herramientas para la innovación - atec+id - javier aseguinolaza
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Management of innovation focus in managing talent, people and certain processes, for which there are very usefull tools. Lean concepts, six sigma, Kaizen, Scrum, and others including the management of ideas, creativity, and much more. ATEC+ID can help tou about it.TRANSCRIPT
ASESORÍA TÉCNICO ECONÓMICA
Herramientas para la Innovación
en la empresa
TEC +ID
www.atecid.com
Universidad Europea de Madrid (UEM) 25 OCT 2014
Javier Aseguinolaza Iriondo
• Nosotros mismos, nos cuesta cambiar nuestra organización
mental, resistencia al cambio, …, 21 días
• Formación para buscar o adoptar nuevos caminos, lo nuevo y
lo desconocido nos dan miedo y reaccionamos con defensas
mentales.
• Cambiando nuestra actitud ante las ideas (otros 21 días), las
innovaciones, abriendo nuestra mente hacia la comprensión
antes del si/no.
Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC +ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Barreras
Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC +ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Estructura
EstrategiaKPIs y Procesos…evitar lo estándar
• Todo ello se enfoca a la ejecución de procesos de
negocio… su rendimiento… pero impiden la agilidad y
rápida respuesta
• Reducir procesos en la innovación
Comprenderlo para hacerse con herramientas
• Métricas predictivas, incentivos y procedimientos propios
Barreras
Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC +ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Estructura
Estrategia
• Cuando la estrategia cierra el abanico sobre actuaciones en
procesos, … y los objetivos son ya exprimidores… ¿queda
espacio para innovar?
• Internet es el espacio más valorado por los españoles…3 OCT
2014, Deloitte ¿revisamos la estrategia constantemente?
Barreras
Para ello, en
cualquier ámbito…
Implementar la Estrategia de Innovación
aTEC +ID
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Evitar barreras,… o transformarlas
Personas
Estructura
Estrategia
Colaboración externa
• Establecer lazos de confianza: España es de los que menos
utiliza los Centros de Desarrollo Tecnológico, e incluso el
outsourcing
• La figura del facilitador en Kaizen, LEAN, etc.
Barreras
Y para dirigirla y
gestionarla
Herramientas para la Innovación
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Oportunidades de formación técnica
Equipos auto-dirigidos / flexibles
Poder hacer (empowerment)
Valoración del desempeño
Programas propios de formación
Seminarios externos de la empresa
Y para dirigirla y
gestionarla
Herramientas para la Innovación
aTEC +ID
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Retorno
Salario vs nivel de rango y equipos
Aumento de la retención del empleado (instr. Int.)Aumento de la moral
Reducción del coste de la calidad
Y para dirigirla y
gestionarla
Herramientas para la Innovación
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Retorno
Curva de aprendizaje cont. vs complacencia
Programa de compatibilidades
Inventario de habilidades necesarias y disponibles
Y para dirigirla y
gestionarla
Herramientas para la Innovación
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Flexibilidad
Retorno
Objetivo, ¿qué flexibilidad? Tomar indicadores
Encontrar correlaciones
Y para dirigirla y
gestionarla
Herramientas para la Innovación
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Flexibilidad
Variabilidad asociada a los RRHH
Retorno
Relacionada con el nivel de compromiso
Obtener un impacto estratégico del talento
Y para dirigirla y
gestionarla
Herramientas para la Innovación
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RRHH
Valor de la Persona y Capacidades/Habilidades
Flexibilidad
Variabilidad asociada a los RRHH
Retorno
Gestionar Talento + Funciones +
Reconocimiento + Salario
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestión de Procesos
Creatividad
• Gestionar la generación y gestión de las ideas
(sistema) y propuestas de Mejora
• Facilitar la recogida de ideas (rutinas, facilitador,
buzón…) “el facilitador”
• Equipos reducidos que permitan la
espontaneidad, respeto y entorno de “buen rollo”
• Incluir a todos, equipos según funciones,
gestión… motivación
…pero, ¿de qué procesos?
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestión de Procesos
Creatividad
Eficacia, de Mejora a Innovación
…pero, ¿de qué procesos?
Filosofías Kaizen y LEAN, no formales
• Kaizen 5S, TPM, SMED
• LEAN Manufacturing and Office
Metodologías formales
• Six Sigma
• Scrum
• Agile
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestión de Procesos
Creatividad
Eficacia, de Mejora a Innovación
…pero, ¿de qué procesos?
Filosofías Kaizen y LEAN, no formales
• Kaizen 5S, TPM, SMED
• LEAN Manufacturing and Office
Metodologías formales
• Six Sigma
• Scrum
• Agile
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestión de Procesos
Creatividad
Problemas
Eficacia, de Mejora a Innovación
…pero, ¿de qué procesos?
• Ishikawa y poka-yoke
• Causa-Efecto
• FMEA
• Pareto
• TPM
con la figura del “Facilitador”
Tú + algo másProcesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Creatividad
Capacidad de generación de Ideas
Solucionar problemas
Establecer conexiones nuevas
Expresar ideas originales
Obtener productos útiles
Tú + algo másProcesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Creatividad
Pensamiento Creativo
• No requiere conocer la causa raíz
En muchas ocasiones nuestra mejor solución no lo
necesita (de hecho podemos conocer el origen de un
problema), y basta con adaptar y minimizar su efecto.
1º) Mirar al Objetivo
2º) Maximizar la facilidad de uso/implantación
3º) Minorar el tiempo para desarrollarlo
• Evitar la visión de lo que nos rodea inmediatamente
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
• Son personas las que innovan
• Capacidad de innovación de equipos de alto
rendimiento
• Equipos de menos de 9 personas
• Menos de 5 sólo para Mejora Continua en Kaizen
• Si necesitamos más, dividirlos en equipos de 10
• Limitar el nº de proyectos en que están, usar Kanban
• Control de interrupciones
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC +ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad
• Reducir interdependencias
• Reducir bloqueos
• Dedicación enfocada, aumento de velocidad y
productividad
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad
• Reducir interdependencias
• Reducir bloqueos
• Dedicación enfocada, aumento de velocidad y
productividad
• Equipo Motivado => 12% más productivo
• Calendario Niko-Niko
“Podemos hacer que un operario sea productivo a las 7
a.m., pero no puedo hacer que un ingeniero tenga una idea
a las 7 a.m. (Akio Morita, cofundador y expresidente de Sony)
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC +ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad
Procesos y
Herramientas
Herramientas para la Innovación (I+D+i)
aTEC +ID
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Gestionar equipos con talento
Seleccionar personas adecuadas
Retención del talento
Equipos ágiles, capaces de auto-organizarse
Entrono de productividad
Calidad y productividad
LEAN y Six Sigma
Innovación en la empresa (I+D+i)
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LEAN
• Es más bien una filosofía
• No tiene un final, ningún
proceso es perfecto y todo
es mejorable
Six Sigma
Motorola 87 + GE
80s Dell....En 1988 se modeliza
Ahora “Smart devices” en la gestión y en el enlace de
los ERP con operaciones/Fabricación/Producción
Organización y Procesos
• Es una metodología
• Tiene meta, 3,4 ev por millón oport
• Estadística de procesos
En los 50s Toyota….
Takt time
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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LEAN
Preservar el flujo de valor
Eliminar el desperdicio
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Eficiencia en la reducción
del esfuerzo y del
desperdicio
Organización y Procesos
LEAN TOOLS
Canvas (flujo de valor)
Kaizen (5S, TPM, SMED)
Pull Kanban
Ishikawa o Poka-Yoke
VSM
7 wastes
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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LEAN
Preservar el flujo de valor
Eliminar el desperdicio
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Eficiencia en la reducción
del esfuerzo y del
desperdicio
Organización y Procesos
1. Programación Pull de la producción, sólo se produce la
demanda del cliente, se reducen inventarios y capital en curso
2. Enfocar la producción de una unidad por operación,
reduciendo el material en proceso, interrupciones y tiempos de
espera, rechazos y aumentando la velocidad, calidad y flexibilidad
3. Takt time: Es la velocidad de producción necesaria para
satisfacer la demanda. Equilibra el flujo productivo y la respuesta
al cliente.
4. Cero defectos: Se centra en eliminar errores y defectos
corrigiendo o mejorando el paso inmediatamente anterior (calidad,
fluidez y costes)…mejora continua
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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LEAN
Preservar el flujo de valor
Eliminar el desperdicio
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Eficiencia en la reducción
del esfuerzo y del
desperdicio
Organización y Procesos
LEAN TOOLS
1. Programación Pull de la producción, sólo se produce la
demanda del cliente, se reducen inventarios y capital en curso
2. Enfocar la producción de una unidad por operación,
reduciendo el material en proceso, interrupciones y tiempos de
espera, rechazos y aumentando la velocidad, calidad y flexibilidad
3. Takt time: Es la velocidad de producción necesaria para
satisfacer la demanda. Equilibra el flujo productivo y la respuesta
al cliente.
4. Cero defectos: Se centra en eliminar errores y defectos
corrigiendo o mejorando el paso inmediatamente anterior (calidad,
fluidez y costes)…mejora continua
• Modulares y flexibles
• Mudas/Desperdicios
• Aptitud Kaizen
• Estandarizar
• Secuenciar
….. JIT
JIDOKA
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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LEAN mudas (desperdicios)
1. Rechazo y reprocesado
2. Desplazamientos
3. Tratamientos
4. Esperas
5. Transporte
6. Sobreproducción
7. Stock
LEAN Manufacturing
LEAN Office
Organización y Procesos
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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VSM con Canvas
Aparece entre 1993 y 2005
Organización y Procesos
Aconsejable Canvas de modelo de negocio,
para estudio del modelo de proceso
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
aTEC +ID
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Aparece entre 1993 y 2005
Canvas (flujo de valor)
1
2
3
4
5
67
8
9
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
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Aparece entre 1993 y 2005
Canvas (flujo de valor)
1
2
3
4
5
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8
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Si tengo ventaja…………...si la ventaja es del mercado
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible clienteLEAN para la 4ª revolución industrial
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Aparece entre 1993 y 2005
Organización y Procesos
Canvas (flujo de valor)
1
2
3
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5
67
8
9
Aconsejable Canvas de modelo de negocio
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
PROBLEMA SOLUCIÓN VENTAJA INJUSTA SEGMENTOS DE CLIENTE
Clientes objetivo
ALTERNATIVAS EXISTENTES MÉTRICAS CLAVE CANALES CLIENTES PRIORITARIOS
CONCEPTO DE ALTO NIVEL
ESTRUCTURA DE COSTES CORRIENTES DE INGRESOS
Costes de adquisición de clientes, y marketing Modelo de ingresos
Costes de distribución Valor en el tiempo de vida
Sedes Ingreso
Energía Margen bruto
RRHH, etc
PRODUCTO / SERVICIO MERCADO
Lista de analogías X-Y (ej:
Youtube-Flicker para
vídeos)
Los tres aspectos más
importantes de posibles
soluciones, y actividades
clave
No se puede copiar o
comprar fácilmente
Caminos por los que
llegamos al cliente
Lista de características del
cliente ideal
Cómo se solucionan esos
problemas ahora
PROPOSICIÓN DE VALOR
ÚNICA
Los tres problemas más
importantes
Las actividades clave que se
miden
Mensaje único y claro que
nos identifica y que
determina por qué vale la
pena prestarnos atención,
por qué un desinteresado
pasa a posible cliente
A. Capa de modelo de negocioB. Capa de hipótesis
C. Capa de pruebas
LEAN para la 4ª revolución industrial
Innovación en la empresa (I+D+i)
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VSM (Value Stream Mapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvas de modelo de negocio para
identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de
materiales e información
Mejora
1. Identificar el producto o servicio objetivo
(priorizar)
2. Crear el VSM (método KISS):
• Todo paso desde las materias primas
• Hasta la entrega
3. Identificar desperdicios en el VSM actual, y
eficiencias (autocrítica y oportunidades)
4. Diseñar el VSM objetivo para el futuro
(realismo), mostrar las deficiencias
5. Planificar los CAMBIOS, tiempo y
responsables
6. Discutir el plan y asegurar que será la piedra
angular de unión del equipo
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador
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Innovación en la empresa (I+D+i)
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VSM (Value Stream Mapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvas de modelo de negocio para
identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de
materiales e información
Mejora
1. Identificar el producto o servicio objetivo
(priorizar)
2. Crear el VSM (método KISS):
• Todo paso desde las materias primas
• Hasta la entrega
3. Identificar desperdicios en el VSM actual, y
eficiencias (autocrítica y oportunidades)
4. Diseñar el VSM objetivo para el futuro
(realismo), mostrar las deficiencias
5. Planificar los CAMBIOS, tiempo y
responsables
6. Discutir el plan y asegurar que será la piedra
angular de unión del equipo
COMPRAS
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador
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Innovación en la empresa (I+D+i)
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Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvas de modelo de negocio para
identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de
materiales e información
Mejora
1. Identificar el producto o servicio objetivo
(priorizar)
2. Crear el VSM (método KISS):
• Todo paso desde las materias primas
• Hasta la entrega
3. Identificar desperdicios en el VSM actual, y
eficiencias (autocrítica y oportunidades)
4. Diseñar el VSM objetivo para el futuro
(realismo), mostrar las deficiencias
5. Planificar los CAMBIOS, tiempo y
responsables
6. Discutir el plan y asegurar que será la piedra
angular de unión del equipo
COMPRAS
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
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Originador
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador
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Innovación en la empresa (I+D+i)
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VSM (Value Stream Mapping)
Aparece entre 1993 y 2005, es un método
Organización y Procesos
Usar el Canvas de modelo de negocio para
identificar la generación de valor
Información para analizar el flujo de
materiales e información
Mejora
COMPRASTIEMPOS
LT (Lead Time): tiempo invertido total de la
secuencia end-to-end
PT (Production Time): Tiempo que duran las
operaciones sin espera alguna
TT (Takt Time): IMPORTANTE, es la visión del
cliente en nuestra empresa = tiempo disponible
para producir / demanda para ese número de uds
1 #
Proveedor
Externo
PT = 10 min #
C&A = 10 % # #
Iniciar Pedido
Originador
Revisar 4
Pedido
Ingeniería
�
40 h 8 h
40 PT = 5 mins 5 8
C&A = 90 % # #
5 days 1 days
5 5 mins 1
5
- - - - - - - - - ---
- - - - - - - - - ---
- - - - - - - - - ---
- - - - - - - - - ---
LT = 5 días 5 min
SCRUM
Innovación en la empresa (I+D+i)
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Scrum para innovar
Origen: Desarrollo de Software
Scrum Master: Lo importante
es el objetivo
Todos los miembros del
equipo son iguales
Organización y Procesos
El conocimiento está en la cabeza
Hay más adaptación que predicción
Importa lo que el cliente cuenta
No hay grandes especificaciones
Se hace lo correcto
Es una “forma de hacer”, es más bien una filosofía que
“cambia” las especificaciones por time-to-market
Comprender e informar al cliente
Saber dónde encontrar nuevos mercados
Sobre la oferta y la
experiencia del
usuario
Innovación en la empresa (I+D+i)
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Inteligencia Competitiva
Decidir en base a conocimiento
Procesos
Determinar cómo se innova en nuestro sector
Mejorar el flujo de información en la empresa
Análisis del entorno rentable
Sobre la oferta y la
experiencia del
usuario
Innovación en la empresa (I+D+i)
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Inteligencia Competitiva
Procesos
CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN sobre
• Vigilar a los Competidores, sus claves
• Identificar nuevos clientes, escucha
• Proveedores
• Innovaciones ………………… PARA
Solucionar problemas de productos
De manera ágil y segura, más productiva y
competitiva
Sobre la oferta y la
experiencia del
usuario
Innovación en la empresa (I+D+i)
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Inteligencia Competitiva
Procesos
IMPLANTACIÓN
• Monitorizar la actividad de los Competidores: precio,
nuevos productos, desarrollos y mercados
• Identificar nuevos clientes, rastrear perfiles/segmentos
• Análisis del entorno e investigaciones de mercado
¿Está preparado nuestro Depto. Comercial y las personas?
Todo ello facilita la innovación, el marketing y la
planificación
Ingeniería
Innovación en la empresa (I+D+i)
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Ingeniería concurrente o simultánea, design
for manufacturing, etc
Procesos
El diseño de productos y procesos se integra en paralelo
• Permite una sólida y flexible adaptación al cambio
• Los datos iniciales y finales se comparten
• Se reduce tiempo y recursos
• Acceso al ciclo de vida del producto y a “viajar” por el
proceso productivo – distribución – venta
METODOLOGÍAS de desarrollo EN LINEA CON Six
Sigma, pero con un contenido previo, DFSS (Design For
Six Sigma), y TTM, orientadas a la subsiguiente gestión.
DISEÑO
INGENIERÍAMARKETING
utilizabledeseable
útil
OBJETIVO
ATECMASID, S.L.
Camino Tomillarón, 136 Av. Sancho el Sabio, 29 - 8º
28231 Las Rozas (Madrid) 20010 Donostia – San Sebastián
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Buscamos tu éxito
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asesoría técnico económica