hỘi thẢo “quẢn lÝ hiỆu quẢ cƠ sỞ giÁo dỤc nghỀ nghiỆp” · molisa / dvet...

MOLISA / DVET

Chương trình “Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam”Programme “Reform of TVET in Viet Nam”

HỘI THẢO “QUẢN LÝ HIỆU QUẢ

CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP”Workshop on

“Effective school management for Technical and Vocational Education and Training

(TVET) institutes”

Hà Nội, 30/10 -01/11/2018

PUBLISHED BY/ XUẤT BẢNTổng cục Giáo dục nghề nghiệp Directorate of Vocational Education and Training

37 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt NamTel +84 (0) 24-39745207Fax: +84 (0) 24-39740339Website: http://gdnn.gov.vn/

Chương trình Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam Programme “Reform of TVET in Viet Nam”

Số 1, ngõ 17, Tạ Quang Bửu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt NamTel +84 (0) 24 39 74 64 71Fax: +84 (0) 24 39 74 65 70Website: www.tvet-vietnam.org

www.giz.de/vietnam

Thiết kế và dàn trang / Design and Lay-outing: Nguyen Minh Cong, GIZ

Năm và nơi sản xuất / Date and place: Hà Nội, Việt Nam - 2018

Hà Nội, 30/10 -01/11/2018

(English language starts from page No.65)

HỘI THẢO “QUẢN LÝ HIỆU QUẢ

CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP”

Workshop on “Effective school management for

Technical and Vocational Education and Training (TVET) institutes”

Chương trình “Đổi mới Đào tạo nghề Việt Nam”Programme “Reform of TVET in Viet Nam”

MỤC LỤC / CONTENTS

5

MỤC LỤC / CONTENTS

Chương trình nghị sự 6

Workshop programme 66

Quản ly, lâp kế hoạch trương hoc tự chu và hiệu quả 11

Autonomous and Effective School Management and Planning 70

Kế hoạch tài chinh và ngân sách 32

Financing and Budgeting 91

Môi quan hệ nhà trương - doanh nghiệp 42

School-Industry Relationship 101

10 thông điệp sử dụng trong tiếp xúc doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam 62

10 core messages to private sector in Viet Nam 121

CHƯƠNG TRÌNH HỘI THẢO

6


Quản ly hiệu quả Cơ sở Giáo dục nghề nghiệp

Thời gian: Từ ngày 30/10 tới ngày 01/11/2018 Bắt đầu lúc 08:30 ngày 30/10/2018

Địa điểm: Khách sạn Movenpick, 83A Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Chuyên gia: Giáo sư tiến sỹ Gebhard Hafer

Hiệu trưởng trường bbw University of Applied Sciences

Mục tiêu hội thảo:

- Cập nhật các thông tin về khung pháp lý thực hiện cơ chế tự chủ cơ sở GDNN

- Chia sẻ kiến thức kinh nghiệm về các phương thức quản lý tốt nhằm nâng cao hiệu quả hạch toán kinh tế của cơ sở Giáo dục nghề nghiệp (GDNN);

- Tìm kiếm các khả năng đa dạng hóa nguồn thu cho cơ sở GDNN, đặc biệt là các mô hình & cơ chế tiếp cận với doanh nghiệp;

- Lấy ý kiến đai biểu về các nhu cầu tập huấn, xây dựng năng lực cho cán bộ, giảng viên cơ sở GDNN trong năm 2019-2010

NGÀY 1 (30/10/2018)Đại biểu tham dự:

- Đại diện Tổng cục Giáo dục Nghề nghiệp (TCGDNN)

- Đại diện Sở LĐTBXH một số tỉnh thành (DOLISA)

- Hiệu trưởng/hiệu phó một số cơ sở GDNN

- Cán bộ quản lý phòng/ban một số cơ sở GDNN

Thơi gian Nội dung Ngươi trình bày

08:00-08:30 Đăng ký đại biểu Ban tổ chức

08:30-09:00

Phát biểu khai mạc Đại diện lãnh đạo TCGDNN & chương trình “Đổi mới đào tạo nghề Việt Nam”

09:00-09:15 Giới thiệu Giới thiệu chuyên gia & đại biểu


7

Các chu đề:

- Các yếu tố cơ bản trong quản lý cơ sở GDNN theo cơ chế tự chủ

- Kế hoạch tài chính & ngân sách trong hoạt động của GDNN

- Kiểm định chất lượng GDNN

09:15-09:45

Cập nhật khung pháp lý về thực hiện cơ chế tự chủ cơ sở GDNN Việt Nam

Bà Khương thị Nhàn Giám đốc Chương trình Mục tiêu quốc gia

TCGDNN

09:45-10:00 Nghỉ giữa giờ

10:00-12:00

Thực tế triển khai cơ chế tự chủ cơ sở GDNN và một số tác động của cơ chế tự chủ tới hoạt động của cơ sở GDNN

Toàn bộ đại biểu

GS TS Gebhard Hafer

12:00-13:00 Nghỉ ăn trưa

13:00-14:00

Các yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi sang cơ chế tự chủ cơ sở GDNN GS TS Gebhard Hafer

14:00-15:00

Tài chính & ngân sách của cơ sở GDNN theo cơ chế tự chủ

GS TS Gebhard Hafer

15:00-15:15 Nghỉ giải lao

15:15-1600

Cập nhất các quy định về kiểm định chất lượng GDNN

Bà Lương Thu Hiền Cục kiểm định chất lượng GDNN

16:30 - 16:45 Tổng kết & chia tay Toàn bộ đại biểu


8

NGÀY 2 (31/10)Đại biểu tham dự:

- Cán bộ quản lý phòng ban các cơ sở GDNN

Thơi gian Nội dung Ngươi trình bày

08:30-08:45

Khởi động: hoạt động khởi động làm quen các đại biểu Toàn bộ đại biểu

Các chu đề: - Các yếu tố cơ bản trong quản lý cơ sở GDNN theo cơ chế tự chủ

- Lập kế hoạch chiến lược

- Hợp tác với doanh nghiệp

08:45-09:30

Tự chủ cơ sở GDNN: Cơ cấu tổ chức và tư cách pháp nhân GS TS Gebhard Hafer

09:30-09:45

Nghỉ giải lao

09:45-10:00

Bài trình bày: Quản lý và lập kế hoạch chiến lược cho cơ sở GDNN GS TS Gebhard Hafer

10:00-12:00

Thực hành: Lập kế hoạch chiến lược cho phòng/ban của bạn Toàn bộ đại biểu


13:00-14:00

Hợp tác với doanh nghiệp: Trao đổi và chia sẻ thông tin với doanh nghiệp GS TS Gebhard Hafer

14:00-14:30

Hợp tác với doanh nghiệp: Các mô hình hợp tác hiện tại, lợi ích và bất cập của quá trình hợp tác

Cán bộ nhân rộng:

Cô Cao Thị Tú & Cô Trần Thị Sim



9

14:45-15:15

Hợp tác với doanh nghiệp: Các mô hình hợp tác hiện tại, lợi ích và bất cập của quá trình hợp tác (tiếp tục)

Toàn bộ đại biểu

15:15-16:00

Hợp tác với doanh nghiệp: Thông điệp tiếp cận với doanh nghiệp

Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer

Cán bộ nhân rộng

16:00-16:30 Hỏi đáp & Tổng kết Toàn bộ đại biểu

GS TS Gebhard Hafer

NGÀY 3(1/11) Đại biểu tham dự:

- Cán bộ quản lý phòng ban các cơ sở GDNN

Thơi gian Nội dung

Ngươi trình bày

Chu đề:

- Lập kế hoạch tài chính & ngân sách

08:30-09:15

Các yêu tố cơ bản trong quá trình lập kế hoạch ngân sách của cơ sở GDNN Nội dung cơ bản của một bản kế hoạch ngân sách cơ sở GDNN

GS TS Gebhard Hafer

09:15-10:15

Thực hành: Lên kế hoạch ngân sách cho một sản phẩm/dịch vụ của cơ sở GDNN



10:30-12:00

Thực hành: Lên kế hoạch ngân sách cho một sản phẩm/dịch vụ của cơ sở GDNN (tiếp tục)



13:00-16:00

Thực hành: Lên kế hoạch ngân sách cho một sản phẩm/dịch vụ của cơ sở GDNN (tiếp tục)


16:30 Tổng kết & chia tay Toàn bộ đại biểu GS TS Gebhard Hafer

QUẢN LY, LÂP KÊ HOACH TRƯƠNG HOC TƯ CHU VA HIÊU QUẢ

11

Seite 2Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 – November 2, 2018

Nhà trường –Tổ chức phức tạp

10.Thông tin truyền thông

3. Quản lý tri thức và

học tập hợp tác

4. Quản lý chất lượng

5. Phát triển tổ chức & nhân sự

6.Giám sát

7.Marketing

8.Chuyển giao & duy

trì bền vững

9.Vận hành& chuyển giao công nghệ

Trọng tâm chuyên

môn

2. Dạy và học hướng

tới hoạt động

1. Hợp tác và xây

dựng mạng lưới

11.Quản lý thay đổi


QUẢN LÝ, LẬP KẾ HOẠCH TRƯỜNG HỌC TỰ CHỦ VÀ HIỆU QUẢ

GS.TS -Ing. Gebhard Hafer

Việt Nam, tháng 10/2018


12


Đặc điểm của một trường học hiệu quả

• Chương trình (sản phẩm và dịch vụ) có tính mạch lạc, chặtchẽ, quan tâm đến trải nghiệm của học sinh/sinh viên mộtcách toàn diện và sự phát triển của các em trong xã hội

• Tư tưởng tích cực• Môi trường làm việc phù hợp• Các cá nhân, nhóm, ban, tổ, lớp học cùng nhau làm việc, tạo

ra một tổ chức phối hợp đồng bộ• Kỹ năng triển khai và quản lý nguồn lực vật chất• Mối quan hệ tốt với phụ huynh, cộng đồng địa phương và

các nguồn hỗ trợ bên ngoài• Khả năng quản lý thay đổi, giải quyết vấn đề và phát triển tự

nhiên


Nhà trường – Tổ chức phức tạp

Phải đối mặt và giải quyết các vấn đề về:- Nguồn nhân lực- Chương trình- Thông tin truyền thông- Nguồn lực và tài chính- Kỷ luật- Hướng dẫn và kiểm soát

• Nhà trường (một phần) tự chủ


13


Lãnh đạo

• Không chỉ giới hạn trong khuôn khổ nhiệm vụ quản lý

• Bao gồm lập kế hoạch dài hạn, tầm nhìn, dự báo tương lai, lập kế hoạch phát triển trường học, thông tin truyền thông, nhu cầu của học sinh/sinh viên, điều hành chung.

• Là người dẫn dắt chương trình, là nhà quản lý tài chính vànguồn lực.

• Phong cách lãnh đạo hết sức quan trọng.

• Tác nhân thay đổi

• Tất cả giáo viên đều là nhà lãnh đạo và quản lý


Đặc điểm của một trường học hiệu quả (tiếp)• Lãnh đạo hiệu quả, cho thấy tầm nhìn rộng và khả năng tạo động

lực cho người khác

• Giao nhiệm vụ hợp lý, ngoài hiệu trưởng còn có sự tham gia củacán bộ nhân viên vào quá trình ra quyết định

• Cơ cấu nhân sự rõ ràng và có mục đích

• Mục đích, mục tiêu rõ ràng và được vận dụng một cách thận trọngvà nhất quán

• Công tác thông tin truyền thông hiệu quả, hệ thống lưu giữ thông tin và đánh giá rõ ràng

• Có công cụ nhằm phát hiện và phát triển khả năng đặc biệt của học sinh/sinh viên, khuyến khích giáo viên và học sinh/sinh viên đặt rakỳ vọng cao


14


Quản lý nguồn nhân lực

• Giáo viên - tuyển dụng, đào tạo/bồi dưỡng, động lực, duy trì sựquan tâm của học sinh/sinh viên

• Sử dụng đúng người có ảnh hưởng tích cực đến dạy và họchiệu quả

• Cần phải có bộ phận/phòng ban chịu trách nhiệm giải quyết cácvấn đề liên quan đến vị trí tuyển dụng, tuyển dụng và sau đó làhọc việc, hướng dẫn và đánh giá.


Ví dụ: Chương trình- Các nội dung và vai trò quản lý

Chương trình:- Rộng và cân đối- Phù hợp với nhu cầu của học sinh/sinh viên- Lựa chọn môn học một cách thận trọng- Phân phối thời gian hợp lý- Phong cách dạy học tiên tiến- Cho phép đánh giá học sinh/sinh viên- Bố trí giáo viên phù hợp- Quản lý lớp học hiệu quả


15


Quản lý nguồn lực và tài chính

• Sử dụng nguồn lực có hạn

• Kiểm soát – Chính phủ, các nhà đầu tư khác và đóng góp củaphụ huynh

• Lên ngân sách – phân bổ hợp lý

• Các khoản đóng góp

• Quản lý tài chính – ra quyết định, quản lý và trách nhiệm giảitrình


Thông tin truyền thông

• Chia sẻ thông tin – bằng hình thức văn bản, truyền miệng vàhình thức điện tử

• Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

• Thông tin rộng rãi ở tất cả các trường

• Quy trình hai chiều – phải được gửi đi, nhận đến và từ đó hànhđộng

• Những rào cản trong thông tin truyền thông


16


Cơ cấu tổ chức

• Nhiệm vụ và trách nhiệm được mô tả và phù hợp với sơ đồ tổ chức

• Cơ cấu tổ chức cho thấy các mối quan hệ theo chiều ngang vàchiều dọc phục vụ mục đích quản lý hiệu quả

• Có tính đến các quy trình, điều kiện, vai trò và các vấn đề liên quan đến quản lý trường học hiệu quả


Kỷ luật

• Kỷ luật tốt thúc đẩy quá trình học tập

• Kỷ luật tồi ảnh hưởng làm quá trình học tập rơi vào bế tắc

• Tầm quan trọng của các quy tắc

• Loại hình quy tắc

• Ảnh hưởng của xã hội

• Mỗi cán bộ nhà trường phải là “người có kỷ luật” để làm gương

• Quy trình thực hiện biện pháp kỷ luật


17


Cơ cấu tổ chức• Điền thông tin phù hợp về vai trò và trách nhiệm (nêu trong phần

chính của tài liệu) vào từng vị trí/chức vụ trong sơ đồ tổ chức.

Vị trí/chức vụ Trách nhiệm/vai trò/nhiệmvụ/chức năng trong tương lai

1) Ban lãnh đạo

2) Hiệu trưởng

3) Phó Hiệu trưởng

4) Trưởng phòng/trưởngkhoa


Cơ cấu tổ chức

Vai trò và nhiệm vụ mới?


18


Lập kế hoạch chiến lược nhà trường

• Lập kế hoạch chiến lược là gì?• Ai lập kế hoạch?• Triển khai kế hoạch chiến lược• Lập kế hoạch hành động• Đánh giá kế hoạch


Thay đổi trong các tổ chức

Thế kỷ 20:Ổn định, quy mô lớn, cứng nhắc, quy trình quyết định, hệ thống ngànhdọc

Thế kỷ 21:Liên tục thay đổi, tốc độ, phản ứng nhanh, linh hoạt và kết quả quyếtđịnh


19


Lập kế hoạch chiến lược trường học là gì?

• Một chiến lược (được xây dựng hợp lý) cần phải đưa ra mụctiêu trọng tâm để từ đó cộng đồng nhà trường có thể tậptrung và gắn kết nhằm đảm bảo rằng mọi đứa trẻ trongtrường đều được hưởng một nền giáo dục tốt nhất có thể.

• Kế hoạch chiến lược chính là tiếng nói của trường bạn.


Lập kế hoạch chiến lược là gì?

• “Bức tranh tổng thể” về những gì trường bạn đang làm và hướngđi của trường

• Giúp quyết định xem trường bạn sẽ đạt những mục tiêu gì trongnăm tới hoặc những năm tiếp theo

• Tại sao hoạt động này lại quan trọng?

Đưa bạn thoát ra khỏi các hoạt động hàng ngày của trường, giúp bạn hiểu rõ về những gì mình thực sự muốn đạt được và làm thế nào để đạt được điều đó thay vì chỉ có một kế hoạch hành động cho các hoạt động hàng ngày.


20


Kế hoạch chiến lược trường học

Năm thứ 5…Tháng 12…Tháng 1

Đánh giá và tự đánh giá nhà trường

Kế hoạch chiến lượctrường học


Kế hoạch chiến lược trường học

Năm thứ 5…Tháng 12…Tháng 1

Đánh giá và tự đánh giá nhà trường

Kế hoạch chiến lượctrường học


21


Lập kế hoạch chiến lược là gì?• Lập kế hoạch chiến lược là để xác định xem một tổ chức

muốn đạt mục tiêu gì trong năm tới hoặc trong những nămtiếp theo, làm thế nào để đạt được mục tiêu đó và làm thế nào để biết được liệu mình có đạt được mục tiêu đề rakhông.

• Lập kế hoạch chiến lược phục vụ nhiều mục đích khác nhau trong tổ chức, bao gồm:• Xác định rõ mục đích của tổ chức và xây dựng những mục

tiêu có tính thực tiễn, phù hợp với sứ mệnh trong mộtkhoảng thời gian xác định và phù hợp với năng lực thựchiện của tổ chức.

• Thông tin về những mục tiêu đó cho các thành phần của tổ chức.

• Xây dựng ý thức làm chủ kế hoạch.


Lập kế hoạch chiến lược là gì…(tiếp)

Lập kế hoạch chiến lược cần phải:

Là cơ sở để ra quyết định hoặc đảm bảo hỗ trợ/phê duyệt. Là cơ sở để lập kế hoạch chi tiết hơn. Thuyết minh về các hoạt động nhằm cung cấp thông tin, khuyến

khích và huy động sự tham gia của các đối tượng khác. Hỗ trợ đối sánh chuẩn và giám sát kết quả thực hiện. Kích thích sự thay đổi và trở thành nền tảng xây dựng kế hoạch

tiếp theo. Tăng cường tính minh bạch


22


Ai lập kế hoạch?

• Giám đốc điều hành và chủ tịch hội đồng quản trị cần thamgia nhóm lập kế hoạch và định hướng cho quá trình xây dựngvà thực hiện kế hoạch.

• Xây dựng hướng dẫn rõ ràng cho các thành phần liên quan,ví dụ: những người trực tiếp tham gia lập kế hoạch, những người sẽ cung cấp thông tin quan trọng cho quá trình lập kếhoạch, những người sẽ xem xét kế hoạch, những người sẽ duyệt kế hoạch, v.v.

• Trách nhiệm chính của hội đồng quản trị là lập kế hoạch chiến lược để dẫn dắt tổ chức một cách hiệu quả. Do vậy màyêu cầu phải có sự tham gia sâu của hội đồng quản trị tronglập kế hoạch, thường bao gồm việc chỉ định ban lập kế hoạch.


• Đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức bằng cách tập trung nguồn lực cho những ưu tiên chính.

• Tạo cơ sở đánh giá tiến độ và xây dựng cơ chế thay đổi khi cần thiết.

• Việc tập hợp những nỗ lực tốt nhất và hợp lý nhất của tất cả mọi người có giá trị quan trọng trong việc tạo sự đồng thuận về mục tiêu của tổ chức.

• Cho thấy trọng tâm rõ ràng hơn của tổ chức, đem lạihiệu quả và hiệu suất cao hơn

• Là cầu nối giữa nhân viên và hội đồng quản trị (trong trường hợp các tập đoàn)

Lập kế hoạch chiến lược là gì?...tiếp


23


Nội dung của Kế hoạch chiến lược

• Tầm nhìn – Cho thấy hiểu biết rõ ràng về những điều mongmuốn trong tương lai

• Sứ mệnh – Đưa ra tuyên bố mạnh mẽ về lý do tồn tại• Giá trị và niềm tin cốt lõi – Mô tả những hành vi và ý tưởng

quan trọng đối với tổ chức của mình• Các vấn đề chiến lược – Các vấn đề tạo khoảng cách giữa

mong muốn và thực tiễn• Kế hoạch thực hiện – Làm thế nào để đạt được những gì nêu

trong tầm nhìn?


Ai lập kế hoạch?...(tiếp)

• Trong nhóm lập kế hoạch luôn bao gồm ít nhất một người cóthẩm quyền cuối cùng trong việc ra quyết định chiến lược, vídụ: chọn ra những mục tiêu sẽ đạt được và cách làm thế nàođể đạt được mục tiêu.

• Đảm bảo rằng càng có nhiều bên liên quan tham gia vào quátrình lập kế hoạch càng tốt.

• Ít nhất phải có sự tham gia của những người chịu trách nhiệmxây dựng và thực hiện kế hoạch.

• Có sự tham gia của một người phụ trách vấn đề hành chính,bao gồm sắp xếp các cuộc họp, giúp ghi lại thông tin quantrọng, giúp sử dụng bảng lật, theo dõi tình hình chuẩn bị, v.v.


24


Viết Kế hoạch

Viết Kế hoạch• Một nhóm nhỏ viết dự thảo đầu tiên của kế hoạch. Cán bộ thuê

ngoài (hỗ trợ quá trình lập kế hoạch) không phải là người tham giaviết kế hoạch.

• Không cần lo lắng về từng chi tiết trong dự thảo đầu tiên.• Dự thảo kế hoạch phải được trình lên hội đồng quản trị (nếu được)

và cấp trên để xem xét và phê duyệt. Cũng không phải là bấtthường khi hội đồng quản trị và/hoặc lãnh đạo cao nhất của các tổ chức lớn cho ý kiến về những nội dung chính của kế hoạch, đó là sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị, mục tiêu và chiến lược.


Tác động nộitại

Tác động bênngoài

Đánh giá tìnhhình hàngnăm


25


Viết Kế hoạch…(tiếp)

3. Mô tả tổ chức -- Phần này mô tả các nội dung như: lịch sử hình thành tổ chức, các sản phẩm và dịch vụ chính, nhữngthành tựu nổi bật trong lịch sử tổ chức, v.v.

4. Tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị -- Những tuyên bốnày mô tả “triết lý” chiến lược của tổ chức.

5. Mục tiêu và chiến lược -- Liệt kê tất cả các mục tiêu chiến lược chính và chiến lược liên quan được xác định trong quá trình lập kế hoạch chiến lược.


Viết Kế hoạch…(tiếp)

Hình thức trình bày Kế hoạch

1. Tóm tắt chung -- Phần này được viết với phạm vi và mức độ nộidung mà "người ngoài" có thể đọc và hiểu được sứ mệnh củatổ chức, các vấn đề và mục tiêu tổng thể, các chiến lược chínhnhằm đạt được mục tiêu

2. Căn cứ -- Trang này bao gồm tất cả các chữ ký cần thiết từ hộiđồng quản lý (nếu có) và lãnh đạo cao nhất cho thấy rằng họnhất trí nội dung và ủng hộ thực hiện kế hoạch.


26


TỪ KHÓA CHO KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

Tầm nhìn

Sứ mệnh

Kế hoạchhành động

Bức tranh tổng thể trong ít nhất ba năm tới về hình thức,quy mô, hoạt động, v.v.

Mục đích hoạt động – thông qua các tuyên bố trực tiếp hoặc giántiếp (Hoạt động trong lĩnh vực gì và lý do tồn tại)

Giá trịĐiều chỉnh hoạt động và hành vi của doanh nghiệp hoặc cácmối quan hệ với xã hội nói chung, với khách hàng, nhà cungcấp, nhân viên, cộng đồng địa phương và các bên liên quankhác,

Mục tiêuLà thước đo kết quả (giữa kỳ hoặc cuối kỳ) một cách cụ thểvà theo thời gian của quá trình triển khai chiến lược thực hiệnmục tiêu của tổ chức. Mục tiêu cần phải lượng hóa được,

nhất quán, thực tiễn và có thể đạt được

Chiếnlược

Quy tắc và hướng dẫn để từ đó có thể đạt được sứ mệnh, mụctiêu, v.v., sự phát triển tự nhiên hoặc có thể liên quan đến những

vấn đề chính trong các lĩnh vực hoạt động chủ chốt

Đề ra kế hoạch triển khai các chiến lược chủ chốt. Kế hoạchhành động phải bao gồm hoạt động, thời gian thực hiện, hạncuối cùng, ngân sách và chỉ số thực hiện.


Viết Kế hoạch…(tiếp)6. Lập kế hoạch hành động -- Xác định mục tiêu, trách

nhiệm và thời hạn hoàn thành các mục tiêu 7. Lập kế hoạch ngân sách -- Mô tả các nguồn lực và

nguồn kinh phí cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược. Ngân sách thường được trình bày cho từng năm trong thời hạn của kế hoạch chiến lược

8. Giám sát và đánh giá Kế hoạch -- Bao gồm các tiêu chí giám sát và đánh giá, trách nhiệm và tần suất giám sát việc thực hiện kế hoạch

9. Truyền thông Kế hoạch -- Mô tả các hoạt động sẽ được thực hiện nhằm thông tin về kế hoạch và/hoặcnội dung kế hoạch, đối tượng được cung cấp thông tin


27

Mục tiêuĐạt được kết quả SMART (THÔNG MINH):

S Cụ thểM Có thể đo đếmA Có thể đạt đượcR Có nguồn lực thực hiệnT Thời hạn thực hiện


Mục tiêu• Mục tiêu là những kết quả cụ thể, có thể đo đếm và đạt được

trong quá trình thực hiện chiến lược.• Khi xác định mục tiêu, hãy liên tục đặt câu hỏi "Bạn có chắc là

có thể làm điều này không?" • Đưa mục tiêu của năm hiện tại thành tiêu chí đánh giá kết

quả thực hiện trong bảng mô tả công việc và đánh giá kết quảcủa từng "người thực hiện".

• Lưu ý rằng mục tiêu và thời hạn chỉ là hướng dẫn chứ khôngphải là quy tắc bất di bất dịch. Mục tiêu và thời hạn có thể sailệch, nhưng những sai lệch đó cần được giải trình và hiểumột cách rõ ràng


28


Lập kế hoạch hành động… (tiếp)• Xây dựng Kế hoạch hành động (hoặc Kế hoạch công

việc)• Kế hoạch hành động chỉ ra các hoạt động cần thiết nhằm

giải quyết từng vấn đề quan trọng của tổ chức và giúp đạt được từng mục tiêu liên quan, ai sẽ hoàn thành từng hoạtđộng và theo thời hạn nào.

• Xây dựng kế hoạch hành động tổng thể ở cấp cao nhất,trong đó mô tả cách đạt được từng mục tiêu chiến lược.

• Xây dựng kế hoạch hành động cho từng bộ phận chính trong tổ chức, ví dụ: tiếp thị, phát triển, tài chính, nhân sự và cho từng chương trình/dịch vụ, v.v.

• Đảm bảo từng cán bộ quản lý (và lý tưởng là từng nhânviên) đều có một kế hoạch hành động riêng để đóng gópcho kế hoạch chung.


Lập kế hoạch hành động

• Phải đạt được những kết quả cụ thể (hoặc kết quả đầu ra) nào

• Làm thế nào để đạt được các kết quả đó

• Khi nào đạt được kết quả (hoặc thời hạn cho mỗi mục tiêu)

Xây dựng Kế hoạch hành động: Chuyển mục tiêu thànhnhiệm vụ


29


Đánh giá Kế hoạch

• Những câu hỏi quan trọng khi giám sát và đánh giátình hình triển khai Kế hoạch• Có đạt được mục tiêu hay không? Nếu có, hãy công

nhận, khen thưởng và thông tin về tiến độ. Nếu không, hãy cân nhắc các câu hỏi sau đây.

• Có đạt được mục tiêu theo mốc thời gian quy định trong kế hoạch không? Nếu không, lý do vì sao?

• Có cần phải thay đổi thời hạn hoàn thành không (hãy thận trọng khi đưa ra những thay đổi này – cần biết lý do tại sao bị chậm tiến độ trước khi thay đổi thời hạnhoàn thành)?


Lập kế hoạch hành động… (tiếp)

• Xây dựng Kế hoạch hành động (hoặc Kế hoạch công việc)• Hình thức trình bày kế hoạch hành động tùy thuộc vào đặc

điểm và nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch cho tổ chức, từng bộphận chính, từng cán bộ quản lý và nhân viên có thể chỉ rõ cácnội dung sau:

a) Muc tiêu sẽ thực hiệnb) Làm thế nào để từng mục tiêu cụ thể đóng góp

vào mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chứcc) Những kết quả (hoặc mục tiêu cụ thể) nào phải

được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức• d) Làm thế nào để đạt được những kết quả đó

e) Khi nào sẽ đat được những kết quả đó (hoặcthời hạn cho từng mục tiêu).


30


Đánh giá Kế hoạch…(tiếp)

• Những câu hỏi quan trọng khi giám sát và đánh giátình hình triển khai Kế hoạch• Có thể học hỏi những gì từ hoạt động giám sát và

đánh giá để cải thiện hoạt động lập kế hoạch trong tương lai cũng như cải thiện công tác giám sát và đánh giá trong tương lai?


Đánh giá Kế hoạch…(tiếp)• Những câu hỏi quan trọng khi giám sát và đánh giá

tình hình triển khai Kế hoạch• Cán bộ có đủ nguồn lực (tài chính, trang thiết bị, cơ sở

vật chất, đào tạo/tập huấn, v.v) để đạt được mục tiêu không?

• Các mục tiêu có thực tế không?• Có nên thay đổi ưu tiên để tập trung hơn vào việc đạt

được mục tiêu không? • Có nên thay đổi mục tiêu không (hãy thận trọng khi

đưa ra những thay đổi này – cần biết lý do tại saokhông đạt được mục tiêu trước khi thay đổi mục tiêu)?


31

Cám ơn Quý vị đã chú ý lắng nghe


Đánh giá Kế hoạch…(tiếp)• Tần suất giám sát và đánh giá

• Tần suất đánh giá phụ thuộc vào đặc điểm và môi trường hoạt động của tổ chức. Những tổ chức từng trải qua sự thay đổi nhanh chóng xuất phát từ bên trong và/hoặc bên ngoài tổ chức có thể muốn giám sát triểnkhai kế hoạch ít nhất mỗi tháng một lần.

• Hội đồng quản trị cần biết về tình hình triển khai ít nhất mỗi quý một lần.

• Hiệu trưởng cần biết về tình hình triển khai ít nhất mỗitháng một lần.

KÊ HOACH TAI CHINH VA NGÂN SACH

32


Kế hoạch tài chính và ngân sách của cơ sở GDNN

Hiệu trưởng nhà trường là người lên kế hoạch và thường xuyênkiểm tra: Thu nhập (các nguồn thu) và các khoản chi (chi phí trực tiếp

và gián tiếp) Dòng tiền mặt Thông tin kiểm kê tài sản (khấu hao, thay đổi) Chất lượng dịch vụ (kiểm tra, phản hồi) Hợp đồng mua bánVà thường xuyên xác định độ vênh giữa mục tiêu đặt ra và thựctiễn hoạt động (thí dụ mỗi tháng một lần)


Kế hoạch tài chính và ngân sách

GS.TS -Ing. Gebhard HaferViệt Nam, tháng 10/2018


33


Lên kế hoạch trong quy trình vận hành chung của nhàtrường

Lên kế hoạch là một quy trình không có hồi kết.


Kế hoạch hoạt động của trường là một văn bản miêutả toàn bộ những thành tố và chiến lược nội bộ cũngnhư đối ngoại nhằm phục vụ cho sự phát triển củatrường.

Kế hoạch hoạt động là sự tích hợp của các kế hoạchchức năng thí dụ như kế hoạch marketing, tài chính,mua bán, và “sản xuất” (nhân sự, trang thiết bị, vậttư)

Kế hoạch hoạt động của cơ sở GDNN là gì?


34


Tại sao cơ sở GDNN cần có kế hoạch hoạt động?

Kế hoạch dành cho đối tượng có liên quan sử dụng nhằm mụcđích hiểu về nhà trường và các mục tiêu, mục đích của trường.• Kế hoạch giúp xác định khả năng tồn tại và phát triển của dự

án tại một thị trường nhất định• Kế hoạch hỗ trợ cho các thành phần cán bộ của trường tổ

chức lập kế hoạch cho hoạt động của mình• Kế hoạch hỗ trợ cho quá trình kiểm soát và kiểm tra các hoạt

động nhà trường• Kế hoạch được sử dụng như một công cụ nhằm tìm kiếm và

thu hút các nguồn tài chính


Ai là người lên kế hoạch?

Kế hoạch hoạt động của cơ sở GDNN do hiệutrưởng soạn thảo

Hiệu trưởng có thể trao đổi tham khảo với nhiềunguồn khác nhau trong quá trình soạn thảo kếhoạch, thí dụ các kế toán, tư vấn, các kỹ sư…


35


Tại sao có những kế hoạch hoạt động thất bại ?

Hoặc hiệu trưởng không đề ra được mục tiêu, hoặc cácmục tiêu đề ra không hợp lý

Các mục tiêu đề ra không có tính đo đếm được Hiệu trưởng không toàn tâm toàn ý cam kết thực hiệnkế hoạch

Hiệu trưởng không nhận thức được các điểm yếu, vàcác nguy cơ tiềm ẩn

Không xác định được đối tượng khách hàng sử dụngsản phẩm và dịch vụ của nhà trường


Cập nhật kế hoạch

Một bản kế hoạch tốt nhất cũng có thể trở nên lỗi thời khiđiều kiện xung quanh thay đổi

Nếu sự thay đổi xung quanh có khả năng ảnh hưởng tớikế hoạch hoạt động của trường thì hiệu trưởng là ngườiphải xác định cần chỉnh sửa những phần nào

Theo phương thức này, hiệu trưởng có thể duy trì cácmục tiêu hợp lý và giữ cho nhà trường hoạt động theođường hướng có khả năng mang lại thành công cao.


36


Nội dung kế hoạch hoạt động của cơ sở GDNN

Phân tích môi trường và thị trường ngành nghề• Các xu hướng và triển vọng tương lai• Phân khúc thị trường• Dự báo thị trường và dự báo ngành nghề

Miêu tả các sản phẩm của trường• Các dịch vụ• Quy mô hoạt động của trường với các đối tác


Hãy đảm bảo rằng….1. Các mục tiêu đề ra phải gắn liền với tầm nhìn sứ

mệnh của nhà trường2. Vạch ra được những cơ hội lớn3. Có sự chuẩn bị để đối phó với những nguy cơ4. Xác định, miêu tả được đối tượng khách hàng của

mình5. Biết rõ điểm mạnh điểm yếu của mình6. Chiến lược đề ra hợp lý7. Dữ liệu chính xác8. Thực sự sẵn sàng để thay đổi9. Kế hoạch rõ ràng, khúc chiết, và không bị lạc hậu


37


Kế hoạch tiếp thị• Định giá• Phân phối• Truyền thông quảng bá• Dự báo sản phẩm

Kế hoạch tổ chức• Xác định các đối tác và các bên liên đới chính• Đội ngũ quản lý• Vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức

Nội dung kế hoạch hoạt động của trường (tiếp theo)



Kế hoạch sản xuất (kiểm kê tài sản)• Các quy trình sản xuất (giảng dạy)• Máy móc và trang thiết bị• Nguyên vật liệu thô• Sử dụng công nghệ


38


Lập kế hoạch ngân sách


Đánh giá nguy cơ• Đánh giá các điểm yếu trong hoạt động của

trường• Các công nghệ mới• Các kế hoạch dự phòng

Kế hoạch tài chính• Kế hoạch ngân sách• Kế hoạch dòng tiền mặt• Nguồn tài chính, ứng dụng các nguồn tài chính



39


Kế hoạch tài chính

Lên kế hoạch tài chính 3-5 năm cho nhà trường (biểu đồ- xem slide sau)• Bao gồm các kế hoạch tài chính để nhìn thấy sự phát

triển thường niên (có bảng báo cáo thu nhập cơ bản– xem ví dụ ở slide sau)

Danh sách dữ liệu thực tế cũng như các giả định• Các giả định có tin được hay không, và có thể đạt

được hay không?


Lập kế hoạch ngân sách


40


Nguồn vốn

Tới nay nhà trường đã nhận được các nguồn vốn nào• Nguồn gốc và con số

Trong tương lai nhà trường sẽ có các nguồn vốn nào? Hiện tại nhà trường đang cần bao nhiêu tiền?

• Các nguồn vốn này sẽ được sử dụng như thế nào (xemmẫu bảng biểu ở slide sau)

• Sẽ đạt được các cột mốc nào đem lại những thay đổivề giá trị từ việc sử dụng các nguồn vốn (thử nghiệmthị trường, mở rộng thị trường, vv).


Kế hoạch tài chính

2018 2019 2020 2021 2022

Thu 500 5,207 12,203 25,565 51,894

Giá vốn* 402 3,270 7,179 14,395 29,145

Tổng lợinhuận

98 1,937 5,024 11,170 22,749

Các chi phívận hànhkhác.

4,318 3,572 4,229 8,165 16,445

Thu nhập tịnh (4,220) (1,635) 795 3,005 6,304


41


Xin cảm ơn

Deutsche Gesellschaft für InternationaleZusammenarbeit (GIZ)

www.giz.de

MÔI QUAN HÊ NHA TRƯƠNG - DOANH NGHIÊP

42

Seite 2Prof. Dr Gebhard Hafer. Vietnam. October 22 – November 22 2018

Nội dung

1. Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng và nhà giáo GDNN

2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường

3. Khuyến nghị chung cho các nhà hoạch định chính sách GDNN

4. Khuyến nghị chung về sáng kiến chính sách GDNN

2


Mối quan hệ nhà trường -doanh nghiệp

Hợp tác giữa các cơ sở GDNN và doanh nghiệp

Việt Nam, tháng 10/2018


43


Nội dung

Có bốn câu hỏi quan trọng đối với mối quan hệ nhà trường-doanh nghiệp:

3. Đâu là những năng lực chính mà a) hiệu trưởng, trưởng phòng/trưởngkhoa và b) giáo viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối táctốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống?

4. Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanhnghiệp?


Nội dung

Có bốn câu hỏi quan trọng đối với mối quan hệ nhà trường-doanh nghiệp:

1. Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế?

2. Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt độnglập kế hoạch quá trình dạy và học?

3


44


Để hỗ trợ hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và nhà giáo GDNN tận dụng cơ hội phát huy vai trò mới của mình trong hệ thống GDNN được phân cấp mạnh hơn, đóng góp hiệu quả cho hoạt động phát triển chương trình đang thay đổi nhanh chóng và mối quan hệ đối tác tốt đẹpgiữa nhà trường và doanh nghiệp, đề xuất thực hiện các bước và loại hình sáng kiến sau đây ở cấp độ hiệu trưởng và nhà giáo GDNN:

Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên


1. Khuyến nghị chung cho hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên

Các yêu cầu về năng lực đối với hiệu trưởng, trưởng khoa, quản lýphòng/ban và nhà giáo GDNN đang thay đổi. Công tác phát triển và thiết kế chương trình đang trong quá trình phân cấp quản lý ở hầu hết các quốc gia, và giáo viên đang ngày càng tham gia trực tiếp hơn vào việc lên kế hoạch chương trình, thường là cùng với doanh nghiệp.Các yêu cầu về kỹ năng và năng lực của học viên cũng đang thay đổivà tốc độ thay đổi đang tăng lên.

Việc phân cấp hoạt động phát triển và quản lý các chương trình GDNN là một xu thế quan trọng và có thể sẽ rất có ích. Đây là tiền đềquan trọng để đảm bảo mối quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp.


45



3. Để đáp ứng yêu cầu đang thay đổi về kỹ năng và năng lực của học viên cũng như những yêu cầu mới về vai trò của giáo viên trong phát triển giáo dục, cần phải xây dựng hồ sơ chuyên môn rõ ràng hơn về nhà giáo GDNN và tập trung hơn nữa vào nâng cao kỹ năng và năng lực của nhà giáo GDNN. Vì học viên ngày càng mongmuốn tự chịu trách nhiệm về quá trình học tập của mình, nhà giáoGDNN nên áp dụng phương pháp tiếp cận tương tự với quátrình phát triển chuyên môn của chính mình.



1. Hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và giáo viên cơ sở GDNN cầnhọc hỏi nhiều hơn về những hoạt động và thách thức của doanhnghiệp mà sinh viên và học viên sau này sẽ đến làm việc, và hướng đến việc thường xuyên tích hợp nội dung này trong quá trình phát triển chương trình.

2. Để phát huy vai trò ngày càng quan trọng của mình trong phát triển chương trình, hiệu trưởng, trưởng khoa, trưởng phòng và nhà giáoGDNN cần hướng đến làm việc trong các nhóm phát triển chương trìnhcó khả năng tự đánh giá và tạo dựng mối quan hệ tốt với những doanhnghiệp có liên quan.


46


2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, trưởng khoa và trưởng phòng)

• Cán bộ quản lý nhà trường cần khuyến khích xây dựng mối quan hệ đối tác giữa nhà trường và doanh nghiệp ở các cấp độ khác nhau (nếu phùhợp), bao gồm cả mối quan hệ đối tác chính thức và không chính thức.

• Mối quan hệ đối tác với các mục tiêu cụ thể (ví dụ: dưới hình thức cácdự án chung về phát triển nhà trường-doanh nghiệp) cho thấy tiềm năng gắn kết hiệu trưởng và nhà giáo GDNN với giảng viên tại doanhnghiệp, từ đó khuyến khích cùng đưa ra quan điểm, cách tiếp cận, phương pháp, v.v chung và/hoặc bổ sung cho nhau.


2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, trưởng khoa và trưởng phòng)Cán bộ quản lý cơ sở GDNN có trách nhiệm rõ ràng trong việc đảm bảo rằng cả giáo viên và giảng viên GDNN đều nhận thức được những cơ hội,thách thức được đề cập ở trên cũng như những yêu cầu đặt ra đối với họ.

Đồng thời, ở cấp độ nhà trường, cán bộ quản lý cơ sở GDNN cũng chịu trách nhiệm xây dựng khuôn khổ và nền tảng cần thiết cho mối quan hệ đối tác tốt đẹp với doanh nghiệp:

• Cán bộ quản lý nhà trường phải hiểu về những yêu cầu mới và đangthay đổi đối với nhà giáo GDNN và cần đưa ra những ưu đãi thích hợp cho nhà giáo GDNN (nếu được) để họ đảm nhận vai trò quan trọngtrong phát triển chương trình giảng dạy theo nhu cầu, khuyến khích làm việc theo nhóm và mối quan hệ hợp tác với doanh nghiệp, giảng viêntại doanh nghiệp, v.v.


47


3. Khuyến nghị chung cho các nhà hoạch định chính sách GDNN• Xu thế mới trong GDNN hướng tới tăng cường phân cấp quản lý nhằm

thích ứng nhiều hơn và nhanh hơn với những thay đổi về nhu cầu kỹ năng và năng lực trong doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình phát triển cơcấu kinh tế cũng cho thấy rằng nhu cầu về các loại hình kỹ năng và năng lực mới liên tục thay đổi:

• Các nhà hoạch định chính sách GDNN nên tìm kiếm những cách làmmới để đảm bảo khả năng linh hoạt và thích ứng trong hệ thống GDNN cũng như đáp ứng những nhu cầu mới và đang thay đổi về kỹ năng và năng lực. Một câu hỏi quan trọng là liệu trách nhiệm phát triển chương trình hiện nay có thể được phân cấp nhiều hơn nữa hay không vì nhưvậy các đối tác xã hội sẽ có vai trò lớn hơn. Điều này sẽ phụ thuộc vào việc xây dựng hệ thống đánh giá đầu ra mạnh mẽ hơn như một sự thay thế cho những nỗ lực kiểm soát tập trung nội dung chương trình và nộidung học tập.


2. Khuyến nghị chung cho cán bộ quản lý nhà trường (hiệu trưởng, trưởng khoa và trưởng phòng)

• Cần khuyến khích các hình thức hợp tác cụ thể, bao gồm tăng cường sử dụng nguồn giảng viên GDNN tại doanh nghiệp trong một thời gian, ví dụ dưới hình thức mô-đun học tập tại doanh nghiệp, cử giảng viên tạidoanh nghiệp đến cơ sở GDNN để thực hiện một số nhiệm vụ cụ thểhoặc dạy các mô-đun đào tạo cùng với giáo viên tại cơ sở GDNN.

• Tăng cường sử dụng hình thức bồi dưỡng thường xuyên cho nhà giáoGDNN và giảng viên tại doanh nghiệp cũng được coi là một cách nhằmthúc đẩy hợp tác và xây dựng cách tiếp cận/phương pháp chung.


48


3. Khuyến nghị chung cho các nhà hoạch định chính sách GDNN• Các nhà hoạch định chính sách GDNN cần đảm bảo có đủ ưu đãi và đủ

không gian vận dụng để các cơ sở GDNN có thể xây dựng mối quan hệđối tác chặt chẽ và có cam kết với doanh nghiệp và đối tác xã hội.

• Các nhà hoạch định chính sách GDNN cần cân nhắc những sáng kiến mới nhằm nâng cao hơn nữa trình độ và năng lực của nhà giáoGDNN và giảng viên tại doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về hệ thống phân cấp và linh hoạt hơn với vai trò sâu rộng hơn của nhà giáoGDNN.


4. Khuyến nghị chung về sáng kiến chính sách GDNN

• Các sáng kiến chính sách có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình phát triển GDNN ở cấp quốc gia, khu vực và địa phương. Trao đổi kinh nghiệm, phát triển và khuyến khích thực hành tốt là một lĩnh vực hành động có liên quan. Tuy nhiên, cũng có những lý do hợp lý cho việcáp dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp hơn trong xây dựng đề xuấthướng tới các bên liên quan ở các cấp khác nhau:

• Cần xem xét soạn thảo bộ hướng dẫn về xây dựng và triển khai mốiquan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp trong GDNN.

• Cần xem xét tiếp tục thực hiện các hoạt động đánh giá hiện nay trên cơ sở các hướng dẫn này và đảm bảo kết quả đánh giá trở thành đối tượngcủa các hoạt động với mục đích làm nổi bật tầm quan trọng của mốiquan hệ đối tác giữa nhà trường và doanh nghiệp.


49


5. Ý kiến về “Hợp tác và mối quan hệ đối tác“

• Hợp tác ở cấp quốc gia, khu vực và cấp lãnh đạo nhà trường là điều kiện tiên quyết để hợp tác ở cấp độ giáo viên/giảng viên.

• “Giáo viên không thể làm việc một mình” - phải có sự tin tưởng lẫn nhau ở mọi cấp độ.

• Mức độ hợp tác khác nhau

• Ở cấp thấp nhất, hợp tác có hình thức là thông tin truyền từ bên này sang bên kia. Cấp độ tiếp theo là sự phối hợp, ở đó nhà trường vàdoanh nghiệp cùng phối hợp các nỗ lực để đảm bảo đào tạo gắn kếthơn. Cấp độ thứ ba là hợp tác toàn diện, ở đó nhà trường và doanhnghiệp hợp tác xây dựng các phương pháp đào tạo, chương trình, v.v.


Các câu hỏi về mối quan hệ giữa nhà trường và doanh nghiệp• Nhóm 1: Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối

tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế?

• Nhóm 2: Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học?

• Nhóm 3: Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhàtrường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống?

• Nhóm 4: Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp?


50


5. Ý kiến về “Hợp tác và mối quan hệ đối tác„

Các ngành nghề mới cho thấy một vấn đề đặc biệt

Đối với hệ thống kép, sự xuất hiện các ngành kinh tế mới là một thách thức. Ví dụ như đối với lĩnh vực dịch vụ (dịch vụ kinh doanh, công nghệthông tin và truyền thông, v.v), giảng viên tiềm năng tại doanh nghiệpthường được đào tạo trong các trường đại học và không thể dễ dàng ápdụng những gì được học vào hoạt động đào tạo học việc tại doanh nghiệp.

Những thách thức mang tính hệ thống tạo áp lực lên giáo viên/giảng viên và làm tăng nhu cầu hợp tác Đại diện công đoàn đã xác định hai vấn đề chính:

• Số lượng ngày càng nhiều học sinh nghỉ học sớm và không được chuẩnbị đầy đủ kỹ năng/kiến thức để học việc.

• Chất lượng đào tạo người học việc tại một số doanh nghiệp không đượcđảm bảo.


5. Ý kiến về “Hợp tác và mối quan hệ đối tác „

• Điều quan trọng là tạo bối cảnh xã hội cho hợp tác

Hợp tác được tăng cường nếu tổ chức các cuộc họp với nội dung nửamang tính chuyên môn, nửa mang tính chia sẻ. Điều này tạo ra sự minh bạch và hiểu biết về “hệ thống khác”.

Có hai vấn đề trọng tâm trong hợp tác

Một là nhu cầu tâm lý-xã hội cá nhân của những học viên trẻ; thứ hai là nhu cầu nghề nghiệp. Từ góc độ người học, họ cần có khả năng đánh giá xem quá trình đào tạo có đóng góp tích cực cho tương lai của mình không, và các hoạt động ở trường và tại nơi làm việc có bổ sung cho nhau một cách hữu ích hay không. Từ góc độ nghề nghiệp, điều quan trọng là tri thức của doanh nghiệp liên tục được bổ sung bằng những kiến thức và kỹ năng sâu rộng được giảng dạy trong nhà trường.


51


Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế? (tiếp)

• Thị trường lao động và những doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích riêng của mình chính là “động lực”, là điều kiện tiên quyết để xây dựng mốiquan hệ đối tác tốt cũng như cung cấp đào tạo có chất lượng tại doanhnghiệp.

• Do vậy, chiến lược đúng đắn là đảm bảo rằng doanh nghiệp và các đối tác xã hội chia sẻ trách nhiệm cung cấp dịch vụ GDNN thông qua hoạtđộng vì lợi ích riêng của họ.


6. Đâu là những yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mối quan hệ đối tác tích cực giữa nhà trường-doanh nghiệp và sự gắn kết chặt chẽ giữa học trong nhà trường và học qua việc làm thực tế?

Các đối tác xã hội cần có tiếng nói về nội dung và chương trình GDNN

Nhà trường không thể có trách nhiệm duy nhất về chương trình GDNN bởivì nội dung và chương trình GDNN còn phụ thuộc vào sự tích hợp hợp lýgiữa lý thuyết, thực hành và học qua việc làm thực tế.

Nhà trường có xu hướng áp đặt quan điểm và mục tiêu của mình chodoanh nghiệp. Do đó, các đối tác xã hội cần có tiếng nói về nội dung và cung cấp GDNN ở cấp quốc gia, khu vực và địa phương.


52



Những câu hỏi như vậy sẽ định hướng cho việc xây dựng mục tiêu kết quảvà thỏa thuận chung về cách thức mỗi bên đóng góp vào chương trình giảng dạy. Ngoài mục tiêu kết quả, cũng cần xây dựng thỏa thuận về giám sát thực hiện mục tiêu và tổ chức giám sát.

Chấp nhận những cách làm khác nhau nhưng cho cùng một kết quả

Hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp cũng nên bao gồm các vấn đề sư phạm. Cần phải tính đến những khó khăn trong học tập và cách học tập khác nhau của học sinh/sinh viên để có thể giảm tỷ lệ bỏ học. Học sinh bỏ học, khó khăn học tập và các nhóm học sinh/sinh viên có hoàn cảnh khó khăn là những vấn đề lớn ở hầu hết các nước tham gia. Vì vậy, xây dựngcác phương pháp sư phạm mới phải là một phần không thể thiếu trong hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp.



• Chia sẻ trách nhiệm đối với quy trình giáo dục và chia sẻ hiểu biết về mục tiêu kết quả

Nhà trường và doanh nghiệp có quan điểm và cách suy nghĩ rất khác nhau: Nhà trường chú trọng đến chương trình giảng dạy và nội dung các chương trình giáo dục chính quy trong khi doanh nghiệp tập trung vàocác yêu cầu sản xuất và tuyển dụng.

Để thu hẹp khoảng cách này, chia sẻ mục tiêu kết quả là điều cần thiết cho sự hợp tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp: Đâu là nhữngnăng lực cần có để làm một nghề cụ thể? Yêu cầu và tiêu chuẩn tối thiểu đối với học viên/sinh viên ở các cấp độ khác nhau là gì? Làm thếnào để nhà trường và doanh nghiệp có thể góp phần thực hiện các mục tiêu kết quả này? Cần có những quy trình học tập nào trong nhà trường và doanh nghiệp?


53



Những thành phần chính của mối quan hệ đối tác

Chính sách

Khung chính sách khuyến khích đối thoại. Cần có cơ sở hạ tầng ở cấp quốc gia, khuvực và địa phương để đảm bảo hợp tác đối tác xã hội

Không gian

Diễn đàn, hội nghị, các cuộc họp thường xuyên nhà trường và doanh nghiệp.

Giáo viên cơ sở GDNN có nguồn lực (thời gian) để tạo dựng mối quan hệ cá nhân với những cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp có liên quan đến lĩnh vực giáo dục cụ thể.

Cũng cần có đủ nguồn lực (thời gian và đào tạo/bồi dưỡng) cho giảng viên tại doanhnghiệp.

Tìm diễn đàn chính thức và không chính thức cho đối thoại địa phương, phù hợp với các đối tác liên quan.



Do vậy, nhà trường và doanh nghiệp cần hiểu rằng học sinh học theonhững cách khác nhau, và nhà trường và doanh nghiệp cần thống nhất về cách làm thế nào để đạt được mục tiêu kết quả với quy trình học tập khác nhau.

Ngoài ra, cũng cần thống nhất về cách làm thế nào để quá trình học tập trong nhà trường có thể được bổ sung bằng quá trình học tập tại doanhnghiệp.

Hơn nữa, điều quan trọng là giáo viên và giảng viên phải có đủ kỹ năng sư phạm, bao gồm hiểu biết về cách giao tiếp với những người có nhu cầu đặc biệt khi thực hiện nhiệm vụ giảng dạy/đào tạo. Học viên và sinh viên cần được tạo điều kiện để có nền tảng vững chắc trong học tập, tạo điểm khởi đầu tốt đẹp cho quá trình học tập suốt đời.


54



Giá trị cho các bên liên quan - tài chính và phát triển

• Học sinh/sinh viên, nhà trường và doanh nghiệp cần phải nhận thấy giá trị của quy trình này. Sự hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp phảimang lại lợi ích cho cả hai bên, và có thể cân nhắc đưa ra những ưu đãi tài chính cho nhà trường/nhà giáo GDNN và cho doanh nghiệp/giảng viên tại doanh nghiệp.

Trong giai đoạn phát triển, nhà trường và doanh nghiệp nên tập trung thực hiện tốt nhiệm vụ trong quá trình giáo dục và thông tin cho nhau về các mục tiêu và kết quả đạt được.

Sau đó, khi cơ cấu hỗ trợ và hợp tác hoàn thiện hơn, nhà trường và doanhnghiệp có thể thực hiện các bước hướng tới chịu trách nhiệm chung vềtoàn bộ hoạt động giáo dục đào tạo.



Đối thoại, đồng cảm và chia sẻ giá trị

Đối thoại thẳng thắn và cởi mở, ở đó các vấn đề và tranh chấp được vậndụng một cách sáng tạo.

Mức độ đồng cảm cao giữa các giáo viên. Họ phải hiểu rõ vai trò của nhau và những khó khăn có thể xảy ra. Lý tưởng nhất là giáo viên và giảng viên cùng hợp tác và chia sẻ cùng một giá trị. Đồng cảm và chia sẻ giá trị cần phải được tăng cường do sự linh hoạt về chuyên môn giữa nhà trường và doanh nghiệp. Các chương trình chung về phát triển chuyên môn cho giáo viên và giảng viên cũng có thể là một cách làmhợp lý.

Trao đổi thông tin hiệu quả giữa lãnh đạo nhà trường và lãnh đạo doanhnghiệp.


55


Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt độnglập kế hoạch quá trình dạy và học? (tiếp)

Tùy thuộc vào từng cấp độ, việc áp dụng chương trình cần có khoảng tạmdừng để đánh giá và chú ý đến chi tiết

Đề nghị phân biệt giữa cơ chế “gọn nhẹ” và “cồng kềnh”:

• Ở cấp độ nhà trường/chương trình, nên áp dụng cơ chế “gọn nhẹ”, huyđộng sự tham gia của chuyên gia chương trình, chuyên gia tại doanhnghiệp và đại diện học sinh/sinh viên để hàng năm xem xét và điều chỉnh phần mở của chương trình.

• Ở cấp quốc gia, áp dụng cơ chế “cồng kềnh”, tức là có sự tham gia củaủy ban quốc gia đại diện cho các đối tác xã hội. Các ủy ban quốc gia nàycần phải đánh giá toàn bộ chương trình giảng dạy. Tần suất đánh giá như vậy là 2-4 năm một lần.


7. Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt động lập kế hoạch quá trình dạy và học?

Các biện pháp sau đây có thể được cho là cần thiết đối với sự hợp tác hiệu quả giữa nhà trường và doanh nghiệp trong việc áp dụng chương trình giảng dạy:

Việc áp dụng chương trình giảng dạy cần phải thực hiện ở các cấp độ khác nhau

Để áp dụng và hiệu chỉnh chương trình giảng dạy ở cấp trường, điều quantrọng là phải xây dựng khung chương trình và các mục tiêu kết quả cơ bản ở cấp quốc gia, khu vực và cấp ngành. Nói cách khác, sự hợp tác giữa các đối tác xã hội ở các cấp này là cần thiết để áp dụng chương trình giảng dạy vàobối cảnh địa phương.

Tuy nhiên, khung chương trình giảng dạy cần có phần mở để địa phươnghiệu chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và học sinh/sinh viên.


56


Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt độnglập kế hoạch quá trình dạy và học? (tiếp)Các dự án chung

Các cuộc thương lượng/thảo luận thường xuyên cho thấy các đối tác tíchcực từ phía nhà trường và doanh nghiệp. Các dự án chung liên quan đến cả hai phía được coi là một công cụ khả thi. Mời cán bộ nhà trường thamdự các sự kiện, hội thảo của doanh nghiệp và ngược lại cũng được coi là một cách làm có giá trị.

Tự đánh giá của cả hai phía

Phải nhấn mạnh rằng các phương pháp đảm bảo chất lượng và tự đánh giá cần phải được tổ chức tại nhà trường và doanh nghiệp. Công tác tự đánh giá nên tập trung vào chất lượng và hiệu quả của quá trình học tập theo mục tiêu kết quả đã được xác định rõ ràng từ trước. Học sinh/sinhviên nên tham gia vào quá trình đánh giá ở cả hai phía.


Làm thế nào để nhà trường và doanh nghiệp hợp tác hiệu quả, ví dụ: trong việc áp dụng hướng dẫn chương trình giảng dạy vào hoạt độnglập kế hoạch quá trình dạy và học? (tiếp)

Giáo viên và giảng viên cùng tham gia đào tạo/bồi dưỡng thường xuyên

Việc giáo viên và giảng viên cùng tham gia đào tạo/bồi dưỡng thườngxuyên có thể nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau về mục tiêu kết quả của chương trình và quy trình sư phạm cần thiết để đạt mục tiêu. Không chỉ tập trung vào nội dung, mục tiêu chương trình giảng dạy mà còn tập trung vàophương pháp để đạt được mục tiêu.

Quá trình học tập ngày càng được coi là một vấn đề quan trọng. Cũng liênquan đến vấn đề này, cần phải nhấn mạnh rằng mục tiêu kết quả phảiđược mô tả rõ ràng trong chương trình giảng dạy.


57


Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần cóđể đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp)

Nhà giáo GDNN đã quen làm việc một mình và chỉ tập trung truyền đạt kiến thức cho học viên. Hiện nay, giáo viên cần phải làm việc theo nhóm, phải hướng dẫn học viên nhiều hơn thay vì "chỉ" truyền đạt kiến thức, và họ phải có khả năng lập kế hoạch, mô tả và đánh giá hoạt động giảng dạy của bảnthân.

Hơn nữa, công nghệ và quy trình sản xuất đang thay đổi nhanh chóng. Do đó, kinh nghiệm trong doanh nghiệp và sự nhạy cảm với những gì xảy raxung quanh đang ngày càng trở nên quan trọng. Yêu cầu về năng lực đốivới nhà giáo GDNN khác với yêu cầu đối với giáo viên phổ thông. Và đề xuất là giáo viên và giảng viên GDNN phải tham gia trực tiếp hơn trong lập kế hoạch chương trình đào tạo/bồi dưỡng giáo viên và trong hoạt động đào tạo/bồi dưỡng giáo viên/giảng viên/cán bộ giám sát.


8. Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần có để đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhàtrường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống?

Việc áp dụng chương trình đòi hỏi giáo viên GDNN phải có những năng lực mới

Liên quan đến giáo viên, yêu cầu về năng lực đã thay đổi trong những năm qua và sẽ tiếp tục thay đổi. So với trước đây, chương trình giảng dạy được sửa đổi thường xuyên hơn, giáo viên tham gia trực tiếp hơn vào quá trìnhlên kế hoạch giảng dạy so với trước đây, thường xuyên hợp tác với doanhnghiệp. Nếu năng lực của giáo viên không được thường xuyên cập nhật thìsẽ có nguy cơ bất hợp lý cung và cầu trong GDNN.


58



Giáo viên và giảng viên GDNN cần có khả năng giao tiếp tốt

Năng lực cá nhân được coi là quan trọng bao gồm: đồng cảm, khả năng làm việc với người trẻ tuổi, khả năng làm việc và đóng góp cho nhóm, kỹ năng kết nối, kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề.

Các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức chuyên môn bao gồm: hiểu rõ quy trình học tập, có kiến thức về kinh tế và nghề nghiệp lựa chọn, hiểu biết các điều kiện của doanh nghiệp và quy trình làm việc (giáo viên), kỹ năng dự án, kỹ năng đổi mới, kỹ năng sư phạm (đặc biệt là liên quan đến quá trình học tậptrong môi trường làm việc) và tâm lý học. Cụ thể, kỹ năng của giáo viên về đánh giá và tự đánh giá cần phải được nâng cao.


Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần cóđể đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp)Cả hai bên cần có thái độ cởi mở, tích cực và linh hoạt

Không chỉ cần năng lực mà còn cần có ‘thái độ đúng đắn’.

Thái độ học tập tích cực nhìn từ góc độ học tập suốt đời và thái độ tích cực đối với ‘phía bên kia’ (nhà trường hoặc doanh nghiệp) là rất quan trọng và cần có sự ủng hộ từ phía lãnh đạo (nhà trường hoặc doanh nghiệp).


59


Đâu là những năng lực chính mà a) giáo viên và b) giảng viên cần cóđể đảm bảo sự hợp tác và quan hệ đối tác tốt đẹp giữa nhà trường và doanh nghiệp? Các yêu cầu về năng lực này cần được hỗ trợ và quản lý như thế nào ở cấp độ hệ thống? (tiếp)Cần cân nhắc năng lực cá nhân khi lựa chọn giảng viên.

Những yêu cầu quá khắt khe về năng lực của giảng viên có thể dẫn đến việc loại bỏ những giảng viên có khả năng cá nhân tốt khi làm việc vớithanh thiếu niên nhưng không thực sự mạnh về mặt học thuật. Doanhnghiệp không nên trở thành trường học khi cố gắng đảm bảo sự mạch lạc và định hướng mục tiêu trong kế hoạch đào tạo cá nhân.

Sự chuyển dịch công việc cần được hỗ trợ ở tất cả các cấp

Sự chuyển dịch công việc giữa nhà trường và doanh nghiệp sẽ giúp tăng cường hợp tác. Do đó, bất kỳ nỗ lực nào nhằm hỗ trợ và tạo điều kiện luân chuyển công việc giữa giáo viên và giảng viên GDNN cũng nên đượckhuyến khích.



Lãnh đạo nhà trường cần phải tạo điều kiện

Vì vai trò và nhiệm vụ của giáo viên cơ sở GDNN khác với giáo viên vănhóa nên lãnh đạo nhà trường có trách nhiệm xem xem những giáo viên mới có hiểu được yêu cầu cụ thể đối với công việc của mình không, và cánbộ nhân viên có được trao cơ hội và nguồn lực để không ngừng phát triển vai trò của họ không.

Lãnh đạo nhà trường phải ủng hộ việc có thái độ tích cực đối với quan hệ đối tác và tạo cơ hội cho nhà trường và doanh nghiệp cùng gặp gỡ, ví dụ: trong các hội thảo về các vấn đề liên quan đến chủ đề doanh nghiệp (và tốt nhất là có sự tham gia của cán bộ doanh nghiệp).


60


Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp? (tiếp)

Những biện pháp khác nhằm tạo điều kiện cho học viên bao gồm:

• Các cuộc họp ‘ba bên” giữa giáo viên, giảng viên và học viên với mụcđích đánh giá tiến bộ.

• Khuyến khích học viên thường xuyên đánh giá quá trình học tập cá nhân của mình (có thể là chuẩn bị cho cuộc họp ba bên)

• Dịch vụ phúc lợi trường học để hỗ trợ cá nhân phát triển lòng tự trọng,sự tự tin và hỗ trợ giải quyết xung đột và khủng hoảng

• Tăng cường thực hiện các dự án có sự tham gia của nhà trường vàdoanh nghiệp

• Có sự tham gia của học viên trong các hội đồng nhà trường ở địa phương hoặc khu vực.


9. Làm thế nào để học viên có thể làm cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp?

Học viên không chịu trách nhiệm về hợp tác

Kết quả học tập của học viên là một trong những mục tiêu chính của sự hợp tác, và vì vậy học viên không thể và không nên chịu trách nhiệm là cầunối chính giữa nhà trường và doanh nghiệp.

Mặc dù vậy, những người tham gia cho rằng học viên có một vị trí đặc biệt vì họ hiểu cả nhà trường và doanh nghiệp. Vì vậy, câu hỏi sẽ được trìnhbày theo cách khác, đó là: làm thế nào để học viên được tạo điều kiện vậndụng tốt hơn những hiểu biết của mình trong quá trình học tập và những công cụ nào có thể hỗ trợ việc này.


61


Xin cảm ơn sự quan tâm chú ý củaquý đại biểu!

10 THÔNG ĐIÊP SỬ DỤNG TRONG TIÊP XÚC DOANH NGHIÊP TƯ NHÂN Ở VIÊT NAM

62

10 thông điệp sử dụng trong tiếp xúc doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam nhằm thúc đẩy sự tham gia cua các công ty trong quá trình xây dựng, tổ

chức và cung cấp dịch vụ GDNN

Khối doanh nghiệp tư nhân cần phải tham gia vào quá trình lên kế hoach, tổ chức và cung cấp các chương trình đào tạo GDNN, cũng như là trong công tác quản lý các cơ sở GDNN nhằm đảm bảo sự đáp ứng giữa cung và cầu về kỹ năng lao động. Với những thiếu hụt còn tồn tại trong hệ thống cơ sở GDNN hiện tại, khối doanh nghiệp tư nhân có thể đóng vai trò to lớn trong việc cải thiện những vấn đề đó. Các doanh nghiệp tư nhân có thể tham gia vào một loạt các hoạt động khác nhau. Tuy nhiên, có những rào cản về hành chính và pháp lý cản trở quá trình này. Khi tính tới tất cả những khó khăn và thách thức, thì những thông điệp căn bản mà cơ sở GDNN truyền tải tới khối doanh nghiệp tư nhân có thể bao gồm những nội dung như sau:Kính thưa Quý công ty,Cơ sở GDNN của chúng tôi mong muốn được hợp tác với quý công ty nhằm đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai. Vì mục tiêu này,

1. Chúng tôi rất vui lòng được đào tạo nhân sự cho các ngành nghề mà quý công ty có nhu cầu. Mong quý công ty vui lòng cho chúng tôi biết các nhu cầu cua mình, về các ngành nghề mà quy công ty hiện đang có nhu cầu và có thể có nhu cầu trong tương lai (3 năm).

2. Chúng tôi rất vui lòng được đào tạo sinh viên với những năng lực mà quý công ty có nhu cầu. Mong quý công ty vui lòng cho chúng tôi biết các năng lực nào quy công ty muôn sinh viên tôt nghiệp phải có (kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi)

3. Quy công ty có thể kết hợp với đội ngũ cán bộ giảng viên cua chúng tôi trong quá trình xây dựng các chương trình đào tạo tương ứng với ngành nghề kinh doanh sản xuất cua mình. Sự hợp tác của quý công ty đảm bảo cho quá trình đào tạo thích hợp với nhu cầu và mong muốn của quý công ty.

4. Chúng ta có thể cùng nhau cung cấp dịch vụ đào tạo. Nhân viên của quý công ty có thể dạy các lớp chuyên ngành, nâng cao, thực hành cho sinh viên của chúng tôi. Chúng tôi có trả phí cho việc giảng dạy này, và đồng thời, việc tham gia giảng dạy cũng giúp quý công ty có thêm uy tín trong xã hội. Quý công ty cũng có thể gửi nhân viên tới cơ sở GDNN của chúng tôi để được đào tạo thêm.

5. Quy công ty có thể lựa chon sinh viên cua chúng tôi để tuyển dụng. Quý công ty có thể tới cơ sở GDNN của chúng tôi bất kỳ lúc nào, và chúng tôi cũng rất vui lòng được cùng quý công ty tổ chức các buổi nói chuyện, trao đổi với các em sinh viên.

6. Quy công ty có thể tham gia vào quá trình kiểm tra sát hạch sinh viên cua chúng tôi, để đảm bảo rằng việc đánh giá kỹ năng là khách quan, và để quy công ty có thể tin tưởng ở tiêu chuẩn bằng cấp cua chúng tôi.

7. Sinh viên của chúng tôi mong muốn có được các năng lực nghề nghiệp. Quy công ty có thể tiếp nhân sinh viên cua chúng tôi vào vừa hoc vừa làm (thực tâp), và sử dụng kỹ năng cua sinh viên cho quá trình sản xuất cua công ty.

8. Quy công ty có thể sử dụng trang thiết bị cua cơ sở GDNN chúng tôi trong quá

10 THÔNG ĐIÊP SỬ DỤNG TRONG TIÊP XÚC DOANH NGHIÊP TƯ NHÂN Ở VIÊT NAM

63

trình sản xuất cua quy công ty. Quý công ty có thể thực hiện một phần quy trình sản xuất của mình trên cơ sở trang thiết bị của chúng tôi, và sử dụng sinh viên của chúng tôi vừa học tập, vừa làm việc cho quý công ty.

9. Quy công ty có thể mơi các giảng viên cua chúng tôi đến quy công ty trao đổi kinh nghiệm.

10. Quy công ty có thể tham gia vào quá trình xây dựng Kế hoạch chiến lược cua trương chúng tôi để đảm bảo rằng định hướng cho tương lai cua trương phù hợp với các chinh sách và chiến lược phát triển cua quy công ty. Việc này sẽ đảm bảo có sự phối hợp đồng bộ giữa nhà trường và quý công ty, nhằm cùng đạt được năng suất và chất lượng tốt hơn.

Ho Chi Minh City, 23-25.10.2018

WORKSHOP ON “EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT FOR

TECHNICAL AND VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING (TVET) INSTITUTES”

Programme “Reform of TVET in Viet Nam”

WORKSHOP PROGRAMME

66

WORKSHOP PROGRAMME

Effective school management for

Technical and Vocational Education and Training (TVET) institutes

Time: October 30 to November 1, 2018 (starting at 08:30 October 30)

Location: Movenpick Hotel, 83A Ly Thuong Kiet, Hanoi

Facilitator: Prof. Dr Gebhard Hafer Rector, bbw University of Applied Sciences

Expected outputs:

- Updated information about the regulatory framework on institutional autonomy;

- Enhanced knowledge of good school management practices to improve cost-effec-tiveness for TVET institutes;

- Enhanced capacity to diversify sources of funding for TVET institutes and to engage with industry;

- Inputs for capacity development planning for TVET personnel for the year 2019-2020.

DAY 1 (30/10/2018)Participants:

- Representatives from the Directorate of Vocational Education and Training (DVET)

- Representatives from provincial Departments of Labour-Invalids and Social Affairs (DOLISA)

- Principles and Vice-Principles from selected TVET institutes

- Heads/Vice-heads of Departments from selected TVET institutes

Time Topic By

08:00-08:30 Registration

08:30-09:00

Opening statements Representatives from: DVET& the programme “Reform of TVET in Vietnam”

09:00-0915 Introduction Trainer/guest speakers/participants

WORKSHOP PROGRAMME

67

Topics:

- Principles of autonomous school management

- Financing and budget planning for TVET institutes

- Quality assurance & Accreditation

09:15-09:45

Updates on the Vietnamese regulatory framework on TVET autonomy

Ms Khuong Thi Nhan Programme Manager

National Target Programme, DVET

09:45-10:00 Tea break

10:00-12:00

Current situation and possible impacts of institutional autonomy regulations on the operation of TVET institutes

All participants Prof. Dr Gebhard Hafer

12:00-13:00 Lunch break

13:00-14:00

Transitioning to institutional autonomy: Important elements to be considered Prof. Dr Gebhard Hafer

14:00-15:00

Financing and budgeting in an autono-mous school Prof. Dr Gebhard Hafer

15:00-15:15 Tea break

15:15-1600

Updates on the regulatory framework on quality assurance and accreditation

Ms Luong Thu Hien Vocational Education and Training Accreditation Agency DVET

16:30 - 16:45 Wrap-up Evaluation of the day, summary and

farewell

DAY 2 (31/10)Participants:


Time Topic By

08:30-08:45

Ice-breaker: Getting to know the speaker(s) and participants All participants

WORKSHOP PROGRAMME

68

Topics: - Principles of autonomous school management

- Strategic planning

- Industry linkages

08:45-09:30

Institutional autonomy: Legal structure and legal entity for the autonomous school Prof. Dr Gebhard Hafer

09:30-09:45 Tea break

09:45-10:00

Input presentation: Strategic school man-agement & strategic planning Prof. Dr Gebhard Hafer

10:00-12:00 Building your department’s strategic plan All participants


13:00-14:00

Industry linkages: Communicating with the private sector Prof. Dr Gebhard Hafer

14:00-14:30

Industry linkages: Current types of partnerships, benefits and existing bottlenecks

Multipliers: Ms Cao thi Tu & Ms Tran thi Sim

14:30-14:45 Tea break

14:45-15:15

Industry linkages: Current types of partnerships, benefits and existing bottlenecks (continued)

All participants

15:15-16:00

Industry linkages: Pitching with the private sector


Multipliers

16:00-16:30 Q&A & Wrap-up All participants

Prof. Dr Gebhard Hafer

DAY 3 (1/11) Participants:


WORKSHOP PROGRAMME

69

Time TopicDescription

Topics:

- Financing & budgeting

08:30-09:15 Basis of school budgeting & content of a

TVET school budget Prof. Dr Gebhard Hafer

09:15-10:15

Practice: Budgeting for a TVET product/service


10:15-10:30 Tea break

10:30-12:00


(continued)



13:00-16:00


(continued)


16:30 Wrap-up: evaluation of the day, summary and farewell


AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND PLANNING

70

Page 2

School – Complex Organization

Source: Special fields of competence centers (source: Kielwein/BIBB)

4. Quality Management

5. Organizational and Personnel development

6. Monitoring

Professionalfocus

9. Operations and

Technology Transfer

8.Transfer and Sustainability

7.Marketing

1. Cooperations

and Networking

2. Action-oriented teaching and

learning methodsarrangements

3. Knowledge Management

and collobative learning

10.Communication and

Motivation

11.Change Management 12. Budgeting

and Finances

Page 1

AUTONOMOUS AND EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT AND

PLANNINGby

Prof. Dr.-Ing. Gebhard Hafer

Vietnam, October 2018


71

Page 4

Characteristics of an effective school• Coherent curricula (products and services) which consider

pupils’ experience as a whole and demonstrates concern for their development within society

• A positive ethos

• A suitable working environment

• Individuals, Groups, Committees, Teams, Classes – working together to produce a coordinated organization

• Skills of deploying and managing material resources

• Good relationships with parents, the local community and sources of external support

• The capacity to manage change, solve problems and to develop organically

Page 3

School – Complex OrganizationDeals with :- Human Resources- Curriculum- Communication- Resources and Finance- Discipline- Guidance and Control

• School is (partially) autonomous


72

Page 6

Leadership• More than Management

• Involves forward planning, vision, foresight, school development planning, communication, student needs, general administration.

• Curriculum leader, financial and resource manager.

• Leadership style very important.

• Change Agent

• All Teachers should be leaders and managers

Page 5

Characteristics of an effective school (tbc.)• Good leadership offering breadth of vision and the ability to motivate

others

• Appropriate delegation with involvement in policy-making by staff other than the head

• Clearly established and purposeful staffing structures

• Clear aims and associated objectives applied with care and consistency

• Effective communications and clear systems of record-keeping and assessment

• The means to identify and develop pupils’ particular strengths, promoting high expectations by both teachers and pupils.


73

Page 8

Human Resource Management

• Teachers – Recruitment, Training, Motivation, Maintaining interest of students

• Right Person influences effective teaching and learning.

• Structures must be in place to deal with existence of vacancies to appointment followed by induction, mentoring and appraising.

Page 7

Example: The Curriculum-Management Points and RolesCurriculum :- Broad and balanced- Relevant to student needs - Careful selection of subjects- Appropriately timed- Advanced teaching styles- Enable student assessment- Right teacher placement.- Effective classroom Management


74

Page 10

Management of Resources and Finances

• Deployment of Limited Resources

• Restriction – Government, other shareholders and parents contribution

• Budgeting – Appropriate distribution

• Contributions

• Financial Management – Decision making, management and accountability

Page 9

Communication

• Sharing of information – written, spoken, electronic

• Long, medium and short term

• Extensive in all schools

• Two way process - must be sent, received and acted upon

• Barriers to Communication


75

Page 12

Organizational Structure

• Duties and responsibilities described and fitted into an organizational chart

• It shows horizontal as well as vertical relationships for effective management

• Should consider processes, conditions, roles and issues involved in effective school management

Page 11

Discipline• Good Discipline advances learning

• Poor discipline crippling to learning

• Importance of Rules

• Types of Rules

• Effect of Society

• Every Staff Member should be a “disciplinarian” leading by example

• Chain of command in dealing with discipline


76

Page 14

Organizational Structure• Fit the responsibilities and role as determined in the body of the

document under each position in the organizational chart.

Position Future Responsibility/ Role/Duties/Function

1) Board

2) Principal

3) Vice Principal

4) Head of Departments

Page 13

Organizational Structure

New rolesand tasks?


77

Page 16

Strategic School Planning

• What is Strategic Planning?• Who Plans?• Conducting a Strategic Plan• Action Planning• Evaluating the Plan

Page 15

Changes in Organizations

20th Century:Stable, large, rigid, process driven, vertical hierarchy

21st Century:Continuous change, speed, responsive, flexible, and results-driven


78

Page 18

What is strategic school planning?

• Strategy, properly formulated, should provide the central point around which a school community can focus andunite to ensure that every child at the school can get the best possible education.

• A strategic plan is your school’s voice.

Page 17

Strategic Planning – What is this?

• The “big picture” of what your school is doing and where it is going

• Helps determine where your organization is going over the next year or more

• Why is this important?Takes you outside the day-to-day activities of your

organization or project and helps give you clarity about what you actually want to achieve and how to go about achieving it rather than a plan of action for day-to-day operations.


79

Explore The critical Issues—Strategic Thinking

Identify a range of possible routes to your goals and Investigate ‘stepping stones’ for each route—Road Mapping

Identify and prioritize the goals and objectives – be as specific as possible—Goal and Objective Setting

Identify any gaps or discrepancies in your knowledge and experiences—Capacity Gap

Communicate to the different constituents—Communicate the Plan

Developing a Strategy

Page 19

School Strategic Plan

Year 5…Dec…Jan

School Review and Self-Evaluation

School Strategic Plan


80

Page 22

What is Strategic Planning?

• Strategic Planning determines where an organization is going over the next year or more, how it is going to get there and how it will know if it achieved its goals.

• Strategic planning serves a variety of purposes in organization, including to:• Clearly define the purpose of the organization and to

establish realistic goals and objectives consistent with that mission in a defined time frame within the organization’s capacity for implementation.

• Communicate those goals and objectives to the organization’s constituents.

• Develop a sense of ownership of the plan.

What it is: Strategic Planning…(tbc.)

It should:

Serve as a framework for decisions or for securing support/approval.

Provide a basis for more detailed planning. Explain the business to others in order to inform, motivate

& involve. Assist benchmarking & performance monitoring. Stimulate change and become the building block for the

next plan. Enhances Visibility


81

Page 24

Who Plans?• The chief executive and board chair should be included

in the planning group, and should drive development and implementation of the plan.

• Establish clear guidelines for membership, for example, those directly involved in planning, those who will provide key information to the process, those who will review the plan document, those who will authorize the document, etc.

• A primary responsibility of a board of directors is strategic planning to effectively lead the organization. Therefore, insist that the board be strongly involved in planning, often including assigning a planning committee (often, the same as the executive committee).

Page 23

• Ensure the most effective use is made of the organization’s resources by focusing the resources on the key priorities.

• Provide a base from which progress can be measured and establish a mechanism for informed change when needed.

• Bring together of everyone’s best and most reasoned efforts have important value in building a consensus about where an organization is going.

• Provides clearer focus of organization, producing more efficiency and effectiveness

• Bridges staff and board of directors (in the case of corporations)

What is Strategic Planning?...tbc


82

Page 25

Who Plans?...(tbc.)• Always include in the group, at least one person who

ultimately has authority to make strategic decisions, for example, to select which goals will be achieved and how.

• Ensure that as many stakeholders as possible are involved in the planning process.

• Involve at least those who are responsible for composing and implementing the plan.

• Involve someone to administrate the process, including arranging meetings, helping to record key information, helping with flipcharts, monitoring status of pre-work, etc

Page 26

Components of a Strategic Plan

• Vision – Developing a clear understanding of what is your preferred future

• Mission – Developing a sound statement about why you exist

• Core Values and Beliefs – Describes behaviors and ideas that are important to your organization

• Strategic Issues – The issues that create a gap between the ideal and reality

• Operational Plans – How are you going to achieve your vision?


83

Page 28

Writing the Plan• Writing the Plan

• Have a small number of people write the first draft of the plan. An outside facilitator (someone hired from outside of the organization to facilitate the planning process) should not be the one who writes the plan.

• Don’t worry about not having every last detail in the first draft.

• The draft should be presented to the board of directors (if applicable) and upper management for review and approval. It's not unusual for the board and/or top management of large organizations to provide major input primarily to the contents in the body of the document, that is, the mission and vision and values statements, and the goals and strategies.

Page 27


84

Page 30

Writing the Plan…(tbc.)3) Organizational Description -- This section describes, for example, the beginnings and history of the organization, its major products and services, highlights and accomplishments during the history of organization, etc.

4) Mission, Vision and Values Statements -- These statements describe the strategic "philosophy" of the organization.

5) Goals and Strategies -- Lists all of the major strategic goals and associated strategies identified during the strategic planning process.

Page 29

Writing the Plan…(tbc.)

• Format of the Plan1) Executive Summary -- This is written to the scope and level of content that an “outsider” can read the summary and grasp the mission of the organization, its overall major issues and goals, and key strategies to reach the goals

2) Authorization -- This page includes all of the necessary signatures from the board of directors (if applicable) and other top management designating that they approve the contents of, and support implementation of, the plan.


85

KEY WORDS FOR STRATEGIC PLANVision

Mission

Action Plan

A pen picture in three or more years time in terms of its likely physical appearance, size, activities, etc

Purposes of the business—in soft or hard statements (What business vis. reason for existence)

Values Governing the operation of the business and its conduct orrelationships with society at large, customers, suppliers,employees, local community and other stakeholders.

Goals/Objectives

Specific interim or ultimate time-based measurements to be achieved by implementing strategies in pursuit of the

organization objectives. Should be quantifiable, consistent, realistic and achievable

Strategies The rules and guidelines by which the mission, objectives etc. may be achieved, organic growth, or acquisition plans, or

they can relate to primary matters in key functional areas

Sets out the implementation plans for the key strategies. These should cover actions, time-scales, deadlines, budgets and performance targets.

Page 31

Writing the Plan…(tbc.)

6) Action Planning -- Specifies objectives, responsibilities and timelines for completion of objectives

7) Budget Planning -- Depicts the resources and funding needed to obtain and use the resources needed to achieve the strategic goals. Budgets are often depicted for each year of the term of the strategic plan

8) Monitoring and Evaluation of Plan -- Include criteria for monitoring and evaluation, and the responsibilities and frequencies of monitoring the implementation of the plan

9) Communication of Plan -- Describe the actions that will be taken to communicate the plan and/or portions of it, and to whom


86

Page 34

Goals and objectives

Produce SMART Results: S pecificM easurableA chievableR esourcesT ime Lines

Page 33

Goals and objectives• Objectives are specific, measurable results produced

while implementing strategies. • While identifying objectives, keep asking “Are you

sure you can do this?”• Integrate the current year’s objectives as performance

criteria in each “implementer’s” job description and performance review.

• Remember that objectives and their timelines are only guidelines, not rules set in stone. They can be deviated from, but deviations should be understood and explained.


87

Page 36

Action Planning… (tbc.) • Developing Action Plans (or Work Plans)

• Actions plans specify the actions needed to address each of the top organizational issues and to reach each of the associated goals, who will complete each action and according to what timeline.

• Develop an overall, top-level action plan that depicts how each strategic goal will be reached.

• Develop an action plan for each major function in the organization, e.g., marketing, development, finance, personnel, and for each program/service, etc.

• Ensure each manager (and, ideally each employee) has an action plan that contributes to the overall.

Action Planning

• What specific results (or outputs) much be accomplished

• How will those results be achieved

• When will the results be achieved (or timelines for each objective)

Developing an Action Plan: Breaking down the goals and objectives into tasks


88

Page 38

Evaluating the Plan

• Key Questions While Monitoring and Evaluating Status of Implementation of the Plan• Are goals and objectives being achieved or not? If

they are, then acknowledge, reward and communicate the progress. If not, then consider the following questions.

• Will the goals be achieved according to the timelines specified in the plan? If not, then why?

• Should the deadlines for completion be changed (be careful about making these changes -- know why efforts are behind schedule before times are changed)?

Page 37

Action Planning…(tbc.)• Developing Action Plans (or Work Plans)

• The format of the action plan depends on the nature and needs of the organization. The plan for the organization, each major function, each manager and each employee, might specify:

a) The goal(s) that are to be accomplishedb) How each goal contributes to the

organization's overall strategic goalsc) What specific results (or objectives)

much be accomplished that, in total, reach the goal of the organization

d) How those results will be achievede) When the results will be achieved (or

timelines for each objective).


89

Page 40

Evaluating the Plan…(tbc.)

• Key Questions While Monitoring and Evaluating Status of Implementation of the Plan• What can be learned from our monitoring and

evaluation in order to improve future planning activities and also to improve future monitoring and evaluation efforts?

Page 39


• Key Questions While Monitoring and Evaluating Status of Implementation of the Plan• Do personnel have adequate resources (money,

equipment, facilities, training, etc.) to achieve the goals?

• Are the goals and objectives still realistic?• Should priorities be changed to put more focus on

achieving the goals?• Should the goals be changed (be careful about

making these changes -- know why efforts are not achieving the goals before changing the goals)?


90

Page 42

Thank you very much for the attention

Page 41


• Frequency of Monitoring and Evaluation• The frequency of reviews depends on the nature

of the organization and the environment in which it is operating. Organizations experiencing rapid change from inside and/or outside the organization may want to monitor implementation of the plan at least on a monthly basis.

• Boards of directors should see status of implementation at least on a quarterly basis.

• Principles should see status at least on a monthly basis.

FINANCING AND BUDGETING

91

Seite 2

Financing and budgeting for VET and TVET institutes The heads of the institutes/schools should plan and

permanently check: income (revenues) and expenses (direct and indirect

cost), cash flow, information on inventory (replacement, depreciation), quality of services, (evaluation, feed-back) sales (contracts)with the periodically determination of target-actualdeviations (e.g. every month).

Seite 1

Financing and Budgeting

Prof. Dr.-Ing. Gebhard Hafer



92

Seite 4

Planning as part of the school business operation Planning is a process that never ends

Seite 3

A school business plan is a written document, that describes all the relevant internal and external elements and strategies for the development of the school.

It is an integration of functional plans such as marketing, finance, sales and “producing”(human resources, equipment, materials)

What is a school business plan?


93

Seite 6

Why have a school business plan? The plan is for every stakeholder, who is trying to

familiarize himself with the school, its goals and objectives.• It helps determine the viability of the venture in a

designated market• It provides guidance to the representatives of the school

in organizing their planning activities• It supports the internal controlling and monitoring of all

school activities• It serves as an important tool in helping to obtain

financing.

Seite 5

Who should write the plan? The school business plan should be prepared by

the heads of the school.

The heads of the school may consult with many other sources in its preparation, such as accountants, consultants and engineers.


94

Seite 8

Why some school business plans fail Goals set by the heads of school are not existent or

unreasonable. Goals are not measurable The heads of school have not made a total

commitment to the plan. The heads of school have no sense of potential

threats or weaknesses. No customer need was established for the proposed

school products or services.

Seite 7

Updating the plan The most effective school business plan can become

out-of-date if condition change.

If the change are likely to affect the school business plan, the heads of school should determine what revisions are needed.

In this manner, the heads of school can maintain reasonable targets and goals and keep the school on a course that will increase probability of success.


95

Seite 10

Contents of a school business plan Environmental and Industry Analysis

• Future outlook and trends• Market segmentation• Industry and market forecasts

Description of School Products• Service(s)• Size of school external business

Seite 9

Be sure that . . . 1.Your goals are tied to your vision2.You can point to major opportunities3.You’re prepared for threats4.You’ve described your customers5.You know your strengths/weaknesses6.Your strategy makes sense7.Your data is accurate8.You’re really ready for change9.Your plan is clear, concise, and current


96

Seite 12

Marketing Plan• Pricing• Distribution• Promotion• Product forecasts

Organizational Plan• Identification of partners or principal shareholders• Management-team• Roles and responsibilities of members of organization

Contents of a school business plan (tbc.)

Seite 11


Production (inventory) Plan• Manufacturing (teaching) processes• Machinery and equipment• Raw materials• Technology utilization


97

Seite 14

BudgetPlanning

Seite 13

Assessment of Risks• Evaluate weakness of school business• New technologies• Contingency plans

Financial Projections (Financial Plan)• Budget plan• Cash flow projections• Sources and applications of fundings



98

Seite 16

Financial Projections Provide 3-5 year financial projections for the school

(chart or graph—see next slide)• Include financial projections to show year-to-year

development (show a basic income statement table—see next slide for an example)

List major facts and assumptions• Are the assumptions believable and achievable?

Seite 15

BudgetPlanning


99

Seite 18

Funding What funding has the school received to date?

• Amounts and sources How will the school be financed in the future? How much money is the school currently seeking?

• How will the funds be used? (use tabular format—see next slide for an example)

• What key value-building milestones will be achieved with funds (market test, market expansion, etc.)

Seite 17

Financial Projections

2018 2019 2020 2021 2022

Revenue 500 5,207 12,203 25,565 51,894

DCOSS* 402 3,270 7,179 14,395 29,145

Gross Profit 98 1,937 5,024 11,170 22,749

Other oper.Exp.

4,318 3,572 4,229 8,165 16,445

Net Income (4,220) (1,635) 795 3,005 6,304

*DCOSS = Direct Cost of Services Sold


100

Seite 19

THANK YOU

Deutsche Gesellschaft für InternationaleZusammenarbeit (GIZ)

www.giz.de

SCHOOL-INDUSTRY RELATIONSHIP

101

Page 2

Content1. General Recommendations for TVET principals and teachers

2. General Recommendations for school management

4. General Recommendations for TVET policy makers

5. General Recommendations for VET policy initiatives

20/10/2018

Page 1

School-Industry Relationship

Cooperation betweenTechnical Vocational Education and Training (TVET) schools

andcompanies


20/10/2018


102

Page 4

Content (tbc.)

- What are the key competencies that a) principals, head of departments and b) teachers need in order to ensure good cooperation and partnership between the world of school and the world of work? How should these competence requirements be supported and managed at system level?

- How can trainees be enabled to function as linking pins between schools and companies?

20/10/2018

Page 3

Content (tbc.)

Four questions, that are central for school-industry relationship:

- What are key elements to ensure an active partnership between schools and companies and a good coherence between school-based and work-based learning?

- How can schools and companies effectively cooperate e.g. in the translation of curricula guidelines into the planning of teaching and learning processes?

20/10/2018


103

Page 5

1. General Recommendations for principals, head of faculties, head of departments and teachers (tbc.)

Competence requirements to TVET principals, head of faculties, head of departments and teachers are changing. Curriculum development anddesign is in the process of being decentralised in most countries, and teachers are becoming more directly involved in curriculum planning, often in cooperation with enterprises. The requirements to skills and competences of trainees are also developing and the pace of change is increasing.

The decentralisation of development and management of TVET programmes is an important and potentially very fruitful trend, which is an essential precondition for ensuring good partnerships between schools and companies.

20/10/2018

Page 6

General Recommendations for principals, head of faculties, head of departments and teachers (tbc.)

In order to support TVET principals, head of faculties, head of departments and teachers in exploiting the opportunities of their new role in more decentralised TVET systems and in contributing effectively to the development of rapidly evolving curricula and good partnership relations between schools and enterprises, the following steps and types of initiatives at the level of TVET principals and teachers are recommended:

20/10/2018


104

Page 8


3. In response to the evolving requirements of trainees’ skills and competences, and as a consequence of the new requirements of the teachers’ role in education development, a clearer professional profiles of TVET teachers should be developed and stronger focus to increasing TVET teachers’ own skills and competences given. Just as trainees areincreasingly expected to take upon them a responsibility for their own learning, TVET trainers are well advised to adopt a similar approach to their own professional development.

20/10/2018

Page 7


1. TVET principals, head of faculties, head of departments and teachers should increasingly orient themselves towards the experiences andchallenges of the companies where their students and trainees are to take up work, and should orient themselves towards integrating this knowledge into their curriculum development work on an ongoing basis.

2. In response to the more central role of TVET principals, head of faculties, head of departments and teachers for curriculum development, principals, head of faculties, head of departments and teachers should increasingly orient themselves towards working in self-reflective development teams, building among other things on well-developed relations with relevant networks of enterprises.

20/10/2018


105

Page 10

General Recommendations for school management (tbc.)

• School managers should, wherever relevant, encourage the establishment of partnerships between schools and enterprises at different levels. This might happen through both informal and more formalised partnerships.

Partnerships with specific objectives, for instance in the form of common school-enterprises development projects, holds the potential of bringing together TVET principals and teachers and company trainers, thereby encouraging the development of common and/or mutually enriching perspectives, approaches, methods etc.

20/10/2018

Page 9

2. General Recommendations for school management (principals, head of faculties and head of departments)

TVET school managers have a clear responsibility to ensure that TVET teachers and trainers are made aware of the opportunities and challenges mentioned above and the requirements these challenges pose to both teachers and trainers.

At the same time, school managers are also responsible to develop, at the institutional level, the necessary institutional framework and platforms for good partnerships with relevant companies:

• School managers have to understand the new and emerging requirements for TVET teachers, and should establish – wherever possible – the right incentives for TVET teachers to take up a central role in ongoing demand-oriented curriculum development, to encourage teamwork and working relationships with company trainers and companies etc.20/10/2018


106

Page 12

3. General Recommendations for TVET policy makers

The trend in TVET is towards increasing decentralisation with a view to stronger and more rapid adaptation to changes in company needs for skills and competences. At the same time, the structural economic development implies that new types of skills and competence requirements are emergingcontinuously:

• TVET policy makers should explore new ways to ensure flexibility and adaptability in TVET systems, to reflect new and emerging needs for skills and competences. One key question is whether the responsibility for ongoing curriculum development can be further decentralised, which would provide for a stronger role for the social partners. It would rely on the development of stronger systems of output-oriented evaluation as a replacement for attempts at centralised control of curriculum and learning contents.

20/10/2018

Page 11

General Recommendations for school management (tbc.)

• Specific forms of cooperation, which should be encouraged include the increased use of insourcing of TVET-trainers in companies for a period of time, for instance also in the form of enterprise-relocated learning modules, and insourcing of company trainers to TVET schools for the implementation of specific tasks or training modules, for instance in cooperation with TVET teachers.

• Increased use of common continuing training of TVET teachers and company trainers should also be considered as a way to promote cooperation and the establishment of shared approaches and methods.

20/10/2018


107

Page 14

4. General Recommendations for VET policy initiatives

Policy initiatives have an important role to play in facilitating development processes in TVET at national, regional and local levels. The exchange of experiences and the development and promotion of good practices is a relevant field of action. However, there are also good reasons to adopt more direct approaches which formulate recommendations directed at relevant actors and stakeholders at various levels:

• It should be considered to develop a set of guidelines concerning the development and operation of good partnership between schools and companies in Technical Vocational Education and Training.

• It should be considered to develop ongoing practices of review on the basis of these guidelines, and to make the result of these reviews the subject of activities for highlighting the importance of school – company part.

20/10/2018

Page 13

General Recommendations for TVET policy makers (tbc.)

• TVET policy makers should ensure that enough incentives exist and enough room of manoeuvre are in place for TVET schools to develop close and committing partnerships with enterprises and the social partners.

• TVET policy makers should consider new initiatives in order to further develop the qualifications and competences of TVET teachers as well as company trainers, in order to reflect the requirements of more decentralisedand flexible systems with stronger and broader roles for VET teachers and trainers.

20/10/2018


108

Page 16

5. Observations „Cooperation and partnership“

Cooperation at national, regional and school management level is a prerequisite for cooperation at teacher / trainer level.

“Teachers cannot do the job alone” – there has to be mutual trust at all levels.

There are different intensities of cooperation

At the lowest level, cooperation takes the form of information from one part to the other. The next level is coordination, where school and company coordinate efforts to create more coherent training. The third level is full-blown cooperation where school and company cooperates in development of training methods, curricula etc..

20/10/2018

Page 15

Questions for school-industry relationship

Group 1: What are key elements to ensure an active partnership between schools and companies and a good coherence between school-based and work-based learning?

Group 2: How can schools and companies effectively cooperate in the translation of curricula guidelines into the planning of teaching and learning processes?

Group 3: What are the key competencies that a) teachers and b) trainers need in order to ensure good cooperation and partnership between the world of school and the world of work? How should these competence requirements be supported and managed at system level?

Group 4: How can trainees be enabled to function as linking pins between schools and companies?20/10/2018


109

Page 18

Observations „Cooperation and partnership“ (tbc.)

New professions present a special problem

For the dual system the emergence of new sectors of the economy presents a challenge. An example is the service sector (business services, ICT etc.) where the potential company trainers are often educated in universities and cannot easily relate to apprenticeship training.

Systemic challenges put pressure on teachers and trainers and increase the need for cooperation

The trade union representative identified two main issues:- An increasing number of early school leavers who are not sufficiently prepared for apprenticeship.- A lack of quality assurance of training in some of the companies who train apprentices.

20/10/2018

Page 17

Observations „Cooperation and partnership“ (tbc.)

It is important to create social contexts for cooperation

Cooperation is enhanced, if personal meetings are created in which the content should be half professional, half social. This creates transparency and insight into “the other system”.

There are two focal points for cooperation

One is the individual psycho-social needs of the young learners; the other is the needs of the occupation. From the viewpoint of the learner, (s)he needs to be able to appreciate that the training contributes positively to his/her future and also that activities at school and at work complement each other in a meaningful way. From the viewpoint of the occupation, it is important that the knowledge of the enterprises is continuously supplemented with wider insights and skills taught in the schools.20/10/2018


110

Page 20

What are key elements to ensure an active partnership between schools and companies and a good coherence between school-based and work-based learning? (tbc.)

The labour market and the companies acting in their own interest are “the driving force”, which is a precondition for the establishment of a good partnership and company based training of sufficient quality.

Consequently, the right strategy is to make the companies and the social partners share responsibility for the provision of TVET by acting in their own interest.

20/10/2018

Page 19

6. What are key elements to ensure an active partnership between schools and companies and a good coherence between school-based and work-based learning?

Social partners should be given influence on content and provision of TVET

The school world cannot have the sole responsibility for the provision of TVET because the content and provision of TVET is dependent on a good integration of theory, practice and work based learning.

The school world has a tendency to impose its world views and goals on companies. Therefore, the social partners should be given influence on the content and provision of TVET a national, regional and local level.

20/10/2018


111

Page 22


Such questions should guide the establishment of common outcome goals and mutual agreements on how each part can contribute to the curriculum. In addition to the outcome goals, agreements on the monitoring of the goals’ fulfilment and the organisation of the monitoring should be established.

Different routes to the same outcome should be possible

The cooperation between the world of schools and the world of companies should also include pedagogical issues. Learning difficulties and different ways of learning among the students are important to take into account in order to reduce dropout. Dropout, learning difficulties and disadvantaged groupsof students are prominent issues in most of the participating countries and the development of new pedagogical techniques should be an integral part of the cooperation between schools and companies.20/10/2018

Page 21


A shared responsibility for the educational process and a shared understanding of outcome goals

The school world and the world of work represent very different perspectives and ways of thinking: In the school world focus is on curricula and the content of formal educational programmes whereas the world of work focuses on the requirements of production and recruitment.

In order to bridge these different perspectives shared outcome goals are essential to a good cooperation between the school world and the world of work: What are the key competences of a given profession or job profile? What are the minimum requirements and standards of the student/trainee at different levels of progression? How can each party, the school and the company,contribute to the fulfilment of these outcome goals? What learning processes, atschool and company respectively, are required?20/10/2018


112

Page 24


Key components of partnershipThe following key components of the partnership have to be lined up:

Policy- A policy framework encouraging dialogue. There should be an infrastructure onnational, regional and local level to ensure the social partnership cooperation.

Space- Forum, conferences and regular meetings between the world of schools and the world of work.

- TVET teachers in school have got the resources (time) to build up personal contacts with key persons in the companies which are relevant for that specific education.

- Resources (time and training) should also be sufficient for trainers in companies.- To find the right formal and informal forum for the local dialogue that suits the

partners involved.20/10/2018

Page 23


Consequently, schools and companies should have a shared understanding of the fact that students do not learn in the same way and make agreements on how different learning processes should lead to the outcome goals.

Furthermore, it should also be agreed how learning processes in the school can be complemented by learning processes in the companies.

Furthermore, it is important that teachers and trainers have sufficient pedagogical skills, including an understanding of interfacing with people who have special needs, to execute the training function. Apprentices and students should be enabled to achieve a solid basement in learning so that it can be a good starting point for life long learning.

20/10/2018


113

Page 26


Value for stakeholders – financial as well as developmental

- Students, school and companies need to feel there is a value to the process.Cooperation between schools and companies should benefit both parties, and it could be considered to introduce financial incentives for schools/VET teachers as well as for companies/trainers.

In a developing stage, the schools and the companies should concentrate on performing their parts of the tasks in the educational process well and inform the other part about objectives and achievements.

Later, when cooperation and facilitating structures are more advanced, the parties can take steps toward a situation where school and company may assume joint responsibility for the whole education.

20/10/2018

Page 25


Dialogue, empathy and shared values

- A frank and open dialogue in which problems and disputes were used innovatively.

- A high level of empathy between teachers. They have to understand each others role and possible difficulties. Ideally, teachers and trainers should be co-working and share the same values. Empathy and shared values should be enhanced by professional mobility between schools and companies. Common programmes for the professional development of teachers and trainers could also be a relevant measure.

- Good communication between the management of school and the management of company.

20/10/2018


114

Page 28

How can schools and companies effectively cooperate in the translation of curricula guidelines into the planning of teaching and learning processes? (tbc.)

Depending on the level, the translation and review of curriculum should have different interval and attention to detail

The distinction between “light” and “heavy” mechanisms was proposed:

- At school/programme level the “light” version should be applied involving programme experts, company experts and student representatives to review and adapt the flexible part of the curriculum annually.

- At national level a “heavy” mechanism involving national committees representing the social partners should review the whole curriculum. The interval of such reviews should be 2-4 years.

20/10/2018

Page 27

7. How can schools and companies effectively cooperate in the translation of curricula guidelines into the planning of teaching and learning processes?

The following measures can be identified as essential to an effective cooperation between schools and companies in the translation of curricula guidelines:

The translation of the curriculum should take place at different levels

In order to implement the translation and adaptation of the curriculum at school level it was considered crucial that a curriculum framework and basic outcome goals have been settled at national, regional and sector level. In other words, coalitions between the social partners at these levels are necessary to impose the local translation of the curriculum.

However, the curriculum framework should leave room for local adaptation to suit the needs of the companies and the students.

20/10/2018


115

Page 30


Common projects

Regular negotiations presuppose active partners from the school side and the company side. Common projects involving both sides are considered a viable tool. Invitation of school staff to company events and seminars and vice versa was also considered valuable.

Self-evaluation to be done by both sides

It has to be emphasised that methods for quality assurance and self-evaluation should be organised both at the school and the company. The self-evaluation should focus on the quality and effectiveness of the learning processes in view of clearly defined outcome goals. Students should be involved in the evaluation process at both sides.

20/10/2018

Page 29


Continuous training of teachers and trainers in joint sessions

Joint training of teachers and trainers could enhance a mutual understanding of the curriculum’s outcome goals and the pedagogical processes necessary to achieve them. The focus should not only be on the content of the curriculum and its goals but also on methods to achieve them.

Process learning was considered an issue of increasing importance. Also in this connection it has to be stressed that outcome goals should be clearly described in the curriculum.

20/10/2018


116

Page 32

What are the key competencies that a) teachers and b) trainers need in order to ensure good cooperation and partnership between the world of school and the world of work? How should these competence requirements be supported and managed at system level? (tbc.)

TVET teachers have – traditionally – been working alone and concentrated on disseminating knowledge to the trainees. Today, the teachers need to work in teams, they have to guide the trainee more than “just” transferring knowledge, and they must be able to plan, describe and reflect on their own teaching practices.

Furthermore, technologies and production processes are changing rapidly. Consequently, experience in companies and sensibility to what is goingon in them are of increasing importance. Competence requirements of TVET teachers should be differentiated from those in general education, and it was proposed to involving teachers and trainers more directly in the planning of curricula for teacher training and in training of teachers and trainers / tutors / supervisors.

20/10/2018

Page 31

8. What are the key competencies that a) teachers and b) trainers need in order to ensure good cooperation and partnership between the world of school and the world of work? How should these competence requirements be supported and managed at system level?

The translation of curriculum requires new competences of TVET-teachers

Concerning the teachers, the competence requirements have changed in the latter years and will continue to do so. Compared to earlier, curricula are revised more often and teachers are more directly involved in curriculum planning than before, often in cooperation with companies. Unless the teachers’ competences are continuously kept up-to-date there is a risk of mismatch between TVET supply and demand.

20/10/2018


117

Page 34


TVET teachers and trainers need strong relational competences

Personal competences which are considered important include: Empathy, the ability to work with young people, the ability to work in and contribute to a team, networking skills and communications and problem solving skills.

Professional skills and knowledge requirements include: Insight into learning processes, knowledge about the economy and selected occupations, insight into the conditions of companies and into work processes (teachers), project skills, innovation skills, didactics, particularly as concerns the learning process in a work environment, pedagogy, and psychology. Specifically, teachers’ skills regarding evaluation and self-evaluation need to be enhanced.

20/10/2018

Page 33


Attitudes at both sides should be open, positive, and flexible

The need is not only for competences, but just as important for ‘the right attitudes’.

A positive attitude to learning in a life-long learning perspective as well as a positive attitude towards ‘the other side’ (school or company) is important and should be supported by (company or school) management.

20/10/2018


118

Page 36


The selection of trainers should take personal competences into account

Too strict requirements on trainers’ competences may lead to the rejection of trainers with strong personal abilities to deal with adolescents but less strong onthe academic side. Companies should not become schools in the effort to ensure coherence and goal-orientation in the individual training plan.

Occupational mobility should be supported at all levels

Increased occupational mobility between the two worlds would greatly enhance cooperation. Hence, any efforts to enable and facilitate job rotation between TVET teachers and trainers should be welcome.

20/10/2018

Page 35


Management of schools needs to set the scene

As the tasks and roles of a TVET school teacher differ from those of general education teachers, TVET school management has a responsibility to see that new teachers become aware of the specific demands on their role and also that the staff is given opportunities and resources to continuously develop their role.

School management must support positive attitudes to partnership and create opportunities for the two worlds to meet, e.g. in seminars on issues concerning topical company-relevant issues. (and preferably with participants fromcompanies).

20/10/2018


119

Page 38

How can trainees be enabled to function as linking pins between schools and companies? (tbc.)

Other measures to empower trainees include:

- ‘Tripartite’ meetings between the teacher, trainer and trainee to evaluate progress.

- Encouraging trainees to regularly reflect on their individual learning process (possibly as a preparation for a tripartite meeting)

- School welfare services to support individuals in developing self-esteem and confidence and to support in conflicts and crises

- Increased use of projects where both school and company plays a role- Inclusion of trainees on local or regional school boards.

20/10/2018

Page 37

9. How can trainees be enabled to function as linking pins between schools and companies?

Trainees should not be responsible for cooperation

Learning outcomes of the trainee is one of the main objectives of cooperation, and as such the trainee could not and should not be charged with the responsibility of being the main linking pin between the two worlds.

Having said that, the participants accepted that trainees have a special position, as they possess first hand insight into both worlds. The question should therefore be rephrased and it should instead be asked how the trainees’ could be empowered so as better to use this insight in her or his learning process and which instruments could support this.

20/10/2018


120

Page 3920/10/2018

Thank you for your attention

10 CORE MESSAGES TO PRIVATE SECTOR IN VIET NAM

121

10 core messages to private sector in Viet Nam with a view to increasing the involvement of companies in the planning,

organisation and delivery of TVET programs

The private sector needs to be involved in planning, organization and delivery of TVET programs, as well as in management of TVET institutions in order to achieve matching of demanded and delivered competences. Due to the existing gaps in the TVET system, the private sector can have a large role in its improvement. They can be involved in wide range of activities. There are, however administrative and legislative impediments to this.Considering all the opportunities and barriers, core messages by providers to private sector can cover the followings:

Dear company, Our TVET School would like to cooperate with you in educating workforce for the future. With this aim:

1. We would be happy to train people in the fields that you need for your work. Please, tell us your needs – occupations and specialties you need today and will probably need in coming near future (3 years).

2. We would be happy to deliver TVET students the competences that you need. Please, tell us which competences (knowledge, skills, attitude and behavior) you would prefer to see in TVET graduates.

3. You can be involved in development of TVET programs/curricula together with our staff in the fields of your operation. By this you will ensure that the training is planned in line with your needs and expectations.

4. We can deliver training together. Your employees can deliver master-classes, seminars, workshops to our students. They will receive a remuneration and the company will get promotion in the society. You can have your employees trained at our school (continuous vocational training) instead.

5. You can choose among our students those that you want to employ. You can visit the TVET school any time convenient for you and we may hold discussion events with our students.

6. You can ensure unbiased assessment of competences of our students and trust our qualifications by participating in final assessments (evaluations).

7. Our students want to receive occupational competences. You can open your doors to our students for work-based learning (internship) and use their labour in your production activities.

8. You can use facilities and equipment of the TVET Center in your production. You can establish some of your production in our facilities and have our students working for you and learning for themselves.

9. You can invite our teachers and master-instructors to your company for the exchange of experience.

10 CORE MESSAGES TO PRIVATE SECTOR IN VIET NAM

122

10. You can participate in the TVET School’s Strategic Development Plan to align our vision for the future to your company’s policies and development strategies. This will ensure synergy between our activities for achieving higher productivity and better quality.

hỘi thẢo “quẢn lÝ hiỆu quẢ cƠ sỞ giÁo dỤc nghỀ nghiỆp” · molisa / dvet...

Documents