10 juni 2014

Gehandicaptenzorg

‘HET MOET NIET ALLEEN ANDERS, HET KAN OOK ANDERS !’

JP van den Bent stichting: buurtzorg binnen de gehandicap-tenzorg?

Foto

: D

e B

eeld

reda

ktie

John Bekke en Wilma Lammers

11juni 2014

Sinds sinds de verzelfstandiging in 1998 heeft de JP van den Bent stichting zich door autonome groei ontwikkeld van een kleine speler met een omzet van circa € 10 miljoen tot een organisa-

tie met een jaaromzet van ruim € 100 miljoen. Die groei is te danken aan de positieve mond-op-mond reclame door tevreden cliënten en hun omgeving.

Eigen omgevingHet uitgangspunt is dat de cliënt zoveel mogelijk in zijn eigen omgeving en zijn eigen netwerk blijft en dat bin-nen die omgeving ondersteuning wordt geboden. Als zich in een bepaalde omgeving voldoende potentiële cliënten aanbieden, gaat vanuit de organisatie een coör-dinator (dat kan de beoogde manager voor de nieuwe locatie zijn, maar dat kan ook een manager van een bestaande locatie zijn die dit als taak op zich neemt) samen met de clustermanager met hen en hun vertegen-woordigers in gesprek. Als blijkt dat er twaalf tot vijftien cliënten zijn die ondersteuning bij ‘de JP’ willen afne-men en die behoefte hebben aan verblijf, gaat de coördi-nator samen met de cliënten op zoek naar een geschikte locatie. Is die niet voor handen, dan kan deze desge-wenst ontwikkeld worden samen met bijvoorbeeld een corporatie. Circa 80% van de cliënten woont vervolgens niet zelfstandig maar wel individueel (waar nodig met aanpassingen in de woning maar wel met een eigen voordeur) op een dergelijke locatie. Die (huur)locaties zijn heel verschillend van aard, variërend van een lande-lijke omgeving zoals in Lettele tot appartementencom-plexen in verschillende stadscentra. De enige restrictie is dat de huurprijs onder de huursubsidiegrens moet blij-ven. Of de cliënten intra- of extramuraal gefinancierd zijn of werken met een PGB, doet er voor ‘de JP’ niet toe. De laatste twee groepen huren of rechtstreeks van de corporatie of zijn onderhuurder. Op een locatie kunnen vervolgens alle soorten van diensten geleverd worden, uiteraard alleen als de cliënt daarom vraagt.

Om aan de groeiende vraag van cliënten te kunnen blij-ven voldoen, stimuleert ‘de JP’ nieuwe groepen van cliënten met een PGB te gaan werken, zodat ze zelf (gezamenlijk) de huisvesting kunnen regelen, om in die gezamenlijke huisvesting vervolgens de zorg van

‘de JP’ in te kopen. Daar waar cliënten de woning van ‘de JP’ betrekken, is in het huurcontract vastgelegd dat ‘de JP’ ook de zorg verleent.

Volgens John is de kracht van ‘de JP’ dat elke locatie een leidinggevende kent die integraal echt verantwoor-delijk is voor het hele reilen en zeilen van de locatie. ‘Dat ervaar ik als locatiecoördinator ook echt zo’, geeft Wilma aan. ‘Ik ben en voel me verantwoordelijk voor “mijn” locatie. Als ik ondersteuning of advies nodig heb, kan ik die zoeken bij collega’s van andere locaties die specifieke ervaringen hebben, bij de clustermanager of bij het Centraal Bureau. Maar als locatiecoördinator heb ik zelf de regie en word ik ook geacht deze te ne-men. Dat is een belangrijk onderdeel van de cultuur en ook een belangrijke pijler onder ons succes.’ Dit is iets wat Wilma erg aanspreekt.

JP-taalJohn: ‘Daarnaast worden er ook veel trainingen georga-niseerd. Alle medewerkers volgen gemiddeld 2,5 trai-ningen per jaar. De trainingen worden door ons ingezet om de onderlinge band te creëren maar ook om de band tussen de medewerker en de JP van den Bent stichting te versterken. Door hier veel aandacht aan te geven spreken al onze medewerkers ondanks de grote geografische spreiding en de kleinschalige opzet van onze organisatie allemaal dezelfde JP-taal. Ook dat is een belangrijke pijler onder ons succes.’ Wilma merkt op dat zij vanuit haar ervaring als locatie-manager ook optreedt als een soort ‘buddy’ voor een startende coördinator van een nieuw ontwikkelde loca-tie. Op die manier wordt de binnen de organisatie opge-dane kennis efficiënt gebruikt. ‘Bovendien vind ik het leuk om zo iemand te begeleiden’, aldus Wilma. ‘Zo’n nieuwe coördinator moet leren om niet teveel vanuit een budget te denken. De cliëntvraag staat bij ons echt cen-traal, als coördinator kijk je wat je nodig hebt om die vraag in te vullen en om je locatie draaiende te houden. Wat je nodig hebt, dat organiseer je vervolgens zelf. Na-tuurlijk moet je over je locatie heen kijken of je financi-eel uitkomt, maar geld is niet het uitgangspunt!’. ‘Als JP kennen we ook geen centrale inkoop of een technische

De JP van den Bent stichting maakt een flinke groei door en behaalt jaar na jaar een zeer goed resultaat. Tijd voor een goed gesprek. Aan de keukentafel op de werkelijk schitterende woonlocatie Erve Oostermaet (een volledig gerenoveerde boerderij met twaalf appartementen ondergebracht in twee schuurwoningen) gelegen in het Sallandse Lettele spreken Bernard de Vries Robles en Gerrit Poortman vanuit de vereniging met Wilma Lammers (locatiecoördinator) en John Bekke (HEAD) van ‘de JP’.

Gerrit Poortman en Bernard de Vries Robles

12 juni 2014

dienst’, vult John aan. ‘Als ze op de locatie iets nodig hebben, dan regelen ze dat maar lekker zelf. Of dat nu een nieuwe stoel is, dat er een loodgieter moet komen of dat er een nieuwe grasmaaier aangeschaft moet worden, alles wordt op de locaties zelf geregeld met lokale leve-ranciers. Ook dat hoort tot het takenpakket van de lei-dinggevenden. We zijn er van overtuigd dat dat het beste is en ook nog eens goedkoper dan centraal geregelde in-koop met alle bureaucratie van dien’.

Geen begroting Op de vraag hoe je, als je alle verantwoordelijkheid zo laag in de organisatie legt, budgetten en bijvoorbeeld kwaliteit bewaakt reageert John: ‘Naast alle zorginhou-delijke verantwoordelijkheden is de locatiecoördinator ook integraal budgetverantwoordelijk. Sinds 2010 wer-ken we niet meer werkt met een begroting. En wel om drie redenen:1. Het opstellen van een begroting gaf erg veel werk. 2. Mede door onze snelle groei was de begroting eigen-

lijk al achterhaald terwijl de inkt nauwelijks droog was. Het analyseren van de realisatie ten opzichte van die begroting had dan ook weinig zin.

3. We merkten dat een begroting en een rapportage ten opzichte van de begroting meer verwarring schepte dan dat het onze leidinggevenden hielp.

Toen we dat constateerden hebben we er intern nog een week of twee over gediscussieerd met de bestuurder, waarna we hebben besloten te stoppen met het feno-meen begroten.’

Plussen of minnen‘Wat de Raad van Toezicht daar van vond? Natuurlijk moesten we dit uitleggen, maar gelukkig waren ze heel snel om en steunden ze onze aanpak volledig’, vervolgt John. ‘Gelukkig hadden we toen al, en nog steeds, een heel goed inzicht in de kosten en de opbrengsten per locatie en uiteraard organisatie breed. En we haalden goede resultaten, anders hadden we dit besluit waar-schijnlijk niet zo makkelijk kunnen nemen.’Om te kunnen sturen is inzicht nodig. Het Centraal Bureau genereert dan ook maandelijks rapportages waarbij op locatieniveau de omzet (de opbrengsten minus een afslag voor overhead ter hoogte van 7,5% -

gebaseerd op het NZA-tarief) wordt afgezet tegen de kosten (personeelskosten plus materiële kosten). ‘De kapitaalslasten worden voor de locatiemanager buiten de rapportage gehouden omdat zij die toch niet of nau-welijks kunnen beïnvloeden’, aldus John. ‘Het enige dat de locatiemanager moet doen is zorgen dat het resultaat over een periode van twaalf maanden positief is’. Dit werkt volgens Wilma prima. ‘Elke 16e van de maand beschik ik over de informatie tot en met de voorgaande maand. Plussen of minnen in de omzet of in de kosten kan ik eigenlijk altijd direct verklaren. Zo zie ik direct dat ik extra personeelskosten heb gemaakt omdat iemand in mijn team tijdelijk is uitgevallen of dat ik een bijzondere materiële uitgave heb gedaan omdat ik bijvoorbeeld een nieuwe grasmachine moest aanschaffen. Als er iets bijzonders aan de hand is, geef ik dat door aan de clustermanager.’

‘Het management laat regelmatig zijn gezicht zien en staat dicht bij de locaties en weet goed wat er speelt’, merkt Wilma op. ‘Zo heeft vorig jaar de bestuurder hier bijvoorbeeld een dienst meegedraaid op de dagactivi-teit. Dat vinden de collega’s en ook de cliënten leuk. En het zorgt er ook voor dat ook hij weet wat er omgaat in zo’n locatie’. Ook die zichtbaarheid van het manage-ment is een belangrijk kenmerk van ‘de JP’.

Op de vraag hoe men binnen deze werkwijze de kwali-teit van zorg bewaakt geeft Wilma aan: ‘We werken met ondersteuningsplannen en hebben daar een toet-singssysteem aan gekoppeld. Verder gaan we continu in gesprek met de cliënt en de familie over de geleverde zorg. We kijken daarbij continu ook heel kritisch naar onszelf. Sluit de zorg nog steeds aan bij de wensen en mogelijkheden van de cliënt of kunnen we beter andere zorg leveren. Wij vinden dat het ondersteuningsplan iets van de cliënt zelf is, en daarom ook overzichtelijk moet zijn. Het plan bevat een stuk levensgeschiedenis en een persoonsbeeld en richt zich daarnaast op de on-dersteuningsvraag. ‘Als we te maken hebben met cliën-ten met complexe gedragsstoornissen kunnen we even-tueel terugvallen op ondersteuning door een gedrags- deskundige, maar alleen voor die cliënten waarvoor dat nodig is.’ ‘De gedragsdeskundigen zijn de enige onder-

Gehandicaptenzorg

13juni 2014

steunende professionals die wij in dienst hebben’, voegt John daaraan toe. ‘Een medische dienst hebben we bijvoorbeeld niet. Wij proberen de cliënten zoveel mogelijk in hun eigen netwerk te houden. Cliënten blij-ven in de regel dan ook gewoon bij hun eigen huisarts. Ook dat maakt deel uit van onze werkwijze. Eigenlijk lopen we daarmee ook al vooruit op de ontwikkeling dat de zorg zo lokaal mogelijk moet worden georgani-seerd. Onze cliënten blijven in principe in hun eigen omgeving wonen - maar dan bij ons - en blijven deel uitmaken van hun eigen netwerk. En wij leveren bin-nen die omgeving de ondersteuning waar de cliënt behoefte aan heeft.’ FlexibiliteitDe kleinschaligheid, maakt jullie natuurlijk ook heel kwetsbaar bijvoorbeeld bij ziekte. Hoe gaan jullie daar mee om? ‘Het zal je niet verbazen dat we ook dat in principe bij de locaties neerleggen’, aldus John. ‘Jaar-lijks reserveer ik weliswaar een bedrag waaruit de loca-ties bij langdurige ziekte extra budget kunnen vragen, maar in de praktijk krijgen we hiervoor nooit aanvra-gen. Ook dat lossen de locaties zelf op. Over 2013 kenden we een verzuimpercentage van 3,22%. Het is overigens geen probleem als een locatie tijdelijk nega-tief draait door bijvoorbeeld ziekte. Als er maar een verklaarbare reden is voor dat negatieve resultaat en als ze er maar wat aan doen.’Wilma: ‘Vervanging bij ziekte regelen we binnen het team, maar als locatiemanagers bijvoorbeeld ook onderling. Ik maak zelf deel uit van het team en ben heel flexibel in het inrichten van mijn tijd. Als ik op momenten wat meer uren moet maken, kan ik die op een ander moment bijvoorbeeld compenseren. Het belangrijkste is dat ik mijn werk goed doe!’ De JP van den Bent stichting neemt ook deel aan het project Regelarme Zorg en is in dat kader ook betrokken in een vervolgtraject om samen met het ministerie te kij-ken hoe er een vervolg kan worden gegeven op dit experi-ment. John geeft aan dat ook ‘de JP’ natuurlijk aan aller-lei kwaliteitseisen moet voldoen. De inspectie is er voor om dat te bewaken. John vindt het dan ook niet ‘regel-arm’ als het zorgkantoor vervolgens ook nog eens aanvul-

lend met allerlei kwaliteitseisen komt. Daarover wordt dan ook flink gediscussieerd binnen het vervolgtraject.

Zelfkritisch‘We werken zelf met een systeem dat we “melding ver-beteracties” noemen’, vertelt Wilma. ‘Bij incidenten vult de medewerker een formulier in. Daarin is nadruk-kelijk ook ruimte voor een stuk zelfevaluatie. Wat is er gebeurd, en wat heb jij gedaan? Ons uitgangspunt is daarbij overigens dat het nooit fout is, maar dat we moeten proberen er wat van te leren. Zo blijven we zelfkritisch en hebben we continu aandacht voor kwa-liteit en verbeteringen. In het afgelopen jaar heb ik bij-voorbeeld één melding over medicijnen gehad waarbij de melding was dat de medicatie een uur te laat was verstrekt. Gewoon vergeten. Als team kijken we dan wat we kunnen doen om dergelijke incidenten in de toekomst te voorkomen.’ John vult aan: ‘In die gevallen dat dit nodig is, gaat zo’n melding overigens ook direct naar de inspectie. Het Centraal Bureau verzamelt de meldingen, deze worden geaggregeerd en samen met de analyse van de locatie- en clustermanager een keer per drie maanden besproken in het beleidsteam, zeg maar het MT. Als beleidsteam vergaderen we tien keer per jaar en bespreken we op een geaggregeerd niveau dit soort zaken, altijd vanuit de insteek wat kunnen we er van leren en hoe kunnen we iets verbeteren.’De locatiemanagers hebben één keer per kwartaal een clusteroverleg, waarbij elke locatiemanager een analyse van de eigen locatie inbrengt. Wilma: ‘Mijn collega’s kunnen dan over mijn schouder meekijken waarbij we elkaar van advies kunnen voorzien. Verder kan ik de rapportage over mijn eigen locatie en die van de andere locaties binnen het cluster inzien. Ik kan dus ook zien hoe wij er voor staan ten opzichte van andere locaties.’

Dichtbij de cliënten‘Ook dit benchmarken is een overigens een eigen ver-antwoordelijkheid van de locatiemanagers’, merkt John op. ’Wij faciliteren dat, maar ze moeten het zelf doen. Locatiemanagers hebben over het algemeen een zorgachtergrond en werken mee in het team. Hoe zij hun tijd verdelen over het “regelwerk” en het daad-werkelijk verlenen van zorg laten we aan hen zelf

14 juni 2014

Gehandicaptenzorg

over.’ Wilma geeft aan dat zij zelf naar schatting 30% van haar tijd besteedt aan niet cliënt gebonden werk-zaamheden. ‘In die 70% van mijn tijd verleen ik direct zorg, schuif ik aan bij een dagactiviteit of maak ik een praatje met cliënten die toevallig op het erf zit-ten. Op die manier sta ik heel dicht bij de cliënten en kan ik ook heel snel bijsturen als dat nodig is. Dat werkt erg prettig.’ ‘Door met de management informa-tie erg dicht op de werkvloer te zitten, zijn we onder andere in staat om continu het resultaat over een jaar heel nauwkeurig te prognotiseren’, aldus John. ‘Daarbij calculeren we een aantal risico’s in voor bijvoorbeeld niet gefinancierde zorg. Voor 2014 verwachten we wederom een resultaat van circa 10% te behalen.’

De JP van den Bent stichting heeft in de afgelopen jaren telkens een fors financieel resultaat behaalt. Het eigen vermogen bedraagt inmiddels ruim € 60 miljoen. Op de vraag wat men met dit geld doet reageert John dat het eigenlijk dood geld is. ‘Het enige wat we daar-mee tot nu toe doen is het verdeeld over een aantal banken op deposito’s zetten. De banken zitten niet op dat geld te wachten en de rente opbrengsten zijn dan ook erg laag. Wij gaan bij de Bank Nederlandse Ge-meentes een workshop volgen over het beleggen in obligaties, misschien dat we op die manier een deel van ons vermogen gaan wegzetten. Alles wat nodig is om onze cliënten de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben, wordt gedaan. De zorg komt niets te kort. Door onze werkwijze houden we jaarlijks al veel geld over. Nog efficiënter werken, zou betekenen dat we nog meer geld over houden. Dat heeft dus geen zin. We hebben op basis van de jaarrekeningen over 2011 eens een berekening gemaakt. Als alle GZ-instellingen zo’n resultaat zouden halen als wij, wat natuurlijk niet rea-listisch is, zou er zondermeer € 4 tot 5 miljard bespaard kunnen worden binnen de AWBZ-zorg. Zonder dat dit de zorg zou raken.’

CultuuromslagDe JP van den Bent stichting presteert, financieel ge-zien, dus buitengewoon goed. Hier is vanuit de sector veel belangstelling voor. Maar waarom wordt de manier van werken al niet veel breder toegepast?

John geeft aan dat het onder meer in cultuur zit, in ge-drag. ‘Het kost één of twee generaties aan medewerkers om zo’n cultuuromslag naar onze manier van werken te realiseren. Daarbij heb ik in de contacten met andere in-stellingen gemerkt, ook in het kader van het experiment regelarme zorg, dat het soms erg gevoelig ligt. Je komt aan andermans werk. Daar zit de weerstand. Een tijd terug kwam er een delegatie van een qua omvang verge-lijkbare GZ-organisatie op bezoek. De delegatie bestond uit een directeur financiën, twee divisie controllers, twee concern controllers en een hoofd financiële administratie. Eén van hun issues was de omvang van de overhead. Wij hebben ze toen ook duidelijk gemaakt dat in onze werk-wijze erg geen plaats zou zijn voor vijf van de zes leden van hun delegatie… die functies kennen wij niet eens.’

Wilma was recent bij een Wmo-bijeenkomst. ‘Veel managers van andere zorgorganisaties vragen zich dan af wat de ontwikkelingen voor hen of voor hun perso-neel betekenen. Waarbij ik denk aan de cliënt. Wat be-tekent dit voor hem? Hoe kunnen wij die cliënt blijven ondersteunen. Alleen dat verschil in opvatting al vind ik tekenend. Ik zie nu in mijn omgeving ook al instel-lingen die bezuinigen op bijvoorbeeld de dagactivitei-ten, terwijl daar intramuraal op dit moment nog hele-maal geen bezuiniging speelt. Ik adviseer mensen in die gevallen dan ook bij de zorgaanbieder te vragen waarom er bezuinigd wordt. Wij zijn daarin heel trans-parant, maar dat is niet overal het geval merk ik.’

Efficiënter‘Een aardig voorbeeld’, vertelt John, ‘is dat wij in het kader van het experiment aan het CAK hebben geopperd om zelf de eigen bijdrage bij onze cliënten te gaan in-nen. Maar dat werd direct afgewezen door het CAK. Dat was hun werk... Natuurlijk heb je in het geval van het CAK te maken met meer aspecten, maar het gaat om het idee. Je komt dus aan posities en dat maakt het lastig.’Op de vraag of John ideeën heeft hoe het stelsel effici-enter zou kunnen werken geeft hij aan: ‘De zorgkanto-ren en de zorgverzekeraars proberen de macht te grij-pen, dat staat de overheid toe. Denk bijvoorbeeld aan het niet meer vrij kunnen kiezen van een huisarts. Dat zou een halt toegeroepen moeten worden. Wat mij be-

15juni 2014

treft verdwijnen de zorgkantoren. Die voegen niet zo veel toe. En breng de behandeling maar volledig onder bij de zorgverzekeraars. Wij pretenderen cliënten te behandelen als “normale” mensen. Laat de cliënt dan ook gewoon net als jij en ik naar zijn eigen huisarts stappen, waarom niet? Overigens blijft in de Wet lang-durige zorg de gehandicaptenzorg redelijk buiten schot.’ De JP behaalt met haar eigen werkwijze jaar in jaar uit goede resultaten. Zowel qua klant- en mede-werkertevredenheid, als qua financiën. Binnen de thuiszorg kennen we Buurtzorg. Zij presteren ook goed en dragen hun concept heel actief uit. Heeft de JP van den Bent stichting niet de neiging om ook erg

de publiciteit te zoeken en hun concept als het ware te verkondigen? ‘Ja en nee’, zegt John. ‘Als instellingen contact met ons zoeken staan we daar absoluut voor open en vertellen we graag ons verhaal. Maar wij heb-ben niet de neiging om zelf actief de publiciteit te zoe-ken en onze methodiek als de enige juiste te verkondi-gen. Wij zijn overigens wel van mening dat onze manier van werken in principe overal toegepast kan worden. Het is niet zo dat dit alleen buiten de groot- stedelijke gebieden kan werken. Dit kan volgens ons overal. Wij hebben immers ook locaties in de stad Enschede of in het centrum van Deventer en Apel-doorn. En daar werkt het ook.’

JP VAN DEN BENT STICHTINGDe JP van den Bent stichting ondersteunt mensen van

alle leeftijden met een lichte, een ernstige of meervoudi-

ge (verstandelijke) beperking bij het verwezenlijken van

hun wensen, hun dromen en hun idealen. Dat kan onder-

steuning zijn bij:

De JP van den Bent stichting is in 1998 onder de aanvoe-

ring van de huidige bestuurder Ruud Klarenbeek als een

zelfstandige stichting voortgekomen uit de Algemene

Stichting voor Verpleging en Verzorging van Zwakzinnigen

(ASVZ). Vanaf dat moment staan vraaggericht werken en

integraal management centraal. De identiteit is geba-

seerd op eigen verantwoordelijkheid en aanpakken; er

heerst een sterke ‘doe-cultuur’.

De JP van den Bent stichting (intern ‘de JP’ genoemd)

stelt de wensen en de mogelijkheden en de ontwikkelin-

gen van de cliënt centraal met als doel de dienstverlening

te laten aansluiten bij de individuele ondersteunings-

vraag. Vraaggericht werken is voor ‘de JP’ geen doel of

methodiek, maar het draagt ertoe bij dat de cliënt in staat

is om naar eigen inzicht op een eigen wijze deel uit te ma-

ken van de samenleving. ‘De JP’ heeft van die visie de

omslag gemaakt van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’.

De JP biedt vanuit 165 hoofdzakelijk kleinschalige loca-

ties (verdeeld over 8 clusters) in de provincies Gelderland,

Overijssel en Friesland haar diensten aan en kent daar-

naast 5 kort verblijf huizen. Het Centraal Bureau is geves-

tigd in Deventer.

cluster een clustermanager. De JP legt bevoegdheden en

verantwoordelijkheden erg laag in de organisatie. Een lo-

catiemanager is daarbij integraal verantwoordelijk voor

het hele reilen en zeilen van de locatie.

JP van den Bent stichting in cijfers (2013)

-