogni8on, consider both team and individual performance and monetary/non‐monetary awards that encourage coopera8on as well as compe88on.    

With a balanced strategy, you can achieve a cost‐effec8ve recogni8on program. 

8 

6S Kaizen events a.k.a. “5S+1” uses the five principles of 5S plus Safety and are fun, teambuilding events, and empower teams to set up and control their workspace, and can be done over a weekend.

Safety (create a safe workplace)

Sort (keep only what’s needed, eliminate the rest)

Set in order (organize)

Shine (clean and inspect)

Standardize (make consistent)

Sustain (keep it up)

Benefits are improved productivity, housekeeping, safety, morale

6S Kaizen events can be one-time events, but are part of the continuous improvement workstream (Kaizen means “improvement”). Customer-focused projects are rewarding by enhancing revenue or competitive advantage. You can also have cost reduction projects. If you have a culture of using TLS (TOC + Lean + Six Sigma), it is excellent for project selection and execution.

You want to create opportunities for small wins and have fun . Keep it going. Your team will get to the “high performance zone.”

9